CASOS DE ESTUDIO

ANDRES RAFAEL FIGUEROA MIRANDA

BENJAMIN MAURIO TORRES CARABALLO

JOSE ENRIQUE BARCENAS TIRADO

SEBASTIAL GALVAN GALEONO

UNIVERSIDAD DE CORDOBA

FACULTAD DE INGENIERIA

INGENIERIA INDUSTRIAL

2021
 Consejos de Jetró
La historia se sitúa en el siglo XIV a. C. Con Moisés como líder, alrededor de
600,000 hebreos salieron de Egipto en busca de la Tierra Prometida hacía ya
algún tiempo. Ayer hubo una batalla contra los amalecitas. Moisés está muy
cansado, pues tuvo que quedarse todo el tiempo en la cima de una colina,
sosteniendo en alto la vara de Dios para que los hebreos ganaran la batalla.
Menos mal que Aarón y Hur estaban ahí para ayudarlo, sosteniendo sus brazos.

Hoy, Moisés recibe la visita de Jetró, su suegro. No habla mucho con él, pues
desde la mañana hasta la tarde recibe a las personas del pueblo, que hacen una
fila aparentemente interminable. Moisés casi no tiene tiempo para nada más. Jetró
observa que Moisés resuelve todos los problemas que las personas le llevan.

Al terminar la tarde, Jetró lleva a Moisés hasta lo alto de la colina, donde pueden
conversar sin interrupciones.

—Moisés —pregunta Jetró—, ¿por qué tienes que juzgar personalmente todos
esos casos que te traen? ¿Qué quieren todas esas personas?

—Bien, Jetró, lo que las personas quieren escuchar de mí es la interpretación de

la voluntad y las leyes de Dios.

—Pero así ya no te queda tiempo para cuidar de los asuntos realmente

importantes. ¿Por qué no mandas a otros a hacer ese servicio? ¿Has pensado
qué pasaría si todo el mundo quisiera hablar contigo?

—Pues ése es mi deber, Jetró. Imagina qué pasaría si otros hicieran algo mal.

—Eso no debe preocuparte, Moisés. Elige a personas competentes y crea un

sistema jerárquico. Forma grupos de 10 asistentes para que hablen directamente
con el pueblo. Para cada 10 grupos de 10 asistentes, designa a un jefe de grupo,
que será responsable de analizar los casos que los asistentes no supieron
resolver. Para cada grupo de 10 jefes de grupo, designa a un supervisor, que será
el jefe de 100 y resolverá los problemas que los jefes de grupo no supieron
resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, nombra a un jefe, que
será el jefe de 1,000 y resolverá los problemas que los supervisores no supieron
resolver. De este modo, tú sólo tendrás que ocuparte de los problemas que los
jefes de 1,000 no logren solucionar. Eso te va a dejar tiempo para que te dediques
a lo que es realmente el trabajo de un líder.

—Jetró, ¿quién dice que ellos serán capaces de resolver problemas?

—Moisés, capacita a ese personal. Enséñales la ley y dales las directrices para
aplicarla. Hazlos responsables. Avisa a todos que de ahora en adelante es a ellos
a quienes tienen que buscar. Aprende a delegar, Moisés.

—¿Es como hacer una selección?

—Busca a la gente que sabes que es más competente. Pide al pueblo que elija a
otros y de esta manera forma un equipo.
—Jetró, seguiré tu consejo, pero todavía tengo mis miedos. ¿Y si ellos no
aceptaran esa responsabilidad?

—Bueno, Moisés, tú conversas con Dios de vez en cuando, o por lo menos es lo

que tú dices. Él sabrá aconsejarte mejor.

Al día siguiente Jetró, el primer consultor de ejecutivos de la historia, regresó a

casa
Preguntas

1. En esencia, ¿qué recomendó Jetró a Moisés?

RTA: Jetro recomendó que delegara tareas a diferentes personas de grupo, en el

cual Moisés gobernaba, personas que tuvieran capacidades y que fueran
competentes para que el pudiera cumplir con sus objetivos como líder, y de este
modo descuidar sus funciones primordiales. Lo esencial fue el delegar

2. ¿Cuáles son las condiciones para que las recomendaciones de Jetro funcionen?

RTA: La condición para esta recomendación fue que Jetro quería hacer ver a Moisés
que estaba muy cargado de trabajo y que con la experiencia y la sabiduría que la
tenía podría capacitar a diferente personal con la finalidad de que esas personas
pudieran solucionar problemas y tomar decisiones que el realizaba.

3. ¿Está usted de acuerdo con las recomendaciones de Jetró o sugiere otras

opciones?
RTA: Si estoy de acuerdo, porque no puedo estar realizando todas las actividades
de una empresa u organización pues pienso que es importante dar una buena
capacitación a personas que sean competentes con el fin de que cubran ciertas
actividades que yo no pueda realizar, es decir que me remplacen y que al momento
de tener problemas puedan solucionarlos sin dificultad por el buen funcionamiento
de la empresa y limitarnos a dar órdenes y ya.

4. ¿Cree usted que algunas personas rechazarían la responsabilidad de auxiliar a

Moisés? ¿Qué propondría usted para persuadir a los que la rechacen? ¿O se
quedaría usted solamente con los que aceptaran?

RTA: Tal vez alguna persona podrían rechazarlo por no querer tanta
responsabilidad.
Nos quedaríamos con los que aceparan, ya que es difícil trabajar con personas
que no quieren hacer algo

5. En su opinión, ¿la recomendación sigue siendo actual?

RTA: Sigue siendo actual, tal vez no con la misma distribución, pero si sigue siendo
actual la delegación de tareas

6. Ya han pasado 33 siglos desde aquella tarde en la colina del desierto.

Muchos ejecutivos todavía no saben, no logran o no quieren delegar. ¿Por
qué?

RTA: Algunos por falta de confianza en la capacidad de sus subordinados y

otros porque no les gusta darle oportunidades a los demás y quieren tener
todo bajo su control
 Taylor resuelve un problema
Es el año de 1898. Bethlehem Steel vendió 80 mil toneladas de hierro en
lingotes. Ahora es necesario cargar los vagones con los lingotes que están
apilados al aire libre. Esa operación debe ejecutarse en forma manual. Los
operarios contratados para esa gigantesca tarea comenzaron moviendo 12.5
toneladas por hombre cada día, que fue lo más que se pudo conseguir.
Llamado para estudiar la eficiencia del proceso, Frederick Taylor llegó
decidido a aplicar la administración científica. Adoptó una combinación de
remuneración elevada (proporcional a la cantidad desplazada), selección de
los mejores operarios y orientación para realizar la tarea. Sin embargo,
Taylor percibió que, a fin de ganar mucho, los trabajadores empezaban
corriendo y se agotaban rápidamente, lo que los obligaba a dejar el trabajo
mucho antes de terminarlo.
Taylor observó que los hombres con el físico adecuado conseguían
aumentar la cantidad de toneladas desplazadas, en forma segura, desde que
los supervisores los obligaron a descansar en intervalos frecuentes. En
pocas palabras, descubrió que, para producir el mejor resultado posible, un
trabajador que él consideraba de primera clase, cargando lingotes que
pesaban alrededor de 45 kilos, debía trabajar sólo 43% del tiempo. Así pues,
la “ciencia” de cargar lingotes de hierro consistía en primer lugar en elegir al
operario apropiado y, en segundo lugar, en obligarlo a descansar en
intervalos que, tras una cuidadosa investigación, se había descubierto que
eran los más eficientes.
Como consecuencia de la intervención de Taylor, los hombres empezaron a
desplazar en promedio 47.5 toneladas por día. Ese resultado lo consiguió no
mediante el estudio de tiempos y movimientos, sino con la minimización del
gasto de la energía muscular. Y fue así como Frederick Taylor demostró que
los niveles más altos de productividad son resultado del uso eficiente de la
energía: trabajar menos produce más.

Preguntas

1. ¿Qué hubiera sucedido si Taylor no hubiera obligado a los hombres a

descansar?
2. En forma general, ¿cuál es la consecuencia del trabajo arduo e
ininterrumpido?
3. ¿Qué comprobó Taylor con esta experiencia?
4. ¿Considera usted que al trabajar menos se produce más en cualquier
situación? Explique.
5. ¿Conoce usted otras situaciones en que las personas necesiten descansar
para poder realizar una tarea?
6. En su opinión, ¿por qué algunas personas trabajan de más: ¿por
necesidad, exceso de trabajo, falta de método, compulsión, voluntad de
agradar al jefe, alta recompensa u otro motivo?
7. ¿Cree usted que, en términos generales, las personas que trabajan en
forma inteligente no necesitan trabajar mucho para alcanzar buenos
resultados?
Solución

1. Lo que fuese sucedido si Taylor no fuera obligado a los hombres a

descansar es que, estos fueran forzado mucho más su resistencia física lo
que esto conllevaría a que se cansaran más rápido de lo normal ya que
estaban acelerando el proceso y con esto no terminaban el trabajo y no se
fuera llegado a una cantidad de toneladas adecuadas.

2. La consecuencia del trabajo arduo e ininterrumpido es que esto

conllevaría al malgasto físico y a no obtener una buena optimización del
proceso.

3. Lo que comprobó Taylor con esta experiencia fue descubrir que con un
buen trabajo de minimización de gasto físico se veía que los niveles más
altos de productividad son resultado del uso eficiente de la energía que en
este caso sería trabajar menos produce más.

4. Yo considero que “trabajar menos se produce más” no encajaría en

cualquier situación ya que todos los procesos de trabajo no son iguales y no
conllevan el mismo esfuerzo físico como era el de estos hombres que les
tocaba cargar lingotes de hierro ya que estos pesaban mucho en la manera
que había de transportarlos.

5. Otra situación seria a los albañiles ya que estos la mayoría del tiempo les
toca andar transportando material de concreto u otro, y estos pueden llegar a
cansar y fatigar si no se hace adecuadamente con un sistema de descanso
continuo y este descansa continuo también ayudaría a mejorar la calidad del
proceso.

6. Yo diría que algunas personas trabajan más ya que en la mayoría de

trabajos de la industria son un poco pensados para lo que uno se puede
llegar a ganar y esto conlleva al exceso de trabajo y esto lo harían por la
necesidad más que todo.

7. En mi opinión yo creo que en la mayoría de las ocasiones es más

primordial utilizar la inteligencia que puedas llegar a obtener para optimizar y
ser más eficiente a la hora de conseguir muy buenos resultados ya que estos
te ayudaran en tu vida laboral. ¡Y claro esta! Que si más sabes hacer lo que
haces muy bien te ira.
 Creatividad versus reglamentación
En 100 años de existencia, la compañía MK confió en una fórmula segura de
crecimiento: contratar científicos de primera línea, ofrecerles cuantiosas sumas de
dinero y darles tiempo para que hicieran lo que desearan. Esa política siempre fue
una de las claves de la capacidad de innovación y del éxito de la empresa. Tal
capacidad de innovación se reflejaba en la estructura de sus ingresos: el año
pasado, una tercera parte de sus ventas se generó con productos que no existían
cuatro años antes.

Un nuevo presidente asume el cargo en la compañía

A principios de este año tomó posesión un nuevo presidente, con planes ambiciosos
de reducción de costos y aumento de la facturación. Semanas después de asumir
el cargo, anunció el cese de 5 mil de los 75 mil empleados e instituyó un programa
de economía en la gestión de procesos. La empresa comenzó a hacer compras
globales combinadas, para obtener precios más bajos.

Esas medidas lograron un voto de confianza hacia la nueva gestión. En plena

recesión, la empresa tenía un buen desempeño. Los resultados financieros
demostraban su capacidad. La firma conseguiría acumular mucho dinero. Los
analistas del mercado se mostraban optimistas con los planes a largo plazo,
aunque consideraban que su implantación no sería fácil.

Gestión de la innovación

La historia del éxito de las innovaciones había impresionado al nuevo presidente,

pero le parecía insuficiente para poner en marcha sus planes. Afirmaba que ni con
un presupuesto de mil millones de dólares y 7 mil funcionarios, el laboratorio de
investigación y desarrollo de la empresa sería capaz de generar el crecimiento
esperado.

Las estrategias del nuevo presidente corrían el riesgo de sofocar la elogiada

creatividad de MK. Él y su equipo ejecutivo ya estaban definiendo dónde debería
gastarse el dinero de investigación
y desarrollo y estableciendo patrones uniformes de desempeño para toda la
empresa, lo que iba contra la tradición de dar libertad a los jefes de las unidades
de negocios.

Los veteranos de la empresa apoyaban las nuevas políticas en forma general,

admitiendo que no siempre el dinero se había gastado con sabiduría. El nuevo jefe
decía que entendía la necesidad de equilibrio:

—Mi tarea es conseguir el éxito en un ambiente empresarial en rápida

transformación. Si yo llegara a sofocar ese espíritu de innovación, habré fracasado.

Y, sin embargo, iba a necesitar toda la energía creativa de MK para recuperar el

crecimiento. Muchos analistas del mercado creían que la empresa podría crecer
tan sólo con aumentar la eficiencia en la creación y en el lanzamiento de productos.

Preguntas

1. ¿En qué forma la innovación encajaba en los planes del nuevo presidente de
la empresa?

2. En su opinión, ¿qué modelo de organización encontró el nuevo presidente

al llegar a MK? ¿Qué modelo de organización pretendía implantar? ¿Hasta
qué punto ese modelo era adecuado para el tipo de ambiente en el que actúa
MK?

3. Gastar el dinero dedicado a la innovación “no siempre con sabiduría”,

¿puede ser el resultado de algún tipo de disfunción organizacional?
Identifique la disfunción, si fuera el caso, o indique otra posibilidad.

3. Si usted trabajara en el área de innovación de MK, ¿cómo reaccionaría a la

política del nuevo presidente? Resuma las opiniones de sus colegas de grupo.

4. Si usted trabajara en un área como finanzas, recursos humanos, producción o

tecnología de la información de MK, ¿cómo reaccionaría a la política del nuevo
presidente? Resuma las opiniones de sus colegas de grupo.

5. ¿Preferiría usted trabajar en el área de innovación de MK o en otra área?

Justifique su respuesta. Elabore un resumen de las preferencias y razones de
sus colegas de grupo.

6. En resumen, ¿cuál es el impacto previsible de los planes del nuevo presidente

sobre la capacidad de innovación de la empresa?
Solución

1. la forma de innovación del nuevo presidente se podía notar en los planes

ambiciosos de reducción de costos y aumento de las facturaciones, también
en la implementación de una economía en la gestión de procesos. Gracias a
todo esto se logró a poco tiempo un buen desempeño y los resultados
financieros demostraban su gran capacidad y lograron acumular mucho
dinero.

2. Al llegar a MK el nuevo presidente encontró un modelo el cual estaba hace

mucho tiempo atrás y se trataba de que la empresa contrataba científicos de
primera clase y los dejaba en libertad de que usando solo su innovación
como base crearán productos libremente sin ninguna regla.

Por otro lado. El nuevo modelo que traía el nuevo presidente era muy
optimista ya que gracias a los nuevos cambios tanto como en la gestión de
procesos y la implementación de una nueva economía como base se dieron
cambios esperados a la hora de lo que a ganancias se refiere.

3. Si se podría decir que es un tipo de disfunción organizacional ya que se

gasta dinero en la implementación de los mejores trabajadores, pero no sé
sigue un proceso el cual aseguro óptimos resultados y que genere el mayor
número de ganancias como por ejemplo el proceso de innovación del nuevo
presidente que tuvo en cuenta tanto como la gestión de procesos y la
economía de la empresa que hacía que los trabajadores generarán mayores
ganancias reduciendo costos de una manera notable

4. Me parece una política muy optimista ya que tiene como base unos
procesos coherentes y fundamentales que ayudaran en el manejo de dicha
empresa desde la gestión de todos los procesos y el manejo de cada uno de
los empleados hasta una nueva economía la cual es muy eficaz a la hora de
ahorrar dinero y que esto no impida que las ganancias sean mayores.

5. Reaccionamos de la mejor manera que viendo los planes de nuevo

presidente nos damos cuenta que tiene en cuenta todo y a todos los que
trabajamos por ella y busca el bienestar de su empresa y que todos ganemos
con ella y generemos ganancias al menor costo posible de una manera
eficaz y optimizada.

6. Si preferimos está política, ya que es una muy inteligente que tiene en

cuenta todos los aspectos que se deben optimizar para crear una empresa
innovadora y de gran producción en el mercado, los planteamientos no dejan
nada por fuera y hacen que está trabaje de una manera eficaz y gracias a
esto se logran obtener una gran cantidad de ganancias.

7. El impacto en los planes del nuevo presidente es muy notable ya que la

empresa no tenía fundamentos como esos para funcionar, nunca se habían
dado la molestia de implementar planes en la gestión de procesos y en la
nueva economía que hace que tanto como trabajadores y jefes trabajen de la
mano con un solo propósito, el bienestar de dicha empresa.