Capítulo 7

ORGANIZACIÓN

En muchos análisis de proyectos el estudio de la organización no tiene la

profundidad y seriedad que garanticen el poder dotarlos, ante todo en las
fases de inversión y operacional, con las estructuras organizacionales con-
cebidas por los proyectistas. En este capítulo se explica la importancia que
tiene el aspecto organizacional en la formulación de proyectos y en su poste-
rior evaluación y se detalla la forma de determinar la organización humana
necesaria para que sea correcta la ejecución y la operación del proyecto.

1. INTRODUCCIÓN
2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
3. FACTORES ORGANIZACIONALES
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
5. FORMAS DE ORGANIZACIÓN LEGAL DE LAS EMPRESAS
✓ Definición de sociedad o empresa
✓ Tipos de sociedades
✓ Constitución y prueba de la empresa comercial
✓ Clasificación de las sociedades
6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y DISPOSICIONES LEGALES
7. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
✓ Fase 1: fase emprendedora
✓ Fase 2: fase burocrática
✓ Fase 3: fase divisional
✓ Fase 4: fase de grupo de producto
✓ Fase 5: fase de organización matricial
8. EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
✓ Elementos del medio ambiente externo que actúan en
forma directa
✓ Elementos del medio ambiente externo que actúan en
forma indirecta
9. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
10. MODALIDADES DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
✓ Principios de la organización
✓ Modalidades de estructuras administrativas para la
ejecución del proyecto (organización de la fase de
inversión)
✓ Sistemas de organización para la fase operacional
✓ Organigramas
✓ Descripción de los cargos
11. ARREGLOS ADMINISTRATIVOS PARA PROYECTOS DEL
SECTOR PÚBLICO
12. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
✓ Organización de la fase de preinversión
✓ Organización de la fase de inversión
✓ Organización de la fase operacional
1. INTRODUCCIÓN
L os aspectos de la organización que se en-
cargará de la ejecución del proyecto y de
la puesta en marcha y futuro manejo de la em-
presa se abordan en la fase de formulación del
proyecto con el fin de resolver o plantear opor-
tunamente algunas cuestiones importantes para
el éxito de las fases posteriores. Los proble-
mas generales o de detalle que se presentan en
las fases de inversión y operacional son de na-
turaleza diferente y requieren enfoques dife-
rentes, muchas veces confiados a personal es-
pecializado.
En términos generales, puede establecerse
que todo proyecto, durante su ciclo de desa-
Fase de Fase de
Preinversión Inversión
1234567890123456789012345678
1234567890123456789012345678
1234567890123456789012345678
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
DE LA FASE DE DE LA FASE DE
PREINVERSIÓN INVERSIÓN
Figura 7.1 Distintas organizaciones administrativas del proyecto durante su ciclo de desarrollo
2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
Es importante resaltar, casi como principios,
los siguientes cuatro puntos, los cuales pro-
porcionan una buena idea de la importancia que
tiene el estudio de la organización del proyec-
to:
➤ Para lograr los objetivos que se propone el
proyecto es fundamental orientar los esfuer-
zos y administrar los recursos disponibles
de la manera más adecuada a dichos objetivos.
rrollo, presenta tres estructuras diferentes de
organización y administración, correspondien-
tes respectivamente a las fases de preinversión,
inversión y operacional, tal como se ilustra en
la Figura 7.1.
En el estudio de viabilidad del proyecto de-
ben quedar claramente descritos los sistemas
de organización que deben darse durante las
fases de inversión y operacional, con el máxi-
mo grado de detalle en cuanto a tipo de em-
presa, procedimientos administrativos, orga-
nigramas, descripción de cargos, costos del
personal y demás costos asociados con la for-
ma de organización que se adopte.
Fase
Operacional
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
ORGANIZACIÓN
DE LA FASE
OPERACIONAL
“La instrumentalización de esto se logra a tra-
vés del componente administrativo de la orga-
nización, el cual debe integrar tres variables
básicas para su gestión:
✓ Las unidades organizativas
✓ Los recursos humanos, materiales y finan-
cieros
✓ Los planes de trabajo.”12
➤ La totalidad de actividades que implica la
204 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ejecución del proyecto y su posterior ope-
ración debe ser programada, coordinada y
controlada por alguna instancia que el pro-
yecto debe prever, la cual no es más que el
tipo de organización administrativa que po-
see el proyecto en cada una de sus fases.
➤ Indiscutiblemente, la estructura organiza-
cional final la darán quienes en última ins-
tancia sean los responsables de la ejecución
del proyecto. Por esto, la estructura orga-
nizativa que se conciba durante el estudio
del proyecto se debe caracterizar por su alto
grado de flexibilidad.
➤ El estudio de la organización no se debe to-
mar como una unidad aislada de los otros
aspectos del proyecto.
A los cuatro puntos anteriores vale la pena
agregar que si el estudio de la organización no
es lo suficientemente detallado y analítico, no
se podrá efectuar un cálculo correcto de las
inversiones y de los costos de operación cau-
3. FACTORES ORGANIZACIONALES
Los factores organizacionales, que se deben ana-
lizar durante la formulación del proyecto, son:
• Participación de unidades externas al proyecto
✓ Relaciones operativas con proveedores y
clientes en general.
✓ Participación de entidades externas:
auditoría externa, contratistas de obras,
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Un proyecto de inversión puede requerir la
aplicación de diversos procedimientos admi-
nistrativos: procedimientos contables, proce-
dimientos computacionales, procedimientos
de auditoría, procedimientos legales, etc.
sados por la estructura organizacional del pro-
yecto, tanto durante su período de ejecución
como durante su fase operacional. Es por esto
que en la etapa de formulación se deben definir
con buena aproximación las siguientes variables,
íntimamente ligadas con el sistema organiza-
cional que se decida adoptar, el cual a su vez tie-
ne un impacto directo sobre la magnitud de las
inversiones y los costos de operación:
➤ Tamaño físico de las oficinas y magnitud
del equipamiento que requieren. Con esto
se definen inversiones en construcción, en
equipos de oficina y en muebles y enseres.
➤ Nivel de cargos ejecutivos. Define escala de
salarios y, por ende, cierta parte de los gas-
tos de administración en la fase de inversión
del proyecto, y de los costos de operación
del proyecto, en su fase operacional.
➤ Métodos administrativos. Su definición
permite una adecuada cuantificación de los
gastos indirectos.
agencias de publicidad, agencias financie-
ras, empresas de distribución, empresas
consultoras y otras que faciliten una es-
tructura operativa fija menor.
• Tamaño de la estructura organizativa.
• Tecnología administrativa.
• Complejidad de las tareas administrativas.
La costumbre ha sido expresar el costo de
los procesos administrativos como un porcen-
taje fijo del costo total del proyecto; es decir,
que cualquier opción de procedimiento admi-
nistrativo que se adopte siempre tendrá el mis-

mo costo. En la actualidad, este supuesto ha
perdido toda vigencia como consecuencia del
desarrollo que en los últimos años ha tenido
la tecnología aplicable a la organización em-
presarial.
Estrictamente hablando, lo que se debe ha-
cer es definir las distintas opciones de proce-
dimientos administrativos que puede tener el
proyecto y simular el funcionamiento de éste
con cada una de dichas opciones con el fin de
poder identificar su incidencia sobre los de-
más aspectos del proyecto (tamaño, localiza-
ción, ingeniería, etc.) y de cuantificar su cos-
to. Al final se habrá de escoger el procedimien-
to administrativo que proporcione las mejo-
res ventajas financieras al proyecto conside-
rado como un todo.
Para que sirva como orientadora en la defi-
nición de las distintas opciones de procedi-
mientos administrativos se presenta una lista
con algunos ejemplos de aspectos que se de-
ben considerar:
➤ Estudios técnicos detallados, construcción
de edificios y obras de ingeniería civil, su-
pervisión o interventoría de la construcción
de las obras. Puede ocurrir que:
✓ Sean elaborados directamente por la or-
ganización dueña del proyecto, o
✓ Sean realizados por compañías consulto-
ras o empresas de construcción, seleccio-
nadas mediante licitaciones o solicitud de
propuestas, las cuales se comprometen a
entregar los estudios y las obras comple-
tamente terminados.
➤ Instalación de equipos, ensayos, pruebas de
funcionamiento, puesta en marcha de la em-
presa. Pueden ser:
✓ Llevadas a cabo directamente por la orga-
nización dueña del proyecto, o
✓ Encomendadas a entidades externas que se
comprometan a realizarlas en su totalidad,
7 - ORGANIZACIÓN 205
hasta dejar la empresa perfectamente fun-
cionando.
➤ La publicidad para la venta del bien o del
servicio puede ser contratada con una agen-
cia de publicidad que se seleccione median-
te procedimientos que deben establecerse.
➤ La distribución del bien puede hacerse di-
rectamente o a través de entidades externas
especializadas en distribución de mercan-
cías.
➤ Los aspectos legales que se deben manejar
durante la ejecución del proyecto y en la
posterior operación de la empresa, se pue-
den contratar con una oficina de abogados
o dentro de la organización se puede tener
una sección encargada de todas las tareas
relacionadas con aspectos legales: contra-
tos, etc.
➤ El departamento de sistemas puede operar
con equipos propios o con equipos arren-
dados.
➤ El transporte terrestre se puede ejecutar con
una flota propia de camiones o con vehícu-
los arrendados.
➤ El almacenamiento de productos elabora-
dos puede hacerse en bodegas propias o en
bodegas alquiladas.
➤ La investigación relativa al producto se pue-
de llevar a cabo en el interior de la empresa
o se puede contratar con entidades externas
ajenas a ella.
El análisis de los anteriores aspectos, y de
otros que también pueden realizarse dentro
de la empresa o encomendarse a entidades
externas, es un punto crucial cuando se estu-
dia la organización del proyecto, porque per-
mitirá, a quienes estudian el proyecto, tener
un conocimiento apropiado de lo que cuesta
una u otra opción y así poder definir lo que
es más conveniente para el proyecto en su
totalidad.
206 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
5. FORMAS DE ORGANIZACIÓN LEGAL DE LAS EMPRESAS
En la etapa de formulación del proyecto se
debe definir la forma de organización legal que
permita un adecuado desarrollo del proyecto;
para esto se deben tener en cuenta:
• Las características propias del proyecto
• El volumen de operaciones
• La magnitud de la inversión requerida
• El número de socios
• Los aspectos legales, tributarios y laborales
vigentes en la zona de ubicación del proyec-
to, etc.
La elección de una forma jurídica de la em-
presa constituye un acto importante
“ ... ya que define la arquitectura financiera,
fiscal, social en cuyo seno se va a inscribir la
responsabilidad del empresario y que va a con-
dicionar en gran medida su estrategia finan-
ciera”39
Las formas de organización legal de las em-
presas las tiene bastante bien definidas cada
país. Más aún, y dentro de él cada región, tie-
ne establecidas normas tributarias, laborales,
administrativas, contables, de fiscalización y
control, las cuales afectan en distinto grado las
diferentes formas de organización legal de las
empresas. Estos son aspectos que deben co-
nocer quienes estudian el proyecto y es por
eso que en esta parte del presente capítulo se
tratan con cierto detalle aspectos como defi-
nición de sociedad o empresa, tipos de socie-
dades, constitución y prueba de la empresa co-
mercial y clasificación de las sociedades, a la
luz del código civil y del código de comercio,
muy similares, en esta materia, en casi todos
los países de economía capitalista.
Primero que todo, es muy importante des-
tacar que en el mundo actual la empresa o so-
ciedad se ha constituido en un factor de la pro-
ducción, denominado factor intelectual, cuyo
papel es conjugar en el proceso económico los
otros tres factores de la producción: la tierra,
el trabajo y el capital.
Definición de sociedad o empresa
En casi todos los códigos civiles de los países
latinoamericanos se establece:
“La sociedad o compañía es un contrato por
el que dos o más personas estipulan poner un
capital y otros efectos en común, con el obje-
to de repartirse entre sí las ganancias o pérdi-
das que resulten de la especulación”.33
Tipos de sociedades
Los cuatro tipos tradicionales de sociedades
o empresas son:
• Sociedad colectiva
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad anónima
• Sociedad comanditaria
A continuación se expone una noción sinté-
tica de cada uno de los tipos de sociedades,
basada en las descripciones respectivas que
presentan los códigos de comercio34.
Sociedad colectiva
Es el prototipo de las sociedades personalistas.
Debido a su naturaleza estrictamente personal,
concretamente humana, el capital adquiere los
rasgos de medio para la consecución de la fi-
nalidad social, pero no es el pilar fundamental
del vínculo asociativo, como sí ocurre en la
sociedad anónima35.
Las peculiaridades, más sobresalientes, de
la sociedad colectiva son:
➤ Los socios responden solidaria e ilimitada-
mente por las operaciones sociales.
➤ La razón social se forma con el nombre com-

pleto o el solo apellido de alguno de los so-
cios seguido de las expresiones ‘y compa-
ñía’, ‘hermanos’, ‘e hijos’, u otras análogas,
sino se incluyen los nombres completos o
los apellidos de todos los socios.
➤ Los socios administran los negocios socia-
les de manera conjunta, simultánea o acti-
va, pero pueden delegar esta facultad en al-
guno o algunos de ellos o en extraños.
➤ El interés social de su propiedad no se divi-
de en cuotas ni está representado en títulos
negociables.
➤ Los socios no pueden ceder libremente las
partes de interés.
Sociedad de responsabilidad limitada
Se originó en Alemania, en 1892, debido a que
las formas asociativas tradicionales de la épo-
ca eran insuficientes para satisfacer las exi-
gencias del tráfico mercantil. La colectiva
implica un riesgo extraordinario con la respon-
sabilidad personal e ilimitada de los socios; y
las sociedades por acciones tienen un meca-
nismo de funcionamiento poco ágil y están
sometidas a un régimen exigente.
Las características esenciales de las socie-
dades de responsabilidad limitada son:
➤ Los socios sólo responden hasta el monto
de sus aportes.
➤ Los derechos de los socios se dividen en
cuotas de valor uniforme que no están re-
presentadas en títulos negociables, como las
acciones, pero que sí pueden cederse dan-
do cumplimiento a los requisitos propios
de las reformas estatutarias.
➤ Aun cuando la gestión y representación co-
rresponden, en principio, a todos los aso-
ciados, éstos pueden delegarlas, y de he-
cho lo hacen con mucha frecuencia, espe-
cialmente cuando su empresa o su activi-
dad alcanza cierto grado de amplitud e im-
portancia.
7 - ORGANIZACIÓN 207
➤ El régimen legal permite que sean los esta-
tutos los que le den una configuración que
la aproxima a la colectiva o a la anónima.
En efecto, se puede constituir una sociedad
de responsabilidad limitada con un capital
muy cuantioso (no hay límite en la ley) y
prever varios administradores que no ten-
gan la calidad de socios, junta directiva, re-
visor fiscal y sin restricciones para la ce-
sión de cuotas a terceros, distinta de la apro-
bación por la Junta de Socios. Y también es
posible constituir una sociedad de respon-
sabilidad limitada con muy pocos socios,
capital social modesto, administración a
cargo de los socios y con cláusulas que ha-
gan imposible el ingreso de un extraño a la
sociedad, salvo que la unanimidad de los
socios consienta35.
➤ La especificación de ser limitada se critica
con mucha razón, porque la responsabilidad
es limitada para los socios mas no para la
sociedad, ya que ésta responde con su pa-
trimonio en forma ilimitada por las obliga-
ciones sociales y por cualquier otra que
eventualmente asuma.
➤ No puede ser constituida con más de vein-
ticinco (25) socios.
➤ La denominación o razón social de la so-
ciedad debe estar seguida de la palabra ‘li-
mitada’ o de su abreviatura ‘Ltda.’, que de
no aparecer en los estatutos, hará respon-
sables a los asociados solidaria e ilimitada-
mente frente a terceros.
Sociedad anónima
Sus características esenciales son:
➤ El capital de la sociedad anónima se divide
en acciones de igual valor que se represen-
tan en títulos negociables.
➤ La responsabilidad de los accionistas está
limitada a la cuantía de sus respectivas apor-
taciones.
208 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
➤ La denominación de la sociedad debe estar
seguida de la palabras ‘sociedad anónima’ o
de las letras ‘S.A.’
➤ No puede constituirse ni funcionar con me-
nos de cinco (5) accionistas.
➤ Los socios carecen de la facultad de inter-
venir directa y colectivamente en la admi-
nistración de la empresa o actividad social,
la cual se debe confiar a juntas directivas y
gerentes o presidentes, cuyo nombramien-
to es, por esencia, temporal y revocable.
Las características anteriores facilitan y es-
timulan el acceso a la sociedad de multitud de
pequeños accionistas cuyos ahorros, agrega-
dos a los de los grandes capitalistas, públicos
o privados, dan lugar a la formación de cuan-
tiosos recursos económicos cuya disponibili-
dad es esencial para el funcionamiento de las
empresas modernas de considerable magnitud.
Sociedad comanditaria
Hay dos modalidades de sociedad comandita-
ria: la simple y la por acciones. Sus caracte-
rísticas esenciales son:
➤ Presenta la existencia de dos clases de so-
cios, unos colectivos o gestores, encarga-
dos exclusivamente de la administración de
los negocios sociales y responsables de las
obligaciones sociales en forma personal,
solidaria e ilimitada; y otros llamados co-
manditarios o capitalistas, quienes aportan
el capital, no responden sino con él por las
operaciones de la empresa, y carecen de la
facultad de intervenir en su administración
y de representarla frente a terceros.
➤ La razón de la sociedad comanditaria se for-
ma con el nombre completo o el solo ape-
llido de uno o más de los socios colecti-
vos, al cual se debe agregar la expresión ‘y
compañía’ o la abreviatura ‘& Cía’, seguida
en todo caso de la indicación abreviada ‘S.
en C.’ o de las palabras ‘Sociedad Coman-
ditaria por Acciones’ o su abreviatura
‘S.C.A.’, si es por acciones, so pena de que
para todos los efectos legales se presuma
de derecho que la sociedad es colectiva.
➤ La administración de la sociedad está a car-
go de los socios colectivos, quienes pue-
den ejercerla directamente o por sus dele-
gados, con sujeción a lo previsto para la
sociedad colectiva.
➤ En la sociedad comanditaria simple, adecua-
da a la pequeña y mediana empresa, los apor-
tes de los socios capitalistas, aunque se di-
viden en cuotas de igual valor, principalmen-
te para efectos del derecho al voto, no es-
tán representados en títulos negociables y
sólo pueden cederse con el cumplimiento
de las exigencias de fondo y forma relati-
vas a las reformas estatutarias.
➤ En la sociedad comanditaria por acciones,
destinada a la organización de empresas de
mayor magnitud, su capital está representa-
do en acciones libremente negociables,
cuyo régimen jurídico es igual al de la com-
pañía anónima.
Se dice que la sociedad comanditaria por
acciones es una sociedad anónima en la que
los administradores son inamovibles.
En la Figura 7.2 se resume la pluralidad mí-
nima y máxima de asociados en sociedades.
Constitución y prueba de la
empresa comercial
La empresa comercial se constituye por es-
critura pública en la cual, de acuerdo con la
mayoría de los códigos de comercio, se debe
expresar:
➤ El nombre y domicilio de las personas que
intervengan como otorgantes. Con el nom-
bre de las personas naturales se debe indi-
car su nacionalidad y documento de identi-
ficación legal; con el nombre de las perso-
 7 - ORGANIZACIÓN 209

DOS SOCIOS COMO MÍNIMO COLECTIVA NO TIENE LÍMITE

MÁXIMO DE SOCIOS

DE RESPONSABILIDAD 25 SOCIOS COMO LÍMITE

DOS SOCIOS COMO MÍNIMO
LIMITADA MÁXIMO

UN SOCIO GESTOR NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

UN SOCIO COMANDITARIO EN COMANDITA SIMPLE SOCIOS

UN SOCIO GESTOR NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

CINCO SOCIOS EN COMANDITA POR ACCIONES
SOCIOS
COMANDITARIOS

CINCO ACCIONISTAS NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

ANÓNIMA
COMO MÍNIMO SOCIOS

Figura 7.2 Pluralidad mínima y máxima de asociados en sociedades

nas jurídicas, la ley, decreto o escritura de en el acto de la constitución. En las socie-

que se deriva su existencia.
➤ La clase o tipo de sociedad que se constitu-
ye y el nombre de la misma, formado como
se dispone para cada uno de los tipos de so-
ciedad que regula el correspondiente códi-
go de comercio.
➤ El domicilio de la sociedad y de las distin-
tas sucursales que se establezcan en el mis-
mo acto de constitución.
➤ El objeto social, esto es, la empresa o ne-
gocio de la sociedad, haciendo una enuncia-
ción clara y completa de las actividades prin-
cipales. Es ineficaz la estipulación en vir-
tud de la cual el objeto social se extienda a
actividades enunciadas en forma indetermi-
nada o que no tengan una relación directa
con aquél.
➤ El capital social, la parte del mismo que se
suscribe y la que se paga por cada asociado
dades por acciones se debe expresar, ade-
más, el capital suscrito y el pagado, la clase
y valor nominal de las acciones representa-
tivas del capital, la forma y términos en que
se deben cancelar las cuotas debidas, cuyo
plazo no puede exceder de un año.
➤ La forma de administrar los negocios so-
ciales, con indicación de las atribuciones y
facultades de los administradores, y de las
que se reserven los asociados, las asambleas
y las juntas de socios, conforme a la regu-
lación legal de cada tipo de sociedad.
➤ La época y forma de convocar y constituir
la asamblea o la junta de socios en sesiones
ordinarias o extraordinarias, y la manera de
deliberar y tomar los acuerdos en los asun-
tos de su competencia.
➤ Las fechas en que se deben hacer inventarios
y balances generales, y la forma en que han
210 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
de distribuirse los beneficios o utilidades
de cada ejercicio social, con indicación de
las reservas que deben hacerse.
➤ La duración precisa de la sociedad y las
causales de disolución anticipada de la mis-
ma.
➤ La forma de hacer la liquidación, una vez
disuelta la sociedad, con indicación de los
bienes que hayan de ser restituidos o distri-
buidos en especie, o de las condiciones en
que, a falta de dicha indicación, puedan ha-
cerse distribuciones en especie.
➤ Si las diferencias que ocurran a los asocia-
dos entre sí o con la sociedad, con motivo
del contrato social, han de someterse a de-
cisión arbitral o de amigables componedo-
res y, en caso afirmativo, la forma de hacer
la designación de los árbitros o amigables
componedores.
➤ El nombre y domicilio de la persona o per-
sonas que han de representar legalmente a
la sociedad, precisando sus facultades y
obligaciones, cuando esta función no co-
rresponda, por la ley o por el contrato, a
todos o algunos de los asociados.
➤ Las facultades y obligaciones del revisor fis-
cal, cuando el cargo esté previsto en la ley
o en los estatutos.
➤ Los demás pactos que, siendo compatibles
con la índole de cada tipo de sociedad, esti-
pulen los asociados para regular las relacio-
nes a que da origen el contrato.
Copia de la escritura social se debe inscri-
bir en el Registro Mercantil de la Cámara de
Comercio con jurisdicción en el lugar en don-
de la sociedad establezca su domicilio princi-
pal. Si esto no ocurre, será inoponible el con-
trato a terceros, aunque se haya consumado la
entrega de los aportes de los socios.
La existencia de la sociedad y las cláusulas
del contrato se prueban con certificación de la
Cámara de Comercio del domicilio principal,
en la que consta el número, fecha y notaría de
la escritura de constitución y de las reformas
del contrato, si las hubiere; el certificado tam-
bién debe expresar la fecha y el número de la
providencia por la cual se le concedió permi-
so de funcionamiento y, en todo caso, la cons-
tancia de que la sociedad no se halla disuelta.
La representación de una sociedad se prue-
ba con una certificación de la Cámara de Co-
mercio respectiva, con indicación del nombre
de los representantes, de las facultades confe-
ridas a cada uno de ellos en el contrato y de las
limitaciones acordadas a dichas facultades, en
su caso.
Clasificación de las sociedades
Existen diferentes criterios para clasificar las
sociedades:
De acuerdo con el régimen de la
responsabilidad de los socios
➤ Sociedades de personas: sociedad colectiva.
➤ Sociedades de capital: sociedad anónima,
sociedad de responsabilidad limitada.
➤ Sociedades mixtas: sociedad comanditaria
simple, sociedad comanditaria por acciones.
De acuerdo con la división y represen-
tación del capital
➤ Sociedades por parte de interés: sociedad
colectiva.
➤ Sociedades por cuotas: sociedad de res-
ponsabilidad limitada.
➤ Sociedades por acciones: sociedad anó-
nima.
➤ Sociedades mixtas: sociedad comanditaria
simple: es por interés en lo relativo a sus
socios gestores y por cuotas en cuanto a los
comanditarios. Sociedad comanditaria por
acciones: es por interés en lo relativo a sus

socios gestores y por acciones en cuanto a
sus comanditarios.
Es importante anotar que con este criterio
muchos códigos civiles no contemplan la ca-
tegoría de sociedades mixtas e incluye las co-
manditarias simples dentro de las sociedades
por cuotas y las comanditarias por acciones
dentro de las empresas por acciones.
De acuerdo con la nacionalidad
➤ Sociedades nacionales
➤ Sociedades extranjeras
Son extranjeras las sociedades constituidas
conforme a la ley de otro país y con domicilio
principal en el exterior. Si falta uno de los dos
(2) factores anteriores, la sociedad es nacio-
nal.
Para que una sociedad extranjera pueda em-
prender negocios permanentes en algunos paí-
ses, debe establecer una sociedad con domici-
lio en el territorio nacional, para lo cual debe
cumplir los siguientes requisitos:
➤ Protocolizar en una notaría del lugar elegi-
do para su domicilio en el país, copias au-
ténticas del documento de su fundación, de
sus estatutos, la resolución o acto que acor-
dó su establecimiento en el país escogido y
de los que acrediten la existencia de la so-
ciedad y la personería de sus representan-
tes, y
➤ Obtener de la Superintendencia de Socie-
dades o de la Bancaria, según el caso, per-
miso para funcionar en el país.
De acuerdo con la subordinación
económica, financiera o administrativa
de una sociedad respecto a otra
➤ Sociedades matrices
➤ Sociedades subordinadas: subsidiarias, filiales
➤ Sucursales
➤ Agencias
7 - ORGANIZACIÓN 211
Se considera filial la sociedad que está dirigi-
da o controlada económica, financiera o
administrativamente por otra, que será la matriz.
Es subsidiaria la compañía cuyo control o
dirección lo ejerza la matriz por intermedio o
con el concurso de una o varias filiales suyas,
o de sociedades vinculadas a la matriz o a las
filiales de ésta.
Son sucursales los establecimientos de co-
mercio abiertos por una sociedad, dentro o
fuera de su domicilio, para el desarrollo de los
negocios sociales o de parte de ellos, admi-
nistrados por mandatarios con facultades para
representar a la sociedad.
Son agencias de una sociedad sus estable-
cimientos de comercio cuyos administrado-
res carezcan de poder para representarla.
De acuerdo con la procedencia de los
aportes
➤ Sociedades privadas: si los efectúan per-
sonas particulares.
➤ Sociedades de economía mixta: si concu-
rren el capital privado y el oficial o público.
➤ Sociedades entre entidades públicas: si
participan exclusivamente entes públicos.
De acuerdo con el cumplimiento de
las solemnidades prescritas en la ley
➤ Sociedad regular
➤ Sociedad irregular
➤ Sociedad de hecho
➤ Sociedad atípica
➤ Sociedad nula
➤ Sociedad inoponible
La sociedad es regular si cuando se consti-
tuye se cumple la plenitud de las solemnida-
des prescritas en la ley.
La sociedad irregular es aquella que, aun-
212 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
que constituida por escritura pública registra-
da, actúa sin permiso de funcionamiento, a
pesar de estar obligada a obtenerlo.
La sociedad es de hecho cuando no se cons-
tituya por escritura pública.
Una sociedad atípica es aquella que, no obs-
tante reunir las condiciones generales de fon-
do y forma, necesarias para la existencia y va-
lidez, no puede ubicarse en alguno de los cua-
tro (4) tipos tradicionales de sociedad por no
cumplir los requisitos esenciales de ninguno
de ellos36. Dentro de esta clase se encuentran
los fondos de empleados, los fondos mutuos
de inversión, etc.
La sociedad nula es aquella que, no obstan-
te haber cumplido con los requisitos de exis-
tencia, adolece de algún vicio de fondo que
afecta, no solamente el vínculo de algún so-
cio, sino la totalidad del contrato.
La sociedad inoponible es aquella perfec-
tamente válida y regular en su constitución por
disponer de escritura pública y aún de permi-
so de funcionamiento, si éste le es legalmente
obligatorio. Empero, su existencia es inopo-
nible a terceros; es decir, no produce efectos
respecto de ellos, por haber omitido el regis-
tro de la escritura constitutiva en la Cámara de
Comercio competente36.
De acuerdo con el control oficial
➤ Sociedades controladas
➤ Sociedades no controladas
En muchos países, para el cumplimiento del
deber constitucional de inspección y vigilan-
cia de las sociedades, existen dos superinten-
dencias, a saber:
➤ La Superintendencia Bancaria, encargada del
control de todas las sociedades del sector
financiero y, complementariamente, de las
actividades sobre vivienda; bajo su jurisdic-
ción se encuentran, por tanto, los bancos,
corporaciones financieras, corporaciones
de ahorro y vivienda, compañías de seguros
y de capitalización, compañías de financia-
miento comercial, y las demás expresamen-
te sometidas a ella por disposiciones espe-
ciales.
➤ La Superintendencia de Sociedades, a la cual
corresponde, en general, la vigilancia de las
compañías cuya inspección no compete a
la Superintendencia Bancaria.
De acuerdo con su régimen
➤ Sociedades de régimen común
➤ Sociedades de regímenes especiales
Muchas sociedades están reguladas por es-
tatutos especiales, circunscritos a disciplinar
ciertos aspectos de su organización y desarro-
llo. Entre ellas están las pertenecientes al sec-
tor financiero, o sea las que, casi en su totali-
dad, están bajo el control y vigilancia de la
Superintendencia Bancaria; en consecuencia,
cada vez que se hable de bancos, compañías de
seguros o de capitalización, corporaciones fi-
nancieras o de ahorro y vivienda, compañías
de financiamiento comercial, almacenes ge-
nerales de depósito, sociedades administrado-
ras de inversión, bolsas de valores, comisio-
nistas de bolsa, etc., será preciso consultar los
respectivos estatutos especiales que las rigen,
antes de acudir al de orden general del código
de comercio.
También, dentro de las sociedades de régi-
men especial se encuentran las compañías ex-
tranjeras, las de economía mixta, las de trans-
porte y las de comercialización internacional.

6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y DISPOSICIONES LEGALES
Tal como se mencionó en el numeral anterior,
en el proyecto se debe estipular el tipo de em-
presa que se piensa establecer (colectiva, de
responsabilidad limitada, anónima, etc.) acom-
pañado de las disposiciones legales y de un
bosquejo de los estatutos, el cual debe cubrir:
• Nombre o razón social que tendrá la sociedad
• Domicilio
• Duración
• Objetivo de la sociedad
• Tipo de administración y representación le-
gal, etc.
En la actualidad, es prácticamente inconce-
bible una empresa privada que esté totalmente
desconectada del sector público. Siempre
existirá algún tipo de relaciones con las auto-
ridades gubernamentales o locales, en forma
7. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones, en forma similar a lo que
sucede con todo sistema orgánico, pasan por
distintos ciclos vitales: nacen, crecen, se di-
ferencian, se reproducen y algunas mueren. A
cada edad de la empresa le corresponde un ta-
maño; un tipo de estructura; unas funciones;
un sistema de administración, de recompensa,
de comunicación y de control; y unas medidas
de desempeño. En la Figura 7.3 se esquemati-
zan las cinco fases del ciclo de vida de una or-
ganización.
Las decisiones estratégicas se deben tomar
con base en enfoques de mercado y/o finan-
cieros enmarcados dentro de un análisis de la
estructura organizacional que incluya su ci-
clo de vida, sus características y su evalua-
ción. Esta consideración organizacional ayu-
da sobremanera en la selección de planes es-
7 - ORGANIZACIÓN 213
de permisos municipales, autorizaciones de
constitución, permisos de importación, etc.
Todas estas vinculaciones dan origen a un pro-
blema de relaciones oficiales:
“ ... cuya intensidad e importancia variará en los
diferentes países, pero que siempre se hará pre-
sente. No se podrá pretender prever todos los ca-
sos ni las contingencias que pueden surgir de este
aspecto del problema; sin embargo, hay algunos
que pueden ser básicos. Así, por ejemplo, si por
razones técnicas y económicas se ha decidido cier-
to emplazamiento para una industria, habrá que
confrontar esta selección con las disposiciones le-
gales vigentes. De la misma manera, si la autoriza-
ción para la constitución legal de una sociedad
anónima tiene ciertos plazos reglamentarios, éstos
se deben conjugar con necesidades del programa
de trabajo tales como la obtención de los créditos
de inversión con que se cuente.”9
tratégicos y en la definición de métodos apro-
piados de trabajo.
Fase 1: fase emprendedora
Se caracteriza por:
• Estructura organizacional simple, informal y
de pocos niveles.
• La gerencia es emprendedora, flexible y lu-
cha por la sobrevivencia de la empresa.
• Concentra sus esfuerzos en crear tanto un
producto como un mercado.
• Con frecuencia los fundadores de la empresa
no desean responsabilidades administrativas.
La crisis de esta fase facilita el cambio ha-
cia la fase 2 y se caracteriza por la necesidad
de mayor dirección y formalización de respon-
sabilidades.
214 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Figura 7.3 Ciclo de vida organizacional
Fase 2: fase burocrática
Se caracteriza por:
• Incremento de la eficiencia en las operaciones.
• Gerencia centralizada y autocrática.
• Organización más estable y formal pero más
grande y compleja.
• La delegación es cada vez más formal.
• El propósito principal del sistema de infor-
mación y comunicación es el planeamiento.
• El sistema de control y evaluación se enfoca
a mercadeo y manufactura.
• Los niveles ejecutivos más bajos encuentran res-
tricciones por parte de la jerarquía centralizada.
La crisis de esta fase se da cuando los ge-
rentes medios, quienes son los que poseen
mayor conocimiento de sus operaciones y
mercados que los gerentes de nivel superior,
demandan mayor libertad en sus decisiones. La
alternativa que le queda a los gerentes supe-
riores es delegar parte de sus responsabilida-
des o deshacerse de los gerentes medios
creativos.
Fase 3: fase divisional
Se caracteriza por:
• Es una etapa de expansión.
• La organización es grande, estable y rígida,
con responsabilidades claramente definidas.
• La organización es compleja: multifuncional,
multidivisional y multinivel.
• La mayor responsabilidad se asigna a los ge-
rentes de producción y mercadeo.
En esta fase la crisis se origina cuando la
gerencia superior siente que está perdiendo
control sobre las operaciones diversificadas y
trata de recuperar el control sobre el total de
la empresa.
Fase 4: fase de grupo de producto
Se caracteriza por:
• Enfoque de grupo negocio-proyecto o pro-
ducto, el cual ofrece un potencial para incre-
mentar la eficiencia y la efectividad, ya que
no se crean más posiciones administrativas.
El director o gerente, junto con colegas de
otras áreas, en un enfoque interdisciplinario,
integran el grupo del proyecto o negocio, con
la responsabilidad y funciones expresas de
dirigir el negocio o el proyecto. Al comien-
zo enfoca su actividad en la solución de los
problemas cotidianos que surgen durante el
proceso de comercialización, operación y
distribución. En otras ocasiones el grupo es
responsable de la dirección de un subproceso
del proceso total. La formación y permanen-
cia de estos grupos permiten la especializa-
ción alrededor del negocio o del proyecto.
• La estructura de la organización es divisional,
en donde las áreas mantienen el control de
sus funciones y los grupos el de sus negocios.
• Alto grado de control centralizado y de toma
de decisiones descentralizadas.
• El sistema de comunicación e información,
enfocado hacia la coordinación y el control,
se caracteriza por ser formal, uniforme y
cuantitativo.
• El sistema de control y de evaluación busca
el mejoramiento de la calidad de las deci-
siones y se enfoca hacia las áreas manufac-

turera y financiera.
• Los indicadores empleados son múltiples y
ajustables.
La crisis de esta fase la originan los cam-
bios e incertidumbres externos y la necesidad
de adaptar las formas de trabajo para dar res-
puesta a las presiones externas del mercado.
Fase 5: fase de organización
matricial
Está caracterizada por:
• Una administración participativa o adminis-
8. EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Al estudiar el tipo de organización que requie-
re el proyecto en cada una de sus fases, es im-
portante tratar de caracterizar los distintos ele-
mentos del medio ambiente externo que pue-
dan afectar el clima en que operará la organi-
zación propia de la empresa en estudio, tanto
en forma directa como indirecta.
Las organizaciones pueden alterar el medio
ambiente y, a su vez, éste puede afectar el fun-
cionamiento de las organizaciones.
Elementos del medio ambiente
externo que actúan en forma directa
Son elementos que actúan en forma continua.
Los más importantes son:
• Los clientes
• Los abastecedores
• Las instituciones financieras
• Los accionistas
• Los competidores
• La fuerza laboral
• Las dependencias gubernamentales, etc.
7 - ORGANIZACIÓN 215
tración matricial.
• Un trabajo de alta participación y compromiso.
• Un sistema de planeamiento por negocio o
por proyecto o por planta.
• Una organización grande, menos estable pero
flexible. Las interrelaciones entre grupos, pro-
ductos y áreas funcionales son moderadas.
• Un control por resultados.
• Gerentes con habilidades de tipo general.
• Un sistema de información y comunicación
propuesto para el control y enfocado hacia
el desempeño financiero.
Elementos del medio ambiente
externo que actúan en forma
indirecta
Están constituidos por las variables tecnoló-
gicas, económicas, socio-culturales, jurídico-
legales, ecológicas, etc., que puedan afectar a
la organización ocasional o regularmente.
➤ Variables tecnológicas. Se refieren a los
procesos, en especial a los nuevos, para
transformar recursos en bienes o servicios.
La tecnología es un factor de competencia.
➤ Variables económicas. Comprenden: el sis-
tema económico básico, dentro del cual
prevalecerá la empresa privada o pública, la
política fiscal de los gastos del gobierno, la
magnitud del mercado, la capacidad de com-
pra de la población y la estructura organiza-
cional de los mercados de capital.
➤ Variables socio-culturales. Abarcan: el ni-
vel social otorgado a los distintos núcleos
de la comunidad; la opinión dominante con
respecto a la riqueza y al grado de riesgo;
las opiniones imperantes con respecto al
empleo de la autoridad; la capacidad de
216 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
movilización, ascendente o descendente, de
las clases sociales; y la forma de vida y nor-
mas de comportamiento de los individuos, las
familias, las organizaciones y la sociedad.
➤ Variables jurídico-legales. Están constitui-
das por las normas o estatutos legales que
afectan a las organizaciones. Cubren el cli-
ma político pertinente, la política de im-
9. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
La ingeniería del proyecto y el análisis organi-
zacional están estrechamente relacionados en-
tre sí, y, por lo tanto, deben ser considerados en
forma conjunta en una serie de operaciones de
intercambio de información. El tamaño de los
talleres, el lugar que ocupan en el proceso de
producción, y su vinculación orgánica, así como
el número, el tamaño y la organización de las
dependencias de servicios, administración y ven-
tas, dependen en gran parte de la capacidad y de
la ingeniería del proyecto para alcanzar el pro-
grama de producción establecido.
En el análisis de la estructura orgánica para
un proyecto nuevo, se debe dar especial aten-
ción a la planificación de los gastos generales
relacionados con las operaciones de la fábri-
ca, la administración y los servicios de venta y
distribución.
“Independientemente del marco orgánico definiti-
vo que se adopte, el planificador del proyecto debe
estar bastante bien familiarizado con los tipos de
operaciones y servicios que se requieren para al-
canzar el objetivo de producción. Para facilitar esta
tarea, el proceso de producción se puede dividir
en funciones relacionadas entre sí y agrupadas en
centros de costos. También se pueden establecer
centros de costos para ciertos tipos de servicios
para la línea de producción. Lo mismo se aplica a
ventas y administración”.9
Es importante destacar que en cualquier tipo
de organización se pueden identificar diez gru-
puestos y su obligatoriedad, la estabilidad
política, la efectividad de los grupos de pre-
sión, la protección política y la flexibilidad
de la ley.
➤ Variables ecológicas. Hacen relación a to-
dos los elementos naturales, renovables y
no renovables, que rodean a la organización
y son afectados por ella y viceversa.
pos o áreas funcionales, de las cuales ocho son
de funcionamiento interno y dos establecen
la relación entre la organización y su medio,
tal como se muestra en la Figura 7.410, las
cuales están en correspondencia con los cen-
tros de costos.
La organización toma del medio lo que ne-
cesita y le entrega lo que produce. Toma del
medio: materia prima, insumos, servicios, cré-
ditos, información tecnológica, información
de mercados, condiciones y disponibilidad de
créditos y, lo que es más importante, mano de
obra o fuerza laboral.
Entrega al medio: productos (bienes y/o ser-
vicios), información respecto del medio y de
la organización.
Figura 7.4 Áreas funcionales típicas de toda organi-
zación 10

Lista guía de centros de costos
A continuación se proporciona una lista-guía
de centros de costos que pueden darse en cual-
quier tipo de empresa.
➤ Centros de costos de producción. Corres-
ponden a los puntos donde se realizan las
principales operaciones relacionadas con el
objeto propio del proyecto; por ejemplo, en
una fábrica de elaboración de aceites vege-
tales, estos centros son: ensacado, neutra-
lización, blanqueado, desodorización, ex-
tracción de estearina, llenado y envasado.
➤ Centros de costos de servicios. Correspon-
den al ámbito de actividades de servicios
complementarios que se deben realizar para
que el centro de producción pueda operar
normalmente, tales como:
• Servicios sociales, incluido viviendas, ser-
vicios médicos, cafetería, transporte, al-
macenes de alimentos, etc.
• Gestión de la planta: cursos prácticos so-
bre producción.
• Transporte exterior: todas las actividades
de transporte no directamente relaciona-
das con el proceso de producción.
• Adquisición de materias primas, piezas de
recambio y otros suministros.
• Depósitos de materias primas, piezas de
recambio, materiales de embalaje, sumi-
nistros y equipo.
• Reparación y mantenimiento de maquina-
ria y equipo, edificios, vehículos, etc.
10. MODALIDADES DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
Las modalidades de estructuras administrati-
vas son las diversas combinaciones estables de
la división de funciones y la autoridad, a través
de las cuales se realiza la organización. Se ex-
presan mediante los denominados organigra-
mas, los cuales se complementan con la des-
cripción de cargos.
7 - ORGANIZACIÓN 217
• Electricidad para el proceso de produc-
ción y para usos generales.
• Vapor para el proceso de producción.
• Abastecimiento de agua (cuando la empre-
sa no cuenta con su propia fuente de abas-
tecimiento).
• Laboratorios: control de procesos.
• Eliminación de efluentes.
Esta estructura orgánica se puede modificar
para adaptarla a la empresa de que se trate.
➤ Centros de costos de administración y fi-
nancieros. Comprenden todas las activida-
des relacionadas con la planificación de la
gestión, el control y la evaluación de las
actividades. En la práctica, el número de
centros en que se agrupan estas activida-
des varía. Las empresas más grandes tie-
nen centros especializados para la planifi-
cación, presupuestación, estimación de
costos, estadísticas, capacitación del per-
sonal, contabilidad y finanzas. En las em-
presas más pequeñas el número de centros
es mucho menor. Por lo tanto, todos los
gastos relacionados con administración y
finanzas se deben agrupar en un solo cen-
tro bajo el nombre de administración y fi-
nanzas.
➤ Centros de costos de ventas y distribución.
Comprende la totalidad de actividades rela-
cionadas con las ventas propiamente dichas,
la publicidad y propaganda, los servicios
postventas y la distribución.
Cuando se está en la etapa de definición de
la organización más apropiada para una empre-
sa, lo primero que debe tenerse en claro son
los objetivos de la empresa y saber si la em-
presa realmente da respuesta a las
“exigencias de los clientes o usuarios, a los avan-
ces tecnológicos, a los aspectos ambientales y so-
218 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ciales, a los recursos con que se cuente, a los fac-
tores humanos, etc.”38.
Después de haber identificado con buena
precisión los anteriores aspectos de la empre-
sa ya se pueden comenzar a tratar los aspectos
relacionados con la estructura de la empresa.
Según Peter Drucker, para poder identificar
el tipo de estructura que requiere una empresa
es necesario efectuar un análisis profundo de
las actividades, de las decisiones y de las rela-
ciones de la empresa.
Principios de la organización37,38
El francés Henry Fayol, en 1916, expuso ca-
torce principios de carácter general. Los más
importantes son:
Principio de la especialización
Cuanto más se divide el trabajo, dedicando cada
empleado a una actividad más limitada y con-
creta, se obtiene mayor eficiencia, precisión
y destreza.
El principio de la especialización o división
del trabajo se logra mediante la denominada
‘departamentalización’; es decir, la organiza-
ción de la empresa en sectores distintos, a cada
uno de los cuales se le asigna una parte espe-
cífica del trabajo total. Esto es lo que ha dado
origen a las divisiones, o a los departamentos,
o a las secciones en que se divide la empresa.
Existen varios criterios para departamenta-
lizar38:
➤ El criterio de la función: departamento de ven-
tas, departamento de producción, departamen-
to de personal, departamento financiero, etc.
➤ El criterio del producto: departamento de
neveras, departamento de calentadores de
agua, departamento de estufas, departamento
de hornos, etc.
➤ El criterio geográfico: división norte, di-
visión suroccidental, división oriental, di-
visión central, etc.
➤ El criterio de clientes: sección para muje-
res, sección para hombres, sección para ni-
ños, etc.
Principio de la unidad de mando
Para cada función debe existir un sólo jefe.
Principio del equilibrio de autoridad-
responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad
que corresponde al jefe de cada nivel jerárqui-
co, estableciéndose al mismo tiempo la auto-
ridad correspondiente a aquella.
Principio de equilibrio de dirección-
control
A cada grado de delegación debe correspon-
der el establecimiento de los controles ade-
cuados, para asegurar la unidad de mando.
Principio del tramo de control
Existe un número límite de subordinados di-
rectos que puede tener un superior, el cual de-
pende de la dificultad que tenga el trabajo que
hay que efectuar, del número de operarios nue-
vos con poca experiencia, del grado de dele-
gación y de centralización que exista en la
empresa, de la claridad de las políticas de la
empresa, de la existencia de buenos manuales
de procedimientos y de funciones, y de la fre-
cuencia como se sucedan los cambios en la
empresa.
Principio escalar o jerárquico
“En una empresa, mientras más definida sea la lí-
nea de autoridad, desde la autoridad final (la más
alta) de la administración hasta cada una de las
posiciones subordinadas, más efectiva será la
estructuración de las decisiones responsables y la
comunicación en la organización”38.
 7 - ORGANIZACIÓN 219
Principio de excepción tienen las divisiones operativas formales, in-
dependientemente de que la organización exis-
Las decisiones que se deben tomar en forma tente sea lineal, funcional o divisional, tal
rutinaria y frecuente deben dejarse a los su- como se muestra en la Figura 7.5. Su carácter
bordinados y deben ser del resorte de los su- es temporal y desaparece cuando el proyecto
periores las decisiones más importantes y ex- entra a su fase operacional.
cepcionales.
Modalidad de integración
Principios de centralización y
descentralización Con esta modalidad la estructura administrati-
Los términos en los que la expuso Fayol son: va para la ejecución del proyecto permanece
la centralización es un hecho de orden natural; en la fase operacional, como parte constitu-
consiste en que en todo organismo, animal o yente de la estructura organizacional existen-
social, las sensaciones convergen hacia el ce- te, tal como se muestra en la Figura 7.6.
rebro o dirección, o que del cerebro o direc-
ción parten las órdenes que ponen en movi-
miento todas las partes del organismo. E s tru c tu ra
F o rm a l
E xis ten te
Modalidades de estructuras
administrativas para la ejecución D e p arta m e n to D ep arta m e n to D ep a rta m e n to P royec to
A B C P erm an e n te
del proyecto - Organización de la
fase de inversión14 S e cc ió n S e cc ió n S ec ció n S ec ció n
Dentro de una organización existente, las mo- 1 1 1 1

dalidades de estructuras administrativas para S e cc ió n S e cc ió n S ec ció n S ec ció n

la ejecución del proyecto son: 2 2 2 2

Modalidad de extensión
Figura 7.6 Organización de la fase de inversión:
La organización para la ejecución del proyec- modalidad de integración
to se ubica en el mismo nivel jerárquico que

E stru ctu ra
F orm al
E xiste n te Modalidad de coordinación
D e p artam en to D e p artam en to D e p a rtam en to T em p o ral Según esta modalidad, la estructura adminis-
A B C trativa encargada de la ejecución del proyecto
depende directamente del nivel máximo de
S e cc ió n S e cc ió n S e cció n autoridad, con estructura propia, la cual pue-
1 1 1
de ser temporal, y desaparecer cuando ter-
S e cc ió n S e cc ió n S e cció n mina la fase de inversión, o adquirir un ca-
2 2 2
rácter permanente cuando se inicia la fase
Figura 7.5 Organización de la fase de inversión:
operacional. En la Figura 7.7 se esquematiza
modalidad de extensión esta modalidad.
220 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

E s tru ctu ra Sistemas de organización para la

F orm al E xis ten te
fase operacional
P royec to
Organización lineal o militar
En este sistema, esquematizado en la Figura
Tem p oral P erm an en te 7.8, la máxima autoridad se ubica en la parte
superior y a partir de ella se desprenden los
diferentes niveles de jerarquía, hasta llegar al
D ep artam e n to D ep artam en to D ep artam en to menor, ubicado en la parte inferior. La autori-
A B C dad se transmite de arriba hacia abajo, en tanto
que la responsabilidad va de abajo hacia arriba.
S ec c ió n S ec c ió n S ec c ió n Con este tipo de organización cada individuo
1 1 1 tiene sólo un jefe para todos los aspectos, de
él recibe todas las órdenes y a él se reporta. Se
S ec c ió n S ec c ió n S ec c ió n
2 2 2
recomienda aplicar este sistema sólo a empre-
sas pequeñas.
A pesar de su sencillez y claridad, presenta
serias desventajas al no permitir el pleno apro-
vechamiento de los beneficios de la especiali-
Figura 7.7 Organización de la fase de inversión: zación y al carecer de flexibilidad en las situa-
modalidad de coordinación
ciones de crecimiento de la empresa.

A s am b lea
de
S ocios

RESPONSABILIDAD
J u n ta
AUTORIDAD

D irectiva

G eren te
G en eral

G eren te G eren te G eren te

C om ercial F in an ciero A d m in is trativo

Jefe d e Jefe d e J efe d e Jefe Jefe d e J efe d e Jefe d e J efe d e

D is trib u ció n P u b licid ad V en tas C on tab le Tes orería R ec u rs os S istem as S ervicios
H u m an os G en erales

Figura 7.8 Organización lineal o militar


Organización funcional
Fue creada por Frederick W. Taylor, en 1911.
Divide la organización por funciones típicas:
personal, finanzas, producción o manufactura,
ingeniería, etc., donde cada trabajador respon-
de no a un solo jefe, como en la organización
militar, sino a varios de ellos, según la espe-
cialidad o función de que se trate.
La organización funcional es recomendable
para aquellas empresas que presentan condi-
ciones internas y externas muy estables. No
se recomiendan cuando son muy frecuentes los
cambios en el mercado o en la tecnología o
cuando es esencial para la empresa la estrecha
colaboración y cooperación entre las diferen-
tes áreas que la componen, algo que es muy
difícil de lograr cuando los departamentos es-
tán aislados, independientes o son autónomos.
En la Figura 7.9 se presenta un ejemplo de
organización funcional simple.
7 - ORGANIZACIÓN 221
El modelo de organización funcional es ade-
cuado para el manejo de una empresa de tama-
ño mediano y que tenga poca diversidad de pro-
ductos.
Organización divisional
Aparece como respuesta obligada del propio
desarrollo organizacional que le exige dividir-
se en unidades operacionales: o por produc-
tos, o por regiones geográficas, o por clien-
tes, o por proceso adoptado, etc.
Al modelo de organización divisional tam-
bién se le denomina Organización de Línea-
Estado Mayor que se basa en la idea de que la
autoridad se divide entre comando y estudio.
Asume que el Gerente Ejecutivo no dispone
de mucho tiempo u oportunidad para investi-
gar, analizar o estudiar, razón por la que nece-
sita que estas actividades sean desarrolladas por
un órgano que le proporcione asesoría y le

G eren te
G en eral

G eren te d e G eren te d e G eren te E jecu tivo G ere n te d e G eren te

R e cu rso s P rod u cció n M ercad eo F in an cie ro
H u m a n os

S elecció n C on trol In vestig acion es C om p ras P res u p u es to

P erson al C alid ad

C on tratació n E xisten c ias P lan ea ció n V en tas C ré d itos

P erson al

A su n tos P rod u c c ió n R elacion es P rop ag an d a C ob ran zas

L ab orales P ú b lic as

C ap acitació n M an ten im ien to A s u n tos D evo lu cion es Tes orería

J u ríd ic os

B ien estar S eg u rid ad Tran sp orte C on tab ilid ad

In d u s tria l

S ervicios A u d ito ría

M é d icos

Figura 7.9 Organización funcional

222 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

brinde los conocimientos técnicos que requie-

re para poder ejercer las funciones gerenciales.
En la Figura 7.10 se presenta un ejemplo de
organización divisional.
G ere n te
G en era l

D ivis ió n D ivis ió n D ivis ió n

A B C

A s es or A s es or A s es or

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

A A A

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

B B B

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

C C C

Figura 7.10 Organización divisional

Organización matricial 3 Figura 7.11 Organización matricial

Emplea un sistema múltiple de mando que in-
cluye una estructura múltiple de mando, un El Gerente del Proyecto o Negocio tiene
mecanismo de soporte, una cultura organizacio- como función orientar los recursos humanos
nal y patrones de comportamiento asociados. que le asignen para que se alcancen las metas
La estructura múltiple de mando se da por- y las utilidades esperadas con el proyecto o
que algunos miembros de la organización per- negocio.
tenecen a dos unidades, una en donde son más El Jefe Funcional, vinculado con una función
o menos fijos y otra en donde laboran tempo- profesional específica (calidad, personal, fi-
ralmente (los comités, los grupos de negocios, nanciera, etc.), tiene la responsabilidad de pro-
etc.). Los profesionales se ubican en departa- porcionar los recursos humanos que le deman-
mentos funcionales pero son asignados a uno de el proyecto o negocio.
o más proyectos (grupos de negocios, grupos Los grupos de proyectos o negocios apun-
de proyectos, etc.); cuando se termina el pro- tan a la solución de problemas precisos y es-
yecto o negocio vuelven al departamento fun- pecíficos: desarrollo de un nuevo producto o
cional. Por lo anterior, son personas que labo- servicio, ampliación de la planta, implantación
ran para dos jefes al mismo tiempo: el Geren- de un nuevo sistema, etc. Estos grupos deben
te Funcional (Jefe de la División o Departa- ser interdisciplinarios, capaces de resolver los
mento) y el Gerente del Proyecto o Negocio. problemas asociados con el proyecto o nego-
En la Figura 7.11 se muestra una organiza- cio. Este último aspecto conlleva a decir que
ción en forma de diamante u organización la estructura matricial se apoya en dos princi-
matricial. pios: especialización y autoeficiencia.

El mecanismo de soporte se da, fundamen-
talmente, en el llamado soporte de la adminis-
tración, el cual permite a los grupos operar li-
bremente sin necesidad de preocuparse por los
detalles administrativos.
En una estructura matricial es importante la
habilidad de cada miembro para desempeñar-
se positivamente dentro del grupo. Es reco-
mendable, por lo tanto, dar entrenamiento a los
miembros del grupo en temas como toma de
decisiones, desarrollo organizacional, forma-
ción de grupos, competencia interpersonal y
relaciones humanas.
En la medida en que una organización tiende
a la forma matricial se hacen indispensables
una nueva ideología de la empresa y nuevos
estilos de dirección. En los niveles operativos,
esta ideología debe apoyar estilos gerenciales
participativos y orgánicos, orientados a las re-
laciones humanas y a la participación técnica.
En la organización matricial el poder formal
está discriminado y surge como resultado del
conocimiento y de la competencia entre los
miembros.
En la Figura 7.12 se presenta la organiza-
ción matricial propuesta para el Centro de
Cómputo de un Municipio.
Departamentos del Dependencias municipales
Centro de Cómputo
1 2 3 . . . n-1
Planeación, interventoría
y desarrollo de sistemas
Diseño y programación
de aplicaciones
Procesamiento
Figura 7.12 Organización matricial propuesta por el
Centro de Cómputo de un Municipio
7 - ORGANIZACIÓN 223
Organigramas
Los organigramas, llamados también cartas de
organización, son la representación intuitiva y
objetiva de los sistemas de organización. Con-
sisten en cuadros, cada uno de los cuales re-
presenta un cargo o puesto; dentro de cada cua-
dro se escribe el nombre del cargo o puesto.
Los cuadros se unen mediante líneas que re-
presentan los canales de autoridad y responsa-
bilidad.
Los organigramas permiten:
• Distinguir la división de funciones
• Conocer los niveles jerárquicos
• Identificar las líneas de autoridad y respon-
sabilidad
• Conocer los canales formales de la comuni-
cación
• Saber cuáles son los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, etc.
• Saber cuál es el tipo de estructura adminis-
trativa de la empresa
• Conocer las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa y en cada de-
partamento o sección.
Algunas reglas generales que se deben co-
nocer cuando se elabora un organigrama son:
• Los organigramas deben ser claros. No de-
ben tener un número excesivo de cuadros y
cargos. Los cuadros deben quedar separados
n
entre sí por espacios adecuados.
• Los organigramas sólo deben llegar hasta el
nivel de los supervisores y/o jefes del últi-
mo nivel; no deben incluir los cargos de los
trabajadores o empleados.
• Los organigramas deben contener el nombre
de los cargos y no de las personas.
La forma de presentación de los organigra-
mas pueden ser: vertical, horizontal, circular y
escalar.
Las Figuras 7.8 y 7.9 son ejemplo de orga-
224 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

JEFE RECURSOS
HUMANOS

GERENTE JEFE SISTEMAS

ADMINISTRATIVO

JEFE SERVICIOS
GENERALES

JEFE CONTABLE
ASAMBLEA DE JUNTA GERENTE GERENTE
SOCIOS DIRECTIVA GENERAL FINANCIERO
JEFE TESORERÍA

JEFE
DISTRIBUCIÓN

GERENTE
JEFE VENTAS
COMERCIAL

JEFE PUBLICIDAD
Figura 7.13 Organigrama horizontal

ASAMBLEA DE SOCIOS

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

Jefe Recursos Humanos

Jefe Sistemas
Jefe Servicios Generales

GERENTE FINANCIERO

Jefe Contable
Jefe Tesorería

GERENTE COMERCIAL

Jefe Distribución
Jefe Ventas
Jefe Publicidad
Figura 7.14 Organigrama circular Figura 7.15 Organigrama escalar

nigramas verticales. En las Figuras 7.13 a 7.15
se dan ejemplos de las otras formas de pre-
sentación de los organigramas.
Descripción de los cargos
Después de definir el tipo de estructura admi-
nistrativa más indicado para la empresa y de
elaborar el correspondiente organigrama, se
procede a la descripción de cada uno de los
cargos, la que, como mínimo, debe incluir:
• Nombre del cargo.
• Funciones que debe desempeñar quien ocu-
pe el cargo.
• Herramientas con que habrá de trabajar quien
ocupe el cargo: computador, equipos auto-
matizados, equipos especiales, etc.
7 - ORGANIZACIÓN 225
• Requisitos que debe satisfacer quien ocupe
el cargo. Se concentran en cuatro grandes
factores: habilidad (conocimientos, expe-
riencia), esfuerzo (esfuerzo físico, mental y
visual), responsabilidad (responsabilidad de
bienes, equipo o trámites) y condiciones de
trabajo (medio ambiente y riesgos).
Dentro de la formulación del proyecto, la des-
cripción de los cargos no debe ser algo muy
elaborado. Basta con presentar la descripción
en forma de cuadro, con una estructura similar
a la del Cuadro 7.1. Por cada cargo se anotan
las tres o cuatro funciones más importantes, las
dos o tres herramientas especiales con que con-
tará quien desempeñe el cargo, y los tres o cua-
tro requisitos más importantes que debe cum-
plir el candidato al cargo.

Cuadro 7.1
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Nombre del Funciones Herramientas Requisitos
cargo

Gerente 1. Aprobar programas y presupuestos 1. Computador 1. Título universitario en inge-

General 2. Interpretar estados financieros niería
3. Estudiar contratos 2. Diez años de experiencia
4. Revisar y analizar estadísticas en cargos similares
3. Experto en sistemas

Jefe de 1. Analizar mercados y pronósticos de ventas 1. Computador 1. Ingeniero mecánico

Producción 2. Estudiar problemas de producción 2. Equipo para control 2. Diez años de experiencia
3. Supervisar la realización de programas de producción y de calidad en cargos similares
calidad de los productos 3. Conocimientos de inglés

Jefe de 1. Estudiar situación del mercado y programas de fabricación 1. Computador 1. Título universitario
Ventas 2. Analizar pronósticos de ventas 2. Telefax 2. Ocho años de experiencia
3. Visitar clientes importantes 3. Internet en cargos similares

Jefe de 1. Aprobar presupuestos importantes 1. Computador 1. Contador Público Titulado

Contabilidad 2. Estudiar costos e interpretar estados financieros 2. Diez años de experiencia
3. Mantener contacto con gerentes de bancos en cargos similares
4. Autorizar concesión de créditos, bonificaciones, etc.

Jefe de 1. Analizar estudios de las técnicas de personal que se 1. Computador 1. Administrador de Empre-
Personal implanten sas o Abogado
2. Informar al gerente movimientos del personal 2. Cinco años de experiencia
3. Juntas con personal sindicato en cargos similares
4. Tramitar selección de personal
5. Investigar técnicas de personal de otras empresas
• • •
Secretaria 1. Solicitar información y transmitir órdenes a diversos je- 1. Procesador de tex- 1. Título de secretariado bilin-
del Gerente fes tos güe
2. Realizar comunicaciones telefónicas del gerente 2. Máquina de escribir 2. Cinco años de experiencia
3. Trabajos de mecanografía y trabajos de archivo 3. Telefax, internet 3. Experiencia en manejo de
4. Equipo de archivo equipos de oficina
226 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
11. ARREGLOS ADMINISTRATIVOS PARA PROYECTOS DEL
SECTOR PÚBLICO
Normalmente, el financiamiento de proyectos
del sector público tiene implicaciones relati-
vas a los arreglos administrativos que se preci-
sa establecer para la organización de la entidad
que realizará el proyecto; por esto es conve-
niente considerar ambos aspectos y señalar las
relaciones de tipo administrativo resultantes.
Si por ejemplo, un instituto de fomento pro-
porciona las cuotas estatales para el financia-
miento de determinada empresa, es necesario
definir los arreglos de carácter institucional
que permitan asegurar la entrega de dichas cuo-
tas y el logro de un buen control o vigilancia
de las inversiones en la empresa estatal. Des-
de el punto de vista del proyecto, lo importan-
te es tener seguridad en la entrega de las cuo-
tas fiscales y en su buena administración. Esto
no solamente para asegurar la corriente de re-
cursos en general, sino también de las posi-
bles condiciones específicas para la obtención
de créditos externos. Para las entidades de cré-
dito internacional es esencial tener la certeza
de que se contará con los fondos en moneda
local, y de que la empresa se dotará con una
administración eficiente.
Cuando varias entidades gubernamentales
participen en un proyecto dado, sea por la na-
turaleza de éste, por razones financieras o de
cualquier índole, es conveniente que quede cla-
ramente estipulado cuáles serán las relacio-
nes entre estas entidades y el tipo de convenio
administrativo requerido para evitar futuros en-
torpecimientos. Los conflictos de poderes sus-
citados entre las diversas instituciones públi-
cas que intervienen en un mismo proyecto pue-
den acabar con el mejor de los proyectos.
Deben quedar plenamente establecidos:
• Los aportes que hará cada una de las entidades
gubernamentales que participan en el proyecto.
• Las fechas en que el proyecto recibirá di-
chos aportes.
• Las disposiciones que aseguren que dichos
aportes se recibirán en las cantidades esti-
puladas, en las fechas establecidas y en el tipo
de moneda acordado.
• El tipo de empresa que administrará dichos
recursos.
En la etapa de formulación del proyecto es
necesario señalar con claridad los problemas
que tiene que superar cada entidad para poder
cumplir con los aportes que le corresponde,
indicando en el programa para la ejecución del
proyecto las gestiones a realizar, o adelantán-
dolas todo lo posible.
Un proyecto bien formulado y de alta prio-
ridad social puede quedar interrumpido, e in-
cluso fracasar, por simples complicaciones
burocráticas no previstas o previstas y no re-
sueltas oportunamente.
Los proyectos del sector público deben te-
ner tanta flexibilidad administrativa y financie-
ra como los privados, a fin de que puedan adap-
tarse a las contingencias que se presenten, tanto
en la fase de inversión como en la operacio-
nal. Esto exige muchas veces dictar estatutos
especiales, autorizados por ley o decreto, a los
cuales debe prestarse la debida consideración,
al menos en sus líneas generales, durante la
etapa de formulación del proyecto.
La definición de los procedimientos admi-
nistrativos para los proyectos del sector pú-
blico y de los demás aspectos relacionados
con la organización se lleva a cabo en forma
similar a como se hace con los proyectos del
sector privado.
 7 - ORGANIZACIÓN 227
12. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Organización de la fase de
preinversión
Generalmente el costo de la organización de
la fase de preinversión, debido a la dificultad
para cuantificarlo, se expresa como un porcen-
taje del valor de las inversiones fijas en el pro-
yecto; dicho porcentaje depende del tipo de
proyecto.

Organización de la fase de inversión

El costo correspondiente a la organización de
la fase de inversión se cuantifica dentro del
cálculo de los costos correspondientes a la
ejecución del proyecto, el cual se describe e
indica en el Capítulo 8, Programa para la Eje-
cución del Proyecto, y queda comprendido
dentro de dichos costos, los cuales a su vez ha-
cen parte de las inversiones en el proyecto, bajo
la denominación genérica de Gastos Preopera-
tivos, tal como se indica en la Figura 7.16.

Organización de la fase operacional

Después de definida la estructura administra-
tiva para la fase operacional del proyecto, se
procede a determinar su costo por unidad de
tiempo, normalmente años.
Para el cálculo del valor total de los sueldos Figura 7.16 Relación entre los costos de la organi-
y salarios, parte constitutiva de los gastos ge- zación y la estructura general de
nerales de administración, lo recomendable es costos del proyecto
desarrollar un cuadro similar al Cuadro 7.2.
Para poder conocer el costo total de la or- los define el sistema y procedimiento admi-
ganización de esta fase, se deben cuantificar: nistrativo que se adopten, son:
• Gastos generales de administración
Gastos generales de administración
• Gastos generales de ventas
• Sueldos y salarios
• Gastos generales de distribución
• Suministros de oficina
Algunos de los rubros incluidos en los gas-
tos anteriores, los cuales en última instancia • Servicios
228 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 7.2 • Comunicaciones

COSTO ANUAL POR CONCEPTO DE SUELDOS Y SALARIOS
DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FASE OPERACIONAL • Gastos de ingeniería
• Alquileres
Nombre del cargo Número de Asignación Valor • Seguros (inmobiliarios)
personas mensual* anual
• Impuestos (inmobiliarios)
Gerente General 1 800 9.600

Gerente Recursos Humanos 1 600 7.200

Gastos generales de ventas
Gerente Financiero 1 600 7.200 • Capacitación de vendedores y comerciantes
• • • • Propaganda
Jefe de Ventas 1 400 4.800 • Gastos de viajes
Jefe de Transporte 2 400 9.600 • Servicios postventas
• • •

Secretaria de Gerencia 5 150 9.000 Gastos generales de distribución

Secretaria 4 120 5.760
• Contenedores y embalajes
Conductor 3 80 2.880
• Fletes y transporte
Aseadora 2 60 1.440 • Comisiones
Vigilante 3 50 1.800 Tal como se indica en la Figura 7.16, el cos-
Total anual 65.000 to de la organización de la fase operacional
* La asignación mensual debe incluir el sueldo y la totalidad de
hace parte de los gastos operativos y éstos de
las prestaciones sociales los costos de operación del proyecto.

PREGUNTAS
1. ¿Con qué fin se abordan en la fase de for-
mulación del proyecto los aspectos de la
organización que se encargará de la ejecu-
ción del proyecto?
2. ¿Cuántas estructuras diferentes de organi-
zación presenta el proyecto durante su ci-
clo de desarrollo?
3. ¿Los sistemas de organización de qué fa-
ses deben quedar claramente descritos en
el estudio de viabilidad del proyecto?
4. ¿Cuáles son los cuatro principios que pro-
porcionan una buena idea de la importancia
que tiene el estudio de la organización del
proyecto?
5. ¿Qué sucede si el estudio de la organización
no es suficientemente detallado y analítico?
6. ¿Cuáles son los factores organizacionales
que se deben analizar durante la formula-
ción del proyecto?
7. ¿Qué procedimientos administrativos pue-
de requerir un proyecto de inversión?
8. ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta para
definir la forma de organización legal que per-
mita un adecuado desarrollo del proyecto?
9. ¿Cuál es la definición al término sociedad
o empresa que se establece en la mayoría
de código civiles?
10. ¿Cuáles son los cuatro tipos tradiciona-
les de sociedades o empresas?
11. ¿Cómo se define y cuáles son las pecu-
liaridades más sobresalientes de una so-
ciedad colectiva?

12. ¿Cómo se define y cuáles son las carac-
terísticas esenciales de las sociedades de
responsabilidad limitada?
13. ¿Cuáles son las características esenciales
de la sociedad anónima?
14. ¿Cuántas y cuáles son las modalidades de
sociedad comanditaria?
15. ¿Cuáles son las características esenciales
de las sociedades comanditarias?
16. ¿Cómo se constituye una empresa comer-
cial y cómo se prueba su existencia?
17. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el régimen de la responsabi-
lidad de los socios?
18. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la división y representación
del capital?
19. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la nacionalidad?
20. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la subordinación económica,
financiera o administrativa de una socie-
dad respecto de otra?
21. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la procedencia de los aportes?
22. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el cumplimiento de las so-
lemnidades prescritas en la ley?
23. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el control oficial?
24. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con su régimen?
25. En términos generales, ¿qué debe conte-
ner el bosquejo de los estatutos de la fu-
tura empresa?
26. ¿Cuáles son las cinco fases del ciclo de vida
de una organización? Elaborar esquema.
27. ¿Cuáles son las principales características
de la fase emprendedora de una empresa?
28. ¿Cuáles son las principales características
de la fase burocrática de una empresa?
7 - ORGANIZACIÓN 229
29. ¿Cuáles son las características de la fase
divisional de una empresa?
30. ¿Cuáles son las características de la fase
de organización matricial de una empresa?
31. ¿Cuáles son los elementos del medio am-
biente externo que actúan en forma directa
sobre las organizaciones?
32. ¿Cuáles son los elementos del medio am-
biente externo que actúan en forma indi-
recta sobre las organizaciones?
33. ¿Cuáles son las diez áreas funcionales que
se pueden identificar en cualquier tipo de
organización? Elaborar esquema.
34. ¿Mediante qué instrumento se expresan las
modalidades de estructuras administrati-
vas?
35. De los catorce principios de la organiza-
ción expuestos por Henry Fayol, ¿cuáles
son los más importantes? Explicar.
36. ¿Cuáles son las diferentes modalidades de
estructuras administrativas para la ejecu-
ción del proyecto (organización de la fase
de inversión)? Elaborar esquemas.
37. ¿Cuáles son los diferentes sistemas de or-
ganización para la fase operacional? Ela-
borar esquemas.
38. ¿Qué son los organigramas?
39. ¿Qué permiten los organigramas?
40. ¿Cuáles son algunas de las reglas que se
deben conocer cuando se elabora un or-
ganigrama?
41. ¿Cómo puede ser la forma de presenta-
ción de los organigramas? Dar ejemplos.
42. Como mínimo, ¿qué debe incluir la des-
cripción de los cargos del organigrama?
43. ¿En qué consisten los arreglos adminis-
trativos para proyectos del sector públi-
co?
44. Elaborar esquema que muestre la relación
entre los costos de la organización y los
costos del proyecto.