Fundamentos de

Supply Chain Management

Planificación y Programación Maestra

Ignacio Sánchez-Chiappe
isanchez@ieec.edu.ar
1
 Objetivos para la Sesión
• Describir un plan de Producción / Operaciones para
un entorno make-to-stock / make-to-order
• Describir la relación entre la planificación de la
Producción / Operaciones (production planning) y la
planificación de recursos (resource planning)
• Describir el propósito del Programa de Producción /
Operaciones (master schedule), y cómo se relaciona
con el plan de Producción / Operaciones
(production plan) y con rough-cut capacity plan
• Relación del programa de Producción / Operaciones
con las ventas,
• Capacidad para prometer y fechas de entrega
 Parte I

Estructura de
Planificación & Programación
y
S&OP
 Lead Time
Tiempo requerido para completar un proceso
—APICS Dictionary
Delivery lead time
El tiempo que va desde la recepción del pedido
del cliente hasta que el producto o servicio está
entregado en las condiciones requeridas
—APICS Dictionary
Lead time acumulado
Suma de los tiempos de todas las operaciones
necesarias para cumplir con la actividad en
cuestión
—APICS Dictionary
4
Decisiones de Programación

1) MAKE - TO – STOCK
DELIVERY LEAD TIME
Bombitas luz, electrodomésticos, detergentes, gaseosas

MANUFACTURA ENSAMBLE INVENTARIO EXPEDICION

FCST PT FAS

LT

MP
Decisiones de Programación

2) MAKE - TO – ORDER
Aviones/Yachts DELIVERY LEAD TIME

INVENTARIO MANUFACTURA ENSAMBLE EXPEDICION

PT FAS

LT
FCST

MP
Decisiones de Programación

3) ASSEMBLE - TO – ORDER
PCs, Autos y Peq Camiones DELIVERY LEAD TIME

MANUFACTURA INVENTARIO ENSAMBLE EXPEDICION

PT FAS

LT
FCST PT

Sub Comp
7

MP
Decisiones de Programación

4) ENGINEER - TO – ORDER
Generadores/Motores eléctricos o diesel DELIVERY LEAD TIME

DISEÑO COMPRAS MANUFACTURA ENSAMBLE EXPEDICION

Decisiones de Programación

1) ENGINEER - TO – ORDER
Generadores/Motores eléctricos o diesel
DELIVERY LEAD TIME

DISEÑO COMPRAS MANUFACTURA ENSAMBLE EXPEDICION

2) MAKE - TO – ORDER DELIVERY LEAD TIME

Aviones/Yachts

INVENTARIO MANUFACTURA ENSAMBLE EXPEDICION

3) ASSEMBLE - TO – ORDER
PCs, Autos y Peq Camiones DELIVERY LEAD TIME

MANUFACTURA INVENTARIO ENSAMBLE EXPEDICION

4) MAKE - TO – STOCK DELIVERY LEAD TIME

Bombitas luz, electrodomésticos, detergentes, gaseosas

MANUFACTURA ENSAMBLE INVENTARIO EXPEDICION 9

 Planificación y Programación de la
Producción / Operaciones
Long-range
Marketing Planning Business Planning Financial Planning
(1-5 años)

Supply chain planning Sales & Operations Planning (S&OP)

Medium-
Resource Aggregate Production Planning Pronóstico de Ventas / range
Planning Master Plan Demand Management planning
(2 meses 1
Rough-Cut año a 18
Capacity Master Production Schedule meses)
Planning

C capacity
Inventory Data Bills Of Materials
R equirements
P lanning
a.k.a. DCP: M aterial R equirements P lanning
detailed Short-range
capacity (0-2 meses)
planning Programa de Programa de
Notificación
Emisión de Órdenes Emisión de Órdenes
de Acciones
de Compra de Producción

Retroalimentación
11
1. El proceso de validar el MPS contra la capacidad disponible
se denomina:
A. Planificación de capacidad (Capacity Planning)
B. Shop – floor control
C. Rough Cut Capacity Planning (RCCP)
D. Control de capacidad
E. Verificación de procesos
2. Las funciones del MPS son:
A. Planificar los componentes
B. Es la base para validar los requerimientos de capacidad
C. Mantener válidas las prioridades
I. A, B y C
II. A, B y no C
III. A, C y no B
IV. B, C y no A
V. Ninguna de las anteriores
 Parte II

Entornos Logísticos
 Make--to-
Make to-Stock
• Fabricación para stock
• La demanda se abastece del stock
• Se utiliza cuando:
– La demanda es constante y predecible
– Sólo existe una variedad limitada de productos
– El tiempo de entrega debe ser menor al tiempo de
fabricación (tiempo de tolerancia del cliente)
• Información necesaria
– Pronóstico de ventas por período
– Inventario inicial (dato)
– Inventario final objetivo (decisión)
 Estrategia de Seguimiento
Producir las cantidades demandadas en cualquier momento. Mantener
inventarios y variar Producción / Operaciones (Ej. Correo /restaurantes/
hospitales/agro)

Suficiente capacidad - Inventarios mantenidos al mínimo

 Estrategia de Seguimiento
• Ventajas:
– Inventario estable mínimización de costos de
inventario
– Volumen de Producción / Operaciones variable para
alcanzar los requerimientos de ventas
• Desventajas:
– Costos de contratar, entrenar, horas extras y turnos extras
– Costos de suspensión/despidos e impacto en la moral de
los empleados
– Posible incapacidad para conseguir la mano de obra
calificada
– Máxima necesidad de capacidad
Producción / Operaciones Nivelada
Alternativa: Producir continuamente
en base al promedio de la demanda
Demanda

Demand
Demanda

Production
Producción

J F M A M J J A S O N D
Tiempo
• No necesita exceso de capacidad
• Mayor costo de mantenimiento inventarios
 Estrategia Nivelada de
Producción / Operaciones
• Ventaja:
– Evita los costos de seguir a la demanda

• Desventajas:
– Crecimiento de inventario
– Requiere pronósticos [exactos]
 Estrategia Combinada

Demand

Demand
Production

J F M A M J J A S O N D

Time
 Estrategia Combinada
• Produce cerca de capacidad máxima para
parte del ciclo
• Produce a bajo ritmo (o no produce) durante el
resto del ciclo
• Hace uso de la capacidad disponible y limita
el crecimiento del inventario (y el costo de
mantener inventario)
Ejercitación
3. En una empresa que trabaja ATO, ¿a qué nivel debería realizarse
el MPS?
• A. Componentes y subpartes
• B. Ítem final
• C. Materias primas / componentes
• D. Cualquier nivel
• E. Ninguno de los anteriores
 Parte III

Plan de Producción /
Operaciones Nivelada
 Plan de Producción / Operaciones
Nivelado
(Abastecimiento)
Período 1 2 3 4 5 Total
Pronóstico 55 60 65 60 60
Abastecim
Inventario
Ejemplo: Inventario inicial = 50 unidades
Inventario final deseado = 40 unidades

A incorporar en cada período: = unidades

Inventario final período 1 = Inventario Inicial + Abastecim – Pronóstico
= _____ + _____ – ________
= _____ unidades
 Plan de Producción / Operaciones Nivelada
(Abastecimiento)

(solución)
Período 1 2 3 4 5 Total
Pronóstico 55 60 65 60 60 300
Abastecim 58 58 58 58 58 290
Inventario 53 51 44 42 40
Ejemplo: Inventario inicial = 50 unidades
Inventario final deseado = 40 unidades
Producción Total = Demanda Total + Inventario final – Inventario inicial
= _____ + _____ – _____ = _____ unidades
Abastecim en cada período: = unidades
5
Inventario final período 1 = Inventario Inicial + Abastecim – Pronóstico
= _____ + _____ – ____
= _____ unidades
Ejercitación

Resolución de Casos

Producción Nivelada
 Problema 3.1

Inventario Inicial = 400 units

Abastecim = 1.300 units
Demanda = 1.100 units

Inventario final = inventario inicial + Abastecim – demanda

Inventario final =
 Problema 3.2
Inventario Inicial= 250
Período Ene Feb Mar Abr May Jun
Pronóstico 400 450 600 750 500 400
Abastecim 500 500 500 500 500 500
Inventario

Inventario final = inventario inicial + abastecim – demanda

 Problema 3.3
Abastecim planificado total =

Abastecim del período =

Período 1 2 3 4 5 6 Total
Pronóstico 200 240 260 280 240 220
Abastecim
Inventario 200

•El inventario final deben ser 260 unidades.

•Diseñar el abastecimiento nivelado
•¿Cuánto debemos abastecer en cada uno de los
períodos?
 Problema 3.3 - Solución
Abastecim planeado total = 1.440

Abastecim del período = 250

Período 1 2 3 4 5 6 Total
Pronóstico 200 240 260 280 240 220 1440
Abastecim 250 250 250 250 250 250 1500
Inventario 200 250 260 250 220 230 260

El Inventario final debe ser de 260 unidades.

Diseñar un abastecimiento nivelado
¿Cuánto debemos producir en cada uno de los
períodos?
 Ejercitación

Ejercicio

Estrategia de Seguimiento
 Estrategia de Seguimiento
Produce (comprar) exactamente lo que se necesita en
cada período. Ejemplo:

Período 1 2 3 4 5 Total
Pronóstico 150 140 160 150 140 740
Producción 150 140 160 150 140 740
Cambio 0 10 20 10 10 50
Inventario Final 0 0 0 0 0
Costo de planificar: $20 por unidad al cambiar el plan
Cambio del nivel de prod. = 50 x $20 =$1,000
Costo de acarrear inventario =0
Costo total del plan =$1,000
 Subcontratar
Alcanzar la demanda
subcontratando • Ventajas:
– No hay exceso de
capacidad
– Abastecim nivelado

• Desventajas:
– Costo de subcontratar

¿Algo más?
 Make--to-
Make to-Order
• Se produce según especificación
• El cliente está dispuesto a esperar
• Producto caro de hacer y almacenar
– O no…
• Varias opciones de producto
 Parte IV

Master Production Schedule (MPS)

Programa Maestro de Producción / Operaciones
Master Production Schedule (MPS)
(Programa Maestro de Producción / Operaciones)

• Vínculo entre Planificación de Producción /

Operaciones y Manufactura.
• Es un contrato y una base de comunicación entre
Marketing y Producción / Operaciones
• Es un programa (cronograma): de qué se debe
producir, cuánto y cuándo
• Trabaja con ítems finales (desagregación)
• Base de cálculo para capacidad de recursos (Rough-
Cut Capacity Planning)
• Base de cálculo para el MRP (Material Requirements
Planning)
 Objetivos del MPS

• Mantener nivel de servicio deseado al

cliente.
• Maximizar el uso de materiales, mano de
obra y equipos.
• Mantener nivel deseado de inventario.
 Datos de Entrada al MPS
• Plan de Producción / Operaciones
• Pronósticos para cada ítem individual
– Ventas producto final
– Ventas repuestos
– Cambios en niveles de stock
• Pedidos (en firme) recibidos de los clientes
• Nivel Inventario por ítem
• Restricciones capacidad
Relación entre PP y MPS
 Ejecución del MPS

• Producir un MPS preliminar

• Verificar contra capacidad disponible
• Resolver diferencias
• El resultado es:
– Un plan desfasado en el tiempo, que incluye:
– Demanda
– Compras
– Disponibilidad de inventario
Ejercitación
4. ¿Cuál de los siguientes NO es input para el MPS?
• A. Pronósticos de ventas por ítem
• B. Estado actual del inventario
• C. FAS
• D. Pedidos de los clientes
• E. Plan de Producción
 Parte V

Master Production Schedule (MPS)

Método de Cálculo
 MPS Preliminar
Tamaño de lote (Lot size )= 50 unidades

Period 1 2 3 4 5 6
Forecast 30 30 30 30 30 30
Projected available
balance 40
Master production schedule
 MPS Preliminar
Tamaño de lote (Lot size )= 50 unidades

Period 1 2 3 4 5 6
Forecast 30 30 30 30 30 30
Projected available
balance 40 10 30 0 20 40 10
Master production schedule 50 50 50
 Problema
Tamaño de lote (Lot size )= 1000 unidades

Weeks 1 2 3 4 5 6
Forecast 100 500 250 500 100 150
Projected available
balance 200
Master production schedule
 Problema (solución)
solución)
Tamaño de lote (Lot size )= 1000 unidades

Weeks 1 2 3 4 5 6
Forecast 100 500 250 500 100 150
Projected available
balance 200 100 600 350 850 750 600
Master production schedule 1000 1000
Ejercitación

Ejercicio

MPS Preliminar
MPS Preliminar
Con la información siguiente desarrollar un MPS preliminar.
Inventario Inicial = 80 Tamaño de Lote = 100

Semana 1 2 3 4 5 6
Pronóstico 60 60 60 60 60 60
Proyectado disponible 80
MPS
MPS Preliminar
Con la información siguiente desarrollar un MPS preliminar.
Inventario Inicial = 80 Tamaño de Lote = 100

Semana 1 2 3 4 5 6
Pronóstico 60 60 60 60 60 60
Proyectado disponible 80
MPS

Este proceso se realiza para cada ítem en la familia.

Si no estuvieran de acuerdo el total planificado para todos los ítems y el
inventario final total con lo planificado, habrá que realizar ajustes a los planes
individuales.
Una vez que se hayan realizado se deben aún validar respecto a la
capacidad disponible.
 Parte VI

Planificación Aproximada de
Requerimientos de Recursos
(Rough Cut Capacity Planning – RCCP)
 Planificación de los
Requerimientos de Recursos

El plan de Producción / Operaciones (o S&OP) se compara con

los recursos disponibles

• ¿Están disponibles los recursos requeridos?

• ¿Si no lo están, cómo se pueden conciliar las diferencias?
 Listas de Recursos
Muestra la cantidad de recursos críticos necesarios para
producir una unidad estándar del grupo de productos

Lista de Recursos
Grupo de Aluminio Mano de Obra
Productos (toneladas) (Horas estándar)
Bicicletas 0.00057 0.63
Coches 0.00047 0.24
Triciclos 0.00029 0.39
 Rough-Cut Capacity Planning
(Planificación Estimada de Capacidad)

• Es verificar si hay recursos críticos

disponibles para ejecutar el MPS preliminar
• El procedimiento es similar al Resource
Requirement Planning (RRP) utilizado en el
proceso de planificación de la producción
(PP). Esta vez se verifica a nivel de ítem y
no con familia
• El interés está en los cuellos de botella y en
detectar los recursos que sean críticos (Bill
of Resources)
 Diferencias
• Si la capacidad requerida excede la
capacidad disponible
– La capacidad puede ser aumentada
– El plan debe ser alterado
Resolución de Diferencias
Cuando la capacidad es insuficiente, se deben buscar métodos para
superar la restricción
1. Horas extra
2. Personal adicional
3. Ruteos por estaciones de trabajo alternativos
4. Subcontratar
La evaluación del MPS se hará en base a tres criterios:
1. Uso de recursos ¿Tiene restricciones el MPS en todos los
períodos?
2. Servicio al cliente ¿se cumplirá con las fechas acordadas?
3. Costos: ¿el plan es económico? ¿habrá costos excedentes por
ampliación de capacidad o métodos de transporte?
Ejercitación
5. ¿Cuál de las siguientes expresiones es la más adecuada para el
MPS?
A. Es un plan acordado entre marketing y manufactura
(operaciones)
B. Cuando se ejecuta pobremente es posible que se produzcan
órdenes vencidas y fechas comprometidas no confiables
C. Es un plan para productos terminados específicos que
manufactura (operaciones) espera producir en el futuro
D. Todas las anteriores son ciertas
E. Ninguna de las anteriores es cierto
 Parte VII

Disponible para Prometer

Horizonte de Planificación
Barreras de tiempo
 MPS y Disponible para Prometer (ATP)

Ordenes de
Unidades
Disponible para
Clientes Prometer

Tiempo

• Según se reciben, las órdenes van “consumiendo” al

inventario y/o la Producción/Operaciones disponible
• Lo no consumido quedará “disponible para prometer”
 MPS y Disponible para Prometer (ATP)
• En un entorno MTS, los pedidos salen del stock.
• En un entorno MTO/ATO, los pedidos se satisfacen de
capacidad de producir.
• En ambos casos, Ventas y Distribución, deben saber
qué está disponible antes de prometer.

Capacidad Producción / Operaciones o

Inventario
unidades

Capacidad de
Órdenes de prometer (ATP)
clientes
Disponible para Prometer : ejercicio
(Available to Promise - ATP)

En mano 200
Período 1 2 3 4 5 6
Pedidos Clientes 160 20 20 60
MPS 200 200 200
ATP 40 160 140 200
Horizonte de
Planificación
 Horizonte de Planificación
• El horizonte de planificación es el tiempo que el
master schedule se extiende en el futuro
• Se establece normalmente para cubrir un mínimo
de lead time acumulado, más el tiempo para
planificar los componentes de niveles más bajos y
prever los cambios de capacidad de las estaciones
de trabajo principales.
—APICS Dictionary
 Horizonte Planificación
Debe cubrir al menos un período de
tiempo igual al necesario para cumplir
con el plan fabricación del producto

A LT = 1

B LT = 6 C LT = 5 D LT = 2

Debe cubrir al mayor tiempo probable:

A-D-F-G = 1+2+3+6=12
FAS: Mínimo para armar el pedido del cliente. No E LT =3 F
incluye LT fabricación componentes. Ese tiempo se
incluye en el MPS

LT = 6 G
 Restricciones de Tiempos y
Zonas con Cambios Permitidos
 Barreras de Tiempos
•Barrera de Tiempo de Planificación (PTF)
•Barrera en Tiempo de Demanda (DTF)

Son barreras artificiales de tiempo fijadas

por los participantes del SOP que separan
zonas con propósito de planificación.
Cuanto más cerca de la entrega, más
costoso y más difícil no afectar al PAB
 Barreras de Tiempos
•Barrera en Tiempo de Demanda (DTF)
– Fija los plazos del MPS donde raramente están permitido cambios
– Cubre el período de demandas reales de clientes
– Abarca tiempos de Producción y ensamblado de productos o
de delivery de servicios

Un punto de tiempo dentro del cual no se incluye al pronóstico en los

cálculos de demanda total y de proyecciones de inventarios. Sólo se
consideran los pedidos de los clientes.

Más allá de este punto, la demanda total es una combinación de pedidos

reales y pronósticos.

También puede considerarse como aquel punto futuro dentro del

cual los cambios al MPS deben aprobarse a un nivel más alto que el
Master Scheduler, si existe ATP
 Barreras de Tiempos
•Barrera de Tiempo de Planificación (PTF)
– Fija los tiempos dentro de los cuales los cambios al MPS deben ser
evaluados por el programador maestro
– Combina pedidos reales de clientes con los pedidos pronosticados
– Considera tiempos de adquisición de materiales y componentes

Un punto de tiempo dentro del horizonte de planificación del

MSP que marca el límite dentro del cual los cambios al cronograma
podrían afectar en forma adversa a los componentes,
a la capacidad, a las entregas y al costo.

Más allá del PTF, los cambios pueden realizarse con la lógica
del sistema. Dentro del PTF, deben realizarse manualmente
por el Master Scheduler. Los cambios fuera del PTF deberán ser consistentes con
las restricciones del PP y capacidad disponible
 Restricciones de Tiempos y su
Clasificación
DTF PTF

Hoy 2 a 3 semanas 8 a 12 semanas

Etapa del Ensamble Fabricación Compra de Materiales

Producto o
Servicio
Cambios De Emergencias Planificados Sin Restricciones
Responsable Senior Programador Lógica de la
Management Maestro Computadora
(Master
Scheduler)
Demanda Pedidos de Pedidos de Toda la demanda
Considerada Clientes Clientes o Planificada
Pronósticos
 Componentes del MPS
Item: 78100 SS: 0 DTF: 3
Descripción: Unidad Comercial de Generación PTF: 8
T.Lote: 50 En mano: 50 Lead Time: 8 períodos

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pronóstico 20 22 21 25 24 23 21 21 25
Pedidos Clientes 19 17 15 11 9 5 2 1 0
Balance
Proyectado
Disponible 50
Disponible para
prometer
Programa
Maestro de
Producción
DTF PTF
 Componentes del MPS
Item: 78100 SS: 0 DTF: 3
Descripción: Unidad Comercial de Generación PTF: 8
T.Lote: 50 En mano: 50 Lead Time: 8 períodos

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pronóstico 20 22 21 25 24 23 21 21 25
Pedidos Clientes 19 17 15 11 9 5 2 1 0
Balance
Proyectado
Disponible 50 31 14 49 24 0 27 6 35 10
Programa
Maestro de
Producción 50 50 50
DTF PTF
 Terminología
Periodos=“Time Buckets”

Rolling Plan: donde nuevos periodos se añaden al final del

horizonte de planificación y los actuales se van
convirtiendo en historia.

PAB: balance de inventarios proyectados en el futuro; es la

suma del inventario en mano menos la demanda más el
abastecimiento
 Cálculo del ATP
En Mano: 20 DTF: 3
T.Lote: 40 SS: 0

Período 1 2 3 4 5
Pronóstico 20 20 20 20 20
Pedido
18 15 25 10 10
Clientes
PAB 20
ATP
ATP acumulado
MPS
 Cálculo del ATP
En Mano: 20 DTF: 3
T.Lote: 40 SS: 0

Período 1 2 3 4 5
Pronóstico 20 20 20 20 20
Pedido
18 15 25 10 10
Clientes
PAB 20 2 27 2 22 2
ATP 2 0 20
ATP acumulado 2 27 2 32 22
MPS 40 40
 PAB y MPS: Problema
Item: 78100 SS: 0 DTF: 3
Descripción: Unidad Comercial de Generación PTF: 8
T.Lote: 50 En mano: 50 Lead Time: 8 períodos

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pronóstico 20 22 21 25 24 23 21 21 25
Pedidos Clientes 19 17 15 11 9 5 2 1 0
Balance
Proyectado
Disponible 50 31 14 49 24 0 27 6 35 10
Programa
Maestro de
Producción 50 50 50
Disponible para
prometer (ATP)
ATP Acumul
DTF PTF
 PAB y MPS: Solución
Item: 78100 SS: 0 DTF: 3
Descripción: Unidad Comercial de Generación PTF: 8
T.Lote: 50 En mano: 50 Lead Time: 8 períodos

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pronóstico 20 22 21 25 24 23 21 21 25
Pedidos Clientes 19 17 15 11 9 5 2 1 0
Balance
Proyectado
Disponible 50 31 14 49 24 0 27 6 35 10
Programa
Maestro de
Producción 50 50 50
Disponible para
prometer (ATP) 14 15 43 49
ATP Acumul 31 14 49 38 29 74 72 121 121
DTF PTF