Caso Práctico

ASTURIANA DE INFORMÁTICA, S.A.

Nombre del estudiante

SIMÓN ARTURO TOLOZA PEREZ

Nombre del docente

DANIEL ANDRES RODRIGUEZ

Asignatura

GESTIÓN DE PROCESOS

Año

2022
Procesos de una Empresa de distribución
ASTURIANA DE INFORMÁTICA, S.A. es una compañía dedicada a la
comercialización de productos tecnológicos. Vende y distribuye a grandes
superficies y pequeño comercio en todo el territorio nacional y para ello cuenta con
Delegaciones en cada una de las Comunidades Autónomas. La distribución de
productos para grandes clientes se realiza desde el almacén central en Madrid. La
red de delegaciones tiene almacenes pulmón para garantizar el suministro ágil y
rápido, y servicios de técnicos para asistencia técnica, garantías y postventa.
Se encuentran en fase de implantación y desarrollo de un Sistema de calidad que
dé cumplimiento a los requisitos de ISO 9001.
En base a lo presentado en la clase de Gestión por proceso:
Cuestiones
1.- Identifique los procesos más habituales que una organización de este tipo
debería tener identificados en su sistema de gestión de calidad.

Para una empresa de tamaño mediano-grande podemos establecer tres niveles de

procesos:
• PROCESOS ESTRATEGICOS: Procesos de gestión, que son responsabilidad
principalmente de la alta dirección.

• PROCESOS CLAVE: Procesos necesarios para la realización del producto o

prestación de servicio.

• PROCESOS DE APOYO: procesos necesarios para el control y la mejora del

sistema.

2.- partiendo de la clasificación que hemos establecido en la clase de:

PROCESOS ESTRATEGICOS

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y
estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del
sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una
empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del
conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra
empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en
aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas
para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico.

Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

PROCESOS CLAVES

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de
la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que,
aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en
una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las
aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El
mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo
en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras
puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial,
por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras
que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una
empresa servicios.
 PROCESOS DE APOYO

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.
Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las
normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

 Control de la DocumentaciónAuditorías Internas

 No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
 Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición
y Ensayo
 Etc.

Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

Asocie a cada grupo los procesos que ha identificado en la cuestión anterior.

3.- Establezca varios indicadores para medir el proceso de Logística.

Los indicadores logísticos o KPI logísticos (Key Performance Indicators) son

sistemas numéricos que permiten tener una referencia sobre el desempeño
de la gestión logística de una empresa. Dicha referencia se obtiene mediante
fórmulas matemáticas cuyos resultados transmiten información del
rendimiento de cada uno de los procesos logísticos.

Hoy en día, todas las tareas de obtención de los datos y de ejecución de las
operaciones matemáticas se pueden realizar de manera altamente
automatizada. La digitalización de la logística permite procesar indicadores
en tiempo real y con niveles de precisión muy efectivos.
Para evaluar correctamente a un proceso, su respectivo indicador debe ser
comparado con 3 tipos de datos:

 Datos históricos internos: información de cómo ha sido el rendimiento del

proceso en el pasado.
 Datos óptimos internos: información de cómo debe ser el rendimiento
óptimo del proceso.
 Datos promedios externos: información de cómo es el desempeño del
proceso en otras empresas de la industria (competidores, empresas líderes,
entre otras).

Al comparar los KPI logísticos con estos 3 tipos de datos se obtiene una
perspectiva bastante completa de cada proceso. Lo cual permite tomar
decisiones más efectivas para optimizar la gestión logística.