El liderazgo nivel intermedio se focaliza en el quienes generan los cambios (equipo

directivo) y se caracterizan por ejercer su liderazgo principalmente a través del trabajo

colaborativo con sus pares, el cual se articula en torno al trabajo pedagógico y los
problemas propios del quehacer docente.
(definición propia)

CARACTERISTICAS DEL NIVEL DE LIDERAZGO INTERMEDIO (LEITHWOOD, ET AL. 2018):

Fuente: Adaptado desde Leithwood, Harris y Hopkins (2018)

Categorías Prácticas Definición

Establecer direcciones.
Proporcionar un propósito de
carácter moral, que sirva de
motivación para el trabajo del
staff y los incentive a perseguir
sus propias metas.
Visión (construcción de una visión
compartida)
Identificar nuevas oportunidades para la
organización, desarrollando, articulando
e inspirando a los demás con dicha visión
de futuro. Esto implica establecer valores
centrales y alinear al staff y a los alumnos
con ellos, de manera que la visión
propuesta pueda ser alcanzada.

Objetivos (fomentar la aceptación de Construir acuerdos sobre las metas

objetivos grupales) inmediatas, de manera de poder ir
acercándose hacia la realización de la
visión.

Construir a las personas y
desarrollar a las personas
Generar prácticas para el
desarrollo profesional individual
y colectivo del equipo
Desarrollar la organización para
apoyar las prácticas deseadas
Establecer condiciones de
trabajo que le permitan al
personal el mayor desarrollo de
sus motivaciones y capacidades.
Altas expectativas
Estimular el crecimiento de las
capacidades del personal
Entregar soporte y demostrar
consideración por los miembros del
personal
Modelar los valores y prácticas de la
escuela
Construir relaciones de confianza con y
entre el personal, los estudiantes y
apoderados
Establecer relaciones de trabajo
productivo con representantes de
profesores
Construir una cultura colaborativa
Estructurar una organización que facilite
el trabajo
Crear una relación productiva con la
familia y comunidad
Demostrar altas expectativas sobre la
excelencia, calidad y desempeño del
cumplimiento de las metas propuestas
Dearrollar practicas que entreguen
herramientas para la mejora profesioanl
del personal fomentando su desarrollo
continuo.
Apoyar las inciiativas del personal y
reconocer sus aportes, “escuchar” sus
inciiativas.
Desarrollar acciones que fomenten los
valores de la escuela y ayuden a los
docentes a desarrollar estas prácticas
Generar intancias de comunciación
enntre profesores, estudiantes y
apoderados donde se generen acuerdos y
se fomente el cumplimiento de ellos.
Generar instancias de reunión frecuentes
con los los profesores o sus
representantes donde se concreten los
acuerdos tomados
Convocar a la actividad colaborativa
productiva cultivando el respeto y
confianza mutuos entre aquellos
involucrados en la colaboración, siendo
confiables los líderes mismos; determinar
de manera compartida los procesos y
resultados de los grupos; promover la
voluntad de compromiso entre
colaboradores, fomentando una
comunicación abierta y fluida entre ellos
y proveer los recursos adecuados para
apoyar el trabajo colaborativo
Ordenar estructuras que son
complementarias. Entre las prácticas
asociadas a ello, se incluyen la creación
de tiempos comunes de planificación
para profesores, el establecimiento de
estructuras grupales para la resolución de
problemas, la distribución del liderazgo
en tareas específicas y un mayor
involucramiento de los profesores en la
toma de decisiones.
Cambiar una mirada que mire
exclusivamente al interior del
establecimiento por una que asigne un

Gestionar la instrucción
(enseñanza y aprendizaje) en la
escuela. Gestión de prácticas
asociadas a la sala de clases y
supervisión de lo que ocurre en
la sala de clases
FUENTE: Elaboración propia en base a Leithwood, et al. (2018)
CASO CHILENO DE LIDERAZGO NIVEL INTERMEDIO:
Fuente: Raczynski, et. Al (2019)
Año/ley
2008/ ley 20.248
2009/ ley 20.370
2011/ ley 20.501
Conectar a la escuela con su entorno (y
sus oportunidades)
Dotación de personal
Proveer apoyo técnico a los docentes
(supervisión, evaluación, coordinación)
Monitoreo (de las prácticas docentes y de
los aprendizajes)
Evitar distracción del staff de lo que no es
el centro de su trabajo
Materias
Ley SEP (subencion escolasr
preferencial)
Ley general de
educación,;Sistema educativo;
proyecto educativo; comunidad
educativa; Consejo escolar;
registro público de
sostenedores;agencia de
calidad de edcuación
Calidad y equidad de la
educación. Afecta educación
rol significativo a los apoderados y que se
vincule con la comunidad.
Desarrollar contactos que sean una
fuente de información y apoyo para el
establecimiento, y mantenerlos mediante
la interacción periódica (visitas, llamadas
telefónicas, correspondencia y asistencia
a eventos sociales). (redes)
Encontrar profesores con el interés y la
capacidad para profundizar ("llevar más
allá") los esfuerzos del colegio.
Considera el supervisar y evaluar la
enseñanza, coordinar el curriculum, así
como también, proveer los recursos para
éste último, para la enseñanza y para la
actividad contable.
Monitoreo y evaluación, principalmente
del progreso de los alumnos.
Se busca contrarrestar la tendencia que
se genera por la naturaleza de los
colegios y por las expectativas de padres,
medios, grupos de interés y el gobierno,
de llevar al staff a realizar actividades que
son incompatibles con las metas
propuestas.
Referencia al sostenedor
El sostenedor con su
establecimiento define su plan
de mejoramiento educativo
(PME)
Reconoce al sostenedor como
parte de la comunidad
educativa en la cual él tiene
responsabilidades en cada uno
de estas dimensiones más allá
de lo puramnete
administrativo.
Entrega orientciones para el
resultado de sostenedores.
 pública. DAEM y SADP: desición de
seleccionar directores y jefes
de adminsitración de
educaciñon municipal.

2011/ ley 20.529 SAC; Agencia de Calidad y Define estándares de

Superintendencia de E.; Consejo desempeño para sostenedores
nacional de Educación y establece su evaluación por la
Agencia de Calidad.

2014 / doc. mineduc Estandares de desempeño para Se defien 6 estandares para el

establecimeintos y sus sostenedor y estabelce su
sostenedores responsanilidad en los
resultados.

2015/ ley 20.845 Fin al lucro y Copago. Define Afecta a los sostenedores
sist. Centralizado de admision particular subencionado
escolar.

2016/ ley 20.903 Estatuto docente Mentoría a docentes nuevos,

afecta los estándares de
desempeño del
establecimeinto y
sostenedores.

2017 / ley 21.040 Ley de Nueva Educación Creación de la DNEP y los SLEP
Pública

CARACTERISTICAS DE LOS DISTRITOS ESCOLARES QUE SON EFECTIVOS EN SUS LOGROS, LIDERAZGO Y
POLÍTICAS: (31 estudios en EEUU) (Leithwood, 2010)

- Enfoque en todo el distrito en cuanto al rendimiento estudiantil:

Desarrollar un conjunto de creencias y valores amplianmente compartido acerca de los logros de los
estudiantes. (incluyendo conceptos que apunten a “disminuir la brecha educacional” y aumentar la
sporotunidades)

- Enfoque del curriculo y la instrucción

Establecer estándares de rendimeinto de los estudiantes, desarrollar un currículo con estándares capaces de
alcanzar. El plan de estudios, materiales didácticos y evaluación (“nucleo técnico”), deben estar alineados a
estos estándares. “Cierta evidencia asocia la variación del desempeño estudiantil de los distritos en la medida
de cómo estos estan alineados con los estándares del núcleo técnico” (florian et al. 2000; O´Day & Bitter,
2003, etc)

- Uso de la evidencia para la planificación, el aprendizaje organizacional y la responsabilidad

Desarrollaron ssitemas eficientes de gestión de la información para recoger datos sobre el desempeño de las
escuelas y docentes, que luego lo compartian para generar retroaliemtación. Proposrcionaron a las escuelas
datos relevantes sobre esta información y las ayudaron a utilizarla. Crearon instancias de colaboracion para la
 inetrpretación de los datos. Aprovecharon tambiñen los estudios ya existentes sobre desempeño para
aportar a los datos propios.

- Sentido de la eficacia en todo el distrito

Desarrollaron oportundades para la experiencia profesional. Creación de estructuras organizativas y entornos

que apoyen el trabajo docente.

- Contruir buenas relaciones

Desarrollarob relaciones y sentido de comunidad entre los docentes y equipo directivo. Establecieootn
relaciones de trabao colaborativas entre profesores y administraivos. Generar relaciones etrechas con la
comunidad educativa (contexto externo).

- Invertir el liderazgo

Generaron instancias donde se comparrtia el liderazgo, y estableciendo claramente lo que se esperaba de

cada actor. Se establecia la responsabildiad directa de los directores por la calidad de enseñanza en sus
escuelas. Se alentaba a los directores a complementar su liderazgo con la experiencia de la ofician central. Se
porporcioanban oportunidades para que los directores desarrollaran sus capacidades de liderazgo.

- Enfoques esoecíficos por etapas para implementar una mejora

- Desarrollo profesional integrado para los lideres y docentes.
- Compromiso con la agenda del gobierno para generar un cambio.
- Generar una estructura organizativa:

Generar mayor descentralización, aumentra tiempo de enseñanza y apoyo a la enseñanza