Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
AUTOR:
ALEXIS IVÁN JARRÍN PALADINES
DIRECTOR:
GENERAL (SP) CARLOS ALBERTO MONCAYO GALLEGOS
QUITO - ECUADOR
2014
DECLARACIÓN
Yo, Alexis Iván Jarrín Paladines, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido presentada para ningún grado o calificación profesional; y,
que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
C.C.: 171551963-1
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE LA TESIS
General (sp)
CERTIFICA:
Director
DEDICATORIA
CAPÍTULO I 10
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 10
1 . 1 P L A N T E A M I E N T O DEL P R O B L E M A 10
1 . 2 . F O R M U L A C I Ó N Y S I S T E M A T I Z A C I Ó N DEL P R O B L E M A 12
1.2.1. Formulación 12
1.2.2 Sistematización 12
1.3. OBJETIVOS 12
1.3.1. Objetivo General 12
1.3.2. Objetivos específicos 12
1.4 JUSTIFICACIÓN 13
1 . 5 D E L I M I T A C I Ó N DE LA INVESTIGACIÓN 15
1.5.1. Teórica 15
1.5.2. Temporal 15
1.5.3. Espacial 15
1 . 6 . F O R M U L A C I Ó N DE IDEA A DEFENDER 16
1.7. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN 16
1.7.1 Variable Independiente 16
1.7.2. Variables Dependientes: 16
1 . 8 M E T O D O L O G Í A DE LA INVESTIGACIÓN 17
1.8.1 Tipo De Investigación 17
1.8.2 Métodos de investigación 17
1.8.2.1 Histórico - Lógico 17
1.8.2.2 Inducción 17
1.8.2.3 Análisis 18
1.8.2.4 Síntesis 18
1.8.2.5 Observación 18
1.9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 18
1 . 1 0 . P O B L A C I Ó N Y MUESTRA 18
CAPÍTULO II 19
MARCO TEÓRICO 19
2.1 INTRODUCCIÓN 19
2 . 2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 20
2.2.1. Estrategia 21
2.2.2. Importancia de la planificación estratégica 22
2 . 3 . E T A P A S DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 24
2 . 4 . E L A B O R A R LAS D E C L A R A C I O N E S DE VISIÓN Y MISIÓN Y V A L O R E S 25
2 . 5 . A N Á L I S I S SITUACIONAL 26
2.5.1. Auditoría externa 26
2.5.1.1 Macro-Entorno 27
2.5.1.1.1 Factores Políticos 27
2.5.1.1.2. Factores Económicos 28
2.5.1.1.3. Factores Sociales 28
2.5.1.1.4. Factores Tecnológicos 28
2.5.1.1.5 Factores Ambientales 29
2.5.1.2 Micro-entorno 29
2.5.1.2.1 El modelo de las cinco fuerzas de Porter 29
2.5.1.2.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) 39
2.5.2. Auditoría interna 41
2.5.2.1. Cadena de valor 42
2.5.2.1.1 Actividades primarias 43
2.5.2.1.2 Actividades de apoyo 44
2.5.2.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 46
2.5.3. Análisis FODA 48
2.5.3.1. Las fortalezas.- 49
2.5.3.2. Las debilidades 50
2.5.3.3. Las oportunidades.- 51
2.5.3.4 Las amenazas.- 51
2 . 6 . E S T A B L E C E R O B J E T I V O S A LARGO PLAZO 55
2.6.1. C A R A C T E R Í S T I C A S DE LOS O B J E T I V O S 56
2.6.1.1. Medibles 56
2.6.1.2. Claros 57
2.6.1.3. Alcanzables 57
2.6.1.4. Realistas 57
2.6.1.5. Coherentes 57
2 . 7 G E N E R A R , Y S E L E C C I O N A R ESTRATEGIAS 57
2.7.1. La estrategia 57
2.7.2. Estrategias Genéricas 59
2.7.2.1. El liderazgo en costos 59
2.7.2.2. La diferenciación 60
2.7.2.3. La estrategia de especialización ó concentración 61
2.7.3. Estrategias de Crecimiento 61
2.7.3.1. Estrategias de Integración 61
2.7.3.2. Estrategias Intensivas 62
2.7.3.3. Estrategias de Diversificación 63
2.7.3.4. Estrategias Defensivas 64
2 . 8 . IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 65
2 . 9 . CONTROL 67
CAPÍTULO III 69
ANALISIS SITUACIONAL 69
3.1 A U D I T O R Í A EXTERNA 69
3.1.1. Macro - Entorno 69
3.1.1.1 Factores Políticos 69
3.1.1.1.1. Política Ecuatoriana 69
3.1.1.1.2. Relaciones internacionales 71
3.1.1.2. Factores Económicos 72
3.1.1.2.1. Balanza Comercial 73
3.1.1.2.2. Producto Interno Bruto e Inflación 74
3.1.1.3. Factores Sociales 78
3.1.1.4. Factores Tecnológicos 80
3.1.2. Micro - Entorno 81
3.1.2.1 Barreras de entrada 81
3.1.2.2. Productos sustitutos 82
3.1.2.3. Capacidad de Negociación con los consumidores 83
3.1.2.4. Capacidad de Negociación con Proveedores 84
3.1.2.5. Rivalidad entre empresas competidoras 84
3.1.2.6. Matriz De Evaluación Factores Externos 86
3.2 AUDITORÍA INTERNA 87
3.2.1. Actividades de apoyo 87
3.2.1.1. Infraestructura 87
3.2.1.2. Talento humano 88
3.2.1.3. Investigación y desarrollo 91
3.2.1.4. Administración de recursos 92
3.2.2. Actividades primarias 93
3.2.2.1. Logística interna 93
3.2.2.2. Operaciones (ventas) 97
3.2.2.3. Logística externa 98
3.2.2.4. Marketing y ventas 99
3.2.2.5. Servicio 100
3.2.3. Matriz Evaluación Factores Internos 102
3.2.4 Matriz De Perfil Competitivo 103
3.2.3 Matriz FODA 104
3.2.3.1. Matriz FODA (Función Sustantiva) 104
3.2.3.2. Enfrentamiento 105
3.2.4. Determinación de propósitos (objetivos) estratégicos generales 107
3.2.4.1. Confrontación de los elementos FO Y FA: 107
Confrontación de los elementos DO Y DA: 109
CAPÍTULO IV 110
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PROPUESTA) 110
4.1 MISIÓN 110
4 . 2 VISIÓN 110
4 . 3 . PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 110
4.3.1. Principios corporativos 110
4.3.2. Valores corporativos 111
4 . 4 . OBJETIVO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 112
4 . 5 . POLÍTICAS EMPRESARIALES 112
4.5.1. Política de calidad 112
4.5.2. Política de personal 112
4.5.3. Política de Seguridad 112
4.5.4. Política Ambiental 112
4 . 6 . ESTRATEGIA GENERAL 113
4 . 7 . O B J E T I V O S PARCIALES ( E S P E C Í F I C O S ) 113
4.7.1. Objetivo Departamento Administrativo 113
4.7.2. Objetivo Parcial Departamento Financiero 114
4.7.3. Objetivo Parcial Departamento Marketing Y Ventas 114
4 . 8 . MAPA ESTRATÉGICO 116
4 . 9 PLANES DE ACCIÓN 11 7
CAPÍTULO V 124
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 124
5.1 CONCLUSIONES 124
5 . 2 . RECOMENDACIONES 125
BIBLIOGRAFÍA 126
LISTADO DE GRÁFICOS
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
servicios, son los pilares del progreso social del país tanto produciendo,
parafraseando nos indica el Servicio de Rentas Internas sobre las mismas. Sin
duda uno de los ejes fundamentales de la economía del país por su generación de
Estado para la reactivación del aparato productivo y del sector social. Se impulsa
Ecuador como el 75% de las compañías en Ecuador y que concentran más del
catalogada como una PYME (Pequeña y Mediana Empresa). Es por eso que
1.2.1. Formulación
DIPROCOBE S.A.?
1.2.2 Sistematización
planificación estratégica?
planificación estratégica?
clientes?
1.3. Objetivos
sector operativo.
1.4 Justificación
capacidades.
1.5.1. Teórica
afectan la empresa internos como externos, los recursos con los que cuenta para
Michael Porter.
1.5.2. Temporal
datos del último año 2013, para tener datos que sean ciertos, cuantificables, y
cualificables.
1.5.3. Espacial
realizara la investigación.
1.6. Formulación de idea a defender
organización
• Producto de la empresa
inicial es necesario explorar todas las acciones que la empresa presenta. Además,
Los métodos de investigación que van a ser utilizados en el desarrollo del tema
serán:
esencia.
1.8.2.2 Inducción
1.8.2.4 Síntesis
1.8.2.5 Observación
la organización.
MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción
sus objetivos.
relacionan entre sí, posee procesos que deben ser controlados y optimizados, la
organización empresarial esta dentro de una gran estructura que diariamente consigue
que los administradores estén tomando decisiones continuamente. Pero todo esto no
se lo puede realizar al azar, tiene que estar debidamente especificado y analizado, las
y Técnica Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una gran
beneficio (utilidad) debe ser el resultado óptimo de una actividad empresarial; y este
correcta elaboración es primordial para que los siguientes pasos sean los adecuados.
Por esto tenemos que Planeación según el libro "Administración un perspectiva global
de Koontz" es: "La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las
futuro prometedor.
2.2.1. Estrategia
acerca de la estrategia:
del desempeño, cómo superar la competencia de los rivales, cómo lograr una
Podemos indicar que estratégica se define como las acciones planificadas que
organización debe o no debe hacer y provee una visión de hacia dónde necesita ir la
empresa.
competitiva".
estratégica logra que la empresa alcance sus objetivos mediante toma de decisiones,
de manera que logra integrar a todos los departamentos de la misma, con los menores
recursos posibles.
¿Cómo alcanzar a ese futuro? Para estas interrogantes se genera una planificación
ventaja competitiva.
planificación tradicional, contempla no solo el corto y el largo plazo, sino que hace
planes sobre la forma en que las acciones se coordinan y controlan. No existe control
si no existe un plan previo. "Sin plan se trabaja con los ojos vendados. Ningún
administrador puede organizar, ejecutar y controlar con éxito por mucho tiempo, a
menos que antes haya planeado. Para planear es necesario tener en cuenta dos
en acción, en donde se elige misiones y objetivos. Es por eso que para la elaboración
de la presente planificación seguiremos los siguientes pasos (FRED D, 2008, Pág. 15):
Gráfico N° 2.1
Diagnóstico
Establecer
E
objetivos a largo
Generar, y seleccionar
estrategias
::
/—
J
\
Implementación de las
estrategias
y
\
V-
Medición y evaluación del
rendimiento
u
Elaborado por: Alexis Jarrín P.
Fuente: Fred R. D. 2008, Conceptos de Administración Estratégica
2.4. Elaborar las declaraciones de visión y misión y valores
se la realiza en un largo plazo. Es una respuesta a dos interrogantes, ¿Qué quiere ser
"el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
hacia qué puede orientarse su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la
Jack Fleitman (2000), autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la
siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va
La misión y visión deben ser elementos que estén en el accionar diario de las
empresas, deberán ser conocidos por todos los trabajadores. Ya que su importancia
radica en que tanta los clientes internos como externos los conozcan.
Los valores corporativos son componentes de la cultura empresarial, propios de
competitivas, las organizaciones tienen características que las hace diferentes de las
demás, pero se las debe demostrar al público para que las puedan percibir y darles
Gráfico N° 2.2
ANÁLISIS SITUACIONAL
* t
AUDITORÍA EXTERNA • AUDITORÍA INTERNA
futuros. Son los elementos que no controla la empresa pero que influyen en su relación
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería
Se trata de identificar las variables que van a incidir con mayor fuerza en los
2.5.1.1 Macro-Entorno
estabilidad del mismo gobierno, las relaciones internacionales, son componentes que
cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y
fiscal, etc.
Los empresarios buscan una seguridad institucional, en un país donde tiene una
Son los factores que nos indican el nivel de ahorro de nuestros clientes, es en
está pasando en la industria a la que pertenecemos, por lo que nos ayuda a entender
Los diferentes cambios que se producen en el entorno social tienen que ver con
elementos que lo alteran. Aquí tenemos tanto la parte demográfica, como cultural.
Algunas variables que se toman en cuenta para poder elaborar las estrategias
etc. Entender cómo funciona una sociedad es el mejor modo de escoger correctamente
a nuestros clientes, sus preferencias son las que vamos a cubrir con la mayor exactitud
"El cambio tecnológico puede hacer que los productos establecidos se vuelvan
creativo y destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza." (Charles H, GAreth
mercado con muchos productos, pero al mismo tiempo estos se vuelven inservible no
Comprende los recursos naturales con los que cuenta un país y la preocupación
forma de energía que puede provocar algún daño o desequilibrio (irreversible o no) en
natural del medio ambiente, y por tanto como puede influir en nuestro negocio.
2.5.1.2 Micro-entorno
empresa, son los que se dan porque se realizan actividades comerciales, y la empresa
limita en absoluto a los participantes bien establecidos, sino que los clientes, los
Gráfico N° 2.3
INGRESO POTENCIAL
DE NUEVOS
COMPETIDORES
DESARROLLO
POTENCIAL DE
PRODUCTOS
Elaborado por: Alexis Jarrín P.
Fuente: Fred R. D. 2008, Conceptos de Administración Estratégica
• La rivalidad entre las empresas que compiten.
competitivas con las de otras empresas rivales, y puede ser mejorar las promociones,
Demanda de la industria
pueden vender más sin restar participación de mercado a otras compañías. A menudo,
tercer determinante de la rivalidad. En las industrias en las que los costos fijos son
hacer crecer el volumen puede dar origen a una rivalidad muy intensa. Los costos fijos
se deben considerar antes de que las empresas hagan una sola venta. Por ejemplo,
antes de que puedan ofrecer servicio, las compañías de televisión por cable tienen que
tender el cable, que es un costo fijo. (Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 52)
emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria. Si son altas, las
capacidad productiva, lo que conduce a una rivalidad más intensa y a una competencia
de precios a medida que las compañías los reducen en un intento por obtener los
pedidos de los clientes necesarios para usar su capacidad ociosa y pagar sus costos
"Son compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen
capacidad para hacerlo si así lo deciden." (Charles H, Gareth J, 2009. Pág. 68)
Nos indica que tan fácil o difícil es para una nueva empresa ingresar en nuestra
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras
productos, los costos de la infraestructura pueden ser muy elevados, los contactos con
proveedores pueden ser limitados, incluso los trámites de legalización pueden ser
Economías de escala
Surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa
estandarizado,
partes componentes,
• Las ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción fijos entre
Lealtad a la marca
Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los productos de
relación con las compañías potenciales que entran, lo cual significa que éstas no
pueden esperar igualar la estructura de costos más bajos de aquéllas. Las ventajas
limitada,
Se presenta cuando cuesta tiempo, energía y dinero del cliente cambiar de los
productos que vende una compañía establecida de los productos que ofrece otra que
acaba de entrar en la industria. Cuando los costos de cambiar son altos, los clientes
Normas Oficiales
Las normas oficiales han sido una de las principales barreras para evitar la
productos, poseen una ventaja absoluta en costos con respecto a los competidores
Aun cuando las barreras que evitan la entrada sean muy altas, es posible que
nuevas empresas penetren en una industria si perciben que los beneficios superan los
extranjeras, por lo que no existe una presión disciplinada para las empresas
generemos una gran ventaja competitiva para evitar que la competencia penetre en
Las estrategias tienen que estar direccionadas a no permitir que este tipo de
"Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de modo
que sean
Una fuerza competitiva débil y otros factores quedan igual, las compañías de la
cual da a compañías como Intel y AMD la capacidad de cobrar precios más altos, lo
cual no ocurriría si hubiera un sustituto para ellos." (Charles H, Gareth J, 2009. Pág.
56)
Tiene que ver con la capacidad de negociación con que cuentan los
estrategias que logran mejores los acuerdos, y las alianzas con nuestros proveedores
o, realizar estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre
ellos.
deciden cambiar un producto por el de otro proveedor porque los que ofrece uno de
un proveedor en especial y no puede alentar a los demás para que se enfrenten entre
clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competirán directamente con
entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos con una táctica
relación que generemos con ellos debe ser la más satisfactoria para ambos, creando a
abastecedoras.
circunstancias pueden usar su poder de compra como una palanca para negociar la
reducción de precios.
- Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de modo
que los compradores puedan hacer que las compañías que los abastecen se enfrenten
producto de varias compañías a la vez de modo que pueden poner una compañía de la
cual también es una táctica para obligar a que los precios de la industria bajen.
nos indica que la Matriz de evaluación de factores externos es una herramienta para
Asi mismo nos presenta los siguientes pasos para poder realizarla.
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
la industria.
calificación ponderada.
alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0.
y evaluar las fortalezas y debilidades, se examinan las relaciones entre los distintos
sistemas de la compañía.
auditoría interna como "una actividad independiente que tiene lugar dentro de la
una de sus actividades principales, así como el que emerge de las interrelaciones entre
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.
La cadena de valor realizada por Michael Porter, se plantea como una
puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades
primarias y 4 de apoyo.
Gráfico N° 2.4
Cadena de valor
ACTIVIDADES
INFRAESTRUCTURA
TALENTO HUMANO
i
DE APOYO
INVESTIGACION Y DESARROLLO
"V • V V
LOGISTICA MARKETING
ACTIVIDADES SERVICIO
LOGISTICA EXTERNA Y
OPERACIONES
PRIMARIAS VENTAS
INTERNA
- A .
Elaborado por: Alexis Jarrín P.
Fuente: Porter M. (1985). Competitive Advantage
Las actividades primarias son todas aquellas actividades en cadena que tienen
terminado, así como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y
comercialización, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que puedan
considerarse.
• Logística Interna
• Operaciones
• Logística Externa
• Marketing y Ventas
• Servicio
Descripción del servicio que se brinda durante sus 3 momentos: antes, durante
y después de la venta
Las actividades de apoyo son aquellas actividades que ayudan a que se puedan
Tiene que ver con la parte física que se utiliza para cada una de las actividades
primarias, el cliente interno es el que nos detalla mas sobre esto, ya que tiene que ver
• Investigación y Desarrollo
en lo que tiene que ver a nuevas formas de realizar los procesos, creación de base de
• Talento Humano
Es el análisis del talento humano que cumple sus actividades para cada una de
• Administración de recursos
deben ser considerados como aliados estratégico, por lo que se debe estar más cerca
de ellos, y con los segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el
nivel y la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay
La matriz EFI es similar a la matriz EFE; este instrumento resume y evalúa las
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
que no pase lo que a muchas organizaciones, que a pesar de que existen grandes
la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo
a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
Podemos decir que la auditoría interna nos apoya a determinar los puntos
fuertes y los débiles de la empresa, y entender cómo estos nos están ayudando o
TABLA N°2
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/anesestfin1.gif
"El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de
Pág. 1)
esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
El elemento interno
Se determina como las Fortalezas y las Debilidades del negocio, aspectos sobre
El elemento externo
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Gráfico N° 2.5
éxito y más bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la
organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden
que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener ventajas
obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté
atentar contra la empresa, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder superarla. Está determinado por el entorno externo a
forma relevante. Como ejemplos: una ley puede perjudicar; un mercado importante
puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las
La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas
en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las
amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama
de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.
Tabla N°3
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de clientes. Entrada de competidores foráneos con
Ingresar en nuevos mercados o segmentos. costos menores.
Expandir la línea de productos para satis- Incremento en las ventas y productos sus-
facer una gama mayor de necesidades de titutos.
los clientes. Crecimiento más lento en el mercado.
Diversificarse en productos relacionados. Cambios adversos en los tipos de cambio y
Integración vertical (hacia adelante o hacia políticas comerciales de gobiernos extran-
atrás). jeros.
Eliminación de barreras comerciales en Requisitos reglamentarios costosos.
mercados foráneos atractivos. Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empre-
Complacencia entre las compañías rivales. sarial.
Crecimiento más rápido en el mercado. Creciente poder de negociación de clientes
o proveedores.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
Cambios demográficos adversos.
terminar y así sucesivamente hasta comparar cada fortaleza con todas las
oportunidades y en caso afirmativo según la escala asignaremos un puntaje en la
intersección correspondiente.
Para interrelacionar las fortalezas con las amenazas se preguntará: ¿Con esta
amenaza?
FORTALEZAS DEBILIDADES
O TO
1 2 3 4 1 2 3 4 5
P T
O 1 0 3 2 0 1 2 3 0 0 11
R 2 2 2 2 2 2 1 0 1 3 15
T
3 1 2 3 1 2 2 2 2 2 17
U
N
•
I
D
A 4 1 1 2 2 3 3 1 0 2 15
D
E
S
A 1 0 0 2 1 2 1 0 1 10
3
M
E 2 0 0 2 3 3 3 3 1 3 18
N 3 0 2 1 3 2 2 2 1 2 15
A
Z
4 1
A TOT 4 10 14 12 '6 15 12 5 13
S
ESCALA:
ALTO= 3
MEDIO= 2
BAJO= 1
NINGUNO= 0
procedimiento nos va a dar un número que nos puede ofrecer información muy
sorprendente y que permite apreciar objetivamente los factores sobre los cuales es
entorno.
David (1997)
oportunidades externas.
internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, una empresa así quizá tiene
que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por
la liquidación.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el
cuadrante de estrategias FO, que es el más fuerte, ya que la empresa integra las
débil, FA, que combina las debilidades y las amenazas que enfrenta la organización.
Tabla N°4
FACTORES Lista de Fortalezas Lista d e Debilidades
INTERNOS F1 D1
F2. D2.
FACTORES Fn. Dr
EXTERNOS
Los objetivos de largo plazo son los resultados que se quieren alcanzar a través
de realizar distintas acciones. Estas acciones son las estrategias que vamos a
Pág. 4)
conseguir en el futuro. Tienen que ser claros, concisos, y concretos para que no exista
éstos crean un camino a seguir y sirven como fuente de motivación para los
trabajadores de la organización.
• Revelan prioridades.
• producen sinergia.
• disminuyen la incertidumbre.
2.6.1.1. Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: "aumentar las ventas",
un objetivo medible sería: "aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes". Sin
embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén
acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar
los genéricos.
2.6.1.2. Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben
2.6.1.3. Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la
2.6.1.4. Realistas
pretenden cumplir. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno,
2.6.1.5. Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la
2.7.1. La estrategia
para lograr los objetivos estratégicos". Define una estructura de trabajo en donde se
establece una guía que la empresa deberá seguir para cumplir sus objetivos. Por
ende son las acciones que vamos a realizar para alcanzar las metas empresariales lo
resultados son presentados en un plan estratégico. Este sirve para comunicar dicha
Porter diseñó una taxonomía sobre la estrategia que cierra este ciclo y le
permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una
estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismo señala, ventajas
presentó tres estrategias genéricas que una empresa puede utilizar para hacer frente a
• Liderazgo en costos.
• Diferenciación.
• Especialización (concentración).
relación con las empresas competidoras. La empresa maneja las relaciones a lo largo
de la cadena de valor y además debe estar dispuesta a disminuir costos en todas las
partes de la misma.
por encima de la media. Los riesgos principales de esta estrategia son centrarse
exclusivamente en algunas de las actividades en la cadena de valor, la vulnerabilidad
estrategia.
servicios únicos y que éstos estén valorados como tales por los consumidores. El
distribución.
costos. Como ventajas de esta estrategia se encuentra que la diferencia genera mayor
Los riesgos los genera una singularidad que no se valora como tal, marcar
esta manera podrá cubrir los costos extras por ser única dentro de unos márgenes de
rendimiento adecuado
2.7.2.3. La estrategia de especialización ó concentración. Está basada en
nichos que sean menos vulnerables o donde los sustitutos desde los competidores
sean más débiles. Los riesgos potenciales para esta estrategia son la erosión de las
de los consumidores.
vertical. Éstas permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores
y a la competencia.
reparten entre muchas personas. Éstas permiten que la empresa controle a los
• Integración Hacia Atrás: Tanto los fabricantes como detallistas compran a los
proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia
para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Las
esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales
venta, etc.
• Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
áreas de comercialización.
• Desarrollo del Producto: Ésta pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo
están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tiene cada vez más
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus
clientes actuales.
basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las
desinversión o la liquidación.
cuando dos o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en muchos casos más vale dejar de
Se deben establecer prioridades, las organizaciones, al igual que las personas, tienen
recursos limitados; es por eso que deben elegir de entre estrategias alternativas y
preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el
ganarse más que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos".
organizacional. "De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a
cabo."
procesos de negocios.
de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen
desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar
estrategia.
las cosas, que pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir el cambio
apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño, o bien superarlos.
acuerdo al plan que diseñamos el ejercer el liderazgo interno es muy necesario para
necesarios.
2.9. Control
requisitos para surtir efecto. Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso
de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso
de controles puede producir más daño que beneficio. Segundo, las actividades
evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la
empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información útil sobre las
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Implica
medir el desempeño con metas y planes; mostrar dónde existen desviaciones de los
estándares y ayudar a corregirlas. " (KOONTZ; HEINZ WEIHRICH, 1994: Pág. 636)
retroalimentación del sistema empresarial con las consecuencias de sus propios actos.
que nos ayuda a que el control se encuentre en todos los niveles organizacionales.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien
ANALISIS SITUACIONAL
tanto para crear una nueva constitución, como para modificar la existente, además
y como se está guiando el aparato productivo según el "Plan del Buen vivir"; ya que
bien visto por su "calidad", más aún en cuanto a cosméticos. Pero la campaña no se
direcciona a calidad sino a ser nacionalistas, es por eso que a pesar que están las
Lo que se avizora es una coyuntura crítica que pueda darse, como la historia
poca conciencia del real peso geopolítico de nuestro país por lo que se observa
Acuerdos multilaterales
Texto del
Pais(es) miembros Fecha de s u s c r i p c i ó n Novedades
acuerdo
Miembros de la OMC 21 enero 1996 a n.a.
Uniones aduaneras
Texto del
Pais(es) miembros Fecha de s u s c r i p c i ó n Novedades
acuerdo
Comunidad Andina 26 mayo 1969 n.a.
Acuerdos de alcance parcial
Fecha de Texto del
Acuerdo/Parte(s) signataria(s) Vigencia Novedades
suscripción acuerdo
19 febrero
Guatemala (AAP.A25TM N°42) 15 abril 2011
2013 a
Chil e (AAP CE N° 65)
6 agosto
México (AAP 29) 30 abril 1983 n.d.
1987
Elaborado por: Alexis Jarrín
Fuente: SICE (OEA)
internacionales.
OPORTUNIDADES
2. Estabilidad política
AMENAZAS
exportaciones.
banano, cacao, camarón, etc. Y el turismo como una variable que se quiere
impulsar.
sólo viene del tradicional segmento femenino, que por muchos años fue su principal
productos. Además que debemos puntualizar que esta industria es una de las más
BALANZA
AÑO - MES EXPORTACIONES (X) IMPORTACIONES (M) COMERCIAL
(BC)
TONELADAS FOB TONELADAS FOB CIF XFOB -
MFOB
2010 26,628,008.30 17,489,922.11 13,716,470.77 19,278,702.38 20,590,850.56
1,788,780.27
2011 27,311,032.83 22,322,347.89 14,473,547.81 22,945,794.28 24,286,062.59 -623,446.39
2012 27,921,756.03 23,764,756.18 14,282,602.86 24,018,292.88 25,304,202.88 -253,536.70
2013 21,754,950.98 18,630,505.37 11,990,337.30 19,418,470.93 20,418,870.67 -787,965.56
(enero-
septiembre)
Según una nota del diario el hoy "Cuando la balanza aumenta su saldo
positivo, quiere decir que el país está incrementando sus ventas al extranjero, ya sea
a través del crecimiento en el tamaño de los mercados, del precio de sus productos
condiciones más competitivas los productos que antes se importaban o porque las
que el Ecuador está produciendo más de lo que compra a otros países. La balanza
comercial durante todos los años es negativa, ocasionado por el hecho de que se
octubre del 2013 es de 2,04% manteniéndose con cifras anuales similares durante
al PIB, las estrategias que se están generando en las empresas para que los
por parte del estado al sector productivo no ha sufrido mayor relevancia como
en productos de belleza y los de clase alta unos 150 dólares, sin contar los
tratamientos de belleza y las visitas a gimnasios y spa. Todo ello refleja la creciente
de los perfumes, ya que son los que tienen precios más elevados que el resto. Sin
embargo, los productos labiales y los esmaltes de uñas son los que mayor índice de
En el siguiente cuadro vemos que los shampoos son los que más se
mucho los productos de belleza sólo eran utilizados en ocasiones especiales. Esta
tendencia ha cambiado recientemente y los índices de ventas aumentan año tras
año.
seguido de Perú y Estados Unidos, esto se debe a que con Colombia en el caso de
sector cosmético, sino también en otras industrias. Desde Colombia desde enero del
2013 hasta Abril del mismo año con datos del Banco Central se importo cerca de
OPORTUNIDADES
primer trimestre de este año, nos indica que las importaciones han sido mayores que
las exportaciones,
3. La producción y elaboración de nuevos productos en el Ecuador es
limitado, somos una sociedad que por mucho tiempo a preferido lo que no es
primer trimestre de este año, nos indica que las importaciones han sido mayores que
las exportaciones,
AMENAZAS
que cada estrato percibe. Y también dependen mucho del genero y la edad. Si es
mujer su cuidado va a ser diferente al del hombre. Las mujeres de mayor edad
utilizan diferentes productos a las que son adolescentes. Los hombres adolescentes
para productos fueron: un 43% para maquillaje, un 37% para higiene y salud,
las colonias, las cremas para el cuerpo y la loción para después de afeitar son
las que más se solicitaron el año pasado. En el caso de las fragancias, el
Además se observa que sobre los productos cosméticos para higiene y salud,
otros.
predomina la imagen.
OPORTUNIDADES
cotidianidad.
AMENAZAS
de cambio que se registra es altísima. Todas las empresas tienen de donde escoger.
Las nuevas tendencias nos hablan del comercio electrónico, bases de datos
bien actualizadas, y en donde los datos de nuestros clientes claves estén bien
definidas. Contar con información ya sean indicadores, gráficos, entre otros que nos
recursos.
OPORTUNIDADES
Cobrar, lo que implica limitantes para nuevos inversionistas, los costos de promoción
son altos, al existir gran variedad de cosméticos, se debe hacer mucho énfasis en la
momento de querer ingresar, las empresas ya posicionadas, cuentan con una venta
elevada de productos, lo que quiere decir es que cuando una nueva organización
quiere entrar tiene que invertir en recursos humanos, normas de calidad, promoción,
productividad, y la ley de comercio exterior son las que controlan y rigen sus
lograr una ventaja competitiva real. Los valores agregados que se pueden otorgar
son altos, cada vez se consigue preparar productos más específicos y con mayores
bondades. Las variedades de productos son altas. Si una empresa quiere ingresar al
mercado tiene que tomar en cuenta que su inversión inicial en cuanto a mercadería
muy complicado por el alto grado de posicionamiento de las marcas tanto nacionales
OPORTUNIDADES
productos
iguales, las materias primas con las que son realizadas varían mucho, es por eso
que se puede conseguir productos nuevos con menores precios. Las personas no
daño en el cuerpo.
tiempo muy corto sin ni si quiera ser usados, producen descalsificamiento en las
AMENAZAS
Hay que indicar que existe una gran cantidad de compradores y pocas
empresas destinado al mismo mercado meta para los productos que se distribuye,
establezca una presión por parte de los compradores para disminuir el precio.
OPORTUNIDADES
se establezca una presión por parte de los compradores para disminuir el precio.
3.1.2.4. Capacidad de Negociación con Proveedores
En nuestro caso si existe presión por parte de los proveedores ya que nuestro
mercadería adquirida.
entre otros.
OPORTUNIDADES
Masglo para Ecuador en donde el precio de venta al público varía entre $2,80 y
$3,00 USD siendo más caro que el producto de nuestra empresa ya que los
marginal
productos cosméticos que destruyen a las empresas legales y que pagan sus
impuestos. Y los destruyen porque sus precios son más bajos y es el mismo
producto.
OPORTUNIDAD
AMENAZAS
contrabando.
3.1.2.6. Matriz De Evaluación Factores Externos
Impacto
Calificación
Ponderado
Peso
Factores determinantes del Éxito Peso
Medio
Bajo
Alto
OPORTUNIDADES
1. País miembro de la comunidad andina 0.20 4 0.80 X
(importaciones registran cero aranceles con
Colombia.)
0.20 4 0.80
2. En cuanto a cosméticos existe gran X
variedad de productos, y cada producto tiene una
gran gama de opciones.
3. El hábito de compra pasó de limitarse de 0.20 3 0.6 X
ocasiones especiales a la cotidianidad, gran
demanda existente.
AMENAZAS
1. Cada producto posee gran cantidad de 0 . 25 1 0.25 X
diferentes opciones. Existe Gran competencia
2. Se ingresa al mercado ecuatoriano gran 0.15 2 0.30 X
cantidad de producto mediante contrabando.
Total 1.00 2.75
ponderada que es 2,50. Esto significa que a pesar de no poseer una planificación, la
3.2.1.1. Infraestructura
primer piso de una casa ubicada en las calles Aquiles #333 y Mimbela, sector La
Gasca, ciudad de Quito, Provincia Pichincha, País Ecuador; siendo el segundo piso
vendedores)
• Cliente interno
oficinas, ya que no existe una independencia total. Aunque los tiempos de las
• Cliente externo
El 99% de los pedidos se los realizan a domicilio es decir que tienen contacto
directo con el vendedor, es por lo que dentro de la empresa no existe un lugar para
ventas, sin embargo de existir alguna persona que requiera ir a la empresa, el lugar
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Lo que hace funcionar a una empresa son las personas, el capital más valioso
vendedores depende mucho el que la empresa marche por buen camino, ya que se
objetivos puntuales.
A lo largo del estudio algo que se constato fue que existe poca rotación de
Administrativo
(6 personas)
Luis miguel
(9 vendedores)
Jorge Rodríguez
FORTALEZAS
El sector del cuidado personal es uno de los que más se ha preocupado del
productos novedosos que ayuden en mayor cantidad a sus consumidores. Por este
área más específica de esmaltes, ejemplos tales como Esmaltes con Ajo, con calcio,
de datos.
FORTALEZAS
información.
adquiridos
de ese 90% el 10% paga puntual. Los precios en caso de volúmenes grandes se
consideran ciertos descuentos (en el caso de esmaltes con ventas mayores a 500,00
200,00 USD se los vende en $1,83 USD) . Actualmente se ha puesto en marcha una
promoción que indica que por cada 12 esmaltes pagados al contado se regala uno
hasta las que se puede cancelar las facturas, sin embargo se otorga cierto periodo
extra para los pagos que no se los realiza a tiempo. Esto ocasiona falta de liquidez
en la empresa.
Es por eso que en el caso de pagar deudas, mientras el dinero entra de los
diferentes cobros así mismo ese mismo dinero ya se encuentra destinado para cubrir
gastos inmediatos.
mensuales:
Sueldos 20.000,00
Importación (Incluye desaduanización) 80.000,00
Luz, Agua, Arriendo 10.000,00
Total Gastos 110.000,00
cancela de contado.
DEBILIDADES
% de Participación en
Proveedor Tipo
Las ventas
Rodher Esmaltes 85%
Rodher Removedor de 9%
esmalte, disolvente,
removedor de cutícula,
tratamiento capilar, y
cremas
Produlimas Implementos Manicure 3%
Puma Implementos Manicure 3%
TOTAL 100%
Elaborado por: Alexis Jarrín
manejo de producto.
Gráfico N° 3.1
Proceso logística
petición que realiza el gerente hacia Colombia de los productos faltantes, estos se
los determina según el software que maneja la empresa, y las estadísticas de los
El proveedor despacha el pedido vía aérea, y envía todos los permisos que se
El pedido es llevado hacia las bodegas mediante un camión que realiza fletes
inventarios.
El costo diferenciador en este proceso es el precio que se logra negociar con
al final del año se presenta un informe con todos los productos en mal estado y los
Fortalezas
adquirida.
Debilidades
1. El 94% de nuestras ventas se realiza de las ventas de productos de un
solo proveedor por lo que estamos a su disposición.
3.2.2.2. Operaciones (ventas)
Gráfico N° 3.2
Proceso operacionesProceso
consumidor quiera.
conocer las características que hacen que este se distinga de los demás, haciendo
gerente y este verifica que el pedido sea factible, tanto en existencia como que la
transportista.
FORTALEZA
distribución del mismo hacia los diferentes centros mayoristas y minoristas a lo largo
Lunes Sur
Martes Norte
Jueves Sur
Viernes Norte
caso de provincias el pedido se lo realiza por fax, la entrega cuando son pedidos
FORTALEZAS
se puede realizar una publicidad a gran escala, y tampoco a un nivel masivo. Ya que
1% del total de las ventas, que incluye la impresión te trípticos afiches y nuevos
catálogos.
conocer. Los productos con excelente calidad se han dado a conocer por ellos
mismos, y por sus precios. Y aunque los volúmenes de venta han aumentado el
ventas y es una de las razones por las que tiene una cartera de clientes fieles.
FORTALEZA
nacional.
DEBILIDADES
3.2.2.5. Servicio
que solo se lo ha direccionado a lo que tiene que ver con devoluciones, no ha sido
En esta área la empresa debe tener un especial cuidado porque es, en este
futuras ventas pueden verse afectadas, sin importar que el producto entregado sea
el de más elevada calidad. Se debe considerar con cuanta rapidez se atienden tanto
a los pedidos como a resolver los problemas que se presenten luego de que se
clientes, que en este caso puede agregarse a cada forma de pedido un ítem donde
FORTALEZA
DEBILIDADES
TABLA N°6
C P Impacto
l o
i
nderado
o
Peso
Peso
Factores determinantes del Éxito a
Medio
o
Bajo
Alto
5"
3
FORTALEZAS
1. La empresa se encuentra en un sector 0.10 4 0.4 X
accesible, de fácil localización y sobre todo con
seguridad
2. El personal se encuentra motivado por el 0.15 3 0.45 X
correcto liderazgo, dirección, ascensos, sueldos,
bonificaciones.
DEBILIDADES
Las fortalezas están siendo receptadas con más respuesta que las
debilidades.
FACTORES CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADO
PONDERADO
PONDERADO
CLAVE DEL
PESO
PESO
PESO
ÉXITO
peso ponderado de 0.75 el cual nos presenta un panorama favorable pero que se
posee un total ponderado 3.25 mayor que la media (2), es la empresa que se
Sin embargo nosotros también poseemos un valor 2.5 mayor a la media ponderada
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
1. País miembro de la comunidad 1. La empresa se encuentra en
andina (importaciones registran cero un sector accesible, de fácil
aranceles con Colombia.) localización y sobre todo con
seguridad
2. En cuanto a cosméticos existe
gran variedad de productos, y cada 2. El personal se encuentra
producto tiene una gran gama de motivado por el correcto liderazgo,
opciones. dirección, ascensos, sueldos,
bonificaciones.
3. El hábito de compra pasó de
limitarse de ocasiones especiales a la 3. Se maneja un sistema
cotidianidad, gran demanda existente. informático propio, donde se controla
todos los procesos
AMENAZAS DEBILIDADES
1. Cada producto posee gran 1.La liquidez se ve afectada por la
cantidad de diferentes opciones. cartera vencida, ya que el 95% son
Existe Gran competencia cuentas por cobrar
Gráfico N° 3.3
FORTALEZAS DEBILDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 TOTAL
O
p
1 0 1 0 2 2 0 1 6
0
R
T
U
N 2 0 2 1 3 1 3 2 12
1
D
A
D
3 1 2 2 3 2 3 1 14
E
S
A
M 1 0 0 0 1 0 2 1 3
E
N
A 2 0 1 1 0 1 0 0 3
Z
A 3
S
TOTAL 1 6 4 9 6 10 5
El mayor grado de incidencia luego de comparar los factores internos con los
externos y viceversa, fue encontrado en la oportunidad número tres que nos indica:
gran demanda existente." Además, la fortaleza que puede ser mejor aprovechada es
su impacto son: "Cada producto posee gran cantidad de diferentes opciones. Existe
Fortaleza a aprovechar: "Se cuenta con una fuerza de ventas que posee
Las amenazas que debemos evitar "Cada producto posee gran cantidad de
Las debilidades que se debe eliminar son: "La empresa carece de un plan de
Marketing", "La liquidez se ve afectada por la cartera vencida, ya que el 95% son
Gráfico N° 3.4
FORTALEZAS
La empresa se encuentra en un sector
accesible, de fácil localización y sobre todo con
seguridad
El personal se encuentra motivado por el
correcto liderazgo, dirección, ascensos,
sueldos, bonificaciones.
Se maneja un sistema informático propio,
donde se controla todos los procesos
Se cuenta con una fuerza de ventas que posee
experiencia es confiable, y ofrece un producto
de calidad
OPORTUNIDADES AMENAZAS
País miembro de la comunidad Cada producto posee gran cantidad de
andina. diferentes opciones. Existe Gran
competencia
En cuanto a cosméticos existe gran
variedad de productos, y cada Se ingresa al mercado ecuatoriano gran
producto tiene una gran gama de cantidad de producto mediante
opciones. contrabando.
Gráfico N° 3.5
DEBILIDADES
La liquidez se ve afectada por la cartera
vencida, ya que el 95% son cuentas por cobrar
La empresa carece de un plan de Marketing.
El 94% de nuestras ventas se realiza de la
ventas de productos de un solo proveedor por
lo que estamos a su disposición.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
País miembro de la comunidad andina. Cada producto posee gran cantidad de
En cuanto a cosméticos existe gran diferentes opciones. Existe Gran
variedad de productos, y cada producto competencia
tiene una gran gama de opciones.
4.1 Misión
4.2 Visión
principios:
nación.
acordes a la organización.
industria.
Los actos institucionales en todos sus ámbitos se verán reflejados por los
siguientes valores:
• Lealtad a la institución
física de las personas y de los bienes, los cuales deben ser de conocimiento del
personal
servicio al cliente que nos permita lograr una empresa sinérgica, rentable y de fácil
los clientes.
Políticas
se desarrollan en la organización.
la organización, enfatizando las metas alcanzadas por cada persona, para que se
fuerza de ventas.
Estrategias
organizacional adecuada.
Políticas
producto.
clientes.
Estrategias
utlidad.
Políticas
número de ventas.
Estrategias
nacional que cumpla con las características que la empresa solicita, para poder
VISION
- Honestidad
- Lealtad Convertirse en una empresa ícono en la industria cosmética a nivel
Nacional e Internacional, innovando y distribuyendo productos de primera
- Ética
calidad que satisfagan las más altas necesidades de nuestros clientes,
- Decencia apoyado en la experiencia adquirida del talento humano.
- Urbanidad
Responsabilidad 5
- Solidaridad
- Cumplimiento
- Respeto 4
- Consideración
- Compromiso
1 funcional.
(ACUMULADO)
<n CRONOGRAMA
CANTIDAD
O
CALIDAD
COSTOS
TIEMPO
S
R
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
z>
C
E
cc
MES12
MES10
MES11
MES4
MES7
MES8
MES3
MES2
MES5
MES6
MES9
MES1
Información
de
1. Preparación para
metodología,
el diseño
organizacional
herramientas
y modelos
100% Investigado $ 100 10% establecidos 1 Mes
2. Análisis
organizacional y MATERIALES Estructura
Proyección Papel Bond definida y
estratégica 100% Identificada $ 500 20% proyectada 1 Mes
Diseñar y GERENTE
Tintas Gestión
ejecutar una 4. Gestión de las GENERAL
Impresora diseñada por
estructura Necesidades y
CONSULTA procesos
organizacional Diseño de Procesos LÍDER DEL
100% Desarrollado Consulta $ 50 40% elaborada 2 Meses
funcional. PROYECTO
6. Modelo de la expertos
organización y Consulta
sistemas de control 100% Desarrollado bibliográfica $ 50 50% 1 Mes
7. Proyección de
Funciones y
estructura y
actividades
reglamento interno
100% Desarrollado $ 100 70% diseñadas. 3 Meses
8. Implementación
Estructura 100%
del diseño
organizacional
implementada $ 400 100% REALIZADO 4 Meses
CRONOGRAMA
RESPONSABLE
(ACUMULADO)
RECURSOS
CANTIDAD
CALIDAD
COSTOS
TIEMPO
1 SEMESTRE
3 SEMESTRE
2 SEMESTRE
4 SEMESTRE
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
Estudio de
1. Realizar un
capacidad física
diagnóstico de la
con proyección
capacidad de la
infraestructura para la
100% Investigado $ 400 10% remodelación 6 meses
Planos
generados con
2. Generar planos de
todas las
remodelación
MATERIALES normas de
100% Desarrollado Muebles de $ 800 20% calidad incluidas 6 meses
oficina, Legalización de
Optimizar la las
infraestructura 4. Permisos municipales Materiales de modificaciones
GERENTE
de la para modificación construcción ante las
GENERAL
organización, autoridades
para generar una 100% Desarrollado $ 200 25% establecidas 6 meses
LÍDER DEL
salud CONSULTA Conforme a los
PROYECTO
organizacional planos se
adecuada. 6. Primera fase de Técnicos
remodelación realizarán las
adecuaciones
100% Desarrollado $ 3.000 50% necesarias 6 meses
Conforme a los
planos se
7. Segunda Fase de
Remodelación realizarán las
adecuaciones
100% Desarrollado $ 4.000 90% necesarias 6 meses
8. Implementación de
Infraestructura 100%
nuevos muebles de oficina
para nuevos puestos
implementada REALIZADO
$ 1.600 10% 12 meses
Reducir la cartera vencida en un 70% para el 2015
OBJETIVO Fomentar un sistema que ayude a elevar la liquidez en la empresa, para poder generar una planificación
sostenible, y duradera.
Disminuir los costos sin que altere la calidad de los servicios y producto.
POLÍTICA Establecer fechas límite para el cobro del crédito otorgado a los clientes.
Descuentos por prontos pagos o períodos de descuentos.
Diseñar e implementar un sistema de cobro de cuentas de crédito que permita generar un seguimiento oportuno
ESTRATEGIA
para el recaudo de las obligaciones en mora dentro de los tiempos establecidos.
I
CALIDAD
CRONOGRAMA m
CCN
m
M D "O
O
RESPONSABLE
UALAD
ACTIVIDA A
PROYECTO METAS
RECURSOS
DES D
)
COSTOS
MES12
MES10
MES11
MES7
MES4
MES2
MES5
MES6
MES3
MES9
MES8
MES1
1. Diagnó
stico del Tomar en cuenta el
sistema 100% comportamiento de los clientes
$ 100 10% 1 Mes
actual y la Investigado en una línea del tiempo para
cartera de determinar información real.
clientes.
MATERIALES
PAPEL BOND
2. Evalu GERENTE
Diseñar e TINTAS Analizar de forma estratégica y
ación de 100% GENERAL 2
implementar los IMPRESORA $ 500 25% considerando diferentes
Desarrollado Meses
un sistema resultados. perspectivas
LÍDER
de cobro de EQUIPO
DEL
cuentas de INFORMÁTICO
PROYECT
crédito.
O
4. Elabor
TÉCNICOS
Procesar la información de
ación del
100% forma adecuada para que el 3
plan de $ 50 50%
cobro de
Desarrollado plan se ajuste a la realidad y Meses
crédito sea efectivo
POLÍTICA Mantener e incrementar la cartera de clientes para generar mayor número de ventas.
ESTRATEGIA Estructurar un plan de marketing mediante el cual se genere una imagen corporativa que permita mantener e
incrementar nuestro mercado meta.
Diseñar una estrategia en el plan de marketing para incluir un nuevo proveedor que cumpla con las características
que la empresa solicita, para poder generar ventajas competitivas en un plazo de 5 años.
RESPONSABLE
(ACUMULADO)
RECURSOS
CRONOGRAMA
CANTIDAD
CALIDAD
COSTOS
TIEMPO
PROYECTO ACTIVIDADES METAS
MES12
MES10
MES11
MES7
MES8
MES4
MES2
MES5
MES6
MES3
MES9
MES1
Información
1. Determinar la de
situación actual
metodología
sobre los clientes 100%
$ 300 10% exacta para 2 Meses
Estructurar
externos y su Investigado
percepción de la ser utilizada,
un plan de empresa MATERIALE encuestas
marketing S reales
mediante el 4. Analizar y PAPEL
GERENTE Información
cual se evaluar la 100% BOND
$ 300 GENERAL 40% sistematizad 2 Meses
genere una información Desarrollado TINTAS
recolectada a y real
imagen IMPRESOR
LÍDER Plan de fácil
corporativa A
6. Desarrollar el 100% DEL ejecución y
que permita CONSULTA $ 300 50% 3 Meses
plan de marketing Desarrollado PROYECT entendimient
mantener e Consulta
O o
incrementar expertos
nuestro Consulta Incremento
mercado bibliográfica de la
meta. 8. Implementació satisfacción
100% Plan
n del diseño $ 500 100% de los 5 Meses
organizacional
implementado
clientes y
volumen de
ventas
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
sostenible que involucrará al cliente externo como interno, los elementos como:
equilibrada.
proveedores.
funciones de cada área y las actividades que cada puesto hará, para que los
planteados.
donde los indicadores visualicen la realidad de los procesos realizados para que se
McGraw-Hill/Interamericana
Prentice Hall.
GERPA.
Graw Hill.
Graw Hill.
Graw Hill
Referencias Web
• BANCO CENTRAL DEL ECUADOR www.bce.fin.ec