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TEMA Nº. 9

PROCESO DE CONTROL

9.1. DEFINICIÓN
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que las conductas y
desempeños del personal que compone una organización cumpla con las reglas y
procedimientos de una empresa.

 Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori

de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el
control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde
la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de
control.

 Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones
a través de indicadores cualitativos y cuantitativos, es decir, el control se entiende no como
un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal
donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Henri Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con lo

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Harold Koontz y O´Donnell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar
y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan.

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George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Idalberto Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador
Stephen Robbins. Un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que
se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación
evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del

área en que se aplique:

 Forma parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y

dirección.
 Son los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, que se aplica
en una empresa para evaluar el desempeño y orientar las decisiones.
 Puede ser visto como un sistema que mantiene a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvío. El término control muchas veces tiene
una connotación negativa y errónea para la mayoría de las personas, pues se le
asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.

En resumen, los elementos que engloba el concepto de control en la organización son:

 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.

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9.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales
y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.

La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas y agregar valor.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia

la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.

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Fines del control de gestión

1. Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de

decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar
cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y
transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la
organización.
2. Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los
objetivos.
3. Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y
su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
4. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

9.3. PRINCIPIOS DE CONTROL.

Son los siguientes:

 Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de

control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es

imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan
de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base
en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos
límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

 De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes

de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipación.

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 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si,
a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

 De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el

costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que
este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantación.

 De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.

 De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

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9.4. PROCESO Y ÁREAS DEL CONTROL

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se
suceden:

A. Establecimiento de estándares: Es la Existen cuatro tipos de estándares; los

primera etapa del control, que establece cuales se presentan a continuación:
los estándares o criterios de evaluación o
comparación.  Estándares de cantidad: Como volumen
de producción, cantidad de existencias,
Un estándar es una norma o un criterio que cantidad de materiales primas, números
sirve de base para la evaluación o de horas, entre otros.
comparación de alguna cosa.  Estándares de calidad: Como control de
materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones
del producto, entre otros.
 Estándares de tiempo: Como tiempo
estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias
de un producto determinado, entre
otros.
 Estándares de costos: Como costos de
producción, costos de administración,
costos de ventas, entre otros.
B. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se está haciendo.
C. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para
verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño
esperado.
D. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una
medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar
esperado.

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Respecto a las áreas del control, este es general a todos los niveles de la empresa.
Prácticamente todas las actividades están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

Áreas de Producción: Si la  Control de producción: El objetivo fundamental de

empresa es industrial, el área de
producción es aquella donde se
fabrican los productos; si la
empresa fuera prestadora de
servicios, el área de producción
es aquella donde se prestan los
servicios.
este control es programar, coordinar e implantar
todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar
el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr
las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de
ventas.

Los principales controles  Control de calidad: Corregir cualquier desvío de

existentes en el área de los estándares de calidad de los productos o
producción son los siguientes: servicios, en cada sección ó unidad organizacional
(control de rechazos, inspecciones, entre otros).

 Control de costos: Verificar continuamente los

costos de producción, ya sea de materia prima o
de mano de obra.

 Control de los tiempos de producción: Por operario

o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.

 Control de inventarios: De materias primas, partes

y herramientas, productos, tanto sub ensamblados
como terminados.

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 Control de operaciones Productivos: Fijación de

rutas, programas y abastecimientos.

 Control de desperdicios: Se refiere la fijación de

sus mínimos tolerables y deseables.

 Control de mantenimiento y conservación:

Tiempos de máquinas paradas, costos, entre
otros.
Área Comercial: Es el área de la  Control de ventas: Acompaña el volumen diario,
empresa que se encarga de semanal, mensual y anual de las ventas de la
vender o comercializar los empresa por cliente, vendedor, región, producto o
productos o servicios servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones
producidos. en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles

de ventas:
o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artículos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artículos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.

 Control de propaganda: Para acompañar la

propaganda contratada por la empresa y verificar
su resultado en las ventas.

 Control de costos: Para verificar continuamente

los costos de ventas, así como las comisiones de

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los vendedores, los costos de propaganda, entre

otros.

Área Financiera: Es el área de la  Control presupuestario: Es el control de las

empresa que se encarga de los previsiones de los gastos financieros, por
recursos financieros, como el departamento, para verificar cualquier desvío en
capital, la facturación, los pagos, los gastos.
el flujo de caja, etc.  Control de costos: Control global de los costos
incurridos por la empresa, ya sean costos de
Los principales controles en el producción, de ventas, administrativos (gastos
área financiera se presentan a administrativos entre los cuales están; salarios,
continuación: alquiler de edificios, entre otros), financieros como
los intereses y amortizaciones, préstamos o
financiamientos externos.
Área de Recursos Humanos: Es  Controles de asistencia y retrasos: Es el control del
el área que administra al reloj marcador o del registro que verifica los
personal, los principales retrasos del personal, las faltas justificadas por
controles que se aplican son los motivos médicos, y las no justificadas.
que siguen:  Control de vacaciones: Es el control que señala
cuando un funcionario debe entrar en vacaciones
y por cuántos días.
 Control de salarios: Verifica los salarios, sus
reajustes o correcciones, despidos y otros.

9.5. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño
con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re información, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

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Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control administrativo:

Paso 1. Diagnóstico Institucional: Todo proceso de control de gestión comienza con el

estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo identificar posibles
obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si
están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los
procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de
garantizar en lo posible el éxito organizacional

Paso 2. Identificación de procesos Claves: es necesario identificar los procesos claves

para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos
de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes
en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando
por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, etc.

Paso 3. Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se

originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las
decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre
variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de
cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas
previstas e influencias esperadas.

Paso 4. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano

ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están
definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Paso 5. Medir los resultados: Es cuestión de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos.

Paso 6. Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen
con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas.
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización.

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Paso 7. Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que, a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de
la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar
los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a
otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff.

Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que
se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible.
Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc.

Cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el

personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que
surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No
sólo deben decir “que algo está mal”, sino “donde, por qué, quien es el responsable, etc”.

9.6. TIPOS DE CONTROL SEGÚN SU PERIODICIDAD

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentación.

Control preliminar: Se a. Selección de recursos humanos y formación de equipos

enfoca en la prevención
de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad
de recursos utilizados en
la organización.
de trabajo: Define los requerimientos del trabajo y
predetermina las habilidades necesarias que deben tener los
empleados.
Estos requerimientos varían en su grado de especificidad,
dependiendo de la naturaleza de la tarea.

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Los procedimientos del b. Materiales: La materia prima que se transforma en un

control preliminar producto determinado debe ajustarse a los estándares de
incluyen todos los calidad.
esfuerzos de la gerencia
para aumentar la Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente
probabilidad de que los para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas
resultados actuales de los clientes.
concuerden c. Capital: La adquisición Método del periodo de
favorablemente con los de capital refleja la recuperación: Se calcula el
resultados planificados. necesidad de reemplazar número de años que se
el equipo existente o de necesitan para recuperar el
Desde esta perspectiva, aumentar la capacidad de capital propuesto para pagar el
las políticas son medios la empresa. costo original con los futuros
importantes para poner ingresos en efectivo.
en marcha el control Las adquisiciones de
preliminar debido a que capital son controladas Método de tasa de rentabilidad
son directrices para la por el establecimiento de sobre la inversión: Es la razón
acción futura. Por lo tanto criterios de rentabilidad de los ingresos netos
es importante distinguir potencial que deben adicionales sobre el costo
entre el establecimiento determinarse antes de original.
de las políticas y su que la propuesta sea
realización. autorizada. La tasa de rentabilidad
calculada debe compararse con
El establecimiento de las Los métodos que sirven algunos estándares de mínima
políticas forma parte de la para las propuestas de tolerancia, y la decisión de
función de la inversión se basan en aceptarla o rechazarla depende
planificación, mientras análisis económicos. de esta comparación.
que su realización Existen varios métodos
corresponde a la función para aceptar la Método de la tasa descontada
de control. adquisición prospectiva de rentabilidad: Tomar en
del capital: cuenta el valor temporal del
dinero y, de una manera similar
al método del periodo de

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recuperación, considera sólo el

flujo de efectivo.

Recursos financieros: Los

recursos financieros adecuados
deben estar disponibles para
asegurar el pago de las
obligaciones que surgen de las
operaciones actuales.

Deben comprarse los

materiales y pagarse los
sueldos, los intereses y los
vencimientos; el medio principal
para controlar la disponibilidad y
el costo de los recursos
financieros es el presupuesto,
particularmente el de efectivo y
de capital de trabajo.
Control concurrente. Vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento
se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de
la planificación.

Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus

subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el
trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
Control de retroalimentación. Se centra en los resultados finales, las medidas
correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o
hacia las operaciones entre sí.

La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que

éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras.

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9.7. CONTROL Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

 Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.

 Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia, utilizando herramientas de apoyo como Análisis de Pareto,
árboles de decisión, programación lineal, análisis costo-beneficio,
simulación, matriz DOFA, etc.

Los pasos en la toma de decisiones son:

a. Reconocer el problema: El proceso de toma de decisiones comienza
reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situación
actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas
deben ser sub-divididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar.

b. Analizar el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace

necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo
está causando. Para esto es necesario ser lo más específico posible, se puede
preparar un esquema (Espina de Ishikawa).

El diagrama de causa - efecto es conocido también como el “diagrama de las espinas de

pescado o ishikawa”, fue desarrollado para facilitar el análisis de problemas mediante la
representación de la relación entre un efecto y todas sus causas o factores que originan
dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de “Diagrama de causa – efecto” o
diagrama causal.

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El objeto de Ishikawa es obtener un gráfico de fácil interpretación que pusiera de

manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que lo producen, de manera que
quedasen expuestas visualmente todas las causas que contribuyen a un efecto hasta el
nivel que se desease, aunque en la mayoría de los casos la intención es llegar hasta las
causas raíz.

Así pues, el diagrama causal es una forma gráfica, ordenada y sistemática para
representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrás de un efecto. Se
emplea para poner de manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando
de esta forma la tarea de identificar los factores verdaderos.

Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a continuación.

 Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus síntomas, de una

determinada situación y agruparlas por categorías.
 Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
 Promover la mejora de los procesos.
 Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas
actividades relacionadas con la calidad.
 Favorecer también el pensamiento del equipo, lo que conllevará a una mayor
aportación de ideas.
 Obtener una visión más global y estructurada de una determinada situación ya
que se ha realizado una identificación de un conjunto de factores básicos.

Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa – Efecto, a continuación,

se exponen los pasos a seguir:
a. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por
escrito
b. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido con
anterioridad.
c. Identificar los factores primarios a través de una tormenta de ideas. Colocarlos
alrededor de la flecha horizontal y unirlos a éstos mediante líneas inclinadas.

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d. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., también a través de una

tormenta de ideas.
e. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las
siguientes preguntas, ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?
¿Cuánto?
f. Analizar y seleccionar las causas reales.
g. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la causa
raíz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene
sentido lógico.

Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas causas en

comparación con las demás, puede querer decir que esta rama requiere un estudio más
en profundidad, debido, tal vez a que el equipo no conoce suficientemente bien alguna
parte del problema investigado. Se recomienda estudiar detenidamente esta rama, por si
en ella se encontrase la causa raíz.

Uno de los fallos más comunes a la hora de usar el diagrama causa-efecto es tomar como
reales las causas que aparecen, sin contrastarlas con información del problema objeto
de estudio. El diagrama causa-efecto es una herramienta útil para el análisis de causas,
pero no sustituye a la comprobación de las mismas con datos reales. Por último se
recomienda no comenzar la construcción de este diagrama hasta no haber analizado
datos reales del problema.

c. Considerar metas que se desea alcanzar: Las metas que se escoge están
influenciadas por los valores de la empresa. Con frecuencia, las decisiones que se
toman sin incorporar este aspecto no son puestas en acción pues aunque son las
que convienen, no son las que se desean.

d. Buscar alternativas: Buscar tantas alternativas prácticas como sea posible. En la

mayoría de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor
tiempo y costo. Si la decisión es muy importante – en términos humanos o
financieros – será de mucho más valor invertir más tiempo y esfuerzo en buscar una
solución o en escoger.

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e. Analizar los recursos que requiere cada curso de acción alternativo.

f. Seleccionar la mejor alternativa: Considerar los valores que son importantes para
el tomador de decisiones, las metas para las cuales está trabajando y los recursos
con los que tiene que trabajar.

g. Decisión en acción: Usualmente las personas llevan a cabo las acciones

necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la
acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron
involucrados en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar a su
implementación.

h. Aceptar la responsabilidad: Después de tomar una decisión, aceptar la

responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado, estar dispuesto a vivir con
ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las
decisiones se toman sin tener toda la información que quisiera tener, o sin los
recursos que realmente necesita.

i. Evaluar los resultados: El producto o resultado de la decisión debe ser evaluado

regularmente para determinar su efectividad.

Respecto a los Tipos de Decisiones en Gerencia, estas pueden ser:

 De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de
acción ya conocido
 De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos.
 Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos.
Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.
 Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver
situaciones de la empresa (como contratar y despedir).

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9.8. RETROALIMENTACIÓN – PLANEACIÓN

La Retroalimentación es un componente de los Sistemas, como lo muestra el siguiente
gráfico:

INPUT OUTPUT
PROCESO
(Insumo – entrada) (salida – producto)

FEED BACK

(Retroalimentación)

Características de los sistemas

1. Objetivos del sistema total: son las metas o fines hacia los cuales se quiere llegar.
Por ello la búsqueda del objetivo a la cual se quiere llega
2. El ambiente del sistema: es todo lo que esta fuera del sistema (incluye lo que está
fuera de control del sistema), el ambiente actúa sobre el sistema cuando nos provee
insumos (ingresos) y los productos (egresos)
3. Los recursos del sistema: son los medios de que dispone el sistema para ejecutar
las actividades necesarias para cumplir los objetivos, los recursos se encuentran
dentro del sistema.
4. Los componentes del sistema. Son las tareas o actividades que se pueden llevar a
cabo para y realizar sus objetivos.
5. La administración del sistema. Tiene dos funciones básicas la planeación y el control

1. Entradas: Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o información.

Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus

necesidades operativas, las entradas pueden ser:
 En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el
sistema en estudio está relacionado en forma directa.

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 Aleatoria: es decir, al azar, donde el término "azar" se utiliza en el sentido

estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para
un sistema.
 Retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en
sí mismo.

2. Proceso: Es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada
por un miembro de la organización, etc.

3. Salidas: Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual
que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará para

convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.

4. Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas
que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en:

 Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir

funcionando solos.
 Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero
que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño
del sistema. Sinergia significa "acción combinada".
 Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones
superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la
probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del
mismo.

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5. Retroalimentación: Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de

las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos
o información.

La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas

de corrección en base a la información retroalimentada.

6. Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los

sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera
que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber
entradas malas en el sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino
del proceso mismo que componen al sistema.

Condiciones que influyen en el control de gestión

 El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o

completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo
en la empresa.
 Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
 La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también
distintos.
 El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización,
mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la
toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
 La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

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9.9. TÉCNICAS PARA REALIZAR EL CONTROL

A continuación, describiremos algunas de ellas:

Presupuesto: Plan expresado en términos cuantitativos, donde refleja los

ingresos y egresos de un periodo de tiempo, permite determinar la ejecución del
mismo respecto a lo planificado.
Reportes e informes: Se clasifican en:

 Informes de control que se utilizan para el control directo de las

operaciones
 Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que
la gerencia pueda formular planes.
Gráfica de Gantt: Son cartas o gráficas que consisten en representar cada actividad
programada por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales,
indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación,
y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse
también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas
actividades.
Técnicas de trayectoria crítica: Estas técnicas constituyen un método para controlar
programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos,
y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un
proyecto para una fecha determinada.
Posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de
control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La técnica CPM: La primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un
tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a
la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando
acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo.

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Técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se
forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa
de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una
máxima eficiencia.

Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de

competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que
permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades.
Auditorias: El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Existen dos tipos de
auditorías: las externas y las internas.
a. Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los
activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de
verificar si están completos y exactos.

Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar

sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados
y si los ha aplicado debidamente.

La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha

concluido y los estados financieros están terminados.
b. Auditorías internas: Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito
es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.

Además, sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la

organización y el desempeño de los sistemas de control.

Lic. Daen, Nora Beatriz Duran Tapia

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