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Capítulo 4: Creíble
A lo largo de la vida, una de cada diez personas desarrollará una úlcera. Las úlceras
duodenales, el tipo más común, casi nunca son mortales, pero son extremadamente
dolorosas. Durante mucho tiempo, la causa de las úlceras fue un misterio. La sabiduría
convencional sostenía que las úlceras se desarrollaban cuando el exceso de ácido se
acumulaba en el estómago, comiéndose la pared estomacal. Se creía que ese exceso de
ácido podía estar causado por el estrés, las comidas picantes o el consumo excesivo de
alcohol. Los tratamientos de las úlceras se centraban tradicionalmente en mitigar los
dolorosos síntomas, ya que no existía una forma clara de "curar" una úlcera.

A principios de la década de 1980, dos investigadores médicos de Perth (Australia)

hicieron un descubrimiento sorprendente: Las úlceras están causadas por bacterias. Los
investigadores, Barry Marshall y Robin Warren, identificaron un pequeño tipo de bacteria
con forma de espiral como la culpable. (La importancia de este descubrimiento era
enorme: si las úlceras estaban causadas por bacterias, podían curarse. De hecho, podían
curarse en cuestión de días con un simple tratamiento con antibióticos.

Sin embargo, el mundo médico no se alegró. No hubo celebraciones para Marshall y

Warren, que casi por sí solos habían mejorado las perspectivas de salud de varios cientos
de millones de seres humanos. La razón de la falta de aclamación era simple: Nadie les
creyó.

Había varios problemas con la historia de las bacterias. El primer problema era el sentido
común. El ácido del estómago es un material potente: puede, obviamente, atravesar un
filete grueso, y es (menos obviamente) lo suficientemente fuerte como para disolver una
uña. Era ridículo pensar que las bacterias pudieran sobrevivir en un entorno así. Sería
como tropezar con un iglú en el Sahara.

El segundo problema era la fuente. En el momento del descubrimiento, Robin Warren era
un patólogo de plantilla en un hospital de Perth; Barry Marshall era un internista de treinta
años en formación, que aún no era médico. La comunidad médica espera que los
descubrimientos importantes provengan de los doctores de las universidades de
investigación o de los profesores de los grandes centros médicos de categoría mundial.
Los internistas no curan enfermedades que afectan al 10% de la población mundial.

El último problema era la ubicación. Un investigador médico de Perth es como un físico de

Mississippi. La ciencia es ciencia, pero, gracias al esnobismo humano básico, tendemos a
pensar que surgirá de algunos lugares pero no de otros.

Marshall y Warren ni siquiera consiguieron que su trabajo de investigación fuera aceptado

por una revista médica. Cuando Marshall presentó sus hallazgos en una conferencia
profesional, los científicos se rieron. Uno de los investigadores que escuchó una de sus
presentaciones comentó que "simplemente no tenía el comportamiento de un científico".
Para ser justos con los escépticos, tenían un argumento razonable: Las pruebas de
Marshall y Warren se basaban en la correlación, no en la causalidad.

Casi todos los pacientes con úlcera parecían tener H. pylori. Por desgracia, también había
personas que tenían H. pylori pero no tenían úlcera. Y, en cuanto a demostrar la
causalidad, los investigadores no podían muy bien dosificar a un montón de personas
inocentes con la bacteria para ver si les salían úlceras. En 1984, la paciencia de Marshall
se había agotado. Una mañana se saltó el desayuno y pidió a sus colegas que se
reunieran con él en el laboratorio. Mientras ellos observaban horrorizados, él se bebió un
vaso lleno de unos mil millones de H. pylori. "Sabía a agua del pantano", dijo.

Al cabo de unos días, Marshall tenía dolor, náuseas y vómitos, los síntomas clásicos de la
gastritis, la primera fase de una úlcera. Con un endoscopio, sus colegas descubrieron que
el revestimiento de su estómago, antes rosado y sano, estaba ahora rojo e inflamado.
Como un mago, Marshall se curó con un tratamiento de antibióticos y bismuto (el
ingrediente activo del Pepto-Bismol).

Incluso después de esta dramática demostración, la batalla no había terminado. Otros

científicos discreparon de la demostración. Marshall se había curado a sí mismo antes de
desarrollar una úlcera completa, argumentaban, así que tal vez sólo había generado
síntomas de úlcera en lugar de una úlcera genuina. Pero la demostración de Marshall dio
un segundo aire a los partidarios de la teoría de las bacterias, y las investigaciones
posteriores fueron acumulando más y más pruebas a su favor.

En 1994, diez años más tarde, los Institutos Nacionales de la Salud respaldaron
finalmente la idea de que los antibióticos eran el tratamiento preferido para las úlceras.
Las investigaciones de Marshall y Warren contribuyeron a un importante tema de la
medicina moderna: que las bacterias y los virus causan más enfermedades de las que
pensamos. Ahora se sabe que el cáncer de cuello de útero está causado por el
contagioso virus del papiloma humano, o VPH. Ciertos tipos de enfermedades cardíacas
se han relacionado con el citomegalovirus, un virus común que infecta a unos dos tercios
de la población. En otoño de 2005, Marshall y Warren recibieron el Premio Nobel de
Medicina por su trabajo. Estos dos hombres tuvieron una idea brillante, digna del Nobel,
que cambió el mundo. Entonces, ¿por qué Marshall tuvo que envenenarse para que la
gente le creyera?

Encontrar la credibilidad
Planteemos la cuestión en los términos más amplios posibles: ¿Qué hace que la gente
crea ideas? ¿Qué tal una pregunta ambiciosa? Empecemos por las respuestas obvias.
Creemos porque nuestros padres o nuestros amigos creen. Creemos porque hemos
tenido experiencias que nos han llevado a nuestras creencias. Creemos por nuestra fe
religiosa. Creemos porque confiamos en las autoridades.
Son fuerzas poderosas: la familia, la experiencia personal, la fe. Y, afortunadamente, no
tenemos ningún control sobre el modo en que estas fuerzas afectan a la gente. No
podemos hacer pasar nuestros memos por las madres de la gente para añadir
credibilidad. No podemos construir una presentación de PowerPoint que anule las
creencias fundamentales de la gente.

Si intentamos persuadir a un público escéptico para que crea en un nuevo mensaje, la

realidad es que estamos librando una ardua batalla contra toda una vida de aprendizaje
personal y relaciones sociales. Parecería que no hay mucho que podamos hacer para
afectar a lo que la gente cree. Pero si somos escépticos en cuanto a nuestra capacidad
de influir en las creencias, sólo tenemos que fijarnos en las ideas naturalmente pegajosas,
porque algunas de ellas nos persuaden para creer cosas bastante increíbles.

Alrededor de 1999, se difundió por Internet un mensaje de correo electrónico, reenviado

de persona a persona, en el que se afirmaba que los envíos de plátanos procedentes de
Costa Rica estaban infectados por la fascitis necrotizante, también conocida como
bacteria carnívora. Se advertía a la gente que no comprara plátanos durante las próximas
tres semanas y se le instaba a buscar atención médica si contraía una erupción después
de comer un plátano. El correo electrónico también advertía: "La infección de la piel por la
fascitis necrosante es muy dolorosa y devora de dos a tres centímetros de carne por hora.
La amputación es probable, la muerte es posible". Se afirmaba que la Administración de
Alimentos y Medicamentos (FDA) era reacia a emitir una advertencia general porque
temía que cundiera el pánico en todo el país. (Se podría pensar que la desaparición de
centímetros de carne podría ser suficiente para causar un pánico, incluso en ausencia de
la respuesta de la FDA). Este sorprendente mensaje se atribuyó al Instituto de
Investigación Manheim.

Este extraño rumor se extendió, al menos en parte, porque tenía un aire de autoridad. Fue
difundido por el Instituto de Investigación Manheim. Y la Administración de Alimentos y
Medicamentos conocía el problema. El Instituto de Investigación Manheim y la FDA son
invocados como potenciadores de la credibilidad. Su autoridad hace que nos pensemos
dos veces lo que de otro modo serían unas declaraciones bastante increíbles: ¿La fascitis
necrosante consume tres centímetros de carne por hora? Si eso es cierto, ¿por qué no
aparece la noticia en las noticias de la noche?

Evidentemente, alguien se dio cuenta de que la credibilidad del rumor podía mejorarse.
Versiones posteriores añadieron: "Este mensaje ha sido verificado por los Centros de
Control de Enfermedades". Si el rumor circulaba lo suficiente, sin duda acabaría siendo
"aprobado por el Dalai Lama" y "respaldado de corazón por el Consejo de Seguridad".

Como demuestran los plátanos contaminados, las autoridades son una fuente fiable de
credibilidad para nuestras ideas. Cuando pensamos en autoridades que pueden aportar
credibilidad, tendemos a pensar en dos tipos de personas. El primero es el experto, el tipo
de persona cuya pared está cubierta de credenciales enmarcadas: Oliver Sachs en
neurociencia, Alan Greenspan en economía o Stephen Hawking en física.

Los famosos y otras figuras con aspiraciones constituyen la segunda clase de

"autoridades". ¿Por qué nos importa que a Michael Jordan le guste McDonald's?
Ciertamente, no es un nutricionista certificado ni un gastrónomo de clase mundial. Nos
importa porque queremos ser como Mike, y si a Mike le gusta McDonald's, a nosotros
también. Si a Oprah le gusta un libro, hace que nos interese más ese libro. Confiamos en
las recomendaciones de personas a las que queremos parecernos.

Si tienes acceso al respaldo de Stephen Hawking oMichael Jordan -expertos de renombre

o celebridades- sáltate esta parte del capítulo. En cuanto al resto de nosotros, ¿a quién
podemos recurrir? ¿Podemos encontrar fuentes externas de credibilidad que no impliquen
a famosos o expertos? La respuesta, sorprendentemente, es sí. Podemos recurrir a la
credibilidad de las antiautoridades. Una antiautoridad fue una mujer llamada Pam Laffin.

Pam Laffin, la antiautoridad

Pam Laffin fue la protagonista de una serie de anuncios televisivos antitabaco que se
emitieron a mediados de los años noventa. Laffin no es una celebridad ni una experta en
salud. Es una fumadora.

En aquel momento, Laffin tenía veintinueve años y era madre de dos hijos. Había
empezado a fumar a los diez años y a los veinticuatro había desarrollado un enfisema.
Había sufrido un trasplante de pulmón fallido. Greg Connolly, director de control del
tabaco del Departamento de Salud Pública de Massachusetts (MDPH), estaba encargado
de diseñar una campaña de servicio público contra el tabaquismo. Conoció a Pam Laffin y
le pidió que compartiera su historia con el público. Ella aceptó. Connolly dijo: "Lo que
hemos aprendido de campañas anteriores es que contar historias utilizando personas
reales es la forma más convincente". El MDPH filmó una serie de anuncios de treinta
segundos, emitidos durante programas de moda como Ally McBeal y Dawson's Creek.
Los anuncios eran brutales. Mostraban a Laffin luchando por vivir mientras se asfixiaba
lentamente a causa de la insuficiencia de sus pulmones. El público de la televisión veía
cómo se sometía a una broncoscopia invasiva, un procedimiento en el que se introduce
un tubo con una cámara en el extremo a través de la boca y se introduce en los
pulmones. Los anuncios mostraban las desagradables cicatrices quirúrgicas en su
espalda. En otro spot, con fotos de Laffin de niña y de adulta, habla de cómo su enfisema
le dejó una "cara gorda" y "una joroba en el cuello". Dice: "Empecé a fumar para parecer
mayor y siento decir que funcionó".

Los anuncios eran difíciles de ver y contrastaban con el tono de telenovela de series como
Dawson's Creek. "No tenemos ningún escrúpulo en hacer que los fumadores se
despierten", dijo Connolly. Laffin se convirtió en una heroína del movimiento antitabaco.
Fue objeto de un documental de la MTV. Los Centros de Control de Enfermedades
presentan su historia en una campaña web antitabaco y en un vídeo educativo de veinte
minutos titulado I Can't Breathe.

Murió en noviembre de 2000 a la edad de treinta y un años, tres semanas antes de que se
le programara un segundo trasplante de pulmón. Después de escuchar la historia de
Laffin, probablemente no le sorprenda que fuera una portavoz eficaz. No hay duda de que
sabía por experiencia propia de lo que hablaba. Tenía una historia poderosa que contar.

Otro ejemplo de cómo obtener credibilidad de las antiautoridades procede del Doe Fund
de Nueva York, una organización que acoge a hombres sin hogar -los John Does de
nuestra sociedad- y los convierte en ciudadanos productivos mediante asesoramiento,
rehabilitación de drogas y, lo más importante, formación laboral. Hace unos años, algunos
representantes de una organización de subvenciones -potenciales apoyos financieros-
iban a visitar las oficinas del Doe Fund. El Doe Fund envió a un conductor, Dennis, para
que los recogiera y los llevara a la oficina central.

Dennis había estado sin hogar antes de pedir ayuda al Fondo Doe. Durante el viaje de
cuarenta y cinco minutos en coche, Dennis compartió su historia con los representantes
de la subvención. Uno de ellos comentó: "No estábamos sentados escuchando a un grupo
de directores que nos contaban la eficacia de sus servicios; Dennis era el mejor
embajador que el Fondo Doe podía proporcionar: era la prueba viviente". El Doe Fund
también utiliza este principio internamente. A cada indigente que entra en el programa se
le asigna un mentor que, dos años antes, estaba en la misma situación. Merece la pena
recordar que no era obvio que Laffin o Dennis fueran autoridades eficaces. Hace treinta
años, una campaña antitabaco como la de Laffin probablemente no se habría producido.
En su lugar, el Cirujano General nos habría dado un severo sermón sobre los peligros del
tabaco. O Burt Reynolds habría ensalzado las virtudes de una vida sin tabaco.

Un ciudadano del mundo moderno, constantemente inundado de mensajes, aprende a

desarrollar el escepticismo sobre las fuentes de esos mensajes. ¿Quién está detrás de
estos mensajes? ¿Debo confiar en ellos? ¿Qué ganan si les creo?

Un anuncio en el que se afirma que un nuevo champú hace que tu pelo esté más suelto
tiene menos credibilidad que escuchar a tu mejor amiga hablar de cómo un nuevo
champú ha hecho que su propio pelo esté más suelto. Bueno, claro. La empresa quiere
venderte el champú. Tu amiga no, así que gana más puntos de confianza. La conclusión
es que puede ser la honestidad y la fiabilidad de nuestras fuentes, y no su estatus, lo que
les permite actuar como autoridades. A veces, las antiautoridades son incluso mejores
que las autoridades.

El poder de los detalles

No siempre tenemos una autoridad externa que pueda responder por nuestro mensaje; la
mayoría de las veces nuestros mensajes tienen que responder por sí mismos. Deben
tener "credibilidad interna". Por supuesto, la credibilidad interna depende con frecuencia
del tema que estemos tratando: Una prueba matemática creíble es diferente a una crítica
de cine creíble. Pero, sorprendentemente, existen algunos principios generales para
establecer la credibilidad interna. Para ver estos principios en acción, podemos recurrir de
nuevo a las leyendas urbanas.

La muerte del novio es una famosa leyenda urbana que comienza con una pareja que se
dirige a una cita en el coche del novio. El coche se queda sin gasolina bajo un árbol en
una carretera desierta. La chica sospecha que el chico está fingiendo para enrollarse con
ella, pero pronto se da cuenta de que realmente están atrapados. El novio decide caminar
hasta la casa más cercana para pedir ayuda, y la chica se queda atrás. Él lleva mucho
tiempo fuera -parecen horas- y la chica se asusta al escuchar un espeluznante arañazo
procedente del techo del coche, posiblemente los rasguños de una rama de árbol baja.
Después de varias horas de angustiosa espera, la chica sale del coche y descubre -¡que
suene la música de terror!- a su novio, asesinado y colgado del árbol que hay sobre el
coche. Los dedos de sus pies rozan el techo mientras se balancea con el viento.

Cuando la gente transmite esta leyenda, siempre añade detalles particulares. Siempre se
sitúa en un lugar específico, que varía cuando se cuenta en diferentes partes del país:
"Ocurrió justo al lado de la carretera agrícola 121"; "Ocurrió justo en la cima de ese
acantilado sobre el lago Travis". Un experto en leyendas populares, Jan Brunvand, dice
que las leyendas "adquieren buena parte de su credibilidad y efecto de sus detalles
localizados".

El conocimiento de los detalles de una persona suele ser un buen indicador de su

experiencia. Piense en cómo un aficionado a la historia puede establecer rápidamente su
credibilidad contando una interesante anécdota de la Guerra Civil. Pero los detalles
concretos no sólo dan credibilidad a las autoridades que los proporcionan, sino a la propia
idea. La anécdota de la Guerra Civil, con muchos detalles interesantes, es creíble contada
por cualquiera. Al hacer que una afirmación sea tangible y concreta, los detalles la hacen
parecer más real, más creíble.

Los jurados y el cepillo de dientes de Darth Vader

En 1986, Jonathan Shedler y Melvin Manis, investigadores de la Universidad de Michigan,

crearon un experimento para simular un juicio. Se pidió a los sujetos que desempeñaran
el papel de jurados y se les dio a leer la transcripción de un juicio (ficticio). Los jurados
debían evaluar la idoneidad de una madre, la señora Johnson, y decidir si su hijo de siete
años debía permanecer bajo su cuidado.
La transcripción se construyó para que estuviera muy equilibrada: Hubo ocho argumentos
en contra de la Sra. Johnson y ocho argumentos a favor de la Sra. Johnson. Todos los
miembros del jurado escucharon los mismos argumentos. La única diferencia era el nivel
de detalle de esos argumentos. En un grupo experimental, todos los argumentos que
apoyaban a la Sra. Johnson tenían algún detalle vívido, mientras que los argumentos en
su contra no tenían ningún detalle extra; eran pálidos en comparación. El otro grupo
escuchó la combinación opuesta. Por ejemplo, un argumento a favor de la Sra. Johnson
decía: "Mrs.

Johnson se encarga de que su hijo se lave y se cepille los dientes antes de acostarse". En
la forma vívida, el argumento añadía un detalle: "Utiliza un cepillo de dientes de Star Wars
que se parece a Darth Vader". Un argumento en contra de la Sra. Johnson fue: "El niño
fue al colegio con un brazo muy raspado que la señora Johnson no había limpiado ni
atendido. La enfermera del colegio tuvo que limpiar el rasguño". La forma vívida añadía el
detalle de que, mientras la enfermera limpiaba el rasguño, se derramó Mercurochrome
sobre sí misma, manchando su uniforme de rojo.

Los investigadores probaron cuidadosamente los argumentos con y sin detalles vívidos
para asegurarse de que tuvieran la misma importancia percibida: los detalles se diseñaron
para que fueran irrelevantes a la hora de juzgar la valía de la señora Johnson. No
importaba que la señora Johnson no atendiera el brazo raspado; no importaba que el
uniforme de la enfermera se manchara en el proceso.

Pero aunque los detalles no deberían haber importado, lo hicieron. Los jurados que
escucharon los argumentos favorables con detalles vívidos juzgaron a la Sra. Johnson
como una madre más adecuada (5,8 sobre 10) que los que escucharon los argumentos
desfavorables con detalles vívidos (4,3 sobre 10). Los detalles tuvieron un gran impacto.

Podemos consolarnos, tal vez, con el hecho de que la oscilación no fue más dramática.
(Si la aptitud de la madre hubiera bajado de ocho a dos, quizá tendríamos que
preocuparnos un poco por nuestro sistema judicial). Pero los miembros del jurado hicieron
diferentes juicios basados en detalles vívidos irrelevantes. Entonces, ¿por qué los detalles
marcaron la diferencia? Aumentaron la credibilidad del argumento. Si puedo ver
mentalmente el cepillo de dientes de Darth Vader, me resulta más fácil imaginar al niño
lavándose los dientes diligentemente en el baño, lo que a su vez refuerza la idea de que
la señora Johnson es una buena madre.

Lo que deberíamos aprender de las leyendas urbanas y del juicio de la señora Johnson es
que los detalles vívidos aumentan la credibilidad. Pero lo que también hay que añadir es
que tenemos que hacer uso de detalles veraces y esenciales. Tenemos que identificar
detalles que sean tan convincentes y humanos como el "cepillo de dientes de Darth
Vader", pero más significativos: detalles que simbolicen y apoyen nuestra idea central.
En 2004, dos profesores de la Escuela de Negocios de Stanford organizaron un taller con
organizaciones artísticas en Washington, D.C. Uno de los ejercicios se firmó para que los
líderes artísticos se centraran en los principios duraderos de sus organizaciones, los
principios que no comprometerían bajo ninguna circunstancia. Una de las organizaciones
presentes en el taller fue Liz Lerman Dance Exchange (LLDE), "una compañía de artistas
de la danza que crea, interpreta, enseña y hace participar a la gente en la creación de
arte". En el taller, los líderes de la LLDE mantuvieron que uno de sus valores
fundamentales era la "diversidad".

"Vamos", se burló uno de los profesores, sospechando una exageración. "Todo el mundo
dice que valora la diversidad, pero sois una compañía de danza. Probablemente estáis
llenos de un montón de bailarines de veinticinco años, todos ellos altos y delgados.
Algunos de ellos son probablemente personas de color, pero ¿es eso diversidad?". Otras
personas del público, que no estaban familiarizadas con el LLDE, asintieron ante esta
respuesta escéptica.

Peter DiMuro, director artístico del LLDE, respondió con un ejemplo. "De hecho", dijo, "el
miembro más veterano de nuestra compañía es un hombre de setenta y tres años
llamado Thomas Dwyer. Llegó al LLDE después de una carrera completa trabajando para
el gobierno de Estados Unidos cuando se jubiló en 1988, y no tenía experiencia previa en
danza. Ahora lleva diecisiete años en el LLDE". Este detalle -Thomas Dwyer, de setenta y
tres años- acalló el escepticismo en la sala. Los profesores experimentaron un raro
momento de enmudecimiento. Y había una buena razón para que DiMuro pudiera
responder rápidamente con un ejemplo vívido. La razón es que la diversidad es realmente
un valor fundamental en el LLDE. Forma parte del ADN organizativo del LLDE.

En 2002, Liz Lerman ganó una "beca de genio" de MacArthur por su trabajo de creación
de danza moderna con la participación de comunidades de todo Estados Unidos. En un
proyecto de danza llamado Hallelujah/U.S.A., Lerman visitó comunidades de todo el país
y preguntó a los residentes qué les hacía estar agradecidos. Luego coreografió danzas en
torno a esos temas de alabanza. Las actuaciones finales contaron con la participación de
miembros de la comunidad local: bailarinas adolescentes de la etnia hmong en
Minneapolis, propietarias de Border collies en Virginia y un grupo de seis jugadoras de
cartas de Burlington (Vermont) que sólo se habían perdido dos de sus partidas semanales
de cartas en cuarenta años.

Ahora, un breve inciso para los escépticos que ponen los ojos en blanco, para quienes un
espectáculo de danza moderna suena tan atractivo como ser enterrado vivo:
Independientemente de que te guste o no pasar los fines de semana viendo los giros de
los propietarios de Border collies, tienes que admitir que el LLDE es diverso. Es una
diversidad real, no una diversidad de palabras de trabajo.

El ejemplo de Thomas Dwyer, un antiguo funcionario de setenta y tres años, es un

símbolo vivo y concreto de un valor fundamental de la organización. Es un símbolo tanto
para los partidarios como para los propios bailarines. Nadie quiere participar en un
"proyecto de danza" y ser el único hombre calvo y de mediana edad en un escenario lleno
de Twiggys. La afirmación de la LLDE de que la diversidad era un valor fundamental
adquirió credibilidad a partir de los detalles del ejemplo de Dwyer, más que de una fuente
externa.

Más allá de la guerra

El uso de detalles vívidos es una forma de crear credibilidad interna: entrelazar las fuentes
de credibilidad con la propia idea. Otra forma es utilizar las estadísticas. Desde la escuela
primaria, nos han enseñado a apoyar nuestros argumentos con pruebas estadísticas.
Pero las estadísticas tienden a ser llamativas. ¿Cómo podemos utilizarlas y al mismo
tiempo conseguir atraer a nuestro público? Geoff Ainscow y otros líderes del movimiento
"Más allá de la guerra" en la década de 1980 estaban decididos a encontrar una manera
de abordar la siguiente paradoja: cuando vemos a un niño corriendo con unas tijeras, nos
estremecemos. Le gritamos que se detenga. Sin embargo, cuando leemos en los
periódicos artículos sobre las armas nucleares -que tienen el poder de destruir a millones
de niños- sólo nos provoca, en el mejor de los casos, un momento de consternación.

Beyond War fue iniciada por un grupo de ciudadanos alarmados por la carrera
armamentística entre Estados Unidos y la Unión Soviética. En ese momento, los
arsenales nucleares soviéticos y estadounidenses combinados eran suficientes para
destruir el mundo varias veces. Los participantes en "Más allá de la guerra" fueron de
puerta en puerta en sus barrios, con la esperanza de galva- rizar una protesta pública
contra la carrera armamentística. Se enfrentaron al problema de cómo hacer creíble su
creencia de que la carrera armamentística estaba fuera de control. ¿Cómo explicar a la
gente la asombrosa capacidad destructiva de los arsenales nucleares del mundo? Es tan
intangible, tan invisible. Y, sin embargo, contar historias, o dar detalles, parece
inadecuado: Para abordar la carrera armamentística nuclear es necesario que nos
enfrentemos a la escala de la misma. La escala se basa en los números.

Beyond War organizaba "fiestas en casa", en las que una familia anfitriona invitaba a un
grupo de amigos y vecinos, y un representante de Beyond War les hablaba. Ainscow
cuenta una sencilla demostración que el grupo utilizaba en sus presentaciones. Siempre
llevaba un cubo de metal a las reuniones. En el momento adecuado de la presentación,
sacaba una bala del bolsillo y la dejaba caer en el cubo vacío. El balín hacía un fuerte
ruido al rebotar y asentarse. Ainscow decía: "Esta es la bomba de Hiroshima". A
continuación, dedicaba unos minutos a describir la devastación de la bomba de
Hiroshima: los kilómetros de edificios arrasados, las decenas de miles de muertos
inmediatos, el gran número de personas con quemaduras u otros problemas de salud a
largo plazo.

A continuación, dejaba caer diez balines en el cubo. El estruendo era más fuerte y
caótico. "Esta es la potencia de fuego de los misiles de un submarino nuclear
estadounidense o soviético", decía.
Finalmente, pidió a los asistentes que cerraran los ojos. Decía: "Este es el actual arsenal
de armas nucleares del mundo". Luego vertió 5.000 balines en el cubo (uno por cada
cabeza nuclear del mundo). El ruido era sorprendente, incluso aterrador. "El estruendo de
los proyectiles no cesaba", dice Ainscow. "Después siempre había un silencio absoluto".
Este enfoque es una forma ingeniosa de transmitir una estadística. Desgranémoslo un
poco. En primer lugar, Beyond War tenía una creencia fundamental: "El público tiene que
despertar y hacer algo sobre la carrera armamentística". En segundo lugar, los miembros
del grupo determinaron qué era lo inesperado del mensaje:

Todo el mundo sabía que el arsenal nuclear del mundo había crecido desde la Segunda
Guerra Mundial, pero nadie se daba cuenta de la magnitud del crecimiento. En tercer
lugar, tenían una estadística para hacer creíble su creencia, es decir, que el mundo tenía
5.000 cabezas nucleares cuando una sola era suficiente para diezmar una ciudad. Pero el
problema era que el número 5.000 significa muy poco para la gente. El truco consistía en
hacer que este gran número tuviera sentido. El giro final fue la demostración -el cubo y los
proyectiles-, que añadió una dimensión sensorial a un concepto que, de otro modo, sería
abstracto. Además, la demostración fue cuidadosamente elegida: los balines son armas, y
el sonido de los balines al golpear el cubo resultaba adecuadamente amenazador.

Fíjate en algo que puede ser contraintuitivo: La estadística no se pegó. Es imposible que
se quede grabada. Nadie que viera la demostración recordaría, una semana después, que
había 5.000 cabezas nucleares en el mundo.

Lo que sí se impuso fue la conciencia repentina y visceral de un enorme peligro: el

aumento masivo del limitado armamento atómico de la Segunda Guerra Mundial al actual
arsenal mundial. Era irrelevante si había 4.135 cabezas nucleares o 9.437. La cuestión
era golpear a la gente en las tripas con la comprensión de que se trataba de un problema
que estaba fuera de control. Esto es lo más importante que hay que recordar sobre el uso
eficaz de las estadísticas. Las estadísticas rara vez son significativas en sí mismas: Las
estadísticas se utilizarán, y deberían utilizarse, casi siempre para ilustrar una relación. Es
más importante que la gente recuerde la relación que el número.

El principio de la escala humana

Otra forma de dar vida a las estadísticas es contextualizarlas en términos más humanos,
más cotidianos. Como ejemplo científico, contrasta las dos afirmaciones siguientes:

1. Los científicos han calculado recientemente una importante restricción física con una
precisión extraordinaria. Para poner la precisión en perspectiva, imagine que lanza una
piedra desde el sol a la tierra y que da en el blanco a un tercio de milla del punto muerto.
2. Los científicos han calculado recientemente una importante restricción física con una
precisión extraordinaria. Para poner la precisión en perspectiva, imagine que lanza una
piedra desde Nueva York a Los Ángeles y da en el blanco a menos de dos tercios de
pulgada del punto muerto.

¿Qué afirmación parece más acertada?

Como habrás adivinado, los niveles de precisión en ambas preguntas son exactamente
los mismos, pero cuando diferentes grupos evaluaron las dos afirmaciones, el 58 por
ciento de los encuestados calificaron la estadística sobre el sol a la tierra como "muy
impresionante". "El porcentaje se elevó al 83% en el caso de la estadística sobre la
distancia entre Nueva York y Los Ángeles. No tenemos ninguna experiencia humana,
ninguna intuición, sobre la distancia entre el sol y la tierra. La distancia de Nueva York a
Los Ángeles es mucho más tangible. (Aunque, francamente, aún está lejos de ser
tangible. El problema es que si haces que la distancia sea más tangible -como un campo
de fútbol- entonces la precisión se vuelve intangible. "Lanzar una piedra a la distancia de
un campo de fútbol con una precisión de 3,4 micras" no ayuda). Stephen Covey, en su
libro El octavo hábito, describe una encuesta realizada a 23.000 empleados de diversas
empresas e industrias. En su libro "El octavo hábito", Stephen Covey describe una
encuesta realizada entre 23.000 empleados de diversas empresas e industrias:

* Sólo el 37% dijo tener una comprensión clara de lo que su organización está tratando de
lograr y por qué.
* Sólo uno de cada cinco estaba entusiasmado con los objetivos de su equipo y de su
organización.
* Sólo uno de cada cinco dijo tener una "línea de visión" clara entre sus tareas y los
objetivos de su equipo y organización.
* Sólo el 15 por ciento considera que su organización les permite ejecutar plenamente los
objetivos clave.
* Sólo el 20% confía plenamente en la organización para la que trabaja.

Un material bastante aleccionador. También es bastante abstracto. Probablemente te

alejes de estas estadísticas pensando algo así como "Hay mucha insatisfacción y
confusión en la mayoría de las empresas".

A continuación, Covey superpone una metáfora muy humana a las estadísticas. Dice: "Si,
por ejemplo, un equipo de fútbol tuviera estos mismos resultados, sólo 4 de los 11
jugadores en el campo sabrían cuál es su gol. Sólo 2 de los 11 se preocuparían. Sólo 2 de
los 11 sabrían en qué posición juegan y sabrían exactamente lo que deben hacer. Y todos
los jugadores menos 2 estarían, de alguna manera, compitiendo contra los miembros de
su propio equipo y no contra el rival."
La analogía del fútbol genera un contexto humano para las estadísticas. Crea una
sensación de dramatismo y de movimiento. No podemos dejar de imaginar las acciones
de los dos jugadores que intentan marcar un gol, a las que se opone en todo momento el
resto de su equipo.

¿Por qué funciona la analogía? Se basa en nuestro esquema de los equipos de fútbol y
en el hecho de que este esquema es de alguna manera más limpio, más definido, que
nuestros esquemas de las organizaciones. Es más vívido pensar en la falta de
cooperación en un equipo de fútbol -donde el trabajo en equipo es primordial- que en una
empresa. Y este es exactamente el punto de Covey: Las empresas deberían funcionar
como equipos, pero no lo hacen. Humanizar las estadísticas hace que el argumento tenga
más peso.

Otro ejemplo del principio de la escala humana es una situación mundana: decidir si una
determinada mejora tecnológica merece la pena. Un ejemplo es el de Cisco, cuando tuvo
que decidir si añadir una red inalámbrica para sus empleados. El coste de mantener una
red inalámbrica se estimó en 500 dólares al año por empleado. Ese precio parece
elevado, del orden de añadir un seguro dental o de visión para todos los empleados. Pero
no se trata de un beneficio, sino de una inversión. ¿Cómo se calcula el valor de una
inversión? Tiene que decidir si puede obtener 501 dólares de valor adicional de cada
empleado cada año después de añadir la red.

Un empleado de Cisco ha encontrado una forma mejor de pensar en la inversión: "Si

crees que puedes aumentar la productividad de un empleado en uno o dos minutos al día,
habrás amortizado el coste de la tecnología inalámbrica". A esta escala, la inversión es
mucho más fácil de evaluar. Nuestra intuición funciona a esta escala. Podemos simular
fácilmente escenarios en los que los empleados pueden ahorrar unos minutos gracias al
acceso inalámbrico, por ejemplo, enviando a alguien una solicitud de un documento
olvidado durante una reunión crítica.

Las estadísticas no son intrínsecamente útiles; son la escala y el contexto los que las
convierten en tales. No hay mucha gente que intuya si las redes inalámbricas pueden
generar un valor marginal de 500 dólares por empleado y año. La escala adecuada lo
cambia todo. Hemos visto que la concreción permite a las personas poner en práctica sus
conocimientos -¿recuerdan la simulación de HP de una familia en Disney World? Del
mismo modo, el principio de la escala humana nos permite utilizar nuestra intuición para
evaluar si el contenido de un mensaje es creíble.

Las estadísticas son una buena fuente de credibilidad interna cuando se utilizan para
ilustrar relaciones. En la introducción de este libro, comentamos el ejemplo de la campaña
del CSPI contra las palomitas de cine cargadas de grasas saturadas. La estadística
relevante era que una bolsa mediana de palomitas tenía 37 gramos de grasa saturada. ¿Y
qué? ¿Es eso bueno o malo?
Art Silverman, del CSPI, situó hábilmente el contenido de grasas saturadas de las
palomitas en un contexto relevante para la comparación. Dijo que una bolsa de palomitas
equivalía a todo un día de comidas poco saludables. Silverman sabía que la mayoría de la
gente se horrorizaría ante esta conclusión.

¿Y si Silverman hubiera sido un vago? Podría haber elegido un alimento notoriamente

poco saludable pero relativamente bajo en grasas saturadas, como las piruletas. "¡Una
bolsa de palomitas tiene el equivalente en grasa de 712.000 piruletas!" (O un número
infinito de piruletas, ya que no tienen grasa). Esta estadística es sórdida porque se basa
en un juego de manos que involucra diferentes sentidos de la comida poco saludable. Un
ejecutivo de cine sórdido, para tomar represalias, podría haber cambiado el ámbito de
comparación de la grasa saturada a algún atributo positivo del maíz: "¡Una bolsa de
palomitas tiene tanta vitamina J como 71 libras de brócoli!" (Nos lo hemos inventado.)

Estas posibilidades son ejemplos de por qué escribir sobre estadísticas nos llena de
ansiedad. Especialmente en el ámbito de la política, jugar con las estadísticas proporciona
un empleo lucrativo para un número incalculable de defensores del tema. Las personas
con problemas éticos y con mucha capacidad de análisis pueden, con suficientes
contorsiones, hacer casi cualquier caso a partir de un determinado conjunto de
estadísticas.

Por supuesto, recordemos también que es más fácil mentir sin estadísticas que con ellas.
Los datos imponen límites. A no ser que la gente sea tan poco ética como para inventarse
los datos, la realidad de los datos los limita. Eso es bueno, pero sigue dejando mucho
margen de maniobra. ¿Y qué pasa con el resto de nosotros, los que no somos
spinmeisters? ¿Qué hacemos? Seguiremos teniendo la tentación de dar el mejor giro
posible a nuestras estadísticas. Todos lo hacemos. "¡He anotado dieciséis puntos para el
equipo de baloncesto de la iglesia esta noche!" (No se menciona: veintidós tiros fallados y
la pérdida del partido). "Mido 1,65 metros". (No se menciona: los tacones de tres
pulgadas.) "Los ingresos aumentaron un 10% este año, así que creo que me merezco una
bonificación". (No se menciona: los beneficios se hundieron.)

Cuando se trata de estadísticas, nuestro mejor consejo es utilizarlas como entrada, no

como salida. Utilízalas para tomar una decisión sobre un tema. No te decidas y luego
busques los números para apoyarte, eso es buscar tentaciones y problemas. Pero si
utilizamos las estadísticas para ayudarnos a decidir, estaremos en una gran posición para
compartir las cifras fundamentales con otros, como hicieron Geoff Ainscow y los
partidarios de Beyond War.

Cómo lidiar con la histeria por el ataque de un tiburón

la situación: Cada pocos años, los medios de comunicación se ponen nerviosos con los
ataques de tiburones. Sin embargo, los ataques de tiburones siguen siendo
extremadamente raros y no varían mucho de un año a otro. Entonces, ¿por qué
consumen tanta atención mediática y pública? La respuesta es que los ataques de tiburón
dan lugar a historias aterradoras y de ensueño como la siguiente, del programa de Oprah
Winfrey:

Oprah: A Bethany Hamilton le encantaba cabalgar las olas. Hacía surf a diario desde que
tenía 8 años, Bethany era un fenómeno tan grande que la gente decía que tenía agua
salada corriendo por sus venas. A la temprana edad de 13 años, Bethany era una estrella
en ascenso en el circuito de surf y se había convertido en una celebridad local, pero lo
que sucedió después llevó a Bethany a los titulares de todo el mundo.

Era de madrugada. Bethany estaba en el océano tumbada sobre su tabla con el brazo
colgando en el agua. De repente, un mortífero tiburón tigre de cuatro metros le agarró el
brazo. Violentamente, tiró de él hasta arrancarle el brazo de su pequeño cuerpo.
Segundos después, el tiburón y todo su brazo desaparecieron, y Bethany se quedó sola
en su tabla rodeada de agua ensangrentada. Imagina que te ves obligado a combatir
estas historias tan vívidas. Tal vez seas el director de publicidad de la Fundación Salvar a
los Tiburones, o tal vez estés intentando convencer a tu hija de secundaria de que está
bien ir a la playa. ¿Cómo lo haces? Tienes la verdad de tu lado -los ataques son muy
raros- pero eso no garantiza que la gente te crea. Entonces, ¿qué fuente de credibilidad
utilizas para que la gente te crea?

mensaje 1: Hemos basado este mensaje en las estadísticas publicadas por el Museo de
Historia Natural de Florida: Es más probable ahogarse en una playa en una zona
protegida por un socorrista que ser atacado por un tiburón, y mucho menos morir por uno.
En Estados Unidos, en el año 2000, doce personas murieron en zonas protegidas por
socorristas. No hubo víctimas mortales por tiburones. (En un año normal sólo hay 0,4
víctimas mortales).

comentarios sobre el mensaje 1: Está bien pero no es genial. Este mensaje se basa en la
credibilidad interna: la credibilidad de las estadísticas duras. Tenemos dos comentarios:
En primer lugar, el ahogamiento no parece la comparación adecuada, porque mucha
gente puede pensar que el ahogamiento es una causa común de muerte. "El ahogamiento
es más común que los ataques de tiburón" no parece especialmente inesperado. (Y tal
vez seamos demasiado escépticos, pero la presencia del socorrista universitario nunca
nos ha parecido una garantía de seguridad férrea). En segundo lugar, la comparación
estadística -12 muertes frente a 0,4- es buena, pero no es especialmente vívida ni
significativa a escala humana. Es poco probable que alguien recuerde estas cifras una
semana después.

mensaje 2: Este mensaje también se basa en las estadísticas publicadas por el Museo de
Historia Natural de Florida: ¿Cuál de estos animales tiene más probabilidades de
matarte?
UN TIBURÓN UN CIERVO

respuesta: El ciervo tiene más probabilidades de matarte. De hecho, es 300 veces más
probable que te mate (mediante una colisión con tu coche).

comentarios sobre el mensaje 2: Nos gusta la inesperada idea de que Bambi es más
peligroso que el malvado tiburón, seguida de la estadística doblemente inesperada de que
Bambi es tremendamente más peligroso (¡300 veces más mortal!). Es absurdo hasta el
punto de ser divertido, y el humor es un buen antídoto contra el miedo que generan las
historias de ataques de tiburones. En cierto sentido, estamos combatiendo las
asociaciones emocionales con asociaciones emocionales (véase el próximo capítulo).

Este mensaje aprovecha la credibilidad interna con la estadística, pero también recurre a
la audiencia como fuente de credibilidad. Los miembros de la audiencia saben cuánto
temen a los ciervos cuando conducen, es decir, poco. Pocos de nosotros tememos salir
por la noche por culpa de los ciervos que nos acechan. Sabemos que no tememos a los
ciervos, así que ¿por qué habríamos de temer a los tiburones? (Esto es más eficaz que
comparar los ataques de los tiburones con el ahogamiento; al fin y al cabo, la mayoría de
nosotros tenemos al menos un ligero miedo a ahogarnos).

El resultado: Cuando utilizamos las estadísticas, cuanto menos nos basemos en los
números reales, mejor. Los números nos informan de la relación subyacente, pero hay
mejores formas de ilustrar la relación subyacente que los propios números. La
yuxtaposición del ciervo y el tiburón es similar al uso que hace Ainscow de los balines en
un cubo.

La prueba de Sinatra y Safexpress

Hemos visto que podemos hacer que nuestras ideas sean más creíbles, por sus propios
méritos, utilizando detalles convincentes o usando estadísticas. Una tercera forma de
desarrollar la credibilidad interna es utilizar un tipo de ejemplo particular, un ejemplo que
pase lo que llamamos la prueba de Sinatra. En el clásico de Frank Sinatra "New York,
New York", canta sobre el inicio de una nueva vida en la ciudad de Nueva York, y el
estribillo declara: "Si puedo lograrlo allí, lo haré en cualquier parte". "Un ejemplo pasa la
prueba de Sinatra cuando un solo ejemplo es suficiente para establecer la credibilidad en
un ámbito determinado. Por ejemplo, si tienes el contrato de seguridad de Fort Knox,
estás en la carrera por cualquier contrato de seguridad (incluso si no tienes otros clientes).
Si has hecho el catering de un acto de la Casa Blanca, puedes competir por cualquier
contrato de catering. Es la prueba de Sinatra: si puedes conseguirlo allí, puedes
conseguirlo en cualquier sitio.
Safexpress, una empresa familiar con sede en la India, utilizó el Test de Sinatra en su
beneficio. Safexpress compite en el sector del transporte marítimo, donde la competencia
es feroz. Y, aunque la competencia se traduce en precios bajos, hay una trampa: La
mayoría de las empresas de transporte no garantizaban entregas seguras y puntuales.
Con algunas empresas, no se podía garantizar que las entregas se hicieran, nunca.

Para distinguirse de la competencia, Safexpress aseguró a sus clientes una entrega

segura y puntual. Las empresas internacionales que operan en la India -acostumbradas a
la fiabilidad de FedEx- adoptaron Safexpress inmediatamente. Pero Safexpress tuvo
dificultades para atraer a empresas indias que no estaban acostumbradas a pagar tarifas
más altas. Rubal Jain, miembro de la familia fundadora de Safexpress, estaba decidido a
abrirse camino entre las empresas indias. Para ello, Jain se propuso conseguir la cuenta
de un importante estudio de Bollywood. Cuando Jain propuso que Safexpress distribuyera
las películas del estudio, la reacción fue: "¿Estás de broma?".

El escepticismo era previsible y plausible: La piratería es una de las principales

preocupaciones en la India, al igual que en el resto del mundo, por lo que la distribución
es una misión crítica. Si las películas se "extravían" en el camino, las versiones pirateadas
aparecen unas semanas después en las esquinas. El estudio cinematográfico no podía
asumir este riesgo.

Afortunadamente, Jain tenía preparada una poderosa credencial. Safexpress se había

encargado de la publicación del quinto libro de Harry Potter: todos los libros de Potter en
todas las librerías de la India habían sido entregados por Safexpress, una entrega
increíblemente complicada: Todos los libros debían llegar a las tiendas antes de las 8 de
la mañana del día del lanzamiento. No demasiado pronto, o los propietarios de las
librerías podrían intentar venderlos antes de tiempo y se desvelaría el secreto; y no
demasiado tarde, o los propietarios de las librerías se enfadarían por la pérdida de ventas.
Además, los libros de Potter necesitaban las mismas protecciones contra la piratería que
las películas del estudio: no podía haber filtraciones.

Y Jain tenía una segunda historia. Sabía, por una conversación anterior, que el ejecutivo
de los estudios de Bollywood tenía un hermano que se había presentado recientemente a
los exámenes de la escuela secundaria. Después de contar la historia de Harry Potter,
Jain mencionó: "Por cierto, también entregamos de forma segura los exámenes de las
juntas de su hermano y llevamos las hojas de respuestas de vuelta". Safexpress se
encarga de la distribución de todos los exámenes centrales de bachillerato y universidad.
Dos meses después, se firmó el acuerdo.

Las dos historias de Jain pasaron la prueba de Sinatra. Jain podría haber utilizado
estadísticas en lugar de historias: "El 98,84% de nuestras entregas llegan a tiempo". O
podría haber recurrido a una fuente externa de credibilidad, como un testimonio del
director general de una empresa multinacional: "Hemos utilizado Safexpress para todas
nuestras entregas en la India y nos ha parecido un proveedor de servicios excelente".
Ambas cosas aumentan la credibilidad. Pero hay algo extraordinario en ser la empresa
que transporta los exámenes de la junta directiva y el último libro de Harry Potter. Su
poder proviene de su concreción más que de los números o la autoridad. Estas historias
te hacen pensar: "Si Safexpress puede lograrlo allí, puede lograrlo en cualquier parte".

Tejidos comestibles

Para un ejemplo que reúne las tres fuentes de "credibilidad interna" -detalles, estadísticas
y la Prueba Sinatra- podemos recurrir a Bill McDonough, un ecologista conocido por
ayudar a las empresas a mejorar tanto el medio ambiente como los resultados.

La mayoría de los ejecutivos tienden a mostrarse escépticos y desconfiados cuando se

les acerca un ecologista, incluso un ecologista "amigo de los negocios" como
McDonough. Para superar ese escepticismo -y demostrar que puede haber una perfecta
coherencia entre los objetivos empresariales y los medioambientales- McDonough cuenta
una historia que supera la prueba de Sinatra.

La historia es la siguiente. En 1993, McDonough y un químico, Michael Braungart, fueron

contratados por el fabricante textil suizo Rohner Textil, que produce los tejidos de las sillas
Steelcase. Su misión era una que la mayoría de la gente de la industria textil consideraba
imposible: Crear un proceso de fabricación sin utilizar productos químicos tóxicos.

La industria textil trabaja habitualmente con productos químicos peligrosos. La mayoría de

los tintes contienen elementos tóxicos. De hecho, los recortes de la fábrica de Rohner
Textil -la tela sobrante que no se utilizaba en las sillas- contenían tantos productos
químicos cuestionables que el gobierno suizo los clasificó como residuos peligrosos.
Además, los recortes no podían enterrarse ni quemarse en Suiza, por lo que debían
exportarse y enviarse a un país con una normativa más laxa, como España. (Obsérvese
el detalle vívido y concreto.) McDonough dijo: "Si tus recortes se declaran residuos
peligrosos pero puedes vender lo que hay en medio, no hace falta ser un científico de
cohetes para saber que estás vendiendo residuos peligrosos".

Para abordar este problema -eliminar los productos químicos tóxicos del proceso de
fabricación de muebles- McDonough necesitaba encontrar un socio dispuesto en la
industria química. Tenía que proporcionar a Rohner Textil una fuente de productos
químicos limpios que se ajustara a las necesidades de producción de la empresa. Así que
él y Braungart empezaron a ponerse en contacto con ejecutivos de la industria química.
Les dijeron: "Nos gustaría que todos los productos del futuro fueran tan seguros como los
productos farmacéuticos pediátricos. Nos gustaría que nuestros bebés pudieran chuparlos
y obtener salud y no enfermedad".

Pidieron a las fábricas de productos químicos que abrieran sus libros y hablaran de cómo
se fabricaban los productos químicos. McDonough dijo a las empresas: "No nos digan que
'está patentado y es legal'. Si no sabemos lo que es, no lo usaremos". Sesenta empresas
químicas lo rechazaron. Finalmente, el presidente de una empresa, Ciba-Geigy, dijo que
sí.

McDonough y Braungart estudiaron 8.000 sustancias químicas utilizadas habitualmente

en la industria textil. Midieron cada producto químico en función de una serie de criterios
de seguridad. De las sustancias químicas que probaron, 7.962 fallaron. Se quedaron con
38 sustancias químicas, pero esas 38 eran "suficientemente seguras para comer", según
McDonough. (Obsérvese el detalle concreto - "suficientemente seguros para comer"-
además de una estadística que establece una relación: un pequeño número de productos
químicos buenos entre un número mayor de productos químicos tóxicos).

Sorprendentemente, con sólo esos 38 productos químicos, pudieron crear una línea
completa de tejidos, con todos los colores menos el negro. El tejido que eligieron estaba
hecho de materiales naturales: lana y una fibra vegetal llamada ramio. Cuando el proceso
de producción se puso en marcha, los inspectores del gobierno suizo vinieron a
comprobar el agua que salía de la planta para asegurarse de que las emisiones químicas
estaban dentro de los límites legales. "Al principio, los inspectores pensaron que su
equipo se había estropeado", dice McDonough. Los instrumentos no detectaban nada en
el agua. Después, los inspectores analizaron el agua que entraba en la fábrica, que era
agua potable suiza, y comprobaron que el equipo estaba bien. Según McDonough, "los
tejidos durante el proceso de producción filtraban aún más el agua".

El nuevo proceso de McDonough no sólo era más seguro, sino también más barato. Los
costes de fabricación se redujeron en un 20%. El ahorro procedía, en parte, de la
reducción de las molestias y los gastos derivados del uso de productos químicos tóxicos.
Los trabajadores ya no tenían que llevar ropa de protección. Y los restos, en lugar de ser
enviados a España para ser enterrados, se convirtieron en fieltro, que se vendió a los
agricultores y jardineros suizos para aislar sus cultivos.

Esta historia es extraordinaria. Piensa en todos los elementos memorables: La misión

imposible. La eliminación de todos los productos químicos, excepto 38, de un total de
8.000. El agua de la fábrica se volvió tan limpia que los inspectores suizos pensaron que
sus instrumentos estaban rotos. Los desechos se transformaron de residuos peligrosos a
aislantes de cultivos. La idea de que este tejido era "suficientemente seguro para comer".
Y el feliz resultado empresarial: trabajadores más seguros y costes reducidos en un 20%.
Si McDonough se dirige a cualquier empresa, de cualquier sector, con una sugerencia
para un proceso más respetuoso con el medio ambiente, esta historia le dará una enorme
credibilidad. Supera fácilmente el listón establecido por la Prueba Sinatra.

Hasta ahora hemos hablado de crear credibilidad recurriendo a fuentes externas -

autoridades y antiautoridades-. Y hemos hablado de crear credibilidad recurriendo a
fuentes internas del propio mensaje, utilizando detalles, estadísticas y ejemplos que
pasen la prueba de Sinatra. Pero hay una fuente de credibilidad de la que no hemos
hablado. Y puede ser la fuente más poderosa de todas.

¿Dónde está la carne?

Una de las campañas publicitarias más brillantes de todos los tiempos fue lanzada por
Wendy's en 1984. El primer anuncio comienza con tres mujeres mayores que están juntas
en un mostrador. Sobre el mostrador hay una hamburguesa en un plato, y se quedan
embobadas mirándola, porque es enorme, de unos 30 centímetros de diámetro.

"Ciertamente es un gran bollo", dice la mujer de la izquierda.

"Un bollo muy grande", se hace eco el del centro.
"Un bollo grande y esponjoso", dice el primero.
"Un mullido muy grande..."

Hay una pausa cuando la mujer del centro levanta la mitad superior del bollo y revela una
escasa hamburguesa de carne de vacuno demasiado cocida y un solo pepinillo. La
hamburguesa queda empequeñecida por el bollo.

Por primera vez, escuchamos a la mujer de la derecha, interpretada por Clara Peller, de
ochenta años. Entrecierra los ojos a través de sus gafas y dice, irónica, "¿Dónde está la
carne?".

El locutor dice: "Algunas hamburgueserías te dan mucha menos carne en un pan

esponjoso. . . "

Peller: "¿Dónde está la carne?"

Anunciador: "La Wendy's Single tiene más carne que el Whopper o el Big Mac. En
Wendy's tienes más carne y menos bollo".

Peller: "¡Oye! ¿Dónde está la carne?" Ella mira por encima del mostrador. "No creo que
haya nadie ahí atrás".

Hay muchas cosas que me gustan de estos anuncios. Son divertidos y están bien
producidos. Clara Peller se convirtió en una pequeña celebridad. Más notablemente, los
anuncios destacaron una verdadera ventaja de las hamburguesas de Wendy's: Realmente
tenían más carne. Los anuncios fueron una refrescante salida de la herramienta estándar
de los anunciantes que intentan pintar emociones poderosas pero irrelevantes en los
bienes de consumo, por ejemplo, asociando el amor de una madre por sus hijos con una
marca particular de suavizante. Wendy's hizo algo más admirable: Destacó una ventaja
genuina de su producto y la presentó de forma agradable.

Los anuncios tuvieron un gran impacto. Según las encuestas realizadas por Wendy's, el
número de clientes que creía que el Wendy's Single era más grande que el Whopper o el
Big Mac aumentó un 47% en los dos meses siguientes a la emisión del anuncio. Durante
el primer año completo después de la emisión de los anuncios, los ingresos de Wendy's
aumentaron un 31%.

La afirmación que había hecho Wendy's era que sus hamburguesas tenían más carne de
vacuno. Esta información probablemente no era algo en lo que la mayoría de la gente
hubiera pensado mucho antes. Ciertamente, no era de sentido común en ese momento.
Entonces, ¿cómo hizo Wendy's para que esta afirmación fuera creíble?

Obsérvese que aquí ocurre algo diferente. Este mensaje no se basa en la credibilidad
externa: Trendy's no invitó a Larry Bird a opinar sobre el tamaño de las hamburguesas.
(Tampoco recurrió a una antiautoridad, como un gigante obeso que come hamburguesas).
Tampoco recurre a la credibilidad interna, citando una estadística como "¡un 11% más de
carne!". En su lugar, los anuncios desarrollaron una nueva fuente de credibilidad: la
audiencia. Wendy's externalizó su credibilidad a sus clientes.

Los anuncios desafiaban implícitamente a los clientes a verificar las afirmaciones de

Wendy: Compruébelo usted mismo: mire nuestras hamburguesas y las de McDonald's.
Notará la diferencia de tamaño. Utilizando un lenguaje científico, Wendy's hizo una
afirmación falsable. Cualquier cliente con una regla y una balanza podría haber verificado
el valor de verdad de la afirmación. (Aunque la ventaja de Wendy's era lo suficientemente
sustancial como para que bastara con echar un vistazo a la diferencia).

Este reto -pedir a los clientes que prueben una afirmación por sí mismos- es una
"credencial comprobable". Las credenciales comprobables pueden proporcionar un
enorme impulso de credibilidad, ya que esencialmente permiten a los miembros de su
audiencia "probar antes de comprar".

Credenciales comprobables

Las credenciales comprobables tienen una colorida historia en las leyendas urbanas. En
la década de 1990, Snapple se esforzó por desterrar los rumores de que apoyaba al Ku
Klux Klan. Los que rumoreaban pensaban que tenían unas cuantas "pruebas" de su parte:
"Mira en cualquier botella de Snapple: ¡hay un dibujo de un barco de esclavos en la parte
delantera!". También se animaba a los dudosos a buscar el extraño símbolo que mostraba
una K dentro de un círculo, supuestamente una prueba de la pertenencia al Ku Klux Klan.

Efectivamente, en las etiquetas de Snapple aparecía el dibujo de un barco y una K en un

círculo. Sólo que no tenían nada que ver con el Klan. El barco era un grabado de la Fiesta
del Té de Boston. La K rodeada es un símbolo de "kosher". Pero algunas personas
desinformadas vieron estos símbolos y se creyeron los rumores.

Obsérvese que el rumor de Snapple ofrece una especie de versión de "¿Dónde está la
carne?". Wendy's dice: "Compruébalo tú mismo: nuestras hamburguesas tienen más
carne". Los rumoristas dicen: "Véalo usted mismo: hay una K rodeada. Por lo tanto,
Snapple apoya al Ku Klux Klan". La validez de la afirmación de ver por sí mismo hace que
algunas personas salten, ilógicamente, a la conclusión de los rumorólogos. Así es como
las credenciales comprobables pueden ser contraproducentes: el paso de "véalo usted
mismo" puede ser válido, mientras que la conclusión resultante puede ser totalmente
inválida.

Las credenciales comprobables son útiles en muchos ámbitos. Por ejemplo, tomemos la
pregunta "¿Está usted mejor ahora que hace cuatro años?". Ronald Reagan planteó esta
pregunta al público durante su debate presidencial de 1980 con Jimmy Carter. Reagan
podría haberse centrado en las estadísticas: la elevada tasa de inflación, la pérdida de
puestos de trabajo, el aumento de los tipos de interés. Pero en lugar de vender sus
argumentos, se dirigió a su público.

Otro ejemplo de credenciales comprobables proviene de Jim Thompson, fundador de la

Alianza de Entrenamiento Positivo (PCA). La misión de la PCA es hacer hincapié en que
el deporte juvenil no debe consistir en ganar a toda costa, sino en aprender lecciones de
vida.

La PCA organiza seminarios de coaching positivo para entrenadores de deportes

juveniles. En los seminarios, los formadores utilizan la analogía de un "tanque emocional"
para que los entrenadores piensen en la proporción correcta de elogios, apoyo y
comentarios críticos. "El tanque emocional es como el depósito de gasolina de un
automóvil. Si el depósito de tu coche está vacío, no puedes conducir muy lejos. Si tu
tanque emocional está vacío, no vas a poder rendir al máximo".

Después de introducir la analogía del tanque emocional, los entrenadores comienzan un

ejercicio. En primer lugar, piden a los entrenadores que imaginen que la persona que está
a su lado acaba de fallar una jugada clave en el juego. Los entrenadores se enfrentan al
reto de decir algo a la persona para vaciar su tanque emocional. Dado que los insultos
ingeniosos son un elemento básico de muchas interacciones deportivas, este ejercicio es
acogido con notable entusiasmo. Thompson dice: "La sala se llena de risas cuando los
entrenadores se meten en el ejercicio, a veces con gran creatividad".

A continuación, se pide a los entrenadores que imaginen que otra persona ha cometido el
mismo error, pero que ahora se encargan de llenar el Depósito Emocional de esa persona
en lugar de vaciarlo. Esto genera una respuesta más silenciosa. Thompson dice: "La sala
suele quedarse muy callada, y finalmente se oye un débil "¡Buen intento!".

Observando su propio comportamiento, los entrenadores aprenden la lección: cómo les

resultaba más fácil criticar que apoyar, pensar a menudo en insultos ingeniosos en lugar
de en un único consuelo. Thompson encontró la manera de transformar su punto en una
credencial comprobable, algo que los entrenadores pudieran experimentar por sí mismos.

Nuestra intuición es defectuosa, pero ¿quién quiere creerlo?

la situación: La gente suele confiar en su intuición, pero nuestra intuición está cargada de
sesgos identificables. Aun así, la mayoría de las personas se sienten bastante bien con su
intuición, y es difícil convencerlas de lo contrario. Esta es la ardua batalla a la que se
enfrentan los psicólogos que estudian la toma de decisiones. Imagina que eres el editor
de un libro de texto de introducción a la psicología, y que estás estudiando dos formas
opuestas de explicar el concepto de "sesgo de disponibilidad".

mensaje 1: Prepárate para hacer unas cuantas predicciones. ¿Cuál de los siguientes
sucesos mata a más personas: el homicidio o el suicidio? ¿Inundaciones o tuberculosis?
¿Tornados o asma? Tómate un segundo para pensar en tus respuestas.

Quizá piense que los homicidios, las inundaciones y los tornados son más comunes. En
general, la gente lo piensa. Pero en Estados Unidos hay un 50% más de muertes por
suicidio que por homicidio, nueve veces más muertes por tuberculosis que por
inundaciones y ochenta veces más muertes por asma que por tornados.

Entonces, ¿por qué la gente predice mal? Por el sesgo de disponibilidad. El sesgo de
disponibilidad es una tendencia natural que hace que, a la hora de estimar la probabilidad
de un determinado acontecimiento, juzguemos la probabilidad del mismo por su
disponibilidad en nuestra memoria. Intuitivamente pensamos que los acontecimientos son
más probables cuando son más fáciles de recordar. Pero a menudo las cosas que
recordamos no son un resumen exacto del mundo.

Puede que recordemos mejor las cosas porque evocan más emociones, no porque sean
más frecuentes. Puede que recordemos mejor las cosas porque los medios de
comunicación dedican más tiempo a cubrirlas (quizás porque ofrecen imágenes más
vívidas), no porque sean más comunes. El sesgo de disponibilidad puede llevar a nuestra
intuición por el camino equivocado, haciéndonos considerar las cosas inusuales como
comunes y las improbables como probables.

comentarios sobre el mensaje 1: Este pasaje utiliza una credencial simple pero
eficazmente comprobable: ¿Qué problema crees que mata a más gente? Con un poco de
suerte, los lectores fallarán al menos una de las predicciones, ilustrando así por sí mismos
la realidad del sesgo de disponibilidad.

mensaje 2: He aquí un pasaje alternativo que ilustra el sesgo de disponibilidad más típico
de los libros de texto de introducción:

El sesgo de disponibilidad es una tendencia natural que hace que, al estimar la

probabilidad de un acontecimiento concreto, juzguemos la probabilidad del mismo por su
disponibilidad en nuestra memoria. Intuitivamente pensamos que los acontecimientos son
más probables cuando son más fáciles de recordar. Pero a menudo las cosas que
recordamos no son un resumen exacto del mundo. Por ejemplo, en un estudio realizado
por investigadores de la Universidad de Oregón sobre la toma de decisiones, los
participantes en el experimento pensaron que moría un 20% más de personas en
homicidios que en suicidios, cuando la verdad es que hay un 50% más de muertes por
suicidios. Los sujetos pensaban que morían más personas por inundaciones que por
tuberculosis, pero la tuberculosis mata a nueve veces más personas. Los sujetos creían
que morían aproximadamente tantas personas por tornados como por asma, pero hay
ochenta veces más muertes por asma.

La gente recuerda mejor las cosas porque evocan más emociones, no porque sean más
frecuentes. La gente recuerda mejor las cosas porque los medios de comunicación
dedican más tiempo a cubrirlas (quizás porque ofrecen imágenes más vívidas), no porque
sean más comunes. El sesgo de disponibilidad puede llevar a nuestra intuición por el
camino equivocado, impulsándonos a tratar las cosas inusuales como comunes y las
improbables como probables.

comentarios sobre el mensaje 2: Este es menos envolvente. Podríamos imaginarnos a un

estudiante leyendo el segundo párrafo -que revela la conclusión de que el asma mata a
ochenta veces más personas que los tornados- y pensando: "Vaya, esos participantes en
la investigación eran tontos". Es mucho más impactante experimentar el efecto por uno
mismo.

El resultado es que..: El uso de credenciales comprobables permite a la gente probar una

idea por sí misma.

Orientación para novatos

Pasemos a otro ámbito deportivo: la Asociación Nacional de Baloncesto. Imagina que tu

trabajo es educar a los nuevos novatos de la NBA sobre el peligro del SIDA. Los
jugadores de la NBA son hombres jóvenes -los novatos suelen tener menos de veintiún
años-. Y son celebridades repentinas, con toda la atención que conlleva esta nueva fama.
Llevan toda la vida oyendo hablar del sida, así que el riesgo no es que lo desconozcan; el
riesgo es que las circunstancias de su vida les hagan bajar la guardia por una noche.

¿Cómo hacer que la amenaza del SIDA sea creíble e inmediata? Piensa en las posibles
fuentes de credibilidad. Podrías recurrir a la credibilidad externa: una celebridad/experto
como Magic Johnson, o una antiautoridad, como un atleta en fase terminal de sida. Podría
utilizar estadísticas a escala humana (quizás las probabilidades de contraer el sida por un
simple encuentro con un desconocido). Podría utilizar detalles vívidos: un atleta podría
relatar cómo su vigilancia normal sobre el sexo seguro se vio erosionada por una noche
de fiesta especialmente salvaje. Cualquiera de estas opciones puede ser muy eficaz.
Pero, ¿y si se quiere trasladar la fuente de credibilidad hacia el interior, dentro de las
cabezas de los jugadores? La NBA ideó una forma ingeniosa de hacerlo.
Unas semanas antes de que comience la temporada de la NBA, todos los jugadores
novatos deben reunirse en Tarrytown, Nueva York, para una sesión de orientación
obligatoria. Se les encierra en un hotel durante seis días: sin buscapersonas ni teléfonos
móviles. Los novatos aprenden sobre la vida en las grandes ligas, desde cómo tratar con
los medios de comunicación hasta cómo hacer inversiones sensatas con sus nuevas
riquezas.

Un año, a pesar del secretismo que rodea a la orientación, un grupo de aficionadas vigiló
el lugar. La primera noche de la orientación, estuvieron en el bar y el restaurante del hotel,
vestidas para hacerse notar. Los jugadores estaban encantados con la atención. Hubo
mucho flirteo, y los jugadores hicieron planes para reunirse con algunas de las mujeres
más adelante en la orientación. A la mañana siguiente, los novatos se presentaron
obedientemente a su sesión. Se sorprendieron al ver a las aficionadas frente a la sala.
Las mujeres se presentaron de nuevo, una por una. "Hola, soy Sheila y soy seropositiva".
"Hola, soy Donna y soy seropositiva".

De repente, la charla sobre el sida hizo mella en los novatos. Vieron cómo la vida podía
descontrolarse, cómo una sola noche podía causar una vida de arrepentimiento.
Contrasta el enfoque de la NBA con el de la NFL. Un año, en la orientación de la NFL, el
personal de la liga hizo que cada novato pusiera un condón en un plátano. Sin duda, las
miradas se multiplicaron. Más tarde, dos mujeres -antiguas groupies del fútbol- hablaron
de cómo intentaban seducir a los jugadores con la esperanza de quedarse embarazadas.
La sesión de las mujeres fue impactante: fue un mensaje bien diseñado. Pero, ¿qué es
más probable que se le quede a alguien: oír hablar de alguien que engañó a otro, o ser
engañado tú mismo?

¿Cómo conseguimos que la gente se crea nuestras ideas? Tenemos que encontrar una
fuente de credibilidad a la que recurrir. A veces las fuentes están secas, como descubrió
Barry Marshall en su intento de curar la úlcera. Recurrir a la credibilidad externa no
funcionó: el respaldo de sus supervisores y de su institución en Perth no pareció ser
suficiente. Recurrir a la credibilidad interna no funcionó: su cuidadosa recopilación de
datos y detalles no le ayudó a superar el listón. Al final, lo que hizo fue recurrir a la
credibilidad del público: básicamente "modeló" una credencial comprobable engullendo un
vaso de bacterias. El reto implícito era: Compruébalo tú mismo: si bebes esta porquería,
te saldrá una úlcera, como a mí.

No siempre es obvio de qué manantial de credibilidad debemos sacar. Lo que Marshall

demostró de forma brillante fue la perseverancia para saber cuándo era el momento de
recurrir a un pozo diferente. En este capítulo hemos visto que las fuentes de credibilidad
más obvias -la validación externa y las estadísticas- no siempre son las mejores. Unos
cuantos detalles vívidos pueden ser más persuasivos que un aluvión de estadísticas. Una
antiautoridad puede funcionar mejor que una autoridad. Una sola historia que supere la
prueba de Sinatra puede superar una montaña de escepticismo. Es inspirador saber que
un genio de la medicina como Marshall tuvo que superar los mismos obstáculos con su
idea que nosotros tendremos que superar con la nuestra, y ver que acabó prevaleciendo,
en beneficio de todos nosotros.

Capítulo 117