UPEA - AE-100

TEMA Nº 8.-

PROCESO DE DIRECCIÓN
- Concepto
- Fundamentos de comportamiento
- Actitudes
- Personalidad
- Percepción
- Aprendizaje
- Los grupos y los equipos de trabajo
- Motivación
- Liderazgo
- Comunicación

TEMA Nº 8
PROCESO DE DIRECCIÓN

8.1. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

La dirección es la capacidad de influir sobre los trabajadores mediante la comunicación,

supervisión y motivación, para que lleven a cabo los planes, programas y proyectos en
beneficio de la empresa.

Los siguientes autores dan un concepto de dirección:

Koontz y O’Donnell. La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
Henri Fayol. Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la
misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa.
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Terry. Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo.
Cluester Bornor: Son los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo.

La dirección debe de saber cómo es el comportamiento del trabajador, tanto

individualmente como cuando están en grupos. Luego, los gerentes deben propiciar el
ambiente de trabajo adecuado, ayudando a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Los elementos comunes del concepto son:
 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización.

8.2. IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA DIRECCIÓN

La dirección resulta importante porque:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

Respecto a los principios que maneja la dirección se tiene:

1. Buscar la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
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2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),

surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse
una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin
de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

8.3. MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo con los estándares o patrones
esperados.

La motivación es la fuerza que empuja a las personas a la acción, fuerza que es

provocada por un estado de tensión debido a una necesidad insatisfecha.

Las necesidades evolucionan y cambian constantemente; así, cuando un individuo

alcanza sus metas, se plantea otras nuevas, pero es necesario que la necesidad
tenga el suficiente nivel de intensidad para provocar el comportamiento de la
persona.
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Existen dos teorías principales relacionadas a la motivación y la conducta organizacional

A. Teorías del contenido. También conocidas como teorías de explicación interna, tratan
de especificar lo que impulsa la conducta con base en procesos internos.

Dentro de estas se encuentra la teoría de la Jerarquía de las Necesidades, de Maslow,

que explica que el ser humano posee cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que
le son inherentes. Conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres
humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados:

1. Necesidades fisiológicas, básicas para mantener la salud como:

 Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
 Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
 Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos.
 Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

2. Necesidades de seguridad y protección.

 Seguridad física, de salud.
 Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
 Seguridad moral, familiar, de propiedad privada.

3. Necesidades de afiliación y afecto. Están relacionadas con el desarrollo afectivo del

individuo, son las necesidades de asociación, participación, aceptación, amistad,
compañerismo, afecto y amor.

4. Necesidades de estima. Maslow describió dos tipos de necesidades de estima:

 La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y
libertad.
 La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de
atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.
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La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de

inferioridad.
5. Auto-realización o auto-actualización. Son las necesidades más elevadas y a través
de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial
de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

También se tiene la Teoría de Motivación e Higiene, de Herzberg, quien propone dos tipos
de factores que mantienen la motivación en trabajador:
a. Factores de higiene o mantenimiento. Que aunque evitan la falta de satisfacción, no
motivan por si solos, como ser el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas,
supervisión, salarios.
b. Factores motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el
trabajo mismo.

B. Teorías del enfoque externo. Llamadas también del aprendizaje o de la modificación

de la conducta organizacional; parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación;
relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos
factores tales como:

 Desarrollar espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para

lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
 Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo
con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que
este se auto-realizará con la obtención de los objetivos específicos.
 Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
 Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas
adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.
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 Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es

necesario eliminar las siguientes prácticas:
o Evitar el control excesivo.
o Poca consideración a la competencia.
o Decisiones rígidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios súbitos.

8.4. INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN

Un gerente debe ser un facilitador que transmita ideas e información de su mente hacia
otras mentes; las personas están influenciadas por muchos factores y hay que tomar esto
en cuenta al momento de interactuar con ellas.

Esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano y

puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se
respeten o agradan una a la otra.

La comunicación es un proceso de interrelación entre dos (o más) donde se transmite una

información de un emisor a un receptor, en un medio físico y en un contexto determinado.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias, por lo cual se
concluye que la comunicación es un medio, no un fin.

Los tipos de comunicación pueden ser:

a. Comunicación humana, se da entre seres humanos.
a.1. Comunicación verbal, es aquella en la que se usa alguna lengua, que tiene estructura
sintáctica y gramatical completa:

 Comunicación directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua

natural oral.
 Comunicación escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.

a.2. Comunicación no verbal: Es aquella que no se da directamente a través de la voz. Se

la conoce como comunicación directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante
una lengua natural signada.
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b. Comunicación virtual: a través de la tecnología de redes informáticas.

En este sentido los niveles de comunicación pueden ser:

 Intrapersonal: cuando las personas dialogan o reflexionan consigo mismas.
 Interpersonal: cuando se lleva a cabo entre dos o más personas.
 Intragrupal u organizacional: es el tipo de comunicación de quienes pertenecen a
un grupo que puede interactuar de forma directa, presencial, cara a cara, con un
lenguaje específico del grupo.
 Intergrupal: cuando interactúa un grupo de personas con otro grupo de personas,
de características iguales o diferentes.
 Masiva: este es un proceso comunicativo en el que se utilizan los medios
tecnológicos masivos; se dirige a auditorios grandes, heterogéneos y anónimos; el
mensaje se transmite de manera simultánea a los miembros del auditorio al que se
quiere llegar. Se establece una relación recíproca y dialógica que permite el
intercambio de mensajes.

El esquema del proceso de comunicación y sus elementos son los siguientes:

Fuente Referente

Emisor Mensaje Receptor Efectos

Canal/ Código

Ruido

Situación

Retroalimentación

 Fuente: Es el lugar de donde emana la información

 Emisor: es el elemento que emite o propaga el mensaje dado por la fuente.
 Mensaje o contenido: que se está comunicando en un formato específico.
 Canal: es el medio a través del cual se transmite el mensaje.
 Código: conjunto de señales que deben codificarse por el emisor y decodificarse
por el receptor.
 Ruido, interferencia o barrera: es cualquier situación que impide que el mensaje se
reciba de manera nítida y completa. Cualquier cosa que bloquee el significado de
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lo que se está comunicando o que impida que el receptor lo entienda se considera

una barrera en la comunicación, que pueden ser físicos, semánticos o
psicológicos.

a. Físicos.
Barullo exterior de la calle (bocinas de autos, timbreo de celulares, gritos, etc).
Medio inapropiado.
Presión de tiempo

b. Semánticos.
Diferencias culturales o de género entre el emisor y el receptor.
Información irrelevante / demasiada información
Lenguaje técnico. No todo el mundo entiende igual los distintos términos y
palabras.
Suponer que la otra persona o personas piensan lo mismo que usted sobre el
contenido de lo que se está comunicando.

c. Psicológico.
Estereotipos, prejuicios e ideas preconcebidas sobre el emisor o la información
que se está intercambiando.
Señales no verbales como gestos faciales, el contacto visual, la apariencia, no
complementan lo que se está comunicando.
Pensar en cómo acabaron las conversaciones previas con la misma persona o en
la relación que se tiene con esa persona puede afectar a su manera de
enfrentarse a conversaciones venideras.

 Receptor o perceptor: es quien(es) recibe(n) el mensaje.

 Efectos: conductas o reacciones que el emisor pretende lograr en el receptor.
 Realimentación, retroalimentación o feed-back: diferentes tipos de recursos que
utiliza el emisor para saber si su mensaje está impactando de la manera planeada
en el receptor. Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no
comunicación.
 Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello
que es descrito por el mensaje.
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 Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

8.5. LIDERAZGO.

El liderazgo es la capacidad y cualidad personal que favorecen la guía y control de

otros individuos para alcanzar objetivos mediante el proceso de comunicación.

Los estilos de liderazgo pueden ser:

 Autocrático. El que toma las decisiones, considera su palabra la ley.
 Democrático. Todos los miembros del grupo tienen la capacidad de tomar
decisiones e iniciativas, el líder democrático es el que lo fomenta y controla.
 Consultativo. Es una mezcla de los anteriores, es decir el líder incentivo la
participación, aunque la decisión final es tomada única y exclusivamente por él.
 Laisser-faire. En esta modalidad de gestión, el líder deja que sean los trabajadores
los que organicen sus propias áreas de trabajo. Normalmente este estilo solo
funciona con grupos altamente cualificados y profesionalizados. La mayoría de
veces que se observa este comportamiento es debido a una gestión y dirección
pobre y deficiente.
 Paternalista. Implica que el líder les dé más importancia a los aspectos sociales y al
bienestar de los trabajadores que no a los propios objetivos y beneficios de la
empresa.
 Carismático. Tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por
su forma de crear y transmitir el entusiasmo a sus subalternos

Es importante diferenciar entre líder y jefe, se puede decir que un jefe se forma, pero un
líder nace como tal, esas características tan importantes son innatas. Eso no quiere decir
que mediante práctica y formación se estas se puedan mejorar e incrementar.

En el siguiente cuadro se observan de forma muy clara las diferencias entre ambos.
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JEFE LÍDER
· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de · Considera la autoridad un privilegio de
mando. servicio.
· Inspira miedo. · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña cómo hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!. · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Maneja a las personas como fichas · No trata a las personas como cosas.
· Llega a tiempo · Llega antes.
· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.

8.6. AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA.

8.6.1. PODER Y AUTORIDAD
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

El poder en cambio, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la

capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de
otras personas o grupos.

Se pueden tener los siguientes tipos de poder dentro de la organización:

a. PODER DE EXPERTO. Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su

experiencia, habilidad especial o conocimiento.
b. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA. Se basa en la identificación con una persona
que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro
y del deseo de ser como esa persona.
c. PODER DE RECOMPENSA. Es la capacidad de una persona para otorgar recompensa.
d. PODER COERCITIVO. Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o
negando el reconocimiento de sus méritos.
e. PODER LEGÍTIMO O DEL PUESTO. Es idéntico a la autoridad, representa el poder que
uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal.
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A su vez puede darse la centralización de la autoridad, que es la tendencia a restringir la

delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional. Puede darse así:

a. Centralización del desempeño. Corresponde a la concentración geográfica; es

característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.
b. Centralización departamental. Se refiere a la concentración de actividades
especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por
ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
c. Centralización como aspecto de la administración. Es la tendencia a restringir la
delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más
altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

8.6.2. TIPOS DE AUTORIDAD

Respecto a los tipos de autoridad, se puede tener:

1. AUTORIDAD DE LINEA. Es la relación de autoridad superior - subordinado que

se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada
cadena de mano. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores
cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.

2. AUTORIDAD DE PERSONAL. Conforme las organizaciones se hacen más

grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el
tiempo ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.

3. EMPOWERMENT. Significa que los empleados, administradores o equipos de

todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener
que requerir la autorización de sus superiores. Radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.

La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con

una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el
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entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El empowerment

significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados.

Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican

asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

 El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

 Si el poder es mayor que la responsabilidad (P >R), el resultado podría ser
una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.
 Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la

necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.

8.6.3. LINEA Y STAFF

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. La naturaleza de la relación de
staff es de asesoría.

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el
gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para
las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas,
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políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento

altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad
funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo
para pensar, reunir información y analizar, ya que el personal de la autoridad de línea,
absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse el tiempo.

Sin embrago el staff puede presentar ciertas limitaciones:

a. Riesgo de debilitar la autoridad de línea: Con demasiada frecuencia, el presidente de
una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación
con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y
se presiona a los administradores involucrados a su aplicación.

Pero lo que en realidad ocurre es el debilitamiento de la autoridad de los administradores

de departamentos, ya que las propuestas serán aceptadas recelosa y forzadamente, a
causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los
especialistas de staff.

La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos

operativos.

b. Falta de responsabilidad del staff. Los departamentos de asesoría se limitan a

proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en
operación.

Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se
cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a
causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.

c. Riesgo de que se piense en el vacío. Dado que el personal de staff no interviene en la

instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío.
La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en
fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.
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d. Problemas administrativos. El exceso de actividad de staff puede complicar las labores

de liderazgo y control de un ejecutivo de línea.

El presidente de una compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las

recomendaciones de un gran número de asistentes de staff que no disponga de tiempo y
atención para los departamentos operativos.