Levy - Marketing Avanzado

Marketing
avanzado
Un enfoque sistémico y constructi.vista

de lo estratégico y de lo táctico
l 11111 1111111111I Hllml 111

Th�a On•
6YDL-3K9-FPL2
Tercera edición: febrero 1998
@ 1994, 1996, 1998 by Ediciones Granica S. A.

Bertrán 107, 08023 Barcelona, España.
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en todo o en parte en cualquier forma.
ISBN: 84-7577-565-9
D.L.: B. 3546-98
Impreso en España - Printed in Spatn
UFUSA
M.J. Corrales 82-84
08950 - Esplugues de Llobregat (Barcelona)
INDICE
Introducción: finales del pasado..................................................................... 17
PARTE 1: ANTECEDENTES
Cap. 1: Teoria de los sistemas y de su acción................................ 27
Cap. 2: Teoria mlcroeconómica de la competencia
imperfecta............................................................................................. 63
Cap. 3: Determinación de objetivos..... m............................................... 119
Cap. 4: Investlgactón e inteligencia de mercado........................... 147
PARTE 2: ESTRATEGIA
Cap. 5: Segmentación de mercado........................ ,................................ 235
Cap. 6: Posicionamiento: propuestas anteriores. ......................... 251
Cap. 7: El modelo PENrA............................................................................. 275
Cap. 8: Estrategia y comando. .................................................................. 299
Cap. 9: MAPOS: Estrategia competitiva de una
unidad de negocio (un producto o un
servicio). ............................................................................................ ..... 323
Cap. 10: AnáUsls del portafolio de negocios:
propuestas aJ1teriores................................................................... 401
Cap. 11: MAPORf: Estrategta del conjunto de
negocios de la empresa. El portafolio de
productosy servicios..................................................................... 429
Cap. 12: Desarrollo.............................................................. ,.............................. 473
PARTE 3: TÁCTICA
Cap. 13: El plan de Producto....................................................................... 497
Cap. 14: El plan de Logística........................................................................ 551
Cap. 15: El plan de Impulsión..................................................................... 589
Cap. 16: El plan de Precio. ............................................................................. 635
Epílogo ........ ................................ ........ ....................................................................... ..... 671
B1bllografia.................................................................................................................... 679
El autor ... 683
Copynghted materia
lN'l'RODUCCION
Finales del pasado
Cualquiera de nosotros está enterado de las profundas

transformaciones ocurridas en el escenario mundial. Otro
análisis que se dedicara a listar los cambios resultaria abu
rrido y redundante. Sin embargo. lo que en el momento de
terminar este libro está sucediendo en el mundo no lo hubié
ramos soñado hace poco tiempo. Muchos especialistas han
descrtpto las transformaciones y. en todos los casos. éstas
han sido ordenadas según algún.tipo de clasificación. Cada
especialista adoptó un determinado orden. Cada quien adop
tó los ..cajones en los que guardar cada idea".
Pero las modiflcacJones en esos escenarios se entrela
zan, se potencian, se mezclan entre sí y se desdibujan las
clasiflcaciones a las que estamos acostumbrados: lo econó
mico, lo político, lo social, lo tecnológico, lo demográfico, lo
científico. Estos compartimentos diferenciados con los que
mirábamos por la ventana y clasificábamos el mundo se
muestran violados los unos por los otros, fertilizándose en
unos los cambios de los otros, vibrando todos Juntos cada
vez con más turbulencia. Los miles de cambios que están su
cediendo en nuestro mundo son a veces complementarios
entre sí. Pero también muchas veces son fuerzas opuestas.
Lo que importa destacar es que de estas complementarieda
des y colisiones habrán de emerger resultados absolutamen
te imposibles de prever, pero que seguramente modelarán un
mundo nuevo.
Creo que estas cUscontinuidades en el escenario mun
d1al impactan en la viabtltdad de las empresas cada vez más
fuerte y cada vez más rápido. Ya sabemos: nuevas relaciones
entre Occidente y Oriente; surgimiento del concepto de em
presas globalizadas. En este momento, las empresas globales
dependen de sus fábricas. desparramadas por todo el mun-
Co gh ma
18 MARKETING AVANZADO
do, que realizan actividades tecnológicamente más complejas

cada vez. Esas empresas exportan, incluso, a sus propios
países de origen, dándose la paradoja de que, por ejemplo. el
déficit del Intercambio entre los Estados Unidos y Taiwán.
México, Singapur o Corea se debe a las importaciones de
productos fabricados -en esos países- por empresas de capi
tal americano ofreciendo trabajo a cientos de miles de perso
nas de esas naciones.
Modificaciones en las relaciones del comercio interna
cional. desplazamientos en la localización geográfica de los
grandes centros de producción, surgimiento de nuevos mer
cados, madurez de los principales mercados del mundo occi
dental. transformaciones en la estructura de propiedad y de
control de las empresas, crecimiento de las empresas chicas.
Profundas reorganizaciones en las empresas grandes. énfasis
en la importancia de la competitividad y de la productividad,
énfasis en la orientación al mercado: pero también redescu
brtmiento de la importancia de la fábrica. de la manufactura,
de los procesos, de lo interno, y aceptación de que por haber
estado tan orientados al mercado, nos hemos olvidado de la
fábrica y que eso ha afectado nuestro futuro en ese mismo
mercado.
Creo que se ha modificado el concepto de ventaja com
petitiva, que han cambiado los medios de comunicación. La
habilidad de procesar información es ahora un recurso clave.
Han surgido nuevas industrias como las de la bioingeniería y
la microelectrónica. Se ha desarrollado una nueva genera
ción de productos con conceptos de diseño radicalmente di
ferentes; pero también ha cambiado la ética de los negocios:
preocupación por la degradación ecológica, aumento en el
riesgo de los desastres nucleares, aproximación al nivel cñti
co en la disponibilidad de los recursos, nuevas fuentes de re
cursos. Y esto, a su vez, ha cambiado el concepto de ventaja
competitiva.
Creo que el sistema mundial de educación está en cri
sis. que se están modificando los valores culturales y las "vi
siones del mundo" de la sociedad internacional, que están
cambiando los roles de los grupos marginados. tanto de indi
viduos como de países.
Se están produciendo transformaciones demográficas
sin precedentes, como el flujo entre Oriente y Occidente o la
e m
INTRODUCCIÓN: FINALES DEL PASADO 19
movUidad en una Europa única. Pero que también se está

modiftcando la dtstrtbuctón de edades de la poblaclón activa,
el status y el rol de los sindicatos, el costo de la mano de
obra. la habilidad de la fuena de trabajo gerencial y operati
va, la trascendencia de la función de Investigación y Desa
rrollo en el nivel de vida de pames como los nuestros.
Creo en la Importancia prioritaria que habrán de tener
las empresas en influenciar la calidad de vida de la gente y la
calidad de la ctvlllzactón. Los expertos debemos entonces
ayudar a las organizaciones a aumentar su efectiv1dad para
desempeñar ese rol. Es cruc1al que las organtzactones se me
joren y se preparen para ese desafio; lo que le suceda a las
grandes empresas en los países desarrollados tendrá un un
pacto directo en la vida diar1a de la comunidad mundial.
Esto es espectalmente Importante para América latina,
ya que su desarrollo depende de las inversiones que esas
emp,resas hagan en nuestros países y de la capacidad que
tengamos de agregar valor a la economía mundtal. Esto es lo
único que nos puede brindar un incremento en nuestro es
tándar de vida: la capacidad de agregar valor a la economfa
mundial depende de nuestra competitividad. Pero también
estoy seguro de que debido a que el capital, los recursos y la
tecnologia tienen una movilidad intemactonal impresionante,
el activo competitivo más importante de un pais es la habili
dad y el aprendtmje acumulado de su gente.
Como todos los demás factores pueden moverse tan fá
cilmente desde cualquier lugar del mundo hasta cualquier
otro. una fuerza de trabajo gcrenctal y operativa con habili
dad, conocimientos y experiencia para hacer cosas complejas
atrae la inversión extranjera de los demás factores. Y esto
produce una eaptral expansiva. La fuel'?Ál de trabajo bien en
trenada atrae a las empresas globales. que invierten y le dan
a esa fuerza de trabajo buenos empleos, que a su vez actúan
como nuevas fuentes de entrenamiento y experiencia adicio
nal. Al crecer estas habilidades, conodm1entos y experiencia.
el pais agrega mayor valor a la economía mundial y recibe
cada vez más compell88ción económica, mejorando el ntvel
de Vida de ese pais.
Las empresas que más nos sirven son entonces las que
hacen que nuestra gente adquiera esas habilidades, conoci
mientos y experiencias. El desarrollo astático le ha demostra-
do al mundo que un pais pobre. casi sin recursos naturales,

se puede desarrollar rápidamente siempre y cuando fnvlerta
lo suficiente en sus recursos humanos.
Tercer milenio
En su libro Megatrends de 1982, John Nalsbitt descrt
bla las tendendas que estaban dando forma a la dttada de
los 80:
l. De la sociedad industrial a la sociedad de la trifonna

clón.
2. De la tecnología ·forzada" a la relactón Alta tecnolo-
g)a/Alro contacro (Hlgh Tech/High Touch).
3. De la economla nacional a la economía global.
,. Del corto plazo al largo pla7.o.
5. De la centraUzadón a la descentralización.
8. De la ayuda institucional a la autoayuda.
7. De la democracia representativa a la democracia partlcl
pattva
8. De las Jerarqulas a las redes.
9. Del Norte al Sur.
10. Del ·uno u otro" a las opciones múltiples
Cuando hace diez años la mayorfa de los futurólogos
erraron, John Naisbttt fue extraordinariamente exitoso
con su análisis de prospecttva.
En su nueva (y verdaderamente optimista) investtgaclón,

Megatrends 2000, Natsbttt y Aburdene muestran que esas
tendendas siguen operando, pero que al Ingresar en el puente
hacia el año 2000, una nueva serte de fuerzas estructurales
están entrando en acctón en el escenario mundial. Estas ha
brán de lnOuenctar los aspectos más importantes de nuestras
vidas, desde los negocios hasta la educación de nuestros hijos
y desde las elecciones de Inversión hasta el lugar donde vtvtr.
Al entrar en esta d�ca.da� esas tendencias son:
l. El fuerte credmiento de la economla global.

2. El renacimiento de las artes.
3. El surgimiento de un socialismo de economla libre.
Ca y ghted m al
INIRODUCCION: FINALES DEL PASADO 21
4. Los estilos de vida globales y el naclonallsmo cultural.

S. La prtvatlzaclón de varias funciones de bienestar soctal.
8. El surgimiento del "'Borde del Paclftco".
7. La d6cada de la mujer lider.
8. La era de la blologta.
9. El renacimiento de la rellglostdad del Nuevo Milenio.
10. El triwúo del tndlvtduo.
Quien crea que estas tendenctas no impactarán en nues

tros paises debe rápidamente revtsar su 1"87.0namiento. Muy
rlpldamente.
Esta nueva tnvesttgación destaca que losados 90 pre

sentarán una vlstón del mundo totalmente nueva. Que la. gue
rra fria terminó al flnaJtmr los 80. Junto con la detención de la
carrera armamentista. Que se ha Iniciado la era de la globalt
zacton, de una mayor cooperación económica entre las nacio
nes. de los palees comunistas en democracia y girando bacta
la economia de mercado. del efecto demostractón de los paf
ses de Asta sobre cómo lograr desarrollo económico. de una
creciente liberalización del comercio Internacional, de la mo
demtmclón y prtvattzadón en los paiscs más pobres de Af.rt
ca, de un respeto superior por el espfrttu del ser humano.
Al estar el mundo cada vez m4s y mejor Interconectado,
la globaUAción de la economla mundtal se potencia con el
hecho complementario de que los consumidores son cada
vez més parecidos. Cada vez sabemos más sobre qué pode
mos exigir de los productos y servicios que compramos. Y
entonces exigimos más. Cualquier habitante de San Pablo o
Buenos Aires puede enterarse. si quiere, de los últtmos desa
rrollos de la industria en el mismo momento que un habitan
te de Nueva York o San Francisco.
Pero para Am&tca la� y espedalmente para el Cono
Sur. dado el avance del proceso de integración entre Argenti
na y Brasil. resulta particularmente interesante el anlillsls
de qu� stgntftc6 1992 en el proceso de unttlcación europea.
Los ejemplos que presentan Natsbltt y Aburdene son elo
cuentes por sí mtsmos.
Un abogado griego podré. ejercer e.n Copenhague y una
compatlla de mpatos podré. sin ninguna traba abrir un local
en DubUn. Un hombre de negoctos pasará por una única oft-
ctna de mJgraciones en uno de los aeropuertos del sistema, y

después podrá trabajar en los once países restantes sin te
ner que pasar por otra oficina de migraciones. Un banco de
Portugal podrá ser socio de una industria de modas de París.
La tendencia de las fusiones y adquisiciones entre empresas
de los países 1ntervtn1entes será tan intensa como en los Es
tados Unidos. Habrá un mercado único de trabajo para los
profesionales, los técnicos y los trabajadores especializados.
Las licitaciones internacionales de los gobiernos estarán
abiertas a las empresas de todos los países de la Comunidad.
Descenderán los altísimos precios de los pasajes aéreos entre
los países miembro. El costo de un flete y el tiempo de viaje
por camión, por ejemplo, entre Dinamarca e Italia, se reduci
rá a la mitad por la menor cantidad de controles de frontera.
Las empresas pan-europeas serán cada vez más y las locales
o regionales menos. Ya no será posible que un Ford cueste
10.000 libras en Gran Bretaña y 8.000 en Bélgica. Los estu
diantes podrán estudiar en cualquiera de las untverstdades
ya que los títulos serán reconocidos en los doce países. Cual
quiera. podrá retirarse y vivir en el país que elija. Las garan
tías de los productos tendrán valor en cualquiera de los paí
ses. La competencia en todos los niveles de ese mercado
único 1(entre muchísimos cambios más de este tipo y sólo para
mencionar uno de los temas que más tienen que ver con este
libro) será mayor, y esto se traduclrá en más y mejores opcio
nes de productos y servicios.
Para entrar en nuestro tema, quiero recordar el pensa
miento de Portnotf y Gaudin: ..Ante las ·tempestades devasta
doras y saludables' del mundo contemporáneo, los hombres
dedicados a la técnica tienen algo que decir y una enseñanza
que dar. Las antiguas virtudes. la honestidad y el coraje se
trasladan al campo del espíritu. El arte de hacer que las cosas
marchen, ya no se satisface con verdades abstractas. Poner
en movimiento la creación es compartir las preguntas antes
de hacer las respuestas. aceptar la incertidumbre y el movi
miento. Ningún dogmatismo es ya posible. En la era de la
lmagtnaclón. es necesario contar con técnicas sociales. con
métodos colectivos a los que cada hombre aportará su verdad
parcial y donde podrá encontrar -junto a los demás hombres
la forma de recrear el mundo. La utopía se transforma en rea
lidad. A largo plazo, lo más seguro es apostar al hombre".
Co grt 11'
INIRODUCCION: FINALES DEL PASADO 23
Este libro trata sobre la puesta en práctica del e.amblo,

espec1almente de ese Upo de cambios que creemos cWidles y
amenazadores para la empresa y para sus miembros. La ma
nera mAs adecuada de pensar en el cambio es a través de la
estrategia de la empresa La estrategia es el núcleo central, el
coruón de cualquier organización. Los conductores de las
empresas de hoy pueden enfrentar efectivamente las olas de
cambio-tales como las tecnologtas avanzadas. los nuevos es
tllos gerenctales, las O.uctuactones de los mercados, las trans
formaciones de los valores culturales, y muchas más-y lograr
desarrollarse en un mundo económico caractertzado por la
constante modillcación.
En ese entorno, marketing es el proceso de postctona
mlento de una marca para hacer máximo su valor. Todo este
libro explica esta deflnictón.
e m
Parte 1
Antecedentes
Co grt 11'
CAPrruLo I
Teorla de loa alstemaa
y au accl6n
COIICBPTO DB 8l8TBIIA
Dado un universo de elementos que se agrupan bajo la

denomlnacl6n de contexto o medio ambiente: dado un grupo
de esos elementos relaclonadoe entre si, dado un conjunto de
atributos de cada elemento; dado un vinculo entre los atribu
tos de loe elementos reladonadoa entre si, decimos que un
sistema es una abstracción que designa un conjunto de ele
mentos con detBmmada relación entre ellos y sus atributos.
Es decir, dentro del unlva"80 dado, sólo se toma en con
sideración un subconjunto del mismo, formado por un nú
mero determinado de elementos. Loe restantes elementos no
se tendn1n en cuenta total o parcialmente. de acuerdo con
que el atauma tenga o no intercambio de energta (tnfonna
clón, productos. per8Wl816n. etc.) con el contexto.
Como se deecrtbtr4 posteriormente, �ta es la claslftca
clón de sistemas en abiertos o ce,,ados, en función de la po
sible lnteraccl6n entre el sistema y su medio exterior.
Los elementos son los objetos, partea. componentes o
vartables que lo forman. Estos elementos pueden ser electro
nes, protones, �ulas. planetas, ladrtllos, hombres, ecuacio
nes. o cualquier otra cosa. Para nosotros serán hombres,
productoe, �caa. Información y m4quinaa, in�os en
una red Interactiva y orientados por dos funciones básicas:
obtener y servir a la demanda.
Loe elementos Uenen una serle de propiedades que loe
caracterlzan y que noaotroe llamaremos atrtbutos.
Asi podemos mencionar, en el ejemplo del electrón. su
carga, su energta o su órbtta. Laa ecuadonea pueden ser li
neales, de tercer grado, lineales de grado �ttmo o lineales
de grado n, exponenciales, tener o no eoludOn.
Lo fundamental del concepto de sistema son las relacio

nes que existen entre sus elementos y entre los atributos de
los mismos, ya que son estas vinculaciones las que organi
zan las partes dentro de un todo complejo. Las partes, a su
vez. pueden estar organizadas como subsistemas, y éstos es
tar compuestos por subsubsistemas. El total es un todo or
ganizado que convendremos en llamar sistémico y. por el
contrario, lo denominaremos caótico, cuando manifieste de
formaciones que lo alejen de lo organizado o sistémico.
En este capítulo intentaremos adaptar y hacer operar
una serte de herramientas muy abstractas y provenientes de
campos especializados pero que, sin embargo, constituyen
excelentes esquemas de ordenamiento de las variables que
tntelVienen en los procesos operativos, sociales y administra
tivos de la organización o .. sistema empresa" y. por cons.t
guiente. del subsistema de marketing.
Estas herramientas abstractas ayudan a lograr una me
jor comprens.tón de tales procesos.
A lo largo del libro nos referiremos al sistema de marke
ting o al subsistema de marketing alternativamente, según
hablemos desde el punto de vista del área de marketing o des
de el punto de vista del ..sistema empresa" respectivamente.
En general, ambos ténntnos serán empleados en forma ind.ts
tlnta.
El enfoque de sistemas para estud.iar la teoría de mar
keting es bastante joven.
Pero, como dijimos anteriormente, es quizás el método
más organizado y. valga la redundancia, más sistémico. para
Intentar analizar en forma integrada la teoría de marketing.
Para un determinado problema, las relaciones a tener en
consideración dependerán del problema en sí. Esta es la eta
pa de mayor importancia en el estudio de un sistema. ya que
de ella dependerá la aplicabilidad del modelo en construcción.
Para que el modelo sea utilizable -en este caso. para que es
ta descripción del sistema de marketing sea el reflejo de la
realidad-, el modelo debe ser isomórflco con la situación em
pírica, en la que debe ser aplicado, es decir, debe mantener la
misma est.nictura básica.
La decisión acerca de qué relaciones son de importancia
y cuáles son triviales, corresponde a la persona que estudia
el problema y depende de su .interés particular. Para el espe-
Co grt 11'
TEORÍA DE LOS SISTEMAS Y SU ACCIÓN 29
cialista en marketing, las acttvtdadcs del área de marketing

se agrupan en conjuntos de actividades similares. Estas acti
vidades, a su vez, se coordinan para desarrollar dos funcio
nes primordiales: obtener y servir a la demanda. Toda esta
red de acttvtdades y funciones constituyen el sistema, como
coryw11Ds complicados efectwamente.1
Es en este momento cuando podemos afirmar la tmpor
tancia del estudio de los sistemas y de la teorla de la Infor
mación como herramientas para el análisis de la teoría del
marketing.
Si bien. como dijimos, se detallarán conceptos muy abs
tractos y de diflcil observación en la práctica, podemos afir
mar que se trata de un val1oso esquema conceptual por su
taxooomfa (del grtego taxis, ordenación y nomos, ley).
CONTEXTO O MEDIO AIIBIENTE
Para un determinado sistema. el contexto, medio am

biente o integrante, es el conjunto de todos los objetos o fenó
menos extenores al sistema:
1. Una modificación de sus atributos afecta al sistema, y

t. Los atributos de éste se ven alterados por la forma de com
portamiento del sistema.
Como hablamos acordado antertonnente, cierto número

de partes o elementos posibles del universo no participan del
sistema pero deftnen un marco dentro del cual éste opera.
Estas partes o variables exógenas pueden, por medio de sus
atributos, provocar cambios en el sistema. Inversamente, mo
dtftcaciones dentro del sistema, pueden Influir en el contexto.
Por ejemplo, deftnamos al consumidor (más propiamen
te, al ·ststema consumidor") como una variable cxógena del
sistema, perteneciente a lo que hemos denominado contexto.
Las preferencias de este consumidor son uno de sus atribu
tos. Cambiar este atributo externo al sistema puede provocar
un cambio en el sistema mismo.
1 Hall, A., h1genJer1a de sistemas. Cecea. M�, 1964, p. 95.
Copy grt fl'

El sistema empresa, se relaciona con el contexto, como

veremos más adelante, mediante la estrategia compettttva
Modiftcactones dentro del sistema productrén cambios
en dicha estrategia que pueden producir cambios en el con
texto.
El sistema de marketing interactúa con el contexto de
dos maneras:
1. Es afectado por la actlvldad del contexto (formado

por el sistema mercado, los sistemas compettdores, y las va
riables incontrolables del contexto general, tales como el
ambiente económico y social, el ambiente politlco y legal,
e�era).
2. Afecta. los procesos de decisión e infiuenda que tie
nen lugar en el contexto (en el sistema mercado o sistema
consumidor, en los sistemas competidores o sistemas opo
nentes racionales, etcétera).
La tnterdependenda de las variables del cont.exto con el

sistema empresa da lugar al estudio del hábitat de la empre
sa en el mercado, funcionando el sistema como nexo entre
empresa y mercado. Es. por consiguiente. una necesidad
Imperiosa el estudio del contexto, puesto que al conocerlo
más profundamente, mejorará, en la misma proporción, el
conocimlento del sistema y del sistema empresa como un
todo.
En ciertas ocasiones el sistema queda determinado to
talmente por el contexto mientras que en otras está diseñado
para provocar un cambio en dicho contexto. Asi por ejemplo,
en el primer caso. la estrategia competitiva se disefta según
los resultados de profundas investlgactones del contexto
(consumidor. competencia, etc.). En el segundo caso, si bien
la estrategia competitiva se resuelve de acuerdo con el con
texto E en el estado 1 (ejemplo del primer caso), �ta tiene
por objeto conseguir un contexto E en el estado 2.
Sin embargo, es necesario determinar:
1. El Jfmtte de lnterh
Este paso consiste en evocar los elementos relevantes
que constituyen nuestro universo. El universo puede estar
compuesto por conjuntos de sistemas contenidos cada uno
Ca y ghted m al
TEORÍA DE LOS SIS1EMAS Y SU ACCIÓN 31
dentro de otro mayor. (Asi como es posible extender un siste

ma hacia un horizonte de perspectiva mayor. tambi� lo es
restringir el sistema a uno menor.)
2. El Jbatte entre el mstema y el contezto

Esta etapa consiste en deftnlr dentro del universo de in
terés determinado en la etapa precedente, el particular sub
conjunto que será el sistema objeto de estudlo.
Vamos a referir estos dos pasos al cltente o consumidor
para. encontrar un ejemplo, ya que la teoria del marketing
estudia la empresa en relación con el sistema consumidor o
sistema mercado y las influencias de los sistemas racionales
opuestos (competidores) y el contexto general. El sistema
consumidor se define, entonces, siguiendo estas dos etapas.
Primero se locaUm el universo de consumidores factibles (ej.:
total de amas de casa) y luego se define, dentro de ese unl
verso. el particular subconjunto que será objeto de estudio y
que denominamos consumidores potenciales (ej.: total de
arnas de casa que compran y/o consumen productos de lim
pieza del hogar).
A ese subconjunto lo denominamos sistema consumidor
o, indistintamente. sistema mercado.
Probablemente, el sistema no actúe simultáneamente
sobre todo ese mercado potencial en un instante dado, sino
que concentre su actividad sobre una porción del mismo. Es
te proceso repite entonces las etapas 1 y 2 mencionadas an
teriormente. En la primera etapa se considera el mercado po
tenc ial y en la segunda se d iseña lo que denominamos
Blanco de Mercado de la estrategia competitiva.
Otro concepto que debe ser tenido en cuenta es la flexl
bll1dad del sistema. Cuando la situación del contexto es de
una relativa estática, el sistema diseñado puede ser tambt!n
estático. Pero, como en la realidad nos enfrentamos a situa
ciones constantemente variables, necesariamente tendremos
que Introducir flexibilidad en el sistema Este punto será am
pliado más adelante, cuando se defina uno de los tipos, que
más nos interesan en nuestro enfoque de marketing: los sis
temas adaptables.
Visto entonces ya el concepto de contexto y de cómo in
teractúan éste y el sistema, � sistema de marketing deberá
determinar la núslón de ejedtvtdad de su estrategia, exami-
i
nando las mejores alternatvas, consecuentes con los objeti
vos y metas de un plan específico.
En el planeamiento militar los objetivos-tiempo asumen
una importancia trascendental, ya que el diseño del sistema
está relacionado con el creciente costo de penalidad que
afectaría a la defensa nacional si no se contara con un nuevo
e importante sistema-arma en el momento de un ataque ene
migo o estado de tensión en el contexto. como en el caso de
la de·manda del consumidor.
Ese estado de tensión o desequilibrio del contexto es
aquel en el que el consumidor.sufre la falta de un bien o de
un servicio y siente el "deseo.. o la "necesidad.. descripto por
la teoría económica.
El sistema consumidor, en búsqueda de su propio equili
brio. interactúa con su contexto, del cual nuestro sistema for
ma parte. buscando reestablecer el equilibrio de su sistema
(modificando nuestro contexto y éste a su vez nuestro siste
ma) mediante la accesibilidad del bien (reestableciendo el
equilibrio de su sistema, de nuestro contexto y de nuestro sis
tema).
Este proceso descripto precedentemente es continuo en
tre el sistema empresa y el sistema consumidor, determinan
do el modelo general de competitividad de determinado pro
ducto o servicio.
Si bien la modificación en ambos conjuntos es continua
y la flexibllidad debería ser de un grado elevado, el hecho de
existir desequilibnos ruttnartos obliga desde su etapa inicial
al dtseño de sistemas preparados para ese continuo desequi
librio dentro de intervalos de tiempo y cantidad determina
dos.
En otras palabras. el diseño del sistema empresa debe
ser tal que, no sólo produzca ese desequilibrio al obtener de
manda, sino que también, al servir a la demanda, lo satisfa
ga dentro de un rango de vartabilidad definida de los facto-
res.
Es éste un sistema de alto grado de complejidad en
cuanto a su diseño, ya que. como veremos más adelante. se
trata. de un sistema abierto muy permeable a la Influencia
del contexto.
Co grt 11'
RANGOS, ORGANIZACIÓN Y 8UB818TBIIAS
Hasta aquí hemos venido mencionando el término sub

sistema. Trataremos entonces de ensayar el estudio del por
qué de esta dlferenctactOn para completar el concepto gene
ral de sistemas, ya que la mejor forma de visualizar un
sistema es anal17.ar cada segmento e investigar las relaciones
y contribuciones de las partes con el todo.
De la deftnid6n de sistema. en la que nos encontramos
con partes o elementos componentes, podemos irúerir que és
tos bien pueden ser sistemas de rango Inferior que podemos
cal1flcar como subsistemas.
De la misma forma. pero en sentido inverso. podemos
afirmar que el Contexto es un sistema y que el sistema que
consideramos es una parte o subsistema del mismo (la em
presa como sistema: otros subsistemas serían el sistema
consumidor, los sistemas competidores, etcétera).
La empresa, constituye un sistema complejo formado
por diversos rangos de subsistemas que integran sus activi
dades especiflcas y configuran su estructura.
La Figura 1 es una representación de una Jerarquía
compuesta de varios rangos.
En la Figura 2 vemos la representación del sistema.
Con los conceptos desarrollados hasta este punto, es
posible establecer una analogía entre el hortmnte del siste
ma empresa y el de la Ingeniería de sistemas. Esto lo hemos
desarrollado en la Figura 3.
DBSCRIPCIÓK IIATEIIÁTICA DE SISTEIIA
a) Parámetros y varl.ables
Para determinados propósitos resulta muy útll contar
con un modelo matemático que describa la operación del sis
tema.
En teoña económica se definieron, para el sistema em
presa y ante el mercado, los conceptos de parámetro de ac
ción y parámetro de expectativa. Si el empresario tomaba co
mo parámetro de expectativa la cantidad a ofrecer, le
quedaba como variable o parámetro de acción el precio a fl-
Co y gh m al
..
SISTEMA
2 M &bsist8mas
1
de rango 1
------------------ ------ Soosistemas

de rango2
---0-----------------------0--- =
R
FIGUA 1
Jar para esa cantidad definida. A la inversa, si el precio era
determinado por el mercado. éste pasaba a ser parámetro de
expectativa y la cantidad a ofrecer. parámetro de acción o va
riable del modelo.
Es necesario. en la construcción del modelo, determinar
cuáles son las variables y cuáles son sus relaciones mutuas.
,.
A estos fines definiremos una "'variable , como una can
tidad medible que tiene un valor numérico definido en cada
instante.
Dado que en un sistema real, la cantidad de variables
de posible consideración es excesivamente grande, se debe
decidir cuáles constituirán el sistema. y cuáles formarán.
parte del contexto. Las que no se incluyen serán llamadas
parámetros.
El hecho de considerar a una variable como parámetro.
signiflca suprimir su variabilidad para el caso en estudio, ya
que le asignamos un valor particular.
Sin embargo. no debemos olvidar que la variabtlldad ha
sido eliminada a los fines de lograr simpliflcactón; y si bien
TEOR.ÍA DE LOS SIS1EMAS Y SU ACCIÓN 35
I!
1
1
1
I!
1
1
1
1 1
u
1 1
1 1
1 1
1 1
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1 1
u
�
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
Co grt 11'
36 MARKE11NG AVANZADO
FIGURA 3
en el contexto estos parámetros pueden producir una modift

cación insJgniftcante (las preferencias del consumidor a corto
plaz.o). también son capaces de influir profundamente y ha
cer tambalear la eftciencla del sistema. Esta es una de las ra-
FlGURA4
Co y gh m al
zones que fundamentan la retroaUmentación o •feed-back",

que será estudiada más adelante.
b) Representaclónformal
En la Figura 4, se muestra la relación input (entrada)
-operador-output (salida).
Se observa en la Figura 4:
1) Un conjunto de UJ (t), siendo M_, (t), J = l, 2, ... n. de varia

bles de input que son opere.das por
2) Un conjunto CI» de operadores que incluyen las relaciones y
restricciones entre las UJ (t) y las de
3) Un conjunto de variables de output xt (t), siendo 1 = 1,
2 ... ,
Debemos incluir en el input todas las acciones que ejer

ce el contexto sobre nuestro sistema y que dispongamos te
ner en consideración.
Análogamente, el flujo de output abarcará todos los
efectos. tensiones. o desequillbrios que la evolución del siste
ma produzca sobre el contexto y deseen ser tenidos en cuen
ta. Los operadores del sistema son los que cambian o trans
forman los valores de input en las variables de output.
SI denominamos al conjunto del input como A (t). el
operador o los operadores del sistema como F y el output del
sistema como B (t). formalmente tendremos:
B (t)=f [A (t), F]
Esto s1gn1ftca que la salida o output que produce nues
tro sistema estará en función de
a) La entrada o input al ,sistema en si, y

b) Cómo es operada esa entrada dentro del sistema.
Podemos concebir en forma elemental un operador co

mo un elemento que. ante un impulso de entrada. lo trans
forma de alguna manera determinada en una salida o res
puesta a dicho impulso.
Resulta muy fácil establecer una analogfa con el siste
ma empresa, que recibe como input infonnación (investiga
ción de mercado, datos estadísticos anteriores, Información
sobre las estrategias de los sistemas racionales opuestos.
etc.), opera sobre ella (procesos de análisis, generación de al

ternativas y toma de decisiones). y produce una ..conducta
competitiva" o output.
CITOLOGÍA
Denominaremos .. citología" de sistemas al estudio de las

diferentes divisiones que se pueden efectuar en el interior del
mtsmo y las integraciones que pueden tener lugar entre dos
o más de ellos.
El término citología es empleado en histología para sig
nificar el estudio de las células (gr. hytos. célula). Nos aven
turaremos a tomar algunos términos de esta rama de la ana
tomía que pueden ser muy explicativos para este aspecto de
nuestro trabajo.
En todo momento relacionaremos el concepto de célula
al de sistemas. puesto que la célula es un sistema en sí, tie
ne un input: substancias alimenticias y oxígeno, y un out
put: productos de desecho y anhídrido, carbónico (cambio
material y respiración celular).
a) Factorización o cariocinesis
La cariocinesis (gr. karyon. núcleo, y ldnests, movimien
to) es el proceso mediante el cual se divide una célula. Con
siste en una simple estrangulación del núcleo. que se prosi
gue hasta que éste queda dividido en dos partes.
Este proceso se puede dar entre sistemas, pero para ex
plicarlo es necesario primero introducir los conceptos de in
tegración e independencia.
La integración se da cuando cada una de las partes del
sistema está relacionada con las restantes. Esto stgnitlca que
sl alguna de esas partes es modificada (por ejemplo. el crite
rio de decisión sobre el programa de distribución fisica) este
cambio origina un cambio en las demás partes y en el siste
ma general (como veremos más adelante. todos los demás
programas deberán ser ajustados al cambio en el programa
de distribución fistca. planificándose nuevamente toda la es
trategia competitiva completa). Esto slgntftca que el sistema
es coherente o forma una totalidad. lo cual constituye una
propiedad de la calidad del sistema.
Co grt 11'
TEORIA DE LOS SISIEMA.S Y SU ACCIÓN 39
Se denomina independencia. en cambio, a la relación que

existe entre las partes cuando la varlacl6n de un elemento del
sistema no produce una variación en los restantes.
Estas dos situaciones, integración e independencia. son
s!mplemente dos diferentes grados de una mJsma propiedad.
Asi, entonces, podemos decir que la factortmctón o ca
rlodnests de un sistema es el proceso de d1scrtmlnaclón del
sistema en partes o subsistemas.
--------------------------------------
--------------------------------------
FIOURA5
Este concepto debemos referirlo exclusivamente a un

plano en donde solamente contemos con una dimensión. Pa
ra ello nos Imaginaremos un corte transversal en el organi
grama por enctma y por debajo de un nivel determinado co
mo en la Flgura 5.
La factorización puede ser progresiva si se va produ
ciendo una transición gradual desde la Integración a la inde
pendencia.
Esot slgn1flcarfa que el corte transversal del organigra
ma de la Flgura 5 presentarla una mayor cspeclalimctón y
habría. por lo tanto, un número mayor de casilleros.
Recordemos que nos hemos impuesto el requisito de la
unidtmenstonalidad y, por consiguJente, no aceptamos has
ta este momento la existencia de un casmero en un nivel su
perior que coordine dos inferiores. 51 se factortm, por ejem
plo, ventas en ventas del producto ·X' por un lado y ventas
del producto T por el otro, hasta ahora, no aftrmaremos
que se haga necesaria la existencia de un casillero a nivel
inmediato superior que los coordine. Nos mantenemos en el
mismo plano.
El sistema se va en subsistemas y
subsubsistemas, diferenciándose las funciones.
Co grt 11'
b) Integración. sistematización o "fagocitosis"

Cuando, por el contrario. se verifica que el sistema es
integrado. con profunda relación entre sus elementos, signi
fica que en el corte transversal del organigrama tendremos
un número menor de casillas.
La sistematización también puede ser progresiva cuan
do en ese estrato determJnado se refuerzan las relaciones
preexistentes entre los elementos o cuando se desarrollan
otras nuevas.
Si ahora nos libramos de la restricción de unidimensio
nalldad y sujeción a un plano horizontal, se producirá una
expansión vertical y horizontal en la que tomen lugar estas
dos propiedades.
Se irán factortzando repentinamente las partes en sub
sistemas y subsubsistemas y, por otro lado, en algunos ca
sos se producirán fagocitosis en las que algunos subsubsis
temas se agrupen muy estrechamente en uno único. Se ha
formado el sistema empresa.
Este proceso de cariocinesis y fagocitJJsis es permanente,
cambiando de graduación a distintos niveles entre integración
e independencia.
Como veremos más adelante, el concepto de marketing
se basa en la orientación hacia el consumidor como herra
mienta óptima para que el sistema crezca. Esto provocó una
mayor relevancia del sistema de marketing ya que el con
cepto antiguo. el de la orientación a la producción, veía en el
sistema la función exclusiva de vender.
Al aumentar la relevancia del sistema de marketing pa
ra el éxito de todo el sistema empresa, este último sufrtó una
deformación en su estructura, ya que el sistema de marke
ting debió especializarse en un mayor número de funciones
y, además, absorber varias funciones que antiguamente no
estaban integradas (diseño del producto, política de precios.
política de stocks. etc.).
e) Crecimiento verticaL Centralización

En el momento en que hemos quitado las paredes que
mantenían el sistema en un solo plano, se ha producido el
crecimiento vertical que hemos descripto precedentemente.
Este crecimiento vertical, siempre en el sistema empresa, va
a provocar, al culminar su onda expansiva, un estado de
equil1brio en el que uno de los subsistemas resultantes de la

reacctón se encuentre en la cúspide.
Este es un sistema centralizado que desempeña un pa
pel principal o dominante para la operación del resto del sis
tema total. Este es el elemento capital que determina que el
sistema se encuentre centrado alrededor de él.
Presenta las mismas condiciones del núcleo celular, que
se encuentra en la posición central del citoplasma. Ha naci
do la Dtrecclón Supenor.
Este subsistema condicionante de los demás puede ac
tuar más fácilmente si el resto del sistema está conectado
con él por medio de ligas o canales que optlmlcen la llúorma
ctón que fluye entre los diferentes elementos.
Al nacer el elemento capital como factor central untftca
dor y de control. necesita optim17.ar los niveles de comunica
ción para desempeñar eficientemente su misión.
Lo mismo sucede a nivel de subsistema. Dentro del sis
tema (o subsistema). también ha quedado un núcleo central
establecido que coordinará y controlará las respectivas fun
ciones. Podríamos llamarlo Dirección de Marketing y, como
en el caso del sistema total, ésta deberá optimizar los niveles
de comunicación entre los elementos o funciones que Inte
gran el subsistema y entre éste y los demás subsistemas del
sistema total incluyendo el subsistema superior.
En la Figura 6 se resumen los conceptos de centraliza
ción, descentralización. integración e Independencia.
La flecha 1 representa un sistema en un proceso de sts
temattmción progresiva con 1centralizact6n constante.
La flecha 2. descentraltzacJón progresiva con integra
ción constante.
La flecha 3 representa el sistema en el caso en que va
aumentando la importancia del elemento coordinador (cen
tralización) y el sistema se va factorwmdo en unidades me
nores {especlaUz.ación-departamentaUzación).
Estas propiedades macroscópicas de los sistemas se
dan tanto en el caso del sistema empresa como un todo. y
por consiguiente, con efectos sobre el sistema; como dentro
mismo del sistema de marketing. Es por ello que se hace ne
cesario comentarlas, ya que el funcionamiento del sistema
está estrechamente relacionado con estas propiedades.
DESCENTRAUZACION
CD---�--
N>EPel>ENCIA
FlOURA6
B8TABILIDAD Y COlffROL
Control
El control es la función del sistema que permite mante
ner las variaciones de las salidas del mismo dentro de un in
tervalo de tolerancia establecido a priori. El concepto de con
trol desde el punto de vista ctbernétlco es un mecanismo
homeostáttco de autorreguladón, tal como lo veremos al tra
tar los prtnctptos de la homeostasts.
La función control de un sistema está compuesta por
cuatro elementos básicos:
1. Una caracteristtca o condldón controlada.
2. Un método determinado para medir esa caracteristtca o
condldón (sensor).
3. Una unidad de control que compara los datos medidos
con el planeamiento anterior de los mismos. Este d1rlge
entonces un mecanismo que corrige la desviación entre
lo planeado y lo real.
4. Un mecanismo acttvador que produce el e.amblo en el
sistema operante.2
2. R. A. Jobnaon, F. E. Kast y J. E. Roeenzwelg. Teorfa. lnt.egmddn 11
adndrústmd6n de sfstemas. Umuaa. Wlley. M�. 1968, p. 74.
Co y gh m al
TEORÍA DE WS SISI'EMAS Y SU ACCIÓN 43
Estos elementos se han resumido en la Figura 7, donde

se representa gráficamente el circuito de control de un siste
ma
La salida del sistema puede estar constituida por gran
cantidad de caractcristtcas. Aunque fuera factible controlar
cada una de �tas. es más económico elegtr aquella o aque
llas que realmente sean slgniftcattvas.
©
Snar
FIGURA 7
Es decir las que, sujetas a control, nos aseguren que el

sistema en su totalidad está siendo controlado. La medida
que se haga de esa variable o caracteristlca por el sensor de
be ser fédJmente comparable con los objetivos del sistema.
La función del grupo de control es comparar la informa
ción proporcionada por el sensor con el comportamiento de
seado del sistema y producir la señal correctiva que alimenta
al grupo acttvante. Este actúa produciendo la modiflcación
deseada en el sfstema para que éste opere de acuerdo con el
objetivo.
Para hacer aún más económico el sistema de control,
podemos fijar cierto intervalo de tolerancia dentro del que
pueda Ouctuar nuestra variable sin que acttve el mecanismo
de control. Pasado cualquiera de los limites espcclftcados se
produce el impulso que pone en mareha el grupo de control.
Este proceso es el conocido como Control por Excepción,
puesto que sólo se toma en cuenta aquel punto de la Ouctua
dón en que se superan los limites del intervalo de tolerancia.
Co y gh m al
El método del Control por Excepción es frecuentemente utlli

mdo en el control del sistema de marketing en lnvesttgaci6n
de mercado, análissi de lnformacl6n estadística, etcétera.
Cuando se actúa con sujeción a un determinado pro

grama es necesario, por lo menos periódicamente, realli,ar
veriftcadones para analtzar si los resultados obtenidos se
adecuan al programa. Será entonces necesario comprobar si
estamos cumpliendo nuestros estAndars, si se está sJgutendo
nuestra pollttca y cuáles son los ajustes que se deben llevar
a cabo. Esta necesidad de control se da en proporción inver
sa a la predlcttbllldad de los resultados.
Es así que el feed-back o retroallmentac16n de Informa
ción será requerido por dos motivos esencialmente distintos:
1. Feed-back por sesgo interno.

2. Feed-back por necesidad de adaptación del sistema al
contexto.
El feerJ-back por sesgo interno tiene lugar ya que una

decisión puede ser tomada por subuntdades diferentes del
sistema y, por lo tanto. la intercomunicación puede no ser
peñecta.
FIGURA 7
Ca y ghted m al
El feed-back por adaptación al contexto se da porque el

sistema debe subsistir dentro del mismo y cumplir sus obje
tivos. Para alcanzarlos. el sistema elabora determinadas re
glas; por lo tanto, necesita aprender la variabllidad del con
texto o medio ambiente para poder adecuar esas reglas a
dicha vartabllidad y, por consiguiente. poder alcanzar sus
objetivos.
En la Ftgura 8 se representa el sistema como un siste
ma de información. s En él se puede obseivar el proceso de
feed-back por el que se alimentan datos al sistema que están
influidos por la acción del mismo sistema.
En la Ftgura 9 se representa el feed-back o retroalimen
tación aplicado a un sistema de tipo general. Esta descrip
ción gráfica de la liga de retomo debemos referirla a los cua
tro elementos de control que hemos analizado en la Ftgura 7.
En un sistema dado. el control vía feed-back es uno de
los elementos que dan la pauta del grado de automatización
con que cuenta dicho sistema. (Algunos autores dlsttnguen
semánticamente los términos automatización y automación,
dando a este último el significado de autocontrol o control ci
bernético.)
FIGURAS
3. F. Frtschknecht La gerenda y la empresa. El Ateneo. Buenos Airea,

1966. p. 77.
El sistema debe producir un tipo determinado de salida

que puede consistir en información, productos o decisiones.
Dicha salida debe ser de una calidad especificada a priori y
que se mantenga inmune a las variaciones que puedan tener
lugar en los inputs del sistema. Para lograrlo, debe poseer
un dispostttvo (mecánico o humano) que adecue el comporta
miento o funcionamiento del sistema a dichas variaciones, a
fin de mantener la estabilidad deseada en las salidas.
Dada la salida A en función de la entrada B:
A=f (B)
Para que sea estable A ante variaciones de B, el opera

dor f debe ser ajustado para lograr ese estándar. Esa es la
misión del feed-back.
La posibilidad de controlar una variable depende funda
mentalmente de la información, que es el medio de control.
La información acerca del valor de la variable que se ha
obsetvado nos permite compararlo con el especificado, y de
terminar la existencia del margen de error.
El flujo de información al grupo actlvante es el que per
mitirá la corrección que lleve la variable al valor deseado.
Dado un sistema, su contexto y una variable específica
del contexto: si el sistema corrige su salida (se controla) de
acuerdo con los valores que tome dicha variable, se dice que
el sistema es de secuencia abierta; si el sistema cuenta con
un dispositivo interno que permita la autocorrecctón de la sa
lida Oa variable del sistema) es deflnlble como de circuito ce
rrado.
En la Figura 10 se muestra el flujo de información y su
empleo como función correctiva, resumiendo los conceptos
vistos precedentemente."'
ADAPTABD.IDAD
Como el contexto es cambiante. el sistema debe adap
tarse a dichos cambios, para poder subsistir en ese contexto.
4. Johnson, Kast y Rosenzwetg. Op. Cil, p. 115.
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TEOIÚA DE LOS SISTEMAS Y SU ACCIÓN 47
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FIOURA9
Deftntremos entonces al sistema empresa. y por consi

guiente, al subsistema marketing, siguien do a Cyert y
Mareh, como un ·s1stema racional adaptable·.
Para estos autores. un sistema adaptable se caractertm
por ciertas propiedades. La primera de ellas es que, dados
varios estados posibles del sistema. el sistema prejfere algu
no de ellos. El sistema, por otro lado, cuenta con un criterio
de decisión que uttJtm para enfrentar las perturbaciones
provenientes del contexto, de tal forma que el estado se de
termina por la combtnad6n entre las perturbaciones exter
nas y las variables de dectslón.
Asi se define el proceso de aprendizaje del sistema em
presa o del substatema marketing. Este proceso tiene lugar
al ser capltaJtmda la experiencia.
Las alteraciones del contexto se reflejan en variaciones

en los fines y por lo tanto en lajimción de preferencias (obje
tivos) del sistema. A pesar de que podemos suponer estas re
glas o procedimientos de decisión constantes a corto plazo,
las variaciones que registran a largo plazo constituyen el
aprendizaje.
Estas normas de procedimientos establecen los progra
mas determinantes de las decisiones. De acuerdo con este
concepto, diremos que u.na decisión es programada cuando
se toma siguiendo normas existentes y que es no programa
da cuando se toma de acuerdo con modillcaclones de esas
normas.
ROMEOSTASIS
Esta propiedad del sistema es la que define su capaci

dad de respuesta y adaptación a las variaciones en el contex
to. Consiste en un mecanismo interno que permite -o facul
ta al sistema- la posibilidad de subsistencia ante esas
variaciones.
Para llevar a cabo este proceso de adaptación, el siste
ma requiere información retroalimentada.
El concepto de homeostasis es tomado de la fisiología y
consiste principalmente en una aplicación del principio de
feed-back, ya que existe un gran número de casos de fenóme
nos fisiológicos que no sólo son una ejemplillcación del meca
nismo de feed-back, sino que en ellos el feed-back es esencial
para la continuación de la vida.
También socialmente tiene aplicación el concepto de ho
meostasis. Una de las funciones de la antropología consiste
en calcular el valor homeostátlco de determinada comunidad
o grupo social.
COMPATIBILIDAD - ARMONIA
Un sistema debe adecuarse al medio en el que actúa. Es

to es lo que entendemos por compatibilidad con el contexto.
Dado que el contexto en el que actúa el sistema empresa no
es estático sino constantemente cambiante, el sistema debe
Co grt 11'
poseer un alto grado de flexibilidad y, por conslgUlente. la efi

cacia y la eftctenda del sistema estarán relacionadas estre
chamente con su capacidad de predecir las situaciones futu
ras del contexto para mantener dinámicamente esa armonía.
Esto nos lleva a definir el concepto de opttmtzación como
el logro de la mejor armonía entre el sistema y su contexto.
Si consideramos a las salidas del sistema. como la con
ducta del mismo, podemos decir que el sistema es óptimo
cuando transforma sus entradas en salidas con el mayor va
lor posible.
El sistema empresa se encuentra con el problema de la
determinación de su objetivo. Este punto será ampliado en el
capítulo de Objettvtzaclón.
SI el sistema no puede deftnir un solo ftn último exclusi
vo, debe encontrar un patrón de evaluación para medir los
diferentes objetivos de fonna tal que puedan ser referidos a
otro de orden superior. Este es el problema de los objetivos
múltiples del sistema empresa, que provocan la necesidad de
la subopttmlmdón..
Esta consiste en:
1. Opt:fml7.ar los objetivos de uno de los subsistemas del

sistema total, o
2. Opttrot:rar algunos objetivos del sistema total.
Al haber interacciones entre los distintos subsistemas

que integran el sistema total, Marketing. Ftnamas. Produc
ción, etc., el óptimo del sistema total. sistema empresa, pue
de no coincidir con los subóptlmos de aquéllos. Análogamen
te, el óptimo del sistema total puede no estar constituido por
la adición de los óptimos correspondientes a diferentes obje
tivos de dicho sistema total.
Para comenzar la explicación de este punto, deflnamos

el grado de permeabOfdad de un sistema como el nivel de In
tercambio de energía con su contexto.
Identlftcaremos la energía que se intercambia como la
información total existente sobre el sistema y sobre el con-
Co y gh m al
texto y como la Influencia de uno sobre el otro. SI la energ1a

del contexto la denomtnamos Ch y la del sistema Sh, el grado
de penneablltdad es� dado por la expresión
p = ICb n S.. 1
ICbuSt. l
El conjunto que figura en el denominador de esta fórmu

la expresa el total de energta del conjunto Sistema-Contexto.
o sea que Indica la energfa total en juego.
El conjunto que aparece en la expresión del numerador
slmbollm la energfa común al sistema y su contexto.
El índice P mide la Interacción relativa del sistema con
su contexto dada en porcentaje del total. s
Podemos entonces decir que estos conjuntos represen
tan la energfa emtUda y recibida por cada uno de los entes
(en nuestro caso: sistema y contexto) y que el grado de la
coincidencia nos mide la lnteracctOn entre ambos. que calcu
lamos mediante el grado de permeablltdad.
Gráficamente podemos representar estas relaciones me
diante dtagrarnas de Venn. como en la Figura 11.
El caso (a) muestra una permeabtlidad entre cero y uno,
o sea un grado parcial de interacclón (información, influen
cla).
El caso (b) slmbollm una lnteracclón nula (conjuntos
disjuntos). donde el grado de permeabtlldad es cero.
El caso (e) representa un caso extremo de permeabWdad
en que el sistema abarca todo el universo y, por constgutente,
sus energias son Iguales.
8latemu ahlertoe
Podemos. en consecuencia, definir a un sistema abierto
como aquel que tiene Intercambio de energfa con su contexto.
Es decir, que un sistema abierto es aquel que deja de conside
rar parcialmente las demás vartables del contexto.
5. Estaa relacionea estin dadM suponiendo matcnte alguna unidad de

medida para un CODJunto. Lo que necealtamoe a algo que a un ooojunto
cualquiera le aaJgne un níimero tal que noa d� una idea acerca de su
� Este algo que nttalhmos Jo strnboHDmoe por medio de Ju dOI
barraa que uumoa para 1epreaentar ualor absobcto.
Co y gh m al
TEORÍA DE LOS SISfEMAS Y SU ACCIÓN 51
Las que si considera son las que producen intercambio

de energía.
Como ejemplo de sistemas abiertos.. podemos nombrar
la mayoría de los sistemas orgánicos. la empresa como siste
ma de conducta colectivas o el subsistema de Marketing.
Como hemos mencionado anteriormente, el contexto es
afectado por la conducta del sistema empresa y éste es afec
tado en sus procesos de decisión por el contexto.
Silltemaa cenados
Un sistema cerrado es aquel que deja de considerar to
talmente las demás vartables del contexto.
Su grado de permeabilidad en este caso es igual a cero
o de interacción nula, puesto que no existe energía común
entre sistema y contexto.
El subsistema Producción es parte del sistema empresa,
que es un sistema abierto que interactúa con el contexto, y
puede considerarse cerrado con respecto a ese contexto por
que sólo intercambia energía con el sistema del que forma
parte (si se hace abstracción de ciertas variables).
ABSORCION DE ELEMENTOS DEL CONTEXTO
Según la proporción del universo incluida en el sistema

o en el contexto, el sistema será, como vimos, abierto o ce
rrado. Si d sistema incorpora la parte del contexto que varía,
el sistema se convierte en cerrado. 7
Por ejemplo, el subsistema abierto Intercambia energía
con el mercado. Si consideramos un nuevo sistema Empresa
Marketing-Mercado éste será cerrado en esa dirección. (Deja
mos de lado otras formas de permeabilidad del sistema em
presa.)
Con este criterio, analizaremos más adelante lo que he
mos denominado modelo general de marketing. En este mo
delo. �onstderamos como un sistema global la interacción
entre el sistema empresa, el sistema consumidor (mercado),
6 Frtschknecht. Op. Cit. p. 43.

7 A. Hall. Op. Cit. p. 105.
Co grt 11'
CJl
t..)
o
�
�
a. Enefgías del sistema y su b. Energías del sistema y su

contexto con interacción contexto sln Interacción
.....
lo"'
Ch=Sh
c. Energías del sistema y su

contexto coando ambas
coínciden
los sistemas racionales opuestos (competidores). etc. Pero es

te sistema global también actúa dentro de otro contexto glo
bal que Interactúa con ese sistema mayor. Esta interacción
esté. dada por las variables generales. tales como el ambiente
económico y soctal, el ambiente político y legal. etc.
Es un problema muy complejo establecer el límite exac
to entre el sistema y el contexto en un universo dado; el he
cho de que ciertas variables de éste formen o no parte del
sistema. dependerá del problema particular a considerar.
�
dtdllcll
"'-llldón -
___,. c:ua de la lrb-
ffllddn pn)Cll8dl
FIGURA 12
Ésta es una consideración muy importante para el sis

tema empresa como un todo o para sus diferentes subsiste
mas. ya que son en deftnitlva sistemas sociales compUcadDs
que deben enfrentar problemas que, una vez presentados,
deben ser resueltos por medio de la función de monltoreo o
detección de la necesidad de generar o modtftcar programas.
Este es el caso en el cual una variable externa provoca una
perturbación ante la cual actúa la empresa como sistema ra
cional adaptable. Si no existiera este tipo de perturbaciones,
las decisiones podrían ser todas programables y la empresa
sería un sistema mecánico adaptativo. s La Figura 12 es una
síntesis de la gestión de sistemas.e
MODELO GENERAL DE MARKETING

La descripción del Modelo General de Marketing consis
te en la identificación de los sistemas intervinientes y de la
aoción que los conecta.
Asimismo se detecta la influencia que sobre ellos ejer
cen las variables incontrolables generales del contexto.
En una aproximación general, definimos un sistema
Empresa, con su subsistema Investigación, un sistema Mer
cado (o sistema Consumidor) y un conjunto de sistemas opo
nentes racionales o competidores. La Figura 13 muestra este
esquema.
Estos tres componentes del modelo general son afecta
dos por la influencia del contexto.
El sistema empresa determina en función de sus objeti
vos, a través de su subsistema investigación, qué porción del
mercado considerará su blanco de mercad.o en el período co
rrespondiente al planeamiento que se realiza. Esta técnica se
denomina segmentación de mercado y será vista más ade
lante con mayor detalle. El subsistema investigación propor
ciona información al sistema empresa que éste utiliza para
8. F. Frtschknecbt, op. cit.. p. 148.

9. Me Donough A. y L. Garrett. "Management Systems: worldng conccpts
and practlctes·'. lrwin. 1965, p. 202.
Co grt 11'
TEORIA DE LOS SISTEMAS Y SU ACCJiÓN 55
definir el segmento de mercado que mejor se preste al logro

de los objettvos de rentabWdad y partlclpaclón que se haya
ftJado. Ese segmento será su blanco de mercado.
Loe datos aen\n fnformactlm socioeconómica y demogni
ftca y, especlalmente, relativa a beneftclos y atxibutos espera
dos patrones de comportamiento de consumo y motivaciones.
Astmismo, el subsistema lnvestlgactón proporciona in
formación al sistema empresa sobre las acciones de los siste
mas oponentes del mercado nos competidores).
La información producida por el subsistema tnvestlga
dón es la entrada del sistema empresa.
Una vez allmentado con los diferentes Upos de lnforma
dón, el sistema procesa los datos rectbldos y, de acuerdo con
.'9EfTE Cll.T\IW. Y SOCIAL
------ ------------------------------- ------ .•

llANCO
.....________________________.....
DE
�
·-------------------'31111111111 -----------------�
FIGURA 13
r
sus objetivos y recursos. reali7.a la función de planeamiento.

Esta consiste en integrar los planes que corresponden a cada
variable que controla: producto, logística, impulsión y precio.
Por logistica entendemos las funciones de distrtbuctón, expe
dición y tráfico y stocks. Una vez resueltos los planes de pro
ducto, logtsttca. impulsión y precio. se resumen en una estra
tegia competitiva integrada. Esta se denomina Mezcla de
Marketing o Plan Integrado de Marketing. Una vez que este
plan es compaginado con los planes de las demás áreas fun
cionales de la empresa y que es aprobado, se procede a su im
plementación.
Así se produce la salida del sistema empresa. Su con
ducta compettttva.
La Figura 14 resume este proceso.
La estrategia competitiva ha sido diseñada para el logro
de los objetivos de creación de valor. crecim1ento, rentabill-
SISTEMA
&lb8iatema
(OFERTA)
FIGURA 14
dad y participación de mercado que se ha fijado el sistema

empresa.
Implementada la estrategia. el subsistema investigación
reaUz.a la función de control y realimenta al sistema empresa
con la información sobre los resultados conseguidos y los
cambios ocurridos en el mercado. Estos cambios serán con
secuencia de variaciones en los gustos y motivaciones del
consumidor. cambios socioeconómicos y demográficos, cam
bios ocurridos con;io consecuencia de las estrategias opues
tas o contraestrateglas de los competidores, o cambios pro
ducidos por la influencia de las variables incontrolables del
contexto.
Co y gh m al
Esta información alimenta al sistema empresa y éste

realiza entonces la función de adaptación corriglendo su es
trategia o modlftcando sus objetivos o sus metas.
Este es un proceso continuo que se repite permanente
mente.
Por otro lado, el sistema consumidor recibe la estrategia
competitiva de cada oponente o sistema empresa. Estas son
las entradas o caudal de alimentación del sistema consumi
dor. Consideramos aquí indistintamente al sistema consumi
dor como la unidad de consumo o como la suma de las mis
mas constituidas en mercado, incluyendo los mercados
Intermedios o ..canal...
Este recibe las diferentes estrategias como productos
con determinados precios, determinados programas publici
tarios y promoclonales y determinados planes de logística. El
sistema procesa esta información e Influencias competitivas
por medio de su operador o mecanismo de toma de decisio
nes de consumo. Este responde a su patrón de comporta
miento de consumo, a sus objetivos y motivaciones y a su
modelo de preferencias. Como resultado de este proceso, el
consumidor toma una decisión de consumo. Así queda defi
nida la salida del sistema consumidor.
Estos conceptos se representan gráficamente en la Fi
gura 15.
SISTEMA CONSUMIDOR
(OFERTA) (DEMANDA)
FIGURA 15
Es evidente la Importancia de la información que recibe

el sistema empresa del subsistema investigación. Esta debe
no sólo consistir en datos soctoeconómlcos, tecnológicos, po
lítico-legales, ecológicos y demográficos. sino también en
descripciones sobre patrones de comportamiento de consu
mo, objetivos, motivaciones e impulsos y modelos de prefe-
Co grt 11'
renctas. Estos conceptos constituyen el "operador" con el que

decide el consumidor. Es su proceso de toma de decisiones.
No sólo debe informar sobre el volumen numérico del siste
ma mercado, su estratiftcación socioeconómica o demográfi
ca, sino también sobre el funcionamiento del , ..operador" de
los numerosos sistemas-consumidor individuales que lo for
man (Segmentos de Mercado).
Cuanto mayor sea el grado de adaptación de la estrate
gia competitiva de la empresa con respecto al ..operador" del
consumidor, mayor será el éxito de la estrategia.
INGRESANTES
POTENClAlES
:.-0
lrMlión
1,
u
Peder die COMPETIDORES lodl, de
ntgOCÍIOÓI1 DEL SECTOR
llpl'IMI&-
PROVEEDORES IOl9I ... •cllnlle
COMPRADORES
RiYalidld enlnl las

empresas eXil18nle6
SUSTITUTOS
FlCURA 16
Porter. Michael, Competitive Adoo.nt.age: Techntques Jor Analyzing

Industries and Competttors. Free Press. MacMillan, 1985, p. 4.
Co grt 11'
TEORIA DE WS SISIEMAS Y SU ACCIÓN 59
BL IIODBLO PORTBR
Michacl Porter ha creado un modelo para analizar las

fuerzas de las que depende el comportamiento competitivo
de un mercado. Este modelo se muestra en la F1gura 16.
Para Porter, la competencia en un sector de la economla
y su potencial de rentabilidad están determinados por cinco
fuerzas subyacentes. Estas son:
l. PeJllro ele lnftldlm

Esta fuerm. tiene que ver con la posibilidad de que nue
vos competidores Ingresen en el sector, haciendo que las em
presas pierdan rentabilidad y participación de mercado. Es
tos nuevos competidores aumentarán la capacidad industrial
instalada e Incorporarán más y nuevos recursos. haciendo
que aumente el nivel de rtvaltdad competlttva. Estas nuevas
empresas entran para crecer. no solamente para ·estar".
La fac:ll1dad de Ingreso al sector por parte de estas nue
vas empresas dependerá de que las barreras de ingreso cxts
tentes sean altas o bajas. Para Porter las barreras de ingreso
son sets:
a. La economía de escala necesaria para tener costos ade

cuados.
b. La dlferenclac1ón de producto que han logrado las mar
cas ya operantes en el sector, los requer1mlentos de ca
pital.
c. Los costos de cambio de proveedor que deberán enfren
tar los clientes del sector, si abandonan a los competi
dores actuales que los proveen.
d. El acceso a los canales de dlstrlbución.
e. La desventaja de otros costos ante los competidores ya
operantes, tales como patentes, acceso a materias pri
mas, localización geográftca. subsidios del gobierno, y
toda ventaja de costos debida a haber aprendido más por
haber operado hace más tiempo en el sector.
f. Pollticas del gobierno, si el sector es regulado.
Este tema será ampliado en el Capitulo 9.
Co y gh m al
60 MARKETING AVAN7.ADO
2. Peligro de intensidad competitiva entre

los competidores e:zistentes
El atractivo del sector analizado también depende del
nivel de agresividad con el que las empresas ya involucradas
buscan mantener o mejorar su postura relativa. Este nivel de
rivalidad crece si:
a. Los competidores son muchos o si sus posturas relativas

son parejas, si el sector no crece o crece lentamente.
b. Los costos fijos son muy altos.
c. No hay diferenciación entre las marcas.
d. No le cuesta mucho al cliente cambiar de proveedor.
e. La capacidad industrial instalada es muy grande.
f. Los competidores son muy diferentes entre sí en cuanto
a sus estrategias. sus personalidades, sus organizacio
nes, etc.
g. Lo que está en Juego es muy importante para las empre
sas competitivas.
h. Las barreras de salida son muy altas, haciendo dificil
reinvertir en otro sector los recursos asignados en este
negocio.
3. Peligro de productos sustitutos

El sector pierde atractivo si puede haber productos sus
titutos actuales o potenciales. Un producto es considerado
sustituto de otro si ambos cumplen la misma función me
diante tecnologías diferentes. Este es uno de los puntos más
críticos y determinantes de la competencia actual. Ya no es
t.an importante cómo una marca de compact disc compite con
tra otra. sino qué nuevo sistema me garantiza un mejor nivel
de reproducción musical. Detectar contra qué competimos es
un factor estratégico clave.
4. Poder de negoclacl6n del cliente

El cliente es una de las fuerzas determinantes de la in
tensidad competitiva del sector ya que presiona por lograr
mejores precios, mejor financiación, mayor calidad de servi
cio. exclusividad de productos o lineas. y todo aquello que
incremente la rivalidad entre sus proveedores. El poder de
negociación del cliente es mayor si:
TEORÍA DE WS SISTEMAS Y SU ACCIÓN 61
a. Los clientes están concentrados en unos pocos o algu

nos representan un porcentaje alto de las ventas.
b. Los productos que compran a las empresas que compi
ten representan un porcentaje importante en los costos
totales del cliente.
c. Los productos son muy estandarizados y poco diferen
ciados entre sí.
d. Cambiar de proveedor no representa un costo importan
te.
e. La rentabilidad del cliente es baja, por lo cual la bús
queda de mejorar los costos se Incrementa.
[ El cliente puede integrarse verticalmente para atrás, fa
bricando el producto él mismo en lugar de comprarlo a
las empresas productoras del sector.
g. El producto del sector no es importante al evaluar la ca
lidad de los productos o servicios del cliente.
h. El cliente dispone de Información completa sobre las va
riables clave del sector.
1. El cliente, si es un lntermedlarto mayorista o minorista,
puede lnflutr en la decisión de compra de sus propios
clientes.
S. Poder de ne¡oclacl6a del proveedor

Los proveedores de las empresas que compiten en un
determinado sector se constituyen en una fuerza subyacente
ya que pueden amenamr con subir los precios o con moclifl.
car la calldad o la cantidad de los productos vendidos. El po
der de negoctactón de los proveedores aumenta si:
a. Son pocos los proveedores importantes.

b. No compiten contra otros productos sustitutivos.
c. Las empresas del sector no son importantes para ellos.
d. Sus productos son insumos importantes para las em
presas del sector.
e. Los Insumos son diferenciados o el costo de cambio de
proveedor es alto.
f. Los proveedores amenazan con una integración vertical
hacia adelante, entrando como competidores en el sec
tor analizado.
En medio de esta lnteracc16n entre las cinco fuerms com

petitivas. Porter 908Uene que hay tres estra�as exitosas posi
bles para superar a las demés empresas del sector. Éstas son:
1. Ser Uder en los costos.

2. Dtferenclar el producto.
3. Enfocar en un segmento.
El modelo de Porter ha sido uno de los mayores adelan
to& en el análisis estratégico de la dkada del 80. Todavía hoy.
varios años después, muchístmas empresas lo siguen em
pleando. A lo largo del libro nos Iremos reflrlendo a este mo
delo. tratando de Incorporar algunos elementos que surgen de
nuestra perspectiva ststfflllca, semtológlca y constructtvtsta.
Ca y ghted m al
CAmUL02
Teoria 1Dicroecon6m.ica
de la con1petencla
bnperfecta
l. BL IIODBLO DB LA DltllANDA
1.1. BI concepto de la dem•uda

La curva de demanda indica la cantidad de un producto
que los consumidores de un determinado mercado estAn dis
puestos a comprar durante un determinado periodo de tiem
po y a un determ1nado precio de venta.
En esta deftntción, a trav�s del sentido más simple,
mercado slgnillca el área o reglón en la que un precio que se
ha fijado para el producto prevalece, y en la que el producto
será vendido y compra.do.
Tanto la cwva de la demanda como la de la oferta son
construcciones hipotéticas con las que se analizará el proble
ma del precio de un producto y su volumen de venta relativo
a ese precio, asi como sus respectivas variaciones.
La curva de Ja oferta indica la cantidad de un producto
que los vendedores estaran dispuestos a vender en un mer
cado determinado, durante un determinado periodo de tiem
po y a determinados precios de venta.
CUADRO l
LISTA DE DEMANDA DE JABÓN
Precio por unidad Usta de demanda
(pesos) Oabones)
120
100 30
80 50
60 70
40 90
20 110
Tenemos que convenir que los precios de los demás bie

nes son, durante ese período de tiempo, constantes, ya que si
no lo fueran otros bienes podrían competir con el Jabón para
satisfacer la misma necesidad del consumidor. o podrían alte
rar el esquema de necesidades del mJsmo y su plan de consu
mo. Asimismo, suponemos constante la renta o ingreso del
grupo de consumidores que estamos estudiando, ya que la ca
pacidad de compra limitará, para ese período determinado, las
posibilidades de compra del consumidor. Usando la terminolo
gía de Schneider ...la suma de consumo planeada para el pe
riodo venidero está compuesta de la totalidad de las cantida
des que van a ser destinadas a la compra de diferentes
cantidades de bienes". 1
Luego Schneider presenta un cuadro de O. V. Zwiedinek
Südehorst, sobre la determinación del plan de consumo (ver
n
página siguiente).
De acuerdo con la lista de demanda del Cuadro 1, se
puede representar gráficamente la cwva de la demanda. La
Figura 1 muestra la demanda de jabón en un momento defi
nido y en un mercado detenninado.
En la Figura 1. cada punto representa la cantidad de
unidades de jabón que se comprarán a cada precio.
Para trazar la curva de la demanda, tendremos que
suponer las siguientes condiciones:
1 Schnelder, Ertc. Teoría Económica, Ed. Agullar, 4ª EdJción, Madrid.

1963.
Co grt 11'
TEORÍA MICROECONÓMICA DE 1A COMPETENCIA 65
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H .i j
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JI
1
1
3
lt
140
1 100 X
80 X
80 X
40 X
30 so 70 90 110 130
FlouRA 1
a) Los precios y las cantidades pueden variar en canti

dades tnftnttamente pequeftas.
b) Nuestra lista de demanda es perfectamente regular.
120 o
l ,oo
80
40
30 50 70 90 110 130 150

FIOURA2
Co y gh m al
TEORIA MICROECONÓMICA DE 1A COMPETENCIA 67
e) En este caso la cwva de demanda es una recta ya

que loa aumentos de cantidad demandada son constantes y
tamblm. son constantes las disminuciones de los precios.
La F1gura 2, entonces, representa gráficamente la curva
de la demanda en las mencionadas condiciones supuestas.
El Cuadro 2 es una lista del gasto o desembolso total
que 1se obtiene multiplicando las cantidades demandadas por
los respectivos precios y que se uttltzará para trazar la curva
del gasto total o demanda monetada.
CUADRO 2
USI'A DE GASTO TOTAL EN JABÓN
PrecfD por Gasto total Lista de demanda
w1ldad (pesos) OabonesJ
120
100 30 3.000
80 50 4.000
60 70 4.200
40 90 3.600
20 110 2.200
Con los datos del Cuadro 2, trazamos la curva del gasto

total representada en la F1gura S.
1500
30 50 70 90 110 130 150
FIOURA3
Para ilustrar matem áticamente la relación precio

demanda o precio-cantidad demandada, supondremos que
"p" slgntllca el precio del mercado y "q" la cantidad deman
dada. La curva de la demanda será entonces:
p = D(q)
Para anaHrn los cambios en la cuiva de la demanda,

podemos incorporar el parámetro ..t" en la función demanda.
La curva puede cambiar como resultado del cambio en los
gustos del consumidor o en sus ingresos o de los cambios en
los precios de otros productos complementarios o sustituti
vos. Incorporando el parámetro "t" en la función demanda,
tendremos:
p = D(q,t)
donde "t." representa los cambios en la curva de la deman

da.
Basándonos en la estructura de necesidades del consu
midor, éste demandará una determinada cantidad de pro
ductos de acuerdo con el ingreso de que disponga y, de
acuerdo con este ingreso, la suma que dedique al consumo,
y de los precios relativos de todos los productos que desee
ese consumidor para satisfacer sus necesidades.
1.2. El modelo de la demanda por curvas

de indiferencia
Como hemos visto al definir el modelo de marketing,
cada subsistema consumidor operará la información que
recibe como entrada y de acuerdo con este procesamiento de
la información producirá una determinada salida. En este
momento podemos identificar esa salida como la demanda
de ese sistema consumidor por un determinado producto. De
igual forma, la demanda de nuestro mercado, o la del merca
do que analicemos, será la salida del sistema mercado y se
obtendrá simplemente por la suma de las salidas-demanda
de todos los subsistemas consumidor.
Vamos a examinar ahora con más detalle el funciona
miento del operador de subsistema consumidor para poder
definir con mayor profundidad, las características de la salida.
TEORÍA MICROECONÓMICA DE LA COMPETENCIA 69
lnictalmente realizaremos un análisis elemental del ope

rador del sistema consumidor, que luego lremoe completan
do más adelante. De esta forma, ·supondremos las siguientes
características para simplltlca.r nuestro análisis:
a) No incluimos en el primer análisis los cambios en las

necesidades del sistema consumidor, ya que si los
incluyéramos, estos cambios provocarían cambios en el
operador. Esto complicaría nuestro análisis tnlctal.
b) Los recursos de que dispone el sistema consumidor
para satisfacer sus necesidades, los supondremos tam
bién fijos. ya que si variaran, también se productrian
cambios en el operador.
c) La entrada de Información al sistema consumidor Inclu
ye los precios de nuestro producto y los de todos los
demás productos que satisfacen todas sus necesidades.
d) Suponemos también que todos los productos que satis
facen una determinada necesidad son homogéneos. o
sea. exactamente Iguales entre si. De esta forma, el ope
rador del sistema funcionará en forma absolutamente
racional al procesar la información que recibe. (Més
adelante veremos que en la realidad esta condición de
funcionamiento absolutamente racional no se cumple.)
Definiremos como objetos del sistema el logro de la

mayor satisfacctón posible de las necesidades que siente y
�Sl>ADES�)
tNfORMACK)N
' '
4>
DEMNl>A ""
,
RECURSOS (ff)I) ',
.1 �
RESTRICCION DE
RACIONALIDAD
FIGURA4
Co y gh m al
con los recursos de que dispone. Hemos visto que los recur
sos del consumidor son también caracterizados en nuestro
enfoque como entradas al sistema y que las necesidades que
siente son ·condicionantes" del funcionamiento del operador.
La Figura 4 resume todos los conceptos que hemos defi
nido.
Hasta este momento, hemos deftnido como objetivo del
sistema la satisfacción de las necesidades que siente. que
son condicionantes fundamentales del funcionamiento del
operador. satisfacción que será de tipo subjetivo. Pareto
denominó ofellmldad a la satisfacción subjetiva de necesida
des. Caracterizaremos, entonces, como objetivo del sistema.
el logro de una ofeltmtdad máxima.
Este concepto de ofelimidad que hemos Introducido no
es Incompatible con la restrtcclón que nos hemos fijado de
racionalidad en este primer análisis stmpllftcado. El consu..
mldor. entonces. funcionando como un sistema racional, tra
tará de obtener la mayor ofeltmtdad posible a partir de sus
llmitados recursos. Sus necesidades son numerosas y de
distintos grados de Intensidad, por lo tanto, el sistema ope
rará tratando de lograr la máxima ofelimidad, aplicando sus
recursos de tal forma que este máximo se obtenga entre
todas las ofel1midades alternativas.
Para elegir entre todas las altemattvas que se generen.
el operador del sistema deberá funcionar de acuerdo con una
escala de preferencias, donde se rclactonarán las diferentes
necesidades con los diferentes sattsfacto� y de acuerdo con
un orden de Interrelación e Importancia.
Entramos seguidamente al estudio de las curvas de
Indiferencia que resultan de la aplicación de la escala de pre
ferencias a que nos hemos referido. Para ello representare
mos el caso superstmpliftcado de dos bienes. Jabones y man
zanas, y de acuerdo con dicha escala supondremos que
corresponde a la resolución de la Figura 5.
Daremos por supuesto que una determlnada cantidad
de manzanas y de Jabones se combinara para proporcionar
al consumidor una determinada ofeJtmtdad. Representamos
a esa combinación con el punto·� (xl manzanas y x2Jabo
nea). Esta combinación de manzanas y Jabones tiene para el
consumidor, como hemos dicho, un cierto grado de ofeltml
dad, aun cuando el mismo grado de ofeJtmldad puede ser
vO ht f1'
TEORiA MICROECONÓMICA DE 1A COMPE1ENCIA 71
---------. s
X2 ---------,-------. p
1 1
1 1
1 r
---------�------�------· R
1 1
1 1
X1
FlGURA 5
alcanzado con otras combinaciones de ambos productos.

Reftrt.éndonos nuevamente a la escala de preferenctas del
consumidor, estudiaremos qué cantidad de manzanas podré
agregar al disminuir la cantidad de Jabones para que no se
modiftque el grado de ofelimidad. Alternativamente, analim
remos qué cantidad de Jabones podré agregar al dtsmtnutr la
cantidad de manzanas para que el grado de ofeltmtdad per
man� invariable. Los puntos ..R.. y ·s· representan estas
combinaciones respectivamente.
Al tener los puntos P, R y Sel mismo grado de ofeltmt
dad. el consumidor considera indiferente cualquiera de las
comb1nac1ones que estos puntos representan. Los tres pun
tos son sólo tres de las combinaciones que podrlamos ubicar
con el mtsmo grado de ofellmidad. Todas las demás combi
naciones estarian representadas por los puntos que forman
la curva a la cual pertenecen, P. R y S. que es la llamada cur
va de Indiferencia del sistema consumidor y que tendrá para
w
U)
z
MANZANAS
FIGURA 6
dicho sistema un determinado valor, al que Pareto denominó

índice de ofeltmidad. 2
La Figura 6 es una curva de indiferencia entre jabones y
manzanas para un determinado período de tiempo y para un
determinado sistema-consumidor. Llamémosla '-Al...
En la Figura 7, vemos la misma curva de indiferencia
..Al", ahora acompañada por otras cutvas: ..A2 .. y ..A3", que
representan niveles mayores de ofelimidad que ..Al"; ..A4" y
"A5", que representan niveles de ofelimidad menor.
Como habíamos dicho. la curva "Al" tenía un índice de
ofelimidad determinado, de acuerdo con ]a ofelimidad obteni
da en cualquiera de sus puntos. En el ejemplo de la curva
..A2", de mayor índice de ofelimidad que ..A 1 ", cualquiera de
sus puntos representa posiciones preferibles a cualquier
punto de la curva "Al". Pero cualquier punto de la curva
"Al" será prefertbfe a cualquier punto de la curva "A4... sien
do ésta de un indice de ofelimidad menor.
2. Op, Cit. p. 38.
Co grt 11'
'J'EORÍA MICROECONÓMICA DE lA COMPETENCIA 73
A:3
A2
A1
M
AS
FIGURA 7
Es necesario recordar en este momento que hemos Ima

ginado varios supuestos sobre el comportamiento del siste
ma consumidor.
Uno de ellos es que el operador de su sistema funciona
en forma racional y por lo tanto el comportamiento del siste
ma no es resultado del azar, el hábito o la costumbre. Sin
embargo, en la práctica, estos lngrcdlentes son condicionan
tes muy comunes del funcionamiento del operador, pero,
como ya hemos dtcho, debemos plantear la restricción de
racionalidad para la mejor comprensión de nuestro primer
análisis.
En este análisis ·,1!lemental es necesario un dtspostttvo
de medición del valor· que el consumidor otorga a los satts
factores, puesto que aquél elige entre diferentes sattsfacto
res: por lo tanto, debemos disponer de una base de compara-
ción entre los mismos. Por otra parte, las características de

los diferentes satlsfactores son también distintas. El concep
to de ofelimidad es usado en teoria económica precisamente
con este fin.
Debemos examinar dos suposiciones más antes de
seguir adelante:
a) La curva de indiferencia debe ser descendente de

Izquierda a derecha. Si así no lo fuera. estariamos ante
cualquiera de estas dos alternativas:
al) Seria horizontal, en cuyo caso el sistema consumidor
tendría la misma ofelimidad con 4 jabones y cualquier
cantidad de manzanas. Esto no podria suceder porque
al permanecer constante la cantidad de jabones y
aumentar la de manzanas, se obtendrían mayores gra
dos de ofelim.idad.
a2) Sería ascendente de izquierda a derecha, entonces el
consumidor consideraría la combinación de por ejemplo
x1 Jabones y ."2 manzanas con el ·msi mo índice de ofeli
midad que otra combinación mayor como (x 1 + a) jaboc<o
MANZANAS
FIGURA 8
Co grt 11'
nes y (Xo + b) manzanas, u otra combinación menor

como CX1 - a) Jabones y � - b) manzanas, lo cual no es
un caso lógico.
b) La CUffll de indiferencia debe ser convexa con respecto al
origen. Gráflcamente, podemos observar en la Ftgura 8,
que la disminución de la cantidad de manzanas al
aumentar la cantidad de Jabones en una unidad es cada
vez más pequem.. Esta disminución de la cantidad de
manzanas está representada por los segmentos MN. M 1
N 1, � N2 ... etc.
Esto sJgnfftca que la cantidad de manzanas que deben

sacrtftcarse para obtener una unidad más de Jabón es cada
vez menor cuanto mayor sea la cantidad de Jabón de que se
disponga y para que no varle el indice de ofelimtdad.
Aqui debemos Incorporar un concepto muy importante
para toda esta estructuración mtcroeconómlca. Es la noción
de marginalidad.
La cantidad en que disminuyen las manzanas. y que es
equivalente al aumento de una unidad de Jabones. de acuer
do con la escala de preferencia del sistema consumidor. se
denomina stgnyfcact6n. ma,ytnal de manzanas con respecto a
Jabones.s
Gráftcamente (Figura 8) podemos observar que la slg·
n1flcactón marginal de un bien con respecto al otro. depen·
de de la combtnactón de cantidades de que dispone ya el
sistema.
Por todo lo anteriomr ente dicho, vemos que no hemos
otorgado a la satlsfacc16n de las necesidades un valor audt
nal. Hemos deftntdo la función ofeltmtdad y vimos cómo, a
trav68 de ella. el consumidor puede ordenar su plan de pre
ferencias. Este tipo de medida coordinadora se denomina
ordinal. Hemos supuesto entonces. que cada sistema consu
midor tiene condicionado su operador de acuerdo con una
función ordinal de ofeUrnldad, la que hará que el operador
procese las entradas que recibe el sistema (lnformacfón y
recursos) respetando el plan de preferencias por él determi-
3 Stomer, A. w. y Bague. D. c .• Manual de Teorfa Emn6mica. F.d. Agu1-

1ar. 21 Edldlm. Madrid. 1985.
nado, y asi prodw.ca una salida del sistema que será carac
terizada como decisiones de consumo o no-consumo (ver
Figura 4).
A partir del estudio de las curvas de indJferen� hemos
podido anal1mr la estructura de necesidades del consumidor
en relación con los recursos de que dispone y por lo tanto.
nos encontramos ya con que, conociendo las entradas al sis
tema y los factores que condicionan al operador. la salida
sera la función demanda del sistema.
Pero hasta ahora hemos relacionado los satlsfactores
entre si y no hemos tenido en cuenta que los recursos que
entran al sistema son 11m1tados. El sistema deberé. operar
con un flujo de dinero que lo alimenta y que puede ser utilt
zado como común denominador o medida de comparación
entre todos los bienes, ya que representa poder de compra de
cualquiera de ellos. Podremos entonces reemplazar uno de
los dos bienes de nuestra cwva de Indiferencia por dinero y
medir entonces, por ejemplo, las decisiones del consumidor
entre manmnas por un lado y dinero por el otro (Flgura 9).
FIGURA 9
Ca y ghted m al
TEORÍA MICROECONÓMICA DE LA COMPE'IENCIA 77
En la Figura·9. el consumidor elige entre manzanas y

todos los otros bienes que su dinero puede comprar. Para
esto debemos dar como conocidos e lnvartables los precios
de esos otros bienes en ese periodo determinado. Por otro
lado. debemos excluir de nuestro análisis al ahorro. Supone
mos que el sistema utiliza todo el dinero que entra y que. por
lo tanto, fluye a través del sistema, convtrtléndose en salida
o demanda, y distribuyéndose entre todos los bienes, como
resultado de la estructura de necesidades que orienta al ope
rador. Como vemos, el operador del sistema es el mecanismo
de toma de decisiones del consumidor. que compagina las
necesidades con los recursos para producir decisiones o sali
das-demanda, para lograr satl:Sfacer al máximo esas necesi
dades.
1.3. La deciai6n de eqaiUbrlo

Debemos analtzar seguidamente. qué cantidad de cada
satisfactor el consumidor demandará utf1Jzando las curvas
de indiferencia.
Para ello, deberemos suponer que la escala de preferen
cias no varia. porque si así fuera, variarían las curvas de
indiferencia. Supondremos también, como hemos dicho, que
todo el dinero que entra al sistema fluye por el mismo hasta
convertirse en demanda, eliminando, por lo tanto, al ahorro.
Asimismo continuaremos usando el supuesto de que la
información sobre los precios, otra entrada del sistema, es
completa, y que todos los productos que satisfacen la misma
necesidad son iguales entre si u homogéneos. Recordemos,
por último, que el sistema decide únicamente a través del
funcionamiento racional del operador.
El primer paso será transformar el mapa de indiferen
cias de la Figura 7. para poder comparar los distintos grados
de satisfacción que se obtienen entre manzanas y dinero y de
acuerdo con el índice de ofelimidad de cada curva. Esto lo
vemos en la Figura 1O.
Veamos ahora qué sucede con la restricción de dinero
limitado. Tenemos por un lado una cantidad determinada de
dinero que ingresa al sistema y, por otro, el precio de las
manzanas. Representando estos valores en la Figura 11 de
forma tal que el dinero de que dispone sea simbolizado por el
segmento "'OA.. y que el precio de las manzanas sea tal que si
dedica todo su dinero a la compra de las mismas pueda

adquirir la cantidad "OB". denominaremos a la linea "AB"
que así se determina restrlcctón de presupuesto.
�
�- A2.
---.--._ A1
______ A4
---....__AS
FIGURA 10
El mapa de indiferencias, como dijimos, simboliza las

preferencias de consumo del sistema. Si no existieran res
tricciones a su comportamiento de consumo, el sistema se
movería continuamente hacia curvas de indiferencia de
mayores índices de ofelimidad. Como ningún sistema consu
midor dispone de recursos ilimitados dedicables al consumo,
no podrá seleccionar ningún modelo de consumo arbitraria
mente.
Sus recursos o dinero disponible es "OA". El precio de
las manzanas es tal que si gasta todo '"OA" en su compra
puede obtener la cantidad .. OB".
Por lo tanto ese precio será 8�-
Este cociente, el precio,
será el que determine la pendiente de la recta ..AB· o restric
ción de presupuesto. Cuanto más caras sean las mail7,élllas.
más vertical será la recta ..AB" y viceversa, cuanto más bara

tas sean, seré. mis horizontal. 4
El consumidor, de acuerdo con la recta •AB". -eu res
tricción de presupuesto-, podrá dedicar todo su dinero a la
o B
FIGURA 11
compra de manzanas, encontrándose por lo tanto en la

situación ..OB"; podrá no gastar absolutamente nada de su
dinero en manzanas para dedicarlo a comprar otros sattsfac
tores. encontrándose entonces en la situación ·oA"; o podrá
decidir alguna combtnaclOn Intermedia. La combinaclOn
intermedia deberá ser ubicada dentro del área sombreada o
en la recta de la restricción presupuestaria. Todos los puntos
comprendidos en esa wna representan combinaciones facti
bles. Todo punto ubicado sobre la recta de restricctón presu
puestarla representará una oportunidad demasiado cara de
acuerdo con los recW'808 disponibles. La recta de la restrtc-
4 Hendenon. J. M. y Quandt. R. E., 1eorfa Mfcroeconórnja;¡ una aproxt·

madón matemdtfca. Ed. ArieJ, 2• Edid6n, Barcelona. 1966.
Copynghted m na
ción presupuestaria puede ser considerada, entonces, como

la frontera entre combinaciones obtenibles y no obtenibles.
Esta restricción presupuestaria representa las oportunida
des que tiene el sistema consumidor en el mercado, de
acuerdo con los recursos que ingresan a su sistema y a la
relación de precios. Por otro lado. hemos visto que el mapa
de cuIVas de indiferencia es una representación de sus gus
tos y no recibe la influencia de factores externos al sistema.
Con ambos elementos, el mapa de cutvas de indiferen
cia y la restricción presupuestaria, el sistema consumidor
p1ioducirá una decisión de equilibrio entre ese bien y el dine
ro de que dispone. Recordemos que hemos limitado nuestro
análisis a un plano bidimensional para poder estudiar gráfi
camente la toma de decisiones. Al incorporar los demás
satisfactores a nuestro estudio, deberemos abandonar el pla
no bidimensional de la representación gráfica y utilizar el
análisis algebraico.
En la Figura 12, representaremos ambos elementos: el
mapa de indiferencias y la restricción presupuestaria. es
decir, realizaremos una superposición de las Figuras 10 y 11.
E A3
---- Kl.
---- A1
""lllliii.:�-- A4
AS
B F
MANZANAS
FIGURA 12
Recordando que el sistema Uene una entrada fija de

dinero "'OA"' y como objetivo, el logro del mayor índice posible
de ofellmldad, Intentará alcanzar la curva de lndlferencta
mayor dentro del área que limita la restrtcdón presupuesta
ria "'AB"' .
Al ir comprando rnarmmas desde la posición *'AO"' don
de no compra ninguna. hasta la posición ·oe"' , donde cam
bia todo su dinero por ellas, el consumidor pasará por los los
puntos ·w y ..M" hasta llegar al *'P", de mayor indice de ofeli
mtdad que los anteriores. luego seguirá por los puntos ""R"' y
·s· pero estos corresponden a curvas de indiferencia con
indices de ofeltmidad menores que la que contiene el punto
·P", o sea la curva de indiferencia ..Al·.
Por lo tanto, esta curva ..Al" es la más alta que puede
alcam.ar el consumidor de acuerdo con sus ingresos..El ·pwi
to •p- es, entonces, llamado punto de maxlmlmdón de ofeU
mldad o punto de equilibrio del sistema.
Como vemos, •p• es el único punto del mapa donde la
stgnlftcaci6n marginal de las manzanas expresada en dinero
es igual al precio de las mismas en el mercado. Recordemos
que la recta de restrtcct6n presupuestarla se determina en
función de los precios del mercado. Por otro lado, la curva de
Indiferencia tiene también una pendiente en ese punto que
corresponde a la tangente trigonométrica del mismo. En el
punto •p" se superponen la restricción presupuestaria y la
tangente de la curva de indiferencia ·AI·. que Indica la stgnlft
cación marginal. Si la curva de indiferencia indica la stgnlftca
ctón marginal y la restrtccl6n presupuestaria indica el precio,
decimos que la decisión de equilibrio del slstema es la que
corresponde a aquella combinación en que la slgntflcactón
margl.nal sea Igual al precio. Así, analtzando todos los satis
factores de necesidades, el consumidor deberá dtsei\ar su
plan de consumo o de salida total que deberá también encon
trar una situación general de equilibrio. Esta situación gene
ral de equiltbr1o, de acuerdo con el análisis, será aquella don
de las stgnlftcactones margtnales de todos los sattsfactores,
expresadas en dinero, sean Iguales a los respecttvos precios.
1.3.1. El efecto in,ao

Si el ingreso del consumidor se modtflca, habrá varia
ción de una entrada del sistema y, recordando el supuesto
de racionalidad, se intentará obtener una nueva situación de

equilibrio que sea consecuente con el objetivo de ofelimidad
�A""�
IU..ClA.UUa, 5
51 los precios permanecen constantes, la variación en el
ingreso, a favor o en contra del sistema. se denomina efect.o
tngreso.
Fl:GURA 13
Gráficamente. en la Figura 13, vemos cómo se van obte
niendo los distintos puntos de equilibrio (puntos de maximl
zación de ofellmidad) al ir variando el ingreso.
Si consideramos al punto "P" el estado de equilibrio ini
cial anterior a las variaciones, vemos cómo los aumentos de
ingresos van determinando los puntos .. PI", .. pu.. y "Plll .. , etc.,
hasta .. Ec.. . La curva que contiene estos distintos puntos de
equilibrio se denoµlina curoa de expansión ingreso-conswno y
es el indicador de las variaciones del consumo (salida
demanda) ante variaciones del ingreso (entrada-recursos ).
5 Slutsk:y. E. E .. "Sobre la teoría del equillbrto del consumJdor", en

Ensayos sobre la teoría de los precios. de G. J. Stlgler y K. E. Bou1d1ng. Ed.
Aguilar. 21 Edición, Madrid. 1963.
TEORÍA MICROECONÓMlCA DE I.A COMPETENCIA 83
E'c
E"c
SATISFACTOR V
FIGURA 14
Las curvas de expansión Ingreso-consumo suponen ftjos

los precios de los bienes: para medir el efecto Ingreso (entra
da) corresponde un aumento de consumo (salida-demanda),
las curvas de expansión serán del tipo de las de la Figura 14.
St. en cambio. la expansión aumenta hasta un punto en que
el plan de consumo no va.tia o decrece ante aumentos del
ingreso, las cwvas de expansión serán de las del tipo de la
Figura 15. Este es el caso de los bienes inferiores que van
siendo reemplazados al aumentar el Ingreso del consumidor
y correspondientemente su n1Vel de Vida y su estructura de
necesidades.
1.S.2. BI flfecto .....tftucf6n

Para estudiar este efecto, supondremos que el sistema
debe elegir solamente entre dos bienes T e T y. por lo tan
to. los recursos los dedicará en su totalidad a cualqi
u era de
los dos bienes o a una combinación de ambos. Consideremos
que tambi&l varia el Ingreso (recursos-entrada) como en el
caso anterior.
Como el sistema debe ubicar una situación de equilibrto,

aumentará su demanda por el bien cuyo precio relativo haya
bajado sustituyendo a aquel cuyo precio relativo haya subido.
Si así no fuera, la variación de los precios relativos y del
ingreso lo harían estar en una situación igual a la anterior.
Sin embargo, al presentarse este tipo de cambio. el consumi
dor planeará nuevamente su consumo o salida-demanda.
La Figura 16 representa este caso.
a) Sttuaclón orlgú1al;
P: punto de equilibrio de la cwva Al
ON : compra del bten X
OM : compra del bien Y
§� : precio de Y en términos de X
§f : precio de X en términos de Y
AB : recta de rcstricc16n presupuestaria.
E'c
PUNTOS
f--- MAXIMOS
SA11SFACTOR Y
FIGURA 15
Ca y ghted m al
b) Sltuadón después del cambio:

§�: :nuevo precio relativo de Y en términos de X
A'B': nueva recta de restrtcctón presupuestaria (al variar
el precio varió la pendiente).
10A': Ha existido un aumento en el ingreso que compen
só el aumento de precio relattvo de Y en términos
de X y le permite al consumidor pennanecer en la
cwva de Indiferencia A 1
,os: compra del bien X
OR; compra del bien Y.
y B
B'
N
M
R
A1
A2.
o M s A A'
X
FlGURA 16
c) Resultado: Efecto sustitución

El consumidor continúa en Al con el mismo grado de
ofeltmtdad pero ha transitado del punto de equilibrio "'P- al
punto de equilibrio P' sustituyendo aquel bien cuyo precio
relativo ha aumentado por el bien cuyo precio relativo ha
disminuido.
1.3.3. El efecto precio

Cuando a variaciones de los precios relativos de los bie
nes no corresponden variaciones compensatorias del Ingreso
e m
como ha sucedido en el caso anterior. se produce el efecto

precio.
La entrada del sistema permanece sin variar, el mapa
de indiferencia tampoco varia y. por lo tanto, no varia la
estructura de necesidades. pero la salida-demanda deberá
adecuarse a un factor cxógeno al sistema: el precio relativo
de los saUsfactores que el sistema requiere de acuerdo con
sus necesidades.
En la Figura 17, ..P" es el punto de equilibrio antes de la
variación de precios. Como hemos supuesto. el Ingreso no
B
\
\
\
\
''
\
\
Ep
o A M N X
FIGURA 17
varia pero cambia el precio de ..X". Ahora el consumidor

podré comprar como máximo -oM"
en lugar de El pre-oA·.
cio de -r
no ha variado. El nuevo punto de equilibrio es
ahora P'.
Si vuelve a disminuir el precio de -x-,
permaneciendo
constante el Ingreso y el precio de -r.
el nuevo punto de
equilibrio será pu y la canUdad máxima que podré comprar
de ·x-será ·or .
r Como vemos, afirmando lo dicho anterior
mente, las variaciones en el precio de un bien producen
Co y gh m al
TEORIA MICROECONÓMICA DE LA COMPETENCIA 87
varlaciones en la pendiente de la recta de restl1cción presu

puestarla.
Todos estos puntos de equilibrio P, PI, Pll ... Ep que
corresponden a cambios de precios del bien ·X" pertenecen a
una curoa de expansión preclD-consumo que representa las
variaciones de la cantidad demandada de un bien ante las
variaciones en su precio.
Si consideramos que la disminución del precio d.e un
bien stgn11lca necesariamente que se produce un aumento
del Ingreso real porque sin variar la canttdad de dinero que
Ingresa se puede comprar una cantidad mayor de ese bien,
podemos decir que ha existido realmente un efecto Ingreso.
Si, por otro lado, consideramos que al haber disminuido
el precio de ese bien el conswntdor ha transitado por una
curva de indiferencia para comprar una cantidad mayor de
ese bien, podemos decir tambi�n que ha tenido lugar un
efecto sustttud6n.
Por lo tanto, el efecto precio ha resultado de la coordina
ción de los dos factores restantes funcionando en forma
combinada: el efecto ingreso y el efecto sustttuclón. •
Si anaJt�mos en la práctica cómo funciona el operador
del sistema, vemos que estas condiciones se cumplen ya que,
al disminuir el precio de un sattsfactor, la salida-demanda
producida se ortenta hacia una cantidad mayor del mismo.
1.4. Allmento o dfemtnucl6n de la dem•ada

Por aumento o dtsmtnudón de la demanda entendemos
un aumento o disminución del deseo de consumir.
Esto stgntftca que la respuesta del sistema consumidor
ante el estimulo de cada precio será respecttvamente mayor
o menor que antes.
Gráficamente los aumentos o disminuciones de la
demanda deben ser representados como desplazamientos de
toda la curva. Si se ha producido un aumento del deseo de
consumir, toda la curva se desplazará hada la derecha del
cuadrante. SI se ha producido una disminución, la cwva se
desplazará hada la w¡uierda y el origen, ya que para cada
precio, la cantidad que se desee consumir será menor.
En la Figura 18, vemos la cwva de demanda DD antes
de que se produzca un e.amblo en el deseo del sistema con
sumidor y por lo tanto en su salida-demanda.
La curva D'D' representa. el resulta.do de un incremento

del deseo de consumo y. a iguales precios, la curva se ha des
plazado correspondiendo a cantidades mayores. No han varia
do los precios ni los recursos (entrada) del sistema, pero el
operador, al funcionar condicionado por el patrón de deseos y
la estructura de necesidades, ha producido una salida
demanda mayor.
D'
(.)
w
a:
o·
CANTIDAD
DEMANDADA
FIGURA 18
La curva D''D" es el caso inverso de disminución de
demanda.
Puede verse fácilmente que éste ha sido un cambio
endógeno del sistema consumidor, como resultado de un
cambio en el funcionamiento del operador.
Como veremos más adelante, el desplazamiento de DO
a D'D', puede ser un objetivo de la estrategia publicita.tia. En
ese momento se discutirá si éste es un objetivo mediato o
inmediato de dicha estrategia.
1.5. La elasticidad de la demanda

Si consideramos. como lo hemos hecho hasta ahora,
que la demanda es el resulta.do o la salida o output del siste
ma consumidor y que se produce por el procesamiento de
una entrada al sistema. es de fundamental importancia ana-
Co y gh m al
llzar cómo responde ese sistema ante diferentes estímulos de

entrada. Si estimulamos el sistema modificando su entrada
por medio de una disminución de precios, ¿cómo se verá
alterada la respuesta y en qué magnitud?
Para contestar este interrogante será necesaria una
medida cuantitativa de la magnitud de la respuesta. la teo
ría económica llama elasticidad a esa respuesta.
Debemos interpretar a la elasticidad como el indi1ce de
fiexlbilidad del operador en la toma de decisiones.
La elasticidad puede variar desde infinito, respuesta
totalmente elástica, hasta cero. respuesta totalmente lnelás
tica. de acuerdo con cómo se adapta la toma de decisiones
del operador ante cambios en los estímulos (entradas) del
sistema.
1.5.1. La elastfcfdad ingreso

La elasticidad-Ingreso mide la magnitud de cambio en la
respuesta-salida del sistema ante cambios en el estimulo
entrada correspondiente a cambios en el Ingreso. Represen
� por lo tanto, la variación en el consumo de un bien provo
cada por una variación en el ingreso del consumidor.
La elasticidad-ingreso de la demanda responde a la
siguiente fórmula:
Variación proporcional de la demanda

Et=
Variación proporcional en el Ingreso
Analimndo el resultado de este cociente, vemos en un

ejemplo que la elasttcidad-tngreso es alta cuando a un
aumento proporcional del Ingreso, corresponde un aumento
más que proporcional en la cantidad demandada.
Si el ingreso ha sido incrementado en un 2 por ciento y
la cantidad demandada ha crecido en un 30 por ciento, la
elastlctdad-tngreso será
30
Ei= -=15 donde Ei>l
2
En este caso la elasttcidad-tngreso es elástica.
La elasttctdad-tngreso es baja si a un Incremento pro
porcional del tngreso corresponde un Incremento menos que
proporcional en la cantidad demandada.
90 MARKETINGAVANZADO
Si el incremento de ingreso ha sido del 20 por ciento y

la cantidad demandada ha aumentado en un 6 por ciento.
tenemos:
6
E1 =-= 0.3 donde E1 < 1
20
En este caso, la elasticidad-ingreso es inelástlca.
La elasticidad-ingreso unitaria es aquella que corres
ponde al caso en que a un aumento proporcional del ingreso
corresponde un aumento proporcional de la cantidad
demandada.
Por ejemplo, si un aumento del 10 por ciento del ingreso
resultó en un aumento del 10 por ciento de la cantidad
demandada. entonces:
10
E1 =-= 1 donde E,= 1
10
A pesar de que el valor que toma "E1" varia como hemos
visto de acuerdo con la estabilidad-ingreso. generalmente los
valores oscilan entre cantidades positivas (mayores que
cero). El caso extremo sería cuando E1 = O, que se interpreta
ría como que los incrementos del ingreso no producen una
variación de la respuesta del sistema. En este caso. la elasti
cidad-ingreso es totalmente inelástica. El único caso en que
puede darse una elasticidad-ingreso negativa (E1 < O) es el de
los bienes inferiores. aquellos que son abandonados por la
estructura de necesidades del sistema cuando éste pasa a
un contexto superior. Un consumidor aumenta su nivel de
vida como resultado de incrementos en su ingreso y abando
na este tipo de bienes. que ya no figuran en su plan de con
sumo porque ha cambiado su estructura de necesidades.
1.5.2. La eslasticidad-precio
La elasticidad-precio mide la magnitud de cambio en la
respuesta-salida del sistema ante cambios en el estimulo
entrada correspondientes a cambios en el precio. Represen
ta, por lo tanto. la variación en el consumo de un producto.
provocada por la variación en el precio de dicho producto. La
elasticidad-precio de la demanda responde a la stgutente fór
mula:
1EORIA MICROECONÓMICA DE lA COMPETENCIA 91
Variación proporcional en la demanda

Ep=��-
Varlación proporcional en el precio
Pueden disttngutrse cinco casos de elasticidad-precio:
a) Demanda total.mente elásttca Ep= (-oo). Un cambio

inflnltcsimal en el precio produce un cambio tn.8nitamente
grande en la cantidad demandada. La elasticidad es lnftnlta
y de signo negativo porque las dtrecctones de las var1aciones
p p
Di----------......----------.----------- o
o A B
f)QURA 19
son opuestas. Se representa este caso en forma gráfica en la

Figura 19.
b) Demanda elástica (-oo < Ep <-1)
Un cambio en el precio produce un cambio más que
proporcional en la cantidad demandada. La elasticidad varia
en valor absoluto entre 1 e lnflnito y es de signo negativo
porque las dtrecctones de las variaciones son opuestas.
�emplo:
Aumenta el precio de un producto en un 10 por dento y
produce una disminución en la demanda de un 20 por ciento.
-20
E¡,= - = (-2)
10
La Figura 20 es la representación gráfica de este caso.
Co y gh m al
o A B
FIGURA20
e) Demanda de elastlctdad unltarla ( Ep = -1)

Un cambio en el precio produce un cambio proporcional
en la cantidad demandada.
La elasticidad es tgual a 1 en valor absoluto pero el sig
no es negativo porque las direcciones en las variaciones son
opuestas.
E;Jemplo:
Disminuye el precio de un producto en un 10 por ciento
y produce un aumento en la cantidad demandada equivalen
te a un 1 O por ciento.
= 10 =
E¡, (-10) -l
La Figura 21 es la representación gráfica.

d) Demanda inelástica (-1 < Ep < O)
Un cambio en el precio produce un cambio menos que
proporcional en la cantidad demandada.
La elasticidad varía en valor absoluto entre O y 1 y es
de signo negativo porque las direcciones de las variaciones
son opuestas.
Ca y ghted m al
TEORÍA MJCROECONÓMICA DE LA COMPEIENCIA 93
o A 8
FIGURA 21
E;jemplo:
Aumenta el precio de un producto en un 1 O por ciento y
produce una disminución en la cantidad demandada de un 5
por dento
-5
Ep= = (-0,5)
10
Se representa gráficamente en la Figura 22.
a ) Demanda tatalmente inelásttca ( E¡, = O )
Un. cambio en el precio no produce variaciones en la

cantidad demandada.
La elasticidad es tgual a cero. El sistema no responde al
estímulo-entrada-precio. La Figura 23 es la representación
gnlilca de este caso.
Co grt 11'
1.5.8. Sustftucfón 11 complem.entariedad

Hemos visto hasta ahora cómo se producían ramhtos en
la demanda como consecuencia de una variación en los pre
cios, en el ingreso o en la intensidad del deseo.
o A e
FIGURA 22
También puede producirse una variación en la deman

da de un producto. como consecuencta de alguno de esos
cambios en otro producto distinto.
El producto ·x- será sustitutivo del producto -r si, por
ejemplo, a un incremento de precio de -X- corresponde un
incremento en la cantidad demandada de -r.
Si el precio del café sube, es probable que la demanda
del � aumente para cada precio del té.
El producto ·x- será complementario del producto "'Y"
si, por ejemplo, a un Incremento de precio de ·r correspon
de una disminución de la demanda de -r.
Si el precio del azúcar sube, es probable que la deman
da del caí� disminuya para cada precio del café.
La medida de la magnitud de estas variaciones se deno
mina elasttcfdad cruzada de la demanda y se expresa como
sigue:
Co y gh m al
TEORíA MICROECONÓMICA DE LA COMPETENCIA 95
Varlac1ón relativa en la demanda de X

Ec=
Variación relativa en la demanda de Y
Desarrollando este coctente veremos que la elasticidad
cruzada será positiva si los bienes son sustitutivos y será
1----------11 P'
1------------ p
o o
FlGURA23
negativa si son complementartos. St el resultado del cociente

es cero. slgntftcará que las variaciones relativas de un pro
ducto no tienen relación con las del otro y por lo tanto estos
bienes no serán ni sustitutivos ni complementarios.
1.8. La demanda total del mercado

Hasta ahora hemos anaJtz.ado el mecanismo del sistema
consumidor tndMdual. SI sumamos las salidas-demanda de
todos estos sistemas lnclivtduales, obtendremos la salida
demanda del stsrema-mercado (considerando ahora a los sis-
Co y gh m al
temas consumidor como subsistemas del mJsmo). Las entra

das del sistema mercado serán los mismos impulsos o estí
mulos e información y recursos que deftnimos como entradas
o inputs del sistema consumidor. La mecánica del "operador'"
estará t.ambién condicionada por las mismas estructuras de
necesidades y escalas de preferencias. escalas de valores y
elasticidades que los sistemas consumidor. ya que son éstos,
combinados y promediados, los que la definen.
Más adelante, profundizaremos sobre este tema al anali
zar las técnicas de segmentación de mercado y los conceptos
de mercado factible. mercado potencial y mercado blanco. Asi
mismo se aclararán muchos conceptos sobre el funcionamien
to del operador cuando se trate el tema de patrón de compor
tamiento del consumidor, escalas valor-actitud, impulsos. e
investigación motivacional. Veremos entonces cómo los sub
sistemas consumidor fonnan el sistema mercado y lo diseñan
y cómo éste, una vez estructurado, influye a su vez en los
subsistemas consumidor a través de las pautas de grupo y de
las influencias que el contexto ejerce sobre él.
2. EL MODELO DE LA OFERTA
Estudiaremos ahora un modelo simpllflcado del funcio
namiento del sistema empresa partiendo del esquema de la
Figura 24.
Supondremos que el objetivo del sistema es la maximiza
ción del beneficio. Este supuesto será discutido más adelante
puesto que puede ser un objetivo en conflicto con otros -por
ejemplo. participación de mercado. supervivencia, o creación
del valor económico.
Supondremos que el sistema se orientará racionalmente
hacia ese objetivo, operando los inputs o entradas para pro
ducir una determinada estrategia de salida-oferta.
El operador estará en tonces condicionado a vartables
más cuantitativas que las que influían en el operador del sis
tema mercado, y que serán el procesamiento de sus ingresos
y sus costos y sus estructuras técnicas. de organización y de
dirección. Asimismo, el operador producirá planes a corto,
mediano y largo plazo y las salidas del sistema serán acordes
con dichos planes.
TEORíA MICROECONÓMICA DE 1A COMPEl'ENCIA 97
1
O&ET1VO
MDinizmón dt bellll'óoe
Reanol - �
-
Otlr1a_
"*>rmaci6n - � OPERADOR �
FIGURA24
Las entradas serán Información y recursos, siendo estos

últimos los factores de la producción, que supondremos
tgualmente eficientes en todas sus unidades y adquiribles en
mercados de oferta totalmente elástica.
2.1. eo.toe e tn,re.o. totalu

La cwva de costo total representa el costo de producir y
vender varias cantidades del producto que analizamos.
(Supondremos que la empresa coloca un solo producto en el
mercado para mayor claridad.) Supondremos que esta cwva
de costo total ha resultado de la forma de la curva .. C"l9 de la
F1gura 25.
La curva de ingreso total representa el ingreso obtenido
por la venta de esas cantidades de producción y supondre
mos que ha resultado de la forma de la curva •r¡ de la Figu
ra 25.
SI el objetivo del sistema es el máximo beneficio, y éste
resulta de la diferencia máxima entre el Ingreso total y el
costo total, el beneftdo máximo del esquema de la F1gura 25
es aquel que corresponde a la ·mayor distancia vertical entre
ambas curvas y dentro de la zona denominada umbral de
benejfdos. Esa detenntnac1ón de la mayor distancia deftnlrá
la cantidad a producir y vender, y corresponderá al punto en
que las tangentes a ambas curvas sean paralelas.
Las tangentes a ambas curvas son paralelas en los pun
tos ..N'" y ·M", siendo ésta por constgutente la mayor distan
cia (segmento MN) y determinando, de esta forma. la canti
dad de producción OA como la óptima de acuerdo con el
objetivo de maximizactón de beneficios. Para la cantidad

--oA" de producción el ingreso total será "AN", el costo total
..AM" y el beneficio "MN"
Sin embargo. a pesar de que este análisis es correcto.
debemos profundizar aún más y definir los conceptos de cos
tos e ingresos medios y costos e ingresos marginales; hecho
CT
(T
1
1
CD
o A PROOUCCION
FIGURA 25
esto, definiremos la producción óptima, la de mayor benefi

cio, como aquella en la que el ingreso marginal iguala al cos
to marginal.
2.2.1. Ingreso marginal

Dado cualquier nivel de producción, el Ingreso marginal
es aquel que se obtiene por la venta de una unidad más, o
marginal. de producto. Este ingreso marginal puede ser obte
nido por cualquier unidad marginal de producción y, por lo
1EORÍA MICROECONÓMICA DE I.A COMPEIENCIA 99
tanto, graftcado en una curva. para lo cual debemos referir

nos a la curva de ingreso total, de la cual ya hemos hablado,
y a la curva de ingreso medio.
La curva de ingreso medio se obtiene como consecuen
cia de la de ingreso total, ya que definimos al ingreso medio
como el cociente entre el Ingreso total y la cantidad vendida.
Es evidente, entonces. que el ingreso medio será el ingreso
unitario, y por consJguiente equivaldrá al preclo.
Si el ingreso medio equivale al precio, la curva de ingre
so medio será la curva de los precios para cada ntvel de ven
ta
Contando con ambas curvas, será posible obtener la del
ingreso margtnal. A tal ftn, partiremos del Cuadro 3 donde
figuran los valores del ingreso total, medio y margtnal.
CUADR03
(�total)
Ingreso medio
Producd6n Ingreso total Ingreso marginal
producción
1 10 10 10
2 19 9,5 9
3 27 9 8
4 34 8,5 7
5 40 8 6
6 45 7,5 5
7 49 7 4
8 54 6,5 3
9 54 6 2
10 55 5,5 1
Con los datos del Cuadro 3, representaremos las curvas

de ingreso medio y margtnal en la F1gura 26.
Estas dos curvas pueden ser derivadas geoméb1camen
te en forma directa. Sin embargo, no realizaremos ese an411-
s1s en este trabajo, ni estudiaremos las propiedades de las
dos curvas y sus interrelad.ones, ya que no es ése el propósi
to de este capitulo, en el que estamos deflnlendo los princi
pios básicos de microeconomfa que consideramos imprescin
dibles para desarrollar la teoría de marketing.
Hemos visto que la cwva de ingreso medio representa la
curva de los precios para cada determinado volumen de ven-
Co y gh m al
10
9
a
7
8
5
4
3
2
1
1 2 s 4 s e 1 a e 10
FIGURA 26
ta. En otras palabras, significa a qué precios podría la

empresa vender cada volumen de producción. Esta curva,
entonces, evidentemente representa la curva de la demanda
de los consumidores. Pero como ahora la vemos desde el
punto de vista del sistema empresa. la denominaremos curva
de salida-ventas.
Puesto que esta cwva salida-ventas es la misma que la
curva de la demanda para el sistema consumidor, su elasti
cidad será también la misma. Esto stgniftca que podemos
medir la elasticidad de la demanda (magnitud de la respues
ta del sistema mercado) a través de la medición de la elastici
dad de la curva salida-ventas (magnitud del resultado del
estimulo del sistema empresa al sistema mercado).
2.2.2. Costo marginal

Dado cualquier nivel de producdón, el costo marglnal
es aquel que resulta de producir una unidad más, o ma.rgl
nal, de producto. Dado cualqu1er nivel de producción. el cos
to medio es aquel que se obtiene como resultado del cociente
entre el costo total y el volumen de producción. Esto stgniftca
que el costo medio equivale al costo unitario.
Para construir las curvas de costo margtnal y medio,
partiremos de los datos del Cuadro 4.
vO ht f1'
TEORÍA MICROECONÓMICA DE LA COMPE1ENCIA 101
CuADR04
Produccfón Costo total Costo medio Costo marginal.
1 30 30 30
2 40 20 10
3 45 15 5
4 48 12 3
5 50 10 2
6 72 12 22
7 105 15 33
8 160 20 55
9 270 30 110
10 450 45 180
En la F1gura 27. representamos gráficamente los costos

medio y marginal.
Como se puede ver en la Ftgura, ambas curvas tienen
forma de ·u·. La curva de costo marglnal corta a la de costo
medio en su punto minlmo. También puede observarse que
la curva de costo marginal arrastra a la de costo medio
cuando es decreciente hacia abajo, se Igualan en su punto
minlmo, y cuando es creciente la arrastra hacia arriba.
2.3. La Ntrateata de eqalllbrlo

El operador del sistema empresa ha procesado la Infor
mación que ha recibido, relativa a Ingresos y costos. Ahora
deberá productr una sallda que Incluya su oferta, de acuerdo
con la cantidad de producción y venta que considere ópti
mas. Recordemos que está funcionando bajo la restricd.ón de
racionalidad en la toma de dec1s1ones (por regla general es
imposible) y de acuerdo con el objetivo de maxtmJzación de
beneficios. (Razonable como objetivo a mediano o corto plazo
si se, ha desarrollado un análisis de prospectiva a largo p1azo
que indique como objetivo Inmediato la maxtmtzaclón de
beneficios y no, por ejemplo, el aumento de la participación
en el mercado.)
Decimos, entonces, que la estrategia de equtlibrto será
aquella que se base en la detennlnaclón del volumen óptimo
correspondiente a aquella cantidad donde se Igualen el costo
marginal con el ingreso marginal.
En la Figura 28, el volumen óptimo corresponde a la
1 '''
1
,
1
',,
1
'' ''
1
'' I
I
\ I
\ I
'' '
\ I
\
\
,'
\
\
'' ,,
\
\
', ... , ,
... ... ---- -- , ,
FIGURA27
cantidad ·oA", puesto que se igualan para esa cantidad el

costo margtnal con el ingreso margtnal y, por lo tanto, los
beneftdos son máximos.
Proyectando desde el punto A una paralela al eje que
mide Precios y Costos (eje de las ordenadas). el precio queda
determtnado al cortar esta linea a la curva de ingreso medio
o salida-venta.
El rectángulo PBNR queda asi formado y su área repre
senta el volumen de beneftdos.
Si la producción y venta fuera mayor que el volumen
·oA", el costo marginal seria mayor que el tngreso marginal y
por lo tanto, una unidad más aumentarla el tngreso total en
una cantidad de dinero menor que el costo de producc16n y
venta de dicha unidad, reduciendo así el volumen de benefl
dos.
Co y gh m al
TEORiA MICROECONÓMICA DE LA COMPETENCIA 103
''
''
...
IMe
... ...
' ...
... ...
... '
' ...
...
... IMa
o A PROOUCC10N Y VENTA
FIGURA 28
Para cualquier volumen de producción y venta menor

que "'OA", al ser el ingreso marginal mayor que el costo mar
ginal, no se productrian y venderían unidades de producto
que podrían aumentar el volumen de beneftctos.
Como vemos, el punto donde se igualan el costo margi
nal con el ingreso marglnal se convierte en la frontera del vo
lumen máximo de beneficios. Este será menor tanto si el cos
to marglnal excede al ingreso marglnal. como sl el ingreso
marglnal excede al costo marginal. Este concepto se observa
gráficamente en la Figura 29. donde la cwva de bencftctos
crece basta un punto máximo, punto correspond1ente al volu
men de producción OA. donde se igualan costo e Ingresos
marglnal y luego comienza a decrecer. A partir del volumen de
producción OD, los beneftctos se hacen negativos. Es poco
probable que. como en la Figura 29. la curva de beneficios co
mience a crecer desde el origen. Por lo general comienza con
una parte negativa hasta llegar a un detennlnado volumen de
produccl6n-venta.
Co y gh m al
S. EL MODELO GENERAL DE MARKETING ANTE

COMPETENCIA IMPERFECTA
S.l. C&racterlzacl6n de la forma de competencia

La interacción del sistema empresa con los otros siste
mas que participan en el Modelo General de Marketing (sis
temas consumidor y otros sistemas-empresa. actuando como
oponentes racionales) será definida como forma de competen
cia del modelo.
En nuestro análisis eliminaremos aquellas formas de
competencia abstractas o poco probables en los modelos .de
actividades económicas reales.
Estos son los casos extremos de competencia perfecta y
monopolio puro.
Concentraremos nuestro estudio en los tipos de compe
tencia imperfecta, especialmente en la forma específica de
ollgopolio. La competencia imperfecta se clasifica g;eneral
mente en tres categorías:
a) La competencia monopolistica, que se caracteriza por el

gran número de sistemas empresa que operan en el mer-
lL.
w
,/CMa=IMa
PROOUCCION
Y VENTA
FJGURA 29
TEORÍA MICROECONÓMICA DEI.A COMPETENCIA 105
cado, que comerclaHzan productos similares pero no

idénticos uno al otro.
b) El ollgopollo perfecto cuando existen wws cuantos siste
mas empresa que comercializan productos homogéneos
entre sí.
c) El oUgopolio imperfecto, caso muy usual, cuando unos
cuantos sistemas-empresa comercializan productos
heterogéneos (similares pero no idénticos entre sí).
Ante una situación de competencia imperfecta, el equili

brio del grupo de sistemas-empresa será muy afectado por
las acciones de cada sistema individual. Esto provoca una
mayor dependencia de cada sistema de los restantes. ya que
deberá producir estrategias propias planeando previamente
todas las posibles contraestrategias alternativas de los
demás sistemas.
Su curva salida-ventas ya no dependerá sólo de la
estructura de necesidades que diseñe, sino también de los
resultados de la acción sobre el mercado de los otros siste
mas que actúen como oponentes racionales.
Seguidamente, haremos un análisis de los tres casos de
competencia imperfecta.
3.2. Competencia monopoliatica

En este caso. si bien los productos de cada sistema
empresa son similares pero no idénticos. el número de opo
nentes es suficientemente grande como para que la acción
de uno de ellos no sea un condicionante absoluto de las
estrategias de los otros sistemas.
El componente básico de la competencia monopolística
es la política de diferenciación de producto, que consiste en
darle al producto una característica que lo individualice y lo
distinga de los demás productos slmilares, si bien no en for
ma terminante. Consiste en tratar. de este modo. de lograr
una demnnda selectiva. o sea, que la estructura de necesida
des y los gustos del consumidor se vuelquen hacia una marca
en particular. un envase o un nombre institucional determi
nado, y no hacia el producto en general, a través de una de
manda primaria. Este es probablemente el tipo de competen
cia predominante. junto con la de oligopolio imperfecto.
En la competencia monopolísti� entonces. la cwva de
Co gh ma
salida-ventas no es totalmente elástica. Al existir diferencia

ción del producto, esta curva será menos elástica que si los
productos sustitutivos fueran más competitivos entre si. Es
importante recalcar que la diferenciación del producto no
debe ser vista desde el ángulo del oferente, sino a través de
la lógica del consumidor. La diferencia puede signillcar una
característica particular que el consumidor capte en forma
racional. pero también puede consistir en la carga emocional
con que se rodee al producto.
Cuanto más convencido esté el consumidor de la venta
ja de la diferencia, mayor será la lealtad a su producto y por
consiguiente. menor será la elasticidad de la demanda.
Esta diferenciación puede darse no sólo entre productos
de venta masiva, sino que puede existir también. por ejem
plo. diferenciación entre negocios minoristas de cualquier
tipo. Es muy común detectar situaciones de lealtad al canaL
En estos casos de diferenciación. una buena investiga
ción de mercado toma relevancia fundamental. Por medio de
ella se analizarán profundamente las necesidades del consu
midor, sus motivaciones. sus hábitos de compra. la frecuen
cia de su consumo, etc. Con esta investigación en mano se
analizarán los resultados y se generarán alternativas de dife
renciación hasta lograr aquella que se constituya en la
mejor. Ella representará una estrategia de caracterización
del producto que lo haga indlvtdualizable a través de proce
sos decisorios racionales o irracionales. manteniendo su fun
ción básica de satlsfactor. Esto demuestra una vez más la
importancia de la publicidad como impulsora de demanda
prima.ria, informando sobre los satlsfactores y como impulso
ra de demanda selectiva al buscar patrones de lealtad a
determinada marca. institución o canal.
Por otro lado, esto también demuestra la necesidad de
innovación como medio de diferenciación, a través del lanza
miento de nuevos beneficios o de nuevos productos.
Sin embargo. si esta diferenciación otorga al sistema
empresa un beneficio extraordinario, éste tenderá a desapa
recer en el largo plazo. Esto se debe a que poco a poco, los
productos se irán haciendo más similares al de la empresa
innovadora.
Por otro lado, si existen beneficios extraordinarios,
otros s.istemas empresa entrarán en el mercado y se irá, de
TEORiA MICROECONÓMICA DE 1A COMPETENCIA 107
esta forma, estructurando un mercado de competencia casi

perfecta. Esta mayor competencia provocará que los benefi
cios extraordinarios vayan desapareciendo. El equilibrio
quedará establecido a largo plazo. cuando todos los siste
mas empresa oponentes obtengan únicamente beneficios
normales o muy poco mayores que los normales. Estos
senin mayores para aquellas empresas que hayan consegui
do hacer más inelásticas sus respectivas curvas de salid.a
ventas. Cuanto más pronunciada sea la diferencia con los
productos sustitutivos, mayor será la tnelastictdad de la
cwva salida-ventas. A largo plazo, stn embargo el grado de
elasticidad tenderá a aumentar. Esto demuestra la impor
tancia de lograr altos índices de lealtad por parte del consu
midor hada el producto del sistema. Esta lealtad represen
tará el convenctmtento de que el producto al que se es fiel es
superior por aquella característica Individual que lo diferen
cia de los otros. De esta forma. el sistema-empresa altera su
cwva de salida-ventas, o sea� la curva de demanda por su
producto en particular. (Este hecho no se da en el esquema
de la competencia perfecta.)
En deftnittva, el sistema empresa no sólo Intentará pro
ducir un desplammtento hacia arriba de su curva de salid.a
ventas (o sea un aumento de la demanda), sino también una
disminución del índice de elasticidad de la misma (o sea� por
ejemplo, un aumento de lealtad a su marca).
3.3. Olllopollo
3.3.1. El olfgopoUo perfect,o
Dijimos que la figura del oligopolio tenia lugar cuando
la Industria estaba formada por unos cuantos sistemas
empresa.
La caracteristtca fundamental del ollgopolto es la muy
estrecha Interrelación entre los sistemas. Esto slgnlftca que
la generación de estrategias de un sistema estará condicio
nada en forma relevante por la 1nfiuencia de los demás siste
mas. Cuando un sistema detenntnado genera una determi
nada estrategia. ésta nacerá ya con una Importante carga de
Influencia de las estrategias pasadas propias del sistema y
de las contraestrateglas de los demás sistemas.
El sistema realtrná su actividad de planeamiento y
seleccionará una estrategia entre las alternativas que ,genere.

Este plan incluirá un intento de predeterminación de las
reacciones posibles de los sistemas adversarios, que denomi
namos contraestrategias.
Como se explicó al describir el Modelo General de Mar
keting. las estrategias competitivas de los oponentes raciona
les o competidores son salidas de sus respectivos sistemas,
que se transforman en entradas del sistema consumidor. De
acuerdo con esas entradas. el sistema consumidor producirá
una salida determinada. la cual podemos considerar su
demanda. Así entonces, su demanda estará bajo la influen
cia de todas las entradas al sistema (ofertas de cada compe
tidor) y una de ellas condicionará más que las otras al opera
dor del sistema y, entonces, la demanda se orientará hacia
aquella oferta que más influyó en la decisión del sistema.
La Figura 30 representa el circuito de influencia y reac
ción entre los sistemas empresa oponentes y el sistema con
sumidor.
OPONENTE 1 OPONENTE 1
SISTEMA
OPONENTE2 .,_.__.� CONSUMIDOR OPONENTE2
�
OPONENTE 3 OPONENTE 3
SALIDAS ENTRADAS : ENTRADAS SALIDAS

1
--Oferta -Influencia • -Decisión -Respuesta favorable
1
de sistema
1 -Demanda -Curva saida·ventas
FIGURA 30
TEORÍA MICROECONÓMICA DE lA COMPETENCIA 109
En el caso de ollgopollo los oponentes son pocos y sus

respectivas salidas. como hemos dicho. dependen de las sali
das de los demás. La salida de cada uno de los sistemas con
siste. como sabemos en una combinación entre vartos planes
que se interrelacionan para formar la estrategia total. Existi
rá un plan de producto. uno de logística. uno de impulsión y
por fin. otro de precio. Con respecto al plan de producto, es
donde debemos señalar la clasificación entre oligopollo per
fecto e imperfecto
El oligopolio es perfecto si los planes de producto de
todos los sistemas son homogéneos. En este caso. los pro
ductos son tan similares entre sí. que si una empresa desa
rrolla una acción de rebaja de precios, provocará una política
similar por parte de las demás.
Por otro lado. al no existir diferenciación del producto.
no tomaremos en cuenta la influencia de la publicidad. El
consumidor será indiferente hacia los productos de cada
empresa y reaccionará casi exclusivamente en función al
precio.
No existe en este caso una sltuación de diferencia de
imagen de las distintas empresas.
Por otro lado. en el análisis del oligopolio perfecto,
supondremos que los productos de todos los competidores
tienen el mismo índice de distribución fisica y lo imaginare
mos en un 100 por ciento. Esto stgnitlca que todo consumi
dor puede encontrar el producto en cualquier boca de salida.
Con estos supuestos vemos, por lo tanto, que el plan de
precios será de relevancia absoluta.
Con el propósito de simplitlcar el análisis, considerare
mos únicamente el caso de sólo dos empresas oponentes.
Esta es la hipótesis denominada duopolto. Al analirar el duo
polio. se plantearán todos los problemas del ollgopolio y será
más explicito el estudio.
Tendremos en cuenta tres casos de oligopolio (duopollo)
perfecto:
a) Iguales costos e igual participación del mercado.

b) Diferentes curvas de costos.
e) Diferentes participaciones de mercado.
a) Iguales costos e igual participación de mercado
Cap ght m
La Figura 31 representa el caso de dos empresas con

Iguales costos e igual participación de mercado según el aná
lisis de Boulding. a
La demanda total dlrtgida a ambas empresas (demanda
para toda la industria) es MF1. De acuerdo a los supuestos
que hemos establecido. convendremos que a precios iguales,
las salidas-ventas de cada duopolista serán también iguales.
Por lo tanto, la demanda MF1, para cada precio, será el doble
que la demanda para cada empresa a esos mismos precios.
Con este criterio, "MPF" será. la curva salida-ventas de cada
empresa. Para el precio ..OR", ambas firmas venderán, cada
una. la cantidad "OL". De esta forma, la industria venderá la
cantidad "'O� al precio ..OR". Este precio será el que se pro
duciría en caso de monopolio puro y será determinado por
acuerdo entre ambas empresas o por experimentación hasta
encontrarlo, ya que es el precio mejor. Si cualquiera de los
duopolistas bajara el precio, el otro baria lo mismo ya que en
caso contrario perdería su mercado. Si el precio fuera inferior
al de monopolio, el beneficio se reducirla también. Partiendo
del supuesto de igual participación de mercado. el beneficio
máximo para ambos duopollstas será aquel que se produzca
con precios iguales. Es necesario recordar que los costos son
iguales para ambas empresas. Una guerra de precios sería
ruinosa para ambos duopolistas.
En la Figura 31, BNB' representa el costo marginal de
cualquiera de las empresas. Si la curva salida-ventas es
;oMF". la curva de ingreso marginal para cualquiera de las
empresas será "MG" . En el punto ..N", el costo marginal
iguala al ingreso marginal. Si proyectamos una paralela al
eje de ordenadas que pase por ese punto, se determina la
cantidad "OL" sobre el eje de las abscisas y el precio ..OR"
igual a .. LP" al cortar la cwva salida-ventas "MF...
b) Dtferentes curoas de costos

En la Figura 32, se disputan el mercado la empresa A y
la empresa B. El costo marginal de A está representado por
la curva A y el de la empresa B por la curva B. Boulding
también se refiere al concepto de capacidad que surge de la
6 Bouldtng. Keneth. Antútsts eo>nhm.tco. Revista de Occtdente. Biblioteca

de la Ciencia EoonómJca. 71 Edición, Madrid. 1962.
1EOIÚA MICROECONÓMICA DE lA COMPEIENCIA 111
distancia entre la cwva de costos margtnales de la empresa

y el eje vertical. Cuanto mayor sea esa distancia mayor pro
ducción puede lograr dicha empresa con su determinado
costo margtnal.
En este caso, el sistema A es de mayor capacidad que el
sistema B.
Las cwvas de salida-ventas MF1 , MF y MG son ldmtt
cas a las de la Figura 31 ya que continuamos con el supues
to de tguales participaciones de mercado.
La empresa A producirá la cantidad ·oL·. ya que sus
costos e ingresos margtnales se igualan en el punto N, y su
precio sera ·IP tgual a ·oa·.
La empresa B producirá únicamente OL', ya que sus
costos e ingresos marginales se igualan en N'. Su precio
deberá ser L'P'.
En este caso el liderazgo de precio, entonces, lo poseerá
la empresa de mayor capacidad. En nuestro ejemplo, la
empresa A d1rlglrá el precio del mercado y B deberá lnl1tarla
ya que deben ser tgualcs para que B no reduzca sus ventas.
Forzosamente la empresa de menor capacidad deberá
lmttar el precio de la empresa rectora o líder. Si ese precio
B'
�
''
''
''
' '
R t--��--.....�� _.;;:,i.,__
''
'' F1
B
'' ''
'' '
.... .... ',t4
''
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G F
o L K VENTAS
1
FIGURA 31
l
1
Coy gh m al
B
M A
''
Rt--��-----:��---.��__;�-... F1
''
''
''
''
..... ..... .... - - - - - -- ... .,,,.N,,.
o L' l VENTAS
FIGURA 32
representa para la empresa no líder un resultado de benefi

cios negattvos, ésta desaparecerá del mercado.
e) Diferentes partldpaciDnes de mercado

Cuando ambas empresas tienen la misma estructura de
costos, pero diferentes participaciones en el mercado, el caso
es resuelto como en la Figura 33. En este ejemplo, MQ2 es la
demanda de la 1ndusb1a y para cada precio, A obtiene una
participación del 75 por ciento y B una partlclpación del 25
por ciento restante. Estas participaciones serán, para el pre
cio OR 1 , para la empresa A la cantidad R1 P 1 y para la empre
sa Bel restante R 1S 1, ya que, al precio OR1, corresponde una
venta total conjunta lgUal a RQ 1•
De esta forma, la curva salida-ventas de A será MP 1F 1 y
la de B será MP2F2.
La empresa A tendrá la curva MG 1 de ingreso marginal
y la curva BB de costo marginal.
La empresa B tendré. la curva MG2 de ingreso marginal
y también la curva BB de costo marginal.
Así, A determina el precio OR 1 , vendiendo OL 1 , y B el
precio o�. vendiendo o�.
Ca y ghted m al
1EORÍA MICROECONÓMICA DE lA COMPETENCIA 113
M��
R1i--��-:--=:::::::��==--�Ot�--
��._,._�t!-�-=--��:.:__:::::::::��_____::::::::::::::�2��
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.......
... ...... ...._ __'....
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'' u.. .,. .,.
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\ l'W
''
'·
', G1
G2
o L l1
FIGURA 33
Como vemos. en este caso el líder de precios será el no

líder del mercado, ya que su participación es menor. El líder
del mercado, en este caso, deberá limitarse a imitar al líder
de precio. Sl asi no fuera. B podría obligar a A a desaparecer
del mercado a largo plazo, convlrtiéndose en monopolista.
3.3.2. El oll.gopolio imperfecto

El esquema del oligopolio imperfecto implica dos carac
terísticas básicas: por un lado un pequeño número de
empresas oponentes y por otro, la existencia de polittcas de
diferenciación de producto.
Esto signif:lca que. si bien las estrategias de una empre
sa influyen relevantcmcnte en la situación de las restantes,
es posible que exista más de un precio en el mercado.
Al existir diferenciación de producto. se generarán
patrones de lealtad a las respectivas marcas que constitui
rán segmentos de consumidores de cada marca que funda
menten su decisión de consumo en la ventq/a de la diferen
cia que esa marca ofrece. Esto producirá una menor
elasticidad en la demanda de cada uno de esos segmentos,
cuyo slgniflcado no necesariamente será que una rebaja de
precio de la marea A prodtU.Ca un aumento de ventas de esa
marca a costa de un descenso de las ventas de 1a marca B.
Co y gh m al
114 MARKE11NGAVANZADO
Existirá para cada marca un intervalo o rango de precios

dentro del cual el precio de esa marca podrá fluctuar basán
dose en la menor elastlddad.
Esto traerá co.mo consecuencia que sl una empresa
rebaja su precio, las restantes quizás no la imiten a corto
plazo. Al contar cada empresa con su propio segmento. seré.
más dificil llegar a un precio común.
Por otro lado, una guerra de precios puede también ser
peijudlctal para todas las empresas. Si una de ellas, basán
dose en la segmentactón que resulta de la diferenciación del
producto, diseña su plan de precios con actitudes bajisticas
y supone que las demás no tomarán represalias, puede
encontrarse con respuestas Inesperadas de sus oponentes y,
por consiguiente, con resultados catastróficos.
El equilibrio se lograré. tnestablemente entre poco fre
cuentes guerras de precios. En ese equilibrio Inestable, los
precios oscilarén en un rango comprendido entre los precios
de monopolio y de competencia monopolistfca.
La F1gura 34 representa un ejemplo de Boulding sobre
un duopolio (para slmpllftcar) en el que se produce una gue
rra de precios.
La empresa A, para Incrementar su volumen de ventas.
rebaja su precio hasta un nlvcl en el que la empresa B consi
dera conveniente no sólo igualar, sino bajar aún más. Esta
estrategia de B trae aparejada una reducción aun mayor de
A Así continúan hasta llegar a un dctermtnado limite mfnt
mo en el que se obtiene un equilibrio estable porque ambas
empresas consiguen beneficios normales. Sin embargo, si
uno de ellas no los logra, deberá desaparecer del mercado
brindando a la otra una situación monopolisttca.
Las cwvas I y ll representan las contraestrateglas ópti
mas. Es decir, la cwva I son los precios más rentables de A
en respuesta a cada estrategia de precios de B, mientras que
la cwva ll son las contraestrateglas de B.
De esta forma, ·oH" es el precio más rentable de A
cuando el precio de Bes HP.
Pero en la cwva n. al precio "OH.. de A. corresponde
una contraestrategta de B que será ·ttg" . Para el precto
·Hg" de B Igual a ·KR" en la curva de A. ésta responderá con
un precio menor ·or. B responderá al precio ·oir- con el
precio ·KS" según su curva n.
Ca y ghted m al
1EORÍA MICROECONÓMICA DE I.A COMPE1ENCIA 115
11
o MLK H PRECIO DE A
F)QURA. 34
Al llega al punto -V-, el precio de A será ·oM" y el de B

sera -vM"
En -V- se logrará un equilibrto estable si A y B obtienen
beneficios normales.
SI una de ellas no los obtiene, deberá desaparecer del
mercado.
Si ninguna de las dos los logran, ambas deberán llegar
a un acuerdo de precios para aumentarlos.
Otra salida es que el mercado se segmente a tra� de
una mayor diferenciación del producto, con la consiguiente
disminución de elasticidad. Esto traerá aparejada una rele,
vanda fundamental de la estrategia de comunicación de cada
empresa y Justtflcará el costo de información adicional sobre
el mercado, su hábitos, motivaciones y patrones de oompor
tamiento a través de su lnvesttgación. Del resultado obtenido
por esa Investigación, se deberá diferenciar el producto, argu
mentar su venta, y generar así el plan de impulsión.
Co y gh m al
A
116 MARKETING AV NZADO
3.4. La curva quebrada de demanda

El esquema propone que la curva imaginada de deman
da sea de estrategias y contraestrategias. Una empresa parti
cipante de una figura de mercado oligopólico debe esperar
que sus oponentes racionales reaccionen ante sus planes de
producto. de logística. de impulsión o de precio. Esta carac
terística obliga a restar cierta relevancia al concepto tradicio
nal de la demanda. que consideraba las cantidades vendibles
a cada precio determinado siempre que los demás factores
intervinientes en el mercado permanecieran constantes. Paul
Sweezy ha destacado que las diferentes empresas tratarán
de estimar las contraestrategias de las empresas rivales y,
teniendo en cuenta dichas contraestrategtas, tratarán de
pronosticar los volúmenes de venta esperados para cada
estrategia. Este esquema será especialmente aplicado en lo
referente a estrategia de precios. 7 Sweezy emplea la denomi
nación curva imaginada de demanda, de Nlcholas Kaldor,
para refertrse a la demanda en condición de oligopolio,.
El esquema propone que la curva imaginada de deman
da sea más elástica para los precios altos y más tnelástica
para los precios bajos. Esto es así ya que, para un sistema
empresa determinado. una política de elevación de precio
producirá seguramente un desplazamiento del volumen de
ventas en beneficio de los sistemas oponentes y una política
de disminución de precio no implicará una certeza de incre
mentar dicho volumen. Sweezy señala, entonces, la existen
cia de un punto anguloso en la curva de demanda y que
dicho punto corresponderá al precio vigente. Asi se formará
una curva de ingreso marginal discontinua para aquel punto
donde se quiebra la curva imaginada de demanda. La curva
de costo marginal deberá pasar por ese intervalo de disconti
nuidad puesto que si bien no puede igualar al ingreso margi
nal no debe superarlo. La Figura 35 representa el fenómeno
de la fractura de demanda.
La existencia del punto anguloso que se produce al frac
turarse la demanda, trae como consecuencia la rigldez de
precios de los mercados oligopólicos. Este esquema puede
7 Sweezy, Paul M .• MLa demanda en condiciones de oligopollo�. en Ensa

yos sobre la teoria de los precios, de G. J. SUgler y K. E. Boulding. Ed. AgUi
lar. Madrid. 1963.
TEORIA MICROECONÓMICA DE 1A COMPE'IENCIA 117
o
�¡---CMo
------
CMg
1
1
�Ng
FlGURA 35
ser modlflcado si existe un líder de precios o si en el mercado

se otorgan descuentos secretos.
Esta curva quebrada será muy afectada por las políticas
de diferenciación del producto. Si un determinado sistema
empresa estA actuando en algún precio correspondiente a la
wna. tnelásttca. y los demás sistemas oponentes también. si
su producto no está suficientemente diferenciado se produci
rá una disminución en su volumen de ventas. ya que el pre
cio será una motivación muy importante de compra y. por lo
tanto. se demandará el precio menor.
Dependiendo tambt�n de los patrones de lealtad y de la
correspondiente diferenciación del producto. un aumento de
precio producirá una disminución menos que proporcional
en el volumen de ventas.
En la mna de precios más altos. el argumento de precio
constituye una motivación que. a partir del punto de fractu
ra. toma mayor relevancia. Ya a partir de ese punto. el ram
namtento del consumidor puede ser que se haga más racio
nal y se compare más el precio. El precio compite ya, a partir
de ese punto. con otros argumentos como lealtad institucio
nal o ventaja de la diferencia entre productos. En esa zona
de la curva. al ser ésta más elástica al precio. una dilsminu

ción del mismo producirá un aumento importante de volu
men y viceversa ante un incremento.
En definitiva, cada empresa deberá pronosticar su cu_r
va de demanda a través de la lógica del consumidor. su esca
la de precio-respuesta. su grado de lealtad institucional y de
marca y el valor que le otorga a la diferencia del producto
que consume. Así será también imprescindible calcular el
resultado de sus estrategias ante tales factores y cómo las
contraestrategias de sus oponentes hacen que esos factores
cambien. En definitiva. el sistema requiere Información. Sus
estrategias serán el fruto de profundas investigaciones de
mercado. Estas investigaciones darán lugar a las estrategias
competitivas y algo más; la innovación tecnológica deberá
est.ar al servicio de dicha planlflcación. La fábrica. con sus
máquinas y la tecnología de sus equipos técnicos y de inves
tigación de producto, deberán orientarse hacia el mercado y
actuar con la lógica del consumidor.
En el mercado oligopólico la fuerza relativa de cada em
presa es mayor, el poder de sus competidores es mayor. y su
herramienta primordial es su capacidad de marketing más
que la superficie de sus plantas. la altura de sus chimeneas o
el potencial de producción de sus máquinas.
CAPITULO 3
Determinación
de objetivos
Para comprender el verdadero concepto de marketing

estratégico y táctico resulta muy útil presentar las diferentes
orientaciones culturales que pueden condicionar a la empre
sa. De acuerdo con cómo opera ese condicionamiento cultu
ral, la formulación de objetivos será diferente.
Las orientaciones culturales alternativas pueden ser ha
cia la producción, hacia las ventas, hacia la tecnología, hacia
las finanzas o hacia el marketing.
ORIENTACIÓN HACIA LA PRODUCCIÓN
La producción, la manufactura, ha sido el condiciona

miento cultural principal de las empresas tndustrtales, espe
cialmente de aquellas cuyos clientes son otras empresas y no
intermediarios o clientes finales. Generalmente los productos
finales de estas empresas son empleados como insumos por
sus clientes para la producción de sus respectivos productos.
Los condicionamientos prtncipales son los siguientes:
- La planta fabril es visa

t como el negocio de la compañía
- La orientación cultural básica es la de fabricar productos.
- La defl
. nición del producto, sus atributos constitutivos,
·son aquellas características fisicas que pueden ser tan
giblemente determinadas.
- El producto es diseñado de acuerdo con lo que la
empresa considera que el cliente necesita.
- No se tiene en cuenta que el mercado puede estar sub
dividido en segmentos de clientes con expectativas dife
rentes.
Co gh ma
- El precio es fijado agregando un margen al costo, sin

consideración del valor asignado por el cliente.
- Los esfuem>s principales son orientados hacia la efi
ciencia en búsqueda de reducción de costos.
- El rol del área comercial es vender lo que la fábrica
decida producir.
- No existe conciencia de satisfacción del cliente.
ORIENTACIÓN HACIA LA VENTA
Si bien este condicionamiento cultural es exógeno ya

que mira hacia afuera del sistema, muchas veces es confun
dido con una cultura de marketing que, como veremos. pre
senta Importantes diferencias.
- El objetivo principal de una estrategia condicionada por

una cultura de ventas es el volumen y no la rentablli
dad o la creación de valor económico para el accionista.
- El poder de negociación de los intermediarios y del
cliente ftnal es total. ya que es necesario generar ventas
a toda costa y a cualquier margen.
- SI bien se busca vender todo lo posible, el producto ha
sido conflgurado sin tener en cuenta los atributos desea
dos por los clientes.
dlvidido en segmentos de clientes con expectativas dife
rentes.
- En general los servicios de postventa tienden a ser muy
ineficientes. ya que lo Importante es vender en lugar de
procurar satisfacción del cliente para generar lealtad.
ORIENTACIÓN HACIA LA TECNOLOOIA
Este condicionamiento cultural es muy común en las

empresas de productos de alta tecnologia. especialmente en
aquellas Industrias de punta, en las que la Innovación es
contfnua y la obsolescencia muy vel�.
- El objetivo es Innovar.
- Las caracteristtcas de los productos lanzados son aque-
Co y gh m al
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS 121
Uas que resulten de esa innovación continua. más allá

de los atributos buscados por los clientes.
dividido en segmentos de clientes con expectativas dife
rentes.
- Toda la cultura organtzacional está orientada por esa
necesidad de innovación constante. Este es su orgullo.
- En general el principal ejecutivo de este tipo de organt
mctones es el tecnólogo que inventó el primer producto
que hizo nacer a la empresa.
- No hay área de marketing. Si la hay, ésta es una deno
minación nada más, ya que su función primordial es
vender.
ORIENTACIÓN HACIA LAS J'IKAK7A8
Lo más peligroso de este tipo de cultura organtmcional

es que casi nunca los sistemas de información gerencial tie
nen en cuenta los verdaderos indicadores estratégicos del
mercado. De una cifra de ventas esttrnada según la extrapo
lación de los números históricos, lo que se busca es armar
un presupuesto y un flujo de fondos. No se considera que
esa extrapolactón puede no senrtr debido a los movfmtentos
de los competidores o a los cambios en los requerimientos de
los clientes.
- El objetivo es la rentabilidad a corto plam. No hay con

ciencia de la paradoja más fuerte de la dtrecctó,n de
empresas. Esto es la p:rtorlzactón del hoy o del matlana.
De8nittvamente. el �nfasis es en el hoy.
- No existe un verdadero proceso de •pensamiento estra
tégico". Los planes y programas se parecen más a pre
supuestos y a flujos de fondos. que a planes de creación
de valor económico pensados contra las maniobras
competitivas.
- La o:rtentactón prtorttarla es hacia una cultura que pri
vilegia la eftctencta (hacer correctamente las cosas), en
lugar de la efecttvldad (hacer las cosas correctas).
- No hay criterio de postdonamtento. Los planes de pre
cios. incluyendo los programas de bonificaciones. des-
e m
cuentos y créditos. son formulados sin tener en cuenta

los requerimientos del mercado final.
diVidido en segmentos de clientes con expectativas dife
rentes.
- No hay área de marketing. Si la hay, ésta es una denomi
nación nada más. ya que su función principal es vender.
ORIENTACIÓN HACIA EL MARKETING
A pesar de todo el tiempo que ha pasado, este concepto

sigue siendo poco común en las empresas. En muchas es ·
sólo una expresión de deseos. En otras es una declamación
que en la práctica no se cumple. En algunas. en cambio, se
trata de la principal fuerza central de la gente.
- El objetivo es crear mayor valor económico para los

accionistas. Que la empresa "valga" más gracias a la
marca o a las marcas que posee.
- El énfasis está puesto 1en los requertmientos permanen
temente cambiantes del mercado final.
- Se trata de detectar continuamente segmentos de clien
tes con diferentes conjuntos de atributos esperados por
los productos o servicios que la empresa ofrece o espera
ofrecer.
- Se busca disponer continuamente de una o más venta
jas competitivas contra las marcas opuestas, de manera
tal que la marca propia sea "posicionada" como diferen
te y mejor para algunos de los clientes finales. No se
busca ser .. todo para todos", sino "algo especial para
alguien especial".
- El producto o servicio es diseñado de acuerdo con los
atributos esperados por ese grupo de clientes.
La innovación está condicionada a los cambios, actua
les y -principalmente- futuros en los requerim1entos
del mercado.
- La producción está condicionada por lo que el cliente
demanda hoy y demandará mañana.
- Todas las áreas de la empresa comprenden su respon
sabilidad con el mercado final.
e m
La orientación cultural al marketing es de toda la

empresa. No se trata de una forma de ser del área comercial.
No se trata de cómo hacer publicidad. No se trata de qué ple
za de marketing directo mandar. No se trata de un envase.
NI de un jingle. No se trata de un tipo de organigrama. Ni de
un tipo de producto o de servicio. Ni de un tipo de empresa o
de negocio. Se trata de cómo toda una organización trabaja
para que la marca o las marcas de sus productos o servicios
valgan más.
RACIONALIDAD DEL SISTEMA
El proceso de determinación de objetivos constituye el

paso inicial para lograr la orientación racional del sistema.
El sistema será racional sl la salida es regulada para el logro
de determinados objetivos. Así, la determinación de objetivos
constituye el proceso político del sistema. Es su estrategia.
Dado que el sistema total consiste en la coordinación de
varios subsistemas (Marketing, Finanzas, Producción, etc.),
el objetivo del sistema total (Empresa) resultará del proceso
político de negociación entre los diferentes componentes.1
Una vez detenninados los objetivos del sistema total (sistema
empresa). éstos se constituyen en restricciones para la deter
minación de los objetivos de cada subsistema que integra el
sistema empresa.
De todas las teorías clásicas referentes a la determina
ción de objetivos o fines de la organización. somos partida
rios de la orientación de Cyert y March por considerar que en
la realidad de las organizaciones, las distintas partes que la
forman se guían por metas internas que· no necesariamente
son compatibles unas con las otras. Esto se debe a que
dichas partes o subsistemas cuentan con escalas de prefe
rencias particulares y que, por lo tanto. puede existir un
conflJcto entre dichas metas. Se produce así un proceso polí
tico de negociación para la determinación del objetivo u obje
tivos totales. Este objetivo u objetivos de orden superior. o
1 Frischknecht. F., La gerencia y la empresa. Ed. El Ateneo. Buenos

Aires, 1966, pp. 105-116.
Co grt 11'
rango superior, se constituye en una serle de restricciones

que aceptan los subsistemas y luego sclecc1onan sus metas
o subobjettvos, respetando las restricciones así Impuestas.
El proceso de determinación de objetivos es el paso fun
damental necesario para orientar la toma de decisiones ya
que los objetivos serán utilizados como criterios de decisión.
Esto signtftca que los objetivos funcionarán como un
mecanismo de elección de alternativas entre las alternativas
generadas para tomar una determinada decisión. Los objeti
vos serán también utlllmdos en el proceso de plan1ftcación
en la evaluación de los planes y estrategias, función que obli
ga a la revtstón constante de los mismos objetivos a corto y
largo plazo para deftntr si han sido espectftcados a nlveles
compaUbles con las alternativas de que se dispone. Esto for
ma parte del proceso de adaptación del sistema empresa,
que modtflca su orientación o comportamiento en relación
con el cambiante medio ambiente donde actúa. Esta función
de aprendizaje es la que hace del sistema empresa un siste
ma racional adaptable uttltzando el término propuesto por
Cyert y March.2
De esta forma, como hemos Visto en la primera parte de
este trabajo, el sistema empresa trata de reducir la incerti
dumbre retroallmentando Información (feed-back) sobre la
respuesta del medio ambiente y prediciendo además su com
portamiento a través de otras herramientas de Investigación.
Esta Información será procesada por el sistema en su fun
ción de aprendlmje y producirá una salida que deberá ser
compatible con las restricciones impuestas por los objetivos
múltiples. u objetivo complejo que se ha determinado en el
proceso polittco del sistema total.
CADBKAS DB OBJETIVOS
Para lograr integración y coherencia entre los comporta

mientos de los distintos subsistemas que forman la organim
clón o sistema total, será necesaria la deflnición de una
estructura Jerárquica de las dtsttntas metas o ftnes. De esta
2 Cyert. R y Marcb. J., Teorfa de las d.ectsiones económicas en la empre

sa. HCfTCl'o, M�. 1965. cap. 5 y 6.
Ca y ghted m al
forma, cada meta será evaluada en relación con otra de

orden superior constituyéndose la primera en un medio para
lograr la segunda. Así queda determinada una cadena de
medios-a-fines, que será utilizada como factor de integración
del comportainJ.ento.
Si consideramos, como ejemplo, que el fin de la función
Impulsión es lograr un mayor conocimiento del producto y
que para ello cuenta con dos medios alternativos como
publicidad televisiva o publicidad impresa. será seleccionada
aquella alternativa que. de acuerdo con el fin mayor conoci
miento del producto logre el conocimiento mayor. Pero el fin
mayor conocimiento del producto de la función Impulsión es
uno de los medios con que cuenta el subsistema para lograr
su propio fin. Supongamos que el objetivo del subsistema
marketing es mayor participación de mercado. Para lograr
este objetivo, el subsistema cuenta con las funciones impul
sión, política de precios, logística (distribución, almacena
miento. tráfico), diseño, etc.. cada una con fines definidos. El
objetivo mayor participación de mercado será el patrón de
evaluación e integración de estas funciones..Así se producirá
una cadena Integradora que ligará las distintas funciones
entre sí.
El problema se presenta a medida que los fines se van
convirtiendo en medios para lograr los objetivos últimos.
'"La estructura de los móviles conscientes, en lugar de
constituir una jerarquía de una rama única, es habitualmen
te una complicada tela de araña o, con mayor exactitud, una
colección inconexa de elementos, ligados entre sí de una
manera débil e incompleta; y la integración de estos elemen
tos se hace progresivamente más débil a medida que se llega
a los niveles supertores de la Jerarquía, es decir. a los fines
últlmos."3
Así los problemas serán mayores al intentar Integrar los
fines de los distintos subsistemas. El sistema pretenderá
poseer una variedad definida del producto para satisfacer la
demanda de cada segmento del mercado. Sm embargo. Pro
ducción quizás busque lograr un elevado nivel de estandarl-
3 Simon. Herbert A. El comportamiento administrativo, Aguilar. Madrid.

p. 61.
1962.
Co gh ma
zación en su operación de planta. Finanzas pretenderá una

rentabilidad proveniente de un alto margen de utilidad y una
reducción del costo comercial. Marketing buscará quizás una
mayor rotación a través de un aumento de la frecuencia de
consumo y de la participación de mercado para lograr esa
rentabilidad. solicitando aumentar con ese fin el presupues
to publicitario o el número de agentes de su fuerza de ven
tas. ¿Cuáles serán los patrones de medida y evaluación de
las alternativas al elevarnos en la estructura Jerárquica de
metas y objetivos? ¿A qué fines habrá que renunciar? ..Con
frecuencia, las relaciones entre las actividades de la organi
zación y los objetivos últimos son oscuras, los objetivos últi
mos están formulados de manera incompleta. o existen con
fl1ctos y contradicciones internos entre los objetivos últimos
o entre los medios elegidos para conseguirlos". 4 Es aquí don
de debemos recordar el concepto de suboptimiZación que
hemos definido en la primera parte de este trabajo.
MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO

Generalmente el objetivo de maximizar los beneficios es
el que se enuncia como fin último de la empresa. Es proba
ble que sea éste el definido, puesto que es el que más se
ajusta para proporcionar una medida cuantlftcable de valor.
La argumentación que se utiliza en su defensa es que otros
objetivos intangibles se alcanzarán por sí solos intentando
maximizar el beneficio. Esto supone que buscando la maxi
mtzactón del beneficio, una mano invisible guiará a la empre
sa hacia la supervivencia y la prosperidad continua. Tam
bién supone que siempre será utilizado como criterio
supremo de decisión. Sin embargo, pueden existir medios
alternativos para lograr un nivel determinado de beneficios.
Por otra parte. ¿cómo se evaluarán los beneficios futuros en
relación con los presentes? ¿Cómo nos enfrentamos al pro
blema de sacrtflcar beneficios actuales para el logro de bene
ficios futuros? Esto nos obliga a pensar en las formas alter
nativas de sobrevivir y prosperar y quizás a dudar de si la
búsqueda permanente del beneficio máximo es el único
4 Slmon, Op. Cit., p. 62.
e m
medio para asegurarnos esa supervivencia y esa prosperi

dad. Por otro lado, la ftlosofia de la organización se enfrenta
al problema de que estos objetivos últimos pueden no ser
operacionales... Las metas múltiples deben hacerse explicitas
y asignar a cada una un peso relativo. de forma que sea
posible combinarlas en una medida única de eficacia".5
Otro factor que complica el análisis es el cambio en el
medio ambiente o el cambio en la orientación de los competi
dores o sistemas opuestos. Si la orientación actual es hacia
el consumidor y los competidores se vuelcan hacia esa orien
tación buscando la maximizadón de sus respectivas partici
paciones de mercado, ¿cómo evaluamos el sacrificio del
beneficio actual para maximizar nuestra participación de
mercado en relación con el beneficio futuro? Este problema
trae implícitos los conceptos de rl.esgo e incertidumbre que
complican el proceso decisorio al uttHz.ar la maximización del
beneficio como criterio de decisión.
CORTO Y LARGO PLAZO

Emerson L. Hoogstraat en su trabajo .. Criticas al valor
del beneficio como moi t vación en las teorias de la conducta
empresaria"6 se refiere a los contlictos de opiniones relativas a
qué beneficios deben ser maximizados: beneficios a corto o
largo plazo: beneficios puros contables, brutos, después de
impuestos, etc.; beneficios para la empresa como entidad o
para los accionistas. Como bien señala dicho autor, es im
prescindible la clara determinación de beneficio a corto y lar
go plazo. De esta forma, la maximización del beneficio Jamás
puede ser el único objetivo si el análisis es a corto plazo. En el
análisis a largo plazo, el objetivo de maximizaclón de benefi
cios se constituye en un fin operacional fundamental en la es
tructura jerárquica de objetivos para asegurar el logro de fi
nes últimos tales como supetvivencta y prosperidad. Los
conflictos entre los disi
t ntos subsistemas que integran el sis-
5 Morrts, William, La ciencia de la direcci6n de empresas en acción.

Herrero, México. 1963, p. 185.
6 McGulre, J., La conducta empresaria: estudios interdt.scipltnartos;
Hoogstraat. E., ·cnttcas al valor del beneficio como motivación en las teo
ria.s de la conducta empresaria", E. Hobbs sudamericana, 1965 cap. 2.
Co grt 11'
tema empresa no solamente se dan por la diferencia de objeti

vos. También existen problemas tales como la diferencia en
las percepciones individuales de cada grupo, diferencias de
información, etc. March y Simon describen en Teoría de la Or
ganuación una serte de proposiciones que resumen en la Fi
gura I.7
Consideramos que el análisis del problema del objetivo
múltiple, y del respectivo conflicto de objetivos. es un factor
de enorme relevancia que influencia al sistema marketing.
Su estudio adquiere mayor importancia al enfrentamos con
la necesidad de la orientadón hada el conswnldor ya que éste
provoca la necesidad del proceso político de revisión de obje
tivos v adaptación de la organización. A ese proceso político
llega actualmente el subsistema con otra trascendencia que
en el pasado.
Número de fuenles
de Í1fOffl'IICiÓn
k1fldepar Qlllizdn
darmdell dela
pnqnci6n ilbnmón
Difarancia en
las pen:epciones
OONFUCTOINTERGRUPO
FIGURA 1
7 March, J. y Stmon, H .• Teorta de la Oryanlzadón. Ed. Ariel. Baroelona.

1961. p. 141.
Ca y ghted m al
Uno de los conflictos más comunes, especialmente en

contextos donde no se cree en el plane.arotento como rutina o
donde no se planfflca temiendo las variaciones accidentales o
donde no se hacen planes a mediano y/o largo plaro, es el
que nace entre los objetivos rentabtltdad y participación.
Estos objetivos no solamente presentan un conflicto común.
sino que éste se agrava por el hecho de que uno está en
cadena con el otro hacia ambos lados, ya que la participa
ción es un medio para lograr rentabiltdad y ésta un medio
para obtener participación. De esto se desprende que, a largo
plazo, la empresa debe satisfacer ambos objetivos y el círculo
vicioso que entre ellos se forma.
CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO
Sin embargo, si deftntmos a ambos objetivos como obje

tivos del mismo grado en una escala a largo plazo, nos
encontramos con la necesidad de determinar un objetivo
madre o total que los resuma. Este objetivo total, entonces,
debe ser la Creación de Valor Económico (CVE) que debe ser
un concepto dinámtco. ya que se trata de sobrevivir en un
contexto que crece y. por lo tanto la supervivencia sin crect
mlento es decrec1m1ento y por ende no es supervivencia.
SI entonces CVE es el objetivo de la empresa como un
todo, o de todo el sistema emp� podemos definirlo como
el objetivo de la direcdón general del sistema total y, por lo
tanto, afectar el objetivo rentabilidad al sistema fina.mas y el
objetivo participación al sistema comerctal marketing.
Actualmente no existe en la Argentina un claro recono
c1mlento del objetivo de CVE. Esto se agrava al oltgopolizarse
el mercado y crecer la presión competitiva de oponentes
racionales cada vez más fuertes y más dispuestos a disputar
el logro de la lealtad de nuestros consumidores. Si la direc
ción general del sistema total determina claramente su obje
tivo como supervivencia dinámtca. y reaJtm un planeamtento
total consecuentemente con el mtsmo, estará en condiciones
de determinar, en cada coyuntura, cuál de los objetivos, ren
tabilidad o participación, debe subopttmizarse.
SUBOPTIMIZACIÓN DE RENTABILIDAD
Planeando CVE a largo plazo podrá suboptimizar renta

bilidad al reaUrn inversiones a corto y mediano plazo ten
dientes a lograr participación de mercado. Por supuesto que
aquí nos refertmos a participación sana y no venta indiscri
minada con el mero 6n de hacer cifras.
SUBOPTJMJZACIÓN DE PARTICIPACIÓN
Al planear CVE a largo plazo la dirección general podrá

suboptimizar participación. En efecto, del universo total que
consideremos mercado factible (no confundir con mercado
potencial) de nuestro producto. o de las variedades que éste
pueda tomar. podemos considerar la segmentación de merca
do como una técn ica del sistema marketing orientada al logro
de mayor rentabilidad. ya que puede segmentarse el mercado
enfocando nuestro esfuerzo en aquella porción del mismo que
nos produzca la rentabilidad óptima esperada. Tal es el caso
de segmentos geográflcos atendibles con menos costo de dis
tribución o segmentos soclodemográflcos alcanzables con me
nor inversión publicitaria, etcétera.
También podemos considerar la diferenciación de pro
ducto como una herramienta para orientar al mismo hacia el
a
mercado o segmento que genere la rentbilidad deseada.
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
La necesidad de contar con un objetivo total que hemos

definido como CVE y que coordine los objetivos (ahora
subobjetlvos) rentabilidad y participación se hace más dra
mática en un momento como el actual. en que la orientación
de la empresa debe ser hacia el consumidor final y en que,
por lo tanto, los organigramas se están enfocando cada vez
más hacia el área marketing como nexo óptimo entre el con
texto y el sistema empresa.
El problema se agrava cuando sucede lo que en la prác
tica es tan común: la falta de planeamiento a mediano y lar
l
go plazo. Esta carencia de anáisis de prospectiva produce el
DE1ERMINACI0N DE OBJE11VOS 131
constgutente conflicto de no poder afirmar si hoy debemos

subopttmizar rentabilidad para lograr una mayor partlcipa
dón o viceversa. Al no saber o no poder deftn!r qué queremos
que sea de la empresa como un sistema integrado en el
mediano o largo plazo, no tenemos forma de evaluar todo lo
que hoy hacemos orientados hacia rentabllldad o partldpa
ctón como acción eficiente o ineficiente, ya que éstos son
conceptos medibles solamente en términos de un objetivo
superior como CVE. Este objetivo funciona sólo en términos
de mediano y/ o largo phw>.
DIVBRSD1CACIÓN
Pero dijimos que CVE s:tgniflca crecimiento lógico. Creci
miento en volumen de ventas de los productos que en este
momento producimos de acuerdo con las necesidades del
mercado y a nuestros recursos. y además d.tverst.ftcación del
riesgo a tra� de la elimtnación de la esterllldad. creando
nuevos productos que satisfagan nuevas necesidades, o sim
plemente diverslftcadón del riesgo, a través de nuestra in
cursión en otros mercados con otros productos que satisfa
gan otras necesidades.
Al dlvcrsiflcar nuestra producción, somos consecuentes
con un objetivo de seguridad para la CVE y estamos satisfa
ciendo una necesidad del área financiera, o lo que debiera
ser una neccsldad del área financiera. Esta necesidad con
siste en que nuestra inversión, al ser diverslftcada, es menos
rtesgosa para la empresa como un todo, a pesar de que con
los productos actuales puedan generarse grandes márgenes
de ut111dad y que Investigar y lanzar otros requiera Inversio
nes. A mediano y largo pluo toma relevancia el objetivo CVE
y, por lo tanto, debemos estar cubiertos de las conttngenclas
del mercado vía nuevas líneas de productos.
Sin embargo, esta seguridad del sistema empresa que
se obtiene por medio de la diverslftcadón debe ser lograda
por medio del estudio de las necesidades presentes y/ o futu
ras del consumidor.
EL CONSUMIDOR A LARGO PLAZO
Lo expuesto hasta aquí significa que la orientación

hacia el mercado se da también, y es fundamental, como
herramienta utillzable para lograr objetivos totales de primer
grado de la empresa como un todo no solamente a corto,
sino también a mediano y largo plazo.
La empresa. con la imprescindible orientación hacia el
mercado, debe saber suboptimizar en determinados momen
tos el objetivo participación. Pero es también absolutamente
imprescindible definir que para asegurar su objetivo-madre
CVE, la empresa debe contar con una herramienta funda
mental: un mercado de consumidores satisfechos y leales en
permanente crecimiento. La empresa debe entonces, en
determinados momentos, saber suboptlmizar rentabilidad
para poder crear valor.
De esta forma, un análisis de prospectiva orientado hacia
la CVE. estabilizaría en el largo plazo el conflicto entre renta
bllidad y participación. Esto se representa en la Figura 2.
En la Figura 2. la curva de expansión .. a,. representa el
objetivo CVE. Las curvas r 1 ; r2 ; r3 ; r4 y r5 representan el obje
tivo rentabilidad y las curvas P 1 ; P2 ; P3 : P 4 y P5 el objetivo
Ps
p3
2 3 4 5 TIEMPO
FIGURA 2
DE1ERMINACI0N DE OBJETIVOS 133
participación. Los puntos A. B. C. D y E representan la nego

ciación en los cortos plazos de la subopttmtmción entre los
objetivos rentabilidad y participación.
Es necesario aclarar que en este análisis se considera
que el concepto no se refiere a un mercado estático sino a un
mercado en creclm1ento continuo. El objetivo participación
de mercado lleva entonces implícito elementos tales como
penetrodón. incremento de la .frecuenda de oonsumo, nuevos
usos del producto. etc., lo que slgnlftca que este objetivo no
debe interpretarse como un intento de monopolización sino
como un esfuerzo integrado de credmlento.
Por otro lado. el objettvo rentabilidad recibirá la influen
cia de factores tales como dimensión óptima de estructura y
volumen, etcétera..
De ese enfoque deben surgir los conceptos de rentabili
dad y participación como variables controlables y condicio
nantes entre si.
OBJETIVOS DE ÚNEA8 Y DE MARCAS

Otro conflicto muy común se presenta dentro del siste
ma cuando éste dirige más de una linea de productos y/o
más de una marca especi.8ca. Las distintas lineas de produc
tos competirán en sus respecttvos mercados y tendrán esta
blecidas metas especificas que intentarán alcanzar. Todas
ellas constituirán la mezcla de productos o product-mix del
sistema, debiendo este último satisfacer los requerimientos
de cada una de estas líneas o marcas con una cantidad llmi
tada de recursos.
Por otro lado. es probable que el sistema tenga fijados
topes de créditos a los clientes que compongan el canal de
disb1Jbución por el que fluyen los productos. En este caso. y
si dos o más lineas circulan por el mismo canal de distribu
ción, puede ser que compitan ,por el credito que la empresa
haya fijado a cada cliente y una línea tapone ese crédito a
otra línea hermana.
Si el sistema cuenta con una fuerza de ventas para
todas las líneas. cada una de ellas competirá también por la
atención de los agentes (vended.ores).
BSPBCIAUZACIONES POR LINEA O MARCA
La consecuencia del conflicto entre lineas resulta ser el

nac1mlento de especialistas en cada linea o marca con lo que
surgen las gerencias de llnea o marca. conocidas como Stra
t.egic Busstnes Unit Dwlsló� manager de producto, manager
de marra, etc. La función de estos especiallstas consistirá en
la generación de estrategias competitivas para sus respecti
vas lineas, la determinación de planes y metas y la imple
mentación de los mismos.
David J. Luck ha reaUmdo un estudio sobre las geren
cias de producto, que ha publicado en el Joumal of Marice
ttng.s El profesor Luck destaca la ambfgt1edad de autoridad
con la que tienen que funcionar los managers de producto en
el cumpllm.1ento de sus responsabilldades. Considera que
estas responsabilidades consisten en constituirse en uncen
tro de iriformactón sobre su correspondiente linea, que pro
duzca. un planeamiento integrado para la comerctaJfmdón de
su producto especfftco. Para ello, dice el profesor Luck, debe
n\ estar en permanente contacto con el resto del personal de
linea del sistema.
La necesidad de estos espectal1stas en lineas especfftcas
surge como consecuencia de que el conflicto que se produce
entre las metas de cada linea puede provocar la poca aten
ción del sistema por alguna de ellas si él mismo operara a
todas simultáneamente.
De esta manera, en cambio, el sistema delega autoridad
as1gnando responsables a cada linea y se Umlta a cUrlglrlos
orientándolos hacia su objetivo de rango superior.
TBORIA DE LA BUROCRACIA DE SBLZNICK

El esquema de Se1mick9 resulta úW para anal1za.r las
consecuencias positivas y negativas de esta especlalimción,
8 Luck. David, Joumal of Marlcet111g. ·1nterfaces of a Product Manager'".

vol. 33, Nº 4, p. 32.
9 Spler. Leo, íeorta de loe grá8cos como JMtodo para explorar la con
ducta empresana•, en J. Me Gutre, Op. Cit., p. UL
Co y gh m al
DETERMINACIÓN DE OBJE11VOS 135
que son clastftcadas como funcionales o deseadas y no-fun

cionales o no-deseadas.
Considera que las funciones de una mayor especializa
ción y una mayor dedicación serán aquellas que provocará
mejores resultados y por lo tanto mayor delegación. Por otro
lado. las no-funcionales serán las de la departamentaJtm
ctón o nadmlento de sub-subsistemas con otros sub-subob
jetlvos con la correspondiente bifurcación de Intereses. Esto
trae aparejado nuevos conflictos entre esos sub-subobje
ttvos.
La Figura 3 es la representación gnUlca del aná1isla de
Selzntck.
Por su parte, el profesor Luck destaca los obstáculos de
la especlaljzación por linea de negoctos, tales como falta de
cooperación con los departamentos funcionales, falta de una
descripción formal de funciones, la excesiva cantidad de
intenelaciones con otras partes del sistema, etc. Para solu
cionarlas. recomienda orientar a esas gerencias hacia la fun
ción de marketing para su respectiva línea y el estucho de
planes integrados de producto. logisttca, impulsión y precio.
Para ello, propone la interrelación que representa gráfi
camente la Figura 4.
BL SISTEIIA DE IIARKETING
00110 RBXO ADAPTADOR
Partiendo de la premisa de que el sistema empresa es

racional y adaptable, los subsistemas que integran el siste
ma total deben poseer esas mismas propiedades. El sistema
de marketing siendo el más permeable al tntercambl,o de
energta con el contexto, debe ser el que posea el mayor grado
de poder de adaptación y. asimismo, el más indicado ·para
orientar la adaptación del sistema empresa.
Adaptación slgn.lftca la elección y revisión permanente
de sus funciones, de sus polltlcas. de sus miembros o de su
tecnologfa. Puede también cambiar sus objetivos y la combt
nacl6n de los medios o recursos con los que trata de lograr
esos objetivos. Esta función debe ser transmitida al resto del
sistema total, debe contagiar el proceso de adaptación a la
empresa.
ANAUSIS DE SELZNCK
Dalegaddn
deuoridad
lucha por•
conll'Ol lnlamo
FlGURA3
Este enfoque nos obliga a adoptar un punto de vista

functonalista. El funcionalismo supone responder permanen
temente a las preguntas: ¿Cómo funciona el sistema? y ¿Qué
debe hacerse para que funcione mcjor?IO
Por otra parte, tanto en el sistema marketing como en el
sistema empresa. los componentes lnteractuantes que los
integran son personas. Por lo tanto. tiene una conducta
racional.
10 Alderaon, W.• Dynamlc Marfcet1ng Behavb", lrwtn. 1965, p. 24.
Ca y ghted m al
DEIERMINACIÓN DE OBJETIVOS 137
Venias
IMaaliglción
de rnen::ado
·--------�-- -----------
FIGURA 4
Como tal, cada uno de estos sistemas debe ser de ttpo

abierto en cuanto a planes operativos, a los efectos de que
éstos tengan la posibilidad de incluir nuevos objetivos, nue
vas técnicas, nuevos tnputs o nuevas funciones. Sl los pla
nes operativos pueden incluir nuevos objetivos, el sistema
podra elegir su conductor considerando diversas direcciones
hada donde moverse y la cantidad de esfuerzo que deberá
emplear para cada logro.
Como sistema racional deberá desarrollar un comporta
miento de tlpo instrumental. ya que constituye un medio
para lograr un fin. El sistema, entonces, diseñará una
secuencia de actos y funciones organizadas para alcanzar un
estado deseado u objetivo. Ese comportamiento Instrumental
implica considerar que consiste en dcctsiones y aplicación de
esfuerzos, siendo las decisiones elecciones entre formas
alternativas de aplicación de esfuer7.08. Su progreso equival
drá a su capacidad de generar nuevas técn1cas.
La Creación de Valor Económico corresponderá a su
capacidad de retener potencia con el transcurso del ttem
po.11 Ambas capacidades dependerán de su poder de adap
tación y éste, a su ve2, tanto para el sistema de marketing
como para el sistema empresa como un todo, del desarrollo
de un vigoroso liderazgo que guie al sistema para que fun-
11 Alderson, W.• Op. Cit.. p. 51.

138 MARKET1NG AVANZADO
clone como un organismo creador y sattsfactor de consumi

dores.
El profesor Levttt, 12 uno de los espectalistas que más ha
contribuido en la última década a la ciencia de la organtza
ctón, considera que es responsabilidad del sistema empresa
y de su direcc1ón superior deflnirse no como un productor de
productos. sino como un .. proveedor de satlsfacctones con
valor de crear consumidores", siendo ésta la Idea con la que
deben manejarse cada una de las partes que componen la
organu.actón.
Su actitud fundamental no será identtflcarse como pro
ductora de bienes o servicios. sino como compradora de con
sumidores, y éste es el camino hacia la prosperidad y la crea
ción de valor. Esto no stgniftca que prosperidad y creación de
valor equtvalgan a venta o acttvtdad de vender exclusivamen
te. Es muy común confundir esta función específica con todo
el concepto de marketing.
El marketing no es sólo la venta o la lnvesttgactón de
mercado. Marketing, bajo el punto de vista de Levttt y de
toda la corriente actual de pensamtento, es ver a la empresa
como un proceso integra.do consistente en el esfuel'7.0 de des
cubrir, y satisfacer las necesidades del consumidor.
Es necesario hacer notar que la orientación hacia el mer
cado no es un conflicto que solamente se ha dado en econo
mías más desarrolladas que la nuestra, sino que es de suma
actualidad e importancia para el mercado argentino, ya que
uno de los problemas mayores que detectamos en la mayoría
de las empresas de nuestro pais es lograr el suficiente poten
cial de consumidores para sus respectivos volúmenes de sali
da y la aceleración del proceso de rotación de la misma.
Cada empresa debe examinar más profundamente las
necesidades del consumidor y sus patrones de comporta
miento, como única salida lógica para diseñar su estrategia
compettttva. Por medio de ese examen analizará los móviles,
racionales o no, que determinen la propensión al consumo
del producto o servicio en estudio, y así inmediatamente
podrá mejorar el poder de atracción de los mismos o descu
brir cuáles nuevos merecen nacer.
12 Levttt. 1beodore. Innowú1Dn tn Markettng: new perspectlves far projft

and grou.th McGraw-Htll. New York, 1962.
Co y gh m al
lngenie,fa
Ccbnwas
Desarrolo
Trállco
.....-- Procwción.& --......
EMPRESA
--a>NCEPTO FALSO-
FIGURA 5
El concepto tradicional otorgaba al marketing una res

ponsabl1ldad transitoria que comenmba cuando el producto
salia de fábrica y terminaba cuando babia sido vendido.
De acuerdo con este punto de vista� toda la actividad de
marketing era exclusivamente vender. La empresa considera
ba a su potencial de producción en plantas, recursos y lineas
de productos como parámetros o dimensiones fijas y otorga
ba a marketing la responsablltdad de provocar el suficiente
volumen de venta como para mantener la fábrica en movi
miento.
Se definía marketing como la actividad de d1rtglr el flujo
de productos y/ o servicios de oferente a demandante. Estas
acttvtdades, por lo tanto, comel17.aban con una serte de pro
ductos y terminaban con su respectiva venta (Figura 5).
El concepto tradicional, entonces, tenía como objetivo el
logro de utilidad a través del volumen de ventas por medio
de la venta y la promoción para lograr un volumen de salida,
a una determinada producción.
El verdadero concepto de marketing tiene como objetivo
el logro de utilldad a través de la satisfacción del consumidor
Co y gh m al
por medio de una estrategia competitiva integrada y enfocan

do su orientación hacia las necesidades del consumidor
(Figura 6).
El concepto tradicional se basaba en los productos exis
tentes y consideraba al marketing como la ut:ilJUlción de la
venta y la promoción para lograr un volumen de salida a una
determinada uttlidad.
El concepto verdadero se basa en los consumidores
actuales y potenctales y considera al marketing como el sis
tema generador de estrategias integradas, incluyendo pro
gramas de todas las actividades de la empresa para lograr
MERCADO TOTAL
Ses,ner*>
o
blanco
de
rnerr.ado
-VERDADERO CONCEPTO DE MARKETING-
FIGURA6
una determinada utilidad a través de la creación de la satis

facción del consumidor. Considera que la creatividad debe
ser aplicada a la gente y no al producto. La preocupación
actual no es "crear" sino proveer sattsfactores de necesidades
adaptando la oferta a esas necesidades.
Ca y ghted m al
DEFORIIACIÓN DE LA ESTRUC'nJRA
El flujo ya no consiste en act:Mdad de venta y promoción

hada un lado e tnvesttgactón de mercado hacia el otro sino
en el vuelco de toda la empresa a través de una estrategia
competitiva hacia el consumidor, y no Investigación geodemo
gráftca solamente sino tambim Investigación de patrones de
comportamiento del consumidor hada la empresa.
Este vuelco hacia el consumidor busca que la orientación
de la empresa esté enfocada a través de la lógica de aquél y
que ésta encamine todas las acttvtdades de la empresa: pro
ducción, tráfico, créditos y cobranzas, desarrollo, Ingeniería,
marketing, etc. La responsabilidad del marketing es ahora
coordinar todas estas acciones de la empresa que afecten al
consumidor a través de la lógica del mismo, generar una mez
cla de marketing o estrategia competitiva para llegar hasta él.
Esta meula de marketing será una política coordinada y
determinada de las variables producto, logtsttca. impulsión y
precio. Estas son las 11amadas �les controlables•.
Esta orientación. por supuesto, conduce a una predo
minancia del área de marketing sobre las demás. lo que se
traduce en cambios en las Jerarquías funcionales de autori
dad dentro de la estructura de la organtmción.
Sin embargo. estos cambios son absolutamente lógicos,
ya que la orientación hacia el consumidor es la única base
lógica de generación de rentabilidad en una economía de
consumidor-soberano.
Por lo antedicho. podemos definir al marketing como la
Ingeniería del consumidor. Marketing es el análisis, organt
mclón, planeamiento, implementación y control de las decl
sion.es sobre utlltmdón de recursos, determinación de politl
cas, planes y programas, e implementación de actividades,
para crear valor económico para los accionistas, en base a la
sattsfacclón de las necesidades de un determinado grupo de
consumidores.
REQUERIIIIENTO DE INJl'ORIIACIÓN
Este vuelco hacia el consumidor provocó asimismo el

requerimiento de nuevos tipos de Información. La informa-
Co y gh m al
ción geodemográftca ya no era suficiente pues nada indicaba

sobre las motivaciones del consumidor. Para conocer más
profundamente sus necesidades fue Imprescindible a.na1i7.8r
también si él pensaba satisfacerlas. cómo, dónde, cuándo y
fundamentalmente por qué. Por lo tanto. se debió recurrir a
otros tipos de investigación que aumentaran el caudal de
conocimientos en lo referente a moUvaciones y patrones de
comportamiento y que, en combinación con la información
geodemográftca y soctoeconómlca. permltteran determinar el
producto adecuado para cada grupo de consumidores.
Por lo tanto, esos grupos de consumidores debieron
localizarse no ya a través de técnicas geodemográftcas sola
mente. lo que hizo necesarta una revisión de las técnicas de
segmentación de mercado para que esos grupos de consumi
dores fueran también deftntdos por sus patrones de compor
tamiento.
IIARKBTING BSTRATtolCO
Y IIABKETING TA.cTICO
Para concluir este capítulo. habremos de ver cómo se

ligan las decisiones de marketing pertenecientes al nivel
estratégico y al nivel tácttco. En la Figura 7 vemos que. en el
nivel de la estrategia de la empresa. siendo el objettvo funda
mental el de crear valor económico para los acctontstas. el
marketing opera como:
1. Una poderosa herramienta para la decisión de portafo

lto. En qué negocios está la empresa. en cuáles habrá
de estar en el futuro, cuáles negocios entran en el por
tafolio, cuáles se van, y. por último (pero constantemen
te), de los recursos disponibles por la empresa. cuántos
se tnvlerten en cuáles de esos negocios. Este tema será
ampliado en el Capítulo 11.
2. Una poderosa herramienta para la formulación de la
estrategia competitiva de cada negocio. La estrategia
compettttva es el resultado de dos grandes acttvidades
que Uenen lugar en cualquier empresa: la conversión y
el posicionamiento. Conversión es la transformación de
insumos en productos. Posicionamiento es la transfor-
Ca y ghted m al
. CREACK>N DE VALOR ECONOIICO
!
PORTAFOLIO DE tEGOCIOS
ªª ªª
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T6clca:
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Pllndl
PRODUCT01
Pllndl
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Pllndl
PRODUCTOS
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1 ______________________________________________ J
FloURA 7
mación del producto en paquetes de atributos con valor

param un determinado cliente. Es el pase de lo real a lo
sibólico. Este tema será ampliado en el Capitulo 9.
Deftntda la estrategia competitiva para cada negocio en

particular, en el nivel táctico se generan cuatro planes dife
rentes:
1. El plan de producto. Este consiste en la articulación de

los programas de acctón necesarios para el lamamiento
o la modificación práctica del producto o servicio. Este
tema será ampliado en el Capítulo 13.
2. El plan de logística. Este consiste en la articulación de
los programas de acctón necesartos para que el produc
to o servicio fluya eficiente y efectivamente desde la
empresa hasta el cliente, consumidor o usuario final.
Este tema será ampliado en el Capítulo 14.
3. El plan de impulsión. Este consiste en la articulación de
los programas de acción necesarios para que el cliente,
consumidor o usuario final comprenda la ventaja com
petitiva que diferencia la marca del producto o servicio
contra las marcas competitivas. Este tema será amplia
do en el Capítulo 15.
4. El plan de precio. Este consiste en la articulación de los
programas de acción necesarios para que el producto o
servicio pueda ser ofrecido rentablemente con el precio
que corresponda al valor que el cliente, consumidor o
usuario final le otorga a la marca. Este tema será
ampliado en el Capítulo 16.
La Política de Productos consiste en los lineamientos

generales que la Alta Dlrección ha determinado para todos
los productos de la empresa. Por supuesto que al decir pro
ducto nos estamos reftrtendo tanto a productos como a ser
vicios. Estos lineamientos generales consisten en determina·
dones tales como los procedimJentos a cumplir al lanzar un
nuevo producto. en la determinación de que todo producto
que no logre ser primera o segunda marca de su respectivo
mercado será discontinuado, en la determinación de que se
deberá lanzar por lo menos tres nuevos productos por año,
etc. El objetivo es aumentar la sinergia y disminuir el riesgo.
La Política de Logistlca busca la optimización del flujo
de todos los productos o servicios de la empresa hacia sus
respectivos mercados. El objetivo es aumentar la sinergia y
disminuir el riesgo.
La Política de Impulsión busca la optlmfzación de la co
municación sobre todos los productos o servicios de la empre
sa hacia todos los diferentes segmentos y mercados servidos.
El objetivo es aumentar la sinergia y disminuir el riesgo.
Ca y ghted m al
La Política de Precios busca la optimización de la crea

ción de valor económico. optimizando la relación de costos
entre todos los productos o servicios de la empresa o la con
gruencia entre los diferentes precios según la percepción del
cliente, consumidor o usuario final. El objetivo es aumentar
la sinergia y disminuir el riesgo.
Recién después de que la empresa haya definido su
estrategia de portafolio, las estrategias compettttvas de cada
negocio (producto o servicio) y las políticas que condJclonan
-en el nivel táctico- la fonnulación de los planes de produc
to, logística. impulsión y precio, es posible diseñar la Organi
zación.
Diseñar la Organización significa detenninar su Organi
grama o Cuadro Organtzacional, sus sistemas de informa
ción y sus procesos gerenciales de planeamiento. programa
ción, presupuestación, incentivación y control. que silven
para bajar la estrategia a la práctica real y concreta de la
acción. Como veremos en el Capítulo 9, la Organización es
diseñada según los objetivos que surgen del plano estratégi
co y buscando el mejor balance entre la adaptación necesa
ria para operar en los diferentes mercados y la integración
necesaria para optimizar el empleo de los recursos.
Co gh ma
CAPm.JLO 4
Investigaci6n e
inteligencia de m.ercado
l. ll'fTRODUCCIÓN
La Investigación científtca de mercado tiene como objeti
vo el estudio y anéUsls de la totalidad de variables partici
pantes e influyentes en el Modelo General de Marketing.
Como enfoque práctico, debe permitir la disminución
del grado de incertidumbre con que se enfrenta el sistema
empresa en su proceso de toma de decisiones. Esta función
de apoyo al proceso decisorio la desarrolla constituyéndose
en el caudal de información de entrada o input del sistema.
Analizando nuevamente el flujo de influencias o ctrcuito
del modelo general, la tnvesttgactón de mercado debe alimen
tar de información al sistema en lo referente a los movimien
tos de todas las variables intervinientes en el modelo general.
De este modo, la Investigación será uttltzada, en una
prtmcra etapa. para el análisis del mercado donde el sistema
habrá de actuar. Este análisis del mercado consistirá. por un
lado, en la determinación de su constitución desde el punto
de Vista de los factores demográficos, económicos, sociales y
geográftcos en un momento determinado y en la deftntclón de
sus patrones de variación en el tiempo. Por otro lado, anali
zará en forma atomizada los componentes individuales de
ese mercado, el consumidor, e intentará deflntrlo como un
sistema para descubrir su funcionamiento. Así, deberá estu
diar el comportamiento del sistema consumidor y los facto
res que detenninan ese comportamiento. Esto stgntftca que
se analizaré. cómo procesa el consumidor la información e
influencias que recibe para producir la salida o toma de deci
siones de consumo o de no-consumo. Aquí debe ser incluido,
por lo tanto, el estudio de la 1nfluencta de los sistemas com-
Co y gh m al
148 MARKETING AVANUDO
petidores en la toma de decisiones del sistema consumidor.

Este es un punto fundamental dei enfoque de este libro,
cuya consecuencia es que el estudio de la acctón de la com
petencia constituye el estudio del consumidor. El consumi
dor es el espejo donde se reflejan las estrategias del competi
dor y las Influencias de éstas en su toma de decisiones.
También en el consumidor y en el funcionamiento de su sis
tema, se reflejan la mayoria de las variables que hemos
denominado del contexto.
Todo este caudal de información es captado por la
tnvesttgadón e inyectado en el sistema empresa para su pro
cesamiento, para lo cual el sistema elabora esta información
cruda y luego la util1za para generar alternativas.
INVESTIGACION
GENERACION
DE
ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA
FIGURA 1
La Figura 1 ilustra esa secuencia. Tomada la decisión,

al seleccionar la mejor alternativa, el sistema diseña su plan
de ·salida· (output) que proyecta hacia el mercado, como
hemos anaJtmdo en el modelo general, como una estrategia
competitiva.
El segundo paso de la investigación consistirá en la
medición de la reacción del mercado y del consumidor al
recibir esa estrategia y las contraestrategias de los sistemas
opuestos o competidores. Así se cierra el ctrculto que hemos
descripto en el modelo general.
Es probable, dada la naturaleza del sistema, que casi
vO ht f1'
INVESTIGACIÓN E INfELIGENCIA DE MERCADO 149
nunca se enfrente a una toma de decisión ante certeza, o

sea. conociendo exactamente cómo se comportarán las varia
bles que no controla. Para la teoría de la decisión, esta situa
ción se conoce como modelo de decisión ante certeza, que se
compone de un estado natural cuya probabilidad será Igual
a 1. Para el enfoque de la teoría de la decisión, se conoce
como estado natural a las variables aleatorias y a sus respec
tivas probabilidades.
Cuando se conocen las probabilidades de los estados de
naturaleza� la decisión se denomina ante riesgo. Sin embar
go, el sistema empresa no se encuentra generalmente en esta
situación.
El otro extremo, es la toma de decisión ante incertidum
bre, donde ni siquiera se conocen las probabilidades de los
estados naturales.
El sistema empresa decide, generalmente. en situaciones
intermedias entre riesgo e incertidumbre que se denominan
nwdelos de decisión ante infonnaciónparctal. Es responsabili
dad de la investigación mejorar el conocimiento del sistema,
tratando de que la información parcial tienda al riesgo y no a
la incertidumbre. Una vez que esta traslación se haya conse
guido. la teoría de las probabilidades será una importante he
rramienta para la definición de estrategias. Convertida la si
tuación de incertidumbre o ignorancia en otra más favorable
de nesgo o de conocimiento imperfecto. el sistema tomará la
decisión con mayor información sobre las probabilidades de
todas las posibles elecciones. Para ello, podrá utilizar diversos
criterios de elección siendo los dos más comunes los de pesi
mismo y optimismo.
El criterio de pesimismo es utilizado cuando es dudosa
la exactitud de la distribución de probabilidades. Este crite
rio tiende a seleccionar aquella estrategia que minimice el
volumen de la máxima desventaja. Se la denomina regla
Minimax. y no considera el éxito de la estrategia del sistema
sino que busca la menor desventaja ante la estrategia del
sistema oponente o competidor.
El criterio de optimismo, en cambio, es utilizado cuando
la decisión se toma en un estado de lnfonnación parcial más
próximo al riesgo que a la incertidumbre. En este caso, es
mayor la confiabilidad del cálculo de distribución de probabi
lidades. Consiste en seleccionar aquella estrategia que roa.xi-
Co gh ma
mlce la máxima ventaja posible. Este criterio es Uamado regla

Maxlmax.
En todos estos casos la investigación es la herramienta
fundamental de alimentación de Información para el proceso
de toma de decisiones.
Por otra parte, como hemos visto, completamos el enfo
que de la investigación al uttltzarla como herramienta de
control. al ser el medio de retroalimentación de información
sobre el resultado de aquella decisión una vez ejecutada.
Pero existe además una tercera área donde se desen
vuelve la investigación con una importancia cada vez mayor
y es el área de detección de oportunidades. La diferencia es
muy sutil pero es primordial comprenderla. Quizás resulte
más claro si vemos este punto clasificando los problemas en
relación con el horizonte de planeamlento que se determine
para cada uno de ellos, lo cual llevará a ubicarlos a corto o
largo plam. Partimos del supuesto de que, en una orienta
ción hacia el consumidor, la investigación será la fuente de
innovación y ésta. a su vez, la herramienta de la proapert
dad. Pero éste es un concepto muy vago, ya que innovacfón
no define si pensamos en términos del producto o en térmi
nos de la empresa como un todo. St pensamos en ténnlnos
del producto, nuestro enfoque conststlrá en investigar cómo
satisfacer mejor la necesidad que orfglnó dicho producto y en
ese problema se concentrará la tnvesttgadón. Esto inclutra la
definición exacta de esa necesidad y en el transcurso del
tiempo, la variación de esa necesidad y la detección de los
factores que Inciten ese cambio: cambio en los gustos del
consumidor, cambio en la intensidad de la necesidad, cam
bio en el patrón de comportamiento de consumo, nuevos
usos del producto, etcétera.
Pero si pensamos en ténntnos de la empresa, la investi
gación nos permitirá llevar adelante análisis de factibilidad
de proyectos de inversión en otros satlsfactores de otras
necesidades, siendo en este caso la Investigación una herra
mienta primordial para el planeamiento de la dtverslftcadón
de negocios.
Por lo visto hasta aquí, podemos tdentlftcar a la tnvestt
gactón por un lado, como herramienta de al1mentac16n de
1nformact6n para el proceso decisorio que se uttlice para con
vertir un estado de información parcta1 tendiente a la tncertl-
vO ht f1'
INVES11GACIÓN E INIEUGENCIA DE MERCADO 151
dumbre. en otro tendiente al riesgo (probabilidades conoci

das); por otro lado, como una fuente de Información de con
trol o de corrección de estrategias o de adaptación al cambio
en el sistema consumidor. en el mercado o en el contexto de
variables aleatorias e incontrolables. Por último, como meca
nismo detector de áreas donde existan posibilidades de buen
riesgo para innovaciones profundas. como el diseño y lanza
miento de nuevas lineas de productos: es decir, como plata
forma creativa para el planeamiento a mediano y largo plazo.
Deflnlremos la Investigación de mercado como el proceso de
detección. inteligencia y procesamtento y análisis de la infor
mación necesaria para la adaptación y orientación del siste
ma. En otros términos. y según la definición de Albert Szent
Gyorgt, •tnvesttgactón es ver lo que todos los demás han
visto, y pensar lo que nadie ha pensado".
La Investigación de mercado será el mejor apoyo al buen
criterio, tmaglnación y coraje para mejorar las probabilida
des de éxito en el diseño de aquella estrategia que coloque el
correcto producto, con la correcta comunicación, con el
correcto precio y con el correcto servicio de logisttca en el
correcto mercado o segmento de mercado.
La investigación será e] medio para identltlcar el pro
ducto con la demanda y la demanda con el producto. Asimis
mo los intentos de crec1miento en volúmenes y partidpactón
deberán contar con el apoyo de la Investigación para detectar
los mejores argumentos de venta, las mejores denominacio
nes de producto. las mejores vías de aproximación a los con
sumidores potenciales y aquellos segmentos del mercado que
produzcan los mejores retornos sobre las respectivas inver
siones.
2. PROCBDIMIENTO
El procedimiento de la investigación de mercado consta
de cuatro etapas. La primera consiste en la definición del
problema, ya que la investigación debe ser uttltmda en un
detennlnado contexto de decisión. Sin este paso tnictat es
difidl que una investigación pueda ser efectiva para la toma
de decisiones. Debemos recordar. sin embargo, que puede
existir otro tipo de información, la exploratoria, en la que la
deflntdón del problema es un proceso más complejo, ya que
busca absorber información general y no específica para una

decisión determinada.
La deflntción del problema determinará el valor de la
información absorbida, como se ve en la Figura 2.
Díseño de la Definición
investigación del problema
Procesamiento e interpretación
Stock de
información o
fuera del sistema
Decisión de
planeamiento
ode control
FIGURA 2
En esta primera etapa, se lleva a cabo un análisis de

situación y se realiza una investigación preliminar de tipo
informal.
La segunda etapa consiste en el diseño de la investiga
ción formal, la que deberá ser utilizada para alimentar infor�
mactón sobre diferentes alternativas de un detenninado pro
ceso de decisión o problema. Siendo así, en esta segunda
etapa se debe construir un modelo que responda a todas
esas distintas alternativas y cuyo diseño será la base para
estructurar la investigación formal.
La tercera etapa es la de absorción o recopilación de la
información. Los datos que serán absorbidos serán aquellos
que respondan al diseño que ya se ha resuelto en el paso
anterior.
La última etapa es la del procesamiento, análisis e
interpretación de los datos que han sido absorbidos. Así
Copynghted ma 1al
INVESTIGACIÓN E INTEUGENCIA DE MERCADO 153
podrá alimentarse de información a cada alternativa que

concurra para ser seleccionada en el proceso decisorio.
Resumiendo, el procedtmiento metódico de la investiga
ción ctcntiftca de mercado consiste en la stguJentc secuencia:
1. Deftntción del problema

2. Diseño de la Investigación
3. Recopilación o absorción de la Información
4. Procesamiento, análisis e interpretación
2.1. Deflnlcl6D del problema

La tnvesttgac16n de mercado no debe ser una función
aislada e inconexa El concepto de marketing debe ser visto
como una bateria de funciones integradas entre sí y profun
damente coordinadas. Asi es que la investigación debe parti
cipar. como tal, en la gestión completa del sistema. La tnves
tlgactón no se debe limitar a la resolución de los problemas
que se le asignen, sino que debe también participar en la
detección de esos problemas, ya que éstos afectan a todo el
sistema. Este primer paso consistirá en la determinación de
los objetivos de análisis. A tal fin, serán anali7.adas todas las
hipótesis existentes para poder alcanzar un diseño inicial del
proyecto de investigación.
Este paso es fundamentalmente importante cuando se
trata de proyectos de in�ttgadón conducentes a satisfacer
la demanda de tnformacton necesaria para la toma de deci
siones no programadas. Cuando la investigación es rcaU�da
para ser uttltzada en decisiones programadas, o decisiones
de rutina, tambt&l la función tnvesttgact6n será de tipo ruti
nario, y orientada a la medición permanente de variables pre
determinadas. Tal es el caso de los análisis periódicos de
participación de mercado, potenciales terrltortales, efectivi
dad de la fuerza de ventas, cobertura de la distribución,
etcétera.
Cuando la tnvesttgactón no es de tipo ruttnarlo, el pri
mer Intento de definición del problema debe apoyarse en un
análisis de situación que consiste en el estudio de la Infor
mación elemental existente sobre la primera hipótesis del
problema. Asimismo se compagina la información gen.eral
que pueda afectar a dicho problema y que se refiere a la

empresa como un todo, a la industria, los competidores, los
productos, los métodos y políticas de venta, los consumido
res y demás.
Se localizará así lo que se conoce como síntoma básico
que señala la existencia del problema y ayuda a detectarlo y
definirlo. Este tipo de señal puede ser una declinación en el
volumen de ventas o en el índice de crecimiento en relación
con el índice de creciml.ento de la industria.
Realizado el análisis de situación y detectado el síntoma
básico, podrá estudiarse el problema en búsqueda de alguna
relación de causa-efecto. Así serán exploradas cada una de
las hipótesis. A tal fin. debe llevarse a cabo lo que se conoce
como investigación preliminar o investigación informal.
El objetivo de la investigación prelim1nar es la absorción
de información necesaria para la correcta deftnición del pro
blema y de la relación causa-efecto que lo haya provocado.
Esta prelnvestigación debe dar una figura detallada de la
situación sobre la cual será luego diseñado el plan de inves
tigación formal. En pequeña escala. es probable que la pre
investigación absorba información de los sectores que serán
luego Investigados con mayor análisis. Tal será el caso de los
canales de distrtbución, o inclusive el mismo consumi!dor.
Una vez realizada la investigación prellm1nar, sus resul
tados deben ser referidos al problema. ya que el objetivo de
la investigación consiste en la alimentación de información
para resolverlo. En este punto pueden presentarse tres alter
nativas. La primera consiste en que a través de la tnvestlga
cl,ón informal se haya absorbido la información necesaria
para detectar la relación causa-efecto del problema y que,
por lo tanto, el proyecto de investigación concluya 1en este
punto.
La segunda consiste en que la preinvestlgación defina
adecuadamente el problema. Este resultado se alcanza por el
estudio de las hipótesis planteadas al comenzar la investiga
ción preliminar y por las que se hayan generado al llevarla a
cabo. Si se presenta este caso, la definición y redeftnición del
problema será la plataforma necesaria para el diseño del
proyecto de investigación formal.
La tercera alternativa será. entonces. que la Investiga
ción informal haya descartado todas las hipótesis y no se
INVESTIGACIÓN E INJ'EUGENCIA DE MERCADO 155
hayan localtmdo lndtctos causales del síntoma básico. Si

esto sucede, nuevas hipótesis deberán ser generadas y
exploradas.
2.2. DINAo de la lnYe8tlpcl6n

El d1seño de la investigación formal consiste en la cons
trucctón del modelo deftntttvo de absorción de Información.
En esta etapa, debe ser resuelto un plan detallado de los
medios de detección de la información necesaria, un cálculo
del costo del proyecto, y una estimación adecuada del tiempo
necesario para completarlo.
El dtsefto de la lnvesttgactón consta de los sJgutentes
pasos:
a) Determ1nac1ón de las metas deflnlttvas de la investiga-

ción.
b) Determinac1ón de la información específlca requerida.
e) Determtnación de las fuentes de absorción.
d) Integración y coordinación del plan de absorción.
e) Detenn1nac1ón del programa operativo.
Esta secuencia es una generallzaclón que debe ser lo

suficientemente flexible como para ser adaptada a cada pro
blema en particular. Seguidamente analizaremos cada uno
de estos pasos.
aJ Determtnact6n de las metas dejlntttvas de la trwesttgadón

En esta etapa, y de acuerdo con lo que se ha definido en
la tnvesttgact6n preliminar, serán determinados especfftca
mente los propósitos del proyecto. Esto signJ.ftca establecer
claramente la contribución que se espera obtener del mismo
para la resolución del problema.
b) Detenninacl6n de la in/ormacfón espetjfica requerida

En este paso. se anali1.a cada demanda de información
y se establece especlftcamente la Información que se necesita
de acuerdo con el objetivo deflnldo en el primer paso.
Este es un paso fundamental en lo referente a los facto
res costo, tiempo y clartdad del proyecto. Debe ser cuidado-
Co y gh m al
samente analizado de forma tal que la información absorbida

sea. lo más exacta posible. la que sea necesaria.
e) Determinación de las fuentes de absorción

Una vez conocidas las especificaciones de información,
deben localizarse las fuentes de donde será absorbida tal
información. La fuente dependerá del tipo de información de
que se trate y para aclarar este punto, debemos hacer una
clasificación de los distintos tipos de información.
La primera distincíón es la de información interna y
externa.
La información interna es la que se genera por medio
de los registros estadísticos internos del sistema Tal es el
caso de los volúmenes de venta en unidades, los volúmenes
monetarios. los registros de existencias, de producción y
análisis financieros, etc. Este tipo de información es gene
ralmente utilizado para producir análisis básicos de ventas
tales como análisis de ventas por área geográfica, análisis de
ventas de la mezcla de productos, análisis de ventas por tipo
de cliente, etc. También es utilizado para desarrollar cálcu
los de patrones de van.ación estacional. tendencia. cuotas,
etcétera.
La absorción de información interna no requiere ningún
proceso complicado de investigación. Simplemente será
necesario el establecimiento de métodos sistemáticos de
registro y procesamiento de la información deseada.
La información externa. a su vez. se clastftca en irúor
mación primaria e información secundaria.
La investigación primaria es aquella que es absorbida
especialmente para el sistema, ya sea por el sistema mismo o
por un organismo especializado, en cuyo caso la capta para
satisfacer un requerimiento exclusivo del sistema. Represen
ta entonces un trabajo de absorción específico para resolver
un problema determinado.
La información secundaria es aquella que proviene de
fuentes tales como el gobier no. las cámaras de la industria,
la prensa especializada, etc. Tal es el caso de censos de
población, estadísticas del gobierno, estudios especiales
sobre la industria de la cual el sistema forma parte. etc. Esta
información es utilizada para la ejecución de estudios econó
micos, detenninaclón de cuotas territoliales. potenciales geo-
Co y gh m al
INVESTIGACIÓN E INI'EUGENCIA DE MERCADO 157
gráficos. locaUzación de agentes de la fuerm. de ventas, loca

llzactón de depósitos. etcétera..
d) Integmctón y coordinactón del plan de absorción

En esta etapa deben ser analiza.das las distintas alter
nativas de absorción, teniendo en cuenta el factor costo del
proyecto. la validez y confiabilidad de la Información y espe
cificaciones de tiempo y duración de la Investigación.
También se Integrarán los distintos elementos que cons
tituyen el proyecto total y se coordinarán entre si para for
mar una estructura Integrada. De esta forma se tendrá una
visión total de cobertura del proyecto.
e) Determlnacfón del programa operatlvo

En esta última etapa. anterior a la ejecución del proyec
to, se procederá a la deflntción de los programas operativos.
Fundamentalmente se detlnirán factores especiftcos de Ini
ciación, trabajo de campo, supervisión, controles. áreas o
estratos relevados, métodos y procedtm1entos específicos.
t étera.
ec
2.3. ANorcl6n o recopUaci6n
Básicamente existen tres métodos de absorción o reco

pilación de Información. Estos son los slgu!entes:
a) Método de observación
b) Método de encuesta
c) Método experimental
Además de estos tres métodos básicos existen otros, dos:

el de simulación y el que compone la batería de métodos de
la tnvesttgación motivacional. El de la simulación no ha sido
todavía desarrollado completamente pero el rápido avance de
la informática va a ser un factor de mucha influencia para
su estructuración científica. La batería de métodos de la
Investigación mottvactonal será esu t diada con detalle en la
sección correspondiente.
Vamos a referimos por ahora a los tres que hemos cita
do previamente.
a) Método de obseroación
Este método es ampliamente utiUzado en investigacio
nes de marketing. Una de sus mayores ventajas radica en su
objetividad. Consiste en la observación de las acciones y en
el registro de los resultados de esas acciones o hechos.
Generalmente esta información es absorbida por obser
vadores, aunque hay métodos mecánicos para ello. la ventaja
de su objetividad reside en que no existe una participación
consciente del sujeto bajo observación. Usualmente el sujeto
nt tiene que darse cuenta de que está siendo obseivado.
Los tipos más comunes de investigación por observación
son los registros de ventas o cuenteos de elección del consu
midor, recuentos de tráfico de consumidores. auditorias de
bocas de venta, cantidad y variedad de bienes por compra
promedio, circulación interna del consumidor en determinado
supermercado, recuento de consumidores frenados por deter
minada exhibición. etcétera.
b) Método de encuesta
Este método se basa en la participación activa del suje
to que es investigado y en su esfuerzo consciente por respon
der a las preguntas que se le hacen.
Existen tres tipos de investigación por encuesta: la
investigación factual. que absorbe información de tipo abso
lutamente cuantitativa (conocida vulgarmente como cuenta
nwices); la investigación de opinión y la investigación inter
pretativa que busca responder a los Porqués.
Este método se basa en la técnica estadística de mues
treo que sera vista con detalle en la sección que hemos deno
minado Técnicas de análisis.
Como este método se basa en la respuesta a determina
das preguntas, es imprescindible que dichas preguntas sean
cuidadosamente pensadas y estructuradas.
El diseño del cuestionarto es una de las funciones más
m
iportantes de la etapa del diseño de la investigación. De ello
depende el resultado correcto y no viciado del estudio. más te
niendo en cuenta que Interviene el sujeto investigado y que
esto ya implica el peligro de la deformación y vicio de la infor
mación.
Los medios de comunicación con el investigado varían
según cada proyecto. Los más comunes son:
Co grt 11'
-Tel!fono
-Correo
-Entrevista personal
-Observactón personal
-Observación mecánica
-Panel
El método del panel es utJltzado cuando se requiere una
muestra permanente de la que se absorbe información pertó
dtcamente. Los usos más comunes del método del panel son,
entre otros, para evaluación de publicaciones, programas (te
levisión, radto, etc.), opinión pública, comportamiento y hábi
tos de compra, argumentación publicitaria, etc. También se
basa en un panel el método de auditoría de mercado en el que
se analiza el canal de distribución en lugar del consumidor fi
nal.
e) Método experimental.
El método experimental es uttltzado cuando la lnvestl
gactón se diseña como un experimento controlado.
Este método puede o no requerir la participación cons,.
ciente del sujeto investigado. Sus mayores desventajas con
sisten en que generalmente es un método excesivamente
caro y que demanda mucho tiempo. Otra desventaja es lo
poco controlable de los factores humanos.
Por otra parte, tampoco es controlable la Interferencia
de la competencia.
Los experimentos más conocidos son los mercados de
prueba, los análisis de promoción de ventas en las bocas de
salida, los análisis de politlca de precios y las tnvesttgactones
de prueba, gusto y uso de productos por el consumidor.
Cualquiera que sea el método que se utlllce y dejando de
lado la restricción de su costo, éste debe tener cuatro carac
terfsttcas fundamentales. Debe ser objettvo, de forma tal que
los resultados puedan ser anaJtmdos por más de una perso
na o de una máquina. Debe ser cor!lfable, ya que sus resulta
dos deben ser comparativamente lógicos cuando es uttUz.ado
repetidamente. Debe ser sensfttvo: debe dar resultados dife
rentes para diferentes ntveles del factor controlado. Debe ser
válido, al medir aquello para lo cual fue programado y al dar
resultados altamente correlacionados con la realidad.
2.4. Proceeemtento, •n4Jlm• e lnterpretacl6n

La información que ha sido absorbida de las diversas
fuentes entra en el sistema en un estado que se denomina de
información cruda.
En esta última etapa, vuelve a tomar fundamental
importancia el objetivo del proyecto general de investigación,
ya que la investigación ha sido disefiada para alimentar un
determinado proceso de toma de decisiones. Este objetivo
será utilizado ahora como crtterlo de elaboración y procesa
miento de la información absorbida para proceder posterior
mente a su análisis e interpretación. El valor de la informa
ción absorbida será maxlmlzado en la medida en que ést.a
sea útil una vez anaUzada, para planear cursos de acción
tendientes a alcanzar el objetivo.
El procesamiento de la información cruda consistirá en
ordenarla correctamente en distintas categorias, organizán
dola de acuerdo con las distintas hipótesis en estudio. Una
vez categortzada, la información debe ser sintetizada utili
zando procedimientos adecuados que faciliten su descripción
y manipulación. Deben ser exploradas las hipótesis de rela
ción causa-efecto tales como la correlación entre las varia
bles estudiadas y el descubrimiento del comportamiento de
las mismas. Es probable que surjan nuevas hipótesis que no
habían sido planteadas hasta el momento y que deban ser
exploradas. Deberá observarse si existen diferencias stgnifl
cattvas entre las distintas categorías de la información y si
éstas resultan del proceso de muestreo o sJ son diferencias
reales entre los grupos estudiados.
Por ejemplo, si una categoría corresponde a hábitos de
consumo de café en una provincia y otra categoria a otra
provincia, y si se detecta una diferencia entre provincia y
provincia en, por ejemplo, quién decide la compra del café en
la f� se debe analt™ si la diferencia es real o si es un
error interno de la determinación de las muestras. Esto se
conoce con el nombre de análisis de la desvfación.. Deben ser
también estudiadas las relaciones entre las variables si es
que pueden ser detectadas relaciones entre las mismas.
Fundamentalmente existen cuatro pasos en el anáJtsts
de la Información. Ellos son:
Ca y ghted m al
a) Categorización
b) Compaginación
c) Codificación
d) Tabulación
a) La categorizadón consiste en la agrupación de la infor

mación en clases. Estas clases serán subgrupos o subconjun
tos del total clasificados con fines analitlcos. Cada categoría
se forma con información similar. por ejemplo, respuestas si
milares que formen grupos homogéneos. (Consumidores mar
ca A, consumidores marca B, etc.; decide la compra el esposo,
decide la compra la esposa, deciden la compra los hijos, etc.)
La categorización debe ser tal que puedan ser estudia
das las diferencias del problema en cada categoría y que
puedan ser bien diferenciadas unas de otras de manera tal
que cualquier respuesta pueda ser ubicada en una sola cate
goría y que todas las respuestas puedan ser ubicadas en
alguna categoría.
b) Compaginación es el proceso de control de la informa

ción recopilada que pennita el logro de la máxima exactitud
en el análisis.
Esta función es principalmente importante cuando se
trata de cuestionarios usados por encuestadores. Estos pue
den acarrear problemas de legibilidad, no estar completos,
puede no haber consistencia interna entre una pregunta y
otra, etcétera.
c) La codificación es el procedimiento de asignación de

cada respuesta a cada categoría. De esta forma las respues
tas serán analizadas por categoría de información.
Generalmente se utilizan símbolos numértcos o alfanu
méricos para la codiflcaclón de las respuestas por categoría.
Por ejemplo, si la pregunta es: ¿qué marca consume?, la
codificación puede ser:
Pregunta Nº 5 5. 1. Marca A
5. 2. Marca B
5. 3. Marca e
m a
La codificación es fundamental para la tabulación de la

información, especialmente si la tabulación es por computa
dora.
d) La tabulación es el recuento de respuestas en cada
una de las categorías. Este procedimiento se realiza utilizan
do el análisis estadístico.
La tabulación puede ser simple como en el siguiente
ejemplo:
Marca Consumida Número de Respuestas
Marca A 128
MarcaB 45
Marca C 238
Marca D �
132
En este caso. se utllfz.a el análisis de distribución de fre
cuencia.
La tabulación cruzada es el análisis de la información
perteneciente a dos o más categorías y la relación entre las
mismas.
MARCA CONSUMIDA
Ingreso Anual Familiar A B e D Total
Menos de 20.000 30 45 7 22 104
20.000 a 29.999 52 22 14 34 122
30.000 a 39.999 22 47 9 45 123
40.000 a 49.000 5 91 5 80 181
50.000 en adelante .ll! � 1Q 144 2 05
Total � 238 � � 725
Los análisis estadísticos más utilizados los estudiare
mos en la sección siguiente.
3. TÉCNICAS DE ANALISIS
En esta sección veremos algunos de los aspectos ele

mentales de las técnicas que más usualmente son utilizadas
para el análisis del caudal de información. Otras técnlcas se
irán comentando en secciones posteriores de acuerdo con las
áreas donde más son empleadas.
INVEST1GACIÓN E INTEUGENCIA DE MERCADO 163
3.1. Teorla de la pn,babllldad
La teoria de la probabilidad estudia los experimentos

aleatorios o no-detenn1nísttcos. Para explicar su concepto.
utilizaremos el clásico ejemplo del dado.
Si se tt;tltm un experimento arrojando un dado. no hay
certem de si el resultado será, por ejemplo, el número seis.
Sin embargo, si se repite el experimento ·n· veces, y el
número de veces que el resultado es 6 es ·s· veces. podemos
decir que emplrtcamente hemos observado que el cociente
f= fi9)Jamado .frecuenda relatlva. se hace estable en el largo
pluo, o sea intuitivamente tiende a un limite determinado.
La teoria de la probabWdad asigna probabilldades o
valores limite de las frecuenctas relativas, a cada resultado
de un experimento.
La probab111dad ·p" de un evento "'A· se define: si A pue
de ocurrir ·s" veces de un total de ·n· casos posibles e igual
mente probables será:
casos favorables
P = P (A)=.!. =
n casos posibles
donde "n'º es un número .flnlto y representa el número de

casos posibles mutuamente excluyentes, ya que no se pue
den producir dos o más simultáneamente.
Generalmente la probabWdad del acontectm1ento A es
una fracción comprendida entre O y 1, ya que el número ·s·
de casos favorables no puede ser superior al número ·n· de
casos posibles.
Cuando la probabilidad es tgual a 1, el número de casos
favorables es tgual al número de casos posibles y estamos.
entonces, ante un estado de certem.
Si la probab111dad es tgual a O, estamos ante un caso de
improbabUú:lad ya que no existen casos favorables entre el
conjunto ftnito de casos posibles.
El objetivo de la teoria de la probabilidad es permitir la
interpretación del caudal de información de tal forma que
pueda dar lugar a una lriferenda válida.
Los conceptos más empleados de la teoria de la probabi
lidad son los de la probabWdad condicional, la probabilidad
marginal y la probab111dad conjunta. Existen dos teoremas
básicos que son los de la adición y multtpltcactón de proba

bilidades.
Si seguimos con el supuesto de que los casos posibles
son mutuamente excluyentes, el teorema de la adición es el
siguiente:
Si A1 y Ai son dos eventos mutuamente excluyentes, la
probabilldad de que ocurra A 1 ó � es:
P CA1 u A.lJ = P CA1 1 + p CAil

donde (A1 u Ai) significa unión del conjunto de elemen
tos que son o A1 ..6. � o ambos.
Como en este caso A2 y A 1 no tienen elementos en
común. nos interesa el ·o· exclusivo.
GeneraJtzando, si A1 y Ai. son dos eventos no necesaria
mente excluyentes entre si, la probabilidad de que ocurra ya
sea Al y/o A2 es:
donde (Al n A2) significa intersección de conjuntos o el

conjunto de elementos que están tanto en A1 como en �.
Para extender el teorema de la adición a tres eventos,
por ejemplo, tenemos:
P CA1 u� u A� = P CA1 ) + P CAz) + P (A� -P CA 1 n �

- P CA1 n As) - P (Ai n As) +
+ P CA1 n Ai. n As)
El teorema de la multiplicación para el caso de dos

eventos independientes es: si A1 y Ai. son dos eventos Inde
pendientes. su probabWdad conjunta es:
Para generaUzar esta fórmula para el caso de eventos

dependientes uno del otro, debemos usar el concepto de pro
babilidad condicional. Así P (A1/� es la probabilidad de que
ocurra el evento A 1 , si se da la ocurrencia del evento Ai,.
Si los eventos son Independientes.
Ca y ghted m al
INVESTIGACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADO 165
P CA1/� = P CA1l
y
P �/A 1) = P CA.a) siempre que P (A 1), P CA.a) > O
GeneraJtz.ando, si A 1 y� son dos eventos no necesaria

mente lndependlentes su probabilidad conjunta es
P CA1 "A.21= P CA1/A.2). P �. P <Ai l > o

Se denomina P (A1 " � probabtltdad coryunta
Se denomina P (A1 /� probabUtdad condictonal
Se denomina P CAi) probabUtdad marginal, o probabili
dad incondicional.
En la fórmula P (A 1 " "2) cuando los elementos son
mutuamente excluyentes, el conjunto es
El símbolo 0 signlftca que es un conjunto que no con

tiene elementos y se denomina corywlio vado.
Una secuencia finita de experimentos en la cual cada
experimento tiene un número ftnlto de resultados con una
probabllldad determinada, se denomina proceso estocástico
.ftnlto.
Una forma muy práctica de describirlo es por medlo de
los diagramas-árbol para poder computar la probabllldad de
cualquier evento.
El teorema de la multiplicación es utilizado para com.
putar la probabilidad de que ocurra el resultado de cualquier
rama.
Para describirlo. comenzaremos con estudiar el enfoque
de Bayes para la toma de decisiones ante Información par
cial. Este enfoque no utlllza el concepto de estadística de fre
cuencia relativa de la probabilidad, sino que incorpora el
concepto de probabilldad subjetiva que el sujeto declsor le
otorga a cada evento. Esta probabilidad se expresa numéri
camente y los juicios responden a reglas de consistencia
determinadas. Esto debe hacerlo el sujeto decisor ya que no
cuenta con frecuencias relativas o probabilidades objetivas
sobre la ocurrencia de los eventos.
Por ejemplo, pueden asignarse valores numéricos de
probabilidad subjetiva a que ocurra S 1 (reacción favorable de
Co y gh m al
las ventas) ante la modificación de un determinado producto.

Seguiremos un ejemplo de Green y Tull que se irá comple
tando progresivamente. 1
Si se define que S 1= 0,60 y� = 0,40
Si se define que la reacción favorable equivale a un
incremento de ventas en 20 unidades y la reacción desfavo
rable a una disminución de 5 unidades, tenemos en el cua
dro 1:
CUADRO 1
Valor
Estrategia P(S 1 ) S1 P(�) S2 esperado
A 1 : Modificar 0.60 20 0.40 -5 10
Ar;.: No modificar 0.60 o 0,40 o o
Esto significa que si la decisión es A 1 • puede estimarse
un valor promedio esperado de 1 O unidades y si es Ai de O
unidades.
SI se decide realizar una investigación para determinar
la demanda del producto modificado, y si se supone que la
investigación dará resultados perfectos. ésta deberá determi
nar las probabilidades de ocurrencia de los estados S 1 y�
(estados naturales).
En el ejemplo de Green y Tull, el decisor hace el si
guiente análisis anterior a la investigación:
a) Si de la investigación surge que S 1 es la situación ver

dadera, se elegirá A 1 con un resultado positivo de 20
unidades.
b) Si surge de la tnvesttgac1ón que la situación verdadera
es Si será elegido A;, con un resultado O.
c) Al tener actualmente el cálculo de S 1= 600/o y�= 40%,,
el valor esperado de esta estrategia es
0.60 (20) + 0.40 (0) = 12 unidades-valor.
d) Con los supuestos anteriores. el valor esperado es 1O
unidades.
e) Por lo tanto. el valor de la información adicional es 12-
1 Green. Paul E. y Tull, Donald S.: Researchfor Markettng Dectstons
Prent1ce Hall, Englewood CliJis N. J .. 1966, p. 46.
10 = 2 unidades-valor. Esto sJgntflca que el costo de la

investigación debe ser Igual o inferior a 2 untdades
valor.
Los valores esperados son condlctonales, pues su logro

depende del evento que ocurra.
Green y Tull conttnúan con su ilustración del enfoque
bayestano con el siguiente ejemplo de uttltmctón de los teo
remas de adición y multtplicaclón.
Suponen una empresa de venta por correspondencia de
artículos para el hogar. Esta empresa está interesada en
analizar su lista de clientes por correspondencia en relación
con las caracteristtcas de los consumidores. Dicha claslftca
clón discriminará a los consumidores, en relación con el
potencial de ventas, en alto y bq/o potencial. siendo S 1 los de
alto y $..i los de bajo.
A través de una Investigación posterior entre los S y los
$..i se pudo hacer la stgutente clasJftcactón de atributos:
Z 1 = Consumidor que lee 2 o más ·revtstas del hogar".

Z.., = Consumidores con ingl:eso anual superior a los
$1.000.000.
Zs = Consumidor propietario de su casa.
Luego Green y Tull suponen que se selecciona una

muestra probabilística de 1.000 nombres de consumidores y
se la clastflca de acuerdo con las categorias Z 1, Z.¡ y Zs en
función de la presentación o no-presentación de cada carac
teristica. Se obtiene asi el diagrama de la Figura 3 del que
surge que 196 consumidores poseen las tres caracteristlcas
Z 1, Zi, Za y 160 los atributos Z 1 y Z.., pero no los Zs·
Además, 79 consumidores no poseen ninguna de las
tres características.
Posteriormente, se Intenta estimar las probabilidades de
la posesión de cualquier grupo de caracteristlcas Z 1, Z..,. Zs, o
su negación, de la stguiente forma: probabWdad de poseer o
las tres o ninguna probabilidad de Z 1, o Z.¡, probabilidad de
ambas Z 1 y Z,i.
Al establecer la probabilidad de las tres o ninguna. al
ser mutuamente excluyentes, se tendrá:
P [(Z 1 n Zi n Zl u - (Z 1 u � u �) =
a
= P (Z 1 n 2.i. n Z:J) + P [- (Z 1 u Z.z u Zs)] =

= 0,196 + 0,079 = 0,275
El símbolo es utilizado para significar la negación del
conjunto. o sea,
No (Z 1 u Zi u�
La probabilidad de Z 1 o � será 0,837 ya que la caracte

ristica Z 1 la poseen 118 + 160 + 196 + 152 = 626 consumido
res, y la característica Zi la poseen 84 + 127 + 196 + 160 =
= 567 consumidores.
Muestra total: 1.000 consumidores
z,
79
84
FIGURA 3
Se han contado dos veces los números 160 y 196 igual

a 356 consumidores que poseen ambas características.
Entonces será:
P(Z 1 U � = P(Z 1 ) + P(Z 1 ) -· P(Z 1 n � =

= 0,626 + 0,567 - 0,356 = 0,837
El cálculo de los consumidores que poseen a la vez Z 1 y

� es el cálculo de probabilidad conjunta.
Co y gh m al
La probabilidad margtna1 P (Zs) es 84 + 152 + 196 + 127

= 559 consumidores que poseen la característica Zs·
De los que poseen Zs, los que tienen Z 1 son 152 + 196 =
348 consumidores.
La probabilidad conjunta de Z 1 y Zs será
P (Z 1 n Zs) = P (Z 1 /Zs) . P (Zs)
---
348 559
559 1.000
= 0,348
Si seguidamente se clasifican a los 1.000 consumidores
en S 1 y S2 • formando estas características un conjunto
mutuamente excluyente, y también se clasifican de acuerdo
con la afirmación y la negación de las características Z 1 , Zi,
Zs, se construye el diagrama-árbol de página 170.
Con esta claslftcactón, se podrá elaborar el si.gulente
cuadro, que será posteriormente utillzado para el cálculo de
otras probabilidades, tales como la probabilidad, siendo de
tipo S 1 • de tener las características � o Zs o, la probabilidad,
siendo de tipo z_z, de tener la característica 5-.i.
CUADRO 2
NÚMERO DE CONSUMIDORES EN CADA CARACTERÍSTICA
n1 Z1 z.i Zs S1 Si Total
1 1 1 1 183 13 196
2 1 1 o 140 20 160
3 1 o 1 118 34 152
4 1 o o 64 54 118
5 o 1 1 76 51 127
6 o 1 o 54 30 84
7 o o 1 53 41 84
8 o o o 22 fil 11!
zoo � 1.000
Este enfoque surge del Teorema de Bayes y constituye
otro enfoque de la probabilidad condicional o probabilidad de
las causas.
Co y gh m al
S1 nZ1 nZzn-Zs
S1 nZ1 n-Zzn-Za
S1n-Zt nZ2 n-Za
S1 n-Zt n-Z2nZa
St n-Zt n-Zzn-b
S2nZ1n-Z2n-Za
S2n-Z1nbnb
S2n - Zt nZ2n-Za
S2n-Z1n-Z2nb
S2n - Zt n -Z2n-Za
3.2. lluutreo
El problema de la determinación de muestras es pri
mordial en la Investigación de mercado. Esto es así ya que la
Investigación puede ser desarrollada por censo o por mues
treo. Si es llevada a cabo por el método de censo, Investigan
do todo el universo, tanto su dificultad como su costo y su
duración la harán tmpracttcable en la mayoria de los proyec
tos de lnvesttgact6n. Por el método de muestreo. se selecc1o
na un grupo de individuos o elementos de un conjunto
mayor o universo y se absorbe información de ese grupo.
Ca y ghted m al
INVESTIGACIÓN E INIEIJGENCIA DE MERCADO 17 l
Con esta infonnaclón, se desarrollan gcnera.JJmctones sobre

la población total o universo como un todo.
El procedimiento de muestreo puede ser claslftcado en
dos categorias, de acuerdo con st se uttltv,n métodos proba
btllsttcos o métodos no probabilfsticos.
SI el método es probabillstlco. cualquier miembro del
universo Uene una determinada probabilidad conocida de ser
seleccionado.
Si es asl, los métodos de exactitud de muestra estadlstt
ca pueden ser aplicados. Tal es el caso de los errores están
dar. Este método incluye muestreo probabillstlco no restrin
gido, muestreo probabllisUco estratiflcado, muestreo por
área.
El método no probabllisttco de muestreo acepta, por
ejemplo. que se defina el punto de iniciación del trabajo de
entrevista, y luego se deja al entrevistador que siga el ctrcul
to que él mismo se fije.
De esta forma. las probabilidades de selección son des
conocidas y por lo tanto no es un método proyecta.ble.
El método probabilístico de muestreo consiste en selec
cionar, para ser investigados, un número de unidades o indi
viduos de acuerdo con un medio mecánico o automático des
conectado con el propósito o el sujeto. Esta selección es
arreglada de manera tal que cada unidad o indMduo tenga
una probabilidad Igual o conocida de ser incluido en la
muestra.
Existen diferentes tipos de muestras probabilísticas:
son muestras al azar (no restringidas), muestras estratt.ftca
das o muestras por área
Las muestras al azar suponen que cada indlviduo tiene
tgual probabilidad de ser seleccionado. Para ello, se requiere
una lista del universo de todos los indlvtduos con la 1cual se
diseña la muestra utlllrmdo una tabla de números al cu.ar.
La ventaja de este método es que no requiere un 1conoci
miento previo sobre las caracteristicas del universo. Lo único
que debe ser conocido es su tamaño aproximado. Es un
método especialmente práctico para diseñar muestras para
investigaciones telefónicas o por correspondencia.
Sus desventajas consisten en que el costo por entrevista
personal es prohibitivo, ya que la muestra será distribuida
geográficamente al azar. Además se requiere una lista com-
pleta y actualizada del universo, que puede ser muy dificil de

conseguir.
La muestra estratificada consiste en dMdtr al universo
en dos o más estratos, tales como edad, sexo, ingreso, etc.
Seguidamente. se toman muestras de cada estrato para pro
ducir una clasificación cruzada representativa.
El muestreo por área se basa en la dMstón por áreas
del universo. siendo luego éstas seleccionadas al azar. Segui
damente, en dichas áreas se seleccionan, por ejemplo, hoga
res al azar. Los hogares seleccionados al azar en las áreas
seleccionadas al azar son los que se investigan. Este no es
un método tan exacto pero es muy útil por sus ventajas en
materia de tiempo y costo.
Las muestras no probabtlisttcas o muestras subjetivas
se basan en el criterio de que si los casos son seleccionados
del universo de acuerdo con un diseño predeterminado que
asegure proporciones-especiflcadas de varios tipos de casos
basados en características conocidas. la muestra será repre
sentativa en términos de características desconocidas.
Este método es utilizado generalmente en investigacio
nes sobre diseño de productos, diseño de envase, paneles
por correspondencia. etc.
Sus ltm1taciones consisten en que no es un método pro
yecta.ble; al ser representativo en función de caracteristtcas
conocidas, no necesariamente lo es en función de caracteris
tlcas no conocidas.
3.3. ADAJlala descriptivo

Una vez absorbida la Información, ésta debe ser anali
zada y caracterizada. Esta información será generalmente el
resultado de mediciones de los valores que toman una o más
variables estudiadas, variables que pueden ser clasiftcadas
en dos categorías fundamentales: pueden ser discretas, tal
como el número de miembros por familia o el número de
marcas exhibidas de detemúnado producto por supermerca
do, o por lo contrario, pueden ser continuas, como el tiempo
de permanencia en el supermercado. Las variables discretas
se obtienen por recuento y las continuas por medición.
A tal efecto, cada valor que toma la variable se designa
Ca y ghted m al
con la 1etra ..n.
� • �- �
El numero r
de obsevac_ones
t con l_a 1e_
tra ..n" .
En tal caso, si son "n" las observaciones, los valores serán
X1, �, Xa-uXn.
c
La descripión de la información consiste en tomar un
grupo de mediciones que la expliquen o categoricen. La más
simple es la media aritmética, o media, promedio que define
la tendencia central de la información o de sus datos. Es
decir, es el punto alrededor del cual todos los datos se con
centran.
Otra medida importante es la variación o dispersión de
esos datos con respecto a la media.
La media aritmética es la suma de los valores de las
observaciones dividido por la suma del número de observa
ciones. Este es un promedio aritmético común.
La media se designa con el símbolo '"X" que significa el
promedio de la muestra. La media del universo se designa
con la letra griega "µ".
St el número de obseivaciones es "n", la fórmula de la
media será:
X =i = 1 X1
n
donde 1: s1gntfica sumatoria de los valores de cada observa
ción, e ..l" es el número de cada obseivación: i = 1. 2, 3...n.
La fórmula se puede simplificar, lográndose:
lX
X =--
n
En el siguiente ejemplo se realiza un cómputo de la

media:
m a
CUADRO 3
SUPERMERCADO "NN" - COMPRA PROMEDIO POR CLIENTE
590
630
100
250
450
920
390
730
840
690
5.590
5.590
=--- ---- $559
n 10
Pero el valor 559 no nos da ninguna orientación sobre

la vartabilidad de las observaciones. es decir. no nos aclara
si todas las compras fueron exactamente $ 559 o si hubo un
grado de fluctuación o dispersión con respecto a 559. Esa
medida de la homogeneidad de las observaciones se conoce
con el nombre de desviación estándar.
La desviación estándar es un tipo de promedio de las
desviaciones de las observaciones individuales con respecto
a su media aritmética. Es designada con el símbolo .. s .. ,
mientras que la desviación estándar del universo se designa
con el símbolo ..o".
Para computarla. se elevan al cuadrado las desviaciones
de cada observación con respecto a la media, y luego se
obtiene el promedio aritmético de esas desviaciones elevadas
al cuadrado. La raíz cuadrada de ese promedio es la desvia
ción estándar.
Su fórmula será entonces:
-:X)2
S= n
Co y gh m al
INVES'IlGACIÓN E INfEUGENCIA DE MERCADO 175
El cuadro 4 es un cálculo de la desviación standard de

los precios del producto ·ee" en 1O supermercados.
CUADRO 4
PRECIOS DE: ·ee· EN 10 SUPERMERCADOS
X X (X- (X- 2
1 210 238 -2jo 784
jo
2 220 238 324
8
3 225 238 169
-18
238 169
-13
5 225 238 169

4 225 -13
6 235 238 9
-13
7 240 238 2 4
-3
8 250 238 12 144
9 270 238 32 1.024
10 280 238 � 1,764
2� --2 A.560
La desviación standard será:
5
---,= 456 = $ 21,4
jg2
n 10
(X-
4. 60 �
S=
Cuando se han reaJtmdo muchas observaciones, &itas

generalmente se agrupan para stmpliftcar su análisis. Esta
Información agrupada y clasificada se denomina distribución
dejrecuendas. El Cuadro 5 es una distribución de frecuen
cias del número de marcas competitivas exhibidas en los
supermercados 1nvestlgados.
CUADRO 5
Número de marcas (X) Número de supermercados (f)
2 5
3 8
4 16
5 10
6 6
7 4
8 _!
50
El número de veces que los supermercados tienen

determinada cantidad de marcas. se denomina frecuencia y
es ése el valor que se utiliza para el cálculo de la media y de
la desviación estándar. Entonces será:
Efx
X=----
:Ef
U(X-Xl 2
u
Generalmente la distribución de frecuencias se repre
senta gráficamente. Puede hacerse mediante un gráfico tipo
polígono de frecuencias o en un gráfico tipo histograma
(Figura 4).
Cuando se trata de información de tipo continuo. las
observaciones deben ser obtenidas por medición, aun cuan
do generalmente se opera también con las variables discretas
como si fueran continuas.
En este caso. se agrupa la información en una distribu
ción de frecuencias y se definen intervalos dentro de los cua
les esa información será agrupada. Los intervalos se cons
truyen determinando Límites de clases.
El ejemplo siguiente representa el tiempo de pennanen
cia de los consumidores en un supermercado determinado.
(Cuadro 6)
INVES11GACI0N E INI'ELIGENCIA DE MERCADO 177
� �
1:: tJ ::
18 18
12 12
10 10
1:
,8 -8
4 4
2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nmnero dt fflllCII NllnlR> de ffllf'CII
Pollgorlo dt.... PoMgollO de frecuencilll
FIGURA 4
CUADRO 6
Minutos Frecuenda
5a9,9 35
10 a 19,9 42
20 a29,9 63
30 a 39,9 39
40 a 49,9 12
50 a 59,9 6
Posteriormente, se ut:tlJm el punto central de cada inter

valo para reaJtzar el cálculo de la media y la desviación.
Existen otros tipos de medidas de la tendencia central.
tales como la med1ana, los cuartlles, la frecuencia acumula
da y el modo.
La mediana es una medida muy útil que representa
aquel valor de la variable en que la mitad de los miembros de
la distribución son mayores y la otra mitad son menores. Los
cuartlles son las medidas que dividen la distribución en cua
tro cuartos. Esto slgnlflca que el segundo cuartil será igual a
la mediana. De la misma forma, la dtstrtbuclón puede ser
dtvtdlda en otras medidas de posición.
El d1agrama de frecuencia acumulada es también otro
Co y gh m al
178 MARKE'llNG AVANZADO
cálculo de mucha utilidad. Una de sus ventajas, consiste en

permitir representar la mediana gráficamente.
El modo es aquel valor de la variable en el cual se pro
duce la máxima frecuencia. Es el valor que más ocurre o el
valor típico de la distrtbuctón.
S.4. Dlatdbuclones pmbabW.tlcu
Una distribución probabllistica es una lista de todos los

eventos o valores de la variable aleatoria que pueden resultar
de un experimento y la probabilidad asociada con cada uno
de ellos.
Si cada uno de los eventos tiene un valor numérico
determinado y una probabilidad asociada, se denomina Valor
esperado a la suma (I) de los productos del valor de cada
evento CXt) por su respectiva probabilidad P CXt).
n
Valor esperado = � Xi • P (Xi)
l= 1
De tal manera el valor esperado de una distribución

probabilística seré. Igual a la media aritmética de esa distrt
buctón.
Existen numerosos tipos de distribuciones que consti
tuyen farotJtas de distribuciones agrupadas de acuerdo con
sus caracteristicas. Tal es el caso de la distrtbudón btnomi
nal, de la distrtbuclón normal o de Gauss cuando en una
distribución btnomtal aumenta ·n·, la distribución -i· o dis
tribución Student, la distribución de Poisso� la distribución
Chi-cuadrado y la distrtbuctón "P-. Estas son famfltas de dis
tribuciones que dependen de los valores especiftcos de los
parámetros de la distribución.
La enorme Importancia de estos anél1sls es incrementa
da por los resultados que se obtienen por la medición de sus
áreas.
Uno de los problemas fundamentales en la lnvestlgación
de mercado, es la detenntnactón del tamaño de la muestra,
ya que los valores obtenidos de dicha muestra deben ser
estimaciones representativas de las caracteristicas o para-
Ca y ghted m al
metros del universo Investigado. Recordemos que la muestra

será válida siempre y cuando las conclusiones que se obten
gan de su análisis reflejen las características o describan el
universo del que esa muestra fue extraída.
Pero como la muestra es una fracción del universo, es
probable que exista cierto error. ya que posiblemente los
individuos seleccionados no representen exactamente y como
un grupo a la población total. Esa diferencia o error debe
tratar de reducirse al mínimo posible, para que el caudal de
información de la muestra aporte un aprendizqje adecuado
del universo.
El error más común es el conocido como error de mues
treo que puede ser minimizado mejorando el diseño de la
muestra o aumentando su tamaño.
Sin embargo, al existir permanentemente la restricción
del costo de la investigación. la política deberá consistir en
tratar de diseñar la muestra mínima que satisfaga la restric
ción de confiabilidad.
Si la muestra ha sido extraída probabilisticamente y se
ha obtenido una distribución de tipo normal con respecto a
su media aritmética. se obtendrá un gráfico como el de la
Figura 5.
En la práctica es probable que la distribución obtenida
no sea de tipo normal. Esto no signiflca que no puede medir
se la confiabilidad de las muestras, pero su descripción
matemática se complica en gran parte. En muchos casos,
entonces. cuando el muestreo es en gran escala, se supone
que la distribución es de tipo normal.
Dijimos anteriormente que la dispersión de los miem
bros de la población con respecto a la media X es la desvia
ción estándar que llamamos a.
En la Figura 5 han sido marcados 1, 2 y 3 desviaciones
estándar con respecto a la media X Esta clasificación de las
áreas representa la proporción de indMduos que se ubica en
el rango X - a hasta X+ a. que equivale al 68,27% del área
total. El área delimitada por el rango X - 2a hasta X+ 2a
equivale al 95,45% del área total, y el área entre X - 3cr y
X+ 3a es el 99,73% del área total. Estos valores determinan
el coeficiente de confiabilidad. Si se toma una serte de mues
tras probabilísticas de igual tamafto es probable que sus res
pectivas medias sean diferentes. De la misma forma, se cal-
m a
95,45%
•
99,73%
-16 o +16 +28

X
FIGURA 5
culan los errores estándar de cada muestra. y se determinan

intervalos de co'!flanza que serán utlltmdos para calcular el
tamaño de la muestra requerido para lograr la precisión o
confiabilidad que se desee. El coeftctente de confiabilidad y el
Intervalo de confianza son las medidas de precisión o confia
bilidad que se util1zarán para medir si la muestra cumple los
requisitos deseados. Dichos requisitos se OJan de acuerdo
con el margen de tolerancia que se especlftque para cada
caso particular de investtgación.
El problema de la confiabilidad surge por la neoesidad de
asegurar que el tamaño de la muestra sea el adecuado para
que la posibilidad de distorsión en los resultados sea mlnim1-
zada.
Las pruebas más comúnmente empleadas para medir la
confiabilidad de la muestra son el anAU.sis de Cht-cuadrado.
las fórmulas de error probable y la frecuencia acumulada.
S.S. Inferencia
El proceso de la inferencia estadística es aquel mediante

el cual se obtienen conclusiones sobre el universo por medio
Ca y ghted m al
INVES11GACI0N E INTELIGENCIA DE MERCADO 181
del estudio de una muestra de dicho universo. Con esas con

clusiones como caudal de información, se alimenta el meca
nismo de toma de dectstones del sistema. A tal efecto, existe
una batería de numerosos modelos matemáticos para reali
zar análisis mAs profundos de la información absorbida.
Asi la teoria estadística cuenta con herramientas para el
análisis de la stgn.tftcaclón de la diferencia entre dos o más
medJas. herramientas para el análisis de la varianza que per
miten probar st un conjunto de dos o más medias pueden
ser consideradas como muestras aleatorias del mismo unl
verso y la estimación de la varianza del universo para reall
zar comparaciones entre estas estimaciones para conocer
mejor dicho universo.
La distribución F es utilizada para comprobar si las
desviaciones de dos muestras difieren por factores ajenos al
simple 87Álf.
El análisis de la varianza comprende un conjunto de
técnicas muy especlallzadas sobre las cuales existen varias
obras excelentes y no es el propósito de este libro alcanmr
mayor profundidad en el análisis de dichas técnicas estadís
ticas.
3.8. An6H•ls de correlacl6n y regre.16n

Una vez absorbido el caudal de información, debe ser
analizado para establecer las relaciones existentes entre las
variables. La relación existente entre dos vartables se denomi
na correlación. Tal es el caso de la información sobre las can
tidades crecientes de agentes de ventas de determinada zona
y la fertilidad de la venta en dicha zona. El análisis de correla
ción busca establecer si existe alguna relación en el compor
tamiento de esas dos variables. Además, el paso stgutente.
consistirá en intentar descubrir un patrón o ley que pueda
ser utilizado para descrtbtr esa relación denominada ley de re
gresión.
La correlación puede ser simple o múltiple ya sea que
exista entre dos variables o más de dos variables, respectiva
mente.
La correlación simple puede ser detectada simplemente
por la clastflcación cruzada de las dos variables.
Tambim puede ser representada esta correlación simple

entre dos variables como en la F1gura 6 en que se compara el
comportamiento de la variable � de vendedores con la varia
ble Volwnen total de ventas. Cada punto del gráftco signiftca
una observación distinta. Como la mayoria de los puntos se
concentran en las proxlmidades de la linea, a primera vista
se puede suponer que existe correlación entre ambas varia
bles. La linea se denomina linea de regresión e indica la ley
de regresión entre las variables.
Los métodos existentes nos permiten descubrir la exis
tencia de correlación entre dos variables pero no existen
m�todos que calculen con precistón la ley de regresión. Entre
ellos los más comunes son la ecuact6n de esttmactón que
como su nombre lo indica. estima el valor de una variable
conociendo el valor de la otra; el error est.ándar de estlmacl6n
que mide el margen de error de los esttmados obtenidos de la
linea de regresión o de su ecuación de estimación; y el coeft
dente de correlactón que puede ser utlltmdo para medir la
correlación entre dos variables y para comparar el grado de
correlación entre distintos grupos de variables.
100
,.,
1 90
1 70
•
1 80
50
• •
••••
••
40
•
3)
20 •
10
•
10.000 20.000 �.000 40.000 50.000 M>.000
Vounen lOIII de wntM
FIGURAS
vO ht f1'
INVES11GACIÓN E INIEIJGENCIA DE MERCADO 183
Así, la ecuactón de correlación expresa algebratcamente

la relación entre las variables con la stgutente expresión:
y=a+bx
donde y signiftca el número de vendedores y Y el volumen
de ventas. Una vez determinados los valores de ·a· y ..b.. pue
den ser deftnldos los de "y" para cada valor de -X".
El error estándar de esttroactón permitirá la determina
ción del margen de error. Como la desviac16n estándar de la
media de una muestra, esta medida calcula el rango de
variación de la estimación.
El coeficiente de correlación r. como dijimos, mide la
correlación entre dos variables y compara el grado de corre
la.ctón entre conjuntos de variables.
Cuando ambas variables cambian en la misma direc
ción, y en la misma proporción este coeficiente toma el valor
1 positivo.
Cuando la correlación es inversa, caso en el que una
vartable crece y la otra decrece en las mismas proporciones
el coetlciente toma el valor 1 negativo. Si el coeficiente toma
el valor O signiftca que no existe correlación.
Un valor r = + 0,92 stgnJ.flca un alto grado de correla
ción, etc.
Correlación múltiple es el método que mide la relación
entre variables cuando éstas son más de dos. También existe
un coeftciente de correlación múltiple que se stmbolim alge
bratcamente con el símbolo R.
Existe un método que es utilimdo para la comunicación
de la signiftcancta de la correlación. Es el método del Chl
cuadrado. Aqul no lo anal.lmrem.os, pero puede ser encontra
do en todos los libros de teoria estadlstlca.
4. APUCACIÓN
4.1. Operacl6n del sistema conaumldor

Vamos a tratar ahora de describir el sistema consumi
dor bajo el enfoque de marketing. En la estructuración de la
mtcroeconomia el supuesto de la racionalidad del sistema
consumidor era dominante. Nosotros hemos tratado en ese
punto de introducir algunos casos de emoctonalldad en la

toma de decisiones. Las ciencias del comportamiento han
desarrollado varios modelos del proceso decisorio del consu
midor que se han convertido en un aporte muy stgntftcattvo
para el modelo general de marketing.
El Modelo General de Marketing describía al sistema
consumidor caracterizando la entrada del sistema como
estrategias competitivas opuestas. El concepto de estrategia
competitiva o markettng mtx lo hemos conceptualtzado como
la salida del sistema empresa orientado hacia el consumidor.
Vimos que cada oponente producía una salida y que cada
consumidor recibía las salidas opuestas. En este punto
debemos aclarar que el sistema consumidor recibe no sólo
las salidas de sistemas empresa directamente competitivos
entre sí, sino que también recibe las de todos los sistemas
empresa para los que dicho consumidor se constituye en
consumidor real o potencial. Esto complica nuestro análisis,
ya que todas esas estrategias serán, en deflntttva. directa o
indirectamente competitivas. Si pensamos en el componente
..publicidad" de la estrategia por ejemplo. es necesario reco
nocer que un automóvil compite con un jugo de pomelo y un
reloj con un fijador para el cabello. Todos los componentes
publicidad buscan lograr la atención del consumidor y des
pertar su interés y su deseo. Todos buscan penetrar en el
mecanismo operador del sistema y no quedar relegados o fil
trados en la superficie exterior al mismo.
SI recordamos que la salida del siste.ma consumidor es
la decisión tomada por su ..operador·. o su demanda o su
negación. lo que resta es tratar de definir el complicado
mecanismo del operador. Es, qut?.ás, mucho más sencillo
describir el operador del sistema-empresa -que consiste en
equipos de seres humanos apoyados por baterías de herra
mientas y recursos enfrentando procesos decisorios--, que
anali7.ar el mecanismo fisico y psicológico que constituye el
operador del sistema consumidor.
Debemos recordar que el sistema recibía también
influencias del contexto, como las descriptas en el modelo
general. Aquí debemos ampliar nuestro análisis. señalando
que existen también Influencias recíprocas entre dos o más
sistemas consumidor al formar parte dicho sistema de gru
pos primartos y secundarlos.
Ca y ghted m al
En un primer enfoque. entonces. detectamos las varia

bles externas al consumidor como el caudal de alimentación
o entrada del sistema.
Estas son claslftcadas como variables externas dlrfgú:las
y variables externas generales. para categorlzar las influen
cias de los sistemas empresa y del contexto. respectivamen
te. Ambas constituyen el Estúnulo. La salida o comporta
miento, serán provocados por la interacción de las variables
externas con las varia.bles internas del consumidor. El ope
rador del sistema es ese campo de interacción. Por otro lado,
entonces, tenemos las variables internas del consumidor.
Con un criterio muy elemental las hemos clasificado en
racionales y no racionales. siendo estas últimas sus Impul
sos, hábitos, motivos, etc.
4.2. El e.quema de la teoda de marketing 8e¡fm Nlco.ta
El modelo del proceso decisorio del consumidor desde el

punto de vista de la teoría de marketing, ha sido resumido e
integrado por Francesco Ntcosia2 como punto de partida,
para luego analizar los modelos más completos producidos
por la psicología.
En esta Integración se destacan dos dimensiones princi
pales: los determinantes del comportamiento, y los motivos.
Los determinantes se clasiftcan en Internos y externos
con respecto al sistema consumidor. Los determinantes
internos serán las variables flslológtcas y psicológicas, y los
externos las estrategias competitivas de las empresas, la
Interacción con grupos prtmartos, secundarios, etc.
Estos determinantes producen procesos mentales que
se transforman en fuerzas orientadoras llamadas motivos.
Los motivos se clasifican en primarios, que son los que
orientan al sistema hacia la compra del producto, y selecti
vos, los que llevan hacia la elecctón de una marca de dicho
producto.
El paso de un motivo primario a un motivo selectivo
depende de factores tales como:
2 Nicosia. Francesco M.: Conswner Decisión Processes - Marfcet:Jng and

Advertfsfng ImpUcatfons, Prenttce Hall, Englewood Cllffs, N. J. 1968, p. 32.
Co y gh m al
a) el estado de la motivación, y
b) las calidades del proceso.
El estado de la motivación puede ser latente, relevante o

nulo.
Las calidades del proceso describen la forma en que un
motivo impulsado por un estimulo puede alcanzar los esta
dos de latencia. relevancia o nulidad. Estas calidades pue
den ser: a) el tipo de activación, y b) el tipo de búsqueda.
Por tlpo de activación se entiende el nivel donde se
detecta el proceso de decisión. El nivel puede ser "conscien
te· o ·1nconsctente".
El tipo de búsqueda distingue el proceso racional del
proceso emocional, diferenciando uno del otro según exista
mucha o poca búsqueda, respectivamente.
Un motivo primario se transforma en un motivo selecti
vo por medio de la activación, la búsqueda y el estado de
motivación.
Las alternativas del modelo de Nicosla consideran los
casos de ese traslado. Un motivo primario puede ser activado
por un estímulo en los niveles de conciencia o lncondenda.
pero el impacto del estimulo puede ser cero.
La activación consciente o inconsciente puede provocar
dlstlntos tipos de búsqueda, y ésta. a su vez, provocar el re
chuo del motivo, produciendo un estado de nulldad. La bús
queda puede inducir a un estado de latencia o un. estado de
relevancia, selecctonando el producto y trasladando el proce
so hacia la elección de una marca. La Figura 7 es una adapta
ción de los gráficos del modelo de Nicosia.
El modelo de Nicosia concluye con una matriz tabulado
ra que clastftca a los consumidores según el tipo de actlva
ctón y el tipo de búsqueda y que será utilizada para el diseño
de la estrategia competitiva.
La composición de la estrategia dependerá de la ubica
ción del consumidor en los cuatro casilleros. La estrategia
variará según el casillero elegido como blanco. Puede ser
seleccionado uno de ellos, dos, tres o todos, y para cada
caso. el diseño de la integración de la estrategia será diferen
te. La Figura 8 es la matriz de Nicosia.
El gran aporte de Ntcosia sobre el conoc1miento del ope
rador del sistema consumidor consistió en señalar la profun-
Ca y ghted m al
INVESllGACIÓN E INTEUGENCIA DE MERCADO 187
....
-------------t Dlllm*lnll
...
P11ridw,
na
FlOURA 7
da brecha que exlstia entre la teoria económica del compor

tamiento del consunntdor y la teoría comportamentallsta for-
mada por varias escuelas. La teoria de marketing se debía

ubicar entre ambos extremos en su Intento por lnterpret.ar
mejor el proceso declsorlo del consumidor.
Así Ntcosta define el Esquema del embudo que caractert
m el proceso de decisión del consumidor en tres fases que
claslftcan el proceso en tres Instantes diferentes según el
estado de las variables internas. Estos tres instantes son
predisposiciones, actitudes y motivaciones. Luego Nicosia
destaca que el proceso transita desde las predisposiciones
"""" Ccnacienle
� de dlaci6I,
lrmllCienll
11
1
Conu1idor8I Conu1idor8I tipo B
tipOA
-8
§-
)I Conu1idor8I
tlpoC
Conunidorll
tlpoO
FIGURA 8
hacia las motivaciones pasando de un estado pasivo a otro

donde se produce una creciente motivación de compra. Por
otro lado, en ese tránsito se van reduciendo progresivamente
las alternativas de elecctón de productos y marcas, produ
ciéndose el efecto de embudo.
Así conceptuallza Ntcosta las predisposiciones como no
impulsantes y pasivas, presentes o futuras y referidas a pro
ductos o marcas de productos. A las actitudes las califtca
como fuerzas débiles de inducción y referidas a conceptos
generales (productos).
vO ht f1'
Finalmente están las mottvactones, fuertes fuerzas de

Inducción o impulso, referidas a situaciones presentes o
futuras pero a conceptos especiftcos (marcas de productos).
La Figura 9 es una adaptación de las deftntdones de Ntcosla.
El análisis llega a la detenninadón de la secuencia de
operación del sistema consumidor como una onda circular
continua. La Figura 1 O es su representación grá.ftca.
4.3. El modelo de llartlaeaa

Pierre Martineau Investigó la relación existente entre las
clases sociales y el comportamiento de consumo, obteniendo
resultados aplicables a casi cualquier mercado metropoUta
no. s La base de su anAllsls es que la estratlftcactón social
consiste en un sistema de esbucturactón por medio del cual
Dimnionel
Oinémica Tanpo Enfoque
General :,
Preaante
Eapecffico
11
General
Ft.&lro
Especlico 1
1
Preaenta General
1 1
-8 �
Futuro Geno
1
Prosente
J
Eapecffico
Fuuo Eapecffico
FIGURA 9
3 Martlncau, PteJTC; Journal of Marlcettng, vol 23, octubre 1958, pp.

121-130.
todos los miembros de una sociedad son ubicados en rangos

jerárquicos. Este proceso de estructuración no depende sola
mente de los factores dinero y ocupación.
Sus supuestos básicos son:
1) Existe una relación entre los valores de un determinado

sujeto y la medida en que determinados productos
ejemplifican esos valores.
2) Existe una jerarquía diferencial de las cosas por las
cuales vale la pena gastar dinero.
3) En diferentes niveles de clase, los símbolos de movilidad
difieren.
4) La forma de exhibir esos símbolos varia en relación con
el nivel de clase. Un ejemplo es el lugar donde se exhibe.
5) La gente sin movilidad social tiende a racionalizar sus
compras en función de costo y economía. Esto signiftca
que el inidividuo estable va a enfatizar ahorro y segun
dad, mientras que el individuo con movilidad es carac
tert.zado por gastar en varios símbolos de su movimiento
ascendente.
Sus conclusiones son muy stgniflcativas para la teoría

de marketing.
La primera es que estos estratos sociales pueden ser
aislados y descriptos. Sus fronteras no son netamente defini
das, pero pueden ser locaUzadas.
La segunda es que existen diferencias psicológicas entre
las clases. por lo tanto. la comunicación con cada una debe
ser distinta.
La tercera es que los patrones de consumo operan como
símbolos de prestigio para definir la pertenencia a una clase
detennJ.nada, y que éste es un determinante más stgniftcatl
vo para la economía que el ingreso stmplemente.
4.4. Investlgacl6n motivacional
La investigación motivacional es aquella que se dedica al

análisis de las predisposiciones, actitudes, razones y motivos.
Se diferencia de la investigación cuantitativa pues esta última
es la concerniente al desarrollo de infonnacJón de tipo numé-
Co y gh m al
INVESTIGACIÓN E INIELIGENCIA DE MERCADO 191
(De la ... t=.; la actlud del

CAMPOI
�1 S&b-aln1)0 2
Alrluol Abb*>I del
del conutidor
..... (Precllpo-
� licicJl118)
CAMPOII
(Pr9-acclón)
CMFOIV CAMPOHI
(Feed-Sack)
�
__...,.._....¡ Corr1)0l1aTin>
de COfl1)r8
FIGURA 10
t1co. Ambos ttpos de investigación no se excluyen nwtuamente.

La mayoría de los proyectos incluyen los dos tipos de enfo
ques simultáneamente. La investigación cuantitativa, al utlli
zar el método de encuestas y muestreo, generalmente se con
centra en grandes grupos de personas. La investigación
motivacional, en cambio, usualmente analiza con mayor pro-
Co y gh m al
funclidad para alcanzar los senttmientos. prácticas, actitudes,

puntos de vista o Impulsos de grupos menores.
El objetivo de la investtgactón motivacional consiste en
descubrir por qué el consumidor compra un determinado
producto o una detenntnada marca, o no los compra, para
diseñar luego una estrategia compett� que logre la máxi
ma adecuación con las motivaciones más potentes.
Esta herramienta completa, entonces, la función de
aprendizaje del sistema empresa sobre el sistema consumi
dor. Constituye un factor primordial como hemos menciona
do. para el diseño de la estrategia total. Las técn1cas de la
investigación motivacional permiten el cstablectmlento de
pautas para la deftnlci6n de planes de productos y comuni
cación.
Las técnicas que utiliza la investigación motivacional
provienen de la psicología clínica� Pueden ser claslftcadas en
técnicas proyectivas y entrevistas en profundidad, tanto gru
pales como tndM.duales.
4.4.1. T6cnlcu proyectivas

Se basan en el supuesto de que al actuar el investigado
como si no estuviera envuelto en la situación de comporta
miento que se analiza, es más probable que revele pautas
sobre sí mismo que no evidenciarla.
Los métodos más comunes son:
a) Prueba de asociación de palabras

b) Prueba de oraciones sem.icompletas
c) Psicodrama
d) Prueba de diálogo de figuras
e) Análisis semántlco-diferencial
Q Test de Apercepción Temática O'.A.T.)
a) Prueba de asodacfón de palabras

Esta prueba se basa en la velocidad de respuesta y en
la asociación que hace el lnvestlgado con respecto a una lista
de palabras que se le lee. Esta lista debe ser cuidadosamente
confeccionada para que se reflejen a través de la asoclac1ón
de Ideas, las pautas de orientación o resultados buscados,
principalmente actitudes.
vO ht f1'
b) Prueba de oraciones semicomplet.as

Esta prueba se basa en que el investigado, al intentar
completar las oraciones que se le entregan, es estimulado a
revelar motivaciones profundas.
e) Psicodrama
En este método, el investigado recibe un rol para inter
pretar. En una primera etapa se lo orienta sobre el ánimo de
la situación general donde debe actuar. Luego el investigado
actúa representando ese papel como si se tratara de una
situación real. Es especialmente útil para medir reacciones
intergrupo a través de los aspectos dinámicos de la persona
lidad. El conductor del grupo busca detectar esos aspectos.
d) Prueba de diálogo de figuras

El investigado recibe una lámina donde están dibujadas
dos o más figuras. Algunas de ellas también contienen un
espacio donde llevan escrita su conversación. Una de ellas
tiene ese espacio en blanco y es ese espacio el que debe lle
nar el investigado con las palabras que primero se le ocurran
al ver la situación.
Nuevamente, el Investigador basará su análisis en esa
proyección.
e) Análisis semántico-diferencial
Este análisis consiste en la medición de significados por
medio de procedimientos escalares de asociación controlada.
Los significados se asocian a un determinado estimulo,
que puede consistir en un producto. una marca, una argu
mentación publicitaria y, por lo tanto, puede obtenerse una
predicción del comportamiento.
Las escalas de este tipo de método son bipolares, de
adjetivos generalmente opuestos entre sí, y todos presumi
blemente relacionados con una idea central. El investigado
debe entonces señalar la dirección e intensidad de su asocia
ción. El funcionamiento de este método se puede apreciar en
el siguiente ejemplo:
m a
FUERrE -------- SUAVE

OSCURO-------- CLARO
DULCE AMARGO
RAPIDO LENTO
ALEGRE TRISTE
JJ Test de Apercepcfón Temática (TA. T.)

En esta prueba el investigado debe observar una serte
de láminas sobre situaciones soctales comunes. Luego debe
tratar de explicar cada situación, 1maglnar cómo fue causada
y cómo concluirá. Este tipo de análisis se lleva a cabo bus
cando. como en los anteriores, la proyección de las predtspo
stctones, actitudes y motivaciones del investigado.
4.4.2. Entnmatu en profrmdtd•d
Este procedimiento es empleado para penetrar en las

regiones más internas y descubrir las motivaciones menos
conscientes, de más profundas raíces, sobre opiniones o
actitudes determinadas. Debe ser. por lo tanto, aplicado por
investigadores espectallzados e interpretado por psicólogos
o Investigadores con adiestramiento psicológico.
No se basa en cuestionarios preestablecidos, sino en
preguntas generales en secuencia. con profundidad credente
y por medio de estímulos tales como un comercial de 'IV, el
argumento de una película, una revista, etcétera.
Puede ser llevado a cabo con entrevistas indtvtduales o
en grupos pequeños de consumidores.
4.11. An6Jtma del mercado

El análisis del mercado es una de las investigaciones
más importantes para la alimentación de información al pro
ceso de plane.arotento. Consiste en la determinación cuanti
tativa de su tamaño y en la deftntctón cualitativa de sus
características.
La detcrmtnac16n cuantitativa es el cálculo de la de
manda total potenc1al de la industria. Es decir, es el cálculo
Ca y ghted m al
INVESTIGACIÓN E INIEUGENCIA DE MERCADO 195
del mercado potenclal del producto enfrentado a todos los

competidores. El cálculo del Potencial de Ventas, en cambio,
lo constituye la determinación de la participación en ese
mercado potencial que una determinada empresa espera
obtener.
Cualquier determinación cuantitativa del mercado debe
ser complementada con otra cualitativa de cómo está forma
do ese mercado.
Se llama anóUsts de ventas al estudio de las cifras his
tóricas de ventas para la evaluación de la ÍUCJ'7.8. de ventas,
productos, mnas geográficas, etcétera. Para la determtna.d.ón
del perfil del mercado potenc1al debe ser ut:ili7.a.da la determi
nación cualitativa de su constitución. Tal estudio Incorpora
ra Información sobre consumidores actuales y potenciales
del producto, de la linea o de la me7.ela de productos.
4.5.1. AD4Jlda cmtltatlYo
A. Los métodos más usuales para el análisis del merca-

do son:
a) Método de Información directa
b) Método de información de barómetro Indicador
c) Método arbitrario de factores múltiples
d) Método de correlación estadística.
e) Método de índices
a) MModo de irifonnadón directa
Consiste en la elaboración de cifras estadísticas de la
Industria y cifras de salida histórica del producto de la
empresa como índice directo de las ventas potenctales por
mercado y por periodo.
De este modo, la salida total de ventas de la industria se
transforma en un índice de la venta potencial de la marca
específica.. De esta comparación, pueden determinarse las
áreas geográficas donde han sido obtenidos los mejores volú
menes de ven� la pa.rttdpadón en el mercado de la marca
especlftca y si sus reladones de fuerza o debilidad correspon
den a las de la Industria en cada zona y para ca.da periodo.
Uno de los métodos de información directa es el de
Audtt.orfa de Mercado, que constituye el control de la venta
de la empresa al canal -mayoristas y/o supermercados y/o
Co y gh m al
autoservicios menores, por ejemplo- y luego el control de la

venta al consumidor final. Este método se basa en un panel
representativo de bocas de salida que es anaUzado periódica
mente. Así se estima el mercado total y la participación en el
mercado de cada marca específica. el inventario promedio de
las bocas y su fluctuación, la distribución de la marca espe
cifica sobre el total de bocas, el ..out-of-stock· o porcentual
de bocas sin existencta de la marca por periodo, etc. Existen
en la Argentina agencias especializadas en auditoria de mer
cado que realizan la medición periódica de sus respectivos
paneles y que brindan muy buena información de este tipo.
El ejemplo siguiente es un caso de elaboración de datos
directos.
MES:AGOSTO
Venta de la Venta de la empresa Desviación
Zona Industria
Unfrindes Estimado Real +
(Apital/ G.BA 48.000 4.800 5.400 600

Santa Fe 9.200 920 1.035 115
Córdoba 8.800 880 1.042 162
Mendoza 4.100 410 781 371
Entre Ríos 3.900 390 280 110
Tucumán 3.900 390 410 20
79.900 7.900 8.948
La zona con desviación negativa puede ser controlada

comparando su porcentaje de potencial con los porcentajes
de la venta real dividida en sus subzonas.
Entre Ríos Porcentaje Porcentqje De.sviación

Subzonas del potencial del real +
A 1.2 0.6 0,6
B 0,5 0.1 0.4
e 2,0 2.1 0.1
D 0,8 0.3 0,5
E Q& o.o 0,3
4,8 3,1
Con este segundo método pueden ser también compara-
Co y gh m al
INVES11GACIÓN E INIELIGENCIA DE MERCADO 197
das participaciones en el mercado estimadas y reales por

reglón.
Reglón Partldpación Partlclpactón Desvfacl/Jn

estimada real +
Cap./G.BA 59,2 48,6 10,6
Litoral 16,9 17,1 0.2
Nordeste 16,7 15,9 o.a
Sur 5,1 16,4 11,3
Noroeste 1.2 2.0 0.1
100.0 100,0
b J Método de úlformadón de barómetro Indicador

Este m�tc>do uttJtza las cifras de volumen de ventas de
otro producto cuya demanda sea o complementarla o deriva
tona del producto que se estudia. El problema consiste en
encontrar una relación consistente con la venta de otro pro
ducto complementarlo. Resulta más sencillo st la demanda
del producto que se estudia es dertvada de la demanda de
otro producto principal. Tal es el caso del estudio de la de
manda de componentes de automóvtles por medio de la
demanda de vehlculos.
Otros productos pueden ser indicadores -adelantados
o atrasados- de la demanda del producto que se estudia.
Es un método muy práctico pero su problema consiste
en detectar aquel indicador stgntftcattvo cuya demanda pue
da conocerse.
e) Mét.odo arbftrarto defactores múltiples

Consiste en la loaiUz.actón de factores cuya variabllldad
afecte la demanda del producto. Una vez localtr.ados, se
absorbe información sobre sus respectivas fluctuaciones y se
determina un denominador común a todos los factores inter
vinientes. Seguidamente se agrupan estas cifras en un indice
común ponderando cada factor por su importancia relativa.
El siguiente ejemplo combina el producto bruto nacio
nal por provincia, la poblaclón por provincia y la ctrculadón
de revistas para determinar un índice de potendal relativo.•
4 Fuente: Investigadores de Marketing Aaodadoe, Buenoe Airea.
Co y gh m al
198 MARKETING AVANZAOO
En el ejemplo se han tomado solamente algunas provincias

del total.
El Producto Bruto Nacional porcentual ha sido pondera
do por 3, la poblaclón porcentual por 5 y ftnalmente la circu
lación de revistas (medio publ1citarto pnncipal de la supues
ta empresa) ha sido ponderado por 2.
El índice de potencial regional que se obtiene es el apli
cado entonces para las estimaciones basadas en los factores
selecctonados.
dJ Método de correlación estadística

Este método es similar al anterior pero basado en la
seleccl.6n de los factores relevantes por el m�o de correla
ción y regresión estadística que ya hemos visto, en lugar de
seleccionar los factores por juicio subjetivo. Con los procedi
mientos de control de correlación estadística pueden ser
aceptados o rechamdos los factores propuestos. Se debe, por
lo tanto, experimentar con todos los factores que puedan
tener una relación causal con la demanda del producto. Asi
mismo. los factores pueden ser correlacionados lndlvidual
mente y luego en forma combinada.
Este es el método más avanmdo en análisis de merca
do, especialmente si es utJllmdo y complementado con las
demás técnlcas existentes.
y
Unidades
X1
Horas de
Y2 Xf X 1Y
FAMIUA Compradas exposición

1Vpor
semana
1 2 13,2 4 174,24 26,4
2 1 o.o 1 0,00 0,0
3 3 18,6 9 345,96 55,8
4 o 8,8 o 77,44 o.o
5 2 12,3 4 151,29 24,6
6 4 28.3 16 800.89 113.2
7 o o.o o 0,00 0,0
8 5 23,5 25 552,25 117,5
9 1 5.6 1 31,36 5.6
10 2 o.o � o.gg o.o
TOTALES 110.3 M 2.1as.� 343.l
vO ht f1'
P.8.N.
1
POBLACION
2
REVISfAS
3
CIONES
N
SUMA DE IDICE DE
PONDERA· POTENCIAL
REGIONAL
1
C')
f}
PROVINCIA %del Ponderado %del Ponderado %del Ponderado
total X3 total X5 total X2 1+2+3 (sobre 749.8) z
t:rJ
Cap./Prov. Bs.As. 57,0 171,0 48.7 243,5 60.3 120,6 535.1 71.3%
�
Santa Fe 10,6 31,8 9.2 46,0 9,3 18.6 96,4 12.8%
Córdoba 9,2 18,6 8,7 43,5 9.0 18.0 80.1 10,6% z

Mend07.a 3,4 10,2 4.2 21,0 3.5 7,0 38,2 5.1%
'M9..8 �100%
....
<O
<O
ni
El ejemplo siguiente es el estudio de la relación entre el

número de unidades compradas y el número de horas de
exposición ante la televisión por semana. 5
Debemos encontrar una linea que. dados los valores de
X1. permita predecir los de Y. Para ello suponemos una dis
tribución normal de Y, de donde se extrajo la muestra: las
medias de todas estas distribuciones normales de Y descan
san sobre una línea recta de pendiente J3; y, por último.
todas estas distribuciones de Y tienen la misma dispersión.
Si consideramos que
a = media de Y cuando X 1 = O
J3 = cambio en la media de Y del universo cuando X1 cambia
e: = error independiente de X 1
podemos construir el modelo
Y= <X+ JiX1 + E
Para construir una ecuación de predicción (método cua-

drados mínimos). debemos describir la linea de regresión de
la muestra:
Ye= a+ b X1
donde Ye = media estimada de Y. dado X1

a, b = estimaciones de la muestra de los valores a y b
del modelo teórico.
Tenemos entonces
. - -
Yc=Y + b (X1-X�J
donde Y es la media de Y en la muestra.
El paso siguiente es el cálculo de los valores de "'a'" y '"b"

por medio de las fórmulas siguientes:
5 Green y Tull. Op. Cit. p. 341.
Co y gh m al
INVES11GACIÓN E INTEUGENCIA DE MERCADO 201
J:Xai t'Yi
�Xn Y, -
Exy N
b = ---- = -------------
IX2
---
-..2u - -�
.2..A
N
siendo N el tamaño de la muestra. y a = Y --bX¡

- -
110,3 X 20
• -----
3431
10
b= -----------:: 0,133
110,32
2133,43- ----
10
a= 2 - (0,1336 X 11,03) = 0,53
1 ..
i
5
., .,
..,, ., ., .,
., ., .,
., ,
., .,
., ., .,
.,. .,.
3
., .,
... .,. ., .,
., ,,,. .,
,,,,. .,.
2
., ., ... .,
....... ., ., .,
o ... ., .,
., ,,,,. .,.
.
,,,,. .,
4 8 12 18 20 24 28 32 HORAS POR SEMANA
FIGURA 11
Co y gh m al
Gráftcamente tendremos la situación indicada en la

F1gura 11.
La correlaclón la medimos como la porción de la varia
bilidad de Y que se obtiene ante cambios de X1• Para deter
minarla, hacemos
2 1 {Y1 lY- + b CXn - X1)) }2

Sxy =
N l:
2
Sy
Siendo S� la varianza de la muestra de la linea de

regresión o porción no explicada, S�. es la vartama de la
muestra medida alrededor de la media de Y y que debe ser
explica� S� es la varianza de la muestra de X1•
La porción no expltcada responde a la fórmula
Tenemos entonces
Ixy = I <X1 - X¡) (Y -Y)
DC1 ,:y
=lX1 Y - =
N
110,3 X 20
= 343.1 =122.5
10
(IY)2
N
Ca y ghted m al
202
=64- -24
10
Reemplazando estos valores, tenemos
0,133 X 122,5
r2= = 0,68
24
La porción no explicada responda a la fórmula
5Y·x = Sy-s; r2 = s; (1-r2)
- -�-2- (1-r2)
N
= 2,4 X 0,32 = 0,8
Para uttUmr esta lnfonnactón como una estimación de

la dispersión con respecto a la linea de regresión, tenemos
• N
o�= ---- S2yx
N-2
10
= x o.a= 1
8
En la figura se ha considerado una desviación estándar Oyx
Este ejemplo es un caso de correlación simple. Otro

valor puede ser agregado para mejorar el poder estimador,
presentándose en tal caso un problema de correlación múlti
ple.
e} Métodos de fndices
Este método se funda en la uttltzactón de índices gene
rales ya elaborados de factores múltiples con correlación. El
Co y gh m al
más conocido es el índice del poder adquisitivo ya que, en

general, el volumen total de compra de la población de una
zona determinada tiende a variar en relación con su poder
adquisitivo.
Este es el método más simple de correlación que puede
emplearse. ya que, usuabnente, las cifras regionales del índi
ce del poder adquisitivo son calculadas y publicadas por el
gobierno.
4.5.2. An'1laia cualitativo

Dijimos anteriormente que el análisis del mercado con
sistía en la determinación y clasificación cuantitativa de su
tamaño y en la definición cualitativa de sus características.
También afirmamos que cualquier determinación cuantitati
va debe, necesariamente. estar complementada con otra cua
litativa describiendo la forma en que ese mercado está for
mado y funciona. para poder resolver con mayor propiedad
la estrategia competitiva.
Este tipo de información llega hasta el detalle de la loca
lización de las bocas de venta principales, por región y con
esa localización, el análisis de influencia de la boca de salida
promedio de zona.
El análisis de la boca de salida promedio de zona (o
subzona) debe considerar:
a) Dispersión de vivienda de sus clientes, como medida del

radio de influencia de la boca.
b) Frecuencia de visitas. o qué porcentaje de clientes posee
cada frecuencia en un período dado (mensual, general
mente).
c) Motivo de compra en ese tipo de boca. En cada subzona
el cliente-tipo puede concurrir a la boca-tipo por moti
vos que pueden variar de subzona a subzona. Estos
motivos pueden ser precios, variedad, velocidad de com
pra, higiene, etc.
d) Tiempo de concurrencia a la boca promedio. Esta puede
ser una medida de la lealtad promedio por subzona
hacia las bocas' de venta. Esta información puede ser
muy importante para diseñar políticas de promoción o
de descuentos.
Co y gh m al
INVESI1GACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADO 205
e) Medio de transporte util1zado. Existe una notoria corre

lación, en general, entre el medio de transporte uttJtmdo
y el volumen promedio de compras. Es evidente que es
más fácil llevar un gran paquete en automóvil que en
ómnibus. Esto debe ser analizado en relación con la
escala de ingresos y poder adquisitivo de cada subzona.
f) Clasiflcaclón de los clientes promedio por sexo, edad e
Ingreso.
g) Compra promedio en valor monetario por visita o men
sual.
h) Características en los hábitos de compra.
De acuerdo con el objetivo que oriente la estrategia inte

grada se profundizará más o menos en este tipo de investiga
ción. Al ser su costo muy elevado, es necesario detectar las
moas-tipo donde se realice este tipo de Investigación y que
sean lo suficientemente representativas de todo el territorio
geográfico donde se comercializa.
4.8. An4Jllllll, estbaacl6n y control de ventas

Este tipo de estudio requiere Introducir el concepto de
análisis de series cronológicas. Consiste en la elaboración de
datos históricos. con respecto al transcurso del tiempo, con
el propósito de predecir ventas futuras.
A tales efectos, es necesario distinguir los factores que
Influyen en las cwvas de ventas. Existen cuatro categorías
básicas que son: la tendencia secular, el delo. la variación
estacional y la variación irregular o residual.
a) La tendencia secular, llamada simplemente tendencia,

representa el movimiento de cambio en plams largos.
b) El ciclo es una onda generalmente temporal. de uno a
tres años de duración. impuesta sobre la tendencia a
largo plazo. Puede responder al ciclo general de la eco
nomía o simplemente a una Industria o empresa o pro
ducto en particular.
e) La vartación estacional es el cambio periódico a muy
corto plazo. en función al mes o semana deftntda del
año, que también va impuesta en la tendencia y en el
Co y gh m al
ciclo. Es una variación periódica y recurrente que se da

cualquiera sea la direcc1ón de la tendencia y del delo.
d) La varl.acfón Irregular o residual no puede ser determi
nada por la tenden� el ciclo o la variación estacional.
Esta puede ser clastflcada en aleatorta y no aleatoria. La
variación Irregular aleatoria es aquella de la serte crono
lógica que no puede ser ldenttftcada con la tendencia.
con el ciclo o con la variación estacional. Generalmente
puede ser suavizada por algún proced1miento de eltmt
nactón. tal como el promedio móvil de corto plazo (tres o
cuatro meses).
La variación Irregular no aleatoria, a pesar de no poder

ser identlftcada con la tendencia, el ciclo o la var1ac16n esta
cional, es asociada con una causa conocida: una campaml
publicitaria muy Intensiva, el anuncio del aumento de pre
cios. etc.
a) La tendencia
El siguiente ejemplo es el caso más senc1llo de tenden

cia correspondlente a una linea recta;
Año Volumen de unldades

1978 1641
1979 1682
1980 1890
1981 2400
1982 2700
1983 2250
1984 2450
1985 2800
1986 2500
1987 2900
1988 3300
1989 3000
1990 3450
1991 2900
1992 3490
vO ht f1'
INVES11GACIÓN E IN1ELIGENCIA DE MERCADO 207
5000
1500
1000
500
12
Esta Información es representada gráficamente en la

F1gura 12.
Para encontrar la linea que mejor represente la tenden
cia. existe el método de los mintmos cuadrados, por medio
del cual la suma de todas las diferencias elevadas al cuadra
do entre los datos observados y la linea estimada de tenden
cia son mantenidos al mínimo. El stgutente es un ejemplo de
esta técnica.. que se representa en la Ftgura 13
Año Venta anual

1989 1000
1990 1200
1991 1300
1992 1100
1993 1400
,, ,,
,, ,,
,, ,,
O.__��-'-��.,__��_._��...,_��_,
1989 1990 1991 1992 1993 1994
FrGURA 13
Si se denominan las observaciones orlgtnales de la tabla

de venta anual como Y y los puntos correspondientes de la
línea de tendencia como Ye, las propiedades de la línea de
mínimos cuadrados se describen con las fórmulas
.E (-YJ = O
2
l: ( -Yc) = MINIMO
Esto significa que la suma algebraica de los valores

representados por las líneas verticales gruesas debe ser igual
a O, equilibrándose las diferencias con la linea de tendencia.
Además, la suma de los cuadrados de las desviaciones a
la línea de tendencia es .menor que la suma de los cuadrados
de las desviaciones con respecto a cualquier otra línea del
mismo tipo.
La línea de tendencia no tiene que ser necesariamente
recta. Puede ser de cualquier otro tipo de curva matemática.
Los casos de la Figura 14 son diferentes ejemplos de curvas de
crecimiento, con sus correspondientes fórmulas matemáticas.
Uno de los análisis de tendencia más importante es el

de la comparación de la pendiente de la tendencia de la
empresa con la pendiente de la tendencia de la industria. La
Figura 15 es un ejemplo de tendencia creciente de la empre
sa proporcionalmente más creciente que la tendencia cre
ciente de la industria. Este ejemplo signtftca que la empresa
va aumentando su participación en el mercado.
El objetivo, entonces, de la linea de tendencia será pre
decir el volumen de las ventas en el futuro cercano y. en
relación con la linea de tendencia general de la industria.
extrapolar el porcentaje de participación de mercado en ese
periodo.
Pero cualquier estimación debe considerar el resto de
los factores supertmpuestos: el ciclo. la variación estacional
y la variación residual.
y=a+bX y=a+bX+cX2
UNEARECTA PARABOLA
Y=K+ab2 Log Y = log K + (log a} t,2

CURVAT
FIGURA 14
Co y gh m al
Debido a su regulartdad de movim1ento, resulta bastan

te sencillo aislar la variación estacional. El ciclo, en cambio,
es mucho más complicado de aislar ya que aunque su
patrón histórico sea definido, no existe certeza de que este
patrón vuelva a manifestarse.
Para el cálculo de la variación estacional se uttUran dos
cuadros diferentes (Cuadro 7 y 8}.
En el Cuadro 7 se comparan las ventas de cualquier
mes que se determine con un promedio móvil de 12 meses,
que equivalga al promedio de ventas de 6 meses anteriores y
6 meses posteriores al mes en estudio. Este promedio móvil
de 12 meses tiene lavado el efecto de la variación estacional.
la relación (cociente) entre el volumen de venta real de
ese mes con el promedio móvil de 12 meses produce un por
centaje que indica cómo se relaciona ese mes determinado
con el resto de los datos sin la variación estacional.
Ventas totales de la índustria

/
i Tendencia de la industña
¡_
... t ;
Tendencia de la �resa
o
'-. Vlumen de ventas de la empresa
1�1�1�1�1�1�1�1�1�1�1m1m
FIGURA 15
Co y gh m al
lNVESTIGACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADO 211
Una vez determinada la lista de porcentajes de todos los

meses de todos los años de que se dispone información, como
el ciclo, la tendencia y la variación residual tienden a distor
sionar esos porcentajes. se promedian los porcentajes de to
dos los eneros, todos los febreros, etc. El promedio de porcen
tajes de cada mes se denomina índice de variación estacional..
Para computarlo, se reaUza, antes del cómputo del Cuadro 8,
la representación gráfica indicada en la Figura 16 de los por
centajes mensuales en cada año.
CUADRO 7
RELACIÓN DE VENfA REAL CON PROMEDIO MÓVIL
Datos Total Total Promed1o Poroenuye

Año Mes de móvfl móva móvUcen· real sobre
Ventas de 12 de2 tradode 12 promedio
meses meses meses móvll
1989 E
F
M
A
J
J
A
s
o
N
1990 E
F
1991 •
• •
1992 •
Luego, con ,esta información se computa el índice de

variación de cada mes (Cuadro 8).
Copyng ted m r 1
8 CUDRO
A
ÍNDICE DE VARIACIÓN ESTACIONAL
PorcentqJe mensual real Indice

con respecto al promedio móvU de variación
estacional
Mes 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
E
F
M
A
M
J
J
A
s
o
N
D
130
125
••
•• • ••••
••••• •••••
120
••••• •• •••
115
..... • •
110
•••
105
... •• ••• ••••

••
100
95
90
•• ••
85
80
75 -
E F M A M J J A S O N O
FIGURA 16
Copynghted ma 1al
Disponiendo del índice de variación estacional podemos

analtrn las ventas reales en base a un ajuste estacional.
Si, por ejemplo, las ventas de marzo fueron 11.200 uni
dades y las ventas de agosto fueron 9.500 unidades siendo el
índice de marzo 112 y el de agosto 95, tenemos.
11.200
Marzo: = 100
112
9.500
Agosto: =100
95
Por lo tanto se presenta, después de eliminar la varia

ción estacional, una tendencia estable.
Para aislar el ciclo histórico se siguen los siguientes
pasos:
a) Se ellmina la variación estacional de la serte cronológica

como hemos visto.
)
b Se elimina el factor de la tendencia secular por cual
quiera de los métodos.
c) El resultado consiste en una cwvá ele ondulaciones rela
tivamente suaves con alguna tendencia (Figura 17).
FIGURA 17
m a
El problema se presenta al tratar de pronosticar el ciclo

(en el caso anterior se aisló el de datos históricos). Muchas
veces este ciclo histórico es el que se proyecta al futuro debi
do a la complejidad de la estimación. Por supuesto, la exacti
tud es muy dudosa.
El problema consiste en determinar la longitud de la
ondulación y la ecuación de su curva. Los procedimientos
son conocidos como análisis armónico. Existen también
métodos gráficos para su determinación. Los desarrollos más
recientes son los modelos dinámicos y el método de los pro
cesos estocásticos estacionarios.
4. 7. Modelo de pa.rtlclpacl6n de marca de lllller y Starr6
Este modelo supone que el grado de participación en el

mercado o de participación de marca. términos utilizados
indistintamente, es un buen índice de desempeño del sistema
comerclallzactón como ya lo hemos analizado previamente.
l. El modelo. que llamaremos MS, es alimentado por
información procedente de dos vías alternativas o comple
mentarias: encuestas al consumidor y/o auditoría de merca
do (store-audit) en el último eslabón del canal.
2. Supone que los cambios en la participación de marca
pueden producirse:
a) Cuando un sistema cambia su estrategia en relación
con las de los sistemas oponentes.
b) Cuando se produce un cambio en las va.tiables incon
trolables. el contexto, o los estados naturales.
c) Sin que cambie la estrategia de los sistemas oponentes.
del sistema propio, o que cambien los estados naturales.
3. MS resulta aplicable a corto y largo plazo para medir
los resultados de participación. examinando los efectos de:
a) Un cambio en la estrategia
b) Un cambio en las contraestrategtas (sistemas opuestos)
c) Un cambio en los estados naturales
6 MJJler, David W. y Starr. Martín, K.: Acu.erd.os caecutwos e Úlest(ga

v
dón de operaciones. Herrero Hermanos. México. 1961, p. 120.
Co y gh m al
INVESnGACIÓN E INIEUGENCIA DE MERCADO 21 5
4. MS comienm con la deOnidón de la clase de produc

to. En este sentido, es necesarta la determinación exacta de
la variedad del producto de que se trata, con su respectivo
precio, para determinar cuáles son los competidores dell pro
ducto que se mide y cuáles son los sistemas que el consumi
dor considera opuestos. Para ello, clasifica grupos por fun
ciones. wego reclastflca en subgrupos por canales de venta,
usuartoa,clientes,preclo,calldad,ctc.
5. Determlnac16n de las caractcristicas de los cambios,
determinando los consumidores leales a sus marcas y los
cambiadores. DeftnJ.c16n de los motivos que producen el 1cam
bto de marca;
a) Influenda de consumidores prlnctpales sobre consumi

dores seguidores.
b) lnsattsfacc16n con el producto.
c) Hastio sentido después de cierto número de usos.
6. MS llega a una ecuación del mercado total como la

suma de todas las participaciones Si (to), donde -r signtflca
la marca y to el momento determinado.En este caso se supo
ne que compiten 5 marcas,siendo entonces
1 = 1,2,3,4,5
Al estar medidas las parttdpadones de cada marca en

porclento del total, la suma de todas ellas debe ser tgual al
ciento por dento,o 1,00.
7. MS convierte la información sobre los cambios de

marca, sus respectivas probabilidades, para poder medir el
cambio de una marca a la otra y de tal forma que la suma de
las probabilidades sea 1.
Pu + P12 + P1 3 + P14 + Pus = 1.00

P21 + P22 + P23 + P24 + P25 = 1.00
donde P11 slgn1ftca la probabilldad que el consumidor de la

marca 1 no cambie de marca. Asl, P12 slgn1ftca la probablll
dad de que el consumidor de la marca 1 cambie a la 2 y aai
sucesivamente.
8. Con estos datos. suponiendo que se ha recibido la
lnfonnac16n necesarta. MS conttnúa con la stgutente matriz:
Sl(tJ A la marca
partlclpad6n De la marca
Mann en el momento 1 2 s 4 5 Total
fn1cfal to
1 0.20 1 0,57 0.03 0,13 0.16 0.11 1.00

2 015 2 0.15 0.47 0.15 o.os 0,15 1.00
3 0.10 3 0,09 0,06 0,55 0,15 0,15 1.00
4 0.30 4 0.07 0.01 0.14 0.64 0.14 1.00
5 0,25 5 0.10 0,05 0.14 0,19 0,52 1.00
donde se asientan las respectivas probabilidades de que un

consumidor de cada marca pase a otra y la probabilidad de
cada cambio. La diagonal 0,57: 0,47; 0,55; 0,64; 0,52 de la
matriz es la probabilidad de lealtad a cada marca en dos
compras consecutivas.
9. Se calculan los estados sucesivos de participaciones.

En el ejemplo se supone que el mercado cuenta con 1.000 con
sumidores. Por lo tanto. en el momento to la marca 1 tiene
200 consumidores, la marca 2 con 150 y así sucesivamente.
Pero en la matriz de transición 57% de los consumidores si
guen leales a la marca 1, aproximadamente 114 consumido
res, pero el 15% de la marca 2 pasan a la marca 1, el 9% de la
marea 3 pasan a la marca 1 y así sucesivamente. Computan
do el estado de la participación de la marca 1 en el momento
t1• tenemos:
114 + 22,5 + 9 + 21 + 25 = 191,5
Momento to = 200
Momento t1 = 191,5
Pérdida - 8,5 clientes
Ca y ghted m al
INVES11GACIÓN E INTEUGENCIA DE MERCADO 217
MS continúa el cómputo para todas las marcas en el

momento t 1 •
ReaJtzando este cómputo. se recurre a otra matriz de
transldón entre el momento t 1 y el momento � para calcular
las participaciones en el momento �- Asl se continúa ope·
rando hasta el momento � donde se llega a la dlstrfbución
ltmUadora. que corresponde al estado a largo plazo de las
participaciones si no se producen cambios en las estrategias
opuestas o en los estados naturales.
En el ejemplo los estados son:
Marca Momentos MOMENTOL

Ei (to) Ei (t¡) Ei (tv Es (t:J ·····Et (t¡J
1 20.00 19,15 18,41 17.93 ....17.29....
2 15,00 9,80 7,72 6,88 ......6,32 ....
3 10.00 18.05 21.31 22.63 ....23,M....
4 30,00 29,85 30,06 30,27 ....30,63....
5 2�.QQ 23.15 2a.� 22.29 ..•• :¡�.� ....
100.00 100.00 100.00 100.00 100.0Q
1 O. La distribución limitadoni es obtenida luego de una
serte de transiciones, cuando ya no se produce ningún cam·
bio en las participaciones.
Matemáticamente será.:
E{ = 0,57 E1 + O,15 Ei + 0,09 Es + 0,07 E + 0, 10 Es

4
� = 0,03 E 1 + 0,47 Ei + 0,06 E3 + 0,01 E4 + 0,05 Es:

E;= 0.13 E 1 + 0.15 � + 0.55 E3 + 0.14 E4 + 0,14 Es
E�= 0,16 E 1 + 0,08 � + 0,15 E3 + 0,64 E4 + 0,1 E5
E; :s 0,11 E 1 + 0,15 � + 0,15 E3 + 0,14 E4 + 0,52 Es
y E1 +�+Es+ E4 +Es= 1,00
MS supone el equilibrio como una compensación entre

lo que pierde y lo que gana en porcentaje ca.da marca. por lo
tanto, en el momento tn+l las parttclpaciones son iguales a
las del momento tn·
Co y gh m al
St
Matemáticamente, Ctn+1> = Si (tn)
Por lo tanto, en equilibrio
S{ =S1
&;=�
s;=�
s¡ =S 4
s; =Ss
11. Haciendo
0,57 S1 -1,00 S1 = - 0.43 S1

0,47 8-J -1,00 8-J = - 0.53 �
y asi sucesivamente, obtenemos el siguiente cuadro:
-0.43 E 1 + 0,15 � + 0,09 Es+ 0,07 E4 + 0,10 Es= O

0,03 E 1 - 0,53 � + 0,06 Es
+ O.O1 E4 + 0,05 Es = O
0,13 E 1 + 0,15 � - 0,45 Es+ 0,14 E4 + 0,14 O Es•
0.16 E 1 + 0,08 E:¡+ 0,15 Es- 0.36 E4 + 0,19 O Ea=
0,11 E + 0,15 � + 0.15 Es+ 0,14 E -0,48 Es= O
12. Se despejan los valores algebraicamente y se obtiene

la participación de cada marca en el limite.
En el ejemplo, se supone el stgutente cambio en la clast
ftcadón
Marca Clasfficactón Clasl/fcadón

en to en ti,
1 3 4
2 4 5
3 5 2
4 1 1
5 2 3
13. Gráficamente. segUn los datos del ejemplo, se repre
senta la variación en la clastflcación.
Ca y ghted m al
INVESTIGACIÓN E INIELIGENCIA DE MERCADO 219
40
35
30 -+-----+-------------------- Marca4
25
Marca3
Marca 5
20
Marca 1
15
10
------------------- Marca2
5
t
S, (o) h b b
FIGURA 18
14. MS supone que el tiempo necesario para que se pro

duzca este cambio depende de:
a) Estado inicial de las participaciones

b) Probabilidades de los cambios
c) Rapidez de los cambios
15. El modelo puede complicarse investigando para

obtener la distribución de probabilidades dentro de cada
estado de transición.
Es decir, se conoce la dlstrtbuclón en t2 y t3 . En este
caso, se investigan las probabilidades del estado de transi
ción entre � y ta en sucesivos estados de transición (subes
tados) intermedios. para comprobar si es buena la informa
ctón para el momento t3 .
16. MS puede incorporar el problema del limite mínimo

de participación llegado al cual, ya no es conveniente mante
ner la marca en el mercado. (En el gráfico se supuso un 5%.)
Este agregado implica la investigación de qué sucederá si
una marca desaparece.
17. MS puede incorporar el problema del nacimiento de

otras marcas.
Copy grt fl'

18. MS considera el caso de las situaciones oscilantes.

Esto se puede presentar antes de llegar el equilibrio y, por lo
tanto, si la obscnración no tiene el suficiente horizonte. pue
de dar resultados erróneos.
El gráflco es un ejemplo para el caso de un mercado con
una sola marca inicial y al que luego se incorporan otras.
9 \
\
8 '
\
\
7 \
6
\
'\
\
'\
5 ' \
4 \
'\
111 • --· --· --· --· --· --· ·-· -
3 '' .
2 ' !
'' ... ... ' --- --- ------------------
1 '' "��
�
O--�----�----�--�--�..____,,��--
S1 (to) t, .. b
FlGURA 19
19. El modelo de Miller y Starr se completa con un

método de incorporación de transiciones que considera la
probabilidad de cambio a favor de una marca (A.) y la proba
bilidad en contra(µ). Estas dependerán de:
a) Estado de participación de las marcas
b) Presupuestos publicitarios
c) Politicas de precio
d) Políticas de producto
e) Cantidad de sistemas opuestos
f) Estrategias integradas opuestas
g) Grado de saturación del mercado
h) Estados naturales
Asl Mlller y Starr definen la siguJente fórmula para
representar su modelo de procesos de nactmlento y muerte.
Ca y ghted m al
INVESnGACIÓN E INTEUGENCIA DE MERCADO 221
st
pst= ( � ) St_ po
Si 1 (S-St) 1
donde
s = Umite de saturación del mercado
s. = Participación Marca 1
Ps1 = Probabilidades de que i logre una participación Si
Po = Probabilidades de que la participación de 1 sea O
St = s. (S -1) . (S -2) .... (2) . (1), o sea ..factorial de s·
&. INVB8'11GACIÓN DE PRODUCTO

Actualmente una de las áreas más fértiles de la tnvestt
gaciOn de mercado es la de la Investigación de producto.
Esta se ha convertido en una función de prtndpal importan
cia. Siendo antes un problema tratado exclusivamente desde
el punto de vista de fábrica por el sistema producción. es hoy
un ejemplo muy adecuado de la necesidad del vuelco hacia
el consumidor. La relevancia actual de la Investigación de
producto es una prueba más de que es el punto de vista del
consumidor el que debe privar al diseñar y desarrollar pro
ductos. Esta conclusión se ha desprendido del hecho real de
que es más sencillo y sensato diseñar y desarrollar el pro
ducto que la gente quiere comprar. y despu� venderlo, que
hacerlo sin relación con las necesidades del consumidor y
luego soportar enormes costos para colocarlo. Es en esta
línea donde Interviene la Investigación de mercado en toda
su amplitud. Esta será explotada desde la cuanttftcación y
cuaHftcación del mercado hasta la determinación de la acep
tación del consumidor del producto analizado. Intervendrá
tanto en el dtset'lo de nuevos productos como en la espectft
caclón de las Innovaciones y mejoras de productos actuales.
Recorrerá el camino de la investigación de la calidad lntrin
seca. la marca, el envase, el tamaño hasta la determinación
de la ventq/a de la diferencia.
Las áreas más importantes de la tnvesttgadón de pro
ducto son:
a) Determinación de posibilidades de nuevos productos
b) Detenntnaclón de posibilidades de nuevas variedades o
tamaños del producto
222 MARKE'llNG AVAN7.ADO
c) Determinación de usos actuales y potenciales del pro-

ducto
d) DeflnJctón de necesidades actuales
e) Predicctón de necesidades futuras
f ) Innovaciones de packaglng
g) Planeamiento de logtstlca del producto
h) Pruebas con productos competitivos
1) Descubrlmiento de la mejor apelación.
j) Deftntctón de correctas políticas de diferenclactón del
producto de acuerdo con estudios del consumidor para
evaluar la ventaja de la diferencia
Para lograr estos fines. la investigación de producto se

concentra en el consumidor y en su comportamiento. Asi
investigará las actitudes del consumidor con respecto a las
marcas. las preferencias del consumidor por caracteristtcas
específicas. el comportamiento real o probable de uso del
producto y las experiencias del consumidor con el producto
si el producto que se estudia existe.
Para el correcto diseño del producto. si es nuevo. la
investigación profundizará sistemáticamente desde el campo
general del producto en todas sus calidades, variedades y
precios, hasta la deftnición de la combinación óptima de
características. Desde este punto. la investigación puede
atender todos los aspectos que se encadenen hasta el lanza
miento mastvo. inclusive sl es prevista una etapa previa de
mercado de prueba.. En todas las etapas, la tnvesttgaclón
debe considerarse una lnversió� por supuesto con un costo.
pero también con su correspondiente uttlldad. Como tal debe
ser evaluada midiendo, en cada caso, el rendimiento de la
información adicional.
Con respecto a la investigación de packagtng, pueden
uttltmrse técnicas fisiológicas y técnicas psicológicas. Las
primeras determinarán si el diseño logrado satisface los
requisitos de, por ejemplo, visibilidad y legibilidad espectftca
dos para el medio donde el producto será ubicado. Si es un
producto de consumo masivo. por ejemplo, alimenticio, se
determinará de qué manera opera el diseño en una góndola
de supermercado. Se estudiará también si los componentes
de mayor vtsibWdad del diseño son aquellos que han sido
detlnidos como identfllcadores del producto. Si el producto ha
Co y gh m al
INVEST1GACIÓN E INIELIGENCIA DE MERCADO 223
sido diferenciado, deberá anal1mrse si el diseño exterior tie

ne el necesario poder comunicador de esas características
únicas y las principales ventajas funcionales.
8. INVESTIGACIÓN PDBUCITAIUA
La primera cuestión que debe ser anaJtmda al estudiar

el campo de la tnvesttgactón publicitaria es la deftnldón del
objetivo de la estrategia de comunicación.
Como en toda deftntclón de objetivos, aqui también se
presenta un conflicto de suma importancia. El dilema se
debe, tal vez, a la confusión que se produce como conse
cuencia de la falta de objetivos claros y perfectamente prefi
jados en todas las demás áreas de la empresa.
Estamos de acuerdo en que el objetivo de la estrategia
de comuntcactón debe estar inttmamente ligado en cadena de
medios-a-fin, con el objettvo del sistema de marketing. SI el
objetivo de este sistema es el volumen de ventas y la creciente
participación de mercado en la correcta rentabllidad, esto no
signiftca que todos los subsistemas de marketing persigan
como objetivo tnmec:Uato los fines del sistema mismo. Cree
mos que cada subsistema debe contar con una meta deftntda
que, Junto con las metas de los demás subsistemas, formen
una cadena medios-a-fin que permita el logro del objetivo del
sistema. Es decir el objetivo volumen-parttcipaclón-rentablli
dad será el objetivo mediato. Este podrá ser alcanzado si
cada subsistema logra su meta particular. Asi comunlcactón
tendrá su objetivo Inmediato, el plan de producto tendn\ su
objetivo inmediato, el plan de logística tendrá su objetivo
Inmediato y el plan de precios también. Todos ellos, Integra
dos, permitirán el logro del objetivo principal del sistema.
Si consideramos al objetivo de comunicación como
impulsar la � tenemos que definir una cadena de
metas Intermedias. Estas metas serán la identiflcaclón del
producto, la claslflcactón e información de sus atributos, la
carga de ese producto con la correcta carga emocional. la
difusión de sus virtudes, la permanente recordación de su
capacidad satlsfactora, la persuasión de consumo y. por últi
mo. el robustecimiento creciente de la lealtad del consumt
dor por el producto. A esta secuencia podemos considerarla
Co y gh m al
vender. Pero este objetivo debe ser considerado como media

to. Esta secuencia será vender. en la medida en que los otros
subsistemas logren sus metas especificas. en la medida en
que el diseño del producto haya sido el que el consumidor
prefiera, en la medida en que logística cubra un alto índice
de distribución con un bajo índice permanente de '"out-of
stock". en la medida en que el prec'io sea aquel por el cual
reaccione el blanco de mercad.o elegido. etc.
En este punto debemos hacer un análisis de la investi
gación publicitaria, que trata de responder a las siguientes
preguntas:
a) Determinación de la idea central que debe ser publicita
da.
b) Determinación de la importancia relativa de distintas
denominaciones, ideas o alternativas de comunicación
de acuerdo con lo que se baya definido como idea cen
tral o política de argumentación.
c) Determinación de la efectividad del mensaje y de la
transmisión del mismo.
Estos problemas pueden ser ubicados dentro de dos
lineas generales. Así clasificamos la investigación publicita
ria en Investigación de mensaje e Investigación de medios.
Tanto la investigación de mensaje como la investigación
de medios pueden ser clasificadas en pretransmistón y pos
transmisión.
Esta clasificación doble asegura la posibilidad de planea
miento del contenido y forma del mensaje y del canal por el
que será comunicado.
Asimismo. asegura el control de la efectividad del conte
nido, la forma y el canal. La lnvestigación pretransmisión y
postransmJsión debe también anaHzar la frecuencia de comu
nicación del mensaje, dado un contenido. una forma y un
canal o combinación de canales.
La investlgactón de mensaje está compuesta por las
siguientes áreas:
a) Análisis de percepción
b) Análisis de recordación y asociación
e) Análisis de opinión y actitud
d) Análisis de contenido
Co y gh m al
INVES1'1GACI0N E INTEIJGENCIA DE MERCADO 225
La tnvesugact6n de medios, la integran:
a) Anállsts de exposición
b) Anál1s1s cuantitativo de audiencias
c) Anállsts cualltattvo de audiencias
d) Anállsts de acumulación y combinación de audiencias
a) Anállsts de percepción. Esta tnvestlgaclón es la que se

reaUza para medir la atención que el mensaje ha logrado y
su percepción o reconoc1mlento. La percepción del mensaje
es la base para. la recordación del mismo. Puede ser reaJtm
do en base a mensajes transmitidos por cualquier medio real
como Investigación postransmlslón, o puede ser llevado a
cabo en pruebas de laboratorio, o análisis pretransmlslón.
La conclusión de este análisis debe ser el comportamiento de
la audiencia (consumidor actual y/ o potencial) al ser expues
to al mensaje, en la forma más natural posible de acuerdo
con el medio de transmisión empleado, en cuanto a la aten
ción e interés logrados.
b) Análisis de � y asodactón. El objetivo de
este análisis es el estudio de la memorización conseguida. La
memorlzadón puede ser controlada con respecto al mensaje
total o a parte de sus componentes. Así puede ser investiga
da la recordación de hechos u objetos transmitidos como
también. con mayor complejidad, ideas o asociaciones sim
bólicas.
e) Análisis de opinión y actitud. Consiste en la tnvcsttga
ción del Juicio que se forma la audiencia --consumidores
actuales y/ o potenctales- sobre el mensaje y el producto. La
evaluación de la opinión puede ser directa o indirecta según
si se investiga a la audiencia requiriendo su opinión o se rea
lizan pruebas en las que la audiencia. demuestra su opütlón
sfn ser tnterrogada.
Así pueden ser establecidas, a través de la lógica de la
audiencia, las características de cada denominación que
consisten en sus condiciones básicas de deseabllldad, exclu
sMdad, credibilidad, etcétera.
d) Análisis de contenido. Para este tipo de análisis son

fundamentalmente importantes las técnicas de la investiga
ción motivacional. El estudio de las relaciones psiicológicas
entre mensaje y audiencia puede llegar a ser el factor decisi
vo de la eficiencia de la idea transmitida. Asimismo, el análi
sis fisiológico de la forma que envuelve al contenido. en
cuanto a factores tales como visibilidad, o legibilidad.
Se podrá estudiar así si el mensaje recibido por la
audiencia fue exactamente el que se intentó transmitir, o si
el contenido y forma de mensaje transmitido no reflejaron.
en la lógica de la audiencia, la idea que se trató de comuni
car.
6.2. lnvestlgaci6n de medios
a) Análisis de exposición. Este análisis mide la probabili

dad de que ocurra la opot1un1dad para percibir el mensaje.
Mide la efectividad del medro en cuanto a la exposición del men
saje para que la audiencia lo perciba. La exposición del mensa
je que brinda el medio permitirá la percepción del mensaje
por la audiencia. comenzando así el proceso de comunicación.
Esta relación entre la exposición y la percepción es la deter
minante básica del impacto.
b) Análisis cuantttativo de audiencias. Esta investigación
determinará el número de personas receptoras de cada
medio, que probablemente pueden ser expuestas al mensaje.
c) Análisis cualitativo de audiencias. Estudio de la com
posición relativa de las audiencias en cuanto a clases socia
les, sexo, edad, características familiares, nJvel de educación
y cultura. densidad geográfica de la población, etcétera.
Asimismo, comprende la investigación de las actitudes y
motivaciones de la audiencia de cada medio. Generalmente
son utilizadas las técnicas clínicas de la investigación motiva
cional.
Se analiza la reacción psicológica de la relación mensa
je-contexto. Cada medio forma un contexto determinado en
el que participa el mensaje transmitido.
Esta relación mensaje-contexto puede variar según la ca
dena predisposición -actitudes- motivaciones de cada audien-
cta. También la imagen del medio influye sobre la reacción

psicológica mensaje·contexto.
Definidas las características del blanco de mercado.
podrán ser plan1ftcados los mensajes en los distintos medios
de tal forma que el per:fil de audiencia de cada medio corres
ponda a dichas caractelisticas.
d) Análisis de acumulaci6n y combinación de audiencias.
Esta Investigación. una de las principales fuentes de infor
mación para el planeamiento de la publicidad, consiste en la
medición de la acumulación de audiencia, lograda por uni
dades sucesivas del mismo medio, y de la combinación de
audiencias, obtenida por la cobertura de las unidades de dife
rentes medios.
Esta investigación es llevada a cabo para maximizar la
eficiencia de la programación de medios. La infonnaclón sobre
las audiencias así obtenida, debe ser elaborada de tal forma
que pueda ser logrado un óptimo de alcance. dado un objetivo
y una serie de restricciones de costo y de tiempo. De acuerdo
con la complejidad de cada caso, pueden ser utilizados méto
dos simples de opttmtz.actón o procedimientos matemáticos
complejos manuales o procesables por ordenador.
7. INVESTIGACIÓN OPERATIVA
La investigación operativa ha sido introducida en la
empresa en un intento de producir decisiones con mayor
racionalidad. Como tal, ha nacido por el esfuerzo conjunto
de la ciencia de la administración, de la gestión militar de la
Segunda Guerra Mundial y de varias ramas de las matemáti
cas. El resultado fue un cuerpo de métodos cJentiflcos para
el análisis y toma de decisiones en operaciones complejas.
En este camino. la investigación operativa ha sido aplicada
para el análisis y solución de problemas de todos los siste
mas de la empresa. Muchos de sus métodos, técnicas y
herramientas son empleados para la toma de decisiones de
marketing
. El objetivo de la investigación operativa es predeclr el
resultado de distintas alternativas para seleccionar aquella
que produzca un óptimo de acuerdo con el objetivo del pro
blema.
Copy grt fl'

La obtención de un resultado determinado a través del

razonamiento matemático está limitada a la condición de que
las relaciones entre las variables integrantes del problema
sean expresadas y medidas con precisión por medio de ecua
ciones e inecuaciones con lo que se aísla el empirismo y la
intuición.
La empresa cuenta con una batería de variables que
controla y es afectada por una serie de variables que, al
menos a corto plazo. no puede controlar. La combinación de
las variables controlables en una decisión determinada debe
ser elaborada de forma tal que se asegure la mayor eficacia
de esa decisión al enfrentar la incidencia de las variables no
controlables. Esta combinación de variables en el proceso
decisorio se presenta rutinaria o no rutinariamente ante
todos y cada uno de los problemas. Es por lo tanto necesario
un mecanismo que asigne a cada problema su importancia
relativa, ordenando una escala de prioridades. Determinada
la importancia relativa de los distintos problemas, el meca
nismo debe evaluar el resultado esperado de las alternativas
de solución de cada problema y elegir la que sea óptima. La
optimización se logra enfrentando el resultado de cada alter
nativa con el objetivo establecido.
Ese mecanismo debe ser un método que permita locali
zar las variables incidentes, evaluarlas, determinar las leyes
de interdependencia entre las mismas, y/ o respectivas leyes
de probabilidad. representando el total del complejo de varia
bles y leyes en funciones matemáticas.
Ese mecanismo es la investigación operativa. Esta se
define según Churchmann; Ackoff y Amoff como sigue:
.. La investigación operativa es la aplicación de métodos.
técnicas y herramientas científicas a problemas que incluyan
las operaciones de un sistema. para aplicarlos al control del
sistema con óptimas soluciones de los problemas...1
La secuencia que sigue la investigación operativa para
la resolución de problemas es similar a la que utilizan los
demás tipos de investigación. Esta secuencia es la que se
representa en el diagrama de la Figura 20.
La etapa más importante de la secuencia es la correcta
7 Churchmann, C. W.: Ackoff, R L.; AmotT, E. L.; lntroductton to Opem

tlons Research. Wlley .lntematlon, NewYork, 1957, p. 18.
Co y gh m al
INVES11GACl0N E INTELIGENCIA DE MERCADO 229
"*liidón
.......
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de nllttlcciollll
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Oer1lnTilIICidn
de .....
.,.
Setaoción de
la allernlliva
'�
FIGURA 20
-
constnlcción del modelo que represente la interacción de las

valiables y restricciones participantes en la operación. Esta
etapa definirá los requisitos de información sobre esas varia
bles y esas restricciones.
El método matemático que se emplee para llegar a la
solución óptima del modelo dependerá de la categoría del
problema que dicho modelo represente.
a) Problemas de equilibrio
b), Problemas de programación dinámica
c) Problemas de competencia
d) Problemas de espera
a) Los problemas de equilibrio son aquellos que se pre

sentan cuando. en un instante definido. pueden emplearse
en la búsqueda de una solución óptima.
Un ejemplo de este tipo de problemas es el muy discuti
do de la programación óptima de medios en la estrategia pu
blicitar:la. En este caso el objetivo puede ser. por ejemplo, lo
grar la mayor cobertura posible de audiencia, o maximización
de cobertura. disponiendo de varios medios que cuentan con
diferentes potenciales de cobertura. Una sene de restriccio
nes de presupuesto y tiempo son incorporadas. De las distin
tas combinaciones alternativas factibles, se busca elegir la
óptima. Este es un problema determinista ya que se pueden
asignar valores a los distintos factores y la relación entre los
mismos puede ser traducida en una serte de ecuaciones e ine
cuaciones. En este caso las ecuaciones son de primer grado,
siendo su denominación Programación lineaL
b) La programación dinámica se ocupa de aquellos pro

blemas que requieren decisiones continuas en secuencia
partiendo de un estado determinado, un objetivo definido, la
incidencia aleatorta de las distintas variables en el tiempo y
un horizonte de planeamiento establecido.
e) Los problemas de competencia son los correspondien

tes a las acciones contraestratégtcas aleatorias de sistemas
opuestos, condicionadas a las estrategias desarrolladas por
el sistema.
Generalmente el modelo utilizado es de simulación,
INVESI1GACIÓN E INI'EUGENCIA DE MERCADO 231
11 11
1 1 1i E
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NW.JSISDE X X X X X
R.WO � FONDOS DE8CONTAD08 X X X X
NWJ8l8 t«:RIEIENTAI. X X X )(
X X X
IIDTAEO PAOIMIJB11CO
TEOAIA � LAS lillESTRAS X X X X
EM=OaJE IAYESIANO X X X X X X X
NWJ8l8 OOffl&NEFICI) X X X
IETOOO DB. C.-.0 am:x, X X X X X
NBUS DE DED9IONES X X X X
�DIWICA X X X X
AJUSTE ECPONBON.. X
DNMEA IIU'TRIM. X X
AMJSIS NI\IT-OUTPUT X X X X X
PROGFWMaON LNEAl X X
PACCf.808 DE MNWN X X
X X X X X
PflCIGfWlilQON NO-llEAL X X
TAXDNCIIA fUEflCA X X X X
PERT X X X X X
IOlB.08 DE E8PSIA X X
NW8S �AIE900 X X X X
NWJ8IS DE 8ENIITMWJ X X X X
ESTIMCION TECNOLDCICA X X X )( X X X
CUADRO 9
Co grt 11'
aplicando los juegos de empresas. Es especialmente útil en

politlca de precios, aunque el estado de su aplicabilidad es
todavía exploratorio.
d) Los problemas de espel"C4 conocidos como problemas de

cola de espera o teoria de las colas. son los que se presentan
al intentar, por ejemplo, mintmlzar el costo asociado con la
llegada de unidades o personas a uno o más puntos de servi
cio. Se presenta este ejemplo cuando la llegada de personas
a una caja de salida de supermercado excede la habilidad de
servido de dicha caja.
En el Cuadro 9 se especifican algunas de las técnicas de
la investigación operativa y las aplicaciones que se han
intentado en marketing.
e m
Parte 2
Estrategia
Copy grt fl'

r
CAPmJLO 5
Segmentaci6n
de mercado
1.ANALISIS
El planeamiento competltlvo ortentado hacia el consu
midor exige un conocimiento profundo de sus necesidades
presentes y futuras. La detección del modelo decisorio del
consumidor permitirá con mayor facilidad la ubicación de
estrategias dentro de su zona de aceptación. Este, unido a
una exigencia, cada vez mayor de detlniclón de metas y obJe
Uvos competitivos en forma precisa, son las dos característi
cas principales de la actual estructuración del sistema de
mercado.
La ollgopolizactón cada vez más marcada de la oferta
obliga a la empresa a un enfrentamiento con un sistema
competitivo compuesto por oponentes racionales cada vez
más fuertes. con mayor información y recursos y con una
predisposición mayor a luchar por sus respectivas participa
ciones del mercado.
Ante esta realidad. la segmentación del mercado le per
mite a la empresa precisar y ubicar las distintas fuentes
generadoras de beneftcios. De acuerdo con sus recursos y/ o
restricciones aplicará el .. operador" de evaluación de esos
segmentos y a postertort podrá concentrar en el (o los) seg
mento seleccionado todo su tiempo, energía y recursos, ten
diendo a lograr el mayor retomo posible sobre las respectivas
inver siones.
La segmentación posibilita la innovación de nuevos pro
ductos para satisfacer necesidades específicas o probables
del mercado y tiende a lograr la supresión del método de
ensayo y error por otro que investiga el segmento y detecta
las variables relevantes de tnfonnactón. Se eliminan así los
Cap ght m
productos invendibles o el destino a segmentos equivocados

de productos vendibles.
La segmentación permite apreciar con más precisión el
estadio del ciclo de necesidades hacia el cual el producto
deberá dirigirse.
Como política, la segmentación puede brindar notables
resultados en la gestión competitiva a través de una orienta
ción clara para la inversión publicitaria, de objetivos concre
tos para los esfuerzos de venta, y por sobre todo, a través del
establecimiento de un horizonte claro para el planeamiento
del producto que brindará al consumidor exactamente lo que
él esperaba.
En este sentido, la segmentación puede basarse en la
diferenciación del producto. tema que ha sido analizado en el
capítulo sobre el modelo mtcroeconómico de la competencia
imperfecta. Pero pueden existir otros tipos de segmentación
de mercado, por ejemplo. a través de diferenctactón de apela
ción con la estrategia de comunicación. diferenciación de pre
cio, etcétera. El caso de segmentación en función del precio
es el más sencillo.
Simplemente el sistema empresa orienta su estrategia
con una determinada política de precio hacia aquel rango de
precio que considere de mayor eficiencia. Un mismo producto
puede existir en el mercado en diversas variedades de distin
tos precios. La misma marca puede producir todas las varie
dades y competir, por lo tanto. en todos los rangos de precios,
obteruendo distintas participaciones en cada uno de ellos. Sin
embargo. una marca puede segmentar el mercado especiali
zándose en un rango exclusivamente. con las consiguientes
ventajas de la especialización. La producción en masa permi
tirá la disminución de costos. margen asignable. quizás, a un
mayor esfuerzo publlcitarto, permitiendo, por lo tanto. aumen
tar su participación de mercado en ese rango.
La diferencia de producto busca "apelar,. al segmento o
blanco de mercado por medio de la ventaja de la diferencia o
ventaja diferencial conseguida.
En esa dirección. la segmentación a través de la diferen
ciación deberá considerar la forma en que el consumidor
percibe el producto. El consumidor analizado será el que
constituya el blanco o segmento. La percepción del producto
vartará, no sólo según el producto de que se trate, sino tam-
e m
SEGMENTACIÓN DE MERCADO 237
bién según las características del consumidor del blanco. No

bastará ., sin embargo. el análisis de la percepción del pro
ducto; otro Interrogante a investigar será la deftnidón de las
cualtdades que el consumidor busca de ese producto. Con
esta información se deberán analizar las diferentes vlas de
adaptación del producto. Esto considerará cuestiones tales
como variación en la marca, variación en el producto en si,
variación en la Imagen, en el estilo. en el modelo. en el tarna
do. etcétera.
Ese producto, una vez definido. tendrá puntos vulnera
bles que deberán ser 10N3!Jlmdos. ¿Cómo puede ser atacado
el producto?
Por últtmo, debe lograrse una estimación del Uempo que
el producto puede seguir en el mercado y el momento aproxi
mado de Iniciación de la erosión de util1dades. Este punto
tiene relación con el ciclo de necesidades o ciclos de vida del
prcxlucto. Este tema será tratado más adelante.
Con respecto a la relación entre la segmentación de
mercado y la publicidad, el problema que primero se presen
ta es la selección de aquella programación de medios que
asegure la mayor cobertura del blanco elegido. En este senti
do, la audiencia general debe ser anallmda para la locaJtm
ción de los consumidores actuales y potenciales.
Este proceso se conoce con el nombre de pe,:ftl de audien
cia y perftl. de consumidor. En este caso, uno y otro perfil
deben tender a ser lgUales. Dentro de ese perfil de consumi
dor, se puede obtener mayor profundidad con el diseño del
perfil del consumidor de alta frecuencia de consumo o consu
midor pesado. Este puede representar el mayor volumen de
venta. aun constituyendo la menor proporción en número de
consumidores. Puede ser el que, además de significar el
mayor volumen en ventas. se enfrente más seguido con la
decisión de compra y que, por lo tanto, sea más sensible a la
estrategia publicitaria. Este consumidor de alta frecuencia
puede tener hábitos de oudlencia distintos del resto del perfil
de consumidor. Así se decidirá entonces si el objetivo-audien
cia de la publicidad será ese tipo de consumidor. Pero puede
ser que el hogar de alto consumo no sea representativo de alta
frecuencia en todos sus miembros. Lo mismo puede suceder
en cuanto al perfil de audiencia. Asi deberá definirse si el per
fil de audiencia buscado será aquel que cubra el perfil del últi-
Co y gh m al
mo consumidor o el perlll del agente comprador del hogar pro

medio.
Por otra parte. definido el perfil del consumidor blanco.
debeá diferenciarse la apelación publicitaria de acuerdo con
r
las predisposiciones -actitudes- motivaciones de ese seg

mento. Aquí vuelve a sentirse la necesidad del análisis moti
vacional. Definido ese perfil de consumidores actuales y
potenciales. deberán analizarse aquellos consumidores
potenciales que usan el prioducto (otra marca) que pueden
ser persuadidos a romper la lealtad hacia la marca que con
sumen y cambiar y que serán impactados por las apelacio
nes utilizadas.
Con estos elementos se dispondrá del perfil de consumi
dor integrado por aquellos que pueden ser persuadidos de
utilizar el producto con may;or frecuencia o a cambiar de mar
ca. De acuerdo con ese perfil se diferenciará la apelación de
t.a1 fonna que ésta asegure la lealtad de los consumidores ac
tuales.
Por otro lado, se logrará que sea una fuente de informa
ción y de valor emocional que permita el cambio de marca de
los consumidores potenciales o su entrada al mercado.
La definición del blanco de mercado es la plataforma de
p]aneamtento para la posterior elaboración de los distintos
programas. Estos programas serán los correspondientes a
los diferentes planes y programas que coordinados entre sí
constituyen la estrategia competitiva.
El sistema, orientado hacia el mercado como política
-buscando tnternalizar la lógica del consumidor- enfoca así
la dirección de su acción.
El blanco definido puede ser un fin en sí mismo o un po
lo o etapa de desarrollo. Para cada linea de productos, pro
ducto o variedad de producto establecerá el correspondiente
blanco o campo estratlftcado de implementación de la estrate
gia. que de acuerdo con las características del mismo ha sido
planiftcada.
2. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Ante el problema de implementar una estrategia de seg

mentación del mercado. debemos detenemos necesartamen-
SEGMENrACIÓN DE MERCADO 239
te ante la restrtcclón que slgnttlca la búsqueda de una deftni

clón de los criterios a seguir.
Sl partimos de la hipótesis que la segmentación se basa
en el axioma de que la forma más eficiente de planear un
programa de marketing es considerar el mercado total como
compuesto por un número dado de submercados, se deberán
deflntr los criterios de segmentación, basándonos en las
caracteristtcas y factores que dentro de cada segmento sean
restrlcclones fac111tadores del comportamiento del consumo.
En consecuencia, deberemos introducimos a priori den
tro de ese complejo de factores y tratar de categortzarlos.
dado que sólo así se podrá definir el segmento de mercado
que la empresa deberla explotar.
2.1. PactorN
CUADRO 1
A. Análisis del mercado y/ o segmento o blanco de mercado
Acttvtdad actual
ActMdad futura ( objettvos )
Actlv1dad a eludir (objetivos)
Mercado consumidor actual
Estrategia actual de marketing
Función del producto
Ventajas comerciales actuales y potenciales
Canales de distribución actuales
Posibilldad de acceso a otros canales
Análisis de _.Penetración y Ocupación''. medido en. tér
minos de tiempo, Inversión publicitaria. recursos huma
nos, etc.
Estadio del delo de necesidades (o ciclo de vtda) de los
productos seleccionados para los segmentos en estudio
B. AnáUsfs de las restTtcclones y/o recursos de la Empresa

Situación flnandera
Dlsponlbllldades en planta y equipos
Capacidad total teórica de la fuerza de ventas para
absorber otra u otras lineas
Competencia en segmento actual
Competencia en segmentos en estudio
Parámetros de precios en los segmentos probables
-Situación legal
Situación ética
Retomo sobre la inversión probable
Retomo sobre la inversión deseada
Ventajas de nuestros productos sobre los competitivos
Imagen ante el consumidor
Imagen ante el canal
Rango de precios de nuestra linea actual de productos
Cálculo de prtortdades
2.2. El nivel de informacl6n como reatrlccl6n

de la segmentaci6n
Las políticas tradicionales de segmentación utllizaban

solamente los factores demográficos y socioeconómlcos, por
ej.: sexo, ingreso, religión. ubicación geográfica, educación,
etcétera.
Esto obedeció a que la restricción de falta de información
l
no le permitía otra posibilidad de anáisis. La empresa conta ..
ba en ese momento con el apoyo de la investigación cuantita
tiva solamente y cualquier intento de segmentar en base a
n
factores de conducta chocaba drásticamente ate la falta ab
soluta de información.
Las necesidades de información adicional son evidentes
puesto que es la única manera de lograr un conocimiento de
las actitudes, estilos de vida, motivaciones y distintas formas
en que nuestros consumidores-blanco perciben el mundo
que los rodea.
Sólo teniendo ese caudal de información se puede lograr
una política satisfactoria de segmentación y por ende lograr el
desarrollo de planes eficientes para impactar el patrón de con
sumo o para influir en el comportamiento de las capas selec
cionadas.
El aporte de la investigación cualitativa o motivacional,
ha abierto un nuevo mundo de posibilidades para enfocar el
problema de segmentactón del mercado.
La supresión de la limitación provocada por falta de
información, obliga a la empresa a crear criterios que no son
otra cosa que criterios de producción e interpretación de
información. pudiendo llegar a afirmarse con certeza que
pueden existir tantas formas posibles de segmentación como
criterios coordinados de producción e interpretación de infor
mación se desarrollen.
SEGMENfACIÓN DE MERCADO 241
2.3. El modelo de 11epentacl6n como modelo

de •n'11W de baformacl6n
La construcción de un modelo generador de estrategias
de segmentadón deberá buscarse a través de la extracción
de las variables relevantes de Información a producir e inter
pretar. Podemos deftnir el modelo utillzado tradicionalmente
como de Upo cuantttatlvo exclusivamente, dado el ntvel de
Información con que actuaba. En la actualidad se han desa
rrollado nuevas concepciones elaborándose modelos basados
en el comportamiento del consumidor y modelos combinados
cuantltattvos-cualitattvos (cualicuantltatlvos).
Un modelo de segmentación deberá responder a un es
quema de análisis de Información contando con un operador
que seleccione de acuerdo con el objetivo o las variables a
analizar y que regule la forma e intensidad de producción e
interpretación de la Información. El modelo podrá actuar so
bre datos existentes. cualquiera sea su carácter o atributos, a
los cuales denominaremos variables, o podrá requerir de la
Investigación datos no existentes, o sea producidos, toda vez
que el nivel de información que el operador necesita exceda el
marco de la información existente en el segmento.
En consecuencia cada variable estará sujeta a dos
dimensiones de análisis:
Dimensión 1: Toda la infonnactón existente.
Dimensión 2: Toda la información que pueda
producirse a partir de ella.
Como ejemplo de esta nueva concepción incluimos a
continuación tres modelos de segmentación.
2.3.1. Modelo de segmentación a través del grado

de elasticidad de los submercados
Para detenntnar la conveniencia de segmentar el merca
do en cualquier dimensión especi.O.ca, debe comprobarse si
en los diferentes submercados las elasticidades varian con
respecto al precio y/o politlcas promoctonales de la empresa.
En otras palabras, la inversión necesaria para llegar a
un consumidor en el segmento A tendrá efectos diferentes
que en el segmento B. Cada uno de estos segmentos -A y B
ttene una relación determinada entre la cantidad demandada
por el segmento y alguna variable tal como precio, promo-
vO ht f1'
242 MARKETING "AVANZADO
ción, distrtbución, etc.; esta relación es la elasticidad del seg

mento.
Por lo tanto. el segmento que tenga mayor elasticidad
sera aquel en el que -ceteris paribus- las ventas aumentarán
en mayor grado como resultado de un cambio, como sería,
por ejemplo. un incremento en la inversión publicitaria. Con
clusión del modelo: ubicaremos nuestro presupuesto publlci
tarto donde nos rinda más.
En este caso el tradicional modelo cuantitativo. cuyo
nivel de información llega hasta el conoctmtento de las carac
terísticas de varios segmentos de mercado, sólo en términos
de edad. sexo. ingreso, etc., no podría definir cuál va a ser el
más elástico en respuesta a cambios tales como promoción,
publicidad o precio.
Adviértase que la diferencia entre ambos modelos no
está en la concepción de armado, sino en la fijación del nivel
de información necesaria.
2.3.2. Modelo de segmentación a través

de las características de consumo
Este modelo permite subdividir el mercado total en seg
mentos adecuados por medio de la determinación de las
características de consumo de los individuos o grupos. De
esta forma podemos identificar consumidores de alta y de
baja frecuencia de consumo, de compra anticipada y de com
pra atrasada, conocedores e indiferentes al precio, etc.
En forma similar podremos determinar los consumido
res de acuerdo con el valor que le otorgan a su compra
potencial. Habrá entonces individuos dispuestos a pagar sólo
los precios más bajos posibles, los que buscan alta calidad y
rendimiento o aquellos que buscan connotaciones emociona
les significativas. Podemos determinar también las expectati
vas estéticas del consumidor. las expectativas de forma de
uso del producto. etc.
2.3.3. Modelo de segmentación a través del autoconcepto

del comportamiento
Este modelo se apoya en los desarrollos de las investi
gaciones de la psicología y sociología. cuya utilización permi
te una política de segmentación.
La hipótesis asumida es que el individuo es consciente
Co y gh m al
SEGMENrACIÓN DE MERCADO 243
de su yo, que percibe ese yo como una entidad que debe ser
preservada y exaltada. Los bienes y servidos que le ofrece la
sociedad son captados primarlamente en términos de sus
respecttvas habllldades de reaU?.ar la percepción de ese yo.
Por lo tanto. una vez definido el autoconcepto de un.
indlvtduo, podremos captarlo como consumidor, ofreciéndole
un producto deslgnado para exaltar su yo. de manera tal que
lo Interprete favorablemente.
En lo concerniente a segmentación del mercado, el
modelo busca segmentos que puedan ser d1ferenciados en
t&minos de autoconceptos. Es necesario comprender sin
embargo, que estamos tratando con un área extremadamen
te sensitiva y que la estrategia integrada debe rodear al pro
ducto con el signlflcado simbólico apropiado para poder capt
taJtmr el conocimiento del autoconcepto logrado.
Es necesaria una investigación psicológica muy serta
para descubrir cuáles son precisamente esos autoconceptos.
Pero, esta investigación es muy útil pues nos permite utlUzar
estos segmentos de mercado que existen en forma natural,
en lugar de tratar de locaUr.ar otros arttftctales por medio de
la prueba de diferentes productos, variedades, estilos, etc.
2.4. Subopttmtucl6n en -,,,,entacl6n
Al margen de la concepción del modelo, puede suceder

que se presente un problema de indetlnición de segmenta
ción que denominaremos subopt:im17.actón en segmentación.
Cualquier intento de llenar las necesidades de dos o
más segmentos con el mismo producto puede ser peligroso.
La segmentación correcta supone que los diferentes grupos
de consumidores tienen diferentes necesidades y deseos. SI
el segmento fue bien locaJtmdo. esas necesidades y deseos
deberian ser lo suflclentemente disttnttvas.
En el caso de que un producto dirtgldo hacia un seg
mento en particular atraiga a consumidores de otros segmen
tos que responden a productos de la misma empresa. y siem
pre que el producto que provoca el cambio de segmento
tenga igual o mayor contribución marginal a la utllidad que
el que es abandonado. no se presenta una situación grave ya
que. en la generalidad de los casos, el volumen total de ven-
Co y gh m al
tas y de utilidad aumentará, aunque disminuya en el seg

mento abandonado.
Además es necesario comprender que los segmentos
generalmente están estructurados para lineas determinadas
de productos. El segmento apropiado para una linea de pro
ductos puede no tener valor alguno para otra.
Cuando no es posible explotar dos o más segmentos, es
necesario suboptlmizar. La utilización de índices tales como
retomo sobre la inversión de los diferentes segmentos y la
comparación de ese retorno con los recursos, objetivos y
alternativas de la empresa permite una regla decisoria sobre
qué segmento es el más satisfactorio.
Aquí se presenta nuevamente el dilema del conflicto de
objetivos. En este caso la fuerza del objetivo rentabilidad
deberá ser equilibrada nuevamente en una magnitud a corto
plazo con la fuerza del objetivo participación de mercado. La
resultante de esas fuerzas brindará un punto de equilibrio
entre las mismas que puede ser utilizado como criterio de
selección de alternativas.
3. EL CONCEPTO DE SEGMENTACIÓN DE
MERCADO ES ESENCIAL EN EL ANALISIS
DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
3.1. Particl6n
La segmentación de mercado es la base del posiciona

miento, con lo que se constituye en uno de los aspectos fun
damentales de la estrategia.
Consiste en el proceso de descubrir las partes que confi
guran la demanda. La demanda no es un espacio homogéneo
sino varios subespacios. en algunos casos cercanos y hasta
superpuest-0s, y en otros distantes y sin contacto entre sí.
La demanda, latente o real, es la manifestación de una
necesidad en forma de un deseo de un determinado grupo de
consumidores.
La segmentación de mercado es:
a) la visualización de los subespacios o segmentos en que

se partlciona la demanda
Co y gh m al
b) el análisis de las características que definen a cada seg

mento (es la razón de ser del segmento)
c) el análisis de la distancia entre esos segmentos, y
d} la descripción de los participantes que lo componen.
En definitiva, la segmentación de mercado es un análi

sis de los consumidores que forman una demanda que nos
es relevante.
3.2. �acl6n
Lo opuesto a la segmentación es la agregación, nombre
que sugiere el •apilado" de consumidores en una masa. sin
detectar las diferencias marginales entre uno y otro, o supo
niendo que tales diferencias no existen o no son importantes.
La segmentación es el estudio de esas diferencias.
El crlterto de la agregación fue el supuesto básico de la
producción masiva. a su vez basada en la economía de esca
la y dependiente de la distribución masiva (basada en la eco
nomía de escala de distribución) y de la comunicación masi
va (basada en la economía de escala de la comunicación).
El criterio de la segmentación es el supuesto básico de
la producción, distribución y comunicación selectiva.
En los casos de productos no totalmente idénticos e
intercambiables. el volumen total de ingreso por venta prove
niente de una producción, distribución y comunicación
selectiva es generalmente mayor que el proveniente de una
producción, distribución y comunicación masiva.
3.3. DID6mlca
Existe una dimensión tiempo Implicada en la identlftca
ción de cualquier segmento, dimensión que hace variable la
configuración de cualquier mercado. Esta configuración
variable puede darse, simultáneamente o no, en todos los
niveles.
a) segmentos constitutivos
b) características que los diferencian
c) distancia entre ellos
d) participantes (consumidores)
Co y gh m al
En el transcurso de la evolución de cualquier mercado

estos cuatro factores cambian constantemente. La magnitud
y la oportunidad de ese cambio definen la evolución del mer
cado.
P,or lo tanto, la evolución de un mercado ha de ser expli
cada por los cambios en cada una de las cuatro categorías,
tanto en periodos relativamente cortos como los ciclos y ten
dencias en periodos mayores.
3.4. callflcacl6n
Cada segmento puede ser calificado por su
a) ldentiftcactón: distinción como partición significativa
separada por alguna variable distintiva.
b) Mensurabilidad: posibilidad de otorgarle un valor o una
jerarquía significativa.
c) Accesibilidad: posibilidad de ser alcanzado por una
estrategia específica.
d) Composición: descripción de sus integrantes.
e) Variabilidad: tasa de cambio de la variable distintiva o
de sus integrantes.
f) Distancia: contrastación de la magnitud en que se dife
rencia de los segmentos restantes.
g) DefendlbWdad: la medida en que es vulnerable competl
ttvamente la estrategia que se le ha ditigido.
En un enfoque extremo. cada consumidor puede ser con

siderado como un segmento separado. La decisión de posicio
namiento toma en cuenta un determinado nivel de la vartable
distintiva en que se considere significativa la partición al
Identificar cada segmento.
3.5. Objetivo
En conjunto, todas las dimensiones de callflcación son
empleadas para:
a) Especiflcar si la interpretación que se ha hecho del seg
mento se traduce en una oportunidad en el mercado.
Determinar el grado y naturaleza de la competencia en
los diferentes segmentos.
Co grt 11'
b) Determinar el grado y naturalem de la competen.da en

los cliferentes segmentos.
e) Disponer de señales de cambio que puedan tener lugar
debido a fuerzas internas y externas; y/o
d) Concluir si, y en qu� grado, esa oportunidad es tal que
resulta conveniente disponer (dtseftar, modlftcar, aban
donar) un producto específtcamente d1I1gldo hacia ese
segmento.
4.PROCBDDIIENTO
4.1. BIIN de -,,,,entacl6D
La segmentación es la partición de un mercado en sub
conjuntos de consumidores homogéneos entre si.
La homogeneidad es tenida en cuenta en base a una o
más variables dtstlnttvas. Estas pueden ser según Kotler.1
•
a) Geográficas
a.1) Reglón
a.2) Tamaño de la población
a.3) Tamaño del área
a.4) Densidad de la población
a.5) Clima
b) DemognUlcas
b.1) Edad
b.2) Sexo
b.3) Tamaño de la farolita
b.4) Ciclo de vtda de la famtlta (Etapa)
b.5) Ingreso
b.6) Ocupación
b. 7) Educación
b.8) Religión
b.9) Raza
b. l O) Nacionalidad
b.11) Clase social
1 Kotler, Pbillp, Markettng � Analysfs. PlannlnQ. lmplemenm

Uon and Control. Pmlttce Hall. 1991.
m
248 MARKE'IlNG AVANZADO
c) Psicográftcas
c.1) Estilo de vida
c.2) Personalidad
d) Comportamentales
d.1) Ocasión de compra
d.2) Beneficios buscados
d.3) Estadio de uso (No consume - consumo regular)
d.4) Tasa de uso
d.5) Estadio de lealtad
d.6) Etapa de motivación
d. 7) Sensibllidades (calidad, precio, publicidad, etc.)
4.2. Atributos requeridos y deecriptores

De las variables enunciadas por Kotler, debe ser distin
guida del resto la de beneficios buscados (d.2). La primera
puede ser considerada como la descripción de los atributos
requeridos por el consumidor. El resto pueden ser considera
das como ..descriptores" de ese consumidor.
Es decir, se separa la variable de atributos requeridos
como -variable distintiva" y el resto de las variables como ·des
criptores" del consumidor o variables que lo categortzan en un
determinado perfil.
4.3. Preferenclu
Laidenttflcaclón y evaluación de los atributos requeri
dos permite establecer la distribución de las preferencias en
un mercado y en un momento. La forma en que esas prefe
rencias se distribuyen puede ser de tres tlpos.2
a) Preferencias homogéneas, cuando la dispersión de las con

figuraciones (estructuras) de las preferencias de los consu
midores es muy baja (cercana, consolidada).
b) Preferencias difusas, las configuraciones son dispersas.
sin formar núcleos o bolsones.
c) Preferencias encapsuladas, las configuraciones se pre
sentan en grupos o racimos stgniflcatlvamente separa
dos entre si.
2 Kotlcr. Phillp. Op. Cit.. p. 266.
Ca y ghted m al
En la Figura 1 se muestra un esquema elemental de

configuración de preferencias en base a dos atributos exclu
stvamente.
El análisis de las preferencias o confl.guractones de atrt
butos puede ser entendido como el enfoque de la segmenta
ción desde la óptica de la demanda. Concretamente, consiste
en la delineación de los beneficios esperados por cada grupo
de consumidores. En realidad la confl.guración no será como
la de la Figura 1 sino de n variables, en un determinado lapso
de tiempo.
.: � . :•.··. ·-.�. ...· ....\.·: ... .•...

. .. . . . .:..��:•.. �. .
.;
� ! . .,.,.. .. . . .."' .,.•

\•
. '.�·. .·..·.•. ...... .....�. ,.�".(

.\
\
\.,
.q,, •:· " • :. .. ...

. ....•.�..... .. .....
I ••
Alrlu>x
a. Pr8ferencias homogéneas b. Preferencias difusas
Alrlg) X
c. P"'8nlncias erapsc"8das
FIGURA l
Co y gh m al
El análisis de los segmentos, desde la óptica de la oferta.

en función de la apertura reaJtzada por Kotler (ver ·Base de
segmentación· más arriba) incluyendo todas las caracteristl
cas, sin reconocer la diferencia entre atributos requeridos y
descriptores, conduce a una matriz de segmentación de más
de 50.000.000.000.000 de casilleros, cada uno posible de re
presentar un segmento dtferente del resto. A un minuto de
atención por casillero se requieren 100 millones de años/
hombre de trabajo para Inspeccionar todos los casilleros
Por otra parte el listado de Kotler no es completo ya que
omite muchas variables sociológicas y psicológicas. Esto Indi
ca que el análisis de segmentación debe detectar aquellas va
riables que sean relevantes tanto en el espacio como en el
tiempo. El criterio de relevancia es central en la decisión de
posicionamiento o deftnldón del negocio.
4.4. ReleYaDcia
El criterio de relevancia depende de la decisión de posi

cionamiento y viceversa. Se aborda dimensionahnente desde
el punto de vista de la oferta -dimensión producto- y desde el
punto de vista de la demanda -dimensión mercado-.
Este criterio sustenta la propuesta bidimensional pnr
dueto-mercado en la que los productos son una respuesta a
los mercados y los mercados una respuesta a los productos,
siendo la segmentación la consideración de la conexión simul
tánea de ambos.
vO ht f1'
CAPmJLO 6
Posicionamiento:
propuestas anteriores
DIFERE!ICIACIÓN DE PRODUCTO ..
TBORIA BCONÓIIICA
La dectstón de posicionamiento se reftere a la acción de

sarrollada con el producto (ca.da vez que se ut111ce el térmtno
"'producto" se debe entender como intercambiable por ·servt
clo1. El producto desempeña el papel central de la estrategia
y ésta, como se ha de ver, comienza y termina en el consumi
dor.
La estrategia competitiva se sustenta en el enfoque de
marketing, que a su vez se nutre de la teoria económica y de
las ciencias del comportamiento. De la teoria económica ex
trae su problema de hacer máxima la sattsfacctón del consu
mo de recursos escasos. restringida por la v1slón global. no
lndlvldual. de la maximizactón de sattsfacctón. De las cien
cias del comportamiento extrae la visión indMdual, restringi
da por la imposibilidad (hasta el momento) de contar con
mecantsmos de agregación global.
De esta interrelación, la estrategia parte del análisis de
las expectativas del consumidor y luego arma conftgu.racio
nes de recursos para mejor satisfacer esas expectativas. pa
ra. de esta forma. hacer máximo el objetivo de la empresa
(por ejemplo. el retomo de los recursos empleados).
Ambos objetivos son conectados por el producto.
Esta conexión se ca.racterim por:
a) Las necesidades básicas tienden a mantenerse constan

tes en el transcurso del tiempo, pero los medios que las
satisfacen cambian permanentemente, produciendo
cambios correlativos en el deseo de medios alternativos.
Estos deseos, y no las necesidades básicas, son los que

describen la demanda.
b) Siendo los recursos escasos, cada organización busca
mejorar su desempeño (asegurar su desarrollo) redu
ciendo el desempeño de sus competidores (compitien
do).
e) El resultado de ese desempeño consiste entonces en su
resultado en el mercado (performance).
d) Ese resultado es función de las preferencias del consu
midor por determinado producto específico.
e) Los cambios en los deseos se manifiestan como conse
cuencia del choque competitivo producido por el intento
de cada competidor por obtener la mayor proporción posi
ble de esas preferencias, además de por los cambios pro
ducidos por influencias socioculturales y psicológicas.
Por otra parte. la relación entre el producto y el precio

se aleja de la visión ideal de la competencia perfecta entre
productos homogéneos producidos masivamente. La figura
de la guerra de precios en mercados oligopólicos muestra
una situación final peor que la inicial para todos los incum
bentes, debida a la disminución del margen unitario requeli
da para aumentar el volumen de venta. Esto es así ya que la
reducción del costo unitario por incremento de escala está li
mitada por la posibilidad de venta de esa producción. En ese
nivel, una reducción de precio implica una reducción del
margen. ésta una reducción de la rentabilidad y ésta una re
ducción de la inversión.
El producto homogéneo derivado del concepto de pro
ducción masiva requiere dejar de ser tal ante demanda infe
rior a la oferta. Cada competidor (incumbente o nuevo). bus
ca distinguir su producto del de los restantes competidores
para obtener la mayor proporción de las preferencias.
Este es el antecedente de la decisión de posicionamien
to. en la que se intenta recortar un grupo de consumidores
(segmento) para el que, dadas sus expectativas. resulte con
veniente asignar un producto diferenciado.
Al modificarse en fonna continua esas expectativas y los
correspondientes deseos. la diferenciación se convierte en un
requisito dinámico permanente para subsistir. A su vez.
cualquier diferenciación del producto de un competidor su-
Co y gh m al
POSICIONAMIENTO - PROPUESfAS ANfERIORES 253
gtere un traslado de las preferencias de los consumidores,

provocando cambios en los restantes productos competitivos
(imitación, superación).
MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
Expuestos los conceptos de segmentación de mercado y
dlfcrcnc1actón de producto puede ser iniciado el anállsis de
posicionamiento, de acuerdo con las propuestas existentes
hasta el presente. En un primer paso presentaremos el es
quema de postctonamlento que emplea el criterio de segmen
tación por descriptores. En un segundo paso el esquema de
posicionamiento por atributos o características buscadas por
el consumidor.
l. Poalcion•mtento por de11erlptorea

La confección de una matriz de posicionamiento en fun
ción de descriptores. parte de un supuesto metodológico que
ha de ser criticado por no corresponderse con los principios
básicos de marketing de orientación al consumidor. Kotler
presenta el tema señalando que esta matriz puede ser anna
da mostrando los posibles productos como filas y los seg
mentos de mercado como columnas.1
Al hablar de '"productos" supone el empleo de este térmi
no como intercambiable por '"necesidades del consumidor", y
al decir .. segmentos del mercado" como intercambiable por
•grupos de consumidores". El criterio de posicionamiento,
conUnúa Kotler, ha de estar sustentado por el "grado de atrac
tivo del mercado" y por el '"grado de fuerza en el negocio.. de la
empresa. Para ello, sugiere que puede ser necesario emplear
una segunda fase de '"subsegmentación", cnwmdo descripto
res de los consumidores, cuando de la primera fase resultara
un blanco de mercado "mayor" que el que la empresa estuvie
ra en ·condiciones de servir". Por blanco de mercado ha de en
tenderse el objetivo de segmentos de consumidores a alcanzar
con un determinado tipo de producto. Es el pivote que en]am
l Kotler. P. Op. Ctt.. p. 281.
Co y gh m al
el producto con el mercado y viceversa. La Figura 1 muestra

esa matriz de Kotler.
Mercados Ingreso famíliar

(Grupos de oonsumídores) Menor di S 10.000 a S 20.000 • MM di
lapdm lago& !Jandes OcÑl10S $10,tXXI $20.000 $35,(D) $35.000
IJ; ---------
<
FlOURA 1
Por últin10 esta propuesta continúa explicitando que la

elección del blanco puede ser deftnltiva, o la plataforma para
una invasión posterior al ..mercado mayor". Así es que -con
cluye- existlrian cinco estrategias de ..cobertura de mercado":
1) Concentración producto-mercado
2) Especialización por producto
3) Especialización por mercado
4) Especialización selectiva
5) Cobertura total
Las cinco estrategias son representadas en la Ftgura 2.
Critica
- El supuesto de hacer intercambiables en las filas los
conceptos de .. producto" y de ..necesidades del consum1-
dor" supone un análisis previo de esas necesidades so
bre el que pueda ser desarrollada la conceptualización
del producto.
Si así no fuera. estaríamos enfocando el produ·cto desde
el ángulo de la oferta, punto de vista no entendible en un
cuerpo teórico de marketing como el de Kotler.
Co y gh m al
POSICIONAMIENI'O - PROPUESTAS ANTERIORES 255
Mt Mz t.ts M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
P3 P3
(1) Conc:naci6n (i) Etpeclaización
� porprocb:m
Mt M2 Ms M1 M2 M3 Mt M2 M3
P1 P1 P1
P2 P2 P2
Pa P3 P3
(v)Cobnlra
Tml
FIGURA 2
- El supuesto de hacer intercambiables en las columnas

los conceptos de .. segmentos de mercado" por ..grupo de
consumidores" implica una segmentación por descripto
res.
- En la conjunción de los dos supuestos utilizados en es
ta propuesta de posicionamiento no se logra una clara
conceptualtzación de los atributos o caracteristlcas es
peradas por el consumidor.
- Esto impide determinar los atributos con los que el pro-
. dueto ha de ser conftgurado e imposibilita la compara
ción de la fuerza competitiva del producto. Un producto
competitivo que ya estuviera locaUmdo en ese blanco o
que fuera a ingresar posteriormente sería �n función
de esta propuesta- no diferenciado e Intercambiable por
otro.
- El criterio de selección del blanco, por otra parte, es
reaJtzado en base al ·grado de atractivo del mercado" y
al •grado de fuerza en el negocio" (business strength).
Ntnguno es claramente definido pero ambos son de im
portancia estratégica fundamental.
Co y gh m al
El criterio de ..subsegmentación.. de la Figura 1 vuelve a

ser un cruce de descriptores sin tener en cuenta atribu
tos.
- La matriz de subsegmentación es presentada para el ca
so que el blanco de mercado fuera "mayor" que el que la
empresa estuviera en "condiciones de servir". Con res
pecto al significado del término ..mayor" debe ser desta
cado que no se puede hablar de dimensión, n1 absoluta
ni relativa, en tanto no sean definidas las fronteras del
mercado total del que ha sido recortada esa matriz de
posicionamiento. El mercado total debe incluir todos los
productos competitivos que puedan ser diferenciados
por cualquier tipo de variable y que puedan satisfacer
alternativamente la configuración de atributos buscados
por el consumidor.
Con respecto a lo que la empresa "estuviera en condi
ciones de servir" implica no sólo el análisis previo de los
atributos esperados, sino también la determinación an
terior de los objetivos y recursos de la empresa.
De todos estos puntos podemos concluir que esta pro

puesta de matriz producto-mercado no es realizada ni en
función de un enfoque de demanda -como es de esperar en
un problema de marketing- ni desde el enfoque de la oferta.
No constituye tampoco un punto intermedio ni la com
plementación de ambos ya que los puntos más relevantes de
cada uno no han sido considerados: n1 los atributos busca
dos. del lado de la demanda, ni los objetivos y recursos, del
lado de la oferta.
Esto invalida las propuestas todavía más ingenuas de po
sicionamiento especialmente las construidas en función de va
riables como precio y calidad sin una aclaración previa de
'"precio.. y de '"calidad" en ténninos de ..valor" (sólo explicable
por el estudio de atributos).
2. Posicionamiento por atributos
la propuesta de dos atributos tiene el valor de mostrar

en una forma geométrica simple el problema estratégico del
posicionamiento. Sólo dos atributos son tenidos en cuenta y
representados uno en cada eje (Figura 3).
Co y gh m al
POSICIONAMIENTO - PROPUESTAS ANTERIORES 257
Las diferentes marcas competitivas son representadas

por los puntos numerados. Esto permite �n forma muy ele
mental- disponer de un mapa de posicionamiento competltl
vo en el que cada marca resulta de la configuración de una
determinada proporción de cada uno de los atributos.
3• e4 • 1
es
FIGURA 3
Este esquema supone que cada marca (producto) ha si

do posicionada en base a un análisis previo de la proporción
espera.da por el consumidor. Que todas las marcas se disper
sen en el mapa sugiere que en ese análisis previo han sido
detectados diferentes segmentos de consumidores. cuyas
proporciones esperadas de los dos atributos se hayan mani
festado como signiftcatlvamente distintas. Es decir, las prefe
rencias se encuentran encapsuladas, como en el caso ·e· de
la Figura 4.
El supuesto de preferencias encapsuladas da lugar al
concepto de la •configuración idear. El supuesto de las pre
ferencias difusas da lugar al concepto de la •mtntmtvtelón de
la insatisfacción total". El supuesto de las preferencias con
centradas da lugar al concepto de la •falacia de la mayoria".
Co y gh m al
CONFIGURACIÓN IDEAL DE ATRIBUTOS,

.. CONES" O CONJUNTO ESPERADO
El estudio de las preferencias del consunúdor es por aho

ra introductorio en este campo, equivale a la determinación de
la proporción esperada de cada uno de los dos atributos.
La proporción esperada es, entonces, la combinación
ideal entre ellos y lo que hace que en la ftgwa 4c sean recor
tables en el mapa de preferencias segmentos distintos (lo
mismo sucede en 4a). Cada encapsulamiento corresponde a
una configuración ideal o .. conjunto esperado" (CONES) y ca
da segmento a cada encapsulamiento. El posicionamiento
consiste en decid.Ir cuál ha de ser el segmento al que ha de
ser asignado el producto. Queda así determinada la relación
producto-mercado o definido el negocio.
Competitlvamente. los consumidores locaJiz.ados, en ca
da segmento preferirán el producto cuya configuración de
atributos sea más próxima a su conjunto esperado, con lo
que hacen máxima su satisfacción.
l. Minina inaatlafaccl6n total
En el caso de las preferencias difusas (Figura 4b) resul

ta claro que entre un posicionamiento en el punto x (repre
sentado en la Figura 5) y cualquier configuración de prefe
rencias del mapa. ha de producirse un nivel de insatisfacción
por uno o por ambos atributos.
La distancia entre el posicionamiento x y el punto 1
produce una insatisfacción por proporción del atributo B.
La distancia entre el posicionamiento x y el punto 2
produce una insatisfacción por proporción del atributo A.
Los puntos 1 y 2 son configuraciones de conjuntos espera
dos.
La decisión de posicionamiento, en este ejemplo elemen
tal, buscarla hacer mínima la insatisfacción total, localJzan
do el producto en un punto central de la dispersión de confi
guraciones ideales de preferencias.
Más cercano a la realidad puede ser el caso de la Figura
6 en el que, con preferencias encapsuladas, el producto es
posicionado en una localización central, sin ser orientado a
la satisfacción e Identificación de ninguno de los segm.entos.
POSICIONAMIENTO - PROPUESrAS ANIERIORES 259
.. ..
. . ...
� ... . .; ... . ..-..-e
t�l
... .,..
. .. . . ." .
• •• NIIUUIU
LPlefaalCill
concerndls
•
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...
..
··:::SC
-::� AlrbmB
. .
.
c. Pnlfererlciaa
ancapllUdal
FIGURA 4
2. l'alacla de la ma:,orfa
A.si como el posicionamiento de la Figura 6 desconoce la
existencia de los segmentos o no la considera, resultando un
posicionamiento sin orlentactón, la concentrac16n de las pre
ferencias (como en 4a) puede producir la falacia de la mayo
ría. Esta se da por el supuesto de que el producto debe ser
locaJtmdo donde sattsfaga la mayor cantidad de consumido
res con esa conflgurac16n de preferencias. En la Figura 7 la
dispersión de las configuraciones muestra una concentra
ctón en un rango intermedio. Varias marcas competitivas
pueden posicionarse en ese rango, dejando abandonados los
extremos.
Atributo A
.... �::}. 1
· .·.: :::. X · . . • Atributo B
. . . .. .
.. ....
•,
.....
FIGURA 5
Atributo A
=�tr
..........
;:;:;:: ..
····•·•
·=·=:;: ·
·•····•·•_.·•
X
Atri>uto B
FIGURA 6
TIPOS DE POSICIONAMIENTO
En base a lo previamente descripto y haciendo uso del

esquema elemental de dos atributos, es posible distinguir los
tres tipos de posicionamiento tradiclonal.2
2 Kotler. P.. Op. Cit., p. 281.
Co y gh m al
POSICIONAMIENTO - PROPUESTAS ANIERIORES 261
A!rl>uto B
FIGURA 7
a) Posicionamiento Indiferenciado: No orientado hacia nin

guna conflguractón específica sino a atraer la mayor
cantidad posible de consumidores (Figura 8a).
b) Posicionamiento concentrado: Orientado hacia una de
las configuraciones de preferencia como espedaltzactón
producto-mercado (Figura 8b}.
c) Posicionamiento dtfe.renc1ado: Desarrollo de un posicio
namiento específico para dos o más configuraciones (Fi
gura Be). La Figura 2 y la Figura 8 se diferencian en que
esta última tiene en cuenta "'atributos esperados·.
El punto clave de todas estas propuestas es que el pro

ducto es diferenciado o no al arbitrio de la empresa, modift
cando la proporción de los atributos en la configuración.
Sin embargo una detenninada configuración de atribu
tos puede no ser perdbtda por el consumidor como diferente
de otra.
Por otra parte. un posicionamiento indiferenciado supo
ne que un producto competitivo, también supuestamente in-
diferenciado, ha de ser percfbtd.o como indiferenciado por el
consumidor. La diferenciación debe ser entendida desde el
punto de vista del consumidor. La configuración de atributos
debe ser re.aJtmda en función de cómo ha de ser percfbfda la
dtferenctadón.
Co y gh m al
AtnbutoA Atributo A
Atributo B Atributo B
a. Indiferenciado b.Conoentrado
AtributoA
Atributo B
c.Diferenoiado
FlGURA 8
El esquema de posicionamiento indiferenciado, concen

trado o diferenciado de Kotler es relacionado con el proceso
de diferenciación de la oferta de un producto a través de los
segmentos que sirve. Deja de lado el problema de la diferen
ciación entre los productos de distintos competidores.
Tanto en la diferenciación a través de segmentos como en
la diferenciación a través de marcas de productos debe ser es
pecificado qué se entiende por segmentos como qué se entien
de por productos. Un producto puede ser conceptualJzado por
la tecnología en que se basa o por la función necesidad del
consumidor a satisfacer para la que ha sido desarrollado.
Cualquiera de estas perspectivas del producto corresponden
al punto de vista de la oferta. Desde el punto de vista de la de-
Co y gh m al
POSICIONAMIENrO - PROPUESI'AS ANIERIORES 263
manda el producto es lo que el consumidor percibe que es y

esa percepción puede diferir de la tecnología en la que se basa
y de la función necesidad a satisfacer para la que fue diseña
do.
VALOR DE CADA SEGIIBNTO
En deflnittva. el análisis de cada segmento tiene como

objetivo concluir en un valor espedftco del segmento en t&
mlnos económicos. Es decir. cada segmento es investigado
para detectar una oportunidad de posicionamiento que ha de
conststt.r en una aplicación de recursos. Se trata, entonces,
evidentemente, de un problema estratégico central.
Si bien no sería posible contar con una metodología
cuantitativa clara, con un algoritmo administrativo idóneo,
para asumir esa dec1stón, los conceptos empleados como tl
losofia de posicionamiento, y que permitan una aproxima
ción de valor, deben ser otros que los hasta aqui expuestos.
PROPUESTA TRIDDIBNSIONAL
Prmd•mentcNI
El enfoque tridimensional 1 es desarrollado como un
sustituto de la propuesta bidimensional producto-mercado.
En lugar de esta última, propone para la detlntdón del nego
cio (término en este libro equivalente a .. posictonamtento")
una apertura en:
a) Grupos de consumidores
b) Funciones del consumidor
c) Tecnologtas
Abell y Hammond destacan que a pesar de la relación

c1rcular existente entre la decisión de posicionamiento y el
1 Abell. D. F. y Hammond, J. S. Strategl,c Marlret Pfannlng: problems and

analyttcal approaches. Prenttce-Hall. 1979.
Co y gh m al
resto de las decisiones estratégicas, definir el negocio, posi

cionar, es el punto inicial de la estrategia
Hasta que esta decisión fundamental no sea tomada no
pueden ser tomadas las demás, ya que ella consiste en ..de
terminar el campo competltlvo" donde se ha de ejecutar la
estrategia. Así es que la formulación de la estrategia es un
acto creativo del cual ha de surgir un específico resultado de
participación de mercado.
El foco principal de esta propuesta es que el posiciona
miento es el acto creativo central que hará que la estrategia
sea competltlvamente supeiior desde el punto de vista del
consumidor. Su énfasis en la decisión de posicionamiento la
distingue de las propuestas con énfasis en las decisiones de
construir. mantener o cosechar participación.
El criterio de participación de estas otras propuestas.
Junto con el de estrategia de crecimiento en un mercado par
ticular, debe ser referido a una previa definición de la activi
dad a la que se refiere la medición de partl.cipación, y a una
medida complem.entaria de .. enfoque" del posicionamiento,
un "concepto" del negocio.
La propuesta tridimensional profundiza más que las an
teriores los conceptos de segmentación de mercado y diferen
ciación de producto. Con respecto a esta última, incluye tan
to la diferenciación a través de segmentos cuanto la
diferenciación entre productos competltlvos, completando el
análisis de Kotler.
Respecto de la oportunidad en que es tomada la deci
sión de posicionamiento, esta propuesta reconoce una fre
cuencia y una amplitud mayor que las anteriores. (Este es
un antecedente cercano de la visión de este libro que susten
ta la propuesta del posicionamiento continuo.)
Al considerar el posicionamiento como el punto inicial
de la estrategia. Abell pone énfasis en que los objetivos de
cada negocio, particulannente los de participación y flujo de
fondos, deben ser fijados consistentemente con ese posicio
namiento, así como también las decisiones funcionales (mar
keting. producción. investigación y desarrollo, etc.}.
Con respecto al posicionamiento competitivo. esta pro
puesta destaca la relevancia estratégica que para un compe
tidor tiene la determinación del posicionamiento del resto de
los competidores. El posicionamiento puede ser o no pareci-
POSICIONAMIENfO - PROPUESTAS ANTERIORES 265
do. El posicionamiento de cada uno es fundamental en su

respectivo desempeño. A cada competidor puede o no afec
tarle y, en este caso, puede afectarle en mayor o menor gra
do, el postdonamtento de los demás competidores.
La propuesta tridimensional mejora aslmismo el con
cepto de Unidad Estratégica de Negocio al permitir un tram
do más claro de las fronteras de cada negocio.
Tanto en este punto como en el relacionado con el posi
cionamiento competitivo, la propuesta tridimensional mejora
sustanctalmente el enfoque que sobre ambos conceptos pre
sentaban las antertores, inclusive los trabajos más exhausti
vos sobre estrategia competitiva, como el de Michael Porter2
fuertemente Inclinado del lado de la oferta.
Sin embargo, la propuesta trtdJmenstonal tampoco logra
conceptualtzar la diferenciación de producto desde el punto
de vista extremo de la demanda, como se verá en posteriores
capítulos.
Este hecho Impide un estudio del postctonamlento y su
dtnámlca, un análisis de las fronteras del negocio y de su di
námica, de la participación, y una descripción de la segmen
tación de mercado y su d1námica desde ese punto de vista
extremo de la demanda. El CJ1terto central de este libro es
que todos los temas, que constituyen la estrategia competlti
� sólo pueden ser enfocados desde un ángulo de la deman
da extremo y radical.
IIIPÓTBSIS
a) La propuesta tridimensional conceptuallza el posiciona
miento en términos de programas de acttvtdad en lugar
de en términos de recursos, definiendo un programa de
acttvldad en función de productos ofrecidos y mercados
seIVidos.
b) Incluye la distinción entre diferenciación de producto a
través de segmentos y la diferenciación de producto en
tre competidores.
2 Porter. Mtcbael E. Competttiue Strategy: thecnfqu.e Jor analyzfng

fndustnes and oompetttors. Free Presa. Mac Mlllan. 1980.
r
c) Plantea que un mercado puede ser definido en base a

los grupos de consumidores del producto, así como en
base a las funciones que el producto desempeña para
los consumidores.
d) Plantea que un producto puede ser deftnJdo en base a la
función que desempeña. así como en base a la tecnolo
gía que le da origen.
e) Determina tres dimensiones para abordar tanto el enfo
que como la diferenciación.
t) Grupos de consumidores: describe qué consumido
res han de ser servidos.
11) Funciones del consumidor servidas: describe la ne
cesidad (deseo) servida.
iii) Tecnologias empleadas: describe la forma en que
las funciones del consumidor son satisfechas.
O Emplea tres medidas para la definición del posiciona
miento:
t) Enfoque: describe la extensión con la que un nego
cio participa en uno o más grupos de consumido
res, una o más funciones del consumidor y una o
más tecnologías empleadas.
i
ii) Diferenciación a través de segmentos: descrbe có
mo un competidor individual trata cada segmento
de actividad.
tll) Diferenciación entre competidores: describe la me
dida de la diferencia de la oferta entre un competi
dor y el resto.
g) Define un mercado competitivo como .. una serie de su
perposiciones de posicionamientos diferenciados que se
interceptan entre sí y no necesariamente congruentes
uno con el otro..
Este criterio se encuentra en un punto intermedio entre

un enfoque extremo de la demanda, como el que ha de ser
expuesto más adelante, y los primeros criterios de diferencia
ción como el de ..grupo estratégico" de Porter (Porter, 1980.
129. 155) en el que (desde el lado de la oferta) los competido
res son divididos en subconjuntos en base a la similartdad o
diferencia de su estrategta.
Co y gh m al
POSICIONAMIENrO - PROPUESTAS ANIERIORES 267
PROCEDIIIIBNTO
a) Abell comienza por explicar btdtmenstonalmente dife

rentes tipos de mercados. cnmmdo las dimensiones:
i) Grupos de consumidores. y
11) Funciones del consumidor,
dependiendo del enfoque de las estrategias competitivas.
Se graftcan en la figura 9.
GR4)08
FIGURA 9
Es Importante destacar la diferencia entre las matrices

de la Figura 1 y las matrices de la Figura 2. En las de la Fi
gura 1 las filas representan •funciones del consumidor"
mientras que en la Figura 2 de este capitulo representan
-productos". S1 bien es �ta una aproxlmaci6n mayor bada
el lado de la demanda, el concepto de función del consumi
dor no equivale al concepto de atributos esperados. Por otra
parte, la función consumidor continúa siendo descripta des
de el lado de la of� ya que no refiere a la representadón
que el consumidor tiene sobre esa función en términos sim
bólicos.
Co y gh m al
b) En el paso siguiente, esta propuesta incorpora la di

mensión tecnología, representándola en un campo tridi
mensional (Figura 1 O)
Funciones
consumidor
Mercado
-- Industria X
----- Industria y
------- Industria z
Negocio B
Tecnologías
alternativas
FlGURA 10
En función de la Figura 10 Abell define (i) ..Negocio" co

mo una selección de grupos de consumidores, sus funciones
y una tecnología. (ii) "Industria" como los diferentes negocios
basados en esa tecnología. (lli) "Mercado" como la intersec
ción entre las funciones del consumidor. los grupos de con
sumidores y todas las tecnologías alternativas que puedan
Copynghted ma 1al
POSICIONAMIENTO - PROPUESTAS ANIERIORES 269
desempeñar esas funciones, debiendo ser Incluidas todas las

tecnologias que puedan desempeñar esas funciones.
La deflnlclón del negocio (posicionamiento) consiste en
deftnlr un -ieatro· o determinada Intersección entre las tres
dimensiones.
En la Figura 11 se muestra. con el esquema trtdimen
sional, cómo los competidores A. B y C definen un posiciona
miento distinto en base a la amplitud de cada uno de sus po
sicionamientos en cada dimensión. El competidor A se
posiciona con amplitud en la dimensión de grupo de consu
midores y estrechamente por función. El competidor B am
pliamente por función y estrechamente por grupos. El com
petidor C estrechamente tanto por grupo como por funciones
pero ofrece productos basados en tecnologias alternativas. 3
.......
Tla'dogill
FlGURA 11
3 Abell y Hammond, Op. Ctt. p. 395.
Co y gh m al
Evidentemente este crtterto trtdtmenstonal cambia la

perspecttva del stgniflcado del término mercado como el stgnt
ftcado de la medición de partlclpadón. Al ser distinto el post
clonamlento entre competidores, la propuesta tridimens1onal
demuestra que la parttclpadón puede ser empleada exclusi
vamente como una medida de desempeño relativo en aquellos
segmentos donde los distintos competidores se intercepten
entre si, no pudiendo ser uttltmda como una medida de costo
relativo ni de poder competitivo en el mercado
.
c) La propuesta tarnbl&l destaca tres procesos de ·evolu-
ción del mercado·:
1) Adopción y difusión: como extensión a nuevos gru
pos de consumidores (Figura 12a).
U) Ststematizactón: como extensión a nuevas funcio
nes del consumidor (Figura 12b}, y
111) Sustitución tecnológica: como extensión a nuevas
tecnologlas (Figura 12c).
Estos procesos muestran la carencia de la teoría del ·ci

clo de vtda· del producto que sólo toma en cuenta el caso de
la F1gura 12a de adopción-difusión, dejando de lado los otros
dos procesos. Este concepto de la propuesta trtdlm.enstonal
es fundamental para entender el criterio de poslclona.miento
y su re1aclón oon la evolución del mercado.
SI bien la teoría tridimensional de Abell aquí expuesta
no sustenta una postura extrema y radical del lado de la de
manda, como creemos ncccsarto adoptar en la de1lnlclón de
la estrategia competitiva, sus postulados básicos irrumpen
con innovactones de mucho peso en relación con las concep
ciones anteriores producto-mercado, produciendo un profun
do adelanto hada los puntos de vista de la propuesta extre
ma. Asimismo. además de la aproxtmadón de esta propuesta
hacia la propuesta extrema como •enfoque·. se produce una
aproximación hacia la propuesta extrema como ·dtnámtca",
ya que el reconocimiento de las caracteristtcas que hacen a
la evolución de un mercado como variables en lugar de como
constantes modtftcan la noción de ·estructura de mercado"
de las teorias anteriores.
Co y gh m al
POSICIONAMIENTO - PROPUESI'AS ANTERIORES 271
c. &•ridn tlcllCllógjca
FJoURA 12
Este punto ha de ser ampliado al analizar los conceptos

de ..barreras de entrada y salida" y de ..ventana estratégica".
Desde el punto de vista organizacional. la propuesta tridi
mensional manifiesta un serio adelanto hacia el concepto de
Unidad Estratégica de Negocio al aplicar en su definición las
tres dimensiones de análisis. Desde el punto de vista compe
titivo mejora el criterio de ..grupo estratégico" al aplicar las
tres dimensiones para categorizarlo.
El grupo estratégico es definido según Porter4 como "el
conjunto de empresas de una industria que siguen la misma
o una similar estrategia en todas las dimensiones estratégi
cas". Las dimensiones estratégicas a las que se refiere Porter.
si bien toman en cuenta la diferenciación de producto y la
segmentación de mercado (aparte de no ser explicitadas des
de la óptica extrema de la demanda) no tienen en cuenta el
concepto tridimensional. Las siguientes son las dimensiones
estratégicas a las que se refiere Porter: s
D 1 Especialización: amplitud de linea. blancos de mercado

de consumidores. áreas geográflcas servidas.
02 Identificación de marca: grado de búsqueda de ldentift
cación de marca en lugar de competencia basada prin
cipalmente en precio u otras variables.
D3 Foco de generación de demanda: grado de identificación
de marca en el nivel de consumidor final o presión del
canal (o canales) de distribución en la oferta.
D4 Selección de canal: determinación de la estructura de
acceso al consumidor final (directa. Indirecta o mixta).
D5 Calidad del producto: nivel de calidad en términos de
materias primas, especificaciones. tolerancias admiti
das, características. etc.
06 Liderazgo tecnológico: liderazgo en la incorporación de
tecnología o seguimiento o imitación, independiente
mente del criterio de calidad del producto.
D7 Integración vertical: grado de valor agregado en térmi
nos de integración vertical hacia adelante o hacia atrás
(consumo final o insumos iniciales).
4 Portcr, M., Op. Ctt., p. 129.

5 Porter. M .. Op. Ctt., pp. 127/128.
Co y gh m al
POSICIONAMIENrO - PROPUESTAS ANTERIORES 273
D8 Posición de costos: grado de búsqueda de disminución

de costo por Inversión en equipos e instalaciones que los
reduzcan.
D9 Selvtce: grado de servidos anexos a la linea de productos.
010 Política de precios: precio relativo en el mercado, trata
do aisladamente de las variables de costo y calidad co
mo -vartable estratégica distintiva".
D11 Palanca: dimensión de palanca financiera y operativa.
D 12 Relación con empresa central: en los casos de conglome
rados de empresas. los requerlmientos que el conglome
rado puede imponer a la unidad empresaria en análisis
en términos de objetivos, disponibilidad de recursos, etc.
D13 Relaciones con el gobierno: tanto nacfonal como de otros
países en los casos de empresas polinaclonales y en tér
minos de asistencia, reglamentaciones. etc.
Para Porter un grupo estratégico es un subconjunto de

empresas, dentro del conjunto que Integra una Industria.
con un ·perftl" fuertemente semejante de todas las dimensio
nes por él expuestas. En DI no se especiftca la distinción tri
dimensional de Abell de grupos de consumidores, funciones
del consumidor y tecnologtas. Tampoco es tenido en cuenta
n1 en D2, D3, D5 n1 D6.
DI y D2 deberían separarse del resto por tratarse de ele
mentos de estrategia en términos de posicionamiento, no
confundiéndose en el mismo nivel con variables eminente
mente tácticas o funcionales como D3, D4, D9, etc.
D5, calidad del producto, es el ejemplo contundente de
una perspectiva extrema del lado de la oferta. como D6. lide
razgo tecnológico. no es entendible sin un concepto relativo de
dlferenctactón de producto. Sin embargo, el concepto de grupo
estratégico presentado por Porter es de enorme valor para el
estudio del posicionamiento y de la maniobra competitiva en
un determinado ·teatro de operaciones" o espacio de producto.
Para ello debe ser revisado y corrido hacia el lado de la
demanda. La propuesta de Abell es un Importante paso en
esa dtrecctón.
Co y gh m al
CAPflULO 7
El nioclelo PENTA
Antesde seguir profund17.ando sobre estrategia competi

tiva hemos de presentar en este capítulo al modelo Penta.
Penta ha sido diseñado como una herramienta Ucnlca
para diagnosticar e tntetvemr en las empresas con el objeto
de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico.
El modelo ha surgido de la complementación entre la
perspecttva de la Economía Empresaria y la perspectiva de la
Pslcologia Organizacional, esta última basada en la corriente
sistémica del Mental Research Instttute de Palo Alto. Califor
nia.
El modelo Penta es la interacción entre los cinco pilares
básicos: la Estrategia. la Cul� los Recursos, la Organiza
ción y los Mercados. Esto se muestra en la Figura 1. La inte
racción entre estos cinco elementos funciona como un tejido:
como las hebras de una soga se van entrelazando entre sí
constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender
la empresa. En cada momento es lo que ese tejido sea.
EL PILAR DE 1A B8TRATEGIA
El pilar central, el núcleo central del modelo es la Estra

tegia. Vamos a considerar aqut que definir la estrategta es
pura y e.mustvament.e de.finir los propósitos de la oryantza
cl/Jn. Nuestra postura es que el propósito fundamental, el
vértice de la ptrámide de propósitos es la Creación de Valor
Económico, es decir aumentar continuamente el valor de la
compadia. La mejor forma de comprender el concepto de
valor económico es tomar decisiones para que, si estuviera la
empresa en venta. valiera más. Como dice Roberto Gotzueta�
Co y gh m al
FIGURA 1
número uno mundial de Coca Cola: ·Mt trabajo es hacer

neos a los accionistas".
LA CREACIÓN DE VALOR ECONÓIIICO
Detengámonos aquí unos instantes. Cuando se dice que

lo que se debe buscar permanentemente es el incremento de
valor de la inversión de los accionistas, se está diciendo que
·st la empresa estuviera en venta todas las noches, todas las
decisiones que ha tomado ese día tienen que conseguir que
la empresa valga más". Esto que parece demasiado teórico o
extraño es ni más ni menos que el crtterto con el que operan
los mercados de valores, en los que verdaderamente se Juega
la vida o la muerte de las empresas.
vO ht rr
EL MODELO PENTA 277
Lo que pasa es que en nuestro país no estamos acostum

brados a tener que rendir cuentas en una asamblea de accio
nistas en la que una persona con un puñado de acdones pue
de hacer caer al equipo de aclm1nistract6n.
El criterio de crear valor para el accionista sirve para re
solver varios con.Oictos muy comunes en el dfa a dia de las em
presas. Por ejemplo. no se puede hablar del objetivo de ..hacer
máxima la ganancia". Este objetivo no dice nada. No sirve pa
ra trabajar.
En cambio, si se toma el elemental trabajo de ·descom
poner" la ganancia en sus dos componentes básicos, Ingresos
menos Costos, ahora si se tienen objetivos con los que se pue
de trabajar. Mejores ingresos quiere decir mejores productos,
mejores ntveles de calidad, mejores ventajas comparativas con
respecto a los competidores, mejor servicio, mejor mottvactón
y entrenamiento de la gente. mejor distribución, mejores nue
vos productos. mejor lnnovac16n, mejor flexibWdad para anti
cipar las tendencias del mereado y de la tecnologia. y así su
cesivamente. Y mejores costos quiere decir mejores procesos
fabriles, mejores proveedores. mejores proced1mlentos admt
nlstrattvos y comerctales, mejor motlvac1ón y entrenamtento
s
de la gente (í, está repetido), mejores sistemas de control,
mje or producttvtdad, mejor pollttca de stocks, mejor flnanda
ctón, etc. Ahora sí sabemos qué se debe hacer para aumentar
la ganancia.
LA MISIÓN DE LA BIIPRW.
LAS BABILIDADBS DISTINTIVAS
Y EL VBCTOR B8TRATBGICO
La estrategia es -partiendo del objetivo básico. funda

mental y perenne de aumentar el valor económico de la com
pañia- defln1r cuál es la Misión de la empresa. La determina
ción de la Misión consiste en decidir en qu� negocios la
empresa ha de operar para incrementar el valor de la Inver
sión que han hecho los accionistas. Los puntos fundamenta
les en la determtnactón de la mtstón son los siguientes:
El primero es Justamente la determinación de que el
objetivo perenne y prioritario es el de Crear Valor Económico
para los accionistas. Esto stgntftca que la Alta Dirección
Co y gh m al
reconoce que en sus manos han sido confiados los recursos

de todo tipo, y que su trabajo consiste en encontrar las opor
tunidades como para que ese paquete de recursos tncremen·
te su valor.
Es aquí donde nos encontramos con el primer punto en
el cual debemos pensar en términos sistémicos. La platafonna
de recursos, tangibles e intangibles, operados por la gente,
produce entre si una interrelación que es diferente que la
suma de sus partes. Es extremadamente dificil realizar esta
evaluación en términos monetarios, extrayéndose de quién es
el que está realizando la evaluación. El valor de los recursos
totales de la empresa es una consideración que sólo es posible
desde el punto de vista sistémico. El resultado de esa evalua
ción depende de ver el bosque y no los árboles, y depende de
quién está haciendo esa evaluación, ya que la única manera
de entender esa interrelación es absolutamente subjetiva.
El segundo punto es la determinación de cuáles habrán
de ser los segmentos de mercado. Para ello, cada empresa de
be determinar cuáles son las características que hacen que
un determinado mercado sea atractivo para ella. Seguramen
te el mercado de las salchichas no es atractivo para Monsanto
ni el mercado de los lubricantes atractivo para Coca Cola.
El atractivo de un mercado no depende exclusivamente
de las características intrinsecas de ese mercado. sino tam
bién de qui.én es el que está realizando la evaluación. Es
decir, depende de qué empresa lo está analizando. Por lo
tanto, depende de los propósitos y de los recursos de esa
empresa. El punto clave a tener en cuenta es que la creación
de valor económico depende de la capacidad de la empresa
de armar un portafolio de productos con fuertes y valiosos
atributos diferenciales con respecto a los productos competiti
vos. En este sentido. podemos decir que una empresa es
innovadora cuando crea productos que los mercados necesi
tan pero que hasta ese momento ni stquiera han imaginado.
Pero la única forma de comprender el atractivo de los mi
les de mercados que hoy existen y los que habrán de existir
en el futuro, se da cuando la empresa previamente determina
los otros tres temas clave que forman parte de su misión, ade
más de la decisión de cuales habrán de ser los mercados ser
vidos.
El primero es el de las áreas estratégicas o Unidades de
Co y gh m al
EL MODEW PENTA 279
Negocios en los que la empresa ha de actuar. Pero la empre

sa no puede considerar atractivo a cualquier mercado. Como
vimos, depende de sus recursos. Cuando hablamos de los
recursos debemos profundizar en el concepto de las Habili.
dades Distintivas, éste es el segundo tema clave. Una habili.
dad distintiva es algwuJ. capaddad diferencial. que dispone la
empresa en el manejo de uno de los recursos, comparada con
el resto de los competidores. El concepto de la habll1dad dis
tintiva es fundamental para decidir el atractivo de los merca
dos que se anallzan.
La habilidad distintiva es un recurso crítico que debe
ser continuamente protegido, consolidado y ampliamente
comunicado entre todos los miembros de la organización,
atravesando áreas de negocio, funciones y niveles. De la. o las
h.abUfd.ades distintivas de la empresa brotan las ventqjas
competttt.vas. Es Imprescindible entender la relación entre
una o más habllidades distintivas. desde la perspectiva
interna de los recursos, y la generación de ventajas diferen
ciales competitivas, desde la perspectiva de los mercados. La
o las ventajas competitivas dependen de la o las habll1dades
distintivas. Las ventajas competitivas están en la mente de
los clientes, pero son generadas desde la empresa por la arti
culación de una o más habll1dades distintivas.
Sobre este tema es muy recomendable la lectura del
artículo de Prahalad y Hamel, íbe Core Competence of the
Corporatlon·. En él los autores reaJtrm un minucioso análi
sis sobre el problema de la habilidad distintiva y muestran
varios ejemplos. Resulta particularmente interesante el caso
de NEC que detectó la convergencia entre computación y
comunicaciones, con lo que articuló su famosa fórmula
·c&C". que dependería de disponer de una sede de habilida
des clistlntlvas, especialmente la de semiconductores. La
superposición que vattctnó entre los mercados de las comu
nicaciones y la computación (y de los componentes) brtndaba
enormes oportunidades para las empresas que dispusieran
de las habllidades dtstlntlvas necesarias para servir esos
mercados. Estos autores razonan que la competitividad de
las empresas depende de la habilidad de construir las habili
dades distintivas. a menor costo y más rápidamente que sus
competidores, para lanmr productos que representen ruptu
ras ieon respecto a lo habitualmente disponible en el merca-
•
do. La habilidad de 3M en películas adhesivas. la de Canon

en óptica, imagen y control por microprocesador. la de Phi
llps en medios ópticos. la de Honda en motores y trenes de
potencia o la de Sony en miniaturtzación.
La empresa dtverstflca sanamente cuando hace prolife
rar productos en torno de alguna habilldad distintiva. .Estas
habiltdades distintivas no sólo habrán de guiar la política de
dtverslflcación, sino que también se transforman en el
patrón de decisión sobre las prioridades en la asignación de
recursos. Por último, las habilidades distintivas tienen que
ver con la Cultura de la empresa. ya que su protección y
continua consolidación deben ser una obsesión de la Alta
Dirección, de manera tal de que esa obsesión sea ..sentida"
en todas las unidades de negocios. en todos los niveles y en
todas las funciones. la generación de habilidades distintivas
depende básicamente de la habilidad de la Alta Dirección de
consolidar a través de todas las unidades, funciones y nive
les, aquellas tecnologías y know hDw que potencien estraté
gicamente a las diferentes unidades de negocios.
Simultáneamente,. la empresa debe decidir. para cada
Unidad de Negocios, cuál será el Vector Estratégico o el
impulso básico. Este es el tercer tema clave en la definición
de la misión. El vector es la determinación fundamental de
qué quiere conseguir la empresa en el largo plazo para esa
unidad de negocios. Por ejemplo, en el caso de NEC, el vector
estratégico es el de aprovechar rentablemente la integración
entre computación y comunicaciones. Un banco puede deci
dir ser el primero en cantidad de depósitos en la Unidad de
Banca Personal. Al estar claramente comprendida y comuni
cada esa .. fuerza central", recién es posible definir objetivos
para la unidad. Esos objetivos guiarán las macroactividades
de conversión y de posicionamiento, y éstas las funciones
tradicionales, tales como Producción, Marketing, Recursos
Humanos, Finanzas. etc.
Entendida de esta manera. la Misión es la vinculación ló
gica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de
negocios, el vector estratégico de cada negocio y las habUida
des distintivas con las que la empresa decide actuar en esos
negoctos. Ninguno de estos elementos puede ser comprendido
aisladamente de los demás, ya que entre ellos se produce un
emergente sistémico. Esto lo podemos ver en la Figura 2.
Co y gh m al
EL MODELO PENTA 281
Co y gh m al
Primer nivel de estrategia. decisiones con respecto al por

tafolio. Segundo nivel de estrategia, decisiones con respecto a
proo.uctos. Cómo vamos a asignar los recursos disponibles es
tratégicamente en el mercado específico. por ejemplo, de la li
nea de televisores. El portafolio de Philips incluye desde afei
tadoras hasta grandes aparatos de medicina, del tipo de los
equipos de resonancia magnética o de tomografia computada.
¿Cómo se van a asignar recursos, por ejemplo, a la linea Match
llne 21 pulgadas? Es decir. primero, nivel portafolio, segundo,
nivel negocio o línea y tercero, definición concreta de objetivos.
Sintéticamente, el problema estratégico consiste en defi
nir en qué productos se asignan recursos, para operar en qué
mercados con el objetivo de Crear Valor Económico, que signi
ftca sencillamente aumentar el valor del Patrimonio Neto.
De esta forma, podemos ver que la formulación de la es
trategia es un problema tecnológico, de marketing, financiero,
de recursos humanos, de sistemas. Es un problema global.
En el próximo capitulo profundizaremos en el concepto de Es
trategia.
EL PILAR DE LOS RECURSOS
Vamos a considerar trece tipos de recursos diferentes.

Primero. la Gente, que de acuerdo con nuestro modelo,
es el recurso estratégico básico.
Luego, tres tipos de recursos tangibles. Estos son los
Operacionales, los Financieros y los de Infraestructura.
Los Operacionales son los productivos, como plantas,
procesos, materia prima, materiales, etc., y los comerciales,
como la fuerza de ventas. de promoción o de distribución.
Los Financieros considerados tanto en calidad como en
cantidad. Por ejemplo, estructura de capital. proporción de
capital propio y capital ajeno
Los de Infraestructura tales como el soporte de informá
tica. depósitos, oficinas, flota de transporte, etc.
Además. nueve tipos de recursos intangibles. Informa
ción, Tecnología.. Imagen. ¿Cuánto valen esas ocho letras sepa
radas por un gutoncito que dicen nada menos que Coca-Cola?
Crédito. esto es la posibilidad de endeudamiento aunque no lo
usemos. pero ¿Cuánto vale poder disponer de crédito?
Co y gh m al
EL MODELO PENTA 283
1lempo, en este momento en el que la alta turbulencia

hace que los productos, tengan vidas cada vez más reducidas,
tenemos que recuperar las inversiones lo antes posible. Perte
nencia. es decir la identtftcación, la lealtad. la motivación, ..la
camiseta·. Plast1cldad. esto es capacidad de ctntura, antlcipa
dón y pique: considerando a este recurso Intangible en el
sentido más amplio posible, desde los procesos productivos
hasta la situación financiera y desde las normas administrati
vas hasta la actitud de innovación. EstabQidad, esto es la no
dependencia de una sola fuente de ingresos, sino un nivel de
diverslftcactón sana y adecuada. Por último Organlcl.dad. en
tendida como el acople entre áreas, divisiones y funciones sin
compartimientos estancos, y la untdlrecd.onalldad de la gente
hacia un objetivo común.
La hablltdad distintiva de la empresa surge com:o un
emergente sistémico entre la combinación de estos 13 tipos
de recursos.
El potencial lograble de cada uno de los trece tipos de
recursos ofrece, a su vez, trece áreas de resultados clave.
El pwito clave que caractertza nuestro pensamiento sisté
mico es que el valor de un recurso para ama empresa depen
derá de su Estrategia. de su Cultura. de su Oryantzacfón. y de
sus Merca.dos.
EL PILAR DE LOS MERCADOS

El tercer pilar es el el pilar de los Mercados. Aquí vamos
a tener en cuenta también trece variables para evaluar el
atractivo de un detennlnado mercado.
La primera es el lmpcu:t:D de los Escena:rlDs Externos, es
decir el escenario económico, el tecnológico, el politico legal,
el sociocultural, el demográfico y el ecológico.
La segunda variable es el Nivel de Rtvalidad. que encon
tramos en el sector que estamos estudiando, en el mercado
que estamos anaUzaodo.
La tercera es la Envergadura y Tasa de Credmlento del
sector.
La cuarta es la Presión de los Product.os Sustitutos, esto es,
otros productos con tecnologtas distintas a las nuestras que
puedan estar presionando por el mis.mo segmento del sector.
Además vamos a tener en cuenta las Barreras de Entra

da, ya sean barreras por economía de escala necesaria,
barreras de costos o barreras de competitividad, o barreras
legales, tecnológicas, de patentes y derechos, etc. Las Barre
ras de Salida, que pueden ser desde gremiales hasta emocio
nales ('"no podemos abandonar este producto porque es el
producto con el que Abuelo comenzó la compañía1.
Y vamos a tener en cuenta tres tipos diferentes de medi
ciones de nuestro poder relativo. El Poder de Negociación de
los Proveedores, el Poder de Negociación de los Distribuidores,
y el Poder de Negoctadón del Cliente Final
La siguiente variable es la CompatibUidad Cultural. Qué
cultura, qué ideología, qué sistemas de hábitos hacen falta
para poder operar rentablemente en este sector. Cómo com
patibiliza ese sistema de hábitos con la cultura de la empre
sa, con su propio sistema de hábitos.
Otra vartable es la Compatibilidad Tecnológ� cuál es
la tecnología que hace falta para operar en ese sector y cuál
es la base tecnológica, cuánto compatibiliza la tecnologia
requerlda con la base tecnológica disponible.
Además vamos a considerar como uno de los trece ele
mentos para entender el atractivo del sector. cuál es el
Tamaño de la Apuesta. lo que estamos an1esgando propor
cionalmente con respecto al total de recursos.
Por último, la Sinergia. El concepto de sinergia implica
que, quizá, tengamos que entrar en el sector porque potencia
al resto de los negocios que componen nuestro portafolio. o
no tenemos que entrar porque lo perjudica.
Así como las habilidades distintivas surgen como un
emergente sistémico de la combinación entre los recursos, de
la combinación de estas 13 variables que caracterizan a los
mercados surgen -también como emergente sistémico- los
Factores Críticos de Exito de determinado sector. Estos son
los condicionantes imprescindibles que debe cumplir una
empresa para poder crear valor económico en su negocio.
El punto clave que caracteriza nuestro pensamiento sis
témico es que el valor de un mercado para una empresa
dependerá de su Estrategia. de su Cultura. de sus Recursos y
de su Organ.ización.
El vector estratégico. para que sea coherente, debe ser
definido teniendo en cuenta las habilidades dlsttntivas actua-
Co y gh m al
EL MODELO PENfA 285
les y potenciales y los Jactores críticos de éxito actuales y

potenciales.
CONVERSIÓN Y POSICIONAMIENTO
Tenemos la Estrategia. tenemos los Recursos y tenemos

los Mercados. Vamos a referimos a dos grandes macroactivi
dades que efectúa toda empresa.
La primera macroactividad es la que llamamos Conver
sión: cómo transformamos insumos en un producto. Es la
construcción de la cosa fisica. La segunda macroactividad es
el Posicionamiento, es decir la transformación de ese producto
en un concepto con valor para un determinado consumidor.
algo para alguien. Es un problema tecnológico. competitivo,
de recursos humanos, etc. Es una macroactlvtdad global.
Generalmente se tiende a confundir el tema de posiciona
miento con un problema solamente publicitario.
Conversión seria la construcción de la cosa. y Posicio
namiento la construcción de la imagen. La habilidad distinti
va tiene que ver con el lado de la Conversión de recursos,
mientras que la ventaja competitiva tiene que ver con el Posi
cionamiento en los mercados.
De esta manera queda planteado el eje que llamamos de
Formulación de la Estrategia. El eje vertical es el eje de la
Implementación. o sea. cómo hacemos para asegurar que se
implemente la estrategia. cómo hacemos para asegurar que
se transforme en acción, cómo vamos a martillar el clavo,
cómo vamos a hacer para tirar un cable a tierra, cómo hace
mos para asegurar que esto no sea solamente un planteo
teórico.
EL PILAR DE LA CULTURA
Comenzando con el planteo de la problemática de la

implementación, lo primero que tenemos que hacer es ver el
cuarto pilar del modelo, el de la Cultura. Ahora bien. ¿qué
entendemos por cultura? Por cultura entendemos los valo
res. las creencias, las aspira.dones con las que querernDs con
ducir la empresa. lafonna como las cosas deben ser, el futuro
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VECTOR
ESTRATEGICO
PORlNDADOE
NEGOCIO
ºe
� FIGURAS
3
EL MODEW PENTA 287
manifestado en el presente. Por ejemplo, ¿cuál es la actitud

que tiene la compadfa ante la dtverslflcac16n. ante el riesgo,
ante los proveedores. ante el canal de dlstrtbud6n. ante el
cliente flnal? ¿Cuál es la actitud ante la nueva tecnologta?
Estas creencias. este sistema de valores, funcionan
como un sistema de hábitos. La cultura de la compañía.
como mlnisoctedad, hace que los hábitos condicionen la
estrategia. Los hábitos pueden ser de tres Upos: expUcttos
con lo cual son verdaderas políticas. claras y establecidas;
tmplldtos, que se transforman en mitos o en rocas con las
cuales decidimos sin saber que están Influyendo en nuestra
decis16n; cam.q/1ados por ejemplo, ·mejor de este tema no
hablemos porque es mejor no tocarlo".
La diferencia entre los valores y los hábitos consiste en
que los valores son las asplractones con las cuales queirmos
conducir la empresa, mientras que los hábitos son las reglas y
sentimientos sobre el comportamiento diario. Los valores son
cómo deberían ser las cosas, mientras que los hábitos son
cómo las cosas son. Los valores son el futuro expresado en el
presente. Los hábitos el pasado expresado en el presente.
Toda organlzact6n Uene una cultura propia. En reali
dad. toda vez que dos personas interactúen entre si durante
algún tiempo para lograr un objetivo común, habrán de
dcsam>llar una cultura propia, reflejada en ciertas creencias
y hábitos compartidos que emergerán de esa interacción.
La cultura de las organizaciones está fuertemente basada
en la perccpc1ón que sus miembros tienen de lo que funcionó
exitosamente en el pasado. Es decir, en las conductas acepta
das porque se las percibe como que ya han sido efectivas.
Como han sido efectivos, tales creencias y hábitos de
conducta son enseñados a los miembros nuevos, como las
formas de percibir, pensar y sentir al enfrentar problemas
de adaptación externa e tntegract6n Interna. De modo que
cuando se articula el complejo de supuestos sobre cuál es la
mejor forma de operar con el medio externo (adaptación) y
cuál es la mejor forma de d1rtglr el medio interno (integra
ción). estos supuestos son pasados a los recién llegados.
Este es el proceso de ·socta11mctón.. o de "'Inducción· de la
gente nueva.
De la lnt.eracclón cottt1iana entre los miembros de la orga
mzacfón. fnevttablemente se desarrolla un conocfmlento colee-
t1vo de ·lo que es y lo que no es". Estas son las creenctas. Y

de "lo que deberla ser y lo que rw deberla ser·. Estos son los
valores.
Creencias y valores son la plataforma sobre la que el
grupo genera los ·hábitos·. Los hábitos son las reglas acepta
das de la conducta -muchas veces fmpUdtas y hasta Lncons
ctentes- que prescriben cuáles son las actitudes y las conduc
tas apropiadas e tnapropfodas de los miembros del grupo.
Estas reglas de comportamiento incluyen los estándars de de
sempeño esperado del grupo y cómo esos niveles de desempe
ño deben ser alcanzados.
Los hábitos tienen una Influencia particularmente fuer
te sobre el comportamiento de la gente. Quien los viola reci
be la presión de readaptación por parte del resto de los
miembros y hasta puede ser soctalmente eliminado (a no ser
que los hábitos se modtftquen aceptando la desviación como
una nueva ortentactón compartida). Al operar los hábitos de
esta forma, actúan como el refuerzo de las creencias y los
valores compartidos. Esto cierra el circu1to de consolidación
de la cultura de la organización. Cuanto más exitosa haya
sido esa organización con esa cultura, más consolidada esta
rá la cultura.
Veamos un ejemplo concreto de una cultura exitosa. Uno
de los valores compartidos en Coca Cola es la calidad. Este
valor se define como la con'ífcclón de que en Coca Cola toda
tarea debe ser realizada con el objetivo de que sea cumplida
de la mejor forma posible. Algunos hábitos que surgen de este
valor pueden ser: ·En nuestro grupo la gente siempre trata de
mejorar a pesar de que se esté desempeñando bien", o "Aqui
siempre tratamos de ser lideres, somos lideres y lo seguire
mos siendo". Algunos indicadores observables son la actitud
de •poc1emos lograrlo", la clara deftntctón y aceptación de es
tándars de desempefio o que se ve a la gente con perseveran
eta y con ese espiritu de dar un paso de esfuerzo más del es
perado.
Las prtnctpales lmpllcanctas de este fenómeno son las
siguientes:
1. La resistencia al cambio de la cultura de las organJzacio

nes tiene que ver con ese ctrcu1to cerrado con el que se
desarrolla. A no ser que se intervenga en todos los ele-
Co y gh m al
EL MODELO PENTA 289
mentos en forma simultánea para cambiarla. cualquier

modificación es muy dificil de ser lograda.
2. Los valores compartidos y las creencias, y los hábitos
que se derivan de ellos, son los determinantes principa
les de la conducta de los miembros de la organización.
3. El cambio cultural debe ser diferenc.lado del cambio en
la conducta. Cuando el cambio en la cultura se produ
ce, el cambio en la conducta viene atrás. El proceso
inverso es más dificil. El cambio en la conducta sin
cambio cultural requiere articular toda una serte de
controles. recompensas y castigos. El cambio cultural
es más duradero que el cambio en el comportamiento
porque es autosostenido.
4. La cultura de la organización puede ser un activo o un
pasivo dependiendo de si los valores compartidos y las
creencias son compatibles con los factores clave de éxito
de los negocios en los que opera esa organwLción y con
los fines individuales de sus miembros. El ejemplo de
Coca Cola muestra que el valor ..Calidad" es un impor
tante Activo.
Los cambios bruscos en la economía mundial y en

nuestro propio escenario hacen que los factores clave de éxi
to se modifiquen cada vez con mayor aceleración. Cuando
esto es reconocido, es probable que la empresa intente una
reortentaclón de su estrategia. Pero si este cambio de estra
tegia no está respaldado por la cultura, esa estrategia está
condenada al fracaso.
Hemos visto en las empresas de carne y hueso que la
cultura organlzactonal puede ser un Pasivo si los valores y
creencias que la caracterizan no son los apropiados a las
necesidades de esa empresa. Esto sucede cuando las formas
habituales de hacer las cosas en esa organización se encuen
tran tan petriftcadas e inconscientes que comienmn a conta
minar los ajustes estratégicos o tácticos que son requeridos
por los cambios externos. Como vimos, esos hábitos ya se
han instalado como mitos que actúan como rocas, a partir
de las cuales tomamos decisiones sin damos cuenta.
Una cultura •fuerte" puede contrtbuir a que las opera
ciones sean eficientes y efectivas debido al alto nivel de com
promiso, de consenso y de colaboración que genera. Pero esa
Co y gh m al
misma cultura puede ser la que impida poner en marcha los

cambios fundamentales en las formas de pensar y de actuar
que demanden los mercados en los que la empresa debe
competir. Los cambios en los mercados pueden requerir una
nueva estrategia. nuevos recursos y hasta cambios en la
organización. Pero estas transformaciones pueden no ser
puestas en práctica debido a los hábitos profundos y conge
lados que la organización ha desarrollado inconscientemen
te. Seguramente, esos hábitos fueron exitosos en alguna épo
ca que ya pasó.
La cada vez más obvia relación entre la cultura y el
desempeño nos ha demostrado que el management de la cul
tura no puede ser divorciado del management de la estrate
gia. La experiencia demuestra que la gente en las organiza
ciones exitosas comparte creencias intensamente defendidas.
Que estas creencias les permiten alcanzar un alto nivel de
"significados" comunes. un sentido de pertenencia. un senti
miento de orgullo por el trabajo y por la organización y un
a]lto grado de comportamiento integrador.
Es particularmente importante que las empresas trans
formadas -las que consigan saltar del pantano de la medio
cridad- logren compatibilizar valores y creencias con sus
objetivos empresarios. Para ello es esencial que el Número l
de la empresa asuma el rol de líder de ese esfuerzo. En reali
dad. su principal responsabilidad es la de dar forma y dirlgir
el conjunto de valores compartidos.
EL PILAR DE LA ORGANIZACIÓN
Hemos visto que el pilar Estrategia consiste básicamen

te en deflnir la Misión con la cual pretendemos crear valor
económico. Que la Misión surge de la interacción, que mos
tramos en la Figura 3, entre el Portafolio de Negocios, los
requertmientos de los mercados, las habilidades distintivas y
el vector estratégico que hemos de disparar para cada área
de negocio.
Como resultado de esta interacción, la formulación de la
estrategia concluye con la determinación de objetivos. Estos
deben ser aquellos que apunten al logro del vector estratégico
de cada área de negocio. A su vez. tienen que estar basados
EL MODEW PENTA 291
en el aprovecbanúento de las habilidades distintivas. Por otro

lado, habrá objetivos tanto de portafollo como objetivos por
negocio. Un ejemplo de objetivo de Portafolio es "aumentar la
diverslftcactón!JJ. Un ejemplo de objetivo de negocio es "mejorar
la contribución marginal".
En el pilar Organización se incluyen tres elementos: el
primero es el OrganJgrama o arquttectura de la organización.
Quién depende de quién, la descripción del cargo, es decir. el
objetivo específico del puesto, la "autoridad para" y la ..res
ponsabilidad por".
El segundo punto son los Sistemas de Información. Al
estar alimentada la definición de los sistemas de información
por los objetivos provenientes de la estrategia de los nego
cios, es posible formular el planeamiento estratégico de los
sistemas informáticos. Por ejemplo, es imprescindible com
prender la amplitud de la diverslflcación, la apertura del
organigrama en divisiones, el diseñ.o del plan de cuentas de
la contabilidad, si se pretende dar información de rentabili
dad por unidad de negocio.
El tercer elemento es el de los Procesos Gerenciales.
Vamos a tener en cuenta cinco procesos principales: el de
planeamiento. el de programación. el de presupuestación, el
de lncenttvación y el de control.
LAS INTERACCIONES ENTRE LOS PILARES

Y SUS EFECTOS
Cuando la cultura enfatiza hacia el adentro. hacia los
recursos. estamos hablando de Eftcienc� es decir .. hacer
correctamente cosas". En cambio. cuando la cultura enfatiza
hacia el afuera, hacia los mercados estamos hablando de
Efectividad. es decir "hacer las cosas correctas".
Cuando la organización, por otro lado, se adapta a los
mercados, se diferencia, se estructura de acuerdo con las
realidades de cada mercado dentro de la misma compañia,
por ejemplo en distintas divisiones, estamos hablando de
Adaptación. Mientras que, por otra parte hace falta una fun
ción de centralización, de tntegrac.ión, de consolidación y eso
pasa cuando la organWlción apunta hacia la optimización de
los recursos. Es el proceso de Integración. Adaptación implica
m a
promover los cambios imprescindibles, mientras que Integra

ción implica evitar los cambios innecesarios.
De esta manera nos queda el planteo general del modelo
sistémico. Innumerables tipos de transformaciones, de dis
continuidades y de saltos bruscos caracterizan el mundo en
el que estamos viviendo. Fuertes recomposiciones de las va
riables se producen en todos los escenarios cuyo impacto en
las empresas es sentido como latigazos que las matan o las
reviven. Que las vulneran o las destruyen o que las transfor
man y las renuevan.
¿Qué es en defin1tiva lo sistémico? Es lo diferente, lo
opuesto al pensamiento lineal. El pensamiento lineal es el
pensamiento en el que "si sucede A. entonces sucede B". Si
A, entonces B. Así es como estamos acostumbrados a razo
nar los humanos, así, inclusive es como funciona un compu
tador. En cambio, el razonamiento sistémico es circular. Si A
entonces B. pero si B también A. Estructuras, ensamblajes
de variables que se interrelacionan entre sí. Un ejemplo muy
claro para entender qué es lo sistémico es el stgUiente. Un
piloto, un comandante, un ingeniero de vuelo, un navegador.
unas cuantas azafatas. flaps, timón, altímetro. Nada de eso
suelto vuela. todo junto. vuela. El volar es un ..emergente sis
témico" de todos esos componentes. El volar es completa
mente distinto que la suma de sus partes. Nuestra postura
es que de la interacción entre los pilares del Penta, swye un
emergente sistémico. El emergente sistémico es el que define
cuál es el valor económico de la empresa. Lamentablemente
los sistemas contables conocidos no pueden captar ese
emergente sistémico. Pero esto es lógico. El valor de una
empresa -o de cualquier otra cosa- sólo tiene lugar en el mun
do de lo subjetivo.
¿Qué queremos decir entonces con que el modelo sea
sistémico?
Quiere decir que es imposible intervenir en ninguno de
los componentes del Penta sin medir la reverberación. el im
pacto, que en los demás componentes esa tntexvenclón parcial
puede provocar. Por ejemplo, no se debe reaUrn un programa
de racionalización de costos, en el pilar de Organización, sin
medir la reverberación que tiene en la Cultura. o en los Re
cursos. como la gente, o en el sentido de pertenencia. e inclu
so los efectos que puede tener en el Mercado.
Co y gh m al
EL MODELO PENTA 293
No se debe introducir, siguiendo con el pilar de Organi

zación. una nueva infraestructura informática. sin pensar.que
eso puede tener reverberaciones en los restantes pilares. No
se debe i.nteroenir, en definitiva. en ningún elemento sin medir
las reverberaciones en el totaL Es irresponsable. De esta ma
nera debemos hacer el esfuerzo para comprender que los pro
blemas de una empres� la mayoría de las veces son emergen
tes sistémicos y que. por lo tanto. también las soluciones
deberían tener cz,alldades sistémicas.
Además, el segundo aspecto de la perspectiva sistémica
consiste en considerar que se tiene que superotsar continua
mente el acople entre los elementos. En el tiempo, el acople se
puede perder. Esa soga. ese tejido se puede aflojar, y hay
que impedirlo.
El tercer punto es que el modelo siroe para poder plan
tear el diseño idealizado, la empresa que se pretende tener.
Penta sirve como mapa, para decir qué empresa se
quiere tener, y entonces definir qué obstrucciones se presen
tan hoy para llegar a ese diseño idealizado, operar sobre las
mismas ya sea resolviéndolas o disoMéndolas. para empezar
a caminar hacia el modelo de empresa al que se está apun
tando. Ese modelo es lo que técnicamente llamamos Visión.
La Visión que tenemos de la empresa en el jutw"o incluye cuá
les habrán de ser su Estrategia, su Cultura. sus Recursos, su
Organtzación y sus Mercados, y sus interrelaciones.
CONCWSIÓN
En todos los casos empresarios de la práctica se puede

vivir la búsqueda del equilibrio sistémico. Por ejemplo, es
imposible que Phillps pueda darle al mercado todos los atri
butos imaginables que se esperan en un televisor. Es posi
ble. inclusive, que muchos de ellos estén en oposición entre
sí, como, por ejemplo, que la pantalla sea grande y que el
gabinete ocupe poco espacio. Que, además, Phtllps ofrezca
una variedad tan grande de televisores como para satisfacer
las demandas diferentes de la gente. El ..televisor ideal" no es
lo mismo para todos. Que, además, producir todos estos
diferentes televisores ideales no sea carisimo. por lo cual Phi
lips debe también tratar de producir a bajo costo.
m a
El equilibrio sistémico implica una reconciliación armóni

ca entre todas esas fuerzas. He aquí una decisión empresaria
crucial. Esta es sólo pensable si Marketing. Investigación, De
sarrollo, Finanzas. Recursos Humanos y Manufactura llegan a
un acuerdo que armonice Posicionamiento y Conversión. La
estrategia de la linea televisores es precisamente esa armoniza
ción. Pero esto depende de cómo el sistema humano que debe
enfrentar esa crucial armonización ha sido previamente armo
ntzado.
El acople estratégico entre Conversión de Recursos y
Posicionamiento en el Mercado es sólo pensable si existe aco
ple entre los Hábitos y Valores de la Cultura y los Objetivos, la
Estructura y los Procesos de la Organización..
La Conversión requiere una Cultura que privilegie la Efi
d.encia y una Organización que enfatice la Integración.. El Posi
cionamiento requiere una Cultura que prtvUegie la Efectividad.
y una Organización que enfatice la Adaptación.
La excelencia es lograr todos estos resultados. Siempre.
Pero como este ajuste no puede ser perfecto siempre y para
siempre. la armonización se va ajustando continuamente.
Esto quiere decir que se trata de un proceso de aprendizaje.
Se ajusta continuamente para aprender y se aprende conti
nuamente para ajustar mejor.
Como lo que se busca es conseguir objetivos. este apren
dizaje es una permanente corrección de errores. Los errores
son desvios en el rumbo hacia los objetivos. Esto quiere decir
que dlrtgir la empresa signiftca mantener la continuidad en el
medio del cambio. Y que cada pilar es independiente del resto
pero también dependiente de los demás. Que el equilibrio del
ajuste entre los pilares "sucede" en la Acción concreta. Que de
la acción concreat sucede la Observación. Que de la obsetvación
sucede la Conceptualización. Que con los nuevos conceptos su
cede la Experimentación.. Y que la experimentación sucede en
la Acción. Este es el Circuito de Aprendizqje Estratégico: Acción
Observactón-Conceptualización-Experlmentación-Acción.
Con estos fundamentos técnicos, ya podemos concluir
que ese circuito de aprendizaje estratégico sirve para com
prender y dominar el proceso competitivo. No compiten dos
marcas entre sí por la lealtad de un mercado. Lo que compi
ten son dos sistemas enteros. Un Penta contra otro, como ve
mos en la Figura 4.
Co y gh m al
EL MODELO PENTA 295
FIOURA4
Co y gh m al
CUBSTIOKARIO
PARA UNA PRIIIERA APROXIIIACIÓN
1. ¿Cuáles fueron las grandes etapas en la lústorta de la empre·
sa que pueden ser caracteri7.adas por cambios de estrategia?
2. ¿Cuáles fueron los objetivos clave en cada etapa?
3. ¿Cuáles fueron los mecanismos de planeamiento empleados y

el Upo de parttctpadón de 1a gente?
4. ¿Cuéles fueron los cambios culturales requertdos para poder

implementar esos cambios cstratégtcos? ¿Cuáles eran los
valores caracteristtcos en cada una de esas fases de la cul
tura?
5. ¿Cuéles son los Factores Críticos de EXito en cada una de

esas etapas estrat!glcas?
6. ¿Cómo define la empresa su Misión? ¿A qué segmentos de

mercado apunta. con qué productos y con qué hablltdad dls
ttnttva?
7. ¿�uál es el Vector Estratégico para cada negocio (impulso

bbtco)?
S
8. ¿Cómo se consJgna la liga (3P) Estrategia - Plan - Programa
Presupuesto para asegurar la bnplementaclón?
9. ¿Cómo se compara la empresa con las empresas competidoras

en los trece tipos de Recursos?
10. ¿Cuáles son las fortalems y debilidades?
11. ¿Qué mecanismos de Calidad Total han sido Implantados?
12. ¿Qué mccan1smos de Calidad deAtendón?
13. ¿Qué mecanismos de desarrollo de la gente, eotrcna.m1ento y

calidad de vida?
14. ¿Existen procesos de fortalectmtcnto de la integración entre

áreas? ¿Cómo son?
vO ht f1'
EL MODELO PENfA 297
15. ¿Cómo está armado el organigrama para asegurar que se

implemente la estrategia?
16. ¿Cómo están diseñados los sistemas de información para ase

gurar que se implemente la estrategia?
17. ¿Existen mecanismos de recompensa/ castigo para asegurar

que se implemente la estrategia? ¿Cómo son?
18. ¿Existe un proceso de Management by Objetives (MBO)?

¿Cómo es? ¿Se relaciona con la estrategia?
19. ¿Existe un proceso de Pay for Performance (PFP)? ¿Cómo es?

¿Se relaciona con la estrategia?
20. ¿Se realizan surveys periódicos sobre cultura y clima interno?
21. ¿Cómo se relaciona la selección de personal con la cultura

buscada y con la estrategia?
22. ¿Ha habido procesos planificados de cambio cultural? ¿Cómo

han sldo ejecutados y vtvtdos?
23. ¿Cuáles son los atributos diferenciales (ventajas competitivas)
que la empresa cree que el mercado percibe?
24. ¿Cuáles son las ventajas cliferenciales (que otros competidores

no tienen) en los productos de los distintos negocios?
25. ¿Cuál es el proceso de control de cumpllmJento de objetivos?
26. ¿Qué reuniones de planeamiento estratégico-táctico se reali

zan? ¿Quienes participan? ¿Con que pertodtcidad? ¿Quién las
coordina?
27. ¿Cuál es la Visión ·Empresa -1999"?
28. ¿Qué valores culturales habrá de tener para implementar esa

Visión?
29. ¿Qué portafolio de productos?
30. ¿Qué organigrama?
31. ¿Qué sistema de información?
m a
32. ¿Qué procesos de planeamiento - programación - prcsupues

tad6n?
33. ¿Qué rnccantsmos de tnccnttvactón-mottvadón?
34. ¿Qué tipo de gente?
35. ¿Qué tecnologia?
36. ¿Qué infraestructura?
37. ¿Qué Imagen en el mercado?
38. ¿Qué nivel de flexibilidad?
39. ¿Qué nivel de tntegraclón en equipo? ¿Cómo se ha de lograr!
vO ht f1'
CAPm.JLO 8
Estrategia y Comando
La estrategia es parte integrante del proceso de Coman

do de la Alta Dirección, consiste justamente en su núcleo de
actividad. El output del Comando Estratégico es la configu
ración de pautas de conducta estratégica.
En este enfoque, el Comando Estratégico es el que tiene
lugar en el máximo nivel de la orga.ruzación. El resto es ges
tión táctica. Distinguimos entonces Marketing Estratégico de
Marketing Táctico. siendo el primero la función de enlace
estratégico de Comando entre empresa y entorno, y el segun
do su implementación por el área de Marketing.
Las funciones típicas de la Alta Dirección, como hemos
visto precedentemente, son las de decisión de portafolio de
productos (su composición. las incorporaciones, la transfe
rencia de recursos de uno a otro y las eliminaciones) y la deci
sión de estrategta competitiva de Unidad de negocio (la deter
minación de la combinación de segmentación de mercado y
diferenciación de producto).
La implementación de una incorporación, de una elimina
ción o de un posicionamiento es una función de Marketing Tác
tico. Es la actividad del área de Marketing. no del Comando.
Estrategia es el marco en el que se define el Comando,
la fuente de pautas para su conducta.
El Comando fija la política en la que ha de actuar la
gestión táctica. Es decir, las restricciones de frontera de cur
sos de acción y la guía de orientación.
La estrategia es el proceso de aprendizaje por medio del
cual el Comando intenta lograr niveles de aspiración. objeti
vos y metas, haciendo el uso más eficiente de sus recursos
ante un entorno cada vez más turbulento, cada vez más
impredictible, cada vez más impenetrable. Es el proceso de
e y ght m
aprendimje de la fuen;a (competitividad evolutiva) a aplicar

(presión estratégica) para poder progresar.
La gestión táctica es la implementación de las estrate
gias mediante la apllcaclón eficiente de los recursos Internos:
su desempefto de producción y marketing. El Comando, en
cambio, es el mecanismo de producción de estrategtas. La si
tuación ideal sen\ la mejor compattbillzación de la función
Comando con la función gestión táctica. Pero seguramente
una deficiencia en la primera es más grave en términos de su
pervivencia que una deficiencia en la segunda.
El Comando define cuál es la misión de la empresa, y
cuál debería ser. La detenninaclón de la misión propósito bá
sico permite el proceso de determtnactón de vector, objettvos y
metas, ntveles de aspiración o estados futuros deseados.
ENTORKO INIIEDIATO Y GENERAL.

COIIPBTITIVIDAD EVOurrJVA
La estrategia es, entonces, el proceso de aprendizaje del

Comando. Es el aprendiza.Je de la mejor asignación de recur
sos en resultados básicos. El proceso de aprendizaje permiti
n\ (1) una mejor Interpretación del entorno ante una turbu
lencia cada vez mayor y (2) un tiempo de acción cada vez más
adecuado. El tiempo de acclón dependerá a su vez de: (1) la
capacidad de anticipar el desarmllo del entorno y (2) la capa
cidad de disponer de aquellos recursos que sean adecuados
para mantener la competlttvtdad evolutiva. A estos recursos
los hemos de llamar ·factores estratégicos".
En todos los casos consideraremos que el entorno ha de
comportarse en forma discontinua, pasando de estados de va
lores y conftguraciones más o menos estables a estados turbu
lentos, a nuevos estados de valores y conftguraciones más o
menos estables, y así sucesivamente. Este proceso puede dar
se en el entorno inmediato de la empresa, es decir, con la con
figuración de variables que la afectan en la situación actual o
futura, o en el entorno general (Ftgura 1). Dinámicamente
puede encontrarse el entorno general en turbulencia y el en
torno Inmediato en una estabilidad relativa o viceversa. o pue
de darse el ntvel de cambio en forma simultánea. Este anál1s1s
es necesariamente sincrónico y diacrónico.
Co y gh m al
ESTRA1EGIA Y COMANDO 301
,...._______ Momentot1 �-------�
Empresa
Entorno
inmediato
.......______ Análisíssincrónico -------
Análisis diacrónico
FJGURA 1
En el entorno general la transformación puede darse en

variables tales como las tasas de cambio, las tasas de infla
ción, los problemas de Intercambio comercial, las diferencias
culturales, la reglamentación gubernamental, los recursos
laborales, la innovación tecnológica.
En el entorno inmediato el cambio puede darse en varia
bles tales como las preferencias del consumidor y la competi
tividad o fuerza estratégica de los competidores. Lo que nos
preocupa es cómo la conducta estratégica de la empresa ase
gura una competitividad evolutiva en ténnlnos de capacidad
de Interpretación del cambio, tiempo de reacción, fuerza estra
tégica. la capacidad y la cultura estratégicas para detectar
Copy grt fl'

oportunidades en el cambio y aprovecharlas o detectar ame

nazas en el cambio y neutrallmrlas (Figura 3).
• Capacidad interpretativa {Inteligencia)

• Tiempo de acción (Plasticidad, libertad de acctón)
• Fuerza estratégica (Rentabilidad-Riesgo-liderazgo, inno
vación y Compettttvldad)
• Capacidad estratégica (Recursos. factores estratégicos.
masa critica, tecnologia, presupuesto)
• Cultura estratégica (Ideologia. valores. hábitos)
• Capacidld iBpllllM (lnlllgancia)
• Tiln1x> de acción (Plastiddld. ll>ertad de acción)

• Fuerza 8ltJ1'égica (Re11tallldad-�. lidarazgo. innMción, con1)8IIMdad)
• Capacidld estaaMglca (Reanos, flCb8s esnMgaJe, mm crflica.180lologia. Pf1114)1..,)

• Culbn llbaléglca (Ideología. Y81ore8, hébb)
FlOURA2
Ante este nivel de turbulencia, el concepto de estrategia

requiere nuevos mecanismos de percepción y nuevas habili
dades. Si la Inercia producida por la resistencia al cambio im
pide a estas nuevas percepciones y habilidades operar la bre
cha entre los requerimientos del entorno y la cultura de la
Alquemiaf*> del
IIDnO
.. ..i:l . ___...
- - - - ----- - - ��-- - - ,,,il>'
... •
........
....
..
- ... - .. .,,.-
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- __ Qanllbll6gica
FIGURA 3
vO ht f1'
ESTRATEGIA Y COMANDO 303
empresa puede llegar al nivel irreversible en el que la supervi

vencia quede comprometida (Figura 3).
Una cultura rígida es la que caracteriza ese tipo de
Comando.
Una cultura adaptativa es la que se ajusta de forma tal
que la brecha no se produzca. Es el Comando Adaptativo.
El Comando Evoluttvo es el que impide la gestación de
la brecha creando previamente antídotos: Incorporando un
producto en el momento oportuno. eliminando un producto
en el momento adecuado, posicionando cada producto con el
diseflo que corresponde en el mercado que corresponde
No hablamos de lo que debe hacer una empresa grande o
una empresa chica. El concepto de competitividad evolutiva
considera que una empresa no ..es.. chica, sino que ..está" chi
ca. Una empresa no ..es.. grande sino que ..está" grande. El
concepto de competittvtdad evoluttva trata de hacer máximo
el desarrollo de: (1) la capacidad de Interpretación del cambio,
(2) la plasticidad (mínimo tiempo de acción), (3) la fuerza es
tratégica, el nivel de la relación rentabilidad-riesgo y de posi
ción en el mercado, (4) la capacidad estratégica. la disponlblll
dad de los factores necesarios, y (5) la cultura estratégica, la
ideología para aprovechar eficientemente los factores y las
oportunidades.
Este criterio no tiene en cuenta un valor de dimensión en
tamaño. El concepto de capacidad estratégica, lleva implfcita
la noción de "masa critica", como el presupuesto mínimo ne
cesario para competir en una configuración determinada de
entorno• (Figura 4).
La configuración de cada entorno de cada mercado, ten
drá una determinada .. intensidad estratégica... Cuanto más
alta sea esa lniensidad, mayor será la masa critica requerida.
Sin embargo, una empresa que esté chica puede posicio
nar un producto en un entorno •próximo" mediante una buena
diferenciación de producto. Esto no hace ..margtnal.. a la em
presa, sino que le permite emplear ese segmento específtco, ese
blanco de mercado, como polo de desarrollo de su competttlvi
dad evolutiva. Seria margtnal la empresa que posicionara su
producto en el blanco de mayor Intensidad, con un presu
puesto menor que la masa critica de ese blanco.
1 .Anaoff. lgor. Strateglc Managemen.t. MacMtllan. 1979. p. 37.

� de E"1)resas
Competidoras
por la misma
aferenciación
Mínimo A ZOna de Media Máximo

masa
critica Dimensión def presupuesto
estratégico en un segmento de
mercado
FIGURA 4
NIVEL DE ASPIRACIÓN
El Comando no tiene más alternativas que intentar

anticipar el futuro de forma tal de lograr un balance. aunque
sea en forma precaria. de los objetivos y las metas. El balan
ce deberá producir equilibrio sincrónico y diacrónico de los
niveles de aspiración. Es así que idealmente se intenta confi
gurar un sistema de objetivos y un sistema de metas. El cor
to plazo queda así subordinado al largo plazo.
La estrategia responderá a los interrogantes: (l) ¿Cuál es
el negocio?, (2) ¿Cuál será el negocio? y (3) ¿Cuál debería ser
el negocio? Debe integrar los tres aspectos, quedando así de
terminado el concepto de corto o largo plazo por: (a) el tiempo
abarcado y (b) la "'futuridad" de las decisiones actuales.
Queda, entonces, tambten detenntnado que lo tmpres
clndible no es el planeamiento a largo plazo sino la estrate
gia, la decisión estratégica, la ldentlficaclón de la competltivi-
dad evolutiva (negocios, tecnología, mercados) que crean el

largo plazo.
La estrategia decide de esta forma. para cada aspira
ción, cuál es el nivel adecuado hoy. para el nivel esperado
mañana. Hasta determina la naturaleza de la aspiración: un
..costo.. minimizado ·hoy puede traducirse en una '"inversión·
por debajo del nivel de la masa crítica de mañana
BRECHA
Suponiendo una masa critica de la industria sostenida
mente creciente. si el presupuesto estratégico de la empresa
A no la sigue. se produce la .. brecha de capacidad estratégi
ca" de A (Figura 5).
La estrategia busca determinar el nivel de capacidad tal
que evite la generación de la brecha de la Figura 5, así como
hacer máximo el tiempo disponible de reacción para escapar
de la situación de crtsis. La distinción entre Comando Adap
tativo y Comando Evolutivo es aquí muy fina. La máxima
capacidad que permite anticipar y liderar sin perder eficien
cia (por demasiado presupuesto estratégico o demasiada
Masa
crftica
Brecha de capacidad
estratégica de A
----------------- ,----� eo el momento t1
Máxi
ma {
---------------
-- �,
------
1
1
1
tolerancia
L------ 1
1
1
1
Presupuesto
1 1
1 1 estratégico
1 lnick> de 1 de A
1 Crisis 1
Tiempo
FIGURA 5
anticipación) es el nivel de desempeño característico del

Comando Evolutivo. Entre ese nivel y el nivel mínimo de
adaptación, actúa el Comando Adaptativo.
Co gh ma
EQUILIBRIO: NIVEL DE ASPIRACIÓN-DECISIÓN
Como hemos visto. la estrategia se ocupa del equilibrio

entre objetivos y metas futuras y decisiones actuales. Es
decir, dado un nivel de aspiración de un estado futuro desea
do, cómo se encadenan las decisiones actuales.
Idealmente, las metas deben balancearse en un sistema
de piramidalización sincrónico y diacrónico. es decir. en es
tructuras dinámicas de Jerarquía de metas. Además, la estra
tegia implica que las decisiones actuales serán dhigidas hacia
la explotación de oportunidades futuras o hacia la neutraliza
ción de amenazas futuras. Identtftca en el futuro oportunida
des y amenazas, de forma tal que los factores estratégicos se
an eficientemente configurados con ese fin.
Generalmente se hablaba de estrategia como la simple
identificación y ulterior selección de cursos de acción alter
nativos para llegar a objetivos y metas previamente estableci
dos. Es decir, los objetivos y metas eran los inputs iniciales
del proceso de determinación de la estrategia. Stn embargo,
para que la estrategia sea realmente estrategia. deberá
Incluir necesariamente, como paso tntcial. la determinación
de sus objetivos y sus metas. Lo que reconoceremos como
input del proceso de estrategia es el propósito o "misión".
La estrategia es justamente estrategia porque incluye la
determinación de niveles de aspiración traducidos en objeti
vos y en metas. El hecho de incluir esos niveles de aspira
ción es lo que la diferencia de la administración y de la tácti
ca. El producto final de la estrategia es la implementación de
aquellos objetivos y metas que el proceso estratégico haya
determinado. Es éste no sólo un proceso sistemático. por su
permanente evolución, sino que es a la vez un proceso sisté
mico. referido a la empresa como organización configurada
en estructura. Es esto lo que hace posible y operacional la
toma de decisiones estratégicas. decisiones que no pueden ni
deben ser localizadas en las áreas funcionales. Estas decisio
nes exceden por su trascendencia los niveles que las áreas
funcionales pueden absorber. Es el concepto global de Mar
keting. la ..filosofia" de "orientación al mercado" de la empre
sa como un todo sistémico. Es la distinción entre Marketing
Estratégico y Marketing Táctico.
La estrategia es el esquema de razonamiento de Coman-
Co y gh m al
ESTRA'IEGIA Y COMANDO 307
do del que surgen: 1) los planes, 2) los programas tácticos u

operacionales y 3) los presupuestos. De otro modo. la estrate
gia es el ·1enguaje" de Comando que se transforma en el
·metalenguaje" en base al cual se diseñan los lenguajes y
programas de regulación de las decisiones de administración.
La estrategia constituye la configuración del cuerpo de
hipótesis de partida del que surgen en un nivel inmediato
Inferior (lenguaje) los planes. Estas, a su vez, son las hipóte
sis empleadas como premisas en el nivel OenguaJe) de los
programas, y �tos las htp()tests de los presupuestos.
En el máximo nivel. la estrategi a se convierte en el
esquema de razonamiento por el que se estructuran configu
raciones de factores esb'atéglcos. En el ntvel 1 del lenguaje, el
Comando reallm la conflgurad.6n de los factores estratégicos
con objetivos y metas también estratégicos y con máximo nivel
de abstracción. A medida que se procede al descenso en el
nivel de lenguaje, la conflgurad.6n de factores es más concreta
y cercana a la acción. En el nivel 1 de lenguaje se decide en
forma continua el concepto de m181ón, este concepto es la
cabeza del sistema de objetivos y del sistema de metas. La
conftgurad.ón actual y real de la misión, la configuración futu
ra de la misión, y la conflgurad.ón más satisfactoria futura de
la m181ón, es el lenguaje de mayor nivel de la organt7.ac16n.
La Vla16n, como vimos en el capitulo anterior es cómo la
empresa ·se ve" y •quiere que la vean" en el futuro, conside
rando no sólo la estrategia, sino el Penta completo. Es el
futuro de su estrategia, su cultura, sus recursos, su orgahi
zac16n y sus mercados.
PROCESO DE APRENDIZAJE
La estrategia resulta sistematización política en base a

la cual el Comando puede ststematlmrse para la operación
del modelo estratégico que produce conductas. Esto lo vemos
en la Figura 6.
Sólo el concepto de Modelo Estratégico de la Figura 6
permite que el anál1sis de la misión (propósito básico) pueda
ser un Input permanente, es decir, que encabece el sistema
de objetivos.
El proceso de aprendizaje determinan\ la factibilidad de
Co y gh m al
Co y gh m al
ESrRATEGIA Y COMANDO 309
aplicación del instrumental cuantitativo: métodos de pronós

tico. construcción de modelos, simulación, herramientas que
con propósitos específicos podrán o no ser empleables. Pero.
aunque no puedan ser utlllzados los métodos de mayor rigor
analítico, el proceso de aprendizaje debe permitir la alimen
tación de las variables relevantes. Es éste generalmente el
caso de variables políticas, sociales y psicológicas que, aun
que su cuantificación sea dificil o Imposible, la estrategia no
puede dejar de tener en cuenta si es que quiere atacar el
problema total.
El proceso de aprendizaje determinará el efecto actual
de las decisiones del pasado y el efecto en el futuro de las
decisiones actuales. Es la .. futuridad" de las decisiones
actuales en el sentido de lo que se debe hac,er en el presente
ante un futuro incierto. Es el ingreso del futuro en el esque
ma actual de razonamiento, con el que se toman decisiones
de amplitud temporal variable.
El Modelo Estratégico, debe determinar cuáles son los
rtesgos a asumir en el momento en que se decide una confi
guración de los factores estratégicos con razonamiento de
futuridad. Esta es la forma de ampliar la capacidad de asun
ción de riesgo, característica de una mayor competitividad
evolutiva, y la capacidad de análisis del tipo y magnitud del
riesgo a asumir.
Por otra parte, el proceso de aprendizaje hace flexible a la
estrategia ya que es la revisión permanente de su sustento
hipotético, a través de la crítica ininterrumpida de cada hipó
tesis empleada, proceso en el que enmarca el espectro que se
extiende desde la hJpótesiS de extrapolación cuantitativa has
ta la concepción de imaginación creativa. De otro modo: el
proceso de aprendizaje sustenta tanto una previsión técnica
como puede ser una extrapolación de una serte. o una Idea.
El proceso de aprendizaje permite que la estrategia
simule el futuro de un entorno inmediato en rápido cambio.
en el que el ciclo vital del producto se acorta con mayor velo
cidad. mientras que los tiempos empleados en investigación
y desarrollo son cada vez mayores y las inversiones más stg
nlflcatlvas. La fertilización tecnológica interáreas produce
asimismo impactos en cadena en cada vez más industrias.
por lo que sus entornos inmediatos se superponen y se per
meabllizan cada vez más al efecto del entorno general.
m a
El proceso de aprendizaje permite anticipar e inventar

mejores y más eficientes métodos y programas competitivos.
Nuestro enfoque es el de un sistema abierto, dinámico y
complejo. económico-técnico-social en el que la estrategia
dirige el intercambio con el entorno para que sea eficiente.
efectivo. viable y con sentido.
INTELIGENCIA
En el curso de todo el capítulo hemos hablado del com

portamiento de aprendizaje. La empresa deberá aprender
cada vez más rápidamente y con mayor Intensidad a adaptar
sus procesos de acción ante la presión del entorno. En un
momento dado, estos procesos de reacción no serán equiva
lentes en todas las empresas de la misma industria (competi
doras por satisfacer la misma "necesidad").
Esta diferencia podemos llamarla "inteligencia· estratégi
-ca, y está incluida en el concepto de competitividad evolutiva.
El concepto de "inteligencia.. está incluido en lo que
hemos llamado .. capacidad interpretativa", como posibilidad
de comprender señales y símbolos del entorno. Está incluido
en el ..tiempo de acción", pues será éste el tiempo requerido
para traducir una configuración eficiente de factores.
Está incluido en la "fuerza estratégica", pues es encon
trar ante desequilibrios en el entorno (..necesidades") el posi
cionamiento de productos ( '" satisfactores"), que logren la
a
mejor relación rentbilidad-riesgo en base al liderazgo de la
innovación. Está incluido en la "capacidad estratégica", pues
los factores deben ser repuestos y conseivados. Está incluido
en .. cultura estratégica". pues siempre deberá lograrse la
mejor configuración. Como vemos, el concepto de '"inteligen
cia" está incluido en todos los elementos de Competitividad
Evolutiva. En realidad. el concepto de Competitividad Evolu
tiva equivale al de "inteligencia estratégica".
Inteligencia estratégica es aprendizaje .. antlctpatorio",
con el que la empresa busca configuraciones de factores
para "anticiparse" a los impactos de la turbulencia del entor
no.2
2 Ansotr. l. Op. Cit. p. 58.

ESfRATEGIA Y COMANDO 311
Puede ser visualizado como el ajuste anticipado de la

configuración de los factores. El criterio de racionalidad
adaptativa queda superado por el de ractonaltdad evolutiva.
La adaptación es posterior o, en el mejor de los casos. simul
tánea a los cambios del entorno. La racionalidad evolutiva es
necesariamente antlcipatoria .
..Inteligencia estratégica" requiere racionalidad evoluti
va, puesto que el aprendizaje posterior o simultáneo afecta
seriamente la .. excelencia" en competitividad.
Cuanto menor sea la posibilidad de predecir, mayor
deberá ser la capacidad de reacción. La ..reacción antlcJpato
rta" en este sentido se transforma en ..acción antlcipatoria",
que es lo que constituye la racionalidad (que hemos llamado
..evolutiva") de la competitividad.
El resultado más probable es que cada vez una mayor
proporción del presupuesto total sea destinado a estrategia.
Esto es. a mejorar la capacidad interpretativa. el tiempo de
acción, la fuerza, capacidad y cultura estratégicas. Es poder
soportar sorpresas más frecuentes y significativas. Es poder
diseñar e implementar nuevas configruaciones. Es poder iden
titlcar fuentes y el sentido de la turbulencia, mediante seña
les débiles como indicadores adelantados.
En realidad, competitividad evolutiva es un rango de
posibilidades de configuración de factores estratégicos en el
que el Comando define su conducta. Es el rango en el que el
Comando actúa en innovación creativa, elemento imposible
de eliminar en una teoría de la empresa.
RIGIDEZ, ADAPl'ACION Y EVOLUCIÓN

Si en el pasado la empresa se comportaba rígidamente o
en el mejor de los casos. adaptativamente, ajustando su cul
tura a los cambios en el entorno y luego ajustando su capa
cidad a su cultura. la estrategia debe s,er aplicada para
invertir esta secuencia. Será empleada para diseñar sistemas
estratégicos, no para sustituir la innovación creativa, sino
para sustentarla con mejor detección. análisis e interpreta
ción de información.
En la Figura 7 representamos la cultura según el con
cepto de ..rango" de configuraciones posibles, producto de la
estrat�.
Copy grt fl'

Rigído Adaptativo Evolutivo

-
Holgura Holgura
Estable Competitividad estratégica estra�
Miopfa
estratégíca Holgura
Dinámico (Brecha de �Mdad estratégica
Comando)
Miopía Mlopla
Tulbulento estratégica estratégica
�
(Brecha de (Brecha de
Comando) Comando)
FlGURA 7
Hemos determinado tres clasificaciones del entorno

inmediato en base a su variabilidad y tres clasificaciones de
Comando en base a su cultura. El Comando rígido busca
optimización, el adaptativo satisfacción y el evolutivo fuerza.
PROCESO ESTRUCTURAL
La Figura 8 muestra e] efecto sistémico de la estrategia.

Este es el concepto .. estructuraJ" por medio del cual se inten
ta obtener un resultado sinérgtco en el que todos los elemen
tos de la est:Iuctura son disparados hacia una conducta efi
ciente y efectiva.
El proceso estructural implica que la conducta produci
da por la configuración de los elementos expuestos en la
Figura 8 es (1) distinta que la acumulación simple de esos
elementos. (2) tal que ningún elemento es entendido fuera de
su localización· en la conftguractón, (3) tal que un código
interno vincula los elementos y (4) modificada en el tiempo
en un proceso de estructuración permanente en búsqueda
del equilibrio.
Este último concepto de estructuración expresado en (4)
es la característica que en la Figura 8 constituye el criterio de
competttivtdad (holgura estratégica), resultado del proceso de

aprend.17.8je. La estrategia es una estructura con distintos ni
veles Jen\rqulcos astmtlables a diferentes niveles de lenguaje.
Es el mecanismo de coordinación tnstrumental o propostttva
de los elementos participantes de la "'conftguraclón empresa·.
Nivel da Comando Comando Dirlcdón

� tridld �
;a. ..-.;ca (Arla
da negocio (Ñ88 Operaltva)
Ami*, Eatrm6gica)
Amniislración �
&cralegla. Plln ftln llbalégloo Objeta Objeltadel
Siallrnada aall6glco del negocio Máanlles Arel
objett'OI glclbll Opendlva
y pianes Deflndón
--
Mlli6rl del negocio
Dedliór1 da POlidal..*> y
POl1ldolo COffiMlión
Siltlrnlda PffqMII Proprlldal Prtvwna f>n9amlda
propTIII negocio hn:ional acción
1*:ticadel
na
....
ope,IIMl
Sillllnlda Melllgt«JIIII .... del .... del

mellly negocio fln:btmas éral
� Prel'Jp.a
glct1l11 �... del Prelup**> �
nes,ocio hn:ionat dala
opntiva
FIGURA 8
Se conforma de este modo el esquema por el cual todas

las decisiones se alinean en una conducta sistémica, compa
ttbtH7ándose asi el enfoque •etementartsta· de la decisión con
el enfoque ·totaltsta" de los sistemas. La estrategia es la
Interfaz que liga entorno-sistema en la que los modelos deci
sorios son orientados hacia el éxito del sistema.
Con este crtterio podemos recién hablar de ·contror. El·
control sera también un proceso sistémico en diferentes Jerar
quias, siendo la de mayor n1Vel la de supervisión del desem·
peiio del sistema en el entorno.
El control queda delineado como el mecanismo de ali

mentación del proceso de aprendiza.Je. Aparecen asi insepa
rablemente entrelazados los procesos de estrategia y control.
Recién partiendo de la aceptación de que la estrategia es
una estructura con distintos niveles de lenguaje, estamos en
condiciones de emplearla como un documento esencial de
trabajo. Es decir, de efectuar la liga entre plan y acción.
En la Ftgura 9 hemos determinado esos tres niveles, de
acuerdo a dos dimensiones: (a) Amblto, y (b) Nivel de agregación.
Para cada ntvcl de agregación corresponderá una deter
minada Jerarquía de ámbitos. Por ejemplo, en el ntvel de agre
gación del Comando global, cada ámbito debe producir un
output, que se transfonna en input para el ámbito stguientc,
Comando
Estratégico
Global
Dimensión Misión
-- -- Estlategia de la UEN
EaCrategia global
j1
,'
jl
,'
Plan global
-- -- Plan de la UEN
H
,'
jl
Proprm glotllllas -- -- Proprm

detaUEN
l h
,'
j
,'
FIGURA 9
vO ht f1'
ESTRA1EGIA Y COMANDO 315
en el rntsmo nivel de agregaclOn. y para el ámbito del mismo

nivel, en el nivel de agregación siguiente. A su vez. en cada
caso, se produce una tnstancla de arttculación y adaptación
mutua orientada al logro de ·tntegractón estrat.églca del siste
ma". Esto lo vrmoa repreeentado en la Figura 9 para el nivel
de Comando Estratégico Global, representando el feeed-back
de 1ntegracl6n por la tlechaa bld1recdonalcs.
1J1lflDAD BSTRATtolCA DB N'BGOCIO (UBN)
Como veremos, el nivel de agregación denominado

·eomando Negocio" es el pivote organtmcional que se abre
en "núcleos estratqOcoe" o Unidades Estrat!glcas de Negocio
(UEN), para actuar en el correspondiente negocio (relación
producto-mercado). Cada UEN alimenta la integración del
sistema arriba. hacia el nivel de Comando, y sirve también
para deftnir la espedaJt:mci6n funcional hada abajo, tanto
en la dimenstón funcional como en la dimensión de ámbtto.
Para que no se genere una vtsión redundante del con
texto, la organtmc16n por UEN permite al Comando integrar
su perspecttva de los mercados donde actúa, de las funcio
nes espectallmdas (marketing, producctón) mediante la l1ga
estrategta-acclón que se determina por 1a Interrelación de lo
que hemos llamado "élnbltos", es decir, planeamiento, pro
gramación y presupuestaclón. Nótese en este punto que no
hemos hablado del n1Vel Jerárquico al que corresponde una
UEN en un diseño organizadonal tradicional.
Este enfoque permite la adecuación d1nám1ca a la que
nos hemos referido. rnaxfmfzando el balance organtmclonal
Integral.
De la forma en que hemos descrtpto el proceso de estra

tegia, quedan aseguradas las sJguientes caracteristicas:
1) El proceso puede instrumentalmente ser centralizado

en el n1vel de Comando. Este n1vel determina la estrate
gia global con el concepto de "misión".
2) El pivote estratégico lo constituye el nivel de UEN que

organiza el planeamiento, la programación y la presu
puestación funclonal en base a las relaciones producto
mercado.
3) El nivel de UEN asegura la fluidez de todo el sistema de
arriba hacia abajo en la secuencia estrategia-acción
pasando por los tres ámbitos. y aprovecha la generación
de la innovación especializada de abajo hacia arriba.
4) El procedimiento permite una mayor velocidad estraté
gica facilitando la acción de un Comando evolutivo.
Esto es así para cualquier dimensión de la organización.
Como se ve, el proceso debe consistir en un mecanismo

de integración propositiva. Se busca .. despejar el terreno" de
forma tal que pueda tener lugar la deftrlición de prioridades.
Este concepto es realmente pnoritario. Si no se alcanza
a ver en su real importancia a la actividad de fijación de pno
rtdades, dificilmente se comprenda su utllidad. Es este proce
so de definición de prioridades lo que permite ..crear'° la infor
a
mación requerida para estblecer la dirección, la misión, el
conjunto de objetivos y metas hacia los que serán orientados
los recursos. Es lo que permite "pensar estratégicamente",
pensar en términos de incertidumbre y complejidad.
Por otra parte, sólo la estrategia permite evaluar un
resultado real, al hacerlo en confrontación con un nivel de
aspiración, clarificando las diferentes percepciones de un
determinado resultado. Es decir, neutralizando ]a disonancia
cognoscitiva. Recién al poder disponer de un nivel de aspira
ción, de un objetivo, podemos detectar un problema. Para
esto existen los gerentes: en estado de certeza no hacen falta.
Al gerente se le paga para tratar la incertidumbre. Al
gerente se le paga para tratar la complejidad. La estrategta
es un documento útil de trabajo si a eso se refiere. Detecta la
magnitud del problema. no lo obvio ni lo probable. y es prefe
rible poder usarla para prevenir las crisis que tener que
usarla, tardíamente, para resolverlas. Seguramente sería
más justo remunerar gerentes en base a las crisis que pre
vienen que en base a las crisis que resuelven. En todos los
casos. el proceso pasa por la ..comprensión" de la noción de
"problema". como condición que existe o que puede existir.
De esta manera, dada la disonancia cognoscitiva, la
Co y gh m al
estrategia es el proceso de clarificación de las diferentes per

cepciones en el proceso decisorio. Es el proceso de generar
contingencias y alternativas, es la cn:actón de información.
Las decisiones estratégicas son tomadas en Incertidumbre,
con la estrategia creamos infonnación para manejar la Incer
tidumbre.
La estrategia es ·alejarse" de los datos, tanto analitica
como creattvamente. Analizar los datos es admlnlstración
Onanctera, o es investigación de mercado, o es marketing, o es
economía. o es contabilidad, o es cualquier función. No es
estrategia. Estrategia es definir objetivos, pasando por el filtro
de las necesidades" del mercado. Es deftntr: 1) Cuáles son las
11
necesidades, 2) Cómo se satisfacen, 3) Cómo cambian y 4)

Cómo satisfacen la necesidad modiftcada o la necesidad nue
va. Esto es Marketing Estratégico: La Estrategia Competitiva.
No importa lo grande que sea la empresa o la act1vidad
a la que se dedique, no se puede escapar del concepto de
Marketing Estratégico. Es decir, el énfasis en la complejidad,
el énfasis en la incertidumbre.
De esta manera, la estrategia es deflnir responsabilldad
y compromiso en el desarrollo de la red decisoria, tanto en el
tiempo como en el espacio. En el tiempo, nos estamos refi
riendo al encadenamiento dinámico (diacrónico). En el espa
do, nos estamos reflrlendo al proceso sistémico (sincrónico).
LA. DECISIÓN ESTRATiolCA
Se ha hablado y escrito mucho sobre las decisiones

estratégicas en las comunidades de negocios y académicas.
Pero aún no hemos logrado obtener un concepto claro y pre
ciso de este importante tema. Para no entrar en una confu
sión conceptual, deftnJremos las caracteristicas que forman
una decisión estratégica como:
a. Propósito
b. ConOicto
c. Interdependencia
d. Incertidumbre
e. Cambio
f. Inducción
Co y gh m al
a. Prop6alto
La característica inicial de las decisiones estratégicas es
que se trata de decidir cuáles han de ser los propósitos que la
organización busca alcanzar. Hemos dicho que el propósito
de mayor nivel es el de la Misión de la empresa. El vector de
las inversiones es. por ejemplo, cómo I.BM asigna sus recur
sos totales entre sus diferentes negocios.
b. ConOlcto
La decisión estratégica de cada Unidad de Negocio se
efectúa en una situación de conflicto que ocurre en un teatro
de operaciones. El teatro de operaciones es un blanco parti
cular de mercado considerado como un objetivo, al que. otras
empresas también desean conquistar. El posicionamiento
indica qué productos deben ser dirtgtdos a qué blanco de
mercado. Es la perspectiva de la demanda. La conversión
indica cómo se deben transformar insumos para disponer de
esos productos, con la máxima calidad y el menor costo. Es
la perspectiva de la oferta.
La postura estratégica de la conversión es cómo aprove
cha sus recursos para consolidar sus habilidades distintivas.
Desde el punto de vista del posicionamiento es cómo detecta
los factores críticos de éxito de su mercado específico para
crear ventajas competitivas.
En el caso del conflicto competitivo. siempre está en
disputa un objetivo común. El resultado siempre .es uno o el
otro. A pesar de que se pueden llevar a cabo negociaciones
entre las partes en oposición, el resultado siempre será una
conquista. La decisión de entrar en un mercado incluye par
ticipar en un conflicto.
c. Interdependencia
Definir la estrategia es deflnir objetivos. En una situa
ción de conflicto, la interdependencia significa que nuestros
objetivos no pueden ser determinados sin tomar en cuenta
los objetivos de los otros participantes del conflicto. Muchos
autores se han referido a este elemento de estrategia, pero
han tomado en cuenta sólo los objetivos de los competidores,
olvidándose o dando poca importancia a los objettvos de los
proveedores, de los distrtbutdores y del consumidor.
d. Incertidumbre
La declstón estratégica se distingue de otras decisiones
de d1rección por su alto grado de incertidumbre. A este nivel
de Incertidumbre es preferible llamarlo ..ambtgdedad", ya que
se dispone de lnformactón diferente, Igualmente crefble, pero
lncompattble entre sí. Puede ser blanco o negro. Se trabaja
con poslbtlldades en lugar de probabilidades, con supuestos
en lugar de presupuestos. Si consideramos las probabilidades
de ocurrencta de los distintos movimientos competitivos y de
los escenarios generales, podríamos uttlimr el pronóstico es
tadístico con el cual el nivel de Incertidumbre seria menor.
Hemos separado estas dos situaciones, IJamando ·estratégi
cas" a todas aquellas decisiones en las que es imposible con
fiar en un anéJfsts probabilistlco. En aquellos casos en los
que se puede manejar la incertidumbre con la ayuda de la
prevtslón de probabilidad, las decisiones son simplemente de
cisiones tácUcas.
En las declstones estratégicas no conocemos todas las
variables lntervlnJ.entes, los valores de esa variable, la inter
relación entre las mismas, y, por lo tanto. no podemos com
prender el ·emergente sistémico". Este es un punto clave de
nuestra postura. No nos queda más remedio que tratar de sa
ber todo lo posible sobre los de ·am afuera", esto es, no nos
queda más remedio que tratar de aprender.
e. Cambio
En función de los cambios en ese marco general, en las
estrategias de los competidores directos, de los productores
de productos sustitutos, de los proveedores y disb1bu1dores,
y en función de los cambios en los requertmientos del consu
midor flnal, la empresa Intenta deftntr una estrategia para
cada uno de sus negocios. Como esta estrategia es necesa
riamente provisoria. el proceso de planiftcarla debe ser conti
nuo y entrelazado con la acción. El planeamiento es refle
xlón-cn-acdón.
f. 1Dduccl6n
La Incertidumbre nos conduce a uttlti,ar el método de la
inducción. Esto distingue a la decisión estratégica por su con
dición de tratar los temas más importantes de la empresa. de
los cuales Justamente tenemos menos informadón. Por lo t.an-
Co y gh m al
to. lo importante es la permanente habilidad para adquirir

conocimiento. Aprendizaje continuo. En este sentido, la
empresa debe ser vista como un sistema inductivo de aprendi
zaje. Con la decisión estratégica tratamos constantemente de
ajustar. corregir y mejorar, por el método inductivo, los
supuestos que hemos utilizado para tomar la decisión. La
decisión estratégica es una hipótesis de trabajo con la cual
creemos que la empresa alcanzará su objetivo de incrementar
el valor de su patrtmonio (creación de valor económico).
LA CULTURA ESTRATÉGICA TOTAL

En función de todo lo visto hasta este punto, podemos
concluir que una cultura estratégica total necesita de los
siguientes conceptos:
- Campo de fuerzas: La empresa no se encuentra simple

mente inmersa en un entorno que la contiene. sino que
existe entre empresa y entorno una vinculación que
i
puede ser descrpta como campo de fuerzas. Esta óptica
nos permite una mejor aproximación para la compren
sión de la intensidad dinámica del cambio.
- Vlal6n slat6mlca: Así como el concepto de campo de
fuerzas mejora nuestra percepción de "totalidad" en la
relación con el entorno, este enfoque de totalidad debe
ser usado para entender que el desempeño de una
empresa depende más de la interacción de sus elemen
tos que de su acción independiente. La estrategia no
puede ser comprendida separadamente del análisis de
la cultura, recursos, la organización y los mercados.
- HabWdad de teorizar: El proceso de formulación de
estrategias es un proceso de formulación de hipótesis.
Toda estrategia es un conjunto de hipótesis, es decir,
toda estrategia es una teoría. Las empresas estériles en
teorizar son necesariamente estériles para generar
estrategias. Pero la tarea de la Alta Dirección no termi
na con la formulación de estas hipótesis. Por el contra
rio. el paso inmediato es tratar de refutar las hipótesis
generadas (estrategia) para encontrar hipótesis mejores.
- Contraaleatorledad: La complejidad de la información,
Co y gh m al
que resulta de la complejidad de la relación entre el

nivel de turbulencia del entorno y la empresa, convierte
en hlútil la mentalidad extrapoladora y lineal. Tampoco
resultan suficientes las técnicas de simulación de esce
nartos futuros ya que nunca han de lograr reducir la
aleatoriedad a un rango ..manejable". Se hace necesario
entonces crear las condiciones internas que aumenten
la protección de la empresa ante el impacto de las varia
bles externas. En este sentido. la palabra clave es flexi
bilidad: flexibilidad para responder y flexibilidad para
'"proactuar". Así. aparecen nuevos interrogantes. Por
ejempl�: .¿cuánta economía de escala o efecto de expe
riencia debe ser sacriflcada para aumentar la contraale
atoriedad?
- De8UTOllo: Las empresas no sólo difieren en relación
con su tamaño. El tamaño es sólo una medida de la
cantidad de sus recursos fisicos. En su lugar, el desa
rrollo es un indicador de desempeño que explica el nivel
de eficiencia y efectividad con que utilizan cada vez
mejor sus recursos.3 Así entendido. el desarrollo es una
espiral expansiva que podemos llamar .. potencial de
generar valor económico".
- Unldireccionalldad: Más allá de la misión de la empre
sa. metas y objetivos, el nivel de los supuestos estratégi
cos requiere la incorporación de creencias guias. .Estas
creencias guías. fuerzas o ideales directrices. deben ino
cular el resto del proceso de dirección para que éste se
convierta en un mecanismo generador de consenso y
superación. Es el concepto de Visión. Es el Penta com
pleto deseado.
- Aprencllzaje en tiempo real: La responsabilidad básica
de la Alta Dirección es la de aclarar los supuestos con
los que se toman las decisiones de mayor complejidad.
Esto hace que los seis supuestos precedentes se inter
conecten en una configuración que siempre es proviso
ria. Este carácter provisorio se debe a la necesidad de
permeabilidad a la experiencia, con la que se consigue
un permanente aprendizaje para mejorar la relación
estrategia-acción.
3 Ackoff, Rusell. Creating the Corporate Future. Wiley, 1981. p. 37.
Copy grt fl'

CAPmJLO 9
MAPOS: Estrategia
competitiva de una
Unidad de Negocio (un
producto o un servicio)
Hemos visto que conversión es la función de transfor

mación de recursos en productos y que posicionamiento es
la función de transformación de productos en paquetes de
valor para el consumidor.
En la noción de conversión incluimos como recursos a
todos los insumos que el producto o servicio necesita para
operar en un determinado mercado. Esto signJ.ftca una deter
minada combinación de los trece tipos diferentes de recursos.
El posicionamiento, por otro lado, no debe ser exclusiva
mente visto como una responsabilidad de marketing. Es una
decisión completa de definición del negocio. Como hemos
dicho anteriormente, sJgnJftca decidir el concepto de ese nego
cio. Y decidir el concepto de un negocio es decidir un acople
entre un rango de mercado y un rango de producto.
El rango de mercado es la amplitud de expectativas de
consumidores o clientes que han de ser cubiertas. El rango
de producto es la amplitud de variedades diferenciadas de
producto que son configuradas para satisfacer esas necesi
dades.
Cada sector de la economía requiere una determinada
fuerza de posicionamiento y una determinada fuerza de con
versión.
La fuerza de posicionamiento y la fuerza de conversión
son. ambas, consecuencia de la intensidad competitiva de cada
sector económico.
Con los conceptos de fuerza de posicionamiento y fuerza
de convers.ión, hemos diseñado una pantalla en la que los
sectores económicos son categortzados de acuerdo con la
intensidad requerida de ambas fuerzas. Esta perspectiva de
ll11 sector industrial va a pennittr, tanto a un externo intere-
Copy grt fl'

sado, como a los competidores actuales. comprender el ntvel

de rivalidad y su naturaleza.
Todo sector de la economia exige determinados requeri

mientos de inversión en las acttvtdades de posicionamiento y
en las actividades de co.nvers16n. De esas inversiones reque
ridas es de donde surge el concepto de ..masa critica". La
masa critica del sector que se está analizando depende de
cuánto es necesario invertir en conversión y de cuánto es
necesario Invertir en postdonamlento. El cuadro de la Ftgura
1 graftca lo que llamamos ·Morfologia Producto-Mercado·.
Este concepto indica el resultado entre baja y alta fuerza
requerida de Posicionamiento y alta y baja fuerm requerida
de Conversión. Para recordar mejor estas combinaciones,
hemos empleado caWlcattvos para cada cuadrante, caracteri
zándolos como -nerra•, ..Aire., ·Agua· y ..Fuego".
ALTA
ALTA
FUEGO AIRE
--Computadores -8harnpoo
Fuerza
requerida
de
Posicionamíento
TIERRA AGUA
-Petroquímica -Trigo
Fuerza requerida
de Conversión
FIGURA 1
Ca y ghted m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPETITIVA... 325
En una descripción simple, las cuatro categorias MPM

pueden ser explicadas como sigue:
Tierra: Este es el resultado de una alta fuerza requelida

de conversión, con baja fuerza requelida de· posicionamiento.
Implica una ventana estratégica para un ingresante que, dJs
poniendo de la fuerza requerida de conversión. pudiera mejo
rar la fuerza de posicionamiento que el sector está emplean
do. Un ejemplo típico es el de la siderurgia. salvo en el caso
de los aceros especiales que requieren más es.fuerzo de posi
cionamiento.
Agua: El sector económico -en el momento del análisis

opera en un nivel bajo de intensidad requerida de ambas
dimensiones. La detección de un sector económico que caye
ra en esta categorla implica una alta probabilidad de encon
trar ventanas estratégicas, dada la ..liquidez" de la situación
competitiva de los actores actuales. Un ejemplo típico son los
commoditles agropecuarios.
Aire: Inversamente al caso Tierra, el sector se caracteri

za por una baja fuerza de conversión y una alta fuerza de po
sicionamiento. Este sector es básicamente definible por sus
caracteñstlcas "simbólicas". Las ventajas diferenciales con las
que estos productos compiten no están basadas en fuertes dt
ferenctactones técnicas o son muy fácilmente imitadas. El ni
vel tecnológico de producción es bajo y no especializado y la
inversión total es también baja, pero las erogaciones en con
cepto de tmagen son altas. En un sector Aire puede presen
tarse una ventana estratégica si se detecta una ventaja com
petitiva proveniente de una fuerza importante de conversión.
que fuera dificil de tmitar. Típicamente. este cuadrante es
ocupado por productos de consumo masivo fuertemente ba
sados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una
gran inversión en complicada tecnología o capacidad de plan
ta. Un ejemplo puede ser el de shampoo.
Fuego: Este sector es el de mayor complejidad estratégi

ca. El nivel de efervescencia y la ..temperatura .. competitiva o
intensidad es máximo. Las ventajas competitivas consisten
en sólidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por com-
Co grt 11'
plejas instalaciones y sistemas tecnológtco-fisicos de conver

sión. Asimismo, esta alta y complicada rivalidad presenta
una alta variabilidad de requertmientos combinados de ofer
ta y de demanda. El sector construye constantemente fuertes
barreras dificiles de sobrepasar o eludir por un tngresante
potencial, así como entre los mis.mos competidores. para
proteger e impedir maniobras. Dada esta intensidad, la apa
rición de una ventana estratégica es esporádica y muy breve.
Esto Indica que para el posible tngresante no ha de ser sufi
ciente disponer de potencial financiero, técnico o productivo.
Necesariamente, una habilidad distintiva debe operar como
palanca y ésta debe ser obtenida entre todos los recursos.
Tal habilidad distintiva debe poder ser traducida en una ven
taja competitiva para obtener un resultado. Computadores.
automóviles, tractores, banca minorista y todo lo que requie
re mucho de las dos.
Es importante destacar que el tipo de .. Morfología Pro
ducto- Mercado" del sector. influye en la cultura de las
empresas que en él operan. Es así que hay culturas Aire,
culturas Tierra. culturas Fuego y culturas Agua. El problema
es si el sector cambia de morfología, pero la culturo. no.
CONVERSIÓN
La estrategia competitiva es la articulación de la función

de Conversión y la función de Poslcionamiento.
El análisis de Conversión se debe iniciar por la determi
nación de la situación de la empresa en cada uno de los trece
recursos clave en relación con las empresas competidoras.
El paso siguiente consiste en determinar cómo debería
ser la situación de cada uno de los trece tipos de recursos, da
dos los requerimientos de la estrategia. De este mismo análi
sis surge un concepto extremadamente importante, que ya
hemos mencionado anteriormente, el de habilidad distintiva.
Uno o más de los trece tipos de recursos -dados los requeri
mientos fijados por la estrategia- ha de ser considerado como
punta de lanza para que la empresa pueda lograr sus objeti
vos en el sector. Desde un recurso intangible, como la compe
titividad. hasta un recurso duro como el soporte de hardware
Informático.
MAPOS: ESTRA'IEGIA COMPEITl1VA... 327
Dada la situación actual del recurso considerado critico

y la situación deseada, se detecta una brecha estratégica que
debe ser inmediatamente cubierta. De no ser así, la empresa
correria el riesgo de perder viabilidad económica.
Pero resulta también clave tener en cuenta dos temas
adicionales. El primero es que los recursos se lnterrelado-
nan entre si generando un emergente sistémico. Esto sJgntft
ca que es necesario tener en cuenta el Impacto sobre la tota
lidad de cualquier modiftcación en uno de ellos. En todos los
casos, lo que se busca es un emergente sistémico mejor.
El segundo tema es que si otro de los recursos puede
ser empleado como palanca adicional de habilldad disttnttva,
el resultado se potencia. Veamos un ejemplo. Seguramente
todos los bancos requieren una determinada comblnación de
los trece Upos de recursos. Ninguno de ellos es ..eliminable".
Un factor critico de éxito para los bancos es su calldad de
atención. Según nuestro esquema, quedaria satisfecho dis
tlngul�ndonos en nuestra habilidad distintiva de ..Competttt
vtdad•. Pero si ese recurso además se potencia con un pro
fundo e lncenttvador eoroco en la gente Interna·. generador de
mística y sentido de pertenencia, y esto además produce un
mejor aprovechamiento de la Infraestructura informática o
de material de promoción, el emergente sistémico se ha
Incrementado de manera incalculable.
LA CADENA DE VALOR
Para profundizar el anállisls, empleamos una modiftca
clón del esquema de Cadena de Valor de Porterl que se pre
senta en la Flgura 2.
Básicamente, lo que nos Interesa al estudiar la cadena
de valor son los stgu.tentes puntos:
- La situación de cada acttvtdad.

- La Interacción de cada actlvidad con las demás.
- La relación entre los elementos, su Interacción y la base
de recursos. Es decir, donde y cuándo. Presente y Futuro.
1 Porter. M .• Compettttve Advantage. 1be Free Presa. Mac Millan,, 1985.

p. 37.
- La relación entre los elementos. su interrelación y las

habilidades distintivas. Presente y futuro.
- La situación de costos de cada actividad y el efecto com
binado.
- El nivel de productividad de cada actividad y el efecto
combinado de productividad total.
- El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combi
nado de la cal1dad total.
- La determinación de fuerzas y debilidades y los progra
mas de acción táctica necesarios para consolidar unas y
superar otras.
- La relación entre la ventaja competitiva requerida en la
función posicionamiento y las actividades de la cadena.
Esto es. cuál debe ser la habilidad distintiva de conver
sión que sustente la ventaja competitiva de posiciona
miento. Por ejemplo. en un banco '"calidad de atención..
es soportado por ..sentido de pertenencia... Informática y
red de sucursales.
- La situación de cada actividad Implica reaJtmr un diag
nóstico de cómo esa actividad se encuentra en cuanto a
cada uno de los trece diferentes tipos de recursos. y co
mo se supone que es la situación de esa acttvtdad en los
competidores. Por ejemplo, la actlvldad de manufactura
es analizada abriéndola en los trece recursos y cada uno
de ellos es comparado con lo que se supone que es la si
tuación de los competidores. A pesar de que pudiera pa
recer que no es necesario analtr.ar los trece tipos de
recursos porque alguno no se aplica. por ejemplo. ·com
petitividad" esto seria un error. En el proceso de Calidad
Total, en el que toda área es a la vez cliente y proveedora
de alguna otra. la imagen que esa acttvldad tiene inter
namente es fundamental.
- La interacción de cada acttvldad con las demás tiene que
ver con el emergente sistémico que está siendo logrado.
La eftdencia y la efectMdad del total han de depender de
esta interacción. Además, la habilidad distintiva de la
empresa puede estar sustentada no tanto en ser mejor
en alguna de las actlvldades individuales, sino en la bue
na interacción entre dos o más de ellas. Por ejemplo. en
un banco esto puede ser la buena interacción entre las
áreas de Banca Personal y de Informática.
vO ht f1'
ALTA DtRECCION
ACTIVIDADES AOMINISTRAaON DE RECURSOS HUMANOS

DE
SOPORTE
..
ADMINISTRACtON DE LAS TECNOLOGIAS
AOMJNISTRACION DE COMPRAS
LOGISTICA I LOGISTICA
MANUFACTURA VENTAS POSVENTA
n
o
DE DE
ABASTECIMIENTO DISTRIBUICION
ACTIVIDADES PRIMARIAS
.
Clo)
(l.:>
(O
(O
FIGURA 2
::::r
e>
El valor de una Unidad de Negocio en particular debe

entenderse como la capacidad de ese negocio para generar
una acción de palanca estratégica en el resto del portafolio.
Esto stgntflca que el valor de cada negocio, considerado como
un elemento de un sistema de negocios, es su efecto sistémi
co con respecto al total y no sólo su resultado individual. Por
ejemplo, st IBM sólo se dedicara al negocio de los grandes
c
ordenadores, el valor de esa Unidad de Negoio estaría dado
por el emergente que logra entre las trece áreas de resultados
clave. Pero como también se dedica. por ejemplo. al negocio
de los ordenadores personales, el valor de cada una de las
dos unidades de negocio también debe tener en cuenta cuán
to. ese negocio, potencia al total. Esto es, cuál es el emergen
te sistémico global. Por ejemplo, cómo la Unidad de Negocio
"'Grandes Ordenadores" logra mejorar el nivel de competitivi
dad, de tecnología, de flexibilidad, etc., de toda la empresa.
En este sentido, el valor económico de toda la empresa está
dado por el emergente sistémico de las trece áreas de recur
sos que todas sus unidades de negocios logran combinadas.
La cadena de valor agregado es una representación grá
fica de las actividades que agregan valor al ser un producto
convertido desde los insumos que lo componen hasta que es
entregado al cliente final. Cuantas más actividades compo
nen la cadena de valor de una empresa, mayor es su nivel de
integración vertical. Esta medida del nivel de integración ver
tical es un elemento Importante en el análisis estratégico, ya
que resulta fundamental evaluar el nivel relativo de integra
ción vertical comparando el nivel propio con el de los compe
tidores. El nivel de integración vertical. está considerado
como parte de la evaluación de los recursos operacionales,
pero tiene efectos sistémicos en el resto de la base de recur
sos. Por ejemplo. impacta en los niveles de competitividad.
estabilidad. flexibilidad y organicidad.
El diagrama de la cadena de valor también sirve para
detectar fortalezas y debilidades de la Unidad de Negocio. al
compararla con la de los competidores. En la Figura 3 se
muestra un ejemplo.
La diferente configuración de la cadena de valor de los
competidores individuales sirve para detectar ventajas com
petitivas y áreas de mejora, ya sea en términos de costos o
de diferenciación.
Co y gh m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEl'l'l1VA... 331
Con respecto a los costos. debemos considerar que el

costo de un producto final es el resultado de la cadena de ac
tividades que lo componen. Llamamos "condicionantes de
costo" a los factores que pueden afectar el costo de un pro
ducto final. Las investlgactones de campo demuestran que
podemos considerar diferentes condicionantes típicos de cos
tos: Participación de mercado. Economía de escala, Medida de
la capacidad empleada, Interdependencia entre actividades,
Interdependencia entre unidades de negocios, Integración
vertical, Efecto de oportunidad de actualización de la tecnolo
gía empleada, Métodos y procedimientos operativos, Localiza
ción fistca e Impactos no controlables de los escenarios exter
nos.
Aquí debemos hacer dos comentarlos de orden sistémico.
El primero es que el costo total de una Unidad de Negocio ha
de ser el resultado emergente de la interacción entre los dife
rentes condicionantes. Es importante notar que esa inter
acción puede diferir con respecto a la de los competidores. El
segundo es que pueden generarse condicionantes de costos
en la cadena de valor de una unidad de negocio, pero también
en la interacción de esa unidad de negocio con las demás uni
dades de negocios de la empresa. Por ejemplo, en el caso de
cualquier banco, los costos publicitarios son menores por
producto, digamos por Cuenta Corriente, en la medida que el
volumen de éste sea mayor. El volumen de cuentas corrientes
opera como un condicionante de costos. Pero como la publici
dad invertida para la unidad de negocio Cuentas Corrientes
genera tdentiftcación de marca, esa publicidad ha de reforzar
la marca "Banco de Boston" para toda la familia de unidades
de negocios. Este es un efecto sistémico.
e y ght m
w
w
t..:)
FortaJezas
o
�
�
�
Compras Service
Debílidades
FIGURA 3
POSICI01'AIIIBNTO O COIIO TRANSFORIIAIIOS

EL PRODUCTO B!f UN CONCEPTO CON
VALOR PARA BL CUBN'cE
Para entender la noción de Posicionamiento debemos

hablar de la decisión del cliente desde un ángulo sistémico y
semiológtco. Esta caracteristlca es la que fundamenta la
necestdad de estudiar la estrategia también desde el lado de
la demanda. Muchos autores creen asumir un criterio de
orientación hacia la óptica del cliente final, pero luego, en los
desarrollos que presentan al explicar la formulación de las
decisiones, sus posturas son elementales, ingenuas e inesta
bles.
En este análisis no se ha de perder tiempo en Justificar
que, en definitiva, el resultado de la estrategia que liga a una
empresa con sus mercados depende del cliente ftnal. Tampo
co hemos de diferenciar este esquema en subteorias parcia
les o especiflcas para distintos tipos de productos o servicios.
No existe una Teoría de Estrategia de productos de consumo
masivo, una de servicios bancarios, una de productos indus
triales y otra internacional. Hay una Teoría de Estrategia
suficientemente abarcatlva para incluir todos estos casos
sólo diferenctables entre sí por el grado en que cada uno
asume las variables intervinientes en el problema.
La estrategia competitiva de un negocio es una configu
ración de decisiones que articula decisiones de Conversión y
decisiones de Posicionamiento. Quiere déclr que éstas son
diferentes dimensiones de la estrategia que liga a una
empresa y a su mercado y que consisten en una ..traducción"
en términos competitivos de los procesos reaUmdos interna y
externamente por todas las áreas funcionales, tanto en el
nivel estratégico de la Alta Dirección como en los niveles de
mando operacional y táctico.
a. La estrategia es orientada hacia un determinado cliente

con el objetivo de que éste, por formar parte del blanco
de mercado seleccionado (segmento o segmentos). elija
el producto (marca) que la empresa le está ofreciendo.
b. Para ello, la estrategia debe penetrar distintas capas

que encapsulan a ese consumidor y que corresponden a
Co y gh m al
los diferentes campos exógcnos y endógenos que lo

constituyen. lo categortzan y lo distinguen.
c. Al penetrar esas capas. la ·estrategia· desde el lado de

la oferta. se transforma o traduce en una ·tntcrprcta
ctón" o -percepción" desde el lado de la demanda. La
propuesta sistémica que incluye el lado de la demanda
sostiene que el problema estratégico consiste en el plan
teo competitivo entre percepclDnes del conswnldor y no
entre productos tangtbles de las empresas competidoras.
d. El consumidor construye una Interpretación del produc

to y de la empresa Esta es una detenntnada conftgura
ción entre los diversos atributos que percibe. La percep
ción. el Conjunto Percibido de cada marca. no estA
integrada entonces por los atributos con que se ha
·armado" el producto. sino por la interpretación que de
los atributos percibidos reaUz.a el cliente, consctente
mente o no.
e. Cada marca es, entonces, un Conjunto Percibido o una

estructura de atrlbutos que •signiftca'" algo al consumi
dor. Que dos productos estén diferenciados entre si sólo
puede ser entendido como que sus respecttvas marcas o
Conjuntos Percibidos ·stgntftquen· cosas diferentes.
Que en sus correspondientes estructuras el cliente per
ciba uno o más atributos diferenciadores.
f. Cada Conjunto Percibido es ·contrastado'" por el cliente

no directamente con las marcas restantes sino con una
estructura Ideal de Atributos. Esta estructura Ideal es
una ·conOguractón stmbóllca'" de atributos esperados
que al cliente le ..sJgniftca• la expectativa que considera
óptima para satisfacer su deseo. A esto lo llamamos
Conjunto Esperado (CONES). Es el producto ideal.
g. Aquel Conjunto Percibido (marca) que le -signtftque· al

consumidor la conftguradón de atributos más parecida
al Conjunto Esperado, ha de ser el que logre más moti
vación por-ser
elegido.
vO ht f1'
SIGND'ICADO
a
En el campo de la lingüística. las palbras -como signos
o símbolos- signi.6can aquello en lo que nos hacen pensar.
Decir algo requiere codiflcar un pensami.ento, y comprender
qué dice otro. requiere decodificar y tratar de recuperar el
mismo pensamiento.
La base de la teoría psicológica de la slgntflcactón es
que existe una correlación entre Ciertos elementos recurren
tes. tales como las palabras y los conceptos o las ideas. En
lingtlistlca, un signo tiene siempre dos aspectos: el de con
cepto y el de vehículo. Representa el vínculo entre un vehícu
lo y un concepto, produciendo. de esta manera. un signtftca
do específlco.2
Asimismo, el valor de cualquier signo no está limJtado a
su significado restringido. Sólo el sistema completo del len
guaje puede darle su carácter particular por comparación
con otros signos. Aplicando este concepto a la estrategia
competitiva, un producto sólo adquiere valor en su relación
con las expectativas del consumidor y en relación con los
productos que compiten con él. Las ideas sólo tienen sentido
dentro del sistema en el que asumen su propia identidad por
oposición con otras ideas.
El mercado es el lenguaje en el que los demandantes y
los oferentes hablan a través de productos. En esta analogía,
cada producto es una combinación de palabras de ese len
guaje. Es por esto que decimos que debemos distinguir la
estructura de signos, que es construida en la oferta, de la
estructura de slgntftcado que la demanda interpreta. La dife
renciación en este sentido consiste en distinguir slgntftcados.
Un producto puede ser diferenciado sólo si stgntftca algo
diferente que el resto.
De aquí surge la .idea de ""valor". Y, de esta idea de valor.
surge la noción de ventaja competitiva. El valor será una
función de la oposición de diferencias. Estas diferencias son
las que llamamos .. 'Ventajas diferenciales de valor". No se
busca sólo ser mejor. Se busca ser diferente. El marketing es
una batalla por la legttlmidad. La marca que llega prtmero al
2 Saussure. Ferdtnand. Curso de Ungü1sttca General. Losada. 1945.
Co
mercado tiende a ser la más legttlma porque se adueña del

concepto genérico, como aspb:1na o Gfilette.
El propósito de presentar aquí el esquema del proceso
decisorio del consumidor es mostrar su conexión con la
estrategia. En este sentido, el tema prtorttarto es el valor
dado a una marca de la estrategia. Hemos visto que el valor
de un producto. como satlsfactor. nace de un efecto slnérgtco
entre numerosos atributos. Este efecto configura una -Wtalt
dad".
Por otro lado, la configuración del signiftcado de una
marca. como el conjunto esperado, y la comparación entre
ellos. es procesamiento de información. Este consiste en
procesar s4tnos y obtener signiftcados a través de su inter
pretación. Si consideramos a un producto como el ·sattsfac
tor de una necesidad", han de ser las diferencias percibidas
entre este signiftcado y otros signiftcados (marcas) las que
harán relevante el valor de ese producto. Este es el criterio
de diferenctactón desde el punto de vista de la demanda. La
competencia no existe entre productos objetivos. sino entre
estructuras de slgniftcado de atributos diferenciados. �cla
remos que esto no pasa exclusivamente con los productos
masivos. Como la competencia entre productos sólo tiene
lugar en la mente del que comp� lo que compite son sólo
las percepciones que él tiene. Esto pasa sea quten fuere el
comprador.
ESTRUCTURAUSIIO
La estrategia. desde la perspectiva de la oferta, es la

estructura de atributos de un producto, una red de distribu
ción requerida para alcanzar al consumidor, uno o más men
sajes publicitarios, simultáneos o no, un precio, un envase.
Desde la perspectiva de la demanda, esto es percibido e
interpretado como un sistema de atributos, que el cliente
decodifica. Posicionar es coditlcar. Pero el código tiene que
ser tal que el consumidor, a quien la estrategia va dirlgida.
pueda obtener el mismo slgniftcado que ésta intentó dar.
vO ht f1'
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEITltVA... 337
CONJUNTO BSPBRADO (CONES)
El concepto completo de CONES queda ejempllflcado en

las palabras de Revson de Revlon: ..No vendemos lápices
labiales, nos compran esperanza". El CONES es el paquete
de atributos esperados por el consumidor. Pero las expectati
vas no son los requerimientos y especlflcactones técnicas de
..un instrumento con el cual pueden ser pintados los labios
con una pasta": son la expllcitación de esa esperanza. Es el
objetivo real del cliente, todo lo que el cliente ambiciona reci
bir de nuestro producto o servicio para que éste sea útil para
satisfacer lo que quiere.
El CONES es una ªconfiguración s.imbólica" de cómo el
consumidor Imagina que debe ser la ..cosa" para satisfacer
esa necesidad. Es cómo tmag1na el lápiz labial, la mayonesa,
el restaurante, el ordenador personal o, como en el ejemplo
de Levltt, ..la barra de acero de 72 pulgadas, número 302·.s
Es el ..complejo conjunto de satisfacciones de valor· que él o
ella esperan obtener de la ..cosa". Y esto es lo que hace que la
..cosa.. valga o no la pena. Es decir, tenga valor. Esta repre
sentación no es estática. Los requerimientos, los atributos
esperados, cambian -algunos son incorporados, otros mue
ren-. Estos cambios son producidos por numerosas influen
cias que pueden ser tanto económicas o tecnológicas, como
socJales, psicológicas o culturales.
La incorporación de un nuevo requerimiento en el
CONES puede suceder porque este atributo se pone de moda
en un cierto circulo social, o al incorporarse a un producto
industrial que una empresa compra y que, por ejemplo,
reduce en 23 por ciento el costo del producto, que usa al
producto en análisis como insumo. Algún competidor lanz.a
un producto revolucionarlo con nuevos atributos que cree
mos que podemos usar y, por lo tanto, ahora los queremos.
La máquina de escribir eléctrtca hizo obsoleta a la manual
porque hemos incorporado en nuestra representación el
requerlmiento de que la máquina de escribir debe ser el�tri
ca. Qutzás el requerlmtento de alta velocidad de escritura
previamente existía en algunos segmentos. pero el segmento
3 Levttt. Theodore, ªMarketing Success througb dtff�nuauon of anyt

hing"'. Harvard.BuslnessRevlew. Enero-Febrero. 190, p. 85.
no requería "electrtcidad", en realidad requeria ..velocidad".

La máquina de escribir eléctrica satisfacía mejor las expecta
tivas del segmento. hasta que la IBM de cabeza rotativa
transformó en obsoleta a la máquina eléctrica común. Para
el segmento. la .. cosa" es ahora ..representada" con una cabe
za rotativa. Este atributo quedó incorporado en el conjunto
esperado y. por lo tanto, se espera encontrarlo en cualquier
marca. Hoy todo eso fue reemplazado por un ordenador per
sonal aplicando un procesador de palabras.
Es así como se escribe la historia de un mercado y de
un producto. Esta dinámica, estas transformaciones, estas
mutaciones. estos ..deslizam1entos" de las necesidades son
los que causan la moditlcación de la "configuración simbóli
ca" de la .. cosa" deseada.
Nada muere, todo se transforma: la '"cosa"· válvula se
convirtió en un transistor que se convirtió en un circuito
integrado que se convirtió en... ¿Qué estamos haciendo para
que nuestra ..cosa" signifique la satisfacción del deseo que
tenemos que satisfacer para poder seguir operando en ese
segmento del mercado? ¿Qué debemos incorporar a nuestra
.. cosa" para que "signifique" esa satisfacción? ¿Cómo pode
mos contestar estas preguntas si no sabemos cómo ..imagi
na" el cliente que la "cosa" debe ser? ¿Cómo podemos sobre
vivir si no entendemos las mutaciones. transformaciones o
deslizamientos de esa imagen?
Nuestra "cosa" será un producto o un servicio, si signifi
ca una alternativa válida que compatibilice dinámicamente
con los requerimientos que el cliente "imagina". Si es posible,
para siempre. Aquí se produce la liga entre la función con
versión y la función posicionamiento. En este punto critico
de contacto es en el que una habilidad distintiva debe ser
traducida en una ventaja diferencial. Esta es la chispa de
ignición de la competitividad y de la creación de valor econó
mico.
Pero aún más importante. ¿qué hacemos para que
nuestra "cosa" stgniftque algo mejor que las '"cosas.. con las
que competimos? La guerra entre "cosas" no es la estrategia
competitiva. La estrategia competitiva es la guerra entre las
interpretaciones que el consumidor tiene de las ..cosas". El
producto que gana es aquel que más se acerca a la Imagen
que el cliente tiene de cómo su necesidad debe ser satisfe-
Co y gh m al
MAPOS: ESI'RATEGIA COMPEltl'IVA... 339
cha. El producto es la interpretación, no la ..cosa"; por lo

tanto, el campo de batalla donde colisionan las estrategias
opuestas se locaUza en un nivel simbólico y subjetivo, no en
una ..realidad tangible". ·
Levitt escribió: "Los datos no brt.ndan información
excepto con la inteJ.Vención de la mente. La información no
brinda slgntftcado excepto con la intervención de la tmagtna
c16nw. 4 La estrategia de un producto es sólo un conjunto de
datos que tienen signiflcado cuando son interpretados en el
campo subjetivo del cliente. Desde el punto de vtsta de la
oferta, la estrategia es sólo un sistema de signos diseñado
para que el cliente lo interprete, dándole signiflcado. El pro
blema estratégico es. entonces, la confrontación entre Inter
pretaciones. Las estrategias opuestas de empresas competi
doras sólo son los vehículos que transportan signos hacia el
campo de la demanda, donde estos signos son convertidos
en ·tnterpretadones".
BL PROCESO DECISORIO DEL CONSUMIDOR
Las estrategias de productos que logran penetrar los

campos cultural, social y psicológico que encapsulan al
cliente, se decodJftcan como conjuntos percibidos. Los televi
sores que compiten son comparados en la mente del consu
midor no como ·cosas tangibles y objetivas", sino como per
cepciones surgidas de un proceso de interpretación.
El consumidor percibe estos conjuntos, uno por cada
producto que consigue penetrar. Y ..elige entre uno de ellos o
les es indiferente.
Para determinar el -valor- de una marca se requiere:
1. Conocer el conjunto esperado o la estructura ideal de

atributos. Esto es, cómo ese consumidor considera que
debe ser su ·televisor ideal", incluyendo el precio que
considera adecuado.
2. Conocer cómo el cliente tnterpre� a los conjuntos espe-
4 Levitt, lbeodore, '"'!be globallzat:ton of Markets•, Harvard Bu.sbless

Reveew. Mayo-Junio, 1943. p. 99.
rados competitivos (conjunto contrastante). Sólo aquí

puede darse la diferenciación de productos. Esto es.
cómo el consumidor percibe e interpreta cada marca
que compite y cómo las compara con lo que percibe de
la nuestra. De aquí surge el Posicionamiento de cada
marca. Un error muy común es el de pretender ..copiar"
al líder. Posicionarse significa convertirse en la marca
alternativa.
Un producto -coryunto percibido- sólo adquiere valór por

oposición.. Los productos no son nada fuera del mercado en
el que cobran su propia identidad en contraposición con los
demás. Burger King "vale" por comparación con McDonald's
que ..vale" por comparación con Burger King.
El consumidor contrasta cada marca de televisor con su
expectativa de televisor ideal y elige el que más se aproxima.
El que está mejor posicionado en su mente. Nuestra postura
sistémica considera que el consumidor no compara atributo
por atributo, sino que lo que percibe de cada marca es un
..emergente sistémico". El consumidor .. interpreta" un con-
junto percibido. una marca, que incluye todos los atributos
percibidos en el producto ampliado.
Esto es. todas las características del televisor Phillps,
tales como el tamaño de pantalla, la ventana para ver qué
están dando en los otros canales, la binonna, el control
remoto, etc., pero también la experiencia que tuvo con el ser
vice de su heladera Philips, la satisfacción que está teniendo
con la afeitadora Philips, el recuerdo de haber visto la marca
Philips en el equipo de rayos X cuando fue al consultorio del
radiólogo., la publicidad de ese televisor Phillps, pero también
la del compact-disc Philips y la apariencia de la empresa.
Con respecto al precio -uno de los atributos percibi
dos-, el consumidor lo contrasta contra su expectativa de
precio. Esta expectativa es uno de las atributos esperados
que forman parte del conjunto esperado. El precio se integra
en la percepción de cada marca y el consumidor ..decodifica"
una interrelación de atributos.
Co y gh m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEITl1VA... 341
11
!t
GRADO DB l'OCO
La Figura 4 muestra un conjunto percibido y el conjun

to esperado. Cada conjunto percibido es un sistema de atri
butos percibidos y tiene un determinado slgniftcado. El con
J un to esperado es el sistema de atributos esperados.
Podemos definir como ·arado de Foco" a la intersección
entre el conjunto esperado y el conjunto percibido de la mar
ca .. a". Designamos CPa al conjunto percibido de la marca
11
a" y CONES al conjunto esperado.
En la Figura 5 anaJtzamos tres campos distintos, el
rayado verticalmente corresponde a los atributos perclbtdos
en la marca Phillps. El rayado horizontalmente corresponde
a los atributos esperados por el cliente en su televisor ideal.
El cruce corresponde a los atributos esperados por el
cliente y que percibe que Phillps le ofrece. Los atributos que
no forman parte de la 1ntersecc16n y que quedan rayados
verttcaJmente, son atrtbutos que el cliente percibe que Ph1-
11ps le ofrece (o que él cree que le ofrece). pero que no valora,
porque no forman parte de su televisor ideal. Los que quedan
rayados horizontalmente, no formando parte de la intersec
d6n. son atrlbutos esperados por el cliente, pero que él no
percibe que Phillps le ofrece (aunque, desde el punto de vista
de la conversión, Phillps en realidad los ofrezca). st no los
percibe, para él no existen. La realidad ol?Jettva. no existe en la
mente.
llmICE DB DOIIINANCIA
La Figura 6 muestra el conjunto perclbtdo de la marea

Hltachi, su relación con el conjunto esperado y con el con
junto percibido de Phillps.
El televisor Ideal (el conjunto esperado) es el sistema de
todos los atrlbutos que caigan en los campos 1, 2. S y 4.
El conjunto percibido de Ph111ps es el sistema de todos
los atributos que caigan en los campos l, 2, 5 y 7. Es la
interpretación que ese cliente 1117.o de la marca Ph111ps.
El conjunto percibido de Hltachl es el sistema de todos
los atributos que catgan en los campos 2. 3, 6 y 7. Es la
Interpretación que ese cliente 1117.o de la marca Hitachl.
Ca y ghted m al
MAPOS: ESTRA1EGIA COMPEltnVA.. 343
El grado de foco de Philips es el conjunto de atributos

de los campos 1 y 2. Es el campo de atributos esperados en
el televisor ideal y percibidos en Philips. Es el verdadero con
cepto de .. calidad... La caUdad está en la mente del cliente. La
calidad es cuánto el cliente percibe que el producto satisface
su requerimiento.
El grado de foco de Hitachi es el conjunto de atributos
de los campos 2 y 3. Es el campo de atributos esperados en
el televisor ideal y percibidos en Hitachi. Es la calidad de
Hitachi.
La ventaja competitiva de Philips es el conjunto de atri
butos que integran su grado de foco. pero no el de Hitachi.
Estos son los atributos del campo l . Son los atributos espe
rados en el televisor ideal y percibidos en Philips. pero no
percibidos en Hitachi.
La ventaja competitiva de Hitachi es el conjunto de atri
butos que integran su grado de foco, pero no el de Philips.
Estos son los atributos del campo 3. Son los atributos espe
rados en el televisor ideal percibidos en Httachi. pero no per
cibidos en Phillps.
Los atributos que integran el campo 2 forman parte del
foco. Son necesarios para competir, pero no alcanzan para
que la marca sea elegida. El cliente los valora, pero los perci
be en las dos marcas.
Los atributos del campo 4 son esperados en el televisor
irlea
. l, pero no son percibidos ni en Philips ni en Hitachi. Pue
de ser que una o las dos marcas los tengan, pero si el cliente
no los percibe, entonces no los tienen.
Los atributos del campo 5 son percibidos en Philips
pero no son valorados. Puede suceder que ..en realidad" Phi
llps no los tenga. Si el cliente los percibe. entonces Phllips
los tiene.
Los atributos del campo 6 son percibidos en Hitachi
pero no son valorados. También puede ser que Hitachi no los
tenga.
Los atributos del campo 7 son percibidos en Phillps y en
Hitachi, pero tampoco son valorados. Puede ser que no ..exis
tan en la realidad", pero ese cliente los percibe, entonces
existen.
Lo primero que debemos preguntamos al tratar de des
cubrir la fuerza competitiva de una marca es cuál es la can-
Co y gh m al
Televisor
/ /
Percepción de
\ \
!
Ideal (CONES) 4 5 Phillps
1 1
J 1 n
6 o
1
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Percepción de
Hitachi 1
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o CJl
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FIGURA 6
...
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(O
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3
[
...
Ql
lñ
iii
tidad de atributos tipo 1, sus ventajas competitivas y su peso

relativo en relación con los atributos tipo 3. Estas son las
ventajas competitivas de las otras marcas. Si la marca no
cuenta con los atributos tipo 1, no tiene por qué ser elegida,
ya que no tiene ventaja competitiva alguna.
El índice de dominancia de una marca es expresado
como el valor que el cliente otorga a las ventajas competiti
vas de esa marca versus las ventajas competitivas de las
demás. El índice de dominancia de Philips es el valor relativo
que el cliente le da a las ventajas competitivas que percibe
en Phillps, comparadas con el valor que le da a las ventajas
competitivas que percibe en Hitach1. La marca que domina
es aquella que logra que sus ventajas competitivas sean más
valoradas por el cliente.
AMPLIACIÓN A MÁS DE UN CONSUMIDOR
El supuesto de fondo de nuestra postura es que cada

consumidor construye una determinada configuración ópti
ma en la búsqueda de satisfacción de una determinada nece
sidad. Esa configuración ideal es el sistema de atributos
buscados por ese cliente. Podemos agrupar a los distintos
consumidores en base a la semejanza de sus conjuntos espe
rados ante la misma necesidad. Esto es, podemos considerar
que todos aquellos clientes cuyos televisores ideales son muy
semejantes. forman parte de un conjunto. Este conjunto es
lo que llamamos segmento de un mercado.
Que haya diferentes segmentos en un mercado significa
que. los distintos consumidores presentan conjuntos espera
dos que pueden ser considerados signillcatlvamente diferen
tes. Esto es, televisores ideales diferentes entre sí. Resulta
altamente probable que muchos atributos esperados estén
incluidos en varios conjuntos esperados. Por ejemplo. lo más
probable es que un atributo como la buena definición de pan
talla sea esperado por todo el mercado. Resulta interesante
destacar que uno puede creer que todos los segmentos espe
ran lo mismo. Sin embargo, la experiencia demuestra que
esto no es así, que la gente no valora todo del mismo modo.
Un ejemplo sencillo es la importancia otorgada a la imagen
institucional de la marca, a la rapidez del service, al origen
Co y gh m al
europeo. Japon�s. americano. etc., o a la experiencia con

otros productos de la mtsma marca. Pero lo más Importante
es que la gente valora estas caracteristlcas en ·paquetes·. El
valor es resultado de la tnteracc16n entre los atributos per
cibidos. Esto quiere decir que el valor es un emergente sis
témico.
El resultado es la detecdón de segmentos de mercado
deflnidos en base a las conflguraciones esperadas. y no en ba
se a variables descriptivas tales como la edad. el sexo. el nivel
socioeconómico, etc., que nada Indican sobre las expectativas
de cada consumidor o de cada segmento.
Alta
Oif8renciado
UderReal Malo
o
Uder Pr9carlo
Dominancia
Fuertes
88glidofe8
Abeok*>
'Me-tocf
Foco
FIGURA 7
LA IIATRIZ DE LIDERAZGO
Con los conceptos de Grado de Foco e Indice de Domi

nancia podemos construir la matriz que llamaremos de lide
razgo y que se muestra en la Figura 7.
:J.18 MARl<E'l'INC AVANZADO
Dc.JaJnallU de bdcnu¡o�n !o(r catc8C'f"Wldas .k:1$

npcklgias tornpenttvas � el anáhib <lt QCf.l marca.
a ·L!�eraa-¡11 ,;i;�l: �,ta calegorla ln1lili_ca nho grada de

foco y¡¡;., irldl� de doutina1\CIII. S1$!riiíicn que la 1-nn.rcl\
-··
.wñai."Jq.aoae:' la � C'Oa\pd.iUva de. la.t: dewis y
cucnlll ('non vcntajllf COfllpctltMitA qot ls dU1anc!an dd
b Fue11c.._•� �1�grado 0.- ,�,ea� 10,

&lnbolc. Q� JJU'.f�?J�mkkir. pero d fndklc: de:
dam1t1ttm:1.a es nrpuvo, lo q!JI" lndli:a que: otra mura
<Usp"Ml" de \tcn1ffja$ t.:ompcfiliv•, més valc:,rnd:,..s q"\ic lM
de d1I 1nOrta. F.ñfiti:�s prób7ib'fc qüeüna 1nnovn.
"ª
cronc=:n loS31rlb1.ut>s qur. potda &ccr ptrc:1t>1da. y que
iestC lndu� en ennjunro f"JJ)t'n\da. pnidutNl un.a
íñlpcw1inic mejora en la CC)fl'lpe'Utlvklad dt esca marca
€s d«.·lr. &I esr.a 1nnrr.a incorpora um o nlí� atributos
que�" n'ats ..-ruorndos ,;¡u-0 IOII �Lributot perclbldoe �t'I
la -ha.stu t:'!iC mon�nlo-- marti lk1t:r.
c. � S�l!tc nu_:¡g;,n hrlcr real Jo mu pn:,b.1bfe

es que lodos lo$ r.n1n1>t:lidon•t c1ue caen � este cuc1•
dññTc coo,l)ltá1-�E..J?1'0d1ié1ot ·�Buo·. e. cíecti prn•
duetos easl iíí:RruJNN. El prodbrtO es bu�no. ya qut t:I
g�lc (()CO �$ nJto (su caJld.ld con rt$pttto • lu,
ré(¡ol!l'11'1,1cnttY- dél cli«.ntei. pe� no dlll1Mlona@ de vcn"Y-'•
001J)l*ll!IVIU.
d 01.(e.rcnclado yero mal.o: �., 1�aornt.nan�

�ro hr o �rado 4c foco. SJgn1nca que l:a maica""cs1A
diftrtnC'�Rda pero Ct111 bajos irtd!�ts· <!yttUJÍaCCÍón d<I
coñsuníldor Pcr rjc:n1vl-0� con un p(&)lQ bajo. Cor1 un.a
confitut11<'i0n � •tnbuU>S pcn:ilxdos de blJo valor' en
n!�l't Cort lOS" •tnik.tlM bu�. f::n ta� ffl
que t10 t.�lite un Hdtl' real, <.tt.1 martr. puede tsru
domlnun,10 el merr.ndo.
dores, o aunque sea, productos Me-too de buena cali

dad, un producto diferenciado pero malo puede estar
liderando el mercado. Cualquier otra marca que consiga
Innovar Incorporando aun.que sea un atributo valorado,
puede eliminarla.
f. Reaaaado abaolato: Bajo grado de foco e índice de

dominancia negativo. Indica la situación de un producto
totalmente fuera de la carrera competitiva de este mer
cado.
La hipótesis de esta propuesta es que la locaJtmctón de

una marca en la matriz de liderazgo indica una tipología
competitiva que debe estar fuertemente correlacionada con el
desempeño de esa marca en términos de volumen de venta y
participación de mercado. Para ello i es necesario destacar
que la matriz está referida sólo a una representación óptima
(segmento) de todas las que constituyan el mercado. Habrá
que repetir este análisis para cada segmento, con lo cual la
misma marca puede caer en diferentes cuadrantes según el
segmento considerado.
DINAloCA COIIPBTITIVA
La situación competitiva de un producto puede ser
modiflcada. Esto en general sucede dependiendo de la capa
cidad de maniobra o de la flexibilidad con que la empresa
cuenta, tanto en la función de conversión como en la función
de posicionamiento. Del lnteljuego entre conversión y posi
cionamiento depende la posibilidad de que surjan las condi
ciones como para mejorar el nivel de compettttvtdad. Hemos
visto que la compettttvtdad es el resultado del grado de foco
que el producto ha logrado en relación con los requerimien
tos del mercado, y también de la dominancia que la marca
está obteniendo en términos de ventajas competitivas versus
los competidores. En la Figura 8 hemos representado la
Matriz de Maniobra en la que los productos de la empresa
son categori7.ados según su compettttvtdad y su capacidad de
maniobra.
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1Tos 9ut: .$0'.ll iid�rct y9uo JK)drán $';$Uh' lnnovad1>mmc:nle.
consolidando su hdcratgo en cl ttempO,
Losdel cuadririlt: Opucslo, aq�ei!'Oe de baja c:ompcUlM·
� yba�.a capactdld de manfobra. se cncuentmJ en &ttua-
dónde::nampaE,trate.gsca·.
F.n tos dos oc:r. cuos te r.iuitStra l&�M de �t
la post\lra. estn.ltclC9- ea. cn<iente o d«:rttlt.nl�
afc.ña<1 de a.M aelñlvcl. rmpccUvo de carñPCffiivldad
- y de.
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St bien en el Copttulo 8 he.ine>s dcatrlpto JoJJ uece vada,

blcs 001\ Jaa c:µlllca evl:l.luamos el A.tncuvo de un M'eréi:1<11),
• los ooi:u;eplQHJve c6l3m06 prcseñUlndo c:n �te cap;tulo 1)()$
·a:yt1dan ·a <ilsponer de una opu� que vrofiu)d.ua. la VISl6n
9'$t�. ya. que en.f.fdaz.a la pc:rSpc:diYa de 111 oferta 001' la
MAPOS: ESfRA1EGIA COMPEITl1VA... 351
perspectiva de la demanda. Esta última es en general poco

tenida en cuenta en los análisis estratégicos, o, en todo caso,
de manera peligrosamente elemental. Los conceptos que
siguen buscan completar un análtsis estratégico sistémico.
LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
¿Contra quién competimos? Si consideramos a Coca

Cola y a Pcpst compitiendo en el '"mercado de las colas"
-enttendo que ambas marcas forman parte de la misma cate
gorla genérica de producto&-, es probable que no tomemos
en consideración que 7-Up, un producto que pertenece a
'"otra" categoria genútca. se esté llevando consumidores tan
to de Coca como de Pepsl. Pero la ceIVeza, el té y el café tam
bién se están llevando consumldores de Coca y de Pepsi y de
7-Up �nstderando a estas tres marcas como pertenecientes
al ·mercado de las gaseosas"-. La comprensión de cuál es
nuestra clase genérica nos ayuda a deftnlr quiénes son nues
tros competidores directos y qué otros productos, de otras
clases gen&-tcas. "Interceptan" nuestro mercado con produc
tos sustitutos. El grado de sustitución que se presenta en un
determ1nado mercado es otra variable, fundamental para el
análisis estra�co.
Usando este criterio, podemos ubicar a nuestros compe
tidores en dos clases: dlrectos o indirectos.
1A 81RBRGIA BNTRB PRODUCTOS
El concepto de sinergia de postctonamtento se da cuando

un producto es percibido por el consumidor con mayor valor
por ser asociado favorablemente con otro. El ejemplo más clá
sico es el de "sombrilla de marca" con el que se bcncftda una
linea como ocurre en Phllips, Coca-Cola o Co)gate-Palmoltve.
Una reputación de calidad es aslmlsmo valiosa en épo
cas confllcttvas. Las grandes compañías merecen una segun
da oportunidad, al menos una vez. Johnson & Johnson
sobrevtvló a una experiencia potencialmente devastadora con
el envenenamiento de 1ylenol, su anaJgésico lidcr en el mer
cad.o. La compaftia salió del paso exitosamente, pero un fac-
Co y gh m al
tor importante en esa recuperación fue la confianza que el

público tenía en J&J. considerada una gran empresa capaz
de resolver ese problema.
Pero la imagen no Influye exclusivamente ante el consu
midor final. En 1990, la Dirección de Alimentos y Medicinas
de los Estados Unidos (FDA) manifestó su Irritación cuando
NutraSweet, una empresa de Monsanto, anunció su produc
to Simpless, sin haberles solicitado la aprobación específica.
Frente a esta situación, los analistas financieros manifesta
ron sus dudas con respecto al producto y a su futuro. Esa
preocupación habría podido bajar el precio de las acciones
de Monsanto. Pero los escucharon y se dieron por satisfe
chos. Seguramente Wall Street no le habrá dado a NutraSwe
et buenas calificaciones en cuanto a diplomacia. pero los
analistas tenían confianza en que si una subsidiaria de Mon
santo aftnnaba que S1mpless era un producto seguro, enton
ces lo era. Implícitamente aftnnaban que se puede confiar en
Monsanto.
La sinergia es el resultado sistémico positivo de la aso
ciación entre imágenes de productos. Pero, sin embargo, la
contrapartida de una fuerte asociación es un incremento de
rlesgo. Un desempeño bajo de un producto puede afectar al
resto.
ENVERGADURA Y TASA DE
CRECIJIIENTO DEL MERCADO
De las variables que indican la energia de un mercado,
el tamaño y la tasa de crecimiento son. por lo común, las
más empleadas. pero, debemos destacar que en ambos con
ceptos el mercado es considerado como una agregación de
segmentos.
La tasa de crectm1ento del mercado requiere un análisis
más profundo que el que usualmente se le dedica, ya que no
todos los segmentos varían en la misma proporción y direc
ción en el mismo momento. Esto nos lleva a la siguiente con
clusión: la Tasa de Crec1m1ento del Mercado es meramente
un promedio de todas las variaciones de los diferentes seg
mentos dentro de un mercado especifico. Consecuentemente.
necesitamos otras variables para determinar el comporta-
Ca y ghted m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEl1'11VA... 353
miento de los segmentos que constituyen el mercado. Tama

ño de Mercado y Tasa de Crecimiento del Mercado son varia
bles que deben ser complementadas por otras dos nuevas:
Fragmentación y Concentración.
:ntAGIIENTACIÓN Y CONCENTRACIÓN
La demanda es entendida como las expectativas del
consumidor. Estos son los atrtbutos esperados de un deter
minado producto o servicio. Como hemos visto, el análisis de
la estrategia no puede ser reaJtmdo sin tener en considera
ción estas expectattvas o requerimientos.
Asimismo, es fundamental comprender que estos atri
butos esperados por el consumidor no tienen por qué ser
homogéneos, y que, en realidad, en general, nunca lo son.
Hemos dicho que podemos entender a un segmento como un
grupo de clientes con una configuración similar de atributos
esperados.
En todo momento, la demanda puede tener una deter
minada partición en segmentos. Dinámicamente, las expec
tativas pueden cambiar, nuevas expectativas o nuevos bene
ficios o atributos esperados pueden surgir. Algunos clientes
pueden modtflcar sus preferencias, produciendo así cambios
en la disposición de los segmentos que conforman la deman
da total del mercado.
Una empresa puede introducir una Innovación que Inte
rese a un gran número de clientes que previamente no espe
raban el beneficio ofrecido por esa Innovación. Una demanda.
previamente fragmentada puede, por lo tanto, concentrarse
súbitamente en tomo de ese nuevo beneficio, dejando a las
demás empresas en desventaja competitiva. Las demandas
por máquinas de escribir, por máquinas de calcular, por pro
cesos de a.rclúvar y por procesos de gráficos, se concentraron
en la demanda por un ordenador.
Pero, después de comprobar el resultado positivo de
esta Innovación, otras empresas incorporan este cambio.
Esto neutralizaría la ventaja competitiva que la marca inno
vadora ha obtenido, creando una nueva fragmentación del
mercado, quizás en segmentos originales y diferentes. La
demanda por ordenadores se fragmentó en Malnframes y en
Min.is. La de Mainframes en Fault Tolerant y la de Mlnis en

Work Statlons y personales.
Este proceso evolutivo en el mercado puede ser, según
el tiempo que involucre, muy estable o muy variable. Depen
de de si los segmentos que configuran la demanda se frag
mentan o concentran con alta o baja frecuencia.
La importancia estratégica que tiene esta característica
de la demanda de un mercado en particular al realizar un
análisis correcto es evidente. Esta medida del estado transi
torio de la ventaja competitiva es un signo de la efervescen
cia de innovación en ese mercado. Los paquetes de atributos
esperados de los diferentes segmentos se encuentran en
constante transformación. Como consecuencia de la alta
inestabilidad, las empresas competitivas requieren un
esfuerzo permanente de anticipación y adaptación, de con
versión y de posicionanúento.
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO (MAPOS)
El primer paso del análisis estratégico se basa en la

matriz de posicionamiento de la Figura 9. en la que las
columnas representan posibilidades de posicionamiento en
distintos segmentos de mercado y las filas representan dis
tintas posibilidades de conversión en la dtferenciación del
producto. Como sabemos. el posicionamiento es realizado
detectando conjuntos esperados y la conversión es realizada
configurando paquetes de atributos.
Hemos de comenzar con un ejemplo. En la Figura 9 su
ponemos un mercado constituido por cuatro segmentos. Esto
quiere decir que existen cuatro grupos de consumidores, cada
uno de ellos con expectativas diferentes con respecto al pro
ducto. Es decir. cuatro particiones de la demanda que seña
lan en forma d.Jstlntlva cómo debe ser el producto o cómo de
be estar constituido. Supongamos que estamos estudiando el
mercado del cuidado del pelo y la característica más buscada
en cada uno de los cuatro segmentos es: ..Brillo" en el prime
ro. ..Fortaleza" en el segundo. "Eliminación de la caspa" en
el tercero y -por último- ..Eliminación de la suciedad" en el
cuarto.
Consideramos a la diferenciación de producto como las
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEltnVA... 355
POSICtONAMIENTO
COtES1 COtES2 <DES, CCJES4

m.11iei•'-.
A1
A,.
A,
81
Bz
8s
84
FloURA 9
distintas configuraciones de conversión que la empresa pue

de armar. Estas son las filas de la Figura 9.
En el ejemplo de la Figura 9. la empresa A tiene tres
configuraciones posibles de champú. La empresa B tiene
cuatro. Pero esas dos empresas no se encuentran solas en el
mercado. Las empresas C y D no están operando en el mer
cado del cuidado del pelo con marcas de champú t sino con
marcas de jabón. Estos dos últimos competidores han dirigi
do el posicionamiento de sus marcas de jabón hacia ese mer
cado. Es ahora evidente por qué hemos llamado al mercado
"'mercado del cuida.do del pelo" y no ..mercado del champú ...
Los competidores A y B son competidores directos.
Los competidores C y D son competidores indirectos y
están operando en el mercado con productos sustitutos.
Para la compañia A. cada fila es una particular conver

sión de recursos de la que puede obtener una ventaja com
petitiva. En este punto es importante destacar la utilidad del
análisis de la cadena de valor agregado. Por lo tanto. es con
veniente tomar en consideración todas las posibles varteda
des de las que podemos disponer. Estas diferenciaciones
serían todas las combinaciones de recursos diferentes que
podríamos configurar y que representen un paquete de bene
ficios diferente para el cliente.
Debemos mostrar. además de todas las posibilidades de
diferenciación de las que dispongamos. todas aquellas que
suponemos que pueden ser generadas por nuestros competi
dores directos e indirectos. De esta manera. esta matriz es
un mapa de la competencia real y potencial.
Tanto las dlferenciaciones reales como las potenciales. y
tanto las nuestras como las de nuestros competidores direc
tos o indirectos. son combinaciones de recursos. Esto es, son
resultados de la función de Conversión.
El análisis competitivo consiste en aplicar los conceptos
de la Figura 6:
- ¿Qué atributos tipo 1 tiene nuestro producto en cada

segmento?
- ¿Qué atributos tipo 3 tiene nuestro competidor en ese
segmento?
MAPOS: ES'rnATEOIA COMPITmvA... 357
- ¿TMemcs atrfbulOI ltpo 1 o ND todos upo 2 y. pcr 1o

uuttn. está.n oompetlUvamcnte, ntutrnlwldO&?
- ¿como potJcmos 1nc0rporar 1trtbuto1 Upo 4 c:n nuc1.tra
mueo? (Puede: Stt que real-.ot< lot ...,,_ pcn, que
el consumidor no loo pcrclbl,I
- ¿Qut podemos h,iccr para qut e1 consumidor- aprec.-tc
nuutros atrtbutfJS opo S?
- ¿01.1! pucdt." hacer nuestro tompitld.Ot' oon '°- otribu1M
eipetados Upo '1. o CC>n los ntr.lbutoa U¡:o 6 de su propia
marca?
- ¿Qut bacemoe con loe,. n.tnbulO;). tlp,;> 7, ya que ;r,1 OCIIIC>
troa los utttmos r.utstro compe.Udor tamblt-n puede
usarlos. pua son pcrdbSdoJ en ffl'!bu marca,?
- ¿Qvc hacemos st d compeucsor- u,a a:us atnbutos. dpe 6?
Cada. casillero de la mat.m: lndll� un detennlnado (l.f'lldo

el< bco emre d too;jwlU> perabldo ele urn, mara, y d __..
.h!ru.l?...�spciado, El nllmtro de columnas depende del núrr.uo
de difetf'rtt- CON'ES. J::I rium«a die 11.141 depende dd rtl.)rne
� dt dlfC'l'tnla eon.figulfflCW'l,es de producco que: puedan 1cr
amwi.. Jl3.l"' nllsf•ctt. por III ó'ltMI, I• d,m.w!a de ua
acgmento.
A1 companu r:n cada columna e,1 c:rado de f«o de la
rria:ea A CM L1. de los dcmb ca,,pc:Udorel. $,e puede MwttaT
al domtn(l o es d01nú'1ado,
E.l p,a90 &l,CUlcnte cons.t.su cni c.Talu11t cl volwn.eo ctU·
m:.ub dt Vffl1": rn ead.t a.sillero. &k h• de dep,a,der ck1
g1'11<:b de foco y h1 domJMnciR q\lc hJ logrado�' man:11 en
d scgmcnt1J y de dos vartl\blcs in.As; la cantidad de �IJcnt� o
('CNlln•udor« que ÍOir.:ñu\ pm"lt di,.) k:gmc::..tO y eu bua de
conwmc>
Una ve:i estimado d voJuineo de v,.01as poleuclalt-.J de
naa czu1U1tro..c,,c \"Olumcn podtia ser companido eon au
co.s!_(!. MI obtendrfamot, par.t cada caaUlero el bcneftcl() o
rná.rg.e,, que cstinQnlQ$ conseguir,
Al rcLadoruu ese bfflclido c,on ta t.nvetslón lotal OJ•
neccsarti\ podemos obtet1e.r Ja t.11.1. de tttomo sobre ta ln'Jct',
tMn q,1e �s�ran109; de cn.d� re.1,,eton ttnlre (!'(1,1.,to,rtitóñ y po«JI·
donsmJcn.10.
Lo que aq\ll � <ftjar en cla: o .. b c,,cq,lcjldftd y
IA <.'ítnllrtnd de to•I11:o. t.¡tJC c:.;t:.\n �íl�p1u0Jn1cnlc lnYOIU\.11\·
dos en la decisión estratégica. La importancia de esta deci

sión de definición del negocio es también evidente. Su alto
ruvel de complejidad es lo que la distingue como una deci
sión estratégica típica.
En forma resumida, todo lo que trata la Matriz de Posi
cionamiento es el resultado del cruce entre los distintos seg
mentos de mercado que se consiga detectar y las distintas
diferenciaciones de producto que puedan ser genera.das, ya
sea en forma real o potencial. De estos cruces surgen grados
de foco, grados de dominancia. estimaciones de ingresos, de
beneficios y tasas de rentabilidad. El problema consiste, en
definitiva, en encontrar el acople entre posicionamiento y
conversión que maximice los resultd a os (por ejemplo, la tsa a
de rentabilidad).
En el caso de que existieran los recursos suficientes
como para elegir más de una alternativa de negocio, es decir,
más de un cruce, este análisis permite priorizar los distintos
cruces y poder así decidir un negocio múltiple. Esto es lo que
en la práctica realizan muchas empresas desplegando sus
recursos en la forma de más de una variedad de productos
orientados a más de un segmento. Por ejemplo. Phillps realiza
varias combinaciones conversión-posicionamiento. aJI operar
con varios tamaños y modelos de televisor. Y Autolatina con
varios tamaños. marcas y modelos de autos. Evidentemente,
esta estrategia de multlposicionamiento. con o sin multlmar
ca, es conveniente cuando la creación de valor económico se
incrementa y cuando existen efectos sistémicos entre los dis
tintos negocios. donde cada uno de ellos beneficia a los
demás. Lógicamente. una estrategia de multiposicionamiento
puede producir que los distintos productos de la misma
empresa se canibalicen entre sí. Sin embargo, un buen análi
sis de esta decisión implica tener este efecto sistémico en
cuenta y. si este camino es elegido. es porque la creación de
valor económico es mayor. En otras palabras. se toma una
decisión de multlposicionamiento si el potencial de generar
Ii.queza es mayor.
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEltl1VA... 359
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

VBRSUS BVOWCIÓN DBL MERCADO
Nuestra propuesta de análisis estratégico lleva lmplidta

la noción de evolución del mercado desde una perspectiva
diferente que la de la clásica concepción del ciclo de vida del
producto.
l. Concepto de ciclo de vida del producto

La curva del volumen acumulado de la venta de un pro
ducto es conocida tradicionalmente como la ..curva de delo
de vtda", cuya representación se reaUza como en la Figura
1 O. Esta cwva surge de indicar las adopciones indMduales
acumuladas a lo largo del tiempo.
El concepto de ciclo de vida está indicando la forma en
que las innovaciones se difunden entre una población o gru
po que las adopta. La curva del ciclo de vida surge de la con
sistencia observada históricamente en diferentes productos y
presenta distintas etapas, de acuerdo con cómo se va modtft
cando el ritmo de adopción.
a. Etapa de 1Dtrocluccl6a: Incorporación de ..tnnovado

res". 5
Comienzan a adoptar el producto aquellos que perciben

un grado de foco fuerte de su estructura de atributos y el
conjunto esperado (CONES). Esta necesidad no era satisfe
cha previamente, o lo era por un producto sustituto. SI
recordamos nuestro criterio de segmentación de mercado
podemos comenzar a criticar el concepto tradicional de ciclo
de vida diciendo que habría un ciclo de vida por cada par de
expectattva-percepclón. Esto stgniftca que por cada percep
ción, y por cada segmento, puede darse un ciclo distinto.
Objetivos:
- Lograr que el consunúdor del segmento elegido deba
reallmr el mínimo esfuerzo para -aprender- que el producto
configura atributos con alto grado de foco con aquellos por él
requeridos.
5 Kotler, P.• Op. CU., p. 313.

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i ·········
J
� tsrnATEOIACOMl'ETITIVA.. .• S61
b. :Etapa de eNC.lale1to: Se tocorpora b -ma,on:a

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c[ót\ d.( 1A bucne rclaci6n expect�Uva-pt:rcepc:ón cnten·
dlda como m«lid• de la colldod.
- ev&lu.ar Is <lcmin¡inc:ltt de la mn.rm.
- E:v�luar las ¡:o4lblc:1 maniobra, competiUvas «'I cotwer•
slón o poslclonamlentO.
- Evaluar las }'>MlbJtt mod..l.llcaciones en los Segnt<-ntOI
, ,
c. e.&..p• do 11'.N.-cl\l,l'C.; 1A ta.aa de b'l.eocporlllc:ión de n1.1evo=,

lnd!Vlduos que ado¡,ll1n d producto COtlJleOD a d<JM do
su crcdc.ftte J. Ucndc a ttt'O. J
Obl""""'
- A!enckr los pc,!blct tcqUC'r1rmcnlOS n,ieY09 en lll con•
vi::rsiWI y potlC!IOnamtcnto del Frochu;to d(bldos o los
cambios en lU �c.1nt1,-as d.c lóS segmentos. n )a ncu•
u·l).)li:Delón de vi:nu,Jo,• oornpcUUvn� pnipfM o III l.\ l'\¡'lnl1·
ciOn de ver.tajna, de: \us eo«,peudorcs.
- Consolidar b, p6:$ldón logr4d" en los segmento. ton•
qulsta.lSOS,
- Intentar nuu:1tent.r IA 1asa de t.ncorporad6n d� nuevo,
con.suzrudore, o cllencu mcdla:nte una fue.ne •&J"etM·
dad ccmpetiel\'L
d. �upa de sanuwelh! lA � eje lncocpo� de IIIUO•

vos ccnsumidoru o cllftlle:s es cero. Sólo se oblkntn
compm.s d,c loa cona-umldons o clienteJS ctu< &e han
1nat:te!\ldo de lll etapa an1tt1or. JSat'IO mlnln1.a m11,-.•
ck>ncs consq,ruh.lu por ar.c:klnc! tact1Cas. tos objcU'YOII
Cf>lrlCidcn con l.a c:t,pQ de nuuturu., pero nuevas COflíl•
gu.racioncs de nlnbutos deben estar preparadas pl'trn.
un nuevo poelcio11Ml.lenió, Los consumidores deb<n sr.r
esl\cdl.1(1.(IJI m,o::vuit1enlf! p(U'a dt'5(:Uhtir produt'l4)it Idea�
les, que s.ur¡c.n de ,u, neoe.stdades transfonnadaa. De
este anál.Lsts (>lledo ,urgir una n•JCV3. stg1ne:nta.d6n.
362 M/\IOOmNO AVNIVJ.>O
c. Etapa d.e cltt.lwcl6.o: La e.a de abandono de é0n..11U·

� eom.� a r.necel". l1 producto ttCW en doctd
�la con �pecto a otra n,11tea mejor po6tc;lmadA o
ante. otro clase de producto. P!U1l cada vf� tnáS com�U
dofQJ, el grado de com.paUbl.Ui:*ción coiuta..u • •i.Jw
uncktploiamlento am.trarlOa a. man:a.
f. &tapa d� petrlOcaclón: J::.1 crtel.mlcnt(l de Ja l:\$11 de

abandono plcrde 1\lcn:a y &e bace mAs e,u11ve . El pro
ducto nuwue� un grupo dt oonsuxnJ.dorc.• COA lltg6n
·g,ado de kal.,d. lqu1'As pon¡uc -.,k no pe,
cíb:n rucrtc:s �tajM compcttluvas en 14 coropeunda).
Todo d t:1clo ha conslltuklo la ·hJstorlu. dcl de8tmpt1\o

d< un produc1o" • .i.to como una dctctmlnada �
./f<t de •mbu u,s pe:rabKIOl!'J por Wl grupc.> d11; C(JnSWllklora.
prtmcrv crccloente, luego dt':C:fcc;:h:nt.e. y flUe h.a Ido rcllricindo
esa cstn.sc:tun pcrclbldn. fija a uflR. c$tructuro. de atr1butu,
espcra:cbs. &a decir. un producto que eic mantiene: COl\tct:a.nte
onk n«Uldad<s q,,c cambian. El coocq,ú> •••ildonal dd
e.lelo de vkla ..do1eot de loe d.gui.t.J'ltu d!feclm.:
J. La cllnÚJlacJón de la rtoci6n de que ..m ptodudc> y un
-.uW
cota.•wruoor se Vinculan por una rdaclüo �1mbQ.Uc,.
._unque .. trak de un prOducto adqull1do por
un t.-otriprador proresional.
2. La relodón .simb6Uca quJtrc dcdr que un proc!uClll es
una �tructura pcrdblda de et:rtbutoe� un srgniflUdo
ClJ!cn:ndado. !l c;oncepLO U'MlldOnal düCOflCICC uta
dl!nCMIOn.
3, l..a rdll.cU.n otmbóUca lm¡,U« qu.ie Yn ,ue,�udo �ba IJtJ'
<ksaN•do en tqtm,.utot conslltutdoe par coruwnldO·
res ooo dl.stintas estnic.turat de �tributos esperados. &I
concepto tra<:tlclonal tam1>1en � ata dttt,crlllk)n.
P<>r ol.ra parte, ruulta sui:1wucn1A dific:U dc:tcrn'tlnur cu

___ qué.ct,pa,.ddáciotecncuentnlJjJl�dl¡. --·-- ____
--·_¡¡ia�no � ..,...� P\Jcde clcbcran...c:loncs __
t.,\cU� C'.T1'ÓOb'.l4 en la J.tnplcst1entac t. 6o c'c\ l)MidonamJetdo
propJo. Lo LncorpornclOn de conswntdores puede deber&e a
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEltnVA... 363
acciones tácticas erróneas de los competidores al Implemen

tar sus postdonamtentos.
2. Bvolacl6n del mercado

En Monsanto, la división química revltaJtzó Saflex, un
producto de 50 años de antigiledad y la divtsión agrícola ha
encontrado nuevos mercados para Roundup. mientras Sear
le ha renovado Calan. Los equipos más sofisticados de músi
ca de alta ftdelldad han incorporado nuevamente las válvu
las, en lugar de los modernísimos chips.
La noción del delo de vida es la respuesta equivocada.
La noción de la evolución del mercado es la pregunta correc
ta. El producto es un ensamble entre conversión y posldona
miento que debe ser entendido en términos de movtmtento a
través del espado y del tiempo. Pero ese ·ensamble"', no se
produce sólo en un nivel fislco y objetivo de la realidad, sino
también en un nivel simbólico o subjetivo, en el que se dan
relaciones que pueden compararse con las fuerzas fislcas co
mo la repulsión, la inercia o la tracción. Estas son explicadas
haciendo uso de los conceptos de Fragmentación y Concen
tración.
Tofflcr dice: ·La variedad. en rápido aumento, de bienes
y senrtcios, que existe en las naciones de alta tecnologia se
suele explicar con frecuencia como un Intento de la corpora
ción de manipular al consumidor, de inventar falsas necesi
dades y de Incrementar beneficios cobrando mucho por
opciones trMales. Algo de verdad hay, sin duda, en tales acu
saciones. Pero también existe aJgo más profundo. Pues la cre
ciente diferenciación de bienes y servicios refleja también la
creciente diversidad de necesidades reales, valores y estilos
"'
de vtda en una dcsmastftcada sociedad de la tercera ola .'6
La ·fórmula explosiva"' de Toffler es la descripción del
efecto mutuo entre tres elementos principales que él detecta,
provenientes de numerosas fuentes independientes y super
puestas: la transitoriedad, la novedad y la diversidad. Este
concepto es fundamental para la comprensión de la evolución
de un mercado. ·En vez de estar ligados a un solo objeto du
rante un lapso de tiempo rel. attvamente largo nos haUamos li
gados. durante breves periodos. a una sucesión de o�jetos
6 Tomer. Alvtn. La ten:era ola. Plaza y Janes, Barcelo� 1981, p. 230.
que sustituyen a aquél". 1 Toffier define así la relación entre la

transitoriedad y la novedad. La ..fórmula explosiva" se com
pleta con el concepto de la diversidad: .. Pues la sociedad del
futuro no brindará una comente restringida y estandarizada
de artículos, sino la mayor variedad de cosas y servicios de
sestanda.rtzada que jamás se haya vtsto en la sociedad".ª Es
tos tres elementos: la transitoriedad, la novedad y la diversi
dad son los que deben ser empleados para descrtbir la
historia de una relación producto-mercado.
La evolución de un mercado es la evolución relativa de
sus segmentos. Estudiar su evolución consiste en estudiar
los cambios y las mutaciones en la composición de cada seg
mento, como también la relación de ese segmento con los
demás. En definitiva, consiste en la descripción de las dife
rentes necesidades cuya satisfacción se demanda.
Toda la evolución puede ser explicada por dos tenden
cias opuestas: la concentración y la fragmentación de las
preferencias. Estas pueden darse en forma simultánea y en
forma sucesiva.
Hemos dicho que la concentración es la unificación de
las preferencias de grupos cuyas configuraciones de atribu
tos buscados fueran antes significativamente separables.
Esto sucede cuando un atributo nuevo es incorporado (ven
taja competitiva) en alguna marca percibida o cambio inter
no de atributos requeridos por efecto de cualquier otra varia
ble que impacte en el cliente. Ese nuevo atributo puede
hacer que consumidores o clientes de segmentos diferentes
lo consideren una ventaja competitiva, y entonces lo deman
den. Esto produce un cambio en los segmentos ya que éstos
tienden a unlflcarse demandando la innovación. El atributo
pasa a ser determinante en la segmentación. El resto de los
atributos disminuyen en importancia relativa y. en general,
se neutralizan por la imitación competitiva.
La fragmentación es un efecto contrario que sucede
cuando las preferencias se distribuyen partlcionadas como
consecuencia de la presencia en el mercado de más de un
atributo discriminador, en tomo de los cuales se polarizan
7 Toffler. Alvtn, El shock del.futuro, Plaza y Janes, Barcelona. 1971, p.

226.
8 Toffler. A, Op. CU., p 235.
Co y gh m al
tas pnftl'tnda.s, Al prtse.n1arse 1lmul1'\neamentc atributo.,
c:onlt'apudto.« Wt:rf! á una ��C'So6n de un �toac
Crll.gmenta, can!ormaodo st¡mcnto:1 dlitrentes,
U cooccol.t'adótl y Ja fra,nun1ad0n pueden tener Ju.pr
en (orma elmulh\n�s. c::n I.A rocdldn en t¡'-lc argutlOi. acgmcn-
1.0J pucdtn contolida.tk. mientras que, tn el nis:i.»o mercátJa
y en el IIW!im.o rnomcnto. otro, se hgm,ffl1-:m.
Ti1110 la conceotrllc1ó11 tomo 111 fra,¡n,enlncl0,1 rtq, endcn
de lo., c.amloos tn la1 coN�uradoncs ldtalcs prod.uddo:s por
tucrrns tndcpcndteiv.a de láa acdooes «.mpt"blivas te.-<tcMo-
res al mcttado} y/o de 1A trulovadbn fnov.:dcdl y/o la dlfertn-
ctlciOn fdtventd•dJ. &Mas Cllumu Ueoeft lugar no solo por d
efocló de ta con1peu1nc1a direcu1 lenl re m�1'l'cu::), ,!nQ ¡u)r
ti c:f«to de b comp,e\tndJI indirecto C?il.tc .St.fltitulOS.. cada.
·1ei má, protX!blc por la fert.iU�adiOn tecnoLfiglca. La rc-11111111.
tlbn lfcno1ó&lc:• hace que leC"Ologh,:. .tit1hu:1os se: rn)tn1n ..
mut,�lc encontrando opUcactont5 nuevas, crnpkabltí>
pRr11 str lntOl")>Oradf1t en produc1os eM&.tcntct, basados en
/
iMru l,:C:1\0� o m n� produttos,
O�de l)n punto de Vl.s1a $jstttnico. c:I ni�do no puttfc
w visto como �ndttndo • un e.lelo ftt v1<l11 "dcJ 1trod11c,.
to-. stz,.o con10 ta sur� en d upaeio y m d ucmpo dt
t:5103 prOOeiO!i de mulaci6n de 'I entre $llS N!gmcntM, l.a
lónnuh cxplolfva de Tolllet es una e.xpl� de este" p.roc,e
so, qut: ha de n1a.n:ar la tasa de 'fC)ocfd._d de: estos cambios,
ut tom0 la profundi:bd de lOa robmos.
Ea otlvto la impartl.\.l"IC:IA de &a c\"oluaon del mtrca<to
para las dtciSI01'lcs de COt'l\'t(aión y de po1icionnn1len1t>. A!lil•
mlSmn, b tasl y pro(undidad de cMOS Clmbiot tarat"Ccnzan
un 1nercedo dll'MJe una perapecllva qu,. debe ter 1rn1da en
cu.ttua en 1a dects>ón de pcna.CoUo. fJor mra parte. t$h1 varlu·
bllldad se rclactona ton lo ca.u.e- hemos dtnommado ""cef>9d·
dad de mMJobm� (i:cmo !untlón de la poMblHd•d <le dlferen
daclón de uñ producto), que:: rtJ1.1ltari en 1A vtabmcs.d dt
,!,Ul)ervtvenclay d�sa.tY'Otlo df' 1� 11rnprqn
l!AAR.!:IIAS Dlt INOll;ESO. r,11ro9u,: C1.Alnco
1'r.tdlcfonaJn1entc. dea,tn la tcoria ttonór.i.fca, h� sido

tenia de a.naJJsi.s y óc:batc �• de 1.1, barre.os de lnj1"C:8,0 que
una detenninada industria, dadas sus características. podía

imponer para el ·ingreso de nuevos competidores a su merca
do. Veremos cómo el concepto de barreras de Ingreso es
enfocado desde la perspectiva del PENTA.
Hemos criticado el criterio del ciclo de vida como expli
cativo de la dinámica de un mercado total y lo hemos res
tringido a la descripción de la evolución de un segmento (de
un par expectativa-percepción).
El concepto de "barrera.. es entendido tradicionalmente
en la instancia -según el ciclo de vida- de introducción de un
producto en un mercado. Nosotros hemos de constatar que:
a. Las barreras de ingreso son definibles para los segmen

tos de mercados individualmente, no para el mercado
agregado, ya que pueden ser diferentes en cada seg
mento.
b. Las barreras no dependen del ciclo de vida. No se locali
zan en el ..ingreso .. al mercado, sino que evolucionan y
se transforman en relación con el ciclo de evoluclón del
mercado. influyéndose mutuamente.
c. Por lo tanto, las barreras no son de ingreso, sino de
competitividad. Permanentemente, cada marca define
las barreras de su segmento o la falta de barreras.
d. A la falta de barreras en un espacio de mercado, en un
determinado momento, la llamamos "Ventana Estraté
gica...
Con estas premisas, pasamos a analizar la propuesta

tradicional. Las barreras eran conslderadas: 9
l. Estructurales:
a. Ventajas de costo absoluto.
b. Diferenciación de productos.
c. Economía de escala.
a. Ventajas de costo absoluto: los incumbentes -competi
dores en un determinado .momento y en un determina
do segmento- pueden dlsponer de mejores costos debi
do a:
9 Bain, Joe S., &urier to New Competition. Harvard Universtty Press,

Cambridge. Mass., 1956. p. 187.
Co y gh m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEitl1VA... 367
-Patentes y restricciones legales similares.

- Mejor acceso a materias prtmas en cantidad y call..
dad, hab111dad tecnológica y operativa del personal,
mejor acceso al resto de los factores de producción.
- Menor costo del capital que los ·tngresantes·, a quie
nes, en el caso de capital obtenido por crédito, su
condición de ·nuevos" puede requerir el pago de una
prima por el riesgo.
Estas características implican que los tngresantes debe

n\n obtener sus recursos a un costo mayor o de una calldad
inferior.
b. Diferenciación de productos: (prestase atención de que

éste no es el concepto sistémico de diferenciac1ón de
productos equilibrios entre oferta y demanda que
nosotros empleamos). Requiere que los tngresantes
Inviertan en acttvtdades de diferenc1actón que neutrali
cen las dJferenctaciones de los compettdores actuales
para no tener que enfrentar peores condiciones de
demanda. La diferenciación la presentan como función
de:
-Altos rattos de publtcidad sobre ventas (considerada

una de las más Importantes barreras).
- Control sobre el canal de distribución (tmpicllendo la
cobertura que penmta obtener los objetivos de parti
cipación y volumen requeridos).
c. Economía de escala: la teoría anterior señalaba que la

incorporación de un nuevo competidor implica la agre
gación de capacidad adicional de producción y oferta al
mercado total. Esto tiende a la disminución del precio
de todos ellos, y el empeoramiento de las condiciones de
demanda para todos los competidores, incluyendo los
tngresantes hasta el punto que el mercado puede dejar
de ser rentable. 51 se define la venta necesaria para
lograr la economía de escala como la ·Escala Eftclente
Mínima en unidades vendtdas''. 10 pueden ser entendi
das como barreras:
-El nivel de venta necesario para llegar a la paridad de

costo con los competidores actuales en relación con
la Escala Eficiente Minlma. Esta estará dada por
requerimientos de volumen. tanto de Producción
(fabricación, almacenaje, mantenimiento, etc.), como
de Comerc1allzación (fuerza de ventas, volumen de la
inversión publicitaria, distribución fisica. etc.). emi
nentemente Financieros (cash flow. movimiento de
fondos) o de Investigación y Desarrollo (incorporación
de tecnologías).
-Efecto Expeiiencta: la ..expeJiencia" es aquí entendida
como el número acumulado de unidades producidas
hasta la fecha.
El Boston Consulting Groupl 1 ha demostrado este efec

l
to, actuamente muy divulgado. por el cual al aumentar el
volumen acumulado en el tiempo de un producto. los costos
totales de valor agregado (de producción. de comercializa
ción. de administración. etc.) disminuyen debido a un efe,cto
experiencia provocado por el "aprendizaje". Este aprendizaje
en el ..manejo" del producto mejora el desempeño en todas
las operaciones. dertvando en una disminución de los costos.
- Intensidad publicitaJia. La intensidad publicita.rta 'tie

ne relación tanto con la economía de escala como con
el efecto experiencia.
i. Ventaja de escala por acumulación de impactos.
U. Ventaja de escala por descuentos en los medios
derivados de un mayor volumen de compra de
espacios.
iii. Ventaja de escala por efecto experiencia en el
manejo del presupuesto.
- Investigación y Desarrollo. En determinadas circuns
tancias en las que la competitividad depende del
componente tecnológico incorporado, puede darse
economía de escala y efecto experiencia en Investiga
ción y Desarrollo.
l O Ylp. George S .. Baniers to, Entry. Lexington Books, 1982. p. 19.

11 Boston Consulting Group. 1be Product Portfolio", Perspectiues, Nº 66,
Boston. 1970.
2. Reacción competitiva:
Con respecto a la reacción competitiva como era vista
por la teoría anterior, luego superada por Ylp, ésta era fun
ción de:
a. Concepto subjetivo de competencia potencial (miedo) de

los competidores actuales en relación con los tngresan
tes.
b. Capacidad de pérdida de los competidores actuales para
frenar el ingreso.
c. Capacidad de los competidores actuales de transferir
fondos provenientes de otros negocios.
PROPUESTA DE YIP
Las barreras, según la teoría original, suponían que los

tngresantes y los competidores actuales eran similares en
habilidades y recursos de todo tipo y que las estrategias
empleadas eran idéntlcas.12
Yip demuestra que las barreras de ingreso no son deter
minadas, exclusivamente, por la estructura de la industria
(de la que también dependía la reacción de los competido
res), sino también por la heterogeneidad de las estrategias.
El punto central de la propuesta de Ylp es la conclusión de
que la heterogeneidad de las estrategias hace que, en
muchos casos, las barreras existentes en un mercado, dadas
las características de los ingresantes (habilidades, objetivos y
recursos) puedan resultar en ventajas competitivas de los
ingresantes sobre los competidores actuales.
El supuesto básico es que una empresa ingresa en un
segmento o mercado si puede disponer de información, habi
ltdades y recursos mejores que los de los competidores
actuales en alguno de los factores críticos de éxito.
La investlgaclón de Yip determina como fuerzas induc
toras de nuevos competidores:
a. La tasa de crecimiento del mercado (salvo en la etapa de
12 Ytp, G., Op. Cit.. p. 22.
Co y gh m al
'"introducción" del ciclo de vida, concepto por él emplea

do).
b. La rentabilidad de los competidores actuales,
c. La dispersión entre los precios de los competidores.
d. El abandono del mercado por parte de uno de los com
petidores, y
e. La actividad de innovación en nuevos productos.
Asimismo, Yip encuentra como barreras:

a. El tamaño de la empresa de la que el producto de los
competidores incumbentes forma parte (como unidad
estratégica, como división o como empresa de conglo
merado),
b. La intensidad publicitaria (en mercados de productos de
consumo durable} ,y
c. La intensidad del presupuesto de fuerza de venta.
PROPUESTA DEL PENTA
El concepto de barrera de entrada es de gran utilidad en

la explicación de la estrategia de la Unidad de Negocio. En
nuestra propuesta fonna parte integrante de esa estrategia
Debemos destacar:
a. Cada segmento de mercado ha de presentar. en cada
momento, una determinada intensidad de la rivalidad
competitiva.
b. La rivalidad competitiva de cada segmento es función de
los grados de dominancia de las marcas que compiten
en ese segmento, de los grados de foco de cada marca y
de la tasa de cambio con que evoluciona el mercado
(consolidaciones y fragmentaciones sucesivas y/o simul
táneas).
c. Dada la rivalidad competitiva, existirá una determinada
masa crítica de recursos necesarios, en cada momento,
para aspirar a un determinado nivel de desempeño en
cada segmento. Esto definirá el presupuesto estratégico
necesarto, dados los objetivos concretos de cada compe
tidor.
Co y gh m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPElfllVA... 371
d. Cada modtftcación que se prod117.Ca en las necesidades

de cada segmento o en las estrategias de los competido
res ha de determinar condiciones competitivas negati
vas (barreras) o positivas (ventanas) para cada competi
dor (actual o potenc1al).
e. Deftntmos como '"capacidad de maniobra· de un deter
minado competidor a la amplitud dentro de la cual pue
de actuar modificando la conversión de recursos, dados
sus recursos disponibles y generando más de una alter
nativa de posicionamiento.
f. Dada la capacidad de maniobra. el estado en la evolu
ción del segmento y su tasa de cambio. cada competidor
podrá o no aprovechar las oportunidades (ventanas) y
neutralizar las amenazas (barreras) implementando la
conversión de recursos que defl.nirá su estrategia.
De esta manera hemos llegado al principio bAslco del

PENrA. en el que, en deftnitlva, las únicas barreras diftclles
de enfrentar o de eludir son las de una fuerte potencialidad
de diferenciación de los competidores y de una dtnámlca tal
de ,su capacidad de maniobra que les permita anticipar la
evolución del mercado. Esto se traduce en altos índices de
lealtad hacia las marcas.
El término "'ventana estratégica.. ha sido Introducido por
Abell para sedalar que sólo se presentan momentos especift
cos en los que la ·adecuación" entre los requerimientos del
mercado y la competlttvldad de una empresa se encuentran
en un punto óptimo. "'La inversión en una linea de productos
o en un área del mercado debe ser programada para el
momento en que tal ventana estratégica está abierta".13,
Nosotros hemos ampliado este concepto más allá de su
aplicación en la oportunidad de Inversión para su empleo en
forma permanente. tal como lo requiere la decisión estratégica.
Con este concepto podemos entender el desempedo
estratégico como la capacidad de aprovechamiento de una
ventana estratégica abierta.
La ventana ha de tener lugar cuando. como dijimos.
confluyen un estado en la evolución del segmento y una
13 Abell y Hammond, Op. Cit.. p. 209.

dr.lt'f"lnlnada lasa dC' carnblD de su �ud6n. que represen1a
,ma oportunidad pera una ffl\J)l'bA. dlda ,u capaodad de
rna,uob,ra_ f'-!' In �1� J t\otlhlbda.d dr PoMdcriJ1m.i1:nfo
'/ de Convcndón..
€.$In oporturudad si: u-aduce en un.o. pos:ll>ll1dad cstr:att•
•c.
Qtton 11u110 tll ,ue hl'I de pH·u·tra.r en ur'I •41-1,n'l.t'nto nuf."V'O eomo
ll bu11c.a un po�lura s.upenor. .-1 yn lie ha penccrulo.
e1 t:ónccplo de ton.ílucnclíl cnl1'C \.In detcrmir\a<lo estado
en lfl ov(lludón dcl !K'J;:1t'l(lnto, de In.• Cl'IMt.l de c:umbjo de 6\1
evoluC'IOn y de una determinada c11p�cldad de maniobra,
<1t� Kr 1.tnldo en cuenta en la t..!U.ra:c¡Ja de porta.íol!o. áde•
,n.Aa die en La cstra1c:g.1U del ncgX"lo. &10 ca asl yu que tmpll•
ca 11 ren.s1g.naC1bn de fondos o lrAn$Ítre.nctM de? recursos de
uo � • 01ro y la dtsl.m'Cf'IWn o abftndono (lQC'npldc de
\U\ n.:¡."'OC'k>. E6tos t.tma.S han de acr •1Wlfl1.:WOS en un ca;au
k, po11e:rklf
ANAlJlUS DE- POSJClONMlllWTO
l.a l-"lgvra I l ts una gencralbuc�u de 11i f'lgum 9. Cada

columna 1111,cslr.a un scgn1cnto de ,ncrc:•do cofl ur. conj\!Juo
e�l')�l'l\dt>. ,!1,lgnlflcatlvamtnte dlftrenlt! (tu)1' ",1gn1nc0Uva.me.n
lc dHc:rc:nte" ,1u erenl()S dar n cnlf:ntltr que existe:; por lo
rnc1toa on a1rtbu10 dlscrir'nlnndurl, lle111oa de llamarla
.
• MAJl()S . (Ml'l1117- de Po$1tM>fl1'mltnto)
m,
j,.t11, n¡ .. ,.. t.1n 11:h i!!lw ac..mroo-
,. ttlrtt .fwfte
""'tilNOn fil-eruüub.a.. , :o.<:. til:r.-
�nt u-.; prr- ®s._ � i,ff �.·uut �" n wttalt>
¡...-u ¡,tu.,,,., s�..tli<ad.r:, 511! 11v:,11 , m· dw'�utcS fpoc
la 10Cll06 Wl ambut.G d�. W llamalanos UP.
L• pr-lmc.ra matra MAPOS, pa.3ft 1, p-escntada e:n J.a
F'l¡urll l l. co.nststc c:a un csqudn,1 bk'lhncmlonaJ CON.ES-UP.
Cu.da. r..ulllcro de la matril indlCtl \lll determinado grado
dé co 01>aUtilrLac1ón enlrc unn Ut• y u1\ CONES (emrc la un.J.
tltHI 1>en;:eptual de una marca y el co11J1uno e.sptrndol. ·m
n,)nu•ro da ('Oh1mtu\9 .!�1 11:::údn ikl n,1,11,.111 df' d•íc:l'<"Cl1ffi
�UN1.s. 1,·11111111T11• �� dc.i�KLt: aí.:!l 111uoc1V út dJJi!,!fl·
ll·i. ,·onfl l,!'flffil'lnfi"S de 111u,ifü"rlD q11r t111 ..i\<11 •ie1 ,u 1nnl1it:t
,,.,,1, ,,,11,.f.w •·1 1•• 1 ln ru(.,,oe Uf::!,1'>1.Ú lf,1.un..,, !bn c)phm,
f.l .e.rguodo paso del wii.lli.h1 11m1>olica constste en
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dores por claS,c "-� prto.�_d:,t..,&!LSI prccc� e riel e
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y��°" ,..,..,.��due.. de to q,,e deriva cul\lc.s
30n las clases que con,pucn ffltre �-
La primera matriz MAPOS debe considerar:

a) todos los competidores por marca;
b) todos los competidores por clase;
e) todas las clases que compiten por un determinado
CONES.
El estudio competitlvo debe incluir las distintas posibili

dades de configuración de atributos que pueden ser percibi
das como diferenciaciones. Esto es así para todas las marcas
en todas las clases.
La segunda matriz de MAPOS es la transformación. en
cada casillero. de los grados de foco a grados de dominancia.
Esto tiene lugar comparando los grados de foco que obtienen
las distintas marcas en cada columna, es decir. en cada seg
mento.
La tercera matrtz MAPOS es la traslación de los grados
de dominancia a cifras de pronóstico de ventas para cada
casillero. Estas cifras se obtienen teniendo en cuenta el gra
do de dominancia. por un lado. y el número de consumido
res pertenecientes al segmento y su tasa de uso o consumo.
por el otro. Es importante conctentlzar que toda vez que por
cualq_uier método realizamos un pronóstico de ventas, este
análisis completo de MAPOS está subyacente. Nos demos
cuenta o no. no existe otra manera de hacer un pronóstico
de ingresos. Sin embargo, no siempre explicitamos. como
hemos hecho en este esquema, todas las variables que están
en juego. Por ejemplo, sl realizamos un pronóstico de ingre
sos a través de una extrapolación de datos del pasado, esta
mos, generalmente sin darnos cuenta, suponiendo que no
han de variar ni el grado de foco, ni el grado de dominancia,
ni la cantidad de consumidores que constituyen el segmento,
ni su tasa de consumo.
Entramos así en el tema de la participación de mercado.
La participación de mercado es un número relativamente
menos importante, desde el punto de vista competitivo. que
el concepto de dominancia. En la Figura 12 se muestra la
matriz MAPOS en la que el área rayada representa el rango
competitivo de una determinada empresa. El rango competiti
vo es el número de filas de diferenciaciones de producto dis
tintas que la empresa es capaz de desarrollar. (Una compa
ñía debe const.nlir tantas matrices MAPOS corno el número
Co y gh m al
M,\POS: �IA QOMPE1111VA... 37�
df' mcrcad:ttll 1h(n�utMt Ht ,-1 t:¡u� o¡r1.t tJn nK"ruulo f''I,111
�klaarlo rli(..rentt • no c-mnprt.. n�una coh111•a..l ru1!.lu,,
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del m ci h e.ndo los com UdoTCD d!N;(otot lo•
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en el rnrrcA.do, ta oompllcac16n et' o,in mayor. Por tjt.(n·
pto: pcidcmn.s hi l)C)leitzar r¡ue 1c:11emos 1.rc:s vun11d11dc:.1
de. c.hamp,1 oon las que compcUrnos c:n el merca.do (lcl
cuJdadn dt.l pe.lo. Estas son� ch11n1pU para pd.o seco.
cha.Jnt)\) ,,.,. pe.Jo gra� y chom,pú 1-aedicado. En �le
t'.1.SO. e11 .a lftCdida de ¡r.ntcip.d6u ha &: consiSllr tn
nuC'Slr.l.S •CMIAa (la U'd ,n.nedMlul ftl rPt-ión o,r, a..
vc:nt.ab de todo& los comp,elkJoru MkmAs. s1 un com•
pelidt"JI' Opt:l'lt en este n1t1 carlo C()(I on Jabón meditado,
�l<: 1-10111,1t:ll <lc:bc ser t(::uldn c:o C"U<:r.ti:1. E:,, dcclr-. •I el
Ja,hon lntc:rit1i. 3 a\gu,,os de 10, scgrneotos y es c:ompra
do p.n.rn Lt:t \?ir el pelo. Bntonc.:t,. esta medida e1 uf\.�
�actilln de la v�1ta de nuestrt» lre..., vancd.adcs y IOOU
las va,u,dadc:1 de: wdos los t.a.Up,((k)on."$.
,rr.11, es el_eottt"tJUt
e '\"<IU.R � lktc::n \'J ;tt - tic una Cfflpt!->ol 11
ki"'laiifde C OS los segrpmtM �¡;j"-fl'tercado, en rell�t�-n

�vtll1-t11:· �1n1.:ll de ,..tt)I!'-* de ll'ldioos. IOB t'NnMldi:i
res dtrec:t<>t (cxc:\uyendo lndlrcc;loBl. E:s tletir 1a ventA
ae1 prod,irlO. �n todas las v1u1tdndea dlÍen:11ct:1.ds• de
la tn'.pn:sa tn N!lacl.On Ct>n lll& ventas loU.les ót e••
cltisc de prochxto Es la YCnta db ftUtSl.ros tru chan1•
�J.!!!.l�I..�ttbi:lón con. � �la �-loicluun•
�.s FJS drdr. la ttiacióñcon tod.&l las Y:!l"'.uiadcs de
champt\ dir todos los coi:aprtl.doral. Aqul ·oo cansldcra•
mow. l)l "0Mpelldor que o fk!!NII l'llt\ f!-1 J:lbQn .-ne,rlirt11t.lo, E.t
obvio que t&IO no nos da un p¡tnoroma e1.,mpeUtlvCt rcol,
El jubón t"bol:\ operando t"Orl\O un pr.iduc::to svs11tuttvu
dd t:hOJll¡)'-1, 1011.:1'<-':ptando nuetll'O ,u«-eado.
!•q ��![iJJY!f'!'1•P!"f""' ..i JX"<':""'JC_ele sen1u
de Cl'liJa cíJf.rretu:tadon &1.t i:_q_�.-u en rdadón COI\_l.11•
ffll1U lolnlea de-�s sus�d � l".a
dtt:l'r. la vcnbL de <Mb "1.lf1� en "'laddn ron tu ven
tas tOl'alcs de todas las vartedl'C!Cl't (� fa oomp&llla. �
CJem¡jo, t5 tA m�!" �ntn de 4,'.ham pii � J1f$1u
scc ':!.!:' n•l.c111:16n C�f':!. vcntn l(tl# rle chan1(?U.
(lv} 1'<t,·1�c16ii c:oi;u:1:n�t:y.lc,, ql,,�,141,1� cl p0t·r.e111�Jc dcvc:n
l,!. a un 'l.c"�ento 'é'-n relacjó.1\ eo1\ ha-.,·cntJI. a @._aeg�
men10 de 1.odu _las dlíef!tlc1ad!H\ta. tnQ:u;:cndo coc.nj>e•
tídora dlr«Cos e lndlrttl.0$. t.sta 1ncd"ida oos bnnda
MAJ'OS: ESTRATEGIA C01,IP6'll11VA... 377
inífflnadbn ,nis \itfl. Nos d11::c la piU'Uelp;i.ciótl 4t c-a<U

uno de nuettrQI chnmptles. E5to cs. cuártto r�-SéflU
•la vc:ru� <le flUCl'tto (:larunp� cned11:\ldO en. re�CJ2n (?'?11
illA-vcnlru de lodo_s las m�a� de: c:hatt1pü 1n�l�tlo.
s,.-hTpoü.Ucamc1fte. -iíja1>6n estuviera Interceptando
esle mercado. tonqubtartdo 001\Aumkioru, debe Lam,
b6ál su lnduldo SupcK1,gamo9 quc .t.tc: e1 nucstto um
co producto '1 � ha p.nado el 1Stil de a,¡ "Rnt- dt
cba:mpti inatle9do. En otras pafabru. ttt'W'mcs un JIOII•
clenamfen to csp«l.altzadiQ en el ....,,ento que dcmandJ
i»lc producto ltn $\l CONt::S), &ala medid.o., lornadl'I �n
rc!ac:lón con el tegmento C$peclflco. c,cplfca nue&trn
s1luact6n cornpeuuva n1uc:1'» mejor q_uc la trtdldono.l
mtd1da ec psruc:ipa.d,)n ae me.rc11do La mcdl.da ln'lOI•
ctona! no, dtc:c que tenemos. por ejemplo. 12� dtl
-=cado". ¿I>< qut m<Wldo? O. «><loa los �"'"'
JulltOS. Obvtamc:nlt, CS.t.l mcdkh, rio es aillcicr.tc pana.
medir nuestro des.empeño. F.t dt1c-mpeño debe: Sfr
ut«t.ldo en relneldn eco �l tlbJ�b:o di! rn1c,.tr.:1 dr-r.-ialllr1
de pos1c1onnm1rnto
M Pp"l i�jP,�("s)4'Q,r;¡i¡rg¡1,,,1JsJl'JIJJ1J, •
�'11:ñ�s a un at¡inrnu, en ra.ac:f('.U \ J1• � •
!Lt>z;.�;:!,''¡º
de
r-v,
sctmentt1 de 1ocfiilas dúcrcndacim�_incluyendo 50b
�CIWClot��lt'{°1 ladase &!ta d
üña mcdmaur.iliia la f)m'tl. � m tmcr m eucn1 ..
1.\$ ven!a, de flbOl"l. c&to e.s. Sln c:cn.tdcnr los produc·
lM !lU9UtuUWML
Lógfc�il'nffllt:. Al tn compailia pudlcrn ami.ar difcreni:iB

t:10ne6 c:i�c. e.o el nnl\11:,ls de l:t figure corr�poodlcr-nn •
olnl.S cia.sM do producto, Ja flgun debe �l.rarlas. L..'1 CUl'tl·
la matrlz MAPOS n:1raa al e:iíoquc de la pnmera mau'tl
lflglJr.l 111 ""111 comparar. on coda <Uillno. d volumM do
�ntas con d costo de ese. 1;olumen de vtntu� De esta mant
tll. ahaa tcndn!m:a5 en dtdtl c:\SÍUCf'O l,lftl'I C'l(rn de ren«tftcb
absoluJo. Este beneficio. en valor 11.b.solu10, debe ser, lambt!n
�n �da cruilltero. rtl;iclonado con ).i tnv�rs16n ncccsarta.pA.ra
oh1.c,1c1 cae �ne.Ocio. Oc ct:.tá í.umu,•. en 4»\d_. CU-3-lUr:1·(1 ten•
drt.tn0$ ahora rascu de rierorno sobre b U'UN!rsiM.. De 1'181a
inan<ra. �no, mauir-...t --�
llaldct,c:ffiffind.l �t... ll4° -tanlO � .. �� DlftlPfl
In--·-'
c,c,no, por w:pcmer q�1e el tttQO)O- ec;bre La 1nvenión !NI fl
de-·
óbjt(lwi de 1;a dc<:I.IIOf\ df" poalclow.\nUmtc,. Stto requiere dali
C!lffl"1Wio&:
ol 11 - ,c,l!rt'1'1
- -- "' on bmtzoate do U•mpó Ulll latg"
- ..,.... ..., "'cmotpooa.... ··- ·-
�lbllw"'!
l>l auponclllO& t..rnbtt,.fl r,,ct�_pétJdent:(t tl)ltll dr eslt �roth1C,
lO -<11 niadtln-COn -l'{O!IIOáOI dé lo om- dlrfll
._ a ottt,s lDC:I� Est.o.b:npbcu. que no cxbh:tl d'cc
COI alncrgic:os entre me;¡ cados o cntn reo,at"905.
Etllos dos romcn1at1oa han dt Hr retomados mu Mte,.,

lantc.
ANÁLISIS DESClUPTJVO
o. .. � --ddllllpnl l hct-
l'ldo-rl"""º dl,cla.-mJlrlt:CII, � 90 po de ÍO<D • r,
--·-clol-•
do de domlnan�l(I;J.ucljO. de gr.do de domlnmda • witom•
""" dt vento. c:oounu•ndo h.. la llepr a '"'" 01!,dld� �rla
1.ua dl'! rc.t� la '"""''•ün en la quJ.ftCa -matri& ()¿ta
ha"Ot todo este p,-oct$O h<Jnos po.SOdo de un - slmbclU•
<O. que llnallra coa el -.,to de domlnanda. • un amlllllt
�riplh"O. � � wn 1-M CW'llf ck vutv.mcnde �
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&lc fll'nlO puede
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qu•�""'°" llalnollo "<lcacriptol't•", •
fi1rtku1 dt J,g.lil 'l'.\FUlblcs gue l(lcnun::ao, cua.nlJSl.c,u'\
y aolllcln • lo& ll'<IM<l_..'I,,. canfonmm l!I �rn1o. 1:otc
,...., del n1,c1 simbOllco ol nivel d"""'1pUvc lmplkl dcJlnlt
qut COllllgutadón de ......- debe ser - para COl>IUUlr
1'I unl<l..s pc=cplual 1<1.ig,,lllcodol m;Ufflda.
l:n ..._._.._<�el........_ �---et qu,e. •
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eonJ1111to ""J>O@do del C011""'1l{®J' y lu - �tua
lN clt lu ,u.uu.t tomJ)CUUV'l\8-.on co1úrnot"1C- et
� ele dc3'1;npl� en cl!loie pai.o ,l(Mt espccúicad<'Jt las
-caraclc.r1.stlcas-dcl conwrotdo:r q:ue·coin:spondm a-c1dll
COl\'!S y' las �t"11Uoii> <k io.. .....,_ ,¡üi ai1tspo,�
cien a eod" c!!í=m:taetón die p-
MAPOS: ESTRA1EGIA COMPElfnVA... 379
Entonces. el modelo MAPOS tiene el sJguiente orden:
A. Análisis súnbóUco
1. Matriz de grados de foco

2. Matriz de grados de dominancia
B. Análisis descriptivo
3. Descripción del consumidor (segmentos)

4. Descripción de recursos (productos)
5. Mab1z de volúmenes de venta
6. Matriz de beneficios
7. Matriz de retomo sobre la inversión.
Recién en este punto es posible tomar una decisión de

posicionamiento (bajo el supuesto de que la tasa de retomo
sobre la inversión es el criterio de selección y que existe
independencia entre los productos de la empresa).
Aquel casfUero que nwestre la máxima tasa de retDrrw
sobre la inversión esperada debe constttuirse en el blanco
hada el cual debe apuntar la decis1ón de postdonamlento.
Este casillero es el pivote que liga una configuración
Ideal con una unidad percep1tual. es decir. un segmento
especifico con un producto diferenciado especlftco. En la
Figura 13 podemos ver el casfilero-ptvote de máxima tasa de
retomo sobre la inversión (el casillero rayado) y las dos fle
chas que indican que:
a) si el producto existe, debe ser dlrtgtdo hacia el seg
mento correspondiente a la columna que intercepta la ftla
que corresponde a esa dlferenctactón de producto. Es decir.
entramos por la fila y el casillero nos dice a qué columna
debe ser dlrtgtda esa dlferenctactón:
b) si el producto no existe. el caslllero-ptvote indica la
forma en que el producto debe ser configurado. En este caso.
entramos por la columna y el casillero nos deftne la fila.
Lo que aquí queremos dejar en claro es la complejidad y
la cantidad de temas que están conceptualmente Involucra.
dos en la dectslón estratégica competitiva. La lmportancta de
esta decisión de definición del negocio es también evidente.
Su alto nivel de complejidad es lo que la distin.gue como una

decisión estratégica típica.
Descriptores
del segnento
- UPa1
SP
UP82
cnoW
�g::::
a:¡g
i I!!.i UP83
UPa.
FIGURA 13
El propósito del modelo MAPOS no es el de transformar

se en un algori.tmo de posicionamiento. En realidad. ha sido
construido como una propuesta conceptual que explica las
dimensiones a considerar en el estudio de la decisión de
posicionamiento, núcleo básico de la estrategia competitiva.
En forma resumida, todo lo que trata el esquema MAPOS es
el resultado del cruce entre los distintos segmentos de mer
cado que se consiga detectar y las distintas diferenciaciones
de producto que puedan ser generadas. ya sea en forma real
o potencial. De estos cruces surgen grados de foco, grados de
dominancia. estimaciones de ingresos. de beneficios y tasas
Co y gh m al
de rentabilidad. El problema consiste. en definitiva, en

encontrar el acople entre un segmento y una diferenciación
de producto que haga máxima la tasa de rentabilidad.
En el caso de que existieran los suficientes fondos
estratégicos como para elegir más de un posicionamiento, es
decir. más de un cruce. este análisis permite priorizar los
distintos cruces y poder así decidir un posicionamiento múl
tiple. Esto es lo que en la práctica realiz.an muchas empresas
desplegando sus recursos en la forma de más de una varie
dad de productos orientados a más de un segmento. En
muchos casos. inclusive, varias empresas acostumbran a
posicionar en el mismo segmento más de una variedad
empleando más de una marca. Evidentemente, esta estrate
gia de multtposicionamiento, con o sin multlmarca. es conve
niente cuando la rentabilidad total se incrementa y cuando
existen efectos sistémicos entre los distintos posicionamien
tos, donde cada uno de ellos beneficia a los demás. Lógica
mente. una estrategia de multiposicionamiento puede produ
cir que los distintos productos de la misma empresa se
canibalicen entre sí. Sin embargo, un buen análisis de esta
decisión implica tener este efecto en cuenta y. si este camino
es elegido. es porque la rentabilidad total. la estabilidad total
y la competlvidad total son mayores. En otras palabras, se
toma una decisión de multlposicionamiento si el potencial de
generar riqueza es mayor.
CONFRONTACIÓN CON OTRAS PROPUESTAS:

CONTACTOS Y DISCREPANCIAS
l. Confrontac16n con la propuesta tridimensional

Como hemos visto. la propuesta de este libro t a la que
hemos denominado MAPOS, parte de lo simbólico, que se da
en el campo del consumidor al referir los atributos percibi
dos en cada producto con su conf iguración de atributos
esperados y concluye en lo descriptivo, calificando al seg
mento y calificando al producto. Esta segunda etapa, la des
crlptlva coincide con la primera propuesta producto-mercado
que Abell critica por no ser suficientemente explicativa y que
da lugar al criterio tridimensional.
Co
382 MARKETING AVAN2ADO
Lo que caracteriza a este criterio es la deflnición del

espacio competitivo entre los ejes:
a) Grupos de consumidores;
b) Funciones del consumidor. y
c) Tecnologias altemattvas.
Se logra asi un análisis más completo del problema de
las variables a tener en cuenta en la decis1ón de posiciona
miento constituyendo, por lo tanto. un progreso importante
con respecto a la visión anterior.
Sin embargo, la propuesta tridimensional continúa en el
plano de la supuesta ·realidad concreta" del lado de la ofer
ta, tratando la percepción del consumidor como equivalente
a la tecnologia del producto; considerando que cada grupo
de consumidores es o puede ser un segmento del mercado, y
asumiendo que una función consumidor es un criterio sufi
ciente para explicar el requer1miento de su demanda.
(1) Por funciones, la propuesta tridimensional entiende a la
·necesidad del consumidor· que se ha de satisfacer.
MAPOS reemplaza este criterio demasiado vago, a pesar
de su apariencia de •practtctdad". por el concepto de
que una necesidad, expresada como un deseo, es a su
vez configurada en forma simbólica por cada consumi
dor como una estructura de atributos esperados,
muchos de ellos qui?.ás en forma inconsciente y/o Irra
cional. Esa estructura es un stgnJ.ftcante instalado en
fonna extremadamente complicada como patrón al que
se refieren los productos y constituida por un Intrinca
do inteljuego de cruces entre lo cultural, lo social y lo
psicológico.
Por otra parte, MAPOS supone que, además de ser
una configuración simbólica. el conjunto esperado es
una estructura de atributos en permanente proceso de
estructuración y en la que los atributos que la integran
tt.enen un orden y un resultado slnérgtco entre si. Las
funciones deben ser ·conftguractones esperadas".
(11) Con respecto a la dimensión grupos, el MAPOS conside
ra su análisis como un paso posterior a la determina
ción de los conjuntos esperados. ya que supone anterior
describir o descubrir cuáles son las formas alternativas
Co y gh m al
MAPOS: ESI'RATEGIA COMPElfnVA... 383
en que se presentan las preferencias del consumidor,

que quién es ese consumidor para luego analtzar su
preferencia. Esto es asi a pesar de que en la metodolo
gía de Investigación de las preferencias se pueda
comeIWll" anall7.ando tipos de consumidores para obte
ner listados de atributos. Entre funciones y grupos exis
te un problema de oportunidad. El MAPOS anal.17.a con
juntos esperados en lugar de funciones para. en un
segundo paso, describir los lndlvtduos que determinan
segmentos de conjuntos esperados slm1lares.
La segmentación n,1ltmda en base a descriptores tie
ne ,el nesgo de convertirse en una trampa por el hecho
de que se infiera que un determinado grupo de consu
midores de alguna caracteristica claslftcatona (edad,
sem, locaJtmctón geográfica) tenga necesariamente una
correlación en su conOguractón simbólica de atributos
esperados. Lo mismo puede suceder con los cruces
entre estas caracteristicas que hemos denominado des
criptores. Se busca describir las distintas configuracio
nes que puede presentar la demanda, luego describir la
conflguraclón de atributos correspondientes a cada con
figuración esperada. y por último, describir las caracte
ristlcas (cnazadas o no) de los consumidores que pre
senta cada configuración simbólica (segmentos). Si el
producto ya se encuentra en el merca.do, el problema es
refeI1r a cada una de esas configuraciones esperadas la
percepción que del producto tiene el segmento. Esto ha
de Indicar el grado de foco y el índice de dominancia Si
el producto fuera nuevo, la configuración esperada ha
de funcionar como pauta de diseño o codtftcación.
(fil) Con respecto a tecnologias, el MAPOS considera que:
a) Esta es una visión extrema del lado de la oferta en
cuanto considera como alternativas solamente distintas
posibilidades tecnológicas de producción. en lugar de
cualquier tipo de tecnologta de configuración de cual
quier tipo de recursos.
b) Por otra parte, supone que la diferenciación de pro
ductos implica una tecnología diferente y que una tec
nología diferente asegura la diferenciación de produc..
tos. La diferenciación de productos puede ser mJJtmda
con la misma tecnologta. Varias tecnologias pueden ser
Co grt 11'
sustitutivas en configurar variaciones de un producto

sin que sean percibidas por el consumidor como dife
renciaciones.
Las tecnologías deben ser percepciones.
El MAPOS coincide con el enfoque de Abell en cuanto a

la importancia de la definición del negocio -posicionamiento-
como prioritarta en importancia estratégica y. metodológica
mente. en que el posicionamiento debe ser definido en térmi
nos de ..extensión". En cuanto a extensión. la definición del
negocio es el recorte de la matriz de posicionamiento con el
mapa competitivo de la Figura 11. En ese esquema, se debe
rá controlar constantemente si falta alguna fila o si falta
alguna columna ¿Puede ingresar alguna tecnología que
modifique el mercado y los posicionamientos al influir en los
conjuntos esperados y/ o en las percepciones? ¿Están bien
explicitados los conjuntos esperados o pueden estar modifi
cándose y configurándose en torno de otros atributos que
cambien nuestra competitividad, medida como nuestra capa
cidad de diferenciar? ¿Es ése un segmento marginal y lo
seguirá siendo, o puede constituir el mercado principal
mañana?
Con respecto a la diferenciación a lo largo de segmentos
o la diferenciación entre consumidores, el MAPOS incluye
ambos tipos, pero el supuesto de Kotler de que una empresa
puede seguir un posicionamiento indiferenciado no es com
prensible desde el extremo de la demanda (a no ser que los
productos sean sin marca y absolutamente sustituibles sin
siquiera poder ser identificado el proveedor). La empresa pue
de ..creer" que su posicionamiento es indiferenciado. pero la
diferenciación es inevitable. ya que depende de la confronta
ción CONES-percepción. El mismo producto puede estar dife
renciado en cada segmento porque es Leído con distintos "fil
tros perceptuales" y decodificado en códigos distintos.
Con respecto a los tres procesos de evolución del merca
do que muestra Abell (ver Capítulo 7. Figura 2):
(i) Adopción y difusión: para el MAPOS consiste en incor
porar más individuos en los segmentos actuales o incor
porar más columnas o conjuntos esperados significati
vamente distintos (nuevos segmentos).
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEl1'11VA.,. 385
(11) Ststemattzactón: para el MAPOS la ·extens10n a nuevas

funciones del consumidor "' de un producto, como lo
define Abell, slgnfflca posicionar en más de un castllero.
Esto es implementado empleando una misma diferen
ciación (la misma ftla) y, por lo tanto, obteniendo el gra
do de foco que implique la expectativa-percepción de
cada segmento posicionado. Pero también puede ser
empleada más de una d1ferenctact6n (más de una Ola),
mejorando la efecttvldad por mejor foco y dominancia, y
la eílciencta, por mejor relación de rentabilidad (sin
tener en cuenta aún los efectos sistémicos).
(fil) Sustttudón de tecnologias: para el MAPOS esto Implica
una sustitución que no modifique la percepción y que se
ejecute por mejor resultado de eficiencia, o que modifi
que la percepción. Si la modiflca, la sustitución Implica:
a) Concentración: cuando una nueva percepción unitl
ca dos o más CONES por incluir una configuración
distinta de atributos, o
b) Fragmentación: cuando una nueva percepción más
espectaUzada desintegra un CONES en segmentos
más espectalt?.ados. En este caso un segmento se di
vide en segmentos más espectallzados al percibir
productos más específicos.
La búsqueda de un posicionamiento más competltl.V'O es

tá en relación estrecha con la Innovación tecnológica (de todo
ttpo) y esta permanente transformación de los mercados pro
duce una permanente redeftnlctón del negocio, implicando
dedslones de inversión, deslnverslón y transferencia de fon
dos. La decisión de portafolio debe ser enmarcada en análisis
que tengan en cuenta esta evolución, análisis dinámicos que
no sólo produzcan dtagnósttcos actuales de la situación de los
centros generadores de fondos, sino estimaciones verosímiles
de esas fuentes en algún horizonte de tiempo. La brecha se
abre en la medida en que las conftguraciones de recursos per
cibidas no puedan ser armadas en mejores posicionamientos.
ante los requertmtentos de atrtbutos esperados cambiantes. y
por los que se generen conjuntos esperados distintos.
2. Con!Joota.<..16n c on la1 pxopuctt.at de Pól'1:er
El de�o <I• 1..i. tec:,ri• il!O� e$i'Tatt&,a comJ)dltin de

Pcrtcr"(Portc:r, 1980) wn$Uluy(:; un .aUdo t\vance en el ternu
y rc1ulta de tuma tmportaod• para 1,1na �ornprcn,h\n
�PII• del n�o. Lo. «>fflfflbU'k:111 que �u1 bemoct dt áec�
luar con!lltuycn wlil lecturo de la.s opinlones de Porte, dcMtc
d enfoque e:dn:mo dt la dttnanda. realizada con el obJeUvo
de apr'OYl:'Chartas o (."f.lucarlito. Qu.LsAs el 1u)cleo � contr-ailt(':
mayor entro Portcr y nuestra propue&ta n:sultc del cont:eplo
y la ltascen<lcncla ot.orgada llJ! problema d e la dlferendaciOn
de ptoductoe. En n,ttSUa pfopucs� el cnl'Oque do dcaftñda
no cond'.be In. dlfert.ncJaeLOn >de produétol escindida d e 1u
conltnJé.o &lmbólleo. La dla.crccionn.Lldad en SJ nia.neJo ca
ituc.ho menor de la que se !nDere en Porttr. en d KOUdo 4k.
que no .se ttnta de una ,..arlobt.c co11trolab'e po.r la ore.rta ,1 n o
s,.e U.ti.e � n 4'uenla , _. pcrotOclón 1 J� �il/lcad61\. Por Otra
p:1nc. nuestra p.ropucsta t'1U. nutrida de un cderto utéml·
co que hace que de. todos lo• e Je1nc.nt.os que Ugw l.l rda.clóo
µv<.JucLOrmcn:a.do lt d,;,11t�1,ucn tf,.c:loco; slntrll,i(OS (Por cJena
¡:lo, tn la 11fptf,cac1M ts!J\1CtW81 4c un pn,daelo o de un
c!t:8:WI. Tanto Ja dllncnsfón &lmb6Uca de la .sigtJlficaciOn,
wn10 la de lta estruC;lura. i.tH:ti,Utu__ycn dc.m411nf..oG. Í\11,dA!fti"tl·
tate.s de la cstral�,,a coinpeUt!va. Lz elg.ntfleaelén y la
cst.n1clura ur.en esta propues t a de eu ea.ractcrisuea bitsk'a
R:i.tUOlog.Ico�tost.émica. La ClftCa.tt:�íA �onipotlttva có un sJ•14-
ma tlni>óUeutenfe � co d rnercaito y sJ:nbóllcunentt
cva,�do en fu,tclón de dacvs s1.mb0Uc;amcnte. con.flgurados
ui slat,ll'Uls de atributos y d,e rece¡'IC.lon.."$, t.WltblCH t(mb6U
.... de product os cunpeU-..
lt�A t'!C'PS � prev i a y absolutamrotc más lmportMlt
que el supuee:to �contact.o 11.slco" entre un prod ucto y un
eonsuca.k.'k:lr.
tete conc�pto d•i�rmfnll la ,�tra.teJ:la de- Uotlad (f�
Negocio y la de portnfoUo. Atnba1 tion d cQnctpto estático o
"'1crOrJ<:o de la esln.l<gjo c:ompdlUva. e:.uu dos dedsloncs.
en uu ao#Jhtia. din6tnlco ci dlac:ónh:o. eon.Uh.�n la deftni..
cJ6n del "''-'�r de crectmtento". lA cstrotcgta, enloQ,CCS, ea
Ja-e,� ....ctiJn de Jat decisJoocs· de porlafoller y Un!.dad de
Ncgoc:lo -lot.almcott en� en ou!I Mpicta. lllnc:n•wu.
oo� y dl aerónlcos.
MAPOS: ES"JM'n!:GlA COMPET\'J!V�--. 387
La Ftgura 14a n1ue,st..l 1a Ht'<.uOO::t de la estrategia com

pc:tlttva· de Por-Ler.,., en la qut se mezclan dccis!oué$ ,de
dtm.enetón :J�b.1�mcn'le e,s;tratéglest,. como las de lineas de
productos y blanc06 de mcr.cado. que $0Jl el erO<lucLQ de las
de pOt'WoUo y Unt-dad de Nettoclo. con el resto de la� dcclsb·
o�• p<ce�nb:..d�. de n.tvd lácUcu. É1l los <>bJ�t.lvas flgur;in
medie.iones de .rentabilidad. pai:Uc.ipa.ci6n. .,etc. tmetas). y la
dc(initt6n de como .h.i dt compelir la en1f}l'C$3. sin la dct1-
a.1on prevta d-e en qvé. mcrc ndu&
, y eou qut prodU;)tO!:I, de 1...
que a nuestio jutclo depe.nde.n iFtgura. l4b),
. A las deci.stones pceicn«td.ls. en et circulo cxtertor <le la
rueda las denl)mina ..pouucas opcraullas cl�,·e'" P<-' ��on.su
luir la ·rut.l�ulactén de aspectos" c¡ue deR.n�n·Oa '5tratc-gla
oompeUUVíl, En la propuesta de: este libro. el tema ce.ntral es
la deflnjcfón del negocLo y e-J portafoUo de uegoctcs. de b!'>
que 4e'pendro las declsioo.es de Hne..'\S de ,productos y bla.n·
cos de. meftado. De ésta.e;. dados los recursos de L<1 em,presa.
que hen1os deno1ntnado ·capacldQ.d de 1nrudcb1·.a· y que s)g·
n.lO.cará.o hr:bíltdades disti.u.Uvas de oompeUt.Mdad. depende
rA el am,::1r:ln o �rtleuh1. élln, fur1C:lh>nal opcruttvo r�tanle. El
concepto de Ulferendaclóo ,'Uohc: aqw a ser ,�ave, Y• quo la
<.-apacidad Ue ruanl.obra ha. de ser una u1edida de Jl.' capad ·
dad dlnámlta de d.lf�r�ndadón. De attui .$uig(:� IQt, pvntol'I
fuerte$ y débiles de una empresa .en rclác:16n COr"I s-us compc·
tidorcs.
Tambltn e$ e3le corr;epLO un etemcuto dav-e �u Ji) pruc·
ba dt OOO$Jslencta de la estrategia. Con re,pect.o a la adc·
c:ua.dón al tntoino. el oJ\illsls de oportunidades y a.men,.'l�s
debe se.r rc:Jerldo a la ev«ucióo. (:.!,e !O$ scgmcnLo:s de JO$ roer
C3dQs en relación 0011 las tx.'P(CtaUvas del consulill<lor. La
adecuación de los recunos es ta coil\r.tparte dlc la adecua·
dón aJ cntotno y $-U tcmn prtndpal es la poslblJJdad de dtfc:-
renclar y rtdiferenciar pa.ra. mcpTar el foco y la do11útlanrla.
li:!'ltc (,cm.a no sólo es lmpresctndlble <XlniO 1,1n1eha de oonsls..
tencia. a.lho .:iue. por ser parte integrante de la$ declsl(>nCs de
portafolio y unidad. es ):Oorlta.rto en el proeeso de formula·
f",lón de !;ti. (!i;lratcgia.
Stn em�o. Portcr e.lest� la 11:nportancl.a. de la <life·
·· r'Cñciaa.6n le� pródüCíO ·:,-1a.-defule ..00000 logro dC !dCnu.llo:i�
l<I Póttef, K.. 1000,0p, e,,.. p. XV11.

:188 MAAJ«:1lNG /\VAfJ1AfJO
f
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEl1'11VA... 389
ci6n de marca y lealtad del consumidor. elementos que, por

otra parte, considera como una barrera de entrada de nue
vos competidores a un determinado mercado, ejempllftcando
con algunos mercadgs en los que la dlferenclació.n es la
barrera más importante de ingreso. Como hemos dicho, la
diferencia de producto es casi siempre la más importante
barrera y la más segura para los competidores ya posiciona
dos (incumbentes).
Porter explica que, en sentido amplio, todas las empre
sas que compiten en una industria también lo hacen contra
productos sustitutivos que influyen en la fijación de precios
y en la rentabilidad. En la matriz de posicionamiento del MA
POS, en la que se traza el mapa compétittvo de posiciona
mientos, este tema es visto como un problema simbólico. En
algunos segmentos, dada la conftguraclón de atributos espe
rados, los productos de competidores interceptores pueden
ser percibidos como sustitutivos, pero en otros segmentos
pueden no serlo. Que un producto sea o no sustitutivo no
depende de que, desde el ángulo de la oferta se dtsefte como
para "cumplir la misma función" que el que potenctalmente
puede sustituir, sino que su percepción sea asociada a la
mtsma conftguraclón esperada.
Esto no tiene por qué ser así en todos los segmentos, o
por lo menos no en el mismo grado. Por otra parte. nuestra
propuesta es totalmente compatible con la de Porter en el
sentido que ·una estrategia competitiva efectiva asume una
acción ofensiva o defensiva con el objetivo de crear una posi
ción defendible... •15 y que luego destaca alternativas como la
de posicionamiento en función de puntos fuertes y débiles
propios y el armado de defensas contra la presión competiti
va: la de innovación, destinada a crear identlflcact6n de mar
ca "o sl no" diferenciación de producto, o la de la evolución
competitiva en función de los cambios producidos por el ciclo
de vtda del producto. Aqw está subyacente nuestro enfoque
simbólico. El "o sl no" de más arriba (or other wlse) puede
stgnlficar que existe algún otro motivo de diferenciación de
producto que no sea aumentar identlftcad6n de marca.
Como hemos visto al tratar el concepto de evolución del
mercado, el criterio del ciclo de vida constituye un tema aho-
15 Porter. M.• 1980, Op. CU.. p. 29.
Co y gh m al
ra muy controvertido ya que puede darse exclusivamente si

se analiza la historia del foco de una configuración esperada
de un segmento con una percepción de un producto .. Desde
nuestra postura, el ciclo de vida es una herramienta muy
limitada que no es útil para anaUrn y aprovechar el cambio.
El análisis competitivo es empleado por Porter como
marco para la medición del potencial del negocio y, por lo
tanto, como elemento fundamental de la ..estrategia de diver
sificación" resultando éste un fuerte punto de contacto con
nuestra propuesta de portafolio-unidad entrelazados
Porter señala tres estrategias competitivas genérlcas.16
a) Liderazgo global en costos

b) D1ferenclac1ón
e) Foco (segmentación concentrada)
Nosotros entendemos que éstas no son alternativas

separables. La búsqueda de un liderazgo en costos es obliga
toria y permanente. Es una constante de trabajo sea cual
fuere el posicionamiento. Diferenciación y foco son dos ele
mentos indisolublemente unidos que tienen lugar Juntos y
uno implica circularmente al otro (MAPOS). Decimos que la
búsqueda de liderazgo en costos es una constante porque.
como todo valor de eficiencia, está en compromiso de equili
brio constante con todo valor de efectividad. Si la diferencia
ción y la segmentación son partes integrantes de la estrate
gta competitiva, y ésta depende del rango de capacidad de
maniobra (efectividad), la búsqueda de la disminución de los
costos. de cualquJer ortgen (eflciencla), debe balancearse en
i
equilbrio con no disminuir el rango de capacidad de manio
bra.
Porter seftala riesgos de la diferenciación 11 en los
casos en que un competidor diferenciado por precio 1quiebre
la lealtad a la marca diferenciada por otro atributo. Esto
puede darse si el posicionamiento por MAPOS ha sido mal
realizado, ya que el precio debe ser decodificado como
"valor", y éste debe ser uno de los atributos de la expectativa
de cada segmento. El precio fijado debe coincidir con ese
16 Porter, M .. 1980, Op. Ctt., p. 35.

17 Porter. M.. 1980. Op. CU.. p. 46.
MAPOS: ESTRATEGIACOMPEITI1VA... 391
valor. Esto puede darse si la misma expectativa recibe una

percepción de una marca con una cifra de precio '"leída"
como menor que la cifra de precio de otra percepción. Si el
producto de precio inferior cuenta en la percepción del con
sumidor con todos los atributos percibidos y ya estaba posi
cionado en ese segmento, el producto de precio mayor sólo
deberla haberse posicionado st sus atributos percibidos
hubieran neutralizado y superado la influencia del precio.
Sin embargo, puede darse el caso de dos productos bien
posicionados compitiendo por el mismo segmento y uno de
ellos inicia una guerra de precios sin modiftcar el resto de la
conftguración. De todas formas. el supuesto simbólico es que
si el precio se hace definitivamente menor, el desplazamiento
de la demanda de parte de los consumidores puede ser con
trario a la marca.
Otro caso de riesgo de la diferenciación mencionado por
Porter es el cambio de los atrtbutos requeridos por el consu
midor, especialmente grave si ese atrtbuto constituye la ven
taja diferencial clave del producto.
Evidentemente esto es así, pero la alternativa es no dis
poner de una ventaja diferencial. La búsqueda de ventaja
diferenclal es permanente y dinámica. La idea es que la inno·
vación permitida por el rango de competitivtdad pueda incor
porar nuevas ventajas diferenciales en la medida en que di
námicamente evolucione la configuración de atributos
requeridos por el segmento. Esto es especialmente importan
te ya que la tnlitaclón competitiva, otro riesgo destacado por
Porter. tiende a neutralizar toda ventaja diferencial que pue
da ser Incorporada.
Asimismo; Porter seftala los riesgos de la segmentación
en el caso del costo diferencial entre competidores. cuando el
costo de un posicionamiento estrecho es menor que el de un
posicionamiento amplio, pero esta diferencia reduce, o neu
traliza la diferenciación en un segmento concentrado. Eviden
temente _esto es así, pero un posicionamiento amplio puede
ser la agregación de varios posicionamientos concentrados y
no un posicionamiento en un segmento mayor, todos pasi
bles del mismo riesgo. Un posicionamiento múltiple, que es
la tnterpretación dada en nuestra propuesta. tiene la ventaja
de disminuir el riesgo al no depender de un solo segmento
servido ..
Cap ght m
Esto no sJgnlftca que el posicionamiento múltiple con

sista en un único posicionamiento no espectallzado. También
se refiere Porter a que los diferentes segmentos puedan apro
ximarse en cuanto a las configuraciones requeridas, descolo
cando e! foco en un segmento blanco. Sobre este tema hemos
hecho referencia al comentar la relación entre tnnovactón,
evolud6n� ventaja diferencial y rango de compettttvtdad. Por
último, presenta el problema de la fragmentación de un seg
mento. A este punto nos hemos referido al comentar la evo
lución del posicionamiento en la propuesta trtdimenstonal.
Como en el caso anterior, aqui también debemos tener en
cuenta la relactón entre innovación, evolución, ventaja dife
rencial y rango de compettttvidad.
El análisis de la competencta debe incluir la determina
ción de sus focos. sus domtnanclas y el rango de compctttlvt
dad dentro del cual puede maniobrar en cada uno de sus
posicionamientos. Esto ha de indicar la situación de cada
producto y debe dar la pauta de su habilidad distintiva. sus
aptitudes, su habilidad para crecer, su capaddad de rápida
respuesta y su adaptabilidad. Pero también debe indicar su
capacidad de Iniciar el cambio por la tntroducctón de Innova
ción que influya en las configuraciones ideales de los seg
mentos y su posterior reposlcionamtento.
Esta característica de competlttvtdad es fundamental
para nuestra propuesta. ya que es la que genera las transfor
maciones competitivas más profundas en el ciclo de evolu
ción del mercado. Como se verá más adelante. esta caracte
rística es la que ha de determinar tanto los movtmtentos
ofenslv� la capacidad defensiva y la elección del campo de
batalla. Con estas premisas podemos adaptar el esquema de
análisis de la capacidad defensiva de un competidor de Por
teris como en la Figura 15. La visión permanentemente diná
mica que está implicada en nuestra propuesta de la deman
da se basa en el concepto de evolución del mercado y no en
el de ciclo de vida del producto. El enfoque de evolución del
mercado se centraliza en la innovación y la diferenclactón de
producto y la redetlnictón de las configuraciones ideales de
los segmentos resultantes y/ o causantes de la innovación.
As1 es que no resulta claro hablar de una "industria naden-
18 Porter. M., 1980, OJ>. Ctt., pp. 67/71.
Co y gh m al
MAPOS: ESTRA1EGIA COMPEltnVA... 393
394 MARKE'llNG AVANZADO
le" o de u.na ·fndustrto. m3dvr..i._ )..o que es nactcntt o ma.du•

ro es un, óct.c.110\ada c01nbtn&i.c.Jón c:,;pectat1vt,-pcrcc-pd6n.
Una com.btnadón �tiva.pcn:cpdOn si puede tener u n
c:lclo de vtd.t a dlfe.rencttt de un producto. Un p-roducto ntsla•
d.mt-totc no s1¡nt6c.. S6Jo .s.lalilllea. en reJercncLa a un 111cg,
cncnto que c-ape:n: atrlbutos 1 que pttd. be - Klcct&vamcnte
connguraciones de atrtbut03 tn w,a mar<:a. Lo que naee.
cn:cc y tnucr,o u unn. 1Utenulnlld11 eonftgutQclbn. d• n\J'tbu,·
tos lddo d<sdc una conllg�16n kl<Al que uunbttn nace.
cn:.ce y mutfC. Esto no es d ck:lo de vkla. de un produtto.
·uris lnd\.l.SIJ1at emergen� son tn(lus,u:tas rtctent.cmc,1tc for
mad.u o �fon:nMias qu., han a.Ido eradas por lnoOYact.oncs
t<end6\(lc;as. Poi comblos en las -. de ...tos -·
rados, por :surgUnl-enlo de nue,ns n«eal,dades del con�h.aml-
dot. o pot c>tl'OI éañJblos �n�m.tcos y tocioKtglcos que ele-
ven 1.1n tu.� pradudo o sttYtdo al nfw!I de Ullll op:wtumdad
de ncg:0<;:10 pocendalmentc vf�btc·, 1, tn todo momento d� ta
evolvcióu de un mercado. la compe-Ul.:lvldl\d de cualquJcr
tOa.rol hil. de Kr fu.odOIO dd � 1 1- �da. Eo. <kclr,
de J:.t ventaja d.tfcrencJ4l �bid.a por tl c:omunudot dd aeg
me.J.ltO c.1c¡¡ldo. "Qutx•i el detcrmtnonte itldlvtdual n1as
un¡,onante de la rcceptMdod del compnwr con .espcclo •
un nuevo ;producto o tcrviefo ca la natwa.la.l dd bt"ncftdo
espemdo",2?
!sla pO&lbUklad compedl.ml, es. a ,u vci. cJ pr.DC!:lpal ge�
u�dor de- opotlunida(Su _ de 1"'1'CSO a un mertNo. E.s la �
W,na c:11(.rfttigJc::t�"' !\ºº h�c c<:O��nüco.mcnl� Y1$blc un n�o
ncgodO. un nuevo poskllOnamk:nto. 'l)rnbj!,I e, un clc::111ento
prtoritu1o a lcnitt en cuenta en la dedl!6o dt: -abandono (saU
dal Cle un inert:o.do. Frleci'J,k.nccht cara.ctcnz.ll 111 dtela�On cs
tratC&)Cll pee' cuaL."tl condtttonet:
J. Co111pronltte J.rrevcniblc:mente Jo1 rtcJrSO& de la tm•

prtsa.
'2. �IQJ ea ¡;,::,•n tN<lkla �ar� e:Jrtemu. M pe:tt
manent.c dlaltctic:P con la emprua, en un � de
adap1.ac'6n por en&1yo y error.
\9 �,ter. M .. H,180.. Op. Cit. p. 210.

20 l°'llirlCI.'.', .c.. 1hO. Qp. Cit. p. »..
3. Laa decisiones se toman en situación de Ignoran� con

lnderto conoctmiento de las postbllidades que se pue
den presentar en el futuro.
4. El horizonte es de largo p1uo.21
Porter define loe -Upos mayores• de decisión estratégica

que pueden ocurrir en una industria:
• lntegrad.6n vertical
• Expanst6n mayor de capactdad Instalada
• Ingreso22
Con el enfoque de la propuesta de demanda incluido en
el MAPOS y que enmarca el rango de competitivldad de las
decisiones de portafolio y Unidad de Negocio podemos efec
tuar una lectura de los conceptos genéricos para el Ingreso
•directo• que enumera Porter, 2S además del ingreso '"por
adquislcl6n· de una empresa ya tnstalada:
- Reducctón de los costos del producto
- Compra del mercado por precio bajo ofrecido
- Oferta un producto superior, deftnido ampliamente
- Descubrimiento de nuevo nicho
- Introducción de innovación de marketing
- Empleo de dtstrlbud6n existente
SI bien las dec1sloncs de lntegradón vertical y de expan
st<m de capacidad Instalada son de suma Importancia, las de
clslones estra�cas deben ser aquellas que no dependan de
ninguna otra, salvo de la decisión de sobrevtvtr y crecer. Ellas
aon las que deftnen los negocios, las fuentes de supervivencia
y crec1mfento. Estas sólo son las de portafolio y unidad.
BARIUtllA8, VBlffAllA8 Y GRUPOS ESTRATiGICOS
la Figura 16 muestra una slntests en la que se relacio

nan loe conceptos de ventana y barrera como tnteñaz entre
21 Jl'r1echlmecht. F.• 1980. Op. Cit.. p. 154.

22 Porter, M., 1980. Op. CU., p. 299.
23 Poner, M.• 1980. Op. Cft, p. 349.
Co y gh m al
el nivel simbólico y el nivel descriptivo, traduciéndose en

oportunidades o amenazas según el rango de compettttvldad.
Asimismo se muestra el cúmulo de influencias (muy slmplfft
cado) sobre los requertmlentos del entorno. El •campo de
batalla" o ·teatro de operaciones· queda localizado en la
dimensión simbólica. La flecha de t:ruo grueso es la estrate
gia compettttva que surge del rango de competitividad.
El pase a la dimensión simbólica es el proceso de codifl
cación-decodiftcación en el que una estrategia (con8guraclón
de recursos) se transforma en una unidad o estructura per
ceptual (con8guraclón de atributos o sJgniftcante).
Es importante notar que el estado de evolución del mer
cado es presentado en la dimensión descriptiva. pero que su
lmpllcanda compettttva está dada en la dimensión simbólica
a través de las con8guraclones ideales o CONES.
Reftrtendo la Figura 16 al MAPOS. de la liga entre el esta
do de evolución del mercado y las conflgu.rac1ones ideales se
genera la aqUDentac16n de mercado. Por otra parte, de la liga
entre el rango de competittvtdad y la estructura percibida pro
pia (de la marea) se genera la diferenciación de producto. La
confrontación entre segmentación de mercado y diferenciación
de producto sólo se da en la dimensión simb611ca
En base a estos conceptos, podemos adaptar el concepto
de •grupo estratégico" de Porter2' como en la Figura 17. En
un eje representamos los segmentos de mercado en función
de las oonflgu.rac1ones de atributos requeridos, y en el otro la
diferendadón de producto en función de las unidades percep
tuales recibidas de las marcas por los segmentos donde cada
marca se encuentra posicionada. Es dectr, llevamos el anAl1s1s
de Porter de los grupos estrat!glcos a la dimensión simbólica
donde se da el conflicto. Como en Porter los simbolos con
letras representan grupos estratégicos en los que su área
representa la participación de las empresas que integran el
grupo sobre el total. Esto se ha respetado sólo por su uttlidad
explicativa. ya que se ha demostrado la enorme complicación
para medir parUcipadón. La forma muestra la ·conflgu.rac1ón
estratégica", que. traducido en nuestra teoria. stgntflca ·confi
guración de atributos percibidos" ya que se encuentra dentro
24 Porta'. M .• 1980. Op. CU.. p. 141.
Ca y ghted m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPEltl1VA... 397
--Oomi•ldl
(CONES)
FloURA 16
del campo simbólico. Es decir. este anil1sts es efectuado des

de el lado extremo de la demanda como un mapa de rlval1dad
de percepciones, en el que la distancia Implica la dlferencla
ct6n entre las estructuras percibidas de laa marcas.
En el Capitulo 8 hemos presentado los conceptos relatt-
vos a los distintos elementos que componen la compettttvtdad:
a) Se la ha caltftcado como evolutiva. diferenciándola de

riglda o adaptativa.
b) Se la entiende como función de ·1ntcUgenc1a· en el aen
ttdo de proceso de aprendizaje. El proceeo de aprmdiza-
t
1
�
s.,taa • can11g11an11c111111
FloURA 17
Ca y ghted m al
MAPOS: ESTRATEGIA COMPElf11VA... 399
Jé del ajuste anticipado de los recursos. para acctonar

. · ·en un determinado conjunto de posicionamientos que
-�tegran el portafolio de negocios.
. _Está compuesta por:
· ·c.1) Capacidad interpretativa: posibilidad de compren

der las señales y símbolos del entorno. Habilidad
de Integrar señales y símbolos en conjeturas sobre
oportunidades (ventanas) o amenazas (barreras).
c.2) nempo de Acctón: tiempo requerido para producir
una conflguractón eficiente de factores estratégi
cos (recursos).
c.3) Fuerza estratégica: se incluye en el concepto de
competltMdad como la capacidad de posicionar o
reposicionar en base a liderazgo de innovación. Es
to stgntftca también el ensamble del portafolio de
negocios que baga máxima la capacidad de generar
rentabilidad en niveles asumibles de riesgo. Influye
sobre el rango de competltMdad en el potencial de
innovar.
c.4) Capacidad estratégica: reposición y conservación
de recursos (factores estratégicos) de todo tipo. In
fluye sobre el rango de competitividad en cuanto a
i
disponbilidad. Deben tenerse en cuenta los efectos
sinérglcos Internos (entre los recursos) y externos
(la incorporación en un producto de atributos insti
tucionales de empresa o de marca provenientes de
otro u otros). Para un posicionamiento determina
do los demás posicionamientos de la empresa pue
den sinérglcamente contribuir como recursos.
c.5) Cultura estratégica: ..lograr la configuración me
jor·. Como valor grupal de excelencia compettttva.
Como guía de orientación de las posibilidades
dadas por el rango de competlttvtdad.
Co y gh m al
CAPm.JLO 10
Anillsis del portafolio

de negocios: propuestas
anteriores
INTRODUCCION
El trabajo del Comando es el manejo del portafolio de

negocios. Una serie de técnicas relativas al análisis y a la
conducción estratégica del portafolio de negocios ha sido
desarrollada en los últimos años. El supuesto de estas técni
cas -que luego de exponer hemos de criticar desde nuestra
perspectiva- es que también son empleables en el diagnósti
co de ventajas estratégicas. Ellas surgen como producto del
reconocimiento de la responsabilidad del Comando sobre la
decisión de portafolio de negocios al implicar la asignación
estratégica de recursos:
a) entre distintos ..domin1os"; 1

b) por la incorporación de nuevos dominios (diversifica
ción), y
e) por la elinúnación de actuales dominios (desinversión).
En estas tres dimensiones, las técnicas deben poder ser

empleadas para resolver:
a) En qué unidades estratégicas de negocio (UEN) o ..domi

nios" aplicar recursos para crecer;
b) En qué unidades aplicar recursos para "mantener el rit-·
mo";
c) De qué unidades extraer el resultado de los recursos
para ser transferido a aquella que se debe mantener o
hacer crecer;
1 Ansoff. l., Op. Cit., p. 135.
a
d) De qué unidades estratégicas extraer la inversión total

de recursos definitivamente.
UNIDAD ESTRATtGICA DE NEGOCIO
Las técnicas generalmente empleadas, expuestas en

este capitulo, se basan en la determinación de qué se entien
de por "unidad de negocio'". La amplitud mayor de este crite
do es la presentada por Kotler, quien señala las siguientes
características:
"1. Negocio individual o conjunto de negocios relacionados
2. Dispone de una "misión" (propósito) distintivo
3. Posee sus propios competidores
4. Posee un manager responsable
5. Consiste de una o más unidades de programa y unida
des funcionales
6. Puede beneficiarse con el planeamiento estratégico
7. Puede ser planificada independientemente del resto de
los negocios".2
Nuestro criterio es que las características que definen

una unidad de negocio son:
1. Corresponder a una matriz de posicionamiento especí
fica
2. Contar con un objetivo concreto.
El hecho de "recortarse" como matriz de posicionamien
to diferenciada del resto de los negocios de la empresa (otras
matrices), implica segmentos específicos y sus descriptores.
y diferenciaciones específicas y sus descriptores. Los des
criptores de las diferenciaciones (MAPOS) son configuracio
nes de recursos. Estas configuraciones son las que se annan
en unidades de programa y en unidades funcionales. Una
unidad de progr-ama puede ser entendida como una línea de
productos. un grupo de clientes segmentado por zona geo
gráfica. o cualquier otro tipo de' .. área de problema" de esta
manera distinguida.
2 Kotler. P., Op. Cit., p. 39.
ANÁLISIS DEL PORI'AFOLIO DE NEGOCIOS 403
Sin embargo, en nuestra propuesta basada en el MA

POS. esto no es más que la concentración en algunos des
criptores. Según nuestra propuesta. pueden ser definidas.
además, unidades de programa aprovechando también el
i
nvel simbólico, especialmente en los casos de posiciona
miento múltiple (más de un segmento servido) en los que es
considerado cada posicionamiento como unidad de progra
ma. En cuanto a las unidades funcionales. las áreas son
consideradas "recursos" desde el punto de vista de una uni
dad estratégica. Los conceptos de unidad de negocio, de uni
dad de programa y de unidad funcional, dan lugar al de
"organización matrtctai-.
PROPUESTA TRADICIONAL
DEL BOSTON CONSULTING GROUP
La técnica de análisis de la cartera de negocios del Bos

ton Consulting Group, 3 se basa en el efecto de la curva de
experiencia, a partir del cual se supone que el competidor
con mayor participación o ..dominancia" está en condiciones
de desarrollar la posición de costos ilúertor de la industria y,
por consiguiente, la rentabilidad mayor y más estable.
El concepto de ..dominancia" del Boston no equivale al de nues
tra propuesta, sino que se refiere a la participación de merca
do "relativa". Es el cociente entre la participación de mercado
de una empresa y la participación de su competidor principal.
En este sentido, el objetivo estratégico consistiría en lograr y
mantener una fuerte dominancia o participación relativa.
Otro supuesto adicional se complementa con el de domi
nancia: el de que ésta. debe ser acumulada durante la etapa de
crecimiento del mercado, ya que es en esa etapa cuando pue
de ser obtenida una alta participación de ese crecimiento. La
alternativa consistiría en obtener esa participación. no del cre
cimiento del mercado total, sino, ya en la etapa de madurez,
extraerla de la participación de los competidores, en un mer
cado ya no tan creciente, sign:Ulcando esto un costo mayor.
3 Heldey B .. "Strategy and the Business Portfolio'", Long Range Pfannin.g.

Febrero 1977, p. 12.
m a
Además, una alta dominancia, con el consiguiente efecto ex

periencia, más allá del efecto escala, es complementada con el
criterio de que los precios son reducidos al disminuir los cos
tos, produciéndose un efecto adicional de barrera competitiva.
En la etapa de crecimiento del mercado, por lo tanto, llegar a
una situación de dominancia implica aplicar las mayores in-
versiones.
La propuesta del Boston es entonces buscar un balance
(equilibrio) entre aquellos productos (unidades de negocio) ge
neradores de fondos. y aquellos productos en los que los fon
dos son requeridos. La potencialidad de generación de fondos
de un determinado negocio (producto, UEN) ha de estar dada
por su posición competitiva relativa y por la tasa de creci
miento del mercado.
La interrelación entre estas dos variables es representa
da en una .. matriz de portafolio" en la que son categorizados
los productos de una cartera.
Es importante notar que la matriz deberla clastflcar dis
tintas variedades de productos correspondientes a diferentes
posicionamientos. así como también distintos negocios consi
derados con el concepto de unidades estratégicas completas.
La Figura 1 muestra la matriz del Boston. en la que los pro
ductos son ubicados en uno de los cuatro cuadrantes delimi
tados por:
a) La linea vertical correspondiente a una relación 1. O de
dominancia. La dominancia es representada en el eje ho
rizontal en escala semilogarítmica. (Henderson. 135). En
los mercados en los que la dominancia fuera mayor que
1 la empresa es líder. mientras que no lo es en los de do
minancia menor que 1 (izquierda y derecha de la vertical
respectivamente).
b) La linea horizontal correspondiente a una división arbi
traria entre las tasas de crecimiento del mercado locali
zada en la tasa de lOOJó como indicadora de ..Alto" (mayor
que 100/o) o o;Bajo" (menor que 100/o) crecimiento. Los pro
ductos son localizados en el cuadrante correspondiente,
representados por círculos cuyas áreas (o cuyos diáme
tros) indican su volumen de venta en dinero. según su
participación relativa al mayor competidor y la tasa de
crecimiento del mercado (en unidades o corregida por in
flación).
Co y gh m al
ANÁLISIS DEL PORI'AFOUO DE NEGOCIOS 405
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Donilmnc:ie
FIGURA l
Esta localtzación indicará:
t) ·Estrellas· (Cuadrante Noroeste): Alto crecimiento y alta

partlctpadón. Requieren fuertes astgnactones de fondos
para mantener su partldpadón en un mercado crecien
te pero. debido a su alta dominancia, también son fuen
tes generadoras de fondos. Esto Implica que tienden a
estar en equilibrio en su flujo de fondos neto, por lo que
deben ser mantenidos. La consolidación de estos pro
ductos es una de las prioridades principales de Inver
sión.
11) -Vacas lecheras· (Cuadrante Sudoeste): Bajo crecimien
to y alta partlctpactón. Cuando comienza a decrecer la
tasa de creclmtento del mercado. al aproximarse éste a
la etapa de madurez, la generación de fondos es mayor
que sus requer1mientos. Esto produce un resultado de
exceso de flujo de fondos que constituye la fuente prin
cipal de recursos a Invertir.
W) ·stgnos de Interrogación· (Cuadrante Nordeste): Alto
crectmiento y baja partlcipactón. Requieren fuertes asig
naciones de fondos debido a su elevada tasa de creci-
miento, pero debido a su baja participación, generan

bajos niveles de fondos. Aquellos que presenten buenas
posibilidades de ganar participación (trasladándose al
cuadrante Noroeste). serán seleccionados para la asig
nación de fondos generados en otros negocios. Los res
tantes han de ser abandonados drásticamente por la
reastgnactón de los recursos que absorban, o lentamen
te transferidos esos recursos hacia otros negocios.
1v) "Perros" (Cuadrante Sudeste): Bajo crecimiento y baja
participación. Al ser el mercado poco creciente. el
aumento de su partictpactón debe provenir de la partici
pación de otro competidor. Pero, al ser su actual partici
pación baja. sus costos son altos en relación con los
competidores. En tanto no generan suficientes fondos
para mantenerse. pueden convertirse en -r'rampas de
fondos". En general deben ser rápidamente abandona
dos {destnvertldos).
Esta disposición indicaría, por consiguiente, que el

equilibrio debe ser logrado asignando los fondos generados
por resultados operativos (vacas lecheras) y des1nverslones
(perros y/ o signos de interrogación) en los negocios que pro
duzcan crecimiento futuro de todo el portafolio (estrellas y
algunos signos de interrogación seleccionados). Esta estrate-
* ?
$ X
FlGURA 2
ANÁUSIS DEL PORI'AFOUO DE NEGOCIOS 407
gla supone que el creclm1ento del mercado no es [en general)

una variable controlable. por lo que el problema central con
siste en seleccionar productos en los que, al invertir. se logre
una mayor parttctpación (signos de interrogación) y se con
solide su dominancia (reaslgnaclón propia de los fondos
generados por las estrellas).
F'IGURA3
En la Figura 2 se ejemplifican estos diferentes pasos.

En la Figura 3 se muestran las secuencias de éxito y
desastre.•
En la Figura 4 se muestran las transformaciones diná
micas de distintos Upos de productos, ante la aplicación de
difenmtes estrategias.5 En el caso del producto A se defiende
agresivamente la dominancia, pero la entrada de nuevos
competidores produce una d.tsminuc16n de la parttdpactón
aunque el volumen de venta ha crecido. Los productos B y C
han respondido a una estrategia de mantenimiento de la
dominancia. pero su volumen de venta se ha incrementado.
El producto D es un ejemplo de construcctón. El E. aum.en-
4 Abell y Hammond. Op. cu.. p. 180.
5 Abell y Hammond, Op. Ctt, p. 191.
Co y gh m al
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ANÁ1JS1S DEL l'OR hFOLIO De NEOOCIOS <l-09
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no sólO el eíttlo e,cptrltncla fi\no t.am.bfén c1 cCCC'Co
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co.111,0 rc1attva. dmc 1.. tncoPv<"nl(Ole� que han .sido
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pw1.icíp�C..i6n de l'nf!••e11do. 11\nlo •11npte como rdallVil.
no significa Udtror el rnero111lo, SI el gra4kl de íoco�s
bajo. ur,á tnnovuelOtt edec.·,1fld� dt Cui'11<:¡olet' (")(lm;,e1tdor
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c,ooeepto de .e&m-cntac14n. •#\O .el de "mNtado 1c,1..:d" f'!fl
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c:q,t:tie.nda. pa,a u.na c:strolcgl; de: '9.arrtnl • por sucesl·
vas rcducr.lonca de precio. tstc tn1pllca chnHflár O\ltvn
rr.en1e el (Ol)CCPH> (lt:1 JlO!Utlon,1rnll"t1II) (.)lft:u;<J'ICJfl(IO.
vtil t..., rria.lr.l oo l)ene tn c1.1�ntA� ,rec:J�Jsté�c:9:!_ de
sinergia mlrc fos dwln[Os nt�Jndos. Un producto tae go
cTorcooalderMo rutrte gcntracfar tic íond�s púed�
a
depender (en su venta. en su rentbilidad) de otro pro
ducto. que, por este enfoque, podría ser abandonado.
Además. si lo que se está representando en la matriz
fueran distintos posicionamientos (diferenciaciones de
configuraciones de un mismo mercado), este problema
sería aún más grave.
LA PROPUESTA DE ROTRSCRU.D
Esta alternativa de análisis de portafolio de productos6

consiste en incorporar un mayor número de variables consi
deradas relevantes para completar una matriz en la que se
localizan los productos (unidades estratégicas de negocio) en
función de:
a) El atractivo de la industria (en el eje vertical -origina

riamente Rothschild lo representa en el eje horizontal,
pero lo hemos modificado para que sea más fácilmente
comparable con el de Boston-).
b) La posición del negocio (en el eje horizontal).
Las dos dimensiones. atractivo de la industria y posi

ción del negocio, son medidas compuestas de:
i) Factores del Mercado

• Tamaño
• Tamaño de segmentos principales
• Tasa de crecimiento anual
Total
Segmentos
• Diversidad del mercado
• Sensibilidad al precio, características de service, y
factores externos
• Ciclo y razones
• Estacionalidad
• Consumidores cautivos
6 Rothschtld. Wtlltam E .• Putttng U al1 together. a gulde to strategtc thút

ktng, AMACON, NcwYork. 1976, pp. 141-158.
Co y gh m al
ANÁilSIS DEL PORrAFOUO DE NEGOCIOS 411
11) Competencia
• npos de consumidores
• Grados de concentración
• Cambios en Upo y portafolios
• Entradas y salidas
• Cambios de posición en participación
• Sustitución funcional
• Grados y ttpos de integración
W) Factores económicos y financieros

• Rentabtlldad
Ratlo8
Absoluta
• Márgenes de contribución
• Factores de palanca (oomo economias de escala}
• Barreras de entrada o salida (financieras y no finan
cieras)
• Empleo de capacidad
tv) Factores soctopoliticos

• Actitudes y tendencias sociales
• Leyes y reglamentaciones del gobierno
• Influencia con grupos de presión y gobierno
• Factores humanos, tales como agremt.actón y acepta
ción en la comunidad.
Rothschlld presenta este esquema como una evaluación

subjetiva, tanto de la dimensión Atractivo del Mercado (alto,
medio, bajo), como de la dimensión Posición del Negocio
(fuerte, media, débil), pero sugiere que puede ser desarrolla
do un meatntsmo de puntaje ponderado.
En la F1gura 5 se representa este esquema, según el cual
los productos son localtz.ados por círculos cuyos diámetros o
áreas pueden ser proporcionales a sus respecttvas ventas. Se
han determinado tres bandas7 que se Interpretan como:
a) Banda rayada verticalmente: Alto atractivo total, indi

cando conveniencia de inversión y crec1mtento.
b) Banda blanca: Atract1vo total medio. wna de mantenl-
7 Abel1 y Hammond. Op. Ctt., p. 213.
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Fuerte Medía Débíl
Posición del negocío
FIGURA 5
miento de la participación de la unidad estratégica (en

lugar de crecimiento o reducción).
c) Banda rayada horizontalmente: Bajo atractivo total.
Zona de transferencia de recursos asignados o de desin
versión.
El criterio empleado es medir el desempeño de cada uni

dad estratégica en términos de rentabilidad (retomo sobre la
inversión). en lugar de flujo de fondos como lo hace la propues
ta del Boston. Como la razón de ser de la propuesta de Roths
child es la decisión de inversiones, el empleo de la rentabili
dad, en lugar del flujo de fondos, como criterio de evaluación
resulta más apropiado.
Una vez localizado un producto (una UEN), el análisis
continúa con las siguientes consideraciones:
Copyr hted matera

FIGURA 6. qecto de la estrategia FIGURA 7. Inversión para mantener

actual sfn modYfcaciones
FIGURA 8. lnverst)n para penetrar FIGURA 9. bweTst6n para reconstndr

ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS 415
posición competitiva y de la etapa del "ciclo de vida del pro

ducto/mercado". siendo este último un concepto "mixto"
entre el de ciclo de vida del producto y el de evolución del
mercado. Las áreas de los círculos representan la magnitud
de las "industrias". mientras que la porción indicada en el
interior del circulo es proporcional a la participación de la
empresa en el mercado total de esa industria. En el eje de
"Etapas evolución producto/mercado" se incluye una etapa
de turbulencia (shake-out). La Figura 11 representa este aná
lisis de Hofer y Schendel, quienes, complementariamente.
han desarrollado dos herramientas analíticas adicionales. La
Crecimiento
-
i
1i
� Turbulencia
Madurez
i
Saturación
Fuerte Mecia Débil

Posición competitiva
FIGURA 11
e y ght m
414 MAtUU,- ,,ffC AVANZA!)()
a> trceto de ta eoirat,t .. actual si oo .. m<><1U1ca {flguro 01

b) P.:feclo de uno esiratc;,a íutura:
b. lJ tn� pasa ma.ntcru:r- tflgura 7): JO objcüvo e:a
d<lal<l" la - !J<ctán&UloJ. La e.lU'Clla "'pro•
ac.nla el objetivo de: la estnttgfa. La Ut•cttl-On
.....- ..tara doda en lund6n de lo rumil<n·
... dcc:amblo md �
b.ll lnV<Ul6n � �- lFfCun 8): La utrdl• 1e
�ha miA• a.rrlb:¡. y/O trd_,:; lit, 1:1. b:q� (lUC la
posk:160 ac.tu-al4 Mayor tl'lVct$lóft.
b.3J fover&lón p;i;,a rct0tl$t.núr {f;¡yru 9t: f"!l rombo
reptQt:nl.a La. �tua:iOn MteriO.I' a 1..11 actu�. •l r..-e.•
tar1g\JIO la erosión (u tura y la. eslltllt � objetivo,
La aJ1ematlva seria penntur ta ctoslOn J)at1I gene
rar Íc..'l1dOs. ro h.ig.ar de 1e-1J)\•e11Jrlo,- en 1.,"<11\.1C&ulr
lo. 1.V1tcrlur p:,,lcJón.
lJ, 4 t 1TIIJ\sferet)CIa o dc;Si�""ers.ión (f,'� rn lQ,
Crllloa
l,a propuesto de Rolhschild. ,1 bJeo no K vuelca dt.l
1Ado CxtJunQUila'acmru,da reconociendo iot. prob\cru, de
ie¡,uenGil:fM"'"y"cllrcrmciackln. u tttrea al0i1'cqucñrñftn•
ldi1SC llif1m¡\lfil��negocl05 que piícdi b�ir
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pUcde-ttnd""'dletk:b.a tam �u.don d#.1 men:adO en
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\r«fón•(ffi&lJlCl\lnelóD Aslmbu)O. d cont<p<0 ÓC pooki6n d,:l
n�¡octo puecte. ,nc:llllf 10$cooccptoi acraco-,.· .r¡fn1nwta
d"1Uil�-.i .1a --=-et,ml)l�ma prlncl(!II �""
tlgu,t Sl.n ttao� esd3e1i sitltfgli" entré n'8,«k)II. Wlto
ckra<!lnlt la dc�i:tr<ritk1U ptncpclOrtCO. lilll�
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A J>ROPUESTA DE HOFER Y SCIIEND&I,

&81• propuesta..' analb:a !os negocios tJl funclc)fl de su
t t1ulb-. Cb11Jh w., y :sictltu"'-1. º""'°" ·&muw .JM!f".llo� ftn(lli,dtd

,cpu, We,it Pwbliabl11g, l918, p. 31,
primera es el ".Arbol decisorio de áreas funcionales" para con

trolar la estrategia que se ha implementado. así como la de
los principales competidores. La segunda es la matriz de asig
nación de recursos por área funcional. Hofer y Schendel pro
fundizan el análisis llegando al nivel de un determinado
negocio, es decir. la cartera de productos que integran ese
negocio. Para ello. insisten en que más importancia se le debe
dar a las etapas del "ciclo de la evolución producto/mercado..
a
que al atractivo de la industria. Suponen que las etpas del
ciclo ha de indicar el potencial de inversión del negocio, así
como la pauta para la determinación de las ..estrategias.. de
las áreas funcionales. En la Figura 12 se muestra la propues
ta Hofer-Schendel a nivel negocio.
Critica
Este enfoque, st bien al introducir una ..etapa" de turbulen

cia (en la que suponen que los cambios más profundos en la
posición competitiva pueden suceder) parece .. acercarse" al
concepto real de evolución del mercado, en realidad sigue
i
siendo el antiguo crterio del ciclo de vida. Si. bien los autores
reconocen que en cualquier momento de la historia del pro
ducto pueden producirse cambios competitivos profundos,
suponen que es más probable que tengan lugar durante el
desarrollo. la etapa de turbulencia y la de declinación.
Entendemos que la innovación puede producirse en todo
momento de la historia de un par expectativa-percepción. El
concepto empleado de participación de mercado presenta el
problema de las restantes propuestas. al no tener en cuenta
cuál debe ser el recorte del posicionamiento en términos de
qué productos compiten (filas) por cada expectativa simbóli
ca de segmento (columnas). Tampoco es tenido en cuenta el
efecto sistémico. ni siquiera al anaUz.ar el nivel de una uni
dad de negocio. en el que es altamente probable que se den
efectos de correlación, tanto entre los segmentos (en las
representaciones), como en las configuraciones de recursos.
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FIGURA 12
· Co y gh m al
418 MAE<.WmN<l AVANZADO
LA PROPUESTA DE LA MATRIZ
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el problema. dt:l �\.'iOrnullJoffltO cei�gJco dt:l �.io Q Lti
llnmQ.d� Mnl.rti de PolillCtl Dlrt<:.C:lónaJ (�tP()), duarrollada
por J" Royal Oultb ShcU.9 €$1A propuesta emplea VTl.3 1:natrli
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•Ju la ·cap,ddod cumpdluva· 1 lu ·cxpcc1atm1a de reda
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l.J;I capac idll(I compc:tltlvn -se delerrn1ni, en íúnclón de
.,_del_
\tt...4 (rUcrtos:
blc......- de producti<ln
f'I lnvesuga�ón 1 oesarrouo del producto.
La proJ).J.t$h"1 t.1PO señala qu.c los factortt (le c1aluacl011

11c.bcn sa- a�pltaiLt a cada tndv"tr1a. y que. et mt"ltnfcoto
Od m:rcadO" 'f" )JI 1."8.lldad del Dl"JQ.do son íund•mmtalCII
para ('uaJguicr nccocio� En cuanto ,t mterio &tnetaJ dt
CU.iUl�. coda f.tctor es evaluado y calificado. El !aaor
·cnlldad del mt1�0·. quizás c:t n:iás difid.l de �n.Uflc:ar,
lOnla en c1.1;enU\ c.rttcrios co,no hielo.ria de: ri,tJl3bUJd.ad d�I
MC:tor. r-el.adón hltN6ricia. cntn �en y capadd•d. nwnet'O
de competido<U. l'JOmcro<lc -umldoru. ,.Jor �• 7
rt
.. eo de StlSUl11cll)n drl produc:IO. U pool<l6n de -·
et 1f1c<l.Kla <»cuu fHU'IJel.()aclOn tdou�
Loi disUnfoa tietoru lucg-o tic :icr evaluado.., �en po"dt�
t � � 1 K.a,. WiUIUn"'R.. "$Cr-.it0 formuillll.k>ls: an.J� Mld

��.... Sidñda. o flWtt"';'l::.:'w:-�,.�, - me:-•
......��,-11ruon1..-.....Uttk�..0�.81:1.
IM,. 1919. p. 117,
ANÁLISIS DELPOJlTAJ'OUO DElfECOClOS 419
radoe., ha!lta que Ul'I vabr pa .ra c::;ulo. una dt }:l.$ dimensiones
es loct.Ui:1do en la matrtz...
1$11 la Figura 13 -. muestro la localJ..clón <le u-es oom
- - -·-
pctlcSoru. la pn,pue,u ltlPD en ott. sentido M: pat«t -a 13
del 9otnonyl) qu� tndfcari.a. P"r.l qd" posldoru
..- �4td!tl!l\;lt.'b-,.C1�
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(.lhnd.u- "1 ton«:pw Qe •catrcllit del Bc:atoo1. i°'5c'e l3
pr1orldad en lo ,11s�aclón de rte\lf.tlOS pa.ni o-i:1u11.r11.cr la
poetci6n efi el nlc.rtfi(lo.
tQ El'I el caso CIC1 compeUdor U. indica el ObJclh ·o de
· aumentar el e.fuerzo fcsll" aor.goci& ha 1upé.Nmo la
attuacl6:zl de ·Mir» de lr.t.c:ffllilPdón.1 ya Que J)Ut"de ser
uut.� 11. un.a posldCll oonlpC'Uttn m.ts tllttte 3 (ra-
vés de una asignación adecuada de recursos. El negocio

podría ser vulnerable si esto no se hiciera.
lli) El caso del competidor C (muy similar al .. signo de inte
rrogación"), indica la necesidad de profundizar la eva
luación de este tipo de negocios, para determinar si
resulta conveniente asignarle recursos o transferir los
que ya dispone a otros negocios, desinvirtiendo y aban
donándolo.
iv) Los negocios localizados en la columna central son aque
llos cuya posición competitiva es aproximadamente equi
valente al promedio de la industria. De ellos, los de la zo
na de crecimiento generalmente han de corresponder a
los casos de concentración de competidores más o me
nos parejos, sin un liderazgo definido por ninguno de
ellos. La inversión es la necesaria para conseivar la posi
ción competitiva en la medida en que el mercado crece.
v) La zona de custodia-repliegue corresponde en general a
los casos de muchos competidores débiles conformando
el mercado. El objetivo de inversión es obtener genera
ción de fondos sin asignar más recursos.
vi) La zona comprendida debajo del promedio de· atractivo
(similar a "vacas lecheras" y "perros .. del Boston) corres
ponde a los objetivos de transferencia de recursos o
deslnversión.
Critica
La propuesta MPD continúa presentando el Inconvenien

te de no tener en cuenta el lado extremo de la demanda. A
pesar de ello, los conceptos subyacentes son los más aproxi
mados a los del lado extremo. Tanto en la dimensión de la
capacidad competitiva, como en la de expectativa de rentabi
lidad, pueden ser adaptados sus supuestos como para tener
en cuenta el criterio de la demanda. Por ejemplo. en lo que a
capacidad competitiva se refiere. si bien incluye el concepto
de participación (con el consecuente problema de defl.ntclón
de posicionamiento). pueden ser incluidas la segmentación de
mercado y la diferenciación de producto. Es muy importan
te destacar en esa dimensión que la propuesta incluye ·rn
vesttgación y Desarrollo de producto". con lo cual se intuye
ANÁUSIS DEL POIUAFOLIO DE NEGOCIOS 421
una orientación hacia el problema de la innovación compe

titiva.
En cuanto a la dimensión de expectativas de rentabili
dad, introduce el factor ..calidad del mercado".
Si bien no lo explicita, este concepto puede ser adapta
do: para medir la tasa de vartabllidad de las expectativas del
consumidor (concentraciones-fragmentactones de las expec
tativas de los segmentos) como etapas de la evolución del
mercado.
Con respecto a la semejanza con el Boston, esto no
implica que, con las adaptaciones indicadas, no constituya
una buena guía para la asignación de recursos y la evalua
ción de la situación competitiva (si se adecuara al criterio
estructuralista y semtológico del lado extremo de la deman
da). Como en las otras propuestas, el efecto sistémi1co o
sinérglco no es incorporado.
IIATRIZ DE RATIO& FINANCIEROS
Rothschild, 10 presenta una matriz de rattos financieros

en la que de acuerdo con los rattos seleccionados, se evalúan
los productos como prioridades de inversión. Qnt?ás el ante
cedente de este enfoque es la Base de Datos Estratégicos
organizada por el Strategtc Planning Institute. Este estudio,
denominado PIMS (..Proftt Impact of Marketing Strategy1, 11
es una combinación de modelos de regresión múltiple de, una
gran cantidad de variables, con los que se evalúa el Impacto
relativo de esas variables en el desempeño financiero de un
negocio. Asimismo, el PIMS dispone de un modelo de sensiti
vtdad estratégica y de opttmizactón que permite predecir el
Impacto de maniobras estratégicas, aislar una medición de
efectividad de la aplicación de cambios estratégicos ante
modlftcactones del entorno, y evaluar el resultado de la com
binación de varios cambios estratégicos. Asimismo, permite
definir el ratio de rentabilidad y de flujo de fondos (cash-flow)
considerado normal o "PAR" ,en cada industria, para cada
10 Rotschild,w..Op. Ctt.. p. 159.

11 Abell y Hammond. Op. Ctt.. pp. 271/289.
configuración de variables del mercado, y para cada configu

ración de variables estratégicas. La matriz de ratlos financie
ros es armada teniendo en cuenta el impacto de la dinámica
de cada negocio en términos de retomo sobre la inversión y
retomo sobre las ventas {Figura 14).
Critica
Este análisis es de utilidad en todos los casos y puede
resultar un valioso complemento. Al estar midiendo exclusi
vamente resultados, no podemos criticar cómo han sido obte-
Retomo sobre inYersión

Medio
Prioridad Atractivo
Trrnsfefancia
Transferencia
FIGURA 14
rudos. En cuanto a su implicancia estratégica, no tiene en

cuenta el lado extremo de la demanda, además de incurrir
en el supuesto. muy fuerte, de que el mercado no varia (a
diferencia de los supuestos empleados en el PIMS).
ANÁIJSIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS 423
PROP0.88-rA DE LORANGE Y VANCD.,

Este 8Jlállsts12 Uene en cuenta los efectos stnérgtcos de
los negocios entre si en términos de riesgo. El supuesto es
que entre los diferentes negocios que Integran el portafolio de
negocios. los riesgos individuales se pueden .. promediar"
hacia abajo, produciendo un riesgo total menor. (Esto se da
porque la independencia y -más aún- la covartama negativa
entre negoclos. dtsmtnuye la vartama total del portafolios.)
Esto permite disponer en el análisis de una noción adicional:
el riesgo al que la cartera total de negocios se halla expuesta.
La propuesta de Lorange y Vancil incluye tres dimensiones
simultáneas (Figura 15):
a) Atractivo del negocio.

b) Fuerza competitiva relativa, y
c) Atractivo de consolidación.
a) Atractivo del negocio: En esta dimensión se toman en

cuenta las siguientes variables:
1) Tasa de crectm1ento del mercado
11) Productos comprados frecuentemente o 1nfrccuente-
mente
W) Consumidores fragmentados o concentrados
1v) Barreras a nuevos competidores
v) Tamaño del mercado
vi} Estructura competitiva (número, concentración,
etc.).
b) Fuerza compettttva relativa:
l) PartJ.ctpactón de mercado
11) Nivel de expensas estratégicas
W) calidad del producto
tv) Capacidad empleada.
e) Atractivo de consolldactón: En esta dimensión se evalúa
el efecto stn&gtco del ..paquete" total de negocios y su
resultado mutuo:
12 Lorange, Peter y Vancil. Richard F.• Strategfc Plannlng Sys
tems. Prentlce-Hall. Englewood Cltffs. New Jersey. 1977'. pp.
177 /185.
424 MARKE'IlNGAVANZADO
1) Forma del Flujo de Fondos (Cash-Ftow)

11) Magnitud del Flujo de Fondos
W) Riesgo del Ftujo de Fondos {probabtlidad de que no
se cumplan los valores esperados. aunque sea medi
da subjetivamente)
tv) Covartanza de los Flujos de Fondos (grado en que
los flujos de los fondos de los diferentes negocios se
espera que fluctúen en base a tguales o desiguales
patrones).
FIGURA15
Cuanto menor fuera la covartanza entre los diferentes
negocios. menor ha de ser el riesgo total.
v) Efectos stnérgtcos de producctón

vi) Efectos sinérgtcos de marketing
vU) Efectos stnérgtcos de Investigación y Desarrollo
vW) Oportunidad de sustitución (postbWdad de transfe
rir el énfasis de un negocio hacia otro).
Con estas tres dimensiones Lorange y Vancil arman la

matriz de evaluación del portafolio de negocios.
vO ht f1'
mAUS!S D!:L PORT,<."OUO DE Nl;:COCIOS 425
Critlea
La propuesta de �&e:: y VM(tl tnc:crpora d lmpor

lAnle eíf!cto de:: a!oetgl:l, no incluido en 1;l.ot; demAs. Adt,m.s.
tn�rp,ora •lo-tto:,ntol) 1,.r04ei,nd�nl:i.l�t tri otn,:, dímc-0$1QnC$
que hll'Cn ' lUC este an1Ui1!1 aro ntuéhl) nllts co1nplr10 f'l Ue los
anleliorcs. El CQ.I\Ctpta de lllSá Ct.f: mchJ\Jento dtl nu:rcado
IC apuu del de ddO de Vida dd producto: se define 1tmple
menlt como una tua que pucdic c:nmbllll.r s1n un J)illr0,1 pte
«:$to.blccido (eon,o .e;Hpo1't C'I c1do de '11dn). La fr«Ue1\tl:i de
compra de bt pto:tucto,. r>uede esH11· rchtaloóada Mo 1esul·
1.Ados opcraUvo;. On.al�. IEI PIMS enctntl'ó oorrcladórl. entn;:
�" fll!C'Ueft<": .. y mayo, ttt.orn.o k'lbrt In� 1 U fn,g
tnenw:ión o cono,:nuadc)n ck consunúc:loffs es un tlemento
hnportante d(:lde. e1 pull(O de �ta ·de6c:rtptor" dr los �
n\cntoo. lnc:Orpo,·,, el c1e111c-11U) lia.• r'cr,"", Je ll.lo:1·1<: n:1twooll:ln
1..-,a.n10 mayor Cltr!'.ICU\'O. El laln.u10 dtl m�tcado y la es·1n,cuJrl'I
compc-tJlh'll ioDn mas eom�nrt
�n la dtrncQ.SlOn 0c tutrza comprt111va. ta. ,ntWiOn del
n1v,1 dt t�n,ns esr.nat!¡tn� lrnplJca ctncr en n1cn10 el con·
cc-pto de n\l}jl\ erftlca. Peta rod�� 1::,rn1 1nc1,1sinnc:!l l\!ln sJdn
i:n(oca-das .sln una poslc:lfin c:-..1.rcma del Lado dt la dcn'lnnc1a.
Il pJvd simbólico de r-�J>CClath•as Ideales o cor.(Jgui'3·
ciona: de atributos busc.\dOS por loil; d1.fc:t'cf'lt� at.¡pncnlo,o
M se pone dt mMlftesto. Ta.mpóCO � da en cuanto a la dtít·
tenctactón pc.rceptual--estn.1crural de 101' productos. f:'..3 d«:it,
no se ueoe en C\lcnta el erecto cJe rr.fc�ntia shnbóllea e.'Cp::c·
taúva·pu�. AdcmáJ de JO$ ptoblrmas «'>�ua.lcs., es
unporta,u.e dn:taar- la compk)ldad de empico de un anAl!sts
&eotnttrtcomc:ntc tridtmcnsfonal corno el que tn}ul(!J'C esta
propuesta. El estoo!o cñUco de 13, técnk.'l\s prtMl'll1'das en
ule capitulo ,,na hl'.' tle pon-n.11.ir ex¡)OllQI" nueistrfl l'll'Ol•UC310.
de anaJJSUI el.e porta.fol!o, euyo desarrollo se realiza en ti �pi·
tu.lo .$1gulcn:c..
LA NUEVA MATRJZ D8L

llOS'fON OONSllLTINO OROUP
En ta ngur.1 16 \·,etl\OS la nueva rtul"lrlt del eco en el

qut se cluri\cun cuatro Upo, cllíCRntca de stctor� lndus·
420 MARKF.'llNO AVANZADO
enro,¡-
-
trtaleo. 3� d ni.lmtro de -1la'liall'-os poro. gene
-
"" •cnt.o¡;,s compc11uvas y aeglln el - de la-�..
- -
·-
1, lnd- Jrracm<ntada. Cor=pond< oJ caso en que las
empr=u, comp,otl<!orM disponen de gran CIUlll<lad de,
"1tdlla.UV03 de \Jlfcren@�i<H\, pero htM c.crrq'pooden
a muého.s. •e:g:me:oto1 rclBU\•amcntc pequ.efloó y, pQr
conslguJ1:"11Lc. de menor attacttvo. t..a rentabilidad oo
depende dtJ tamaño de la eálpru& en fttumct1 o en
pa.rtid_pact&n de mercado.
:l. Industria tar,eCLallUl<.hL A illforcnc:ia del c:a30 ant.c-rlOr,
k>s segmentos SQO rdéiUvamcnte ,n�. Siendo 1nayor
cl atractln. $q,1n d aqrna,!o dlgldo. tanro "'• cm¡,re
as grande11 como T::,,s med.w.Das o pcq\Jehas pueden .ser
• rerlta.bles operando en tale s«tor.
3. lndUt'lt.rw Parah:zad.a, l.u ventaJ•• tompeUUvq poten
dales -.on potas y la lmpanandO di: tsW CI baja. J.a_
ruibliilidad de t.da cwpresa no Ucnt: rcbl!l6n toa su
pa.rtlci))3c.h'in dt nttrcnck>.
ANÁLISIS DEL PORrAFOLIO DE NEGOCIOS 427
4. Industria de Volumen. Corresponde a un sector en el

que las ventajas competitivas son pocas. pero su impor
tancia es alta. La rentabilidad depende del volumen y de
la parttctpactón en el mercado de cada empresa.
Critica
Como en el caso de la Matriz de Ratlos Financieros, este
análisis es de utilidad en todos los casos y puede resultar un
valioso complemento del análisis estratégico propuesto en
este libro.
a
CAPmJLO 11
Maport: �trategla del

conjunto de negocios de
la e1npresa
El portafolio de
productos y servicios
Hasta la mitad de la década de los 50, el mundo de Coca

Cola estaba deftnido por una botella de sets omas y media o
por una •fuente de soda" con forma de campana. Pero ese
mundo comenzó a cambiar en la medida en que nuevos hábi
tos de consumo exlgian una variedad cada vez más amplia de
elecciones posibles. La Compañía no dejó de responder con
innovaciones en packaglng, nuevas tecnologías y nuevos pro
ductos. Esta es una de las habilidades disttntlvas de Coca
Cola -su tremenda ortentactón al mercado y a satisfacer las
necesidades cambiantes de sus segmentos- que. Interrelacio
nada a su obsesión por la calidad, su red de embotellado
masivo y su potencia en distribución y transporte. hacen que
emerja y se consolide la excelencia de la megamarca.
Los estilos de vida se fueron caracterizando por mayo
res nlvcles de actMdad, con lo que se empezaron a deman
dar envases de mayor tamaño, más funcionales y más portA
ttles. Las latas de metal fueron desarrolladas lntclalmente
para las fuerzas armadas apostadas fuera de loa Estados
Unidos. pero ya en 1960 comellÚ) a verse en las estanterías
de los supermercados a Coca-Cola en latas de doce onzas. A
ftnales de la década de los 60. la empresa lanm los envases
no retornables. Después de mucha dedicación, investtgact6n
y desarrollo en envases de plástico. Coca-Cola Udera la
Industria introduciendo los envases PET {Polyethylene
Tlerphthalate). Actualmente las bebidas sin alcohol de la
empresa son comcrclaJt?.adas en un amplísimo abanico de
envases y tamaños.
Pero la empresa también hace •apalancamtento· con
otra de sus habilidades distintivas, la de ser un productor de

bajo costo. De esta forma, ha continuado satisfaciendo los
diferentes segmentos de los mercados y reforzando esta
habilidad distintiva de productor de bajo costo a través de la
innovación tecnológica -otra habilidad distintiva- aplicada a
mejorar la versatilidad. adaptabilidad y flexibilidad -más
habilidades distintivas- de los equipos empleados en la pre
paración de la bebida, su distribución y su servido.
En todo el mundo, los embotelladores locales operan
con los equipos más modernos de envasado y distribución
para asegurar el logro de su actual vector estratégico: Coca
Cola debe estar a un brazo de distancia de cualquiera que la
desee ("'within an arm's reach of destre").
Coca-Cola fue uno de los piimeros productos masivos
occidentales vendJdos en China luego de su re.lanzamiento
en ese mercado en 1979. En julio de 1985. Coca-Cola fue la
primera gaseosa tomada en el espacio luego de que la Com
pañía desarrollara una ·1ata espaciar' (Space Can).
Pero además de buscar formas diferentes de envases,
tamaños y situaciones de consumo, el mercado demandaba
nuevos gustos. La Compañía respondió proactivamente con
una amplia gama de nuevos productos. Primero fue la fanú
lia de productos con marca Fanta; que alcanzó en 1960 los
fuertes niveles de distribución masiva a los que la empresa
estaba acostumbrada. La siguió Sprite en 1961 con el con
cepto de lima-limón; en 1963 se lanza Tab como la primera
bebida de bajas calorías introducida por Coca-Cola en el
mercado. En 1966 aparece Fresca. como la categoría de
sabor-cítrico y bajas calorías. En 1979 ingresa en el mercado
Mello Yello, cítrico con azúcar y la cerveza ..de raíz" (root
beer) Ramblln, y le siguen Dlet Sprtte y Ramblin sin azúcar.
En 1982 se escribe una de las páginas más importantes
en la htstoiia de los productos de consumo masivo con el
lanzamiento de la primera extensión de la marca Coca-Cola
propiamente dicha. Se trata de Dtet Coke. la nueva bebida
sin alcohol más exitosa desde la aparición de Coca-Cola. ya
que en dos años se convirtió en la bebida sin alcohol de
bajas calorías líder en el mundo. Esta extensión de linea de
la marca registrada más reconocida del mundo demuestra el
compromiso de la empresa con la satisfacción de las necesi
dades del mercado y la habilidad estratégica de ingresar en
Co y gh m al
MAPORT: ESTRA1EGIA DEL CONJUNIO... 431
el momento apropiado en uno de los segmentos de mayor

crec1mlento de nuestra época.
En 1983 ingresa en los segmentos Incipientes de bebi
das Ubres de cafeina, tanto con la marca Coca-Cola como
con diet Coke y Tab. Hasta que en 1985, la Compañia asom
bra a los consumidores y al comercio con el anuncio dd nue
vo gusto para el ""buque tnstgnta". nada menos que el pro
ducto Coca-Cola propiamente dicho. el primer cambio en la
fórmula secreta .. 7X:' desde que fuera creada en 1886.
El nuevo gusto fue amplisimamente preferido en las
pruebas ciegas de degustación, sin embargo no fue capaz de
captar la medida de la lealtad y Vinculación emocional del
público con el producto orlglnal. ¿Qué otra mejor tndtcactón
de salud estra�ca de una marca y de toda una empresa?
Era más que un simple refresco. Era parte de los sentimien
tos más profundos, la memoria y la fidelidad, y estos atribu
tos del producto revtvteron como un grtto explosivo. La flexi
bilidad de la empresa -tanto de su cultura como de sus
procesos de manufactura, tanto de sus sistemas organtzacto
nales como de su monumental logística de distribución y
transporte- fueron rápidamente disparados respondiendo
con la vuelta de la fórmula orlglnal como Coca-Cola Classtc.
Cheny Coke y diet Cherry Coke se lanzan como nueva
extensión de la marca en los segmentos de colas con sabor
frutal. El emergente sistémico es la continua consolidación
de 1a excelencia de la megamarca. Pero este éxito fenomenal
en los �cntos de las bebidas sin alcohol es fuertemente
complementado con la linea Minute Maid, en los �entos
de bebidas ricas en vitaminas con agregado de Jugos. en el
que esta marca lidera desde su lanzamiento en 1986. Esta
linea fue el antecedente lnlctal de la división de altmentos de
la empresa. con sede en Houston, Texas. Uno de sus produc
tos principales es el primer Jugo concentrado-congelado lan
zado al mercado. Coca-Cola Foods está orientada por el vec
tor estratégico de proliferar la linea y los países servidos.
Pero así como realizó numerosíslmos lanzamientos en
sus negocios básicos, la empresa adquirió en 1982 la Colum
bia Plctures, Columbia Pictures Intematlonal, Columbia Plc
tures Televlston Group, Embassy Telecommunicatlons.
Embassy Televlslon y una parte sustancial de Trt-Star Plctu
res. Analizando la alternativa de luego volver a vender estas
inversiones. consideró que la destnversión redundaría en

mayor creación de valor para los accionistas. Y entonces lo
hizo.
La Compañía vendió su tenencia del 49 por ciento de
Columbia Ptctures EntertaJnment a Sony Corp .. como parte
de la compra que hizo Sony de toda la empresa. El negocio
era extremadamente bueno para ambos. Para Sony como
productor de equipos de entretenimiento. para los accionis
tas de Columbia y Coca-Cola. ya que esta venta respondía a
la estrategia de concentración en los negocios básicos.
Cuando se pagaron dividendos de Columbia Pictures
Entertainment a comienzos de 1988, las acciones de CPE
estaban a un poco menos de $7.50 por acción. La oferta de
Sony fue de $27 por acción, con lo que el negocio le produjo
a Coca-Cola más de mil mtllones de dólares después de
impuestos.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES PARA LA

CONSTITUCIÓN DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
Dijimos en casi todos los capítulos que la estrategia

empresaria es la determinación del medio por el cual la com
pañía se propone optimizar para sus accionistas el valor eco
nómico de su portafolio de negocios. Es el marco dentro del
cual la empresa decide en qué negocios está, en qué nuevos
negocios ingresa, y cómo dirige esos negocios. Es. básica
mente, la determinación de su Misión. En este capítulo es
donde debemos concretar estas ideas. Todas las demás deci
siones que se toman en la vida empresaria son instrumenta
les para el cumplimiento de esa misión. Para ello, es necesa
rio aclarar tres conceptos.
1. Concepto de Ajuste. Este se refiere a cómo la
empresa se propone relacionar los diferentes negocios dentro
del portafoUo, de manera tal de crear valor económico. Es el
reconocim)ento de que entre los diferentes negocios se debe
buscar uµ emergente sistémico, un ..apalancamiento" estra
tégico ent:te los negocios que integran el portafolio. Este con
cepto es empleado también para determinar en qué nuevos
negocios la empresa debe entrar.
El ajuste tiene que ver con la evaluación de cómo un
Co y gh m al
negocio, por e.arar Incluido en e1 pon:lÍOlto dt 1a c�pn:10.
logra 111�Toret t'C.Sultados que ofXn\ndo�n f't1m1a indiv:ldual.
r-wa dl!$Crlblr el c:mcr&,cntc: $l�t�co que »e 11J$nt CUAi\·
do ván0$ ntfOCIOS se-com�na.n. en Ull Un� ponafoUo, se
an� tres ca1cgodas dllCrcnt.e.s de Ajuslt" &, fmpr�sdncU•
ti1e ñ:con:lar en eitle punw. eJ concepto de hablUdsd c:tlstlr\ll•
vn, ya que: Mn\n una o vano, h.1bi1Jdad�:s t:11;5ilt11.1vas 1a luen•
h· de 1� que broUl la �óg1a de 1.1nn dlve1s1nc"c1ón .snna.
A. &l pr1n,cro es d �de c.onorrs�ue ucnr. guc:

w"f!r con"t.i""'li.abfi(a¡:a &aprovft'.har fff'"Uru,a t!0mps,Udt11•.
liiñíóññ:iñclcff'Of como temo!Ofc:os�1fttvoslíS�!Jlc:•
�.i ae toS LiE�tipos crc-�uria'� i"of e}e'mplo de In lntc.rrd�·
C:lóneñiñ°h,o c:M�leñi'luc;o_. tlua.1�ioe-1M di, 1'"- ne(c>cl'N! del
portafolio st put.de <:0n�u1r un apalancan11u,10 est.Tateg;,i�
ttl,l.c dt-m 111,:\t cuando se toan. una Or\l\nc:iac'lón má.s cf«1I·,.
w y men0!5 c:oai.osa para cada ntgc')CM) Cltl portafoho al Kf"
icnkla.s en cuenta. c:arac:1e11,1uc;u Ulks ('C)JN) c:I rk::sgo finan·
clero . la val"l3c:10n estacícna.l. el íluJo de fond1)!t el cmp1tó tlt
tnplt:al de trabnJo. las·opcrtunid..1dcs de crtth1\lento. ,etc,
E.s imJX)r1l'J\tt aclarar que dentro dé v" mismo ne¡o
tiO. 111tnbsin M prod"een �mc:r&cnlcc• IM5tfmko$ entre ta•
l<lívidadts que lo rompc,>en 11,r ejemplo, d <b<mpe,lo &,
ta acdvidatl de VC.l\t.a.s St poltncla ceo i,I dceempriio de l11
uct1\'11Jad de oontrol ae candaa Esta. ti ill •ti. se potencln
con J:Cti\lldudc• tales corno In de: c.spcc:HieatlOn de requcrl•
n,Jcntos tlenfCOI o la de rclac:1o12nes ocn lnt c1nplc&dos. Ali
mJsmo. el dckmpcr.o de un negocio puiccle � pl'teneildo
por la tn1cnttui6n Sistbitlca quc,.R� nitre las a,etMda,..
rte. propúia y I�• de lo. P"�ra. o las d� kl6 dlllmbuldo�
res. Un ejemplo mu.y de mod!'I es el delJuSl•ln·Thne._
rtOm aJ tf«-10 •!l:mlco

D, r::) K&u.udv elt cl J\/Wlk tte i'o,;.ít;lllflQmteru.:i, que .e
que se logra par el pM1dGIUUnicnto
de un ncgoriO cci u11 tntteado. dado el posidoruu11Jen10 de:
otro n.egoc,o. Por �Jcmplo. Sprne recibe un e:lcc::to sistlmico
dcl1va.do del poalclonam1cnlo de Coca·Colo.
c. El tercero ts el A,Ju.sr, Cultural le1.trcmadamenlt

ltnponantc). que ae rdlerc al Upo de valorcJ y actitudes que
H requlff� pu:1L lcner édto ffl eadlll lfpO de llCfD'dO. dllda:)
aus taracteñslictts pa.rt1cularcs. Por cJc:rnplo. la hubllldo.d
tlittin.U'4 requcl'idíl tn el $eClOr. E,J pC'rtll cuilurol de Coca,
Cola es bien dtfercm.c del perflJ cuJlW'ál de La Cl1vttJ01, de
plií.lüco:s de t,l.ootanlO. Al SC1 C\'lluado UD ragook> M de.be
\fflitr en cuenta fd d petfU cullunll (ll.W se rec¡uirtt: d oom
P"llblc con el perlll Nltw-ol que la empieoa Ume. Lo aw,mo
,1,1cwe cuan.do� fUJlOn:JJl da$ éfflpttA, s1 es que te e1pcra
que «;J cnalrltnonio (ood.one.
Oo:no ve111u8. la ctnp.rtsa debe dt.lcn:ut.oar -su concepto
de AJwsle para poder defintr qut. ncgOtios son apl'Optados
para llltcgrar su ponaloltO y porque. f!1 cwa:gentc .at�t1,·lók»
111,gc tanto de la lntmdad6n l'fltJ'O lu func;oo.,. de COIDCJ·
•'6n y IJ(l$fcfonaJ:mcnto de un ncf)do todMdudmentc co:ttli·
dcrado. como de bu lntcr.clacfon.c1 entre di!erentc:1 nego·
ctos.
Por ejemplo, i. lnterre.l:lc::i.ón enll'e lns rlikrenlet1 tiellvl•
dAde• <le convcnu,n y de posjclotLM:Uento c011 Jns q:uc Mon
,anta man� un detennlnado agroqulmlc:o. o Ja tn1 .e:mlac:tóo
(flirt c,;c ._.,,,.. y c;mlqulcr """ prooucto del ,.......r.
Uo d< Moc:>santo,
2. Concepto d, EnJambJc. &at.t se refiere a ll� ío:rrm
corno Ba empl'Cso bt de agz·eto.r negocJoa para s:,Usfacer cl
,co�pto de AJos&c. i... fonno.s n'IA• .a-uaJca � :a.grc:ipr nue
"º' ncgodoS ,on La., de Desarrollo lfltetno. Adqultfdoncs.
l'ullon<s o C4n50fdOs Uc>inL Vm<wal, Ocpcr,d.lendo de que
concepto de tnsamblc. la cmpn:N ••ga. cn.bUuri en au
lnvctd1&\ en lnvt•Upcló-0 y- OuarroUo. o en c;,rga.ru:a,r una
uri.1U11d que se dtdiquc o. ;�qtttar or,o.c1un1d.l.des de compra
de éu}.presas o a fU\11.lli:át posibles Í\1t.loiles o oonsófdot. Ocl
rcaull.Qdo de esta decisión depcnder6 que habil.lrlad (btlr.llha
debe e« cor1111ol�W• o ;;i.dqul.rlda..
3. Cooeepto de 11an9lemt•t. Fw:!damcntalmcntc. ble

111: reoerc a cO,rno la empn:- habri d.c COU'11-tcgtga.r. pll\.nill�
w. organizar. Utlenx. evaluar y co1,1.tOlar-1as difcrc:nle. tJJnt
dndcs de Negocio. y n 01otJvt1t a Jo11 re,pomablcs de c:a.tln
una de eJJas. tle msncra de lograr 101 bc.úeflc.bS pre.ttncUdos
- ---¡,or •iiotonctjltot 'de AjiW.cji dc�\!lf: las !onna• mis_:
1.1•� ,;c,n la de ddttnbalti:adml. por la que se PR,Octt la
l\ltonomia de la, Vnkladts ck Ne.godo. o ta de ectltra.lba•
MJIP()� ESTRl,TECIA DEL COt<Jumo... 435
dón. por lt\ que se p-t:enrrc el Co{V()l c;crns,ICW, Con respe«o

a las 11h.lHUcladcs distlnUVII, es p;ll'Ucu!wment� IJtipottarilc
('()nt.rotar que en una. dlNCtur.a a.rmádt en íam.iá dt diVIRb·
nes o dift:ra'lllt unldade& a.ulónoma.s de ntgoe:tos. �ta.s no
p!� la ·pol(bU.Jd.ru:t M pOt� n,lft M. el •ist�� de
habllfdadca dutUnUVts dé< optrar roc:io 1... Up. de c.,:t'den·
d3 entre: loe dlfet:enfc:s n(Jl)Ckls.
E:n cinc l:l�nlldo. lo mclod-0.!<>gia de l'To.halod t llan'!CI
c0:osls1c en pe:nsn.r la cntp� o,mo un ó.rbol en él q\1e loa
difettn'..cs "e:gocsos son 1u1 hoJiu. las ro.m:>JI «wYespooden a
la$ a.ress bblcas dt mgoete,. cl lrOnCO ta su ponatoUo y tu
- --. • lul ...-. Y que pera prúw,dtnr
m �I t.rullhb de esas habilidades dbUotlYIS. la empra.a
debe hlnnul� ttes pregur1tw� �cas. La primera es t.3 d�
cuanto tJcmpo la empresa i,od1'l11 asegurar au c:ompctltivfd.ad
�n c.,,e 1\CS«!lo 111 l)O �o,nt.rolArft Cl'!A hll.bUldl,\� <j1•Unl-iw,, L..'\
s,egUDda 11c refiere a la dcttnnlna<:lón de la dependencia de
las vaH1ju perctbl.d.u por el dJcnte.. con tc•ped.o a e.a
babiDidlMI dlSUntiva. ta ICl"C'UII ei, la de qJ!Ullaa opoitun.tdt·
d<S íutun>• oc pcidc-riln II oc pudiera la ha�Uldad disl-"'J
ra. Como ac V't, la habWdad dlstloU-va e3 el marco racional
tn cl proc:e.,,o <,Je aslgnac;;IOn de recursos.
,El det1c.111pctio de la tmptesa. eu Crenr Vu.l.ur H..conórnk:O
depc:I\� dcl anerg«)IC ,i:l-,.l1tút'O•).U.C f'CSUI\:;. do la C!OJ'\Sl�l.-n•
da entre e.tos tres eo,,cept.:os d>tl. los que se de.11.nc ia t.ti:sl6ú.
Po, ej<mplo. la empresa p11de habCT ddlnldO diuamen\e ,¡ue
su objetivo h:nda:iuernr,J a, d <le crear .alor para sus a.:::do
rostas. pero d ConttplQ de A)u&e con ti qu.c ha. ;innado au
porta!cUu dé ne,ioclos no lt penuilc obtener el dUOc:lentc apa.
lancarn.lento eelmttgico. O puede suced�( que ltl\ya dctcrrnJ. 4
nado corrcctarnenlc el'I qu� negocios entror. pero ha errado
de oi,tgv rq,,dos cxdumam,nt.. a --f•

tri el �pu>� En.nna.l)\e emplead.o, por rjunplo. tratando
na dt otru (tllprens. ron lo cual pierde cx:p,etientla en

de odqu!sfd<>.
deMl'T911N ncgrx.10, c.n ft"na lnlttna. Por OhJtUO. ovnquc

1°' conctptOI de AJUB,te y de ensamble hnynn sido crnplca•
dos C;Om:Ctrunentc. eJ dti$C01)')Cllo ha de dtpeOOtr de; la forlllQ
.,cu que M dbi� ene!:: nec«JO� eu concepto <lc111aJ13'-tmenL
EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
El esquema de las páginas que siguen se opone a tomar

decisiones de portafolio de negocios exclusivamente desde la
visión parcial de alguna de las áreas de la empresa.
En general. las soluciones dadas hasta el presente fue
ron marcadamente parciales según cuál fuera el área de la
empresa que más influyera sobre las decisiones de la Alta
Dirección.
La primera etapa de la evolución de este tema fue la
influencia predominante del área de Producción. La decisión
de portafolio era un subproducto de decisiones como la
estanda.rtzaclón de la producción, aprovechamiento de capa
cidad instalada de planta, utilización de excedentes de mate-·
ria prima, economías de escala y de experiencia, materiales o
mano de obra, etc. En estos casos no era, por supuesto, teni
do en cuenta ningún Upo de análisis exhaustivo de la
demanda y los análisis de corte netamente financieros eran
pobres e imprecisos.
La segunda etapa de lo que llamaremos ..parclalización..
fue la concentración en el área Financiera. El antecedente de
la decisión de portafolio había sido siempre el potencial
financiero aplicable a dicha decisión. Sin embargo, no era
ésta la única razón. El área financiera ya contaba con técni
cas más avanzadas de análisis, mejores métodos de procesa
miento de información cruda y aplicaciones más concretas y
confiables de la teoria de la decisión
La tercera puede ser definida como la etapa de la
influencia del área de Marketing sobre la decisión de portafo
lio. Sin embargo, muchos han magniflcado la trascendencia
de los avances logrados en la tercera etapa en cuanto a la
posibilidad de racionalizar y formalizar dicha decisión. El
mérito que debe atrtbuirsele, en todo caso, es la mayor clari
ficación de las variables intervinientes, la mejor categoriza
ción de las mismas y la concepción de que el desarrollo sano
de la empresa debe construirse sobre la plataforma de un
mercado de consumidores leales. La decisión de portafolio es
una de las típicas decisiones en las que la interacción interá
rea más se manifiesta. Es entonces necesario eliminar cual
quier tipo de parciaUzaclón en el análisis. enfocando el pro
blema desde un punto de vista global.
Co y gh m al
MAPORr: ESTRATEGIA DEL CONJUNTO... 437
ANAusls EJ.EME'NTAL DEL PORTAPOUO

En la práctica, la situación más probable será que los
distintos negocios de un portafolio tengan entre ellos una rela
ción tnteractuante. Esto slgnlftca que la presencia de uno.
varios o todos tiene alguna influencia en los demás. Además,
es probable que dlfteran en los costos, volúmenes y precios y,
por lo tanto, en los respectivos márgenes de beneficio.
Sl fuera posible detennlnar y cuanttflcar esta interac
ción podrian ser calcula.das las combinaciones de producto,
volumen y costo que max1m1zaran la creación de valor eco
nómico.
La decisión de portafolio no incluye simplemente el
estudio de qué producto aceptar y/o qué producto cl1minar,
sino, además el control permanente del grado de competlttvl
dad y su implicancia en cuanto al criterio de creación de
valor y riesgo asociados. Esto es así tanto para los productos
ya Incluidos en el portafolio como para los proyectos cuya
factlbilldad se está analizando.
La búsqueda constante de la maxlmizadón del grado de
competittvldad de los productos ya Incluidos puede involucrar
una modlftcaci6n permanente de los elementos del portafolio.
El análisis de portafolio debe tender a incluir el impacto de la
Innovación continua en los negocios que lo componen. La
innovación continua tiene lmpllcanctas de creación de valor y
de rtesgo y, por lo tanto. debe también ser evaluada perma
nentemente.
Según cuál sea la base de la Innovación, pueden ser
deflnidos distintos resultados del cambio. En todos los
casos, cualquiera sea el resultado. el portafolio de negocios
resultante, al pa88I" uno de sus elementos por un proceso de
innovación, será dlsttnto al portafolio anterior, y por lo tanto,
imprescindible el análisis de su factibilldad en cuanto a la
creación de valor y nesgo globales.
EL ARIIADO DEL PORTAPOUO

Y BU NIVEL DE EXPOSICIÓN AL RIESGO
El riesgo de un negocio (actual o futuro) puede ser defi

nido como la probabilidad de que los resultados reales se
desvíen de los resultados esperados. Cuanto mayor pudiera

ser esa dispersión. es decir. cuanto menor estabilidad.
mayor riesgo.
Resulta conveniente clasificar las políticas de portafolio
en defensivas y agresivas. Con respecto a las primeras. el
objetivo de las mismas puede consistir en tratar de minimi 9
zar la probabilidad de pérdida. Esto seria un tipo conserva

dor de portafolio orientado a la .minimización del riesgo invo
lucrado, es decir. la maximización de la estabilidad en la
creación de valor.
Por su parte, las políticas agresivas son aquellas orien
tadas a la maximizactón de la creación de valor. a través del
a
aumento de la rentbilidad. pero. tal vez. sacrificando estabi
lidad. Veamos este punto con mayor deterumiento. La estabi
lidad es uno de los trece tipos de recursos con los que se
crea valor económico. Dijimos que la creación de valor eco
nómico es un emergente de la interacción entre estos trece
recursos. Como el valor es una medida subjetiva de quien
está evaluando. el "evaluador", puede privilegiar que la
empresa esté menos expuesta al riesgo o privilegiar la renta
bilidad. En este último caso. privilegia el peso de los recur
sos financieros
Ser sistémicos significa que el objeto no puede ser
entendido separadamente del sujeto. Que una empresa vale
o no vale para Wl .. alguien". Cada "alguien" prefiere un deter
minado equilibrio entre propensión o aversión al riesgo. es
decir, su expectativa de estabilidad versus el resto de los 12
tipos de recursos. Este es su criterio de estabilidad.
. Así como en capítulos anteriores nos hemos referido a
que un consumidor o cliente cualquiera. cuando elige una
marca, compara un conjunto percibido con un conjunto
esperado, de la misma forma, el evaluador tiene construido
un conjunto esperado de lo que pretende de cada uno de los
trece tipos diferentes de recursos. Nos guste o no esto es
subjetivo y no existe cuenta posible ni computador inventado
que pueda tomar esta decisión. Las políticas agresivas impli
can asumir los niveles máximos de riesgo y, por lo tanto.
requieren una ampliación en los limites aceptables de pérdi
da.
Sin embargo. la clasificación precedente no es tan clara.
Lo más probable es que dentro de un portafolio detenninado
MAPO.RT: ES!'RATECIA O&L COWUN'!O... +3U
ma necesidad, implementando modtftcactones menores de

diferenciación del producto, de tal forma de captar la mayor
cantidad posible de segmentos del mismo mercado potencial.
En este caso, a pesar de poder ser confundido con una dtver
stftcactón, la políttca de portafolio es del tipo de concentra
ción, dada la estrecha relación de los distintos elementos del
portafolio entre sí.
De esta manera, en este primer análisis, la diverslflca
ctón es una política defensiva, ya que tiende a min1m1zar el
nesgo global, mientras que la concentración es una política
agrestva. A.si es que una politica de dtverstftcactón debe in
cluir productos con diferentes riesgos asociados, por un lado,
y. por el otro, productos con la menor relación entre si, de tal
forma que los factores que afecten el desempeño de uno de los
productos tiendan a afectar a la menor cantidad posible de
los restantes.
Vemos entonces que un método de diverslflcactón con
sistiría -en un primer análisis- en Integrar productos que
satisfagan necesidades completamente diferentes.
Así como la dtverstftcactón puede depender de la necesi
dad satisfecha por cada producto, también tiene relación con
la tecnología o el nivel de innovación tecnológica asociada a
cada uno. De esta manera, una políttca que Incorpore pro
ductos de tecnología relacionada tiende a la concentración
-política agresiva-. mientras que otra que busque incorporar
productos de tecnología no relacionada, tiende a la dtversift
caclón -polittca defensiva-.
Lo mismo puede decirse de cualquier otro factor que
influya a más de un producto del portafolio. Parecerla
-según este primer análJ.sts- que lo que se busca en defln1ti
va con una política defensiva es incorporar productos que
guarden entre sí una interrelación minima.
Por otro lado, seria incorrecto pensar que la interrela
ción puede ser absolutamente nula. De alguna manera.
todos los productos del portafolio, por más dJverstftcado que
éste sea, se hallan afectados por variables incontrolables
generales del mercado o del entorno económico, soctocultu
ral, demográflco, politlco-legal, etc.
Co y gh m al
MAPORI': ESTRA1EGIA DEL CONJUNTO... 441
RIB8GO POR DISIPACIÓN
El error consiste en creer que por el sólo hecho de

Incorporar más y más productos se reduce el riesgo del por
tafolio. Esto stgniftca no tener en cuenta el riesgo tndlv1dual
que cada producto ofrece. En la medida en que cada uno de
estos productos tenga asociados mayores niveles de establlt
dad (menor riesgo). la política será más defensiva. aunque la
creación de valor sea menor. Por otro lado. en la medida en
que se concentre el portafolio en uno o más productos rela
cionados entre sí, a pesar de que el resultado probable sea
mayor creación de valor, su riesgo asociado será también
mayor. Seria ésta, entonces, una política agresiva.
Sin embargo, en un análisis más realista, resultaría
Irresponsable concluir que la única fuente de riesgo es que
los negocios tengan algún punto en común, como su tecnolo
gia. procesos fabriles o las necesidades que satisfacen. Exis
te otro tipo diferente de riesgo igualmente peligroso. Este es
el ·nesgo por distpaclón" que sucede cuando la cartera de
negocios es tan grande y diferenciada que el riesgo aumenta.
Es 1cuando se pierde la noción de lo que, al principio de este
capitulo, hemos Uamado ·concepto de ajuste", ·concepto de
ensamble" y ·concepto de management"
De la misma manera deben ser analizados los patrones
de comportamiento de la demanda de los productos existen
tes y de los nuevos proyectos, de tal forma de suavi7m" o eli
mtoar. mediante la comblnac16n de los mismos. las vartado
nes estacionales o los ciclos logrando un tngreso total más
estable.
Es importante destacar, sin embargo, que la política de
diseño del portafolio debe estar en constante revisión, ya que
es irreal suponer una política continuamente agresiva u otra
continuamente defensiva. Lo que aquí suponemos es que las
necesidades de agrestvtdad o defensa cambian en el trans
curso del tiempo. De cualquier forma. es indudable que la
cultura de cada empresa presenta una determinada actitud
ante el riesgo, y que ésta domina la decisión de portafolio y
constituye el cauce dentro del cual fluctúa el grado de agre
slvi.dad o de defensa en cada periodo de tiempo.
°
442 MAru<lll1NC A'f!AN'll\00
&L &glllLIBRIO
d,:'tOll>'I de - hada <I obj<U.O de =--

Hemos itUCll.H' lo nue.&tn> aná.llsJ• orientando el proeceo
de ..ale<.
$1.1\ •m.bwgo. oOr'I una coru:.epchm •1:ottlnlc.:,.. fll lncorp:tnU' el
rui.\Ust.s dc.l ñes.go enel. estudio de dctcm.inac:lón del vonoJo·
Uo ha ctucda.do dto\Oistrado que es de esperar a.l¡U.n .sae;rlfh:.tQ
c:n to:swos <IOC"C: Upos o:� 51 ,e be.sea lograr un p·
do de �S\l\bllfdad llltl)'or.
E.&� cqui.ibrto mt:re loe: tre« Ur,os de rec:ursos. et1tcn·
dldos cocno án:as de rcsu!t.:lo clave. es t:I niu::lco fundBJnt::O·
tal de ta. dcclotón de J)()<W<>llo. ""'PCar o n:charar un clct<t>
1nfi' 1 ado negocio l[legUn. .su potcnclat de �r�AC16n de valor ·
tlg.ntnco haber d�Hnido prcvia.t11cnlo ese equUlbtlo cnLre
lodos lot r<curooo. En Ot(U palabnu. signtnta C(UTt¡lf el
�vo d� � dd YiÜQr de .c!J'Udo oou la aallud
(rente al riesgo.
Los proyecta. nuevo$ no 1>uede,1 15er evaluudos se:-pw-a•
dalnentc de Sos� aecuaJcs. ,a que es necc.taJ1.o lncJuú
en el d.lct.do df:lt1ugt> d ani1W:s de 1.u lnletTtladooN mlrt:
lodos Jo.a ncgóció9 oetuaJes y e&os pr-OytttQ&.
Lo que $C butat detenntnar t$ el nur;\'o ernergent.c sis·
ttmlcol....do.
(h...al e• el erecto hlt·u.cc1tn"81 dd nucVf.l llcgo,eto -.ob'f'C
el pottaJOUo Wllcrlor en lo (luc hace a In creación total C8pt:·
n.da de ,.._to,.
UUIJW,clod ""'"'10 SbltmlCO oc ...i- cs �·
d.dln!r el portafolio t lu.e ofra:a J3 rncjor contrfbuitTón de Cfttl·
C<>n=P'C'•
ctii,n de V-l.h)r cspcriid1..rcspcU\ndo la tc.\ltud ante el rte�o.
a los nuevos pr<>duttos, d pt'Oblen,a. <c>tl·
,im <n dcacubnr p,-oyeclOOquc ""1lbload<>o - los pn,cluc
lOt y� e1tlcleJ:"1te•. �.ndan a que el pc,rtaíollo (lUI& quede
dclcnn�(lo se aproxime al equi.Ubio dc:scado cnl.re cre.a,ctón
de valor r tx¡l08iol6n al ringo. Esio -k>grado d• atlJCldo
con C:1..1.. C3 t:I COI\Junto &,pw.&do Oc: los tre<::e. Upos (14; �
•os. con\ldcrandolo• como O't(".c áreas de resultado clave.
De ia tl\1sma ma.11t.ra.. t:ltc seria el. Crjtcrio PQJ'8 d.Lsol'tOU·
nuar un uegoclO ya � $el1a elir!Wutdo Si ut te pn:woc:ara
-Ümt mejoro. en lo combi,,lldóo -de loo u«éüpos de �
Dt�t::tf).1.1t.1n
' oi.: qut e•to sdp;nllllc:sa. que i,raduc.to!!I no aceptable:,
por su tua tntcn\l. de r,etor"no o J)Or su rle&ao ltld.lV1dun1
MAPORT: ESTRA1EGIA DEL CONJUNfO... 443
deban ser ·mantenidos" en el portafolto por su grado de

correlación con productos considerados fundamentales.
Entendidos como parte del sistema. por peores que sean,
estos productos deben ser deslnvertidos debido a su efecto
sistémico.
EJEIIPLO IIONSANTO
Richard J. Mahoney, presidente del directorio y princt

pal ejecutivo de Monsanto. ha realizado una brillante exposi
ción de la apreciación de situación mundial de los negocios
de la compañia en la que se basó la formulación de las estra
tegias de cambio. Esto ha sido publicado en su libro Un Com
promiso con la G� de! que surgen las siguientes pau
tas guía:
La decisión de transformar a Monsanto no se tomó
tmprovtsadamente. El mundo entero estaba cambiando. La
empresa hubiera podido reaJtzar algunos cambios sólo cos
méticos y entrar en la competencia con sus tradicionales
rivales de la industria y con las compai\ías petroleras y
petroquimlcas más Importantes. Después de todo. ·es más
fácil pulir que rehacer'". De hecho, varias compañías optaron
por eso. Pero Monsanto decidió rehacer la compadia. Para
entender el plan se deben comprender las fuerzas poderosas
que transformaron la industria química en décadas recien
tes.
En los primeros años. en los Inicios de la época de John
Queeny. Monsanto era sólo un proveedor mayorista de pro
ductos qulmicos para las industrias farmacálttcas y anexas.
La Compañia creció rápidamente en los años SO gracias a la
invención de la tecnologia de polimerización y a la disponibi
lidad de subproductos refinados del petróleo a bajo costo.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, Monsanto.
como muchas otras compañías quimicas, se beneft . c16 pode
rosamente gracias a haber sabido aprovechar dos oportuni
dades favorables: la virtual eltmtnación de los poderosos
competidores extranjeros y la enorme demanda creada por
los esfuerzos de reconstrucción de la posguerra. Asi entró en
el negocio de los plásticos. las fibras y de toda la gama de
materiales sintéticos que reemplazaron a varios productos
Co y gh m al
naturales como el Jabón. la madera. el papel. el algodón y la

lana. Durante varios años. las fibras representaron más de
la mitad del total de las utilidades. Hasta Monsanto adquirió
una empresa petrolera y refinó el producto en materiales
químicos básicos para transformarlos posteriormente en pro
ductos finales.
El bajo precio sostenido del petróleo le permitió a la
industria química el fuerte crecimiento en el mundo durante
las décadas de los cincuenta y los sesenta. Las acciones de
Monsanto se vendían en múltiplos de los valores bursátiles
promedio a principios de los años sesenta. El único error de
peso que los ejecutivos podían cometer era el de no expan
dirse lo suficientemente rápido.
Naturalmente, estas ganancias tan elevadas atrajeron a
la competencia. A fines de los sesenta, la mayoría de las
compañías petroleras y los países productores de petróleo
comenzaron a introducirse en 1a industria química tradicio
nal adqutrtendo alta tecnología -antes dominada por Mon
santo-- y construyendo reftnerias para mejorar los productos
que se ..estaban regalando" a Monsanto y a otras compañías
químicas.
Al poco tiempo, ciertos negocios que le habían reportado
ganancias a la empresa -como los plásticos y fertilizantes- se
convirtieron en. focos de baja rentabilidad. Sin embargo. el
mercado continuó creciendo para la mayoria de sus produc
tos y, en apariencia, aún existía lugar para todos. La crisis
petrolera de 1973-1974 contribuyó a este optimismo al pro
ducirse la escasez del producto. Esto le permitió a las com
pañías químicas aumentar sus precios en forma sustancial.
El flujo de divisas efectivas Junto con la continua escasez de
productos justificó inversiones masivas de capital. En 1974,
por primera y única vez en su historia, Monsanto excedió el
20 por ciento de retorno sobre el patrimonio.
A fines de esa década. sin embargo. la economía mun
dial había desacelerado su crecimiento considerablemente.
Los pronósticos demostraban que los mercados tradicionales
para los productos químicos crecerían menos rápidamente
que el Producto Bruto de los países desarrollados y de algu
nos países en vías de desarrollo, lo que significó una baja
radical. Recién a fines de los 80 la demanda se ajustó a la
capacidad de producción instalada en la década de los seten-
Co y gh m al
MAPORT: ESTRA'ltC!A DEI. CCNJUN'TO... 4<15
ta. 1i cs10 ocurrida por al¡uno:s Mica aowntn1c. antes de

que d delo de np&n!!cn vo� a hUdatsc. con el conaJ. .
gu1ei,te cxc,e�c> de c:upaeida.d de phtñt.O,
AS pen.ur el futuro, en 1o dé.Cada de los lk.lmta. Mon•
pntO dcátSO itW'Xlr'pOrat a w AnufcllO wnos pn)d1Jd.QSI qui·
m1cos e1pccud11:MOs altatnt:ntr ren�k.s. Pero l.a rea!Ulad
e.ta 4tUc la Of'EC 7 lo.s Compn.Ma."> pctrOteras h4b1M C:lfflbla·
de bue -la rolumm vt:nclJl&l de -to-.

do µaro Monp-tc d perfil económico de la lndu.st1 la Quin.Jea
Los lúdmtar
bUrQI.. que anttt hablan sfdq 1an tQrato.s. ya no lo trnn.
t<,llentras que en el p1uu1do Mt1n1t.:1.nt.. n.g�Sl'hJ1. :lO coentfiV<ls
de LecJ\ologia por cada 10 Otnt.avo, de hldroc.arbutn.s d�
peui!ieo o gas.. ahora debía amprar 30 fflll.a� dl h.idf'o.
c:,i.rt,.,u.n,,, y �ndcr- el prod.a-c:w tcnttl.nado eo un ,nc·r�dó que
.Olo penold.a agrtg.at 1 O ei:oto.,os de t�c:notogi". El valor que
MonsanlO agregab11 esuba dJsmirn,1í!ndo, lo ••ua1 cr-a unt\
f'tt'Cla a.tg\lm para el <le!SSU'e "'
lA Industria qutmu.:a .ilt1npre mlbíO. ·tnvcnt.ado.. una
tolueió.n n tus prl>ble:ntM, í>e(u en e�.: monicnlo pa.re('i!l. Que
habla �do todO e) Juta " tn$ matt.f'\0$ �ma.i 1radlCIOo.11·
les.. totlcrctamenle. cksde pri•MP'.. de lll<l llf«n!a nl...un
pt0�1c10 l\Uirnl<:O de tmp · oruu1cl.1 hnt:la de81"4"J\do el h'llf"rta
de. M-0n.santo .?ortJt.mp!o. hada mils<lt <JO$ décadas qur 110
,e babia Ir.ventado nJngun.a lota nueva+ flor supuesto qur
hllb5a.n CJ(ltlldo ltlYCndlOnelt. trnporu\&11cs �rno el hcrl>lekla
P?Dundup o asparum1�. ��1 CC!Q)I) MQlllncoctones en clcrtus
produclo, ·COl'f'A la, fibra pa.n, alfomb1·11.5 StainBIOd\i;cr-, pero
no ba.bla iiuevas famt1!3J de produclo.s atracUvo1 que .1e
pudleran do,;arrolu posa t� lll ponatollO.
Simult:ineamenle con uuu, he,:hot1. Mcn.ttnntll tuv� que:
l\accr frente a lo. preucupaclón cmcrgt1'1c dt la M'ltiedad por
un mundo .e-guro y saludable. Los cj:.eeuUvo1. que t:11 t!.l
FM'.,.._do •e: heobh•n «H1t'ei'll1",1do en lu. produc-1os y en 1as
gM.ane.Jn:s, o.hora. u:n[nn que eon.sldcrnr In& pollueas reg11h,
doru y manejar un s:ln:i.Umc:ro de rcqul.silos. gubt-m,unenlO.·
lC$.. TambUO .&e 11M> que UWffl.tr �IJcaUnmcntc en C,U·
t05 Ce ltmplaá y dc:tcontamu,i.dóo de Qbrlt:al', cstabtttld.11
euaf!<l(I ll'lt notn)ltt para h, <:on.servac:t6n del "mbtente n(>
"""' taJ1 rftldM.
Enft'ffltados tnt.ooces con� combfnadOn de un cante�·
to que hllhbl cam.bl�dn nidi�lm�tHI! 1 c,on expectativas poco
446 lWU\E'IINC AVAJ'l'Yl>O
atmcUvu pon gran parte de loo negocios trnlkllonak:s.·1a

Al� 01N:eci6n y los g-e�Lca te concentraron ca el futuro dt
Monsan to.
El cot1ccplo t.r.lpartito que ee utJ�6 fue:
- DeJ• de hacer lo q,... no puede bacet bien.

=y..-.
- M•Jo<e 1o ,¡ue puedo hacer bim.
- Conl<ncealgo nu""" p>t1I
Pt.i:-o Lt1 decisión a.dcrnl;\a fue que todo e.s,o ee debía De·
varo. c¡vt;o de- r,na.ncra&.rn\1l!�r1ea, no sccuend31,
1. Deje d& b,cc(' lo q,te tto pucd� hacer bleti.. J..1on,

santo he dCOÚlVcrtldo 1M n,¡¡<ldos reladonttdoo ccn los pro
duotoo qulm1COtpa""6 (no�. dandc •• pool·
e10n c:ompcuuv-, t'ta 1t1•dct'u.C1dft.. sin aolU(IOn y cuya.-$
paaptctlYa$ íulur.t$ etan poco ¡le'Oml8ortas. Se lsat:a,ba de
trampos C8lla.lfgl1;:as que nQ !t adecu.abut G ta c1tm.tcgJa de
la.,go plDW, Entre 1980 y 1987 ae vcndíeton o ccfTnro.a nego·
des que producl.'tn vtnta& de 4.000 millones dt: dólo.rcs , que
1ncJu(111\ Jc&de c,cpl��et bhlCAs d.C t,Etffilttt Y 6M junto
oon aua proch.1<i.0$ de:1vadot, hllSta los nt"",S:OdOI de ptiaUc.:OS
ca.cr-•
do po!Jc,Uuno, en lo< m=-doo donde lo po,!ICló,l csttatlj¡J
lnad��ad.a. CUiU1CIC> comttUO c:stc c:umbto. 30 po,
c:Jcnto dd AcUro &e: concenlratta en los � de produc
tos petroqwtnlt0$ no dtfcrcnda.doe.. En estce mmmlús. la
proporc�n es <le sólo 2 por ctcnlO.
Lot productV.$ oo dlfercncJ:,(k)s pu«l.cn rc8\IIW renta•
bles y oQ"t.c.U�s. para las cm_pr-:i�s dlspuestu ft b1vc:rtlr UJl
compolllu o poJseo que b-

W� Ninguna de e-...
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capital ll)Q$1vo en utiJJda.dca fuetit..snentc clcllcat � para
de$-��•� rnat<siu pruna,
obj<UVOO de la <mprel*. par lo <¡tJe - - m

product.oe de Ñto valor y al1oe �tt. de pnanda dcrtva·
des de Ol*fl vcnlajas compctlttvll.9 dl!ctend�.
2. M�ore lo que hace bien.. He aqui &OJO dos tjtnwlos

,de va.,1,c;,a; Lo. división de lu nbru pudo dcdlcitt-au,Ucmpo y
csluu:1JO a las. brtllantes ptnpccl.hu qut d mea.do norlea·
nxttco;no, oíttda. a lu nbru de. ll)'lon plll'a allombt:u y .i
MAPORT: ESTRA'IEGIA DEL CONJUNTO... 447
acrílico Acrylan. Se retira del sobrepoblado mercado del

nylon y de las fibras acrilicas. así como de la descallftcada y
frégtl d�da del negocio de las fibras de poliéster en los
Estados Unidos. Como resultado. en 1987 la división de
fibras tuvo un desempeño excelente. En 1980 esa cllvlsión
babia dejado pérdidas.
De forma stmUar, los negocios de plásticos restantes se
focalizaron en ABS (el plástico con el cual. por ejemplo. se
hacen los teléfonos), resinas de nylon y un negocio emergen
te de diseño de mezclas. Por ejemplo. ABS, que en 1980
había dado pérdidas, comenzó a desempeñarse con éxito al
enfocarse en lo básico: calidad, seIVicio al cliente, costo y
desarrollo.
Durante este periodo, el efectivo logrado por la venta de
los activos se "puso en el banco", a la espera de la tercera
etapa.
3. Comience allo nuevo para renOTlll'N 'J' crecer. Se

buscaron productos -tanto los existentes como los que se
encontraban en desarrollo- que se adecuaran a un creci •
miento acelerado. Se invirtió más dinero en programas de
Investigación y Desarrollo, especialmente en la botánica,
ganaderia y farmacéutica. Se examinaron las oportunidades
de creclm1ento mediante adquisiciones en áreas relacionadas
con las habilidades distintivas. Los candidatos eran las espe
cialidades quimicas, instrumentos, filtros de purlftcación y
de diagnóstico.
Mientras se dedicaban a esto, se inició la determinación
de los objetiv09 a largo plazo de la nueva Monsanto.
Como parte de ese esfuerzo se consideró la posición con
respecto a los grupos de Interés: los empleados, las comuni-
dades en las cuales la empresa opera, los clientes y los
accionistas. Las encuestas revelaban buenos resultados con
respecto a las compensaciones y beneficios pagados, la
atmósfera de traba.Jo y el comportamiento con las comunida
des. Las opiniones también fueron positivas con respecto al
trato con los empleados de los negocios dtsconttnuados. La
evaluación de los clientes fue más irregular. Los productos
de Monsanto representaban una mezcla: muy buenos en
ciertas áreas y mediocres en otras. La evaluación de los
accionistas -reftejada en el precio de las acciones- fue regu-
Co y gh m al
lar. En términos financieros, la empresa se encontraba en el

medio: experimentadores sólidos y honestos, pero definitiva
mente sin encantos. En palabras de Mahoney: "Si Monsanto
hubiera sido un estudiante, la libreta de calificaciones
habría informado: Bueno, pero puede mejorar".
En ese momento, la Alta Dirección comenzó a formular
se dos Interrogantes clave: "¿Por qué no tratar de ser los
mejores en nuestro campo? ¿Por qué no tratamos de conver
tir a Monsanto en una compañía superior ubicada entre el
puñado de las grandes empresas industriales del mundo?"
Ese camino ofrecía la mejor oportunidad de producir exce
lentes resultados para todos los interesados en la empresa.
Se comenzó por examinar las características de las
compañías líderes -IBM y Merck entre otras- y por evaluar
las posibilidades de transformarse en una empresa como
ésas.
El análisis demostró que una de las medidas tangibles
de una gran compañía es la salud de sus ganancias. Las
grandes compañías producen un retomo anual constante
sobre el patrimonio de los accionistas de más del 20 por
ciento -y un crecimiento anual constante de las ganancias
del 10 por ciento-. La palabra clave es constante. Las corpo
raciones .. estrella .. logran ese desempeño prácticamente
todos los años, a pesar de las fluctuaciones económicas.
La bolsa de valores recompensa el desempeño actual de
esas compañías y su estabilidad futura tasando sus acciones
en más del doble del valor del capital de libros. Los verdade
ros ganadores cuadruplican el valor de las acciones en la
bolsa con respecto al valor contable de las mismas. En ese
entonces, el retorno de Monsanto sobre el patrimonio de los
accionistas era del 1 O por ciento y sus acciones se vendían
prácticamente por el valor de libros de 40 a 50 dólares por
acción.
Para eso la empresa debió lograr que las compañías
Química, Agrícola y Flsher Controls se desempeñaran entre
las primeras de la industria. Pero también tenía que incorpo
rar otra fuente importante de crecimiento a la compañía. La
estrategia para convertir a Monsanto en una gran empresa
se originó de esas necesidades:
MAPORr: ESfRATEGIA DEL CONJUNfO... 449
- En la división química se concentraron los esfuerzos en

los negocios de especialidades donde se disponía de ven
tajas tecnológicas y de costo sobre la competencia, y
donde era posible, por lo tanto, obtener márgenes de uti
lidad superiores. Aquí se incluyó a Salex, a plásticos y
resinas de alto desempeño, a las fibras de nylon y acríli
cas, detergentes, aditivos para caucho y productos y ma
teriales químicos espectaHzados. Juntos, estos negocios
se convirtieron en una poderosa fuerza competitiva. Co
mo resultado, en 1986 la unidad química reestructurada
de Monsanto ya era una de las más rentables del mundo.
- En agricultura. los herbicidas Roundup y Lazo prospe
raron gracias al empuje intensivo de marketing. Pero se
habían quedado sin nuevos productos. En esta división
se invirtieron más fondos en Investigación y Desarrollo.
concentrándose primero en los reguladores de creci
miento puesto que ya se había tenido éxito con Polarts.
un madurante para la caña de azúcar. Los PGR resulta
ron una mala inversión, pero otras investigaciones en
pesticidas y en botánica resultaron extremadamente
prometedoras,, como también lo fue el desarrollo subse
cuente de productos para mejorar la eficiencia de la
producción lechera y porcina usando biotecnología.
También fueron a la búsqueda de adquisiciones en esas
áreas. Mientras tanto, las utilidades aumentaron consi
derablemente, debido, en especial. al desarrollo de nue
vas formas de Roundup y de los programas de marke
ting para este producto.
- Fisher Controls expandió su portafolio más allá del cam
po de la energía e ingresó en el mercado de la automati
zación de fábricas con el sistema de instrumentación
PROVOX. Fisher puso en marcha una estrategia triple:
instrumentos para medir los procesos de fabricación.
válvulas para controlarlos y PROVOX para monitorear
todo el sistema. El crecimiento interno se suplementaria
mediante adquisiciones de pequeñas o medianas com
pañías que cerraran las brechas en la tecnología dispo
nible.
- El problematiz.ado negocio de las siliconas fue modifica
do para que pudiera sobrevivir a la recesión que afectaba
al sector electrónico y, así equilibrado, pudiera reportar
m a
450 MARKETING AVN)l'll,f)O
pnanda.!I cuancJo UegllnUl ticmPQf Q.\tjorcs y R t,udlem

lktcnnmar mcJor la d1.- a W'll<I �
Todo esto� c.'Oú.1plem�1l6 con 1-a decisión de tnourporar
una llueva e Lmpoi;1ante dM.s-16n �pu de g.enuv rcht.abf.lJ,.
dad <kv1da y tlUlble.
La. nuCV".i. 'f más atnc:UYa perspccttva panl Moosanto
en la oh1:idt;t por La blotccnologt� Sn 1,ruli.not .c:ncs.to:,. le
b1otecnotogié. pcrsnfle a. Jo, dentW.oos dlBmar ptoductos para
llnee eaf)CCWl"OS. Sln tener qu e a.ru.U.tar miles de compucs.t�
qu1mscos para cncoousr tllgo que runctonc. D prott:so ea
m�• prcclso y a,11, p(tdecll>:C.
El tr�baJo cu hr1ec1U_gacl6n y Oe$41r'otlo a1 boc{roca y
ga.n•deria convenció a lo. Alta DirCc<:14n del polCllCJal de
MonAnlo p;,ra lndulr la blOlogla en su 11\ld.l<:lbn qulmlca. La
opo,tunJrbd e.,. al meno& .cmiJ:Ar a la o6ecklapor . ta �
CfOn pclroc¡uimlCQ de los tito. lt'einta. eatn vt� sin dependetr
del pelrtleo.
ee:t:...s cone.h,1a1oncs Ueva.roo a IOIS gucolt."i pt1J\,;lpale5 á
redwlt <ódos ... a1'ucnot n-..- pono _. a Mon•
s:tlllO 11.J ÍlmlC (le esta DUCTIi l� � bi<krOn lmpor•
tantea lnverslonea de caplttll para la p�ta en mnrt.ha (fe
Ocnetcch, Gt.uex. Sl(lgcn y otraa con1pa/Uas p);)ncra, en el
In� n,,edlan1" In..,_,...�

campo de � blot.ecno.Jagia. Sit .lnt:�menl.6 La e.pactdctd d8
1:IOmllJone,o el< dOla·
re, en el labon1or10 de Che1Jlcr0dd � y ae contrató ni
Dr. Huwani Si/llucttk-rnJK-n, recotl'ocrdo blOJogo, pata. que
d.U1gleralas ac:Uvid�des. EJ tnJC:i6 eJ t't,Clutamic.t1lo clcl \atento
citnf1n.co ncce,ano y se rtíorta.ron loil �u.c:u,• <x>n las
lfl..,.Ug� de t;, UnM:nldad WasNn¡ton <A St. 1outs y
la Unlvers;ldad de Oxflml en ln.gJalcrrn, enttt otraa..
�l oQ)c:Uvo ílJ1w,cte1'0 redbt fcm1ullldo y los i:;61Jdos ade
lanto, en biote:nologia obUp.ron a reconsiderar c:l de,(;O do
adqulnr wia compañia famuo�ti<a pon locorporll _..
� "'1tAbh:s 11,ac. oo � ln)l*ClOlt ddiei.)o en d por:ta.·
-Lo
ful!u de la empresa. fero uto iteinpre hl.bia qucdldo wmo,
una Idea. lJastn qu.c se (.lcoJdló que era c$tratéglcwnenlc
tniprueiodlble odqu1J1r una eompaJH11 que strvletfl c.onio,
de oalldA porrbu in�bto<tcnológlcas;
adcntis de lograr gran parte de los objd,T\trkl-dc·rerttabCldad..
P.1onaanto carcda de l:11 hablU(l�dcs oecc3ar1n, para
MAPOITT: ESTRATEGIA DEL CONJUNTO... 451
desarrollar, producir y vender los resultados crecientes de

sus investigaciones farmacéuticas. Por lo tanto se creó una
división farmacéutica con la responsabilidad de realizar una
adquisición importante, en parte financiada por los fondos
que se habían acumulado por la desinversión de activos y
negocios.
En 1985, luego de varias tratatlvas sin éxito, ftnalmente
se adqut.rtó G. D. Searle & Co., una compañía fannacéutica
loca11zada en Chicago, por 2.800 millones de dólares. El pre
cio era alto. pero lo valía. Era la compañía farmacéutica que
se deseaba. El flujo creciente de utilidades reportadas por
NutraSweet ayudaría a sobrevivir durante los años de poten
cial escasez, antes de que la reestructuración corporativa
comenzara a reportar beneficios. NutraSweet� también repre
sentaba el mercado y las semillas de Investigación y Desarro
llo necesarias para un negocio a largo plazo.
El objetivo era lograr el 20 por ciento de retomo sobre el
patrimonio de los accionistas a comienzos y mediados de la
década de los noventa. para luego alcanzar esa meta año
tras año.
El 20 por ciento de retorno sobre el patrimonio no es la
única característica de la excelencia. Representa. sin embar
go, un logro que potencia tocio lo demás.
- Atraer y retener a los mejores y más brillantes emplea

dos, y recompensarlos adecuadamente.
- Proveer el equipo más seguro y actualizado.
- Contrtbuir más decididamente al enriquecimiento de las
comunidades en las que la empresa opera.
- Invertir en Investigación y Desarrollo para fomentar el
descubrimiento de productos revolucionarios.
- Mejorar la posibilidad de permanecer libres e indepen
dientes.
Durante el proceso de rediseñar Monsanto y de adquirir

una compañía farmacéutica� los ejecutivos pensaron larga y
seliamente en una visión estratégica unificadora. Después
de todo, se está generando un tremendo cambio en una
empresa tradicional. afectando la vida de miles de personas,
muchas de las cuales optaron por la jubilación anticipada o
dejaron la empresa junto con los negocios que se vendieron.
m a
·Ellos se llevaron consigo mucha de la experiencia y la

memoria de la corporación. Varios de los que se quedaron se
preguntaron qué pasarla con la cultura de la antigua Mon
santo, caracterizada por el empleo de por vicia bajo una acti
tud semtpaternalista".
Esas percepciones tal vez hayan representado más el
mito que la realidad, pero estaban profundamente arraigadas
en la cultura de la corporación. Cuando se puso de maniftesto
que varios de los empleados más antiguos tendrían que dejar
la empresa, Mahoney encargó al área de Recursos Humanos
que. ya que sólo una vez en la vida se realizarla este tipo de
cambio masivo, se debería asegurar de que se hiciera bien.
Los paquetes jubilatorios fueron los mejores posibles. Se con
trataron a los mejores consultores y expertos en selección
para que ayudaran a los empleados afectados a encontrar
nuevos trabajos, haciendo lo posible por respetar su dignidad
y considerar sus contribuciones pasadas.
Cuando una compañía sufre cambios radicales, éstos
deben tener un propósito -de otra manera, la visión se
empaña y los trastornos se hacen intolerables-. La antigua
Monsanto era una típica representante de la cultura del
Medio Oeste, confiable. ética y responsable. pero tal vez algo
insular. Basada en el sector químico, poco dinámica en la
innovación, y básicamente orientada a la fabricación. Para
una empresa que antes había sido manejada algo informal
mente, se había hecho bastante analítica -a veces en extre·
m� y frecuentemente demasiado burocrática� Por lo tanto,
la Alta Dirección comenzó a redefinir la "nueva" Monsanto:
su Estrategia, su Cultura. sus Recursos. su Organización y
sus Mercados.
Dentro de esta perspectiva, el desarrollo no consiste en
concretar todos los esfuerzos disponibles para las soluciones
coyunturales, sino en movilt7.ar los mecanismos para que los
negocios Impulsores provoquen la ruptura de los circulos
viciosos y despierten la espiral expansiva.
Activar el potencial latente requiere una etapa anterior
de apreciación de situación. Es la etapa de análisis de poten
cial. Pero el cambio de actitud fundamental de la Alta Direc
ción, además de la capacidad de análisis del potencial laten
te y de la capacidad de solución coyuntural, es su capacidad
de adaptación a la economía de la incertidumbre.
Ca y ghted m al
MAPORT\ ESl'IIATECIA Otl CONJUl'(I'(). .. �53
La ad11pt11cJón .a la econOJrú� de 1a locc.rudu,nbrc .it

logra .so)amcnlc por 14 capacidad dr gcnmr cslratc:gl3J
�10 tt"q,uitre •pircndtn)e y coruittl.tO
Ur.a tmpre.sa aumenta su poc.crK:1:1.l de detarmllo .i.dn•
1nr.nlt en ta 1ncdidai í'n que se :'\br1' o 1odas la$ posibslld(uleis
de CQ11oclmlc:.11t<> que pucdfU'I .')CT ophcado.JJ t'I 11ua rceul"*)&,
ts1e procclC* de b,tbqucda de co,noc:!mten10 � cl prC>CtMJ
c:(11'.J;W\lt de arbo.p<actón. q,ue perm:,Uté ébor®.r los proycc
tol de lt\VC:J'IIOn qut: o;,umlcen lll comtunacton de: io:.- recur•
ao,. disr.ontbles.. y no ioahmentc tu\ucflM que conslltuyan 1ft
.oh.Jdbn coyu.ntu.ra1.
Lo opuc.sto a b �b1hda,d es el lnlmto de aplt,
cr d c<ln«t.mlento <k ta forma fflA..""J raootl&I póliblt. y e•
Just::imenh: alrededor de t:st,. (HjOlo que hemo$ atJ1a(I('
dutante Lodo este !ibro.
COND!ClONBS !íECESAR.IAS PI\AA

LAS PECISJONES PE I\SiGJIACIÓN D.E RECURSOS
Nu<tln pro¡lU.. IA d• a11'1IS1J t1t por1Bi'ol10 de prod1••·

tos es ur..:1 utc:r1Si6n de nuest.l'll pn,pu�ta ot � dr
negocio. TQfflbtfn se b:'1$1 en lapo1tul',l_Sl5tCffl� ron la nllll
nnoJJuunoo 111 �1tuac:1on cstrattgJco de Ji cmprt&, y pcn$3·
mO& tneCAnt•moa d.� lnl(':f'YcnelCln,
ertt,no. que a lmposlbk. compttndtr la dtci&i6n dt
portafo:io atlbu:tame.t\ll: 1k la clcd.116n de nc,oeso. F..n otru
p111abra3, UII anallSI.$ flc negoe,i, no puede.'. se,- com<.-ut.ínnll�
encarado Mn cvalunr t'Ua cfectoSi .tobce el PQrt.3folio lOIA1.
Tampoeo puede !iet c.nttudJdo n1n¡unn de los negocios ni
roos!gwcn1emcnk n-al\W!o u forma inc.Mdual. s.1n teof'r
tn euenta au eftt.to ai:Ul-mlco con los d.tinas.
Hemos dicho qut, l:a!I dC'Ctsl(»'W's de ()(ln.nf(ll!n y de unl
dnd de nt¡oc10 cons11tuycn 1-aa dn11 de<:ls1onc, ve)·da d,ru•
1nenie estrattg.1cas. Son. las que. en forma conjunta. c:onfigu·
ran el eoJ1ce.pco de Ml.slón de 111 Ernprt••• Tod•.a te,.a
prop.¡cst.as lradld:Onalct de portafolio c:a,u:11tts ha.sta hoy
110 i:'le1uycn r.st"' fuerte: vt.ucuJ:Jct6n et\tl'c la, dos decisJoncs
eslntcglCfU básicas.
Una propuesta �njunta de ncgoe:to·pot1.1íot10 debe
ltatt ffl cutnta las siguienl� rontUrklnes::
l. Dar imp(n1a.OCla pnol1tl.l1a • MU dos do:ts1anitS con•
.....
•- futldameotalu en la eslrat<gla ..._•
�- Pr= lagu!• Jl<'ffi fcm1ulard _,,,ro fmpulso etlnl·

tégl<o pan todo ti ¡,orWoUo.
cUt�s en todm su.s n.qocto..
-do en acd..,..••!*
3. l.1gar. por lo tunt.o, 11\& 1\1.1,ctont:j de posi�anamlento 1
c:on.,erslón de tcdot loe negocios en un ,ntsmo ma.rco
ana!1Uco.
-4. Coru:ebtr a esta UJJ:3, lt'ICl.uymdo uoa perspccUYa pr.o
fun.dt.i de ?11 demn.n:da.. comprcodletKk> que lo.- tt"A\l)La•
dos de la anprcM solo pueden. sér generados como con·
secuenc1a de tu dce'8,lonce del mcttado.
5. Lo$ productos deben ,u coaa1d:CAdú6 como �1t1JMU
de atnbu(os percibidos.
6. wtas sisltmM de alril,utos � CO!ISlftuyen lltl·
nill<ad<)$. m.,.... q\M IOn comp<u11dos por oposid611
entre si. en rel:Ld6n con un abtcma. de atdbuto, espe,
radosi... E�.to �• lo que hffDN. �� conjunto ttpendo.
7. As-umlr que existen eincrg�nlca dbttmJcos, tanto d'(J
JacJo de li �h;mand.11 f:Of'llu del lado de li oíertn, qut.
dében ser lnclutctos t.n ti Rná.U11a.
8. Qoe los p1oducto:s J>t.ledtn &er ttlúdJftcados en el 1Jc.1np1>,
dlCere:nctAndolos e tncorporéndotcs atributos eapcmd(I(
po,r el mercadp. c.on to cval ac pone en d"da e1 prtnctpto
del C:i<:lo de Vida del prodl.lCIO.
9. g� w:1 w�•6o no " al.r'Jl,Qdvo par- .i mtuno. S:S no IN
Jo relaciona con la S.U.lq:la. la Culhml. los Reo,,- r
ta Oll,anttac'On de 1a cruprt:11 que lo att c:Yalwuido.
10. Qu� la .1ttuadón ucn,qk:li dt un neg:ooo dc:bc aoc:r
wlorada am.slduMdo las tace - da,-e dt _,¡t,,.
dos, en 11'l(Or de unu po<M mcdl<IM pam,lc&
La propuesta de portafoUo qac heQOS de presentar 111

,.ldo db;cruld::1 pA.t-d cumplir todM Mto9 rcquistm. 1.o que ;1c
busca es el eqµWbrtodc un enfo,que •hrtúnico. que c:oruJJdcre
tanto l06 usp«tos del lado �e Ja orérla como los aspectOS del
hU1o de 1'\ cJet:nfl.fld.l:l,
MAPORT: ESTRATEGIA DEL CONJUNTO... 455
ATRACTIVO DEL SECTOR

Y PBRnL DB DBSBIIPEA'O
Con este propóelto tendremos en cuenta dos dimen

siones. La de Atractivo del Sector y la de PerJfl de Desempefao.
Ambas han sido presentadas en el capitulo 7. Recordemos
que hemos tenido en cuenta trece variables que son las que
aparecen en las Figuras 1 y 2.
En la F1gura 1 evaluamos el Atractivo del Sector según
un esa1Ja que w. desde muy negativo a muy positivo. La eva
luación consiste en determinar en esa escala cómo considera
la empresa a cada variable. Algunas de estas variables
podrán ser consideraciones cuantitativas y concretas. Otras
sólo podran ser captadas a través del razonamiento cualitati
vo y la Intuición organizada. El renglón final, que correspon
de a la evaluación general. es la consideración de la figura
ATRACTIVO 08. SECTOR

MUY
DIMENSIÓN NEGATIVO NEGATIVO NEUTRO POSmVO POSIT1VO
bnpla> di 1o1 eanarioa memoa
NYel de riYaldld
ErMNglUI y tlla di aaciniantD '
Prelidrl di lol l)IOCllC:a 81lllillidoe

Blnwas di nada
Bamna de salda
Podar de negocialCión de
lol proveedoral
Poder de negoclad6n de
lol cMIJuidarel
Poder di negoclad6n del
c:lentllhl
COff1Jlll)lldld culbnl
��
Tlfflllfto di la apulltl
Sinergia
E\llkJaci6n gn,al
FIGURA 1
Co y gh m al
456 MIIRKETING AVANZADO
global E! e\ cn1crtcntc de c:ómo illlCl'IIC'Lúa.n las U'ccc varltl.·

bles e."11.rc .sf y c:(ln d :rujeH) que tas �ci �aluando.
Creo que itl wjd.O dtbe !W!! cntc-ndklo oomo bao cmp«:sa.
y o su ve!, tl:lf"' m1cndld• «>m0 la tnrtn1a:lón dt l.& btnuc
gla. la Cultl.ll'A, los Rccurklll, In Org;lnl1.M:1ón y lC1$ Mcn:ado.s
e,, l�que au(,11.
Ruego al �C'toc qué it,,ga ruidAdo en cstt pumo ya. que
¡qui conftuytn t� J;)S -an¡uJos de nufSU'O at»t'dajc 11.ttCnü:o.
txw::uuncntc et nlbnKI p� a rev.ll;t.aOo c:n l.\ figura
2 �'Of1 respcc:� n lattalu11c:tón del Perfit ck Otsempcl\o
De cnd II tino de l<Y.1 rccurSó$ qoc op(lfecen en JO Flguro
2 a.urgen dlttrcntes o�c:U\101' ya que lo.; � Upoi de recur..
M>S son t.lin-.blm la.$ lrtte .uc•s de fffultado clave.. E.sws
t,hjctftoS. deben ser td,.s� 1cmendl> "" rucnr.a bi polenda•
hd.ad de cada ttcu:rso. wAnto puede rneJorar c:ada uno de
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1 1
MAPORf: ESTRATEGIA DEL CONJUNTO... 457
ellos. Para cada sector Industrial, uno o más de estos resul

tados son críticos. El desarrollo es el emergente sistémico
que surge del efecto combinado entre los distintos recursos,
considerándolos como elementos de un sistema. Por ejemplo,
si ..calidad de atención'" es un recurso clave para los bancos,
y eso se potencia con el sentido de pertenencia de la gente. al
exponer de ambos recursos se produce un emergente sisté
mico mejor, ya que uno potencia al otro.
En un momento determinado, todos los elementos que
constituyen el paquete de recursos, asumen individualmente
un nivel específico. El valor económico es el emergente sisté
mico que surge entre los niveles logrados de todos los recur
sos convidados entre sí y su potencial futuro. La empresa no
vale sólo por lo que es hoy. sino también por lo que puede
llegar a ser mañana.
MATRIZ DE PORTAFOUO: LA PRINCIPAL FUENTE

DE INFORMACIÓN PARA LA ALTA DIRECCIÓN
Defln!das las dimensiones de Atractivo del Sector y de

Perfil de Desempeño, ahora podemos emplearlas como los
ejes de nuestra matriz de portafolio. Esto lo hacemos en la
Figura 30. El Atractivo del Sector es clasificado en Alto.
Medio y Bajo. Asimismo, el Perfll de Desempeño es clasifica
do en Alto, Medio y Bajo, según el resultado total de la crea
ción de valor económico que cada negocio está logrando.
Queda así determinada una matriz 3x3 en la que cada casi
llero indica un planteo de estrategia de negocio.
En las Figuras 1 y 2 se plantea una evaluación en cinco
posiciones t de muy negativo a muy positivo. En las evalua
ciones generales de las dos dimensiones. por último. se llega
también a una callftcación en cinco puntos. Al volcar estas
evaluaciones en la Matriz de Portafolio de la Figura 30. el
análisis se completa en los ejes sólo en tres posiciones: Alto.
Medio y Bajo. La sa]Jud de una empresa dependerá de cómo
se distribuyen sus negocios entre los nueve casilleros de la
Matriz.
m a
BSTRATBGIA DE IIWBRSIÓN DE RECURSOS

EN UN NEGOCIO
Las diferentes estrategias de negocio que emergen de

nuestro análisis de portafolio de la Figura 3 pueden ser:
1. Ingresar o proteger agresivamente

2. Ajustar y construir agresivamente
3. Rediseñar y construir agresivamente
4. Construir selectivamente
5. Mantener selectivamente
6. Espedallmr en nicho o transferir
7. Transferir selectivamente
8. Transferir agresivamente
9. Desinverttr
........
lngrllo o prollglr Conllrulr
ulu.tvlmellll
Tf11111enr
ultdivlmlllll
�yvama
c:orll1rui
apli .ae
Manlaner
aa1adlYamenll .,..._.
Tnnteril
Aedi8eftar y Nlchoo Deliwd'

c:onstnt lnnflfi
IIQIIMffllllle
FIGURA3
Co y gh m al
MAPORI': ESTRATEGIA DEL CONJUNTO... 459
l. In,reur o prote¡er apeelvameate
El negocio tiene un fuerte perfil de desempefio en un sec

tor altamente atractivo. Lo más probable es que los factores
críticos de éxito coincidan fundamentalmente con nuestras
habilidades distintivas. El impulso estrat!gtco debe entonces
consistir en Ingresar o en defender agresivamente esta exce
lente situación, si ya se está operando en el mercado.
Proteger la situación consiste no sólo en conservar el
nivel de su perfil de desempeño, sino también en el constan
te monltoreo de las transformaciones que puedan producirse
en la demanda. Esto slgn1flca controlar la evolución de los
segmentos y liderar en la incorporación de hmovacioncs que
slgn1flquen ventajas competitivas.
El buen desempeño en rentabllidad permitirá liberar
recursos para otros negocios, pero cuidando el equilibrio
necesario entre esa diferencia y los requerlmientos de fondos
para mantener la competitividad y la estabilidad. Un buen
nivel de flexibilidad indica que el negocio tiene el suftctente
tiempo disponible oomo para buscar, liderar.
Quien dh1ge este negocio tiene alta capacidad de inter
pretar tanto el mercado como el impacto de los escenarios
externos. Por otra parte. un alto nivel en el desempeflo indi
ca que existe un alto grado de efecto sls�mtco de los recur
sos, asegurando la eficiencia en su uso, buen nivel de
empleo y reposición de los mismos. Este producto o negocio
es un campeón que seguramente contribuirá a generar per
tenencia y, por lo tanto, a reforzar la cultura.
2. �tar y coutruir -a,:ealvamente

Esta estrategia de negocio corresponde a un producto
con un perfil de desempeño medio en un mercado altamente
atractivo. Recurriendo a la Figura 3, el negocio debe ser
ajustado para mejorar su perfil de desempeño. Algunos de
los programas cspeciftcos que pueden ser seleccionados son:
- Penetración en el mercado
- Reposiclonamlento del producto
- Ingreso a nuevos segmentos
- Incorporación de no usuarios o consumidores
- Integración hacia adelante

- Integración hacia atrás
- Proliferación o raclonaUmctón de vartedades
- Incremento del rendlm1ento
- Eficiencia de la producd.ón
- Eficiencia de la distribución
- Utili7.actón de capacidad
- Reducción de costos
- Reducctón de intensidad de inversión
- Mejora de monttoreo del entorno
- Mejora de monttoreo del mercado
- Cortar la dependencia con otro producto
- Obtener sinergia de otro producto
- Aumentar flexibilidad
- Mejorar la productividad
- Adecuar la cultura interna
En definitiva, se trata de construir sobre fuerzas y refor
zar las áreas vulnerables. En un sector industrial altamente
atractivo, el negocio tiene algunas buenas posiciones que
deben ser mantenidas. Las restantes deben ser corregtdas y
luego intentarse un desafio para construir agresivamente.
Para ello. la figura 2 nos puede dar una pauta de cuáles son
las brechas que deben ser cubiertas.
3. Recllae6u y constndr agreelvamente
En un mercado altamente atractivo, este negocio está

en una posición pobre. El caso es similar al anterior pero
más grave. Ya no se trata de una mera correcctón, sino que
el negocio entero debe ser refonnulado. El perfil de desempe
ño de las áreas de resultado clave es muy bajo. Los progra
mas que han sido listados para el caso anterior pueden ser
utUtzados pero, con seguridad, se requerirá tanto una pro
funda transformación de posicionamiento como una profun
da transformación de conversión.
Los fondos requeridos para esta profunda transforma
ción del producto deberían estar Justtftcados, dado el alto
nivel de Atractivo del Mercado. En general, el Impulso debe
estar basado en especialWlI'Se alrededor de fuenas l1m1tadas
y buscar opciones para sobrellevar debilidades.
vO ht f1'
MAPORr: ESTRATEGIA DEL CONJUNTO... 461
En estos últimos dos casos debemos hacer una aclara

ción. Al ser el mercado altamente atractivo. de acuerdo con
nuestro criterio de evaluación, ya ha sido considerado que
tenemos los recursos adecuados como para conseguir un
buen perfil de desempeño. Es decir, lo que está sucediendo
es que estamos conduciendo mal nuestros recursos y el
resultado deberla ser mejor.
4. Co118tralr 11electivamente
Este es un negocio con un alto perfil de desempeño ope

rando en un mercado de atractivo medio. La estrategia reco
mendada consiste en detectar los segmentos más atractivos
de ese mercado y concentrar en ellos el alto nJvel de desem
peño. Como el nivel de desempeño es alto, es necesario ana
lizar cuáles son los motivos por los que el mercado ha sido
considerado de atractivo medio.
Esto stgntftca que debe ser realizado un análisis inter
no, tanto a nivel portafolio como a nivel del negocio. ya que
algún cambio en esos rubros podria aumentar el atractivo
del mercado. Lo mismo sucede con la Visión de la empresa o
la Misión del negocio. Ambas poclrian ser refonnuladas. Asi
mismo, un nuevo análisis estratégico puede modificar la
apreciación de las que han sido consideradas oportunidades
o amenazas.
5. Y.atener Mlecttvamente
Como en el caso anterior. el mercado es de atractivo

medio, pero también el perfil de desempeño es medio. Ya no
parece tan conveniente asignar recursos para mejorar el
atractivo del mercado. La estrategia del negocio debe ser
mantener selectivamente. Lo que se busca es maximu.ar el
perfil de desempefto, operando selectivamente donde mejor
se pueda. Esto debe ser complementado con una política de
minlma asignación de recursos adicionales. El problema ha
de consistir en proteger el actual programa y concentrar las
inversiones donde sean buenas las mejoras en las áreas de
resultados clave.
Co y gh m al
462 ' MAAK!mNO AVN<.ZIOO
6. 8spcclalha.t e.o nicho o tnn.1!crir
DI este caso Ja cllratqpa lmllca rn:lnnnlta"' IO lnn::nslón

yrtclOfl:tlizat Jas opcmckmes en qun Stgmcnto espttla!ha·
d" coollklerado oo,no r'11cho. E.speult\J.tia!'sc en un nJc.tu, de
mercado podó• pemlUr mtjOta.t d ruvcl de dt.tc:rupeño. l..(M
progra,ruu ad<euadoo pueden ur:
- Incrementar la pn,cJucdón
- �uck los CO�ltOfl
- Rtlduclí 1a l,l1Ltt)111!.lad !Je JnV(:1t11ón
- Ra.tlon.alizat la llnca dr produc.t.os
--...U..,ladl>Ulbu<IOn
Sl no se: logra dclcc.tar un nJcho cspeci-a.111..Ado que mejo,,

te et f\l'ltl de. de$e.O\P!.tl.o. las lrtve.1J.lones de J't(}.lt'M)g ded le.\•
�3.S .\ catos ncgoe101 pueden �r 1ncjor utl!Jzodas en oLruo
campos.
1, 1;'r"'18fetlr scloctlvíllllento
81 ,Uvcl de deSCll.lpdlo es alto. pero d atracUvo deJ me:�
cado efl; blJo. En cal.t> ca� es meno. probable que d atractJ•
vo pucdt 51:r corlMgUldo. como hffll05 moal.nldo en d ca,o
de conieitn.tlr M�Uv•1�1c:ntc. Los ru.ursos asignados a. estos
ntgoclQI. dc�n •�r r.clecu�ume.t\tc lro.ñ,fe11do, h:u:1a ottot
u.sos tn negocios locaJl¡.:ados tn mercados mú alJ'acUvot.
pero sin pcrda d at10 pcrll1 de -mpcño a:lual.
Ea quu;as w,o de kl8 � nt.aa comp!JCll'dol ya que el
alto ntvtl de cies,cmpe:no pffJVlcnc de W1 mercado que ya. no
nos rc:.,ulln t.oteruantc. Si oo ae rcrotrm.J1a c.$1.e crlteJio ele
atracUvo. 1o JógJco .Jtt(l\ co.scch•r Wdoa 1os recursos qt;ic
toloo ncgoomllbem>. oonccnlnndo IObre aqueUot �
tA:s qt1.f" p,t,�H!f'UI a.etton9kler.u!ot o,As a� ..
&a nec::csaño ReaJCQJ" que los rtaultadoA nnandcros que
&t esU\n obtenie-ndo e:u cslc ncgr.c10 pu,e(leo ,cr nltislm<>&.
Oll'O Upo de """'"°

pera el llO<!ho <le que .::a atre.cuvo _. \,ajo .l)ig,'IU!ce. q�c; oJ!(Un
aUI aic>do l)<ljudl<:ado o q..., d perfJ.l <)e
""défitmptAo compld.Oec va a arrutnar en d íul\t.f'O.
MAPOIU: ESTRATEGIA DEL CONJUNrO. .. 463
8. Trauferlr agnalvamente
Como en el caso anterior, el mercado es de bajo atracti
vo, pero el perfil de desempeño es medio. Esto stgntftca que
ya la decisión es más clara. No se plantea la paradoja del
punto previo de obtener altos resultados en un mercado de
bajo atractivo. El empuje debe consistir en transferir rápida
mente los recursos hacia otros negocios que los requieran.
Ni el mercado es atractivo ni el perfil de desempeño es

bueno o fácilmente mejorable. De no existir altas barreras de
salida, el negocio debería ser liquidado hoy mismo.
CARACTERISTICAS DISTINTIVAS
DB NUESTRA PROPUESTA
Como dijimos al Iniciar este capítulo, una propuesta de

portafolio debe cumplir con una serte de requerimientos.
Estos requertmientos no son retlnamientos académicos, sino
temas esenciales que mejoran la calidad del trabajo práctico
concreto de la estrategia. Nuestra propuesta se ajusta a
todos estos requerimtentos. pues:
1. Otorga Importancia fundamental a las decisiones estra

tégicas de portafolio y unidad de negocio. ya que las
considera el sustento, la razón de ser de la empresa.
Son decisiones Inseparables, las dos caras de la misma
moneda y tienen una característica fundamental: son
las más próxtmas a la deftnlción de la Misión del Nego
cio y de la Misión de la Empresa.
Aclaremos un poco más este tema. Si entendemos por
Misión la deftntctón de una amplitud de segmentos a
ser servidos. con una linea especifica de productos, en
una determinada área geográfica. con una clara habili
dad distintiva, nos estamos reflrlendo a que debemos
Co y gh m al
dtCld Jt ,111 portafoho de "P-1°' Jndivktualc1 qur rr.cJor
arllc,1lcn h:t-t dimenstont$ di, con\ferslOn y po,uctona
nuen't.l>,
Por ejtn1plo. la dccistñn de 1nttgrae1ón ve.ruca\ o '1 dt
ee.('a1:ldJ1.d l? expansión t0n lnsLru1nent..alc• J>ara c&l3
d�n de pona!oUo de ncp:los.. �O!_tn� vm.i
a&Jmc:nlc porque crer.ttlOII que de esa íonna d multado
de •• drti� de ¡,on:J'ol6o .«A mq<>r. t.o mi.uno-�
con apwtSibn de C;lpaddad, /� y adqUI.Jldem.ts o
dui.1tr0Uo lntcmo. f!.stad dcettlClle& S(l!l losuumc,H.alcs.
2, íJ<: t"tln mw,er;t. tH.1��'11 .:n . f041ue p..vv�� 1• ¡_Ulli. poro
tlr.íln'4 el vector d� la estrolcgló cconómien 1)1\fA todo r.l
1>(U'lal'0Uo. pc:ro b:i,ado �n acdOl'les cspecific:111 en sos
nejO(II>$, Es.lo c.cS pa,,1blc. ya que dLSpo11,t1noa de un
com111..to anállsk dt-1 df;11("mpci\O de ca� producto en
ettda .qJJ1H!n10 de ,nctt'ldo. conocemos lbS 1e:amcnto,
QlK"- lb conslltU}'f!fl y loa Jomu <n que los prochK"IOI son
f)('rr-UndM pM t":t con�umtdttt.
Ct)H orc-1110$ c,.uil.lc!!- "(In I•• vtcnbJM �mrl"tlllv-a.A. Cono.
cl"rn� cuól es el valor (J\I.C cado segmh'!fl\ otor¡¡t1 a cada
vcnu1Jn rompe-Ut1vil
l �Ul"'ltlto enroque acopla. por lo l3nto. pona!C'.110, po•tclo
na1n6H\10 y ocrwerstcn tl2 un 1nl$mo mvcr> anaJhtco,
e&UI forma de anábsls nClil permite � ""ª rel.l.dón
pn,duclo mercado. � cM'IO. 5i. íutta. conveoknte. una
c:omph:tn 1,11udad �trntt,1c;, dcnegoc:.os (Uf;N)
•I �ut':111'0 enlnquc- ineluye ,,na per.sc�ettv111 de den,111d.a.
S\ bien lo ot.ros nru\111'1.fl ronoCldos de portafdíO lnclryen
•1>1'ctloc1ones sobre la dtn>ond11.. éstas son ronceptuali·
lAl(ltfU:s realizadas dcl!lidc 1� cpu<.--a de lo ot't:rt111, .tlo:io·
ltOS hablamos de la demanda dcsdt ta dcma.nda. Los
rnull.adoo. 501o pued� w acncrad05 ccmo to,\:kcu�·
c:Lt dt la aecs.s10D del consumlmr
5 �unlro enf oque no 1c r�tlcrt a. � pr.odu<IOS w-1no
" C(I�•'". s1nn. �otno "�ur:tcs de a.tributas pc:tt.lbldOS
con valor por un cllen1r·. l.n nuestra e� una ínatrt1. dt.
lnv(l151nnc'5 en pt)quctet\ de: vaklr para un cH�ntl!,
6, Ita la. pl111.afbnna de ge1-W::(#.Cl(m de objetivo•. rocunoe y
a!Lc:rn111ttva.s de mU'liOb""'1' con1peut1vas. &ato puc,cle ser
ruJuado pira cada n,p:IO "' lonna tndmdual. pero.
prlntlpalmcnlc. CV'2luu:r1'1o W �m>bru tombm&<las
MAPORI': ESTRATEGIA DEL CONJUNTO... 465
entre varios negocios, logrando una evaluación de los

efectos sistémicos.
7. Asume entonces que existe el efecto sistémico entre la
demanda y la oferta. Estos efectos están incluidos en
todos los ángulos de análisis. En otras propuestas.
estos efectos no son considerados.
8. No está sustentada en la Teoría de Ciclo de Vida del
Producto. Se basa, en cambio. en el cliterio de la Evolu-·
clón de Mercado. La teoría de Ciclo de Vida del Producto
es una óptica del lado de la oferta. por la cual un pro
ducto es solamente una configuración fija de atrtbutos.
Nosotros entendemos al producto como una estructura
de atributos caracterizada por el cambio y la innova-
ción.
Tanto la Demari�a como la Oferta están influidas per
manentemente por el cambio. Esta es la única caracte
rística que no ctnnbta. Nuestro enfoque es una guía de
monttoreo de ese cambio.
9. El atractivo de un mercado para una empresa no es
considerado en forma aislada de su Estrategia. de su
Cultura, de sus Recursos. de su Organización y de los
Mercados donde esa empresa opera. No bastan medidas
como la alta rentabilidad de un sector para decidir si es
atractivo. Tampoco su crecimiento. niveles de precio.
tecnología, sensibilidad a las tendencias económicas o
el número de competidores. Todos estos indicadores sig
nifican diferentes cosas para empresas diferentes.
El atractivo es una relación entre un objeto que es ana
lizado y un observador que le otorga valor. Muchas
empresas han entrado en ciertos sectores deslumbradas
por niveles de rentabilidad. que con sus recursos o con
su forma de operar o de pensar nunca habrán de lograr.
10. Asimismo, la evaluación de la situación del negocio cap
ta todas las áreas clave de desempeño que sustentan el
criterto avanzado de estrategia evolutiva. las áreas cla
ve de desempeño que, combinadas entre sí. generan el
verdadero objetivo que debe ser perseguido: la Creación
de Valor Económico.
m a
Debemos detenemos �o.a ln$lantc.s pam anal� el
.;
objellvo "des;uroUo . yti que tfllc se pr1:-sta a 1'\ume,10.,M
lntcrpntaclonct cnbneas que e., pr«J,o cvltv. La tnb
comün u supontr que cote �d.tvo ñgr:u.(ka ·ser más grM,·
J.o·. cv,uub "oi,r mó11 IP'fU\do" puede lmpll(;11r dqJW de MIJ�·
taccr d Criterio dr c.tt,ad6n de VaJOT EconómJoo.
&v,dcntemtt1lr wetlbs qu� CVE te ha. cooverUdo en d
rt1t1.0f(;lv."'li\- de o,11AU$11
- Cl!lttut'"'lco.
_... ,Y,:l �1ue debe au c:m111ea·
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Jo,-
Pttrn rJf:ddlr si un ncgocEo debe ser hlfciado.

1- J'!D.ffl
dee.ldlr si un hc:gock> debe ser mai�t.enklo,.
3. """'deeidJrsl un no'°"'dd,e- d1mlnodo,
·•1 Para. toqfrontar lo. validei de los prop6sftos. CG dtc[r".
l!!'l'n analb:o., Jas tm:e .\r<'U de rttndt.ad0$ c:love. l<�r
d"1'nol que � noo ffl� a. 1M U'ffe d,n,q de
,.,..ita&>$ cJa,-., 'l"<remlll dcdr <1,r.!endal de lopm
dt (;i,da uno de los JS$,c lil)OS de tttursas,
Cuando empleamoo el cn«no CVE pota cnluar ... ttt

tc átcq d,e fcsultn.c!o.'i clave, ec ptoch1c:c u1, proc:c.p cln:ulw
en el laJ1o o mcdtu,o pi-.
A catt procdO cfm.tlat Jo � ddln1r como tma
tspJral ex�nstvo, � Jollbt,ment� eMe C(Jtltt,pta dli! "eafli.tal
cq>ansJvo"lo que qucrCl'n01'� por �JTOU.o: la for•
W=, en UD "1U de multlldoo da. .. p<J<:de penlllllr l<nCr
rnAn acceso (l. 1•11 den>�•. y 4'' •1.u:ical"" T C1'¡.e,A...
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desan-ollo.
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en el'Jo � de 1" S'laxunt CVf;. 81no. a 'iO. a,c ua.nstonua
e.o el clcmeáto (crtilJZAdor dd c;lcswrollo y pcn:1lilte que el
11\lSmO K eq:,a.ndl tanto en mQ&n,Jlud oomc, e.o ,.,<:Jocldatl
IMdfll1_c111e111e ,,e labla eo lonoa cons,.m1c - d<sa•
,•ro,llo,Y, �n ge.ncrál. se lo eonfundCco:n Cft:C'lmle.t1co. Pito.
ltNt en.twdcmo, poT' tr�p,ltnto? f}I íaclot (1.,1ndamt'nl1;1l
que a.be dl1i:nenóo, un _., del otro esguo credmknto
puede algnill(;l'II ·iacrs mlfxiiña alguna ce.nlüad en tfrrnlnos
de .MI v."1or ilOIIOluto. o01nO por ejemplo. d ,-o1wnc" t.ot;J de
IIUIPOm': ESTRA1'ECIA OEL CONJlfNTO.. 467
P.INÁ."IIJCA De: 1.ADECISIÓN DE r><lnTJ\l'OLIQ
Oecl<lir 1a cC!fflp,ostciO" dd porlld'olo e& t,flA 1tUvfdad

�rma.ncnte que :K lipa a c21bo aunq\le no ,te u:nga c:ondcn,,
tia de 5U pc:n1i.Ule1nc \1gcncfa . E11 todo mQlncnto 1e esta
decldlmdo mQ.Olt:ner wi dcétlffllttado portafolio. st DO&c está
um.Uando ta tr)COl'JIGnaon o &e eumlnadón <Je u.a nqocto.
O a.ea, o ac �tli ana&o.odo p�cnlcftl-ente d logro
de CV:& o: 1i1copsetmtc:mrnle . .se e,tA 1ibnu1eloñT iiard
t'ü""" de la a,,preoa
Los trece U� de n:c . ur,os ¡lpti01dos en un detenniriado
d<M""6o. 7d mAs ""-'·que�

pot"Ut(o1to de J)toducto& 5()11 Ja t.itliC:\ (ucnti:, aert�r='�Ora. de
n.sco
es el Comblo. As.t VISIO. ei d�ol!o dtpendc en Corma d�
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ta do Ok <=W,;llll<>t ('$ doi;l.r. dln.iftttefuuonle C"Jt j».Sfbtc: •b,11' ht

dtt:W&l:1 de paruf'oUo en btt ramas !lfmultioeA\;!
SA.bltndolo o no. Ja cmp�s� Clu\ tort'U\r,do tn (onna

smultlliea d�� ai tu WOI ,,.,,,,.,. r dá.o,k:n -*Atucntc
dos po,1bllk1Ac(e,: $nbc o no ,nbe el ptrftf <le dc,c,mpf!flt> q_uc
isla. t..useando.
Lo atraJ.tgkan,cnte -4ccu..do q � S1l:nukanca•
mente c¡ué:. nccodos dcbel1\n �r mantenidos, 9.!:!_e nr¡c:,cktS
de.bcr'11 set lntoqNrados y qot �cios debc:ttut S<'Y cllml·
nado.. tomu11:1<> SI � COlJ)O reí((enda d perfil dé descm
�1 d.Jllti'att.rvo dd1ector.
1�1 fldatrt1UQ Involucra un o,ermnucnte an$Jl$1..S de eu.ll
e,. la tnC"!!?!••f,gi:!!tlbt1$...Jo11 rauntos .'!.O" q,_ue cuoata Ja
mpr<u pan, d fotll<> do.su obJct1,o d< CY!l. Eolc a d ton·
eeplo concn:to d� l,l dcc:lstórl ti.e pr.n-\ll!ollo: tJJ co.mbto d��
el punto de vista de transformación aceleradora y ésta. a su

vez. la plataforma filosófica del desarrollo.
No consiste en la .. acumulación.. de productos como un
fin en sí mismo. Hemos visto que las ramas son tres: perma
nencia, incorporación y elimtnación. pero el objetivo uno:
Creación de Valor Económico.
'\
NEGOCIOS PROPULSORES
Y NEGOCIOS RETARDADORES
Los índices tradicionales de medición de desempeño no

son suficientes para evaluar el potencial de desarrollo, ya
que solamente son mediciones frías de los hechos pasados.
Por ejemplo, los ratlos de liquidez o de endeudamiento. El
grado de liquidez o de endeudamiento solamente adquiere
vida y es algo más que un numero muerto, si se lo relaciona
con todos los diferentes futuros posibles, sus causas y sus
efectos. El análisis debe ser sistémico
Tendremos un análisis sistémico �perfecto en la medi
da en que todos estos ratlos no sean relacionados entre si,
tanto estática como dinámicamente.
Sólo así podremos concluir que. por ejemplo, una deter
minada combinación entre el margen de utilidad y el índice
de rotación produce un efecto impulsor o un efecto retarda
dor.
En cada medición estática debe entonces ser evaluado
no sólo el problema coyuntural sino también si constituye
un negocio impulsor o un negocio retardador. Ahora pode
mos, con estos conceptos en mano, continuar analizando el
significado del desarrollo.
En la medida en que los negocios impulsores sean neu
tralizados por los retardadores, se producirá un círculo vicio
so. Si los negocios impulsores superan la influencia de los
retardadores se logrará la espiral expansiva. Pero si los
retardadores superan a los impulsores. ya no sólo no será
posible propulsar una espiral expansiva, tampoco se dará un
circulo vicioso. La espiral será depresiva.
Este proceso es permanente, persistente e ineludible. Es
la filosofia ya vartas veces expresada en este libro: arrtba o
afuera. Es necesario aquí aclarar nuevamente que lo que
Co y gh m al
MAPOJre !:STRATECIA OEL COll,JUNTO- 469
rntrodemos por QPllllS�\ no CC.nsiste: ffl d prOt'tMI dg aru•

mur.-c,ól"t de ckpilaJ. sino c.r. la po°"lbilJdad de poder Jogmr
('.lda \l'ct. "fr.eJo·r CVE. aecpUUldo que es tata 1o plall'lfonnn
ddd<sarrOUo
��ocio l9!�11nte del ponllloba débc lcr con1't&!·

ra® camo un f.actor_J_m pU!_sor, ds; íorm.a �i g_uc es::rrn11.a
ll>Jtl'Br un eít� l�ct� IJ l__!.f<'Clo nl\1lUPJ.Lr-a�r r�.sul•
t� aji1kar los recun.trs a ��unldsdH dt J l,,curci
��CjUtrlii'"��n ae�r�líliñia;rfs:T�- Rt!Cí�n
en cstrr!.'i;mrnto puWe:n t0ncrc1n.rse tntnsformaclone11 �:US1C•
n1lcsu. y ..t pi,ceno� de d&-M.n-OII• gc:nc,;, un •wrladcro prOO:•
,;,n C.'C]W'IISIVO.
En de-fln1Uva. la obJc-rvacton abt.cmlca de cOmo lo"
NC\ln(HI. t,Qt'I oplfc:-ado:i en pú,o,(le dciarrono para el logro
ckóliJ&i-.�lurol tslottuc hWi(� La . caracle.fflJ1k-.a fund3·
111,ntal del potcnc1l! de diesarr.,r?o. n\M q1.1t l,d rr.o.s. nlles
n,1� ('.01nUru,,.t1Hc etnpJeadOiS.
� dlt P':,l!Uo � \,�ta, rada negoeio ca �ldcrJ_Ao
UI'\ rl!'ty1'1'1() rni11-F-3 uñrecurso t,!�\nl.M!"' ,.1niroti��·
letltC'. u1 coraoo__!! unaii!12��!Sl!!!n.JU"'41.dlm:lo&Cl<ln.
Todos los negocios clel p0r1J!ol10 definen una dtittmil·
mida CVE a�tual. � eo6".Ucat11o1tc requiere una Súlu1.•tél\
coyunturnJ, mcdJ�11tc la ctJmb11u1e1ón de ,� Td"'\U'Sta huy
dJspofllbl.cs. � pira d largo p,L:uo, esu-1 comblnac,ón de
tocio$ 1oe rccunos debe �r concnam Clné\.tnk:amcnt-t..
�11s�o E!_Joluctcn c�lutlll no 16l�_clt�Ooibl·
nat los� l!Ml.d..GlleJJYO de�.'"-."'° A.Sinll�dl!:!!•
ver tos pos16!e1 cuello$ de n�Qe\o$ que lo,i rttunios de hqy
pu<dcÍÍ � bloqu� dtJ!&l'T')llo. - -
1;o'i�-.e1)0!...4..e C!"l.ra,l\l\ffe_mienra � J.o11 ob$ t�lu:odo
rt:S de) dtsa.rroll�r .su erecto �d1.dor. .):!I rc�ucde
fJmri llfomllltit.ln de drS� �- tntrt to,. q� pc,dt-
n!,(l• dfstac1uc: · 0Lt10 !Qo mfta tcl cv1111c::,;
410 MI\RKll'!lNO AVAN'ZN)()
TIV\NS.l"()RM.ACIÓN ESTRATJÍGICA
�1,n,os vi$to que uno de los rt'CUf'S9S pro_pu!son:1 que Cu·

c:1Ut"'1tin la ruptura de loo. cin:Ulo.s v!clo� e& lt fl(Xlt:tlldlJd,
ftc.-tJ,lllda.d a la ll.bcrlad d� e.ct;14r. en la. ti.,U8d6n di: loa de
llÚll rttu"°" fo la ·movllldad de b faJ:lom'1, E,to .... pool•
bllldu dc '!"" ua pradkablewm,;usUIIICIM 6gl1 de la uUll•
&adOn de io& demás rccu."109 de fonna tal de. lmPf'\r* UU4'
cn.ayor YCloddad c:n la, aplk:adón de lolJ ntlsmOI en combhla
-dlfettnl<Sdc fM()Yadón.
Por ,;jcu,plo. dlñglt d mismo pn,duc<o a olio ....,...,o.
tnOdlllar d pcod\JciO "'1 el mlsm> -IO �tAndolO a
wt CIU'lf'"blo CJ) lo. �OC! d�l consumidor, buuat Wl p1'0d11CIO
,usOtvycndo a otro. ellmillM un producto. •ndon*" un
incrndo, ti.e.
� r1� gJobaJ es mayor en la uu:dlda que cc,ta ...,..út:Y·
fl(>n sea dJRcJltnen{c practi:a.ble�. _J?Or otro lodo, puo. ho·
ctrla pr;).clk;able. se rcqueñru\ comPQnct un po1'1aroUo t.(tfl
�roduclQS de �CCQOlogra JllUY �i.mllar o (:On pr.oduc!Olli que••·
Usft\&M 11ccc,s,tdadts muy tiemcjante&. AinbQ• caso, Uenden a
•u•l"ltrtl.u- el rfd"'fl Qrobal. {a!!,.tnn!lfon:nnelor,.n sti1ltmtcns,
entona:$, dep�r)d,endc la Jlc:dblUílad dc.coinbl,nM lt\ nnova, -
01611 en ounvff�6n ron la bmovadOn. cu pott1Cltontu111er1to, da-
du le naLura1au. d.lw\lll.li;tt dcl dcourollQ, •
M/\POllT: ES'l'IWl'EOIA DEL COr,\Jl)N'fO-, 471
U.. �m.prt:$a eupcttl.ri el clrculo vk:io�O si Ucoc la ctasu«

d,:3d $U6ckntr par1 adapta.( 1\11 rtCUt'SOCJ de fl>nna. tal qw: loe
"""""' pn,pwoom - • ""' •"'8'd0" n,lMdaorJR$.
OCbc:mo:a .q_UI rccordlts el 4:0c'lttpto de competJ1Md.Dd de
un produc\o. yaq<J< tole bao, a la elll1>Jlldad d• "" d.-np<·
110. E$ tsla qµ1zás U.QI. dt lU condJdont1 nt.'\5 descncadenan4
tes de k>s- draJb 'lldo,os.. 0'9 dM::rslllcadOn dcbO es un
f3<I« pn,d!Jda. de rt<of). •• 1 la .., la -"'1'1� dd
produ.ev> procluee un d'«io thttlnico n*ti.o. aumentffldo
la ine$tabWdad dt toda 11 unpre,a. Lot ttesp no est.AA db
tnl>uldos sobre WI nb4nk':O con·�,o de n �.s �l.k;X)S. ·pro
dudJo.ndo que loa r�ur.01 deba.,, Set' dtttln�Ñn s�,A:s a b.s (ri..
si$ 111omcnliineat, qu.e hacen 1'1.gld.11 ic. cxpli,ta1:'6n de esos
tt(:'Ur!IOis. en )uga.r de pl1UURQuf' Jh1 C:rT!Pleo en oportuntdadC$
vcntajOMS.
Dtotro de cata peN!pe(!tl.,,.. c.1 fic:��Uo n,o consiste en
(Xlncralru' to<lós le,;e cal'ucr1.i>• d�ponJbt� parn 1:::.ui soluciones
coyunturá.1-es. atno en movllJ.z;,.t los mctarll$tlJOS: pnm que los
né:goclos hupulsores provoquen la ruplura de los c(rcu!os
vldoeoe y desple�e:n. l.s, etplraJ dlpnnstva.
A<;.\iYa: d potan.claJ IQ,t.tnlr requiere Ufl3 etapa antcdOf
de aprcdacltin de aitu.o-<:IOn. e. LI etnpa. de '1Jlálls1s de powt·
clal. Pt:ro d cwnblo de etUlud rutid.lu1tcnt.al de ta Alt4 Dlr't:�·
db!l. además d• la c:o¡'lQdd.ad de anállal5 del ¡>otm:lal laten
to y ele b co_.i.d de ooludón coyuntural. .. su <apoddod
de �pc.aClbn. a la eeonon:ta. de ta tnc:ntklu.mbre.
La tilaptactbn • la cconocn.ta dt b lncert.idum.bre: sc
lOlira. .ola.ir:tcnte. pot' la capadtl•d cll!: �nr:nu estr.ne,aJas.
Esto r,i,qukR apruldwojc y co-6n.
Una c.ut¡x'CA •untmla -" poeffltlat d, desan'ollo sola·
mente en ta mc'IJJIJ-a en 11JC: K •\W,, • l,od.as tu.a potJJ;)lltd�
de ronocl.mimto q\te puedan Kr' 1111>lk"a:ln a sus retlW"$0$. Este
pruet'SO <lt 'búsqueda de eoi1oc1mter1lo es el proe;e,oconstanle
de adapta.d6n, que pcnttJUl"A 1t,o"9a.r los p�1ú9 de tnvu•
sJón que opUO,Jc;'L'fl la co.nd)lf\iC:l�I\ ele loa rt'CtJC!;'QS d1spo1;11•
bles. y no &0lt11ua,lc bqueUos quo c:on1utuya.n la S(ll\lclón co.
e:,
yw,tural.
Lo Of!Ucsto a Jo 1J·rc-epun1ul.ltlldad ti intcnttl de apli·
cae el cornéb11Jcol0 de 1&- roi,nil ,olh ra.CIQOal! po.,iible, '! es
just:amcii.l�. a.Jied«lor '"de..t(lle punto que g1ran1os durante
todo cslc 11.bro.
CAPITULO 12
Desarrollo
INTRODUCCIÓN
En los capitulos anteriores se ha desarrollado la pro

puesta extrema de la demanda, demostrando la interdepen
dencia entre las decisiones de portafolio y unidad de negocio.
Se han mostrado los esquemas de MAPOS Y MAPORT como
totalmente dependientes uno del otro.
Estos son un "'dónde se está". El "'hacia dónde se va.. ,
que hemos llamado "'vector estratégico·. podríamos ahora
reemplazarlo por "'decisión de desarrollo". Esta denominación
sería más compatible con el tinte de ..decisión no estructura
da· que queremos dar a las decisiones implícitas en la estra
tegia competlttva.
En definitiva, la estrategia empresaria estarla integrada
por las decisiones de portafolio, unidad de negocio y desarro
llo. Como veremos, las tres se encuentran. en forma perma
nente, indisolublemente entrelazadas entre sí, y son la
manera en que la empresa logra sus fines últimos.
La estrategia es la dirección global del poder para con
trolar situaciones y teatros. para lograr objetlvos.1
Asi entendemos la estrategia como el Juego simbólico
del conflicto competitivo por "'controlar" mercados. El conflic
to no es ..resuelto" en el mercado, en la medida en que una
necesidad (deseo) no sea satisfecha en forma absoluta y per
manente. Es decir, no se indica el confllcto sólo como la dia
léctica de las fuerzas (o de las voluntades que emplean la
fuerm) de competidores actuales.2 Si no se disputa el control
1 Frlachknecht. F., Op. Ctt.. p. 290.
2 Beaufre, Andñ. lntrod.ucct/Jn a la estrategia. Rioplatense, Buenos
Aires, 197. p. 18.
del mercado entre dos competidores. sino que sólo uno con
trola el mercado, en tanto y en cuanto no asegure la imposi
bilidad de ingreso de otro competidor. el conflicto está laten
te. Asegurar la imposibilidad de ingreso (barreras) implica un
índice de foco permanente, absoluto y estable, teóricamente
posible. pero improbable. Es decir. aunque exista un solo
competidor, el contl1cto. entendido como la "dialéctica de dos
voluntades que emplean la fuerza" (Frischknecht la inter
cambia por ..poder") es constante. Ese competidor usa su
..
poder como '"amenaza competitiva. Ese poder está dado no
por sus recursos sino por su rango de competitividad, como
explotación de una fuerza potencial.
Si entendemos al poder como el rango de competitivi
dad, de él dependerá el grado de conflicto (rivalidad). la
selección del objetivo y la maniobra. El ..potencial" es la acti
tud para generar recursos en un período de tiempo (configu
raciones logrables por el rango de competitividad).
La ..base de poder" son valores actuales, o posiciones de
valor (portafolio y posicionamiento actuales). El desarrollo.
entonces, es función del poder, entendido como poder relati
vo: medida de la relación binarta existente entre parejas de
actores que depende de los recursos propios y de los que se
le oponen en el teatro de operaciones.3
El rango de competitividad es lo que en esta propuesta
entendemos como poder relativo. No los conceptos limitados
de participación relativa de mercado ni de ventaja estratégi
ca. (El rango de competitividad como medida de poder relati
vo se adapta al concepto de poder relativo de combate o fac
tibilidad del principio militar fundamental.)4
DINAMICA
AnsofIS introduce el concepto de .. Impulso estratégico"

como patrón de medición de las diferencias de grado de ..dis
continuidad" de las estrategias, en relación con su comporta
miento histórico. Distingue, en función del comportamiento
3 Frtschknecht, F .. Op. Ctt.. p. 294.

4 Frtschknecht, F.. Op. Ctt.. p. 294.
5 Ansotf, l.. Op. Cit., p. 64.
DESARROI.LO 475
histórico, estrategias de continuidad y de discontinuidad.

Las de continuidad son las de:
a)Actitud Estable: referida a ámbitos tljos de portafolios y

postctonamiento.
b) Actitud Reactiva:
1) referida a cxpanstón en mercados conocidos
11) adaptación incremental del producto
c) Actitud Anttdpatona:
1) cxpanstón a mercados relacionados
H) Innovación relacionada del producto en base a tec
nologias conocidas.
Las de discontinuidad son:

a) Actitud Exploratoria:
1) expansión a mercados desconocidos
11) nuevos conceptos de producto
Ui) adopción de nuevas tecnologias
b) Actitud Creativa:
t) apertura de nuevos mercados
11) creación pionera de productos
111) creación de nuevas tecnologias.
Si analtmmos el concepto de impulso desde el enfoque de

la evolución del mercado -en cuanto a los cambios en las
expectattvas ideales de atributos buscados por los diferentes
segmentos- éste puede ser considerado como una caracteristt
ca del rango de compettttvtdad. Esta será la que deftna la acti
tud con respecto a la evolución del mercado y. por constguten
te, de esa actitud han de depender el foco y la dominancia.
SJ. además. incorporamos el concepto de turbulencia al
de evolución de mercado (como tasa de cambio de las confi
guraciones ideales), dado un impulso (actitud de continui
dad-discontinuidad) y un nivel de turbulencia, quedará defi
nida la capacidad de ·tnteUgencia estratégica...
La tntellgencta estratégica define el rango de competiti
vidad (poder relativo) con el que se toman las decisiones
estratégicas de portafolio y de unidad de negocio.
Volviendo a la clasU)cadón de Ansofl, desde la perspec
tiva de la evolución de los mercados con altas tasas de tur
bulencia sólo una actitud creativa (como caracteristtca del
476 'MARKE'TING AVANZADO
impulso). puede definir un rango de competltlvtdad viable. Lo

que AnsofJ señala como sus rasgos principales. apertura de
nuevos mercados, creación pionera de productos y creación
de nuevas tecnologías, es lo que nosotros entendemos con
ceptualmente como mejor definido por: portafolio. unidad y.
provisorlamente, desarrollo.
Portafolio y urúdad pueden ser entendidas como .. dónde
se está". Desarrollo como .. hacia dónde se va.. . Pero ambas
dimensiones, desde el punto de vista de la estrategia compe
titiva, deben ser entendidas como "base de poder" y "poten
cial". que determinan el rango de competitividad. P:or esta
razón siempre desde el enfoque de la estrategia competitiva,
resultan inseparables. Así como entendhnos en los capítulos
precedentes el portafolio (MAPORT) y el posicionamiento
(MAPOS) como 1.nterdependientes. en este capítulo analiza
mos el desarrollo como el tercer factor (que también hemos
de considerar interdependiente con los otros dos). Se diluye
entonces la noción estática de la decisión de portafolio y urú
dad, por un lado. y la noción dinámica del desarrollo, por el
otro.
Las tres decisiones serían ..permanentes" y su interde
pendencia constante. Pero, el desarrollo se refiere al "poten
cial" del portafolio y del posicionamiento de la unidad, siendo
éstos la "base de poder". debiendo ser vistos como � perma
nentes".
Como estas decisiones son de carácter provisodo y cam
biantes. de retroacción permanente. llevan el concepto diná
mico incluido en su propia esencia. El desarrollo no es
entonces un tercer factor diferenciado; está implicado en la
noción de las otras dos. La estrategia competitiva es la direc
ción global del rango de competitividad para controlar un
" portafolio de posicionamientos... para lograr objetivos.
ORIENTACIÓN
La or1.entación del desarrollo de las decisiones de la

estrategia competitiva ha sido tratada por Johnson y Jones6
6 Johnson. S. C. y Jones. Conrad. "How to organJ.zate for new pro

ducts", Haroard. Business Revtew. Mayo-Junio. 1957, p. 52.
y por Antolf.l pete-. cocno 1iUffll06. desde un 6.r\gulo produc
tt>•mcrcado corrospondten1e a la cl:1¡>a anttnor a la llam1cl3
ptop!lc-•t.A tñdimel1,1>lonal ,
Er\ un primer paso. estudtt el éntua ¡lobaJ dt la C$tra.
- -
te:gta en e-uanto·a b ..mis�n� delb11da para cada ptclduclo, tn
una mil.Ll'li. prOducto/merc:tdo (f'1¡:ura ll,
-
-.. ....._
'� ?1t:ad0
�
�anlfliot .. ,
--·--
-
..... .....,
------
-_
CIINO!ll
·----·--
- .. 1
,.,._,
U. matrti de la f'tguta l muestro 1.&s 01>0rtunJdadcs
dbpoñlblts, sq(Un este esquema dado un cktcnntnado por
t.afoUo. con una dctemilnaida es&1nl.Cgia. conlpetluvil (de Clda
con,pon(nt.c de e&c porufoho). La l.ie-f�iract011 de increado ta
� como d tog,,o de Wl \'al1rt'llet'l dr �ta may« di!.
i,,
1us pt'l)ductos actuales en 8-US actuales u�rcados. Este c:(cc:
to puede acr cont<gutdo por: {a) 11n inere,ncnto en tasa de
ClftllOS;u,nn. PI) un tl\C',..ffln\lO eti ta patúef� de nWtt-.!o
y/o. (cJ un lncreU>cnto en ta eanlkla-d dt. ccr.sunlfdores del
acg.meoto, atrayendo conaumtdoru Jocnlli;,dn!'I c:n lo'S l'ltg
mcubb K\Wllc» puo que aun m con.i..tn1cn el pl'oducto_
tt dc.uro!lo de: mcttldo a:wrespondt- a ta inlrodon:lóo
de 1os ml.srnos producto.& tn nuevos rnen:ados. E,<e efecto
puede $t'r consquSdo por: la) la lnCh.Wón de árcu geogrtfl·
478 MARJ0,1lNOAV/\HZIIDO
cas adldonales, y/o(bl I« alrM;dln de ••...,._.,, .. pw

lnarpotadón <le q¡t- del f"'ducto.
Et de!ll:l.ff00o -do productc. .. entendido COfflO .. des&�
..uo de productos meJort.doi o llU"°5 para &U-$ mercad�
actua/.<s. Est, .r......
olltcnldo por. !al nueva «Nlf!gurad6n
6e. Jos atributo&. (l)J ,ncorpornc:aon oc dlfc:rcntts vc:nlont:11 ac:
t;illdad y/o (d m.oddoe: y/o t.\J:n;_,hQs adidoo.iJet1.
Li divcrslficoelón, hace nh.uiOn a la lllttoduc;ct6n de \Ln
nuevo produclo ep \ln nul:Yf.l ,nertndo.
l?or otri parte, c,ta tno.1rlt de Ansorr es ablertn pior
Jnh.rui;.an y Jondl en 01.ra. en la. c¡1.1e se distingue enlte tecno•
logla mejorada o nueva l(,cnologla en Jél dlrn�sl6n "produe•
to" y d conc:tpto de tnno,,o.c:�n de tttctea.do. abtma c:n: _t-J
5111 cambio en d � et>, �do refon.ado y kl nue,,oo
--
mcrcado (flguta 2).
Johnson 1 J.... ddnw k r"'°""'
dd negodo actuol
con» d punto de con:t: con un oUtYO �. por un laclO,
y coo una nueva t«:nOlo¡la. por d otro. Es decir. <lada. uu.
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DESARROLLO 479
un cambio tecnológico es definida como un .. nuevo uso"

(detectar nuevas clases de consumidores para los productos
actuales). Por Tecnología mejorada, se entiende .. extensión
de mercado", como el acceso a nuevas clases de consumido
res por la modificación de productos actuales. '"Reemplazo"
como una tecnología nueva para configurar un producto
actual, para el mismo mercado. '"Extensión de la linea" es el
empleo de nueva tecnología para introducir más productos a
los consumidores actuales. "Diversificación" es la adición de
nuevas clases de consumidores por el desarrollo de nuevas
tecnologías. La Figura 2 es la matriz de Johnson y Jones.
Ni la matriz de Ansoff ni la de Johnson y Jones pueden
ser entendidas desde nuestro criterio de portafolio estrate
gia-unidad. Sin embargo, si la decisión de definición de mer
cado es vista, según nuestra propuesta, como la estrategia
competitiva, podemos entender a ésta como, según Ansoff•
.. Penetración en el mercado", y, según Johnson y Jones .
..Repenetración", "'Reformulación" y/ o "Producto mejorado".
Repenetración (Remerchandising. en el original) sería el
incremento de la venta a clases actuales de consumidores
servidos. Hemos visto que esto es conseguible por: a) el
aumento de la tasa de consumo, b) el aumento de la partici
pación de mercado, y/ o c) la incorporación de nuevos consu
midores en el segmento.
Más allá de no poder incluir el concepto de participa
ción de mercado como una medida idónea para reflejar la
realidad competitiva, como ha sido demostrado en los capi
tulos precedentes, la noción de ..reforzar un mercado" por
cualquiera de estas tres alternativas no puede ser explicada
sin incorporar la dimensión simbólica. En los tres casos de
repenetración. se supone un cambio en la relación de com
patlblliza.ción y/ o de dominancia. Esto implica que la visión
del cambio tecnológico se llmita al cambio en la tecnología
"'productiva". Sin embargo, para lograr los tres tipos de
"cambios" en el mercado, incluidos en la repenetración, se
requieren tecnologías (en sentido amplio) nuevas en cuanto a
la configuración de recursos. En el MAPOS estarla represen
tado por nuevas filas para la misma columna.
En cuanto al casillero '"Reformulación". este análisis
supone que una tecnología mejorada (en sentido restringido)
no ha de implicar un cambio en el mercado.
e y ght m
En nuestro enfoque de MAPOS. sólo si no es percibida

la nueva configuración no se produce un desplazamiento de
i
demanda (con lo cual estaríamos ubicándonos en una fla
diferente).
En "Producto mejorado". la inclusión de tecnología
mejorada y ampliación del mercado implican una matriz de
posicionamiento completa del MAPOS. Supone una mejor
operación en el ..mercado actual" y un mejor aprovechamien
to de las ..tecnologías y habilidades". Esto es imposible de lle
var a cabo sin el reconocimiento de distintos segmentos que
partlcionan el mercado actual en base a diferentes configura
ciones ideales. por un lado, y de d1ferenclac1ón de percepcio
nes, por el otro. De otra manera no se puede aseverar que el
producto ha sido mejorado.
Concluimos. por lo tanto, que el análisis es realizado
desde la óptica de la oferta.
SI retomamos el concepto de evolución del mercado,
podemos agregar que se trata de un análisis estático en el
que subyace el criterio de que nada ha de cambiar si no se
adopta un cambio en la estrategia competitiva.
El ..salto.. al agregar los conceptos de nuevo mercado y
nueva tecnología, lleva Implícita la misma base de en foque,
pero se introduce en los problemas de decisión de porta.folio,
con lo que penetra en la interacción entre las dimensiones
simbólica y stnérgica.
En definitiva, desde el punto de vista de nuestra pro
puesta, si bien tanto la matriz de Ansoff como la de Johnson
y Jones constituyen esquemas conceptuales interesantes
para definir la orientación de las decisiones de posiciona
miento y portafolio deben ser abordados desde: a) la óptica
de la demanda, b) la noción de interrelación posicionamien
to-portafolio, e) la concepción dinámica de esta interrelación,
y d) la perspectiva de las dimensiones simbólicas y sinérgi.
cas. además de las descriptivas.
Entender la orientación de la estrategia competitiva es
un problema de inteligencia estratégica. que debe mostrar la
adaptación actual lograda (por ensayo y error) a la incerti
dumbre y al conflicto. en una .. visión" que no puede ser
empleada más que como esquema para aprender de los
hechos. Al decidir se supone una situación estratégica. La
decisión ha de consistir en la orientación del portafolio y en
D&SARROU.O •151
la Orftntnd6n del postdaaamtenr.o. La suuac:IOin ta un an.AII·

slA del porcafollo y del paif<:looamtcnlo, entendido como un
..,1grufleactD exU'-.Jdo dd ambtc1,1c- -mvtntendo un funJfo
postblt· y lOrn3ndo t:n. cuenta lu ckasiontt de otro, partid•
pl\Jltes IFn�chkncchL 1982. 298), Los e$f)ucmas dt lltlAf'OS
'I MAPOR'r ln.dJcan la sttu•c.1<'.>n e,urattgltl\ c.n c�llt excl. usl�u
ICOUóc>- S. bien ambos mcluyen numerosa. concqMS Jntrr
rtl:acionad0$. rod� eílos deben SCf c111�1r.J«s (!C)tl"IO )onmJ:
et« e.Y'f/'CJer s(/Jnlftc.aao del <u'nbienlt desde unn utslón subjert.ia
.i enromo. LJt. Orkr\ladibrl es la cll'Cdon O( un rumbo Nlda
"• futuro pos1blc,
ta -S.ltuaclón cs�tC¡1ca. oon estas acJaraclones. debo
tnclut' un IJ.ltlJSII dd pol'tAColio actual fMAPOR11 y de iodos
toa po:dck1uunknl0:a t,"l,L\POSI. Para dlo. deDa'nOa c.'Urnp1c,o
mcn1ar cate 3nálJ•� con tl conccpco de la nw.1n:i de tldc:rrtl{(o
e lnolllu- los postdcx>amlctltos compcut1vo11
En Je •"lgUta 3 se ttaUza un an&!lsis de los ,:ompontnlo
del J>ortaíollo como el del eapltulo aritti1or, peo refltescntan
do cada 1ocaliiac�n DOI' un circulo en d rtue s11 rJtl\meln) �$
prop«ctor\411 a. ta rc.o.:abUidad del producto. &.1:a ma1nz.
r.n1orittS, nLuttln la silu�etón glob:tJ de md:i fuentt gc:ntra·
doro <li: r�1,t11bUi(l111d.
Con el C$QLI� de la Figura 3 f!cl MAPOR'f dl!"bc:mo,
-kln
concluí, que el Clbjclh-o no p� •et t.'l'Ch.wvamtnrc la !N'lf'
tocion de rcntabWUn<J, sn10 la capictdilU potencial de logrnrln
(no es s6ao d d!á.nid.ro de los eiroulos, stno la locaJbo.Q.ción de
... <u<uloo ,n la rNtñzl_ ti anábl• decado cl<b<
ser ccrrtpltrncntado con el an.(iliSfs compctlltvo de $11 poslc:to,.
Nlmlenlo.. &I prod!.ieto A de la lT'.lllti dt poru.foli.o C1 Mrul1A•
do ea la malrit ele' pos.idonamiento U·� 4) ffl rota.doo CM
1..,. pnxlucto1 c:o,npcu� (coo,1dc:rodos con1petiUVOli por db•
tintos segtncnlN dd mcrCQidO) P.I posicion:t.mlento C'(lmpcUU·
YO g a,NtJir.ldo c:n la mat:nl. de: � de: la r1,gu r• .:s.
En 1ft matrlt de poslclonam1c.nlo. c.1 pn><htcto A 1e
rnuestra po&:.ciOllAdo c:omp1tlendo Por ti Rcgmento de mcre.1•
dO cuya c:oruiguratllln idW es CONES2. tn un macadD en ,=:r
que &( dttcct.an O'CI scgmtnros llgnU'tC&IMunente dlfcrmctt
Poi.' e�a OOl'ttlguracJ6n ldt11, tnrr..bten C!MTIOllc la n1�a e d"
un compctHb· dlrec:10 y Ja nwca O de un to . dlm::lo k,t:ra el.i•
s;c: � de produao altc:mattva en .la pen:epdón dd COI\·
aurnldor�. ,_.. maN:!' El fl'6t.A po&clonala «-n et seg111en1a de
482 .MARKETING AVANZADO
configuración del CONES l, y pertenece a un competidor per

cibido como de la misma clase. La marca E compite por la
configuración ideal CONES3 y es percibida como pertene
ciente a otra clase genérica.
En la matriz de liderazgo. la marca A aparece como
"fuerte seguidor" en relación con la dominancia de la marca
B. pero no demasiado potente (fuerte nivel de rivalidad}. La
'"
marca D aparece en esta matriz como ·rezagado absoluto
con muy bajo grado de foco e índice de dominancia.
Como vemos, entender la situación estratégica. no del
portafolio y del posicionamiento de todos los productos, sino
simplemente de un producto. constituye un problema de com
plejidad máximo. Sin embargo, ésta es la única forma de iden
tificar oportunidades y amenazas, y las posibles alternativas
estratégicas.
o
o
o
,g
j j
o o
�
Alto Medio Baio

Atractivo del sector
FIGURA 3
DESARROLLO 483
� Cor*t Conels
I•
UP, X
Uf\ X >
1
UPc X
IC
1
UPd X
>
UPe X
,.
FIGURA.4
Foco
FIGURAS
ALTERNATIVAS ESTRATiGICAS.
MANIOBRA
Del análisis anterlor se deduce el rango de compettttvl

dad o poder relativo. Del rango de competltMdad dependen
las alternativas estratégicas (maniobras) cuyo objetivo es
conservar e incrementar la libertad de acctón8 o invulnerabi
lidad en relación con las maniobras de los competidores.
Estas. a su vez. dependen de sus respectivos rangos de com
petlttvidad. En la Figura 6 se muestra un dlagrama del pro
ceso de generación de alternativas estratégicas como conse
cuencia de la identlftcación de oportunidades y amenauis.
Estas se generan como el lnterjuego de ventanas y barreras
surgidas de la oposición entre rangos de competittvidad de
diversos competidores y de la evolución del mercado.
Ventanas
------------·- ------------------ ·------------------�

1
1
1
1
FIGURA 6
Larlvalldad (relación de conflicto) ha de estar dada por

la Incompatibilidad de los objetivos de posicionamiento de
8 Frischknecht. F., Op. Ctt., p. 302.
Ca y ghted m al
OESAAAOUD 48$
bl dlfr,renl .cs competldom Es decir. pOr la distaru::la eoue

IDl btilflCOI (cbjetl\·C$} hada los que: se dtrtgen lo1 �tciona•
Jllacf\(O. de 1- ,narcu c,puHl1'$ Po, lo lnnffl. ka IWlariót\ dt
ro,¡jlk:(() soto rJ (omprensíble ni ta dm,tn._�f6n $fmb611ta. en In
11.uc se dcllnc la dlstanCtl\ entre poa1lc:loo:im1cnt01t -.ii!tenulll
\'Of, La cnsUlnC':lQ milun,¡,i. de maxsmo nivel de riv(1hd11cl, ea111•
ró dada por d CW>l\Íll.CLO por una nillffll conf11\U'AC1ón idttJ,
1•ur1 pcrecpc1Cncs c:USerrnd¡das de m,.vca que obtenga..-.-¡ aHfd
¡t;n.\4, .\00 de (oro y nivtlf".$ pa.rejo.s. di:i dominaoeta tfundamcm•
11\lmct1LC comptUendo en l)os.c a su, vcnt�i,u dlfcfcnchílra
�º bn� di1C'11mlnllntr.a>. A nt.tdlda (ti.le La, pcrccpc1on,•
k orientan o otro.t conl'tguradooN fck1lcs. o a t\UCTaS dlíc:•
l'mCW-donea e.n la p::1 ce.pelón. d conl\lttO tkndc a ca.ractt1'l�
int.ilC por'"'" ntvcl dl" nvnlldad menar. El rtu"!gG di! N)ni¡,.elltl�
vldad ha di: definir SI un pra1donnntlmto objcuvo prescn1t1,
Vt>nt.afl3.5 o ba.rrcnu qua e,tá.n dado pbl" �a C'.llpnddad ,it
IQtnU" una difcrcnc&aeión qve obtc:up, un ,ll)to p-MJo de. foco 1
usl �lto 1ndk-e de: do::nlnnndti
a corl(:(l)lo de cWnlldl\d ª""'¡ prc:n:ntado dlfl�re del Ot
l'-orltrl' eu vll1os MpéC:l.08 í>ortcr, tn un pt1mr1• anallsis di'"
la mtmSlda;i d< la rivalklld. �• lo< slgul<llle!I rondtrio·
�e, d. ftfA '111.nu.ldl'ld
a) Nu1ü(l'0\0$ compc:11dore-s o tguuhl:\1'hlmcnl� balaJ\CC.1•

oos.
bf letllO mdoricnlo d< la indu.u1a
e) Alt0& costos fijOS o de aJmattttaJc
d) falta de dlíc.renctac5Ón o costo, c:tunbiMltli
t) Grandes lncrt:menlot de capaCl<lud
Q OivcrsJdad df' los oornpetjdcn:5
lll Altos lnl<resd .. 1n,1g1oos
h] Altas ruln'cna.s de cgrr.so.
F.sta dewrlpción. lil bien hlduyo ti conccf;lo dt diít-rr:n·

d� � (lUt lo hace;
11 Desde un enfo:¡uc de la oítrU'I, ya qt1c si b1tUI saiala que

d nroduc:tó t$ ·perc:.lbldo· c11n10 no...rtlfercnc:to.do,Supone
Q,Je, adun.M. e.'Cislc un solo .w¡mcnto. R5, df'l:·lf, la Cl)R
9 "-'ª b.t (\t. (JL PJt. 11121..

figuración ideal de todos los consumidores integrantes

del mercado es igual y, además, ningún consumidor
percibe ninguna diferenciación significativa.
H) Se confunde un nivel simbólico con el resto de las
características que pertenecen a un nivel totalmente
descriptivo.
W) El concepto de diferenciación de producto indica que,
dada cualquiera de las otras características expuesa t s.
lo más probable es que eistan segmentos stg.niftcal
x
t va
mente distintos y productos percibidos como signtflcatl
vamente diferenciados.
Además, al anaHrn los objetivos y el porta.follo de pro

ductos de los competidores (como uno de los componentes
para el análisis de éstos). Porter 10 toma en cuenta elementos
de portafolio de posicionamiento. Consideramos que la inclu
sión del nivel simbólico implica que el nivel de rivalidad ha
de estar dado por un análisis comparativo de las matrices de
portafolio de posicionamiento y de liderazgo. Sólo por medio
de un análisis como el aquí propuesto, pueden detectarse las
barreras y ventanas con las que debe efectuar el competidor
su maniobra. Del análisis de barreras y ventanas, que tiene
lugar en la dimensión simbóUca.. recién podrá surgir un análi
sis de oportunidades y amenazas en el ntoel descriptivo.
Las oportunidades y amenaz.as, una vez definido el ran
go de competitividad del competidor. han de indicar sus
fuerzas y debilidades. Por último, Porter señala cuatro facto
res de los que depende la intensidad del conflicto.11
a) La interdependencia del mercado entre los grupos, o el

grado en que se superponen sus blancos de mercado.
b) La dtferen elación de producto lograda por el grupo
estratégico.
e) El número de grupos estratégicos y sus tamaños relati
vos.
d) La distancia estratégica entre los grupos. o el grado en
que divergen sus estrategias.
10 Porter. M .• Op. Cit., pp. 56/58.

11 Porter. M., Op. Ctt�, pp. 138/ 139.
OESAR.ROW> 487
Por ln.tudcpcOdcncta. Poner cnUtDUC d cn-<1Q en que tXJ

d™J.nloS grupc:>CJ ntta.leg)ODI complt«i por lol miSmOS o dl$.o
les - conswaldo<a. Con....,,....

twu» CVl'i�� l.a rtvabcbtd ea* m.2ldma 81 ,t trata de:
Pl,rt'1' sel\a!a qu<C\WIIO- - .. dif<nncl.adm. me,,or

al secundo ,upuesto.
� la mt(nddad de conlUcto. t...u. wnblm oumenta · �

po..róonll.onmtc oon d numero de c,up» cattalq;tcos y c»,J la
stmli)tud en tanWO ln>edl4• CffllO po.,Udpodón de mc,eadol.
� o:nno eon lll dl.tiuw::ta Hld.lq.ica (en t.enn.mo$ df: Ja
'"
"·aria·
ble d3vc : Hcntlntádb114c ma.,t1., potidffl\ de costo. Uderat.go
t..nológl<O o ctm,Q.>1,.ndu Cl<lemul.
E.o dd'h·JJUva, lot cu•cro Í.ClOff'.t da Portcl' s1inif� lo
'"
mJsino: ·dJ,tancJa de potfclonaznJtOlO . de atuerdo con .nt.JC$�
tra coooepc,.lón dd MAJ)OS, La tlt�tnntnacl6n de esa dls.t.aocia
so¡o es comptt:nc&<la en l• dJn-l( .1�11�n e1mbóll'co.. t., ,n--nl:ibUi·
dad -como el resto de �s rncto1'01 dr&er1ptlvos- dependen,
oo.mo he11W3 vis.le.>, de las corttetctfe:Uca, de las dJinenstoncs
stmbóUCU y 9lnC1gJCl'� l)(l CIII» 8Ul'gc1l MS tllllM¡i,,ai, de ln to=,
de cret:l.mltnlo de la (lcm.1.n1J-a. el poct:ncWII de dlíercndadóo
de ¡rroduc:to. l:a.s barre.tal de roovUldl\d, la wl.nerab'ftidad ante
productos ,usututos. l:.1 rlvalldad entre grupoe y Clcnu-o de tos
grupos. la cscab, lo,i coitos dt lngreso. la h.abl!idad :p:1.ra
tmplan&ar opr.ralrtM'lenlt: W'Q ettratett.&. etc .
Al dcpcndct ta ·daWl(tA de polldonomlento· d<I tongo
de competllMda<I. la 11\-alldad depende. «MIIO h<mos ,cllala•
do a,,.tedcnnet)l•. del ft-"CO ele. caffll)l'!Ut!Yldad (poder cdaU
vo}. En a<adoo de alta tutb•kncta en ta nolud6n de ...
.
m,,cacm, }a "Wdq¡<nda ......tqjtll 3SUl1lC O,.� <de·
� cntrc lao con�tH dt!I nA¡O de ooinpettth<tdad.
la dVOl. ldad. cllnlmlWOWlt, clep<:ndo ent.,...,.. de l, poslbl·
tld,¡d de que c,,a dJtta.Dda de l)(*doumlctlto sea coostanlc.
:SJn cmba.rgo, •� d(fuc.ncla e11trc 11h•�le• d0, '"lnlcllg�_. n('.le
estralégfc�: al c10luci9nar el 1neteado, muestra ta pet$pecti�
va pe.rmM.cntemc:nle \Wia.bk de la Intensidad dd cvnfl!ct.o.
ya que la <tJferencia e.ru.re lot9 nJvc.h:, de �Ju.t.clJgeoctn �Lmt�
'"
gléa . al t'VOluctona.r c:I tne,rc:Ado, hiln de productr C.'lJnbl� en
ta d.ist3llda de �ostcionrunlctUO ,
DOS caracl<Ti.st.k:1.tt íu.nd1uni:nll.\le& �ettm\lna.n la oMJnlo·
·-· - bra c:n u11.anAlfl1.t . .co{lju.nlo rte. porlnfoUo 1 pos1dona.1u,e.nto ., _
'"
l'MA,POJt'r-MAPOSl: '"ata.que y �tto.ITT1furmac1ón". El ataque
con,1stc m t'.l lnttnl.O lle un ntovtmlt.nto i,obn! el �e vcsuc:,1
Etecto de foco
FIGURA 7
de la matriz de liderazgo (Figura 7) y la transformación, en el

Intento de un movimiento sobre el eje horizontal. Como vere
mos, estas dos caracteristicas fundamentales detenn.inarán la
naturaleza de los movimientos ofensivos, de la capacidad
defensiva en cada posicionamiento (teatro de operaciones) asi
como del campo de batalla (segmento disputado).
A su vez, el ataque y la transformación dependen de los
objetivos y del rango de competitividad en esa matriz de posi
cionamiento.
Los competidores dlfteren en sus objetivos y en su ran
go de competlttvtdad según el posicionamiento (teatro) donde
actúan, es decir, ..el poder relativo, los conflictos y su grado,
dlfleren en ca.da teatro·...El teatro es pues la loraUvtdón de
los recursos que hacen a los objetivos y a las acciones de un
conflicto" .12
12 Frlachknecht, F., Op. Ctt.. p. 296.
Co y gh m al
DESARROU.O 489
Además, la estrategia puede ser directa o indirecta, con

lo que queda configurado el cuadro de la Figura 8.
Los movtmientos ofensivos o defensivos deben ser estu
diados tanto en la matriz de portafolio (MAPORTI como, simul
táneamente, en las de posicionamiento (MAPOS) y liderazgo.
Ataque Transformación
• lnc:oq>c>ración de atrl>utos coneidera-
•Ejempo8:
Contra las ventajas diler8nciales per- dos ventajas clferenciales de la mar-
dbidas en la marca del competidor. ca �. en la marea propia.
(Nivel simbólico) Neutralizando y/o superando. (Nivel
• Contra fuentes de recursos. (Nivel sirmóiioo y/o desct1>1M>)
1de9aiptivo)
• Traslación de la configuración ideal a • Modificación de la percepción de la
Ita que la marca competitiva se dirige marca propia para incrementar el
por una estrategia de modificación grado de compatibllización. (Niv�
de su configlnción. (Nva slmbólico) simbólico y/o desct1>1M>)
FIGURA 8
Las orientaciones básicas que dan lugar a esos movi

mientos. el ataque y la transformación, se traducen en la
matriz de portafolio como objetivos. Estos son, básicamente,
para un detennlnado producto: a) Ingresar. b) Construir, e)
Mantener, d) Transferir y e) Desinvertir.
A su vez, éstos son vistos como objetivos en la matriz de
posicionamiento (y en la de liderazgo, en la que son equiva
lentes): a) Penetrar, b) Invadir. e) Defender, d) Replegar y e)
Abandonar.
Debe ser tenido en cuenta que en los dos análisis, la
estrategia puede ser simple o múltiple según se trate de
monomarca o multtmarca.
El blanco (objetivo de mercado) ha de ser elegido en fun
ción de los objetivos y del rango de competittvtdad (poder
relativo) expresado en términos de barreras y ventanas.
Estas. a su vez, son entendidas exclusivamente desde una
dimensión simbólica. en t&minos de facUbWdad de compati
btlimctón y de factibilidad de dominancia.
El acceso al blanco puede ser: a) Directo, b) Por flan
queo y estrangulamlento, o e) Por ruta incremental. Todo eso
·sucede" en la matriz de posicionamiento.
El acceso directo significa un ataque al segmento elegi

do, e indica que el rango de competitividad es tal que permite
aprovechar una ventana estratégica. Esta permite eludir o
pasar las barreras de los posicionamientos de los competido
res (dependientes de sus respectivos rangos). (Figura 9a).
El acceso por flanqueo (Figura 9b) indica la presencia de
barreras en el blanco pero no así en los segmentos laterales.
El posicionamiento .(generalmente multlmarca) se localiza en
esos segmentos y espera una ventana desde bases cercanas
desde las que el rango de competitividad se mejora. produ
ciendo un estrangulamiento del posicionamiento del competi
dor hasta que una ventana permite invadirlo. El acceso por
ruta incremental parte de la premisa básica de que los dife
rentes segmentos de un mercado presentan -para un determi
nado competidor, dado su rango de competitividad- distintas
relaciones de barreras y ventanas. (Las barreras no son carac
terísticas de un supuesto '"mercado total" y para cualquiera.
sino de cada segmento y para cada competidor.) Comienza por
determinar un posicionamiento inicial como cabecera de playa
en el que la ventana ya existe y, luego, por invasiones sucesi
vas, se aproxima al blanco hasta penetrarlo (Figura 9c).
En la Figura 9d se muestra el posicionanúento de un
competidor que, dados sus objetivos y su rango de competiti
vidad, ha realizado un posicionamiento marginal en un seg
mento donde ha encontrado un nicho protegible.
La reacción de los competidores oponentes es función
de los mismos elementos con los que se han analizado los
movimientos ofensivos. Estos son los ataques y transforma
ciones que pueden tener lugar en base a sus objetivos y a
sus rangos de competitividad.
También los movimientos defensivos (la capacidad de
mantener el posicionamiento: vulnerabilidad} han de depen
der de los mismos factores: objetivos y poder relativo. La
estabilidad de la relación de conflicto, en el aspecto dinámi
co, será también función de los cambios en los objetivos de
los competidores en el tiempo y de sus rangos de competlttvt
dad, debidos a los cambios intrínsecos que se produzcan en
los mismos. o a los extrínsecos, derivados de las fuerzas
externas que los condicionan.
Podemos concluir que las caracteristtcas básicas de ata
que y transformación. la elección del blanco. los movimientos
DESARROILO 491
'
X
-•X- -x:
t
-X
FloURA 98. Acceso por

.flan4ueo JI estrangulamiento
t
X
-f+- X -�xT - X
FIGURA 9c. Acceso por ruta FIGURA 9D. Aoceso ma,yfnal

tncremental a nicho dejfnlttvo
ofensfvos, la reacción de los competidores, los movimientos

defensivos y la estabfltdad del cor¡/Ucto, constituyen, en t.odos
los casos, una arttculación de las dtmensfones stmbóUca y
descrfpttva.
Rles y Troutis han producido en los últimos años un
fenomenal aporte en el campo de la estrategia. competlttva.
Uno de sus principales enfoques es el de las diferentes manio
bras que pueden rcaJtur loe competidores, según si se trata
de un líder, de un dffl&flaote, de un seguidor o de un competi
dor especlallmdo en un nicho pequeJ\o del mercado total.
13 Riea. Al y Trout. Jack. Marlcettng Warfare, McGraw-HW. 1986 pp.

55/117
SI se trata de un líder, además de tratar de hacer crecer

el mercado total o de Incrementar aún más su participación
de mercado, la estrategia debe consistir en defender la posi
ción lograda. Rles y Trout recomiendan:
1. Sólo el líder debe formular una estrategia defensiva.

2. La mejor estrategia defensiva es la de atacarse a sí mis
mo.
3. Siempre deben ser bloqueados los fuertes movimientos
competitivos enemigos.
Según nuestra propuesta, esto sólo tiene lugar median

te la segmentación de mercado y la diferenciación de produc
to. Esto sólo puede lograrse por superior conversión y supe
rior posicionamiento.
Si se trata de un atacante, Ries yTrout recomiendan:
1. Lo primero que hay que atacar son las fortalezas del

líder, más que sus debilidades.
2. Se debe encontrar una debilidad en esas fortalezas y
atacar en ese punto vulnerable.
3. El ataque debe ser laIWldo en el punto focal más con
�entrado posible.

to. Esto sólo puede lograrse por superior conversJón y supe
Si se trata de un seguidor, la estrategia es de flanqueo.
Ries y Trout recomiendan:
1. Una buena maniobra de flanqueo debe ser dJrigtda

hacia un área no disputada.
2. La sorpresa táctica debe ser un elemento importante del
plan.
3. El seguimiento es tan importante como el ataque mis
mo.

te la segmentación de mercado y la diferenciación de produc-
Co y gh m al
DESARROLLO 493

Si se trata de un competidor pequeño, cuyos recursos
sólo alcanzan para especializarse en un nicho -es decir. un
segmento no atractivo para los principales competidores
Ries y Trout recomiendan:
1. Encuentre un segmento lo suficientemente chico como

para poderlo defender.
2. No importa cuán exitosa sea la estrategia, nunca actúe
como el líder.
3. Esté preparado para retirarse súbitamente.

m a
Parte 3
Táctica
CAPmJLO 13
El plan de Producto
Una vez definida la estrategia compettttva de la unidad

de negocio (un producto o un seIVicto) y deftnldas las macro
actividades de conversión y posicionamiento, es posible
hacer un estudio más profundo de los planes de producto,
logistlca, impulsión y precio, que permitirán su puesta en
práctica. En este capítulo nos dedicamos a refinar el análisis
del plan de producto (o servido).
ANAu:818 DE FACTIBILIDAD
El desarrollo sistemático de nuevos productos es una de
las funciones principales de marketing. La caracteristlca que
diferencia el concepto de marketing en relación con el antiguo
concepto de ventas es la ausencia, en el concepto antiguo, de
una estrategia competitiva dirigida hacia el consumidor y
diseñada según la lógica del mismo. La lógica del consumidor
Incorporada en el mecanismo del sistema, slgnlflca que éste
tratará de adaptarse a las necesidades del consumidor y
entregarle el sattsfactor que espera recibir. Ver el producto no
como una salida de la fábrica, s.lno como un sattsfactor de
necesidades, es lo que caracteriza al sistema orientado hada
el mercado. Considerar la satisfacción del consumidor como
la plataforma. hacia la rentabtlidad slgnlflca corregir sistemá
ticamente las salidas del sistema producción, de acuerdo con.
las necesidades que deben satisfacerse. Es asi como hemos
Visto que uno de los problemas permanentes y trascendenta
les del sistema de marketing es la búsqueda y detecdón de
los deseos del consumidor por nuevos productos o por la
innovación de los productos existentes.
De aquí la importancia. de la investigación para locallzar

oportunidades de buen riesgo donde puedan ser cubiertas
necesidades del mercado. Por ende, la investigación del con
sumidor clasifica esas necesidades y su distribución en el
cuadro general del mercado. pudiendo así categorizarse seg
mentos de consumidores, con distintos grados de manifesta
ción e intensidad de dichas necesidades. Sólo de esta forma
puede ser realizada actualmente una política eficiente y efecti
va de productos. El estudio de los posicionamientos por seg
mento permitirá realizar posteriores análisis de factibilidad de
los nuevos productos o de las innovaciones, de acuerdo con
los recursos de la empresa y los correspondientes riesgos.
El resultado será la locaJiU1ción de nuevas oportunida
des de generación de beneficio.
Consideramos a la innovación como una entrada prove
niente del mercado hacia el sistema. que se enfrenta con un
análisis de factibilidad que funciona como elemento filtrante.
De esta confrontación, que debe ser permanente y sistemáti
ca, nace el proceso de planeamiento del producto.
Muchas veces se cita el ejemplo del descubrimiento del
transistor como un caso en el que la innovación surgió del la
boratorto y de allí salló al mercado. Sin embargo, cuando en el
laboratorio ni se soñaba con el transistor. ya hacía tiempo que
existía la necesidad de una radio portátil de bolsillo. en ese
rango de precios.
Por otro lado. la creencia de que se puede fabricar cual
quier cosa porque la publicidad asegurará su colocación en el
mercado. s1gnlftca desconocer los altísimos índices de fracaso
de lanzamiento de productos nuevos. Esta creencia revela. ade
mas, un concepto muy pobre del consumidor. Otra cosa es
que un deseo sea revelado y luego realizada una estrategia
publicitaria destinada a crear una demanda prtmarta por el
producto, o a cambiar un hábito de idea, de gusto, de consu
mo o de concepción técnica o a modificar un patrón de consu
mo. El estudio de factibilidad es la evaluación del proyecto de
finitivo de posicionamiento o la evaluación comparada de
varios proyectos alternativos.
Este estudio debe ser ortentado hacia el concepto de
que la innovación es la plataforma para el crecimiento y utili
dades de la empresa como sistema racional adaptable. Esto
se debe a que la morfología del mercado imposibilita el logro
EL PLAN DE PRODUCTO 499
de un estado de equilibrio o estabilidad abstrayendo a la

Innovación como necesidad permanente y sistemática. Ver a
la mnovact6n como una necesidad permanente y ststemáttca
para lograr creación de valor económico es aceptar que los
márgenes de uUlidad de los productos existentes Uenden a
disminuir y es aceptar que los ciclos de las necesidades o
delos de evolución de mercado. tienden a ser cada vez más
cortos. En sintests, es aceptar que la innovación es la base
de la dtferendadón del producto, siendo �ta una estrategia
de supervtvend.a contra la presión de la competencia.
AKAusls DE COSTOS
Deftnldo un posicionamiento en el plano de la estrate
gia. el análisis de factibilidad se profundiza en el plano de la
tActlca, espedalmente comenzando por el análisis de costos.
La primera distinción fundamental entre los costos con
siste en la claslflcadón de los mismos en fijos y variables.
Se denomina costo fijo a aquella erogación que no varia
con el nivel de actividad. Son también conocidos como costos
de estructura, ya que existen independientemente de las
actividades de producción y comerctaUmción del producto.
Para una determinada capacidad de producción, o nivel de
estructura, estos costos no se modiflcan. El costo fijo. por lo
tanto, no se modificará en absoluto para cada nivel de
estructura deftnldo. El costo será relativamente fijo si no
varía en cada nivel de estructura y varía al modtflcarse la
misma. Este caso se conoce con el nombre de costo semlfljo.
El Cuadro 1 es una descrtpción de los costos fijos para
cada nivel de estructura. El costo fijo unitario va siendo con
tinuamente decreciente, ya que el costo fijo total se distribu
ye entre un numero creciente de unidades.
El costo ftJo margtnal se incrementa a medida que se
pasa de un nivel de estructura a otra mayor. Si la estructura
no varia, el costo fijo margtnal se mantiene igUal a O para
cualquier volumen de actividad.
CUADRO 1
Nivel de Costo.ft.Jo Costofl.Jo Costofl.lo

Volumen estructura total unltarlo mcuytna1
o 1 1.000 o 1.000
100 1 1.000 10 o
200 1 1.000 5 o
300 1 1.000 3,33 o
400 1 1.000 2,50 o
1.000 2 1.500 1.50 500
1.100 2 1.500 1.36 o
1.200 2 1.500 1,25 o
FIGURA 1
La Figura 1 representa el costo fijo total y la Figura 2 el

costo fijo unitario. El salto que produce la curva de costo fijo
unttarto se debe al pase de un nivel a otro de actiVidad.
Los costos variables corresponden a aquellas erogacio
nes que va.dan en relación con el nivel de actividad. El enfo
que de los costos variables será distinto, según se asuman
rendtmientos variables o constantes en la combinación del
nivel de estructura y el n1Vel de actlvtdad.
S1 se supone variable el rendlm1ento de dicha combina-
Ca y ghted m al
EL PIAN DE PRODUCTO 501
•
7
o-----......-............----_._...................._._........_._.........._.._...................._._..........�...
§§§§§§!§§l�!@fii!fll!IIIII Voklnen
FlGURA 2
dón, el costo variable unitario disminuye, llega a un pwito

minlmo y luego comtenm a crecer. La curva del costo total
será representativa, por lo tanto, de cada variación del nivel
de actlvtdad en relación con el nivel de estructura.
El costo marginal, como hemos visto, representará el
cambio en el costo total por cada incremento unitario del
nivel de actividad. Estará representado por la tangente a
cada punto de la cwva de costo total, y será diferente al cos·
to variable, ya que el rendimiento de todas las combinacio
nes no es constante.
La Figura 3 representa el área del costo variable total y
a1gun.as de las tangentes al costo total. La Figura 4 son los
costos variable unitario y margtnal. El costo margtnal arras
tra al costo variable unitario, cortando su curva en el punto
mínimo.
Sin embargo, siempre dentro del mismo nivel de estruc·
tura, y suponiendo que puede real1zarse una profunda dlvtsi
bllidad de la misma, los rendimientos pueden permanecer
constantes hasta un óptimo. En este caso, la combinación
del ntve1 de estructura con el nivel del volumen de acttvl.dad
será proporcional a la necesidad de cada nivel de volumen de
actividad.
Co y gh m al
Vounen
FIGURAS
Con este supuesto. el costo variable unitario sera cons

tante para los nlveles de volumen de actlvldad. Es el caso de
niveles de actividad de producción comprendidos dentro de 1a
capacidad productiva (ntvel de estructura de producclón); ni
veles de acttvidad de distrlbud.6n comprendidos dentro de la
capacidad distributiva (nivel de estructura de dtstrlbud6n): etc.
,,ctlg
,, ,
,
,' ,,
,,
......,,'
,;
FIGURA4
Ca y ghted
CTU
1------------------cw
Vounen
FIGURA 5
La diferencia entre el precio de venta unitario y el costo

variable unitario, se denomina contribución marginal wlita
ria del producto. Esa contribución margtnal unitaria multi
plicada por el número de unidades, representa la contribu
ción margtnal total. Esta será aplicada para cubrir el costo
fijo total, resultando una diferencia neta que equivale a
beneficio o perdida, según sea positiva o negativa. Si se
supone el ejemplo del Cuadro 2. los productos A. D y E que
serían eliminados por no generar uttlidad. son mantenidos
debido a su contribución margtnal positiva.
Mediante este método. sólo aquellos productos con con
tribución margtnal negativa serían eliminados del portafolio.
Ya hemos visto al hablar de la dimensión estratégica que, en
ese plano, este concepto táctico puede no ser correcto por no
considerar los efectos stnérgicos.
Aa611m del p1111to de eqalffbrlo

El punto de equilibrio es el que se produce en la inter
secctón de las curvas de Ingreso total y costo total El cálculo
del punto de equllibrio en unidades se obtiene
PEqu = CFI'
CONIRIBUCION MARGINAL UNrrARIA
Ca y ghted m al
CUADR02
Producto Volumen Precio de Costo varia- Contrtbudón Conb1buctón Costo Ojo Bcnefldo o
venta ble unitario marglnal marginal total �rdlda
unitaria total
A 6.000 280 190 90 540.000 600.000 --60.000
B 27.000 500 320 170 4.590.000 800.000 + 3.790.000 �
e 14.000 290 100 190 2.660.000 80.000 + 2.580.000

�
D 32.000 490 480 10 320.000 500.000 - 180.000 t:,
E 9.000 43 41 2 18.000 20.000 - 2.000

.,,
t:,
8.128.000 2.000.000 i.- 6.128.000
�
Ejemplo:
precio de venta: 500 pesos
costo fijo total: 2.000.000 pesos
costo variable unitario = 300 pesos
contribución marginal unitaria= 200 pesos
2.000.000
PEqu= -------- 10.000 urúdades
200
El punto de equilibrio monetario. en cambio, responde a
la fórmula:
CFT
PEqm = --------
C Variable unitario
Precio de Venta
En nuestro ejemplo:
2 000.000
PEqu=
300
1---
500
2.000.000
= =
1- 0.60
2.000.000
= - 5.000.000 pesos
0,40
que equivale a 10.000 unidades a 500 pesos cada una.

La Figura 6 es la representación gráfica del análisis de
punto de equilibrio, suponiendo recta a la cwva de ingreso
total. o sea que se considera el precio como constante (no
considera la demanda). Este análisis será ampliado cuando
estudiemos el plan de precio.
e m
10
•
•
7
2¡......��-+-��--1
r-.----.
!}
o--------�--_,_____________'"-'--�� .......
Vounen
FIGURAS
Cualquier modtflcaclón en el precio de venta o en el cos

to variable unitario, producirá una varlaclón en la contrtbu
dón marginal unitaria que se representa por la siguiente fór
mula:
A CMgU= APVU-A CVU
Cualquier incremento de la contribución marginal uni

taria se traducirá en una mejora del resultado flnal (a igual
ntvel de acttvldad). Esta variación en el resultado flnal, res
ponde a la fórmula:
l•l
AR= I (AV1CMgU1 + Vt4CMgU1 + AVt4CMgU1) - ACFr
D
Esta fórmula es aplicable también para calcular el

efecto del annhio en el costo ftjo total.
Donde:
AR= Variación en el resultado.
AV1CMgU1 = Variación deJ! volumen x contribución mar
ginal unitaria tnlctal.
e) Modiftcando el portafolio de productos de tal forma que

se aumente la participación en el portafolio de los pro
ductos de mayor contribución.
Esta última condición stgnillca que el peor proyecto de

plan de productos puede tener una contrtbucJón margtnal
mayor que algún producto existente. En este caso, es más
conveniente el peor proyecto que el producto existente. Debe
rá realizarse. entonces un estudio de conveniencia de ellmt
nactl>n del producto existente, aun cuando puede ocurrir que
no sea suprimido por razones estratégicas diferentes de su
ventaja marginal menor. Puede suceder. hemos visto, que
aunque su contrlbuctón marginal sea ínfima, sea un produc
to muy aceptado y muy representativo de la Imagen de la
empresa ante el consumidor.
RETORNO som LA INVBRSIÓN

Un criterio de juicio aceptable para evaluar el potencial
de cada proyecto, es el retomo, sobre la Inversión que se esti
ma que dicho proyecto producirá. Esto se debe a que la com
paración de proyectos alternativos tiene varias caractertsti
cas especiales que son medidas efectivamente mediante este
m!todo. Cada proyecto puede requerir una asignación de
capital determinada, una vida económica particular. un flujo
de erogaciones (cash-out flows) e ingresos (cash-tnflows)
especiftco, etc.
El método del retomo sobre la inversión considera la
relación entre los resultados financieros esperados y el capi
tal operativo o capital de trabajo requerido por cada proyec
to. Este ratio es expandido en dos medidas complementarlas
de desempedo.
Utllldades Utllldades Ventas

X------
RS.I. = ----- -
cap1ta1 Ventas Capital
operativo operativo
RS.I. = M. U. x R C. O.
Al expandir así el concepto de retomo sobre la inver

sión, se obtienen las tnctdenctas relattvas del margen de uti
lidad (relactón entre las ut1lldades y las ventas) y de la rota-
v...
--
...."*
O.di
Ullldad
1
11 COlll>dl
1
1 cpncldl,
®
1
UZt· 1
1
1
1
1
11 Glllol
1
1
1
1 ldnilillllal,oe
1
1
1
�-
1
1
Vlfllll
�
1
1 v...
11
di
"'�
1
1
1
1 1
$
1
Adi«J
1
Rolacidn liO
1
1
1
1 1
1
é•'
1dvo lrwlnllr1ol
aplfllvo (Sb:b)
1
•''
Clpllldl Cueras
tribljo acobrs
FIGURA 7
ción del capital (relación entre las ventas y el capital operati

vo). De esta manera el retoro
. o sobre la tnverstón depende del
producto entre el margen de utilidad y la rotación, en una
relación directa.
Ca y ghted m al
por año (suponiendo que toda la inversión necesaria para el

proyecto sea amortizable).
El primer procedimiento del análisis de valor de libros
es el del valor inicial
El cálculo del retorno sobre el valor de libros inicial es el
del Cuadro 4.
CUADRO 4
RETORNO SOBRE VAWR INICIAL DE LIBROS
Ingresos después
Inversión Vida económica Amortización de impuestos
y amortización
30.000.000 1 6.000.000 3.000.000

2 6.000.000 3.000.000
3 6.000.000 3.000.000
4 6.000.000 3.000.000
5 6.000.000 3.000.000
5años 30.000.000 15.000.000
Utilidad (Valor libros) 15.000.000

= = 500/Ó
Inversión (Valor inicial libros) 30.000.000
50%
= 1 O ºA> ANUAL
5 años
Pero como la inversión necesaria del proyecto es amorti

zada en los cinco años, la inversión inicial de 30.000.000 es O
al cabo de los cinco años. Podemos entonces promediar los
valores que la inversión va tomando durante su vida económi
ca y considerar una inversión promedio de $15.000.000 sobre
la cual se calculará el retomo del proyecto.
El método calcula el retorno sobre el valor promedio de
libros en e1 Cuadro 5.
fondos. Con los valores del ejemplo anterior. el flujo de fon

dos anual seria de $ 9.000.000 (6.000.000 + 3.000.000).
En el Cuadro 6 se calcula el período de repago de la
inversión necesaria para un proyecto determinado.
CUADRO 6
CÁLCULO DEL PERÍODO DE REPAGO
Vida Ingreso después Flujo de
Inversión económica Amortización de impuestos fondos
y amortización
30.000.000
1 6.000.000 3.000.000 9.000.000
2 6.000.000 3.000.000 9.000.000
3 6.000.000 3.000.000 9.000.000
4 6.000.000 3.000.000 9.000.000
5 6.000.000 3.000.000 9.000.000
r INVERSIÓN INICIAL
Peiodo de Repago=------------
FLUJO DE FONDOS ANUAL
30.000.000
Período de Repago=-------- 3,33 años
9.000.000
Sin embargo este método no es absolutamente perfecto

porque adolece del mismo defecto que el anterior por no con
siderar el valor del dinero en el transcurso del tiempo.
Si en el ejemplo del cuadro 6 los primeros cuatro años
tuvieran un flujo de fondos de 9.000.000 pero el quinto año
fuera de 14.000.000;el período de repago seguiría siendo de
3,33 años.
Sin embargo, esta última alternativa sería mucho más
rentable.
C) Para tomar en cuenta el valor del dinero en el trans
curso del tiempo, como flujos de fondos (ingresos y egresos)
de los distintos proyectos alternativos, se utlHza el método
denominado jltgo de fondos descontados que toma en cuenta
el valor actual de todos los ingresos y todos los egresos. El
valor actual del flujo de fondos se obtiene por la fórmula

siguiente:
V=-----
(1 + l)n
donde "f' es la tasa de interés y "n" el período. Los valores

del segundo miembro de la expresión son obtenidos por
medio de la tabla financiera correspondiente a la cantidad en
que un peso crecerá al final de .. n.. períodos si obtiene un
interés compuesto "i".
El Cuadro 7 es un extracto de una tabla financiera del
valor actual de un peso, dependiendo del numero de años y
la tasa de interés (descuento).
Existen dos procedimientos importantes por el método
del flujo de fondos descontado. El primero se denomina pro
cedfmient.o de la tasa interna de retomo y el segundo. procedi
mlento de la tasa interna mínlma de retorrw.
1) Procedimiento de la tasa interna de retomo

Este procedimiento se lleva a cabo para encontrar la
tasa de descuento necesaria para que el valor actual de los
ingresos sea equivalente al valor actual de la inversión inicial
y los egresos. Para ello se utlltzan los factores de actualiza
ción del Cuadro 7 (tabla financiera). En el Cuadro 8 se reali
za el cálculo del flujo de fondos descontados de acuerdo con
la estimación de un proyecto en particular. Se prueban las
tasas del 14% y del 16%. Como el resultado no es exacto con
ninguna de estas tasas. se realiza una Interpolación para
ubicar la tasa exacta.
CUADRO 7
TABLA FINANCIERA DEL VALOR ACTIJAL

n 10% 12% 14% 16% 18%
o 1.000 1.000 1.000 1,000 1,000
1 0,909 0,893 0,877 0,862 0,847
2 0,826 0,797 0,769 0,743 0,718
3 0,751 0,712 0,675 0,641 0,609
4 0,683 0,636 0,592 0,552 0,516
5 0,621 0,567 0,519 0,476 0,437
6 0,564 0.507 0,456 0,410 0,370
e y ght m
Para ello consideraremos el mismo ejemplo anterior de

una 1nvers16n Inicial de $30.000.000 y un flujo de fondos
neto (incluyendo la amortización y despu� de Impuestos) de
$ 9.000.000 anuales.
La tasa interna de retomo del proyecto es 15,25%. Esta
tasa puede ser comparada con las tasas de otros proyectos
alternativos, pudiéndose así seleccionar luego el mejor pro
yecto.
Suponiendo que el ejemplo que hemos visto arrojara la
mejor tasa interna, se deberá decidir si dtcha tasa de retomo
es aceptable.
2) Procedimiento de la tasa Interna mfnlma de retomo

(Método del Valor Actual)
Este procedJmtento es una modificación del anterlor que
se basa en la determJnadOn de una tasa interna minima. SI
el proyecto contribuye con dicha tasa o una mayor, será con
siderado aceptable. La ventaja de este m�todo es que no
hace necesaria la búsqueda de la tasa interna por el m�toclo
de experimentación que utiliza el anterior.
Determinada la tasa interna m.inima, todos los proyec
tos serán evaluados en base a ella. El flujo neto de fondos
será determinado por el valor actual al retomo sobre la
Inversión mlntma.
Consideraremos el mismo ejemplo anterior y determina
remos una tasa interna min1ma del 12%. El cálculo sen\ rea
limdo en el Cuadro 9 uttJtzando los factores del Cuadro 7
correspondientes a la tasa del 12%.
Co y gh m al
ELPLANDEPRODUCTO 519
yectoe de alto Indice de superávit actualizado con el propósi

to de reducir el riesgo. Esto sucederá si se seleccionan �
yectoe con indice menor pero con vartanza tarnhtén menor.
Esta reJaclón entre el riesgo y el retomo sobre la tnver
st6n se representa graftcamente en la figura 8, donde se
determina una frontera que sefta1a el nivel mAximo aceptable
de nesgo para cada indice de superávit actualizado esperado.
Cualquier proyecto que cae a la w¡uterda o sobre la frontera
será rechazado. Cualquier proyecto que cae a la derecha o
bajo, la frontera. sen\ aceptado.
Cada proyecto es designado con una letra y un parénte
sis en el que se detalla su indice de supenivtt esperado y su
varianza. Ejemplo A (b, a), donde ·b· es el Indice y •,a• la
varianza.
El cálculo de la varianza supone, por supuesto, la exis
tencia de una distribución de probabilidades y el calculo de
la media.
Esta podria obtenerse por el anáJtsts de varias esttma
dones u observaciones del proyecto, tomando varias combt
nadones de valores de las variables y las probabtlidades de
ocurrencia de los rotemos.
1
1
,1
"•
•
•
fCh,f)
•
f(lA
• D(IA
ll(bJII •
C(c,I)
&linadonel de índce di� ldullz8do

FIGURA 8
En el procedimiento de la tasa interna mínima de retor

no, la tasa mínima que se fije puede ser incrementada si el
proyecto tiene mayor riesgo. También serán analizadas. al
definirla� las oportunidades alternativas de inversión en pro
yectos de estrategias de otras variables, como por ejemplo,
tnvertlr en estrategias publicitarias de los productos existen
tes, en lugar de invertir en proyectos de nuevos productos.
Pero como vemos en la figura, también puede trazarse
una frontera de retomo mínimo (medido por el índice de
superávit actualizado). Los índices que quedan debajo o a la
derecha de la frontera son rechazados y los de la izquierda o
que están sobre la frontera son aceptados.
Entre ambas fronteras queda determinado un umbral,
que denominaremos umbral de Jactibiltdod Sólo son selec
cionados proyectos que, de acuerdo a la estimación de su
indice de superávit actuaUrado y la varianza estimada del
mismo, caen dentro del área del umbral de factibilidad.
EL VALOR DE LA INFORMACIÓN ADICIONAL
El problema del valor de la Información adicional para

la toma de decisiones, la utilidad de realizar investigaciones
de mercado adicionales, ha sido desarrollado en el modelo de
Scblaifer y Raiffa. l Este modelo se basa en el enfoque baye
slano de la teoria estadística. Consiste en la aplicación de
probabilidades subjetivas a cada escenario posibl,e de la
matriz de decisión. De esta forma. pueden obtenerse valores
esperados, medidos en dinero, de cada alternativa y estos
podrán ser uttHzados como criterio de selección.
Hasta este momento hemos estado desarrollando el aná
lisis de factibilidad en etapas sucesivas. Hemos criticado el
ciclo de vida del producto como una derivación del ciclo de
necesidades del consumidor o sea de la demanda en el tiem
t
po. Por otro lado. hemos analizado el comportamiento de los

costos para llegar a obtener mediciones de la contribución mar-
l Schla1fer. R y RailJa, H .. Applied Stattstlcal Dectsfon Theory, Graduate

School oí Business Admtntstratlos. Harvard Untversity, Boston. Cap. 1. R.
Schlatfer, Probabruty and Statisttcs for Bustnes Dedston. McGraw-Hill. New
York, 1959, capttulos 22, 33. 34.
Para continuar, deberá calcularse el valor esperado de

la información peñecta para poder determinar si conviene o
no tener información adicional. Los 18.300.000, que son el
resultado de la alternativa óptima antes de la investtgactón,
deberán ser comparados con el resultado del valor esperado
de la alternativa óptima después de la investigación.
Para ello será calculado el mayor Incremento en el valor
esperado que puede ser obtenido con tnfonnación peñecta.
Así será determinado el valor esperado ante certeza. que
correspon , de al que se obtendría ellgtendo la mejor alternati
va, para el escenario que efectivamente se presenta.
Si en el ejemplo m 1 o m 2 prevalecen. la alternativa ópti
ma será aceptar el proyecto con resultados de$ 30.000.000
y $ 3.000.000 respectivamente. Si prevalece m3, la alternati
va óptima será rechazar el proyecto, con un resultado de$ O.
Si suponemos que podemos formar una distribución de
frecuencias conociendo el escenario. en cada caso. se obten
drá una utlltdad de$ 30.000.000 7 / 10 de las veces. una uti
lidad de $ 3.000.000 1/ 10 de las veces y una utilidad de$ O
2/ l O de las veces.
Con estos valores calculamos la utilidad esperada ante
certeza de la siguiente forma:
(7/10 X 30.000.000) + (1/10 X 3.000.000) + (2/10 X O)=
=$ 21.300.000
Para obtener el valor esperado de la información peñec

ta restamos del valor de la utilidad esperada ante certeza, el
valor de la utilidad esperada por la alternativa óptima:
$ 21.300.000-$ 18.300.00 =$ 3.000.000
La investigación de mercado adicional no debe costar
entonces más de$3.000.000 puesto que st excede esta cifra.
la disminución del riesgo que se logra no compensa el costo
de la información adicional.
AnaHzaremos seguidamente la conveniencia de reaUrn
una investigación al consumidor.
Consideraremos que será Investigado un panel de con
sumidores que probarán el producto que se estudia y lo
compararán con el producto que actualmente consumen.
Esta información será clasificada como sigue:
m 3• y en el cuadro B las probabilidades de Z 1, Z 2 y Z 3

habiéndose presentado m 1, m2 y m3(condicionales).
Probabilidad de m 1 y de Zg
P(m1/Za) = ---------
Probabilidad de Z3
Probabilidad de m., y Zi
P(Z/m1)=-��
Probabilidad de m1
La probabilidad conjunta de� y Zi será
y se representa en el Cuadro C.
CUADRO C
Escenarios Resultados
Z1 � Zs p (ID_J)
m1 0,42 0,21 0,07 0,7
m2 0.03 0,06 0,01 0.1
m3 � 0,02 0.16 �
P (Z> Qdl � Q..2i .LOO
Con los datos del Cuadro C se computan los valores de

cada escenario, dada la ocurrencia de �-
Estos serán la probabilidad condicional p (m1/Zi).
0,07
Ejemplo: p (ID¡ /Zs) = -0,283
0,24
0,01
P ( m2 /Zsl = ---·
0.24
- 0,041
0,16
P(ms/2:3> = --- 0,666
0,24
Se calcula entonces el valor esperado de a 1 si se ha pre

sentado Zs, con la siguiente expresión:
actividad jjd", pero ésta no puede F

desarrollarse hasta que la
actividad ..c .. no esté concluida (igura 11)
FIGURA 10
La relación ficticia (no existe una actividad real entre los

eventos 3 y 4) se representa con una linea de puntos.
Construida la red, debe realizarse la estimación del
tiempo. Para ello se efectúa un cálculo optimista, en candi-
FIGURA 11
clones ideales. un cálculo pesimista. el peor caso, y un cál

culo del tiempo más probable. Estas tres estimaciones se
combinan matemáticamente para obtener el cálculo del tiem
po esperado y de la amplitud o dispersión.
Esta determinación se realiza para toda la red y por lo
tanto. podrá ser localizada la secuencia más larga, o sea, la
secuencta de activtdades cuyos tiempos esperados sumados

tienen el ttempo esttroado total (de la secuencia) mayor.. Esa
secuencia se denomina carotno crttlco, ya que representa la
longitud de tiempo requerida para lograr el ultimo evento. Si
el Uempo del atrntno critico se reduce, el Uempo de todo el
programa seré. menor mientras que si dicho tiempo aumen
ta. el tiempo de todo el programa sera
mayor.
Los camtnos no críticos, al representar longitudes de
tiempo menores que las del camtno critico, tendrán tiempo
disponible para poder variar. Este tiempo disponible se
denomtna ·slack" u holgura. La medida de la holgura de los
a1mtnos no críticos mide la flexibilidad de los mismos.
En la figura 12 el camino (1. 3. 7. 9, 10, 11) es el critico,
ya que la suma de sus tiempos esperados produce la longi
tud de tiempo mayor:
La técnica de PERT / costo es una modificación de
PERf/tlempo y consiste en desarrollar el plan de actividades
en relactón a sus costos. Para ello, reaJtmda una estimación
de los mtsmos, puede ser utlUmdo como mecanismo de con
trol, midiendo la desviación de los costos reales en relación a
los estimados. La figura 13, representa la red de acttvidades
para la tntroducctón de un producto en el mercado.3
3 Yung Wong. ·ertttcal Path Analys1s for New Product P1anntng"', Jour
nal ofMarlcetlng, Octubre de 1964, p. 55.
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3 r -- '- 2
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1 r_,,, ,
2
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(O FlouRA 12
::::r
e>
EL PLAN DE PRODUCIO 531
FIGURA 13A
Co y gh m al
CONTROL DEL PLAN DE PRODUCTO
Una vez aceptados los proyectos factibles, seleccionado

el o los productos que mejor potencial demue.stren, e intro
ducidos en el mercado. queda integrada. entre los productos
nuevos, los modlflcados y los existentes, un portafolio de
productos.
Hemos visto en capítulos anteriores la perspectiva
estratégica de la decisión de portafolio. Veamos ahora el mis
mo tema desde una perspectiva táctica, en la que supuesta
mente disponemos de mayor información cuantitativa y de
mayor capacidad para hacer cálculos.
El plan de productos es, en sí, la implementación de la
óptima composición de ese portafolio entre las diferentes
lineas y/ o variedades y/ o tamaños, teniendo en cuenta que
todos los componentes del portafolio comparten los recursos
del sistema (restricciones). En tal caso, en determinadas
situaciones en que los productos no interactúan entre si,
puede utUtzarse un modelo de programación matemática que
obtenga el portafolio de productos. Puede lograrse así el por
tafolio óptimo estático que maximice la rentabilidad combi
nada de un número de ..n.. productos sujeta a la satisfacción
de ciertas restricciones.
Incorporado el factor tiempo, el portafolio dinámico será
aquel que maximice. la rentabilidad (u otros objetivos como
crecimiento, participación del mercado, estabilidad. etc.) en
respuesta a los cambios en el contexto del sistema.
En el Cuadro 1 se realiza un análisis del portafolio de
productos para controlar sus respectivas contribuciones,
todo lo cual se representa gráficamente en la Figura 14.
Como se ve mediante el análisis del Cuadro 1 y de la
Figura 14, la mayor contribución la reaHzan los productos A,
F y E. Es probable que pueda lograrse una mayor contribu
ción de las ventas totales con la eliminación del producto C y
empleando los recursos que dicho producto insumiera para
un producto nuevo o para reforzar los productos restantes.
En el ejemplo, los productos A, F y E representan en
conjunto el 82% de la contribución a la utilidad y el 46ºA> de
las ventas totales.
Supondremos. continuando el ejemplo. que los porcen
tajes del presupuesto publicitario dedicado a cada producto
CUADRO 1
ANÁUSIS DEL PORrAFOUO
Productos
A B e D E F TOTAL
Ventas 60.000.000 49.000.000 72.000.000 95.000.000 38.000.000 86.000.000 400.000.000
Costos variables 23.000.000 41.000.000 68.000.000 82.000.,000 18.000.000 36.000.000 258.000.000
Contribución 37.000.000 8.000.000 4.000.000 13.000.000 20.000.000 50.000.000 132.000.000
% Contribución 61.66 16.32 5.55 13,66 52.63 58,13 33.33

etil
% Contrfb. relat. 28,03 6.06 3.03 9,85 15,2 37,9
C)
o
�
F A E o
FIGURA 14
aon loe del Cuadro 2, donde tarnbt&l 8guran loe porcentajes

de horas de venta que corresponden a los seis productos.
Puede notarse en el cuadro una marcada dtscrepanda entre
los productos D y C.
CUADRO 2
Producto 96 Conbibudón rela.twa 96 Horas Venta 96 .PubUddad
A 28.0S 15 16
B 6.06 14 17
e 3.03 5 18
o 9,85 35 14
E 15.2 16 18
F 37.9 15 17
100 100
Supondremos entonces que astgnamos mayor cantt
dad de horas de venta al producto e,
disminuyendo el por
centaje de las horas dedicadas al producto E.
El resultado de esta nueva astgnacl6n puede verse en el
Cuadro S.
Co y gh m al
EL PIAN DE PRODUCfO 539
CuADR03
Pmcfr,cto 96 Contrlbud6n 96 Horas Venta 96 Publlddad

A 37.000.000 15 16
e 8.000.000 14 17
e 18.000.000 18 18
D 10.000.000 20 14
E 23.000.000 17 18
F 52.000.000 16 IZ
Alternativa anterior 1a2.ooo.ooo 100 1gg
16.000.000
En el Cuadro 4 se calcula el resultado de la alternativa

de ellminac1ón del producto B, astgnando sus horas de venta
y presupuesto publldtarto a los demu productos.
CUADRO 4
96 Contrtbucl6n 96Horas
Produdo Contrlbud6n refattva venta 96 Publlddad
A 44.000000 25,88, 22 17
e 23.000.000 13,58 23 18
D 19.000.000 11,17 19 24
E 25.000.000 14.70 18 21
F 5&.000.000 ;H.11 18 20
im.000.000 sa.11 100 100
Aprox. 100,00
De acuerdo con los datos obtenidos en el Cuadro 4,

resulta conveniente la el1mlnac1ón del producto B, ya que,
desviando hacia el resto de los productos el esfuerzo que se
le dedicaba. la contribución total del total del nuevo portafo
lio ha resultado mayor.
En este enfoque se ha supuesto la correspondiente esU
macl6n de demanda y la ausencia de rea.cclonea negattva.s
del mercado por la ellmtnación de uno de los productos en
detrimento de los restantes. Recordemos que este Upo de
COl181deraclones corresponden al nivel de la estra�.
CUADRO 5
g
CANALES DE DISTRIBUCION
Venta Desvla- Desvb- trde
Producto vs. total dón Grandes Desvla- Mayorfs- Desvfa- Mino- Desvla- cfón pedidos
Real Super- cfón tas d6n rlstas cfón
men:ados
--- - --- �
1
Plan 400.000 40.000 -5.000 60.000 3>0.000 2.000
�
Real 419.000 +18.000 35.000 62.000 +2.000 322.000 +22.000 +300 2.300
B Plan 570.000 -24.000 70.000 -5.000 100.000 -4.000 «J0.000 -15.000 -400 3.200
Real 548.000 65.000 96.000 385.000 2.800
e Plan 700.000 200.000 500.000 .. 1.800
Real 798.000 +98.000 215.000 5.000 +5.000 578.000 +78.000 +650 2.450
*-
TOTAL Plan 4.500.000 1.000.000 1.000.000 2.500.000 27.000

Real 4.830.000 +330.000 1.150.000 +150.000 1.010.000 +10.000 2.870.000 +170.000 +2.500 +29.500
(O
::::r
e>
Puede luego analizarse el volumen de ventas para con

trolar las desviaclones de volumen. de composición del por
tafolio y del número de pedidos en relactón con el conducto,
teniendo en cuenta la cifra planeada y la cifra real por pro
ducto (Cuadro 5). Esta Información será la base para el ins
trumento de Control de producto y portafolio más Importan
te: el control acumulado permanente de desempedo por
producto. Este sera
el medio de información de eftctencta
CUADRO 6
•
ProducmA
MEN8UAL ACIIHKXJ
� • � •
Pftlduc:m 8
1188W. ACIIIIKXJ
� • � •
PnadDC \
IEN8UIII.
�
---··
• �\
1191
ca..-
Vtrllll ..,800 1
75
\
� 200 25
v... 1500 1 2B 1
c.o-... 1100 73 1100 73
Canlllu:*)n 400 28 800 21 j
I
v.....
c.o.-
ttlM
1300 •311 4D
3000
1
71 I
� 800 18 29 I
CallD--
v...
�
�
1500
100
•1
32
MM
4500
1800
70
1)
1 I
l
v..
c.o-...
Ccnbdn \
-......;;::� Á
�.,.
'
.....
� \
v...
IE8 Callo ....
Ccmllud6l'I
v...
1B a.o--.
Cmdutt6n
'--'a /
liES CollOVIÑltlfl
Cnlud6n
..,.....___
..............
"' ........... �.....
.. ..... .......
necesario para deftntr laa desvlaclones. reallmr Ju correcclo

nea de estrategia y detectar las posibles elimtnac1onea de
componentes del portafolio (Cuadro 6).
El paso aigu1ente es el del control del costo 6pUmo de
markeUng por producto. Para ello, en la Figura 15 se ha tra
mdo la curva de lngre8o total de ventas del producto.
La curva de contrtbudón bruta resulta de reatar a la
curva de lngre8o total loa costos anterioffll al de marketlng.
Los costos de marketing se computan en una linea de 45
grados haciendo que una unidad en un eje del gn\ftco corres
ponda a una unidad en el otro eje. La curva de costos de
markeUng es restada de la curva de contrtbud6n bruta y ee
obtiene la curva de contñbucllm neta. Esta producln\ contri
buciones posittvas en el Intervalo deJtmitado por y Xami Xmu
que ae denomina mngo de costos mdonales de marketfntl. El
costo 6pttmo de marketing sen\ aquel que maximice la con-
1
1
1
-1- ...
I, 1 ''
I 1 '
I 1 ',
I 1 ,
1 I 1 ',
1 I 1 ,
1 I 1 ' 1
, , 1 \ 1
1
�.....--�--.�-+-�___.,��--��Dlnllo
,, ,,
x ..:\
� ', Condládl'I
CollDI
"*
dl .....ig
FlouRA 15
Ca y ghted m al
EL PLAN DE PRODUCfO 543
trtbu.dón neta. o sea XoPr. Eae costo de marketing COO"eS

ponden\ a la roéxtrna diferencia entre la contrtbuclón bruta y
la curva de coetoe de marketing.
La parttclpa.dón en d mercado del producto anaJIAdo
debe ser relaclonada tamb1m con la contrlbud6n neta de9..
pu� de loe coetoe de marketing. La Figura 16 muestra la
curva de contrlbudón neta. el Intervalo de racionalidad de
los coetoe de marketing y la curva de parttclpac16n de merca..
do con una fertJlldad decredente. En la figura ee auboptlmi
za el grado de anttctpac!ón de mercado para opUrn1nr la
contrlbudón neta.
·------------------------------ .... ,.. l 111
x ...
COIID rlCionll
di COffM'ielzw:i1n
FlouRA 16
El paso flnal constate en el control de las deaviaclones

de las cifras reales con respecto a las planMdas. El problema
se hace más complejo cuanto mayor envergadura poeea el
portafolio de productos. ya que las contribudones de cada
producto, de cada variedad o de cada linea no deben ser
e m
necesartamente tguales. St se dispone de un valor planeado

de la contribución total de todo el portafolio, determinada
por un volumen total de ventas, el valor planeado de la con
tribución estará dado por una composición predeterminada
del portafolio. Si dicha composic16n varia, se producirá segu
ramente una desvlactón de la contribución real con respecto
a la contribución planeada (suponiendo ftjos el volumen total
de ventas y los costos variables por producto).
Se hace por lo tanto impresclndlble el control de compo
sición del portafolio mediante el control del tngreso total por
linea. producto y variedad en unidades y pesos.
El análisis de la variación de volumen responde a las
slgutentes formulas:
VR X cp=CPr
VP X cp=CPp
CPr - CPp • DCv
donde
VR • Volumen real
cp = Porcentaje de contribución planeado
CPr = Contrtbución planeada del volumen real
CPp = Contribución planeada del volumen planeado
DCv • Vartadón de la contrtbuctón por variación de
volumen
El análisis de las variaciones de composldón de portafo-
lio responde a las siguientes expresiones:
VRXcp=CPr
ICVR&XcPt) = CP11
CPr - CP11 = DCm
donde
VR = Volumen real
cp =- Porcentaje de contribución planeado
CPr • Contribución planeada del volumen real
VRa • Volumen real por producto (i • A. B, C...)
CPn = Contrtbucl6n planeada por producto (1 = A. B, C...).
ACm • Vartact6n de contribución por vartact6n de
composición de portafolio.
vO ht f1'
CUADR07
�
Total Producto A Producto B Producto e
• % • % • % • %
Venta planeada 70.000 30.000 10.000 30.000
Venta real 80.000 25.000 20.000 35.000
Dcsvtaclón venta 10.000 (5.000) 10.000 5.000
Contrtbuctón planeada 30.000 43 20.000 66,6 4.000 40 6.000 20
1
G')
Contrtbuct6n real 38.000 47,5 16.000 53,3 6.000 60 16.000 53
Dcsvtaclón total 8.000 4,5 (4.000) (13,3) 2.000 20 10.000 33 �
Vartadón preclo 6.600
Variación volumen y portafollo 1.400
Variación volumen
VP X cp = CPr = 70.000 X 0,43 = 30.100
VR X cp = CPp • 80.000 X 0,43 = 34.300 DCy= 4.300
Varlacfón portqfoUD
VR X cp = CPr = 80.000 X 0,43 = 34.400
I (VI\ X Cp1) = (25.000 X 0,66) + (20.000 X 0,40) + (35.000 X 0,20) =
• 31.500 4Cm (2.900)
Varfadón volumen y portqfollo = llCy + llCm = 4.300 - 2.900 = 1.400
(O
:::::r
e.
En nuestro ejemplo supondremos dos productos, X 1 y

"2• cuyas contribuciones margl.nales unitarias son $9 y $6.
respecttvamente.
El mercado total potencial de X1 es de 18.000 mientras
que el de X.¡ es de 12.000.
Las horas disponibles de fuerza de ventas son 12.000,
requiriendo el producto X1 en promedio 0,5 horas y el pro
ducto �. un promedio de 0,6 horas.
Se ha contratado en los principales supermercados
10.000 metros de exhibición en total, siendo la exhibición
min1ma aceptable (de acuerdo con una tnvesttgactón ante
rior) 0,4 por exhibición de X1 y 0,6 por exhibición de�.
Existe ademas una restricción financiera de$ 300.000
para el periodo aplicables al costo variable de comerclaJtm
dón, siendo el costo variable unitario de marketing$20 de
X1 y$12 de "2·
Restricdón X1 � Máximo
a: Mereado de X1 s 18.000
b: Mercado de� s 12.000
e: Horas fu.erza de ventas 0,5 0,6 S 12.000
d: Restricción exhibtdón 0,4 0,6 s 10.000
e: Costo variable de markcttng 20 12 SS00.000
Función ObJettvo: Max tz = 9 X1 + 6 "21

AJgebratcarnente
a: X1 s 18.000
b: Xi s 12.000
e: o,sx1 +o.� s 12.000
d: 0,4X1 +O,� s 10.000
e: 20,0X¡ + 12,� s 300.000
Para representar las restrtcctones e, d y e, se supone

alternativamente que X1 y X_¡ toman valor O.
Ejemplo restricción c:
12.000
si X1 = O � = ------ 20.000
0,6
12.000
si�=O X1 = ----- 24.000
0,5
Con. los valores X 1 = 24.000 y� = 20.000 se traza gráfi

camente la restricción c. El procedimiento se repite para
representar las demás restricciones.
Con la función objetivo se hace z = 1 y alternativamente
X 1 =0, �= O
Z = 1 = 9X 1 + 6�
1
si X 1 = O Xi= 0.166
6
st�=O X1 = - 0,111
9
Esto determina una línea de lsobeneflcio tal que cual

quier combinación de X 1 y ,"2 que caiga en dicha línea dará
el mismo beneflcio.16 En la Figura 17 se han representado
las restricciones del problema y se ha formado un polígono
de soluciones factibles. La función objetivo se ha representa
do con los valores�= 16.666 y X 1 = 11.111. linea de isobe
neftcio paralela a la correspondiente a "'2=0.166 y X 1 =0.111
(esto ha sido realizado para mejorar la representación gráfi
ca).
La combinación o composición óptima del portafollo es
obtenida trasladando paralelamente a la función objetivo
sobre sí misma hasta cortar el vértice del polígono cuya com
posición de X 1 y X2 de un valor de contribución total mayor
(el mayor valor de Z).
En el punto B se obtiene el mayor valor de Z, de acuer
do con la paralela de la función objetivo en ese vértice.
En ese punto corresponden aproximadamente 950 uni
dades de X 1 y 9.000 de Xi. o sea:
16 Gass. Saul I.. Linear Programmlng: methods and applications. Me

Graw Hill. New York. 1958. capítulos l. 2 y 3.
EL PLAN DE PRODUCfO 549
Ze = (9 X 9.500) + (6 X 900) = 139.500

En el punto C serian aproximadamente
Zc = (9 X 4.900) + (6 X 12.000) -116.100
En el punto A sera:
ZA = (9 X 15.000) + (6 X O) = 135.000
y en el punto D:
Zo = (9 X O) + (6 X 12.000) = 72.000
En el punto B se han agotado solamente las restrtccto
nes d y e, mientras que las restantes han quedado utlU1adas
a menos del 100% de su capacldad.
X1
1 1 1 1
FIGURA 17
Restricción a: 18.000 - 9.500 = 8.500

b: 12.000 - 9.000;;; 3.000
e: (0,5 X 9.500) + (0,6 X 9.000) = 10.150
12.000 - 10.150 = 1.850
d: (0,4 X 9.500) + (0.6 X 9.000) = 9.200
(Aprox. 10.000)
e: (20 X 9.500) + (12 X 9.000) = 298.000
(Aprox. 300.000).
CAPmJLO 14
El plan de Logistica
El plan de logisttca consiste en el planeamiento, imple

mentación y control de las redes que conectan el sistema em
presa con el sistema consumidor y por las que fluyen fistca
mente los productos comerclalJmdos.
La intención primordial de este ltbro, en relación con el
tema, consiste en agrupar una serie de funciones que realf1a
el subsistema marketing, que hasta ahora son enfocadas ais
ladamente. Por un lado se hablaba de canales de distribución,
considerándolos como la red de conexión entre empresa y
mercado, y. por otro, se uttllmba el término logística como la
función de coordinación entre plantas y depósitos, sin rela
cionar a estos úlUmos con los canales de dtstribudón. La fun
ción de logistlca estaba profundamente orientada hacia los
sistemas de producción, confundiendo dos dimensiones que
deben ser contempladas en forma aislada.
De este modo, existirá una función de logística de pro
ducción y otra función de logistlca de marketing.
Entendemos por función de logistlca de producción. el
movimiento fisJco del producto desde sus estados previos de
materia prima hasta el final de su proceso de fabrtcactón, en
lo que se refiere al planeamiento. tmplementaelón y control de
los stocks intermedios del producto en proceso, stocks de ma
teriales y materias primas, organización de depósitos de pro
ducto en proceso, materias prtmas o materiales, locaJtmción
de plantas y depósitos Intermedios, etc.
Entendemos por función de logisttca de marketing al movi
miento fisico del producto terminado desde la o las plantas
hasta las manos del consumidor final, en lo que se reftere al
planeamiento, tmplementactón y control de la estructura y
operaciones de distribución ftstca.
Tanto el plan de logística comercial como el de logística

de producción, deben ser adecuadamente planificados en
forma coordinada de forma tal que se maximice la eficiencia
total de logísUca. Por ejemplo, si bien la localización de plan
tas elaboradas sería, de acuerdo con este enfoque. una fun
ción de logística de producción. esta decisión debe ser toma
da en forma coordinada con el área de marketing.
Una planta puede ser ubicada en la proximidad de un
centro de abastecimiento de materia prima. pero también
puede ser racional instalarla en la proximidad de un centro
de consumo del producto terminado. Para maximizar la efi
ciencia de este tipo de decisiones será preciso coordinar
ambas funciones logísticas.
En este trabajo nos referiremos a las funciones de logís
tica. llamándolas de ahora en más plan de logística y éste,
por supuesto, es otro de los planes parciales que integran la
estrategia.
El plan de logistica incluye tres funciones principales. a
saber:
a) Programa de canales de distribución

b) Programa de stocks y almacenamiento
e) Programa de distrlbución fislca.
El programa de canales de distribución se refiere a la

organización vertical del movimiento fisico del producto. des
de el sistema empresa hasta el consumidor final.
El programa de stocks se refiere a la organi2ación de la
red de depósitos según la localización de las plantas, la del
consumidor final y según la red de canales de distribución.
así como la gestión de dichos stocks.
El programa de distrtbuclón física consiste en la organi
zación del flujo de esos stocks desde la red de plantas y
depósitos hasta la red de distribución.
El objetivo del plan de logística es maximizar la eficien
cia de estas tres funciones. de acuerdo con los objetivos y
metas operativas del sistema de comercialización.
Las Figuras 1 y 2 representan las decisiones principales
que debe resolver el plan de logistlca.1
I Adaptadas del artículo de Alan H. Gepfert, ·sustness for beter proflt
EL PLAN DE LOGÍSI1CA 553
l. PROGRAMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La ocupación del mercado, la penetración en el mismo

y, por lo tanto, la accesibilidad del producto al consumidor
ftnal, dependen del programa de canales de distribución que
adopte el plan de logistlca. La accesibilidad del producto
debe ser adaptada a la velocidad de rotación que el producto
pretende obtener como consecuencia del efecto de la estrate
gia competitiva sobre el mercado.
Depende también de la cantidad de bocas de salida (o
puntos de compra) que disponen del producto, sobre la 1can
ttdad total de bocas de salida por unidad geográfica y de la
prox:lmidad del consumidor a cada boca.
Este concepto de accesibilidad parte de la base de que
el sistema empresa no puede abastecer directamente en for
ma eficiente la demanda por su producto o por sus líneas,
debiendo delegar, por consigut.ente, una serie de funciones a
un conjunto de tntennediartos. Estos intermediarios forma
rán Junto con el sistema empresa y el sistema consumidor,
una red que puede consistir en varias ligas o conexiones
diferentes, alternativas o combinadas.
Algunas de las posibles ligas son representadas gráfica
mente en la Figura 3, donde:
S = sistema empresa (comercialfmctón);
D = dtstrtbutdores;
MA = mayoristas;
MI = mlnortstas;
C = consumidor final.
Como se puede ver también en la Figura 3, existen nu
merosas combinaciones adicionales.
El canal de distribución del sistema será la alternativa
seleccionada entre las posibles ligas que vinculan el sistema
y el blanco de mercado.
Según sea el tipo de liga que se haya seleccionado esta
decisión afectará inmediatamente al resto de las decisiones
que componen la estrategia competitiva: por ejemplo, control
del precio al consumidor flnal, tipo de comunicación con el
peñormance·. Harvard Business Revfew. Graduate School of Business Admi

ntstration, Harvard Un.tversity, vol. 46. novi�-dictcmbre 1968, p. 18 y 83.
e m
Plan
de precios
Características
Posicionamiento
y portafolio y ubicación
del blanco
de productos
de mercado
Número y Número y
ubicadón localización de
depósitos
de plantas Y
terminales
Canales de
distribución
Transporte
f)QURA 1
� � � �
1 �
1 � t �
� �
1 )�
�
)�
FloURA 3
Co y gh m al
EL PLAN DE LOGl511CA 557
consumidor, tlpo y variedades de empaque, discriminación
vertical de precios, et-e. Por lo tanto, el canal de distribución
como las demás funciones del plan de logística, debe ser
organizado en relación con el resto de planes parciales y con
la dispersión. tamaño, frecuencia de demanda ind.tvidual y
demanda promedio individual del blanco de mercado.
La prtmera decisión, por consiguiente, consiste en la
deerminación del blanco de mercado, como paso previo al
t
diseño del canal, determinación que es responsabilidad del

planeamiento de la estrategia competlttva.
Si profundizamos el análisis, veremos que el flujo que
circula por el canal no es solamente un flujo fistco. El canal
debe además cubrir brechas de información, retroalimentan
do hacia el sistema aprendizaje del mercado.
En la Figura 4 se han representado los tres tipos de flu
jo entre el sistema y el canal.
El canal, además, tiene la propiedad de readaptarse a la
demanda cubriendo brechas geográficas y cronológlcas e Inte
grando los productos de los diferentes sistemas en el conjun
to o surtido de stocks ofrecidos que más se asemeje al con
junto de intenciones de stock demandados por el consumidor
ftnal.
FIGURA 4
El canal de distribución, entonces, es un mecanismo de

articulación compuesto de una serie de ligas, enlaces o esla
bones. El número de estos vínculos puede ser variable, asi co
mo las funciones que desarrolle cada uno de ellos o toda la
cadena en forma coordinada. Pueden variar, asimismo, la en
vergadura y fuerza de cada liga. formándose, en algunos ca
sos. obstrucciones.
Estas obstrucciones tienen lugar cuando una o más
ligas o unidades del canal forman barreras de protección
contra canales competidores. Es el caso de distribución
exclusiva de una marca. control de precios de reventa, etc.
Clasificación
Los canales pueden ser clasificados según:
l) Número de ligas o unidades intervinientes.
2) Nivel de importancia.
3 ) Nivel de control del sistema sobre el canal.
4) Penetración.
1) Número de Wlidades o ligas

Según el número de unidades, los canales pueden ser
clasificados en:
a) Directos:
b) Semidirectos;
c) Indirectos.
Los canales directos son aquellos que poseen una sola
liga entre el sistema y el consumidor final.
Los canales indirectos. opuestos al tipo directo, son
aquellos en los que puede darse un vínculo vertical entre
más de un tipo de mayoristas y/ o más de un tipo de mino
ristas.
Los canales semidirectos son una figura intermedia
entre los dos extremos mencionados anteriormente.
2) Nivel de importancia
El canal puede ser clasificado según se utilice más de
un nivel de flujo.
En este caso puede existir un. nivel principal y uno o
más niveles awdliares.
Co y gh m al
EL PLAN DE LOGÍSilCA 559
Un ejemplo en nuestro pais seria el de un producto que

fluye prtndpaJmente por almacenes, autoservicios y super
mercados como nivel principal. pero además utlliza un nivel
auxiliar, fluyendo por carnicerías.
3) Nivel de control del sistema sobre el canal

Este es uno de los aspectos que qntms más relevancia
tenga, ya que de él depende la posibilidad del sistema de
tomar más dectsiones, de disponer de mayor d1screctonall
dad. hasta los niveles más próximos al consumidor ftnal.
En nuestro enfoque de orientación al consumidor, lo
ideal consiste en conservar la mayor d1screctonalldad vertical
(capacidad de tomar decisiones en todos los eslabones de la
cadena) hasta la proximidad directa con el consumidor ftnal.
En este sentido, los canales pueden ser subdivididos en:
a) Controlados por el sistema:
b) Controlados por el mayorista;
e) Controlados por el minorista;
d) Controlados por el consumidor.
O según e1 tipo de integración:
a) Vertlc.aJmente Integrados;
b) Horizontalmente integrados.
Los horizontalmente integrados son los que operan bajo
una sola dJrecctón centralimda con un objetivo uniftcado de
maxlm1zación de beneficio. Seria el caso de, por ejemplo, las
cadenas de supermercados.
Los verticalmente integrados son aquellos en los que la
Integración controla operaciones diferentes de producción
y/ o comercialización. Sería el caso de. por ejemplo. las
empresas que venden su producción a través de una cadena
de sucursales y/ o consignatarios exclusivos.
De cada uno de estos tipos existen diferentes alternati
vas o subclasiftcaciones.
En las Figuras 5a y 5b se representa el análisis de inte
gración según el enfoque de Revzan.
4) Penetración
El canal comienza con una cadena tndMdual de víncu
los desde el sistema hasta el consumidor ftnal. Existlrén lue-
Co y gh m al
EL PLAN DE WGÍSTICA 561
Tal es así que el intermediario fija sus propios objetivos.

sus métodos de operación y sus políticas, toda vez que tiene
dlscrecional.fdad para hacerlo, de acuerdo con las necesida
des de su propio mercado (demanda). realiz.ando elecciones
que muchas veces son independientes. En muchos casos su
prestlgLo o su fuerza en su mercado particular son mayores
que los del sistema productor.
Todos estos factores dlsmtnuyen la discrecionalidad del
sistema empresa productor, en lo referente al control que pue
de ser ejercido sobre el canal en todas las ligas hasta el con
sumidor final.
2 3 4 5
6 7
�integados
1 y 4: Cootrolados o propiedad del sislerna

2: � o propiedad del mayoosta
3 y 5: Comolados o propiedad del rnmrista
6 y 7: Operados y propiedad del consurridor
FIGURA 5B
m a
Por otro lado, en determinadas áreas geográflcas, la dls

crectonalidad de elección con que cuente el sistema puede
ser nula, ya que los Intermediarios pueden seleccionar libre
mente su ublcact6n. mercado de demanda, grupos de pro
ductos a ofrecer, etc.
La elección del canal, por cons.lgutentc, no depende
libre y exclusivamente de la voluntad del sistema, a no ser
que éste tenga espectalcs caracteristlcas que aumenten su
probabWdad de control.
Es aquí donde debe ser comprendida más que nunca la
ortentact6n hacia el consumidor ftnal. Esas caracteristtcas
espectales que le permitirán al sistema ejercer un control
c
efetivo del canal a través de todas las ligas posibles, depen
derán exclusivamente de la demanda sostenida y consolida
da del consumidor final.
De esta demanda del consumidor ftnal al minorista. por
ejemplo, se formaré una demanda dertvada del minorista al
maymista, y de ésta, otra demanda derivada del mayorista al
dtstrlbutdor o al sistema. La primera demanda, la del consu
midor ftnal. dependerá de la polltica de dtferenciactón del
producto y la segmentact6n del mercado y del resto de la
estrategta competitiva.
En este sentido. la primera demanda podrá ser de tipo
selectivo: demanda de marca y. por lo tanto. de cierto grado
de lealtad. Las demandas der1vadas entre las stgutentes ligas
serán entonces proporcionalmente selecttvas. aumentando la
discreclonaltdad del sistema cuanto mayor lealtad se obtenga,
cuanto mayor invulnerabilidad resulta, cuanto más se dife
rencia y más valora la unidad perceptual con respecto a los
productos sustitutivos. Este mayor control sobre el canal es
una fueiza externa sumamente tntluyente sobre el dlsefto de
la estrategia competitiva. Por ejemplo: el plan depredo podrá
ser más controlado hasta el consumidor final. Cuanto mayor
sea el control del plan de precio a lo largo del canal, mayor
control se ejercerá sobre los precios de discr1m1nad6n vertical
y. por lo tanto, los márgenes de cada tntermedtarto, etcétera.
Pero para que esta relación sea estable. el control debe
ser moderado de acuerdo con una seguridad de partldpac16n
a largo plazo. La estrategta competitiva deberá entonces pla
ntftcarse de forma tal que las ligas se establmn por la de
manda derivada selecttva. pero tamhlm por la mutua conve-
Ca y ghted m al
la Figura se utiliza la siguiente nomenclatura para simboli

zar las funciones de un caracteristico canal: S - MA- MI - C.
Como se ve en la Figura 6, las ligas mayoristas y mino
ristas deben realizar dos procesos de búsqueda y en todos
los niveles se investiga. ya sea para adaptar la oferta a la
demanda (diferenciando el producto) o la demanda a la ofer-
IISTIBP
IBTSIP
BBISP
BTSIC
FIGURA 6
ta (buscando el consumidor el producto con mayor valor de

unidad perceptual según su lógica de consumo).
En los niveles intermedios la investigación consistirá en
el análisis de la demanda para producir la demanda deriva
da. El minorista investiga la demanda del consumidor final y
así nace su demanda, dertvada de la primera. Esto ocurre
asimismo en el nivel del mayorista.
En los niveles intermedios la investigación consistirá en
Co y gh m al
EL PLAN DE LOGÍ5nCA 565
el análisis de la demanda para producir la demanda deriva

da. El minorista investiga la demanda del consumidor flna1 y
así nace su demanda, derivada de la primera. Esto ocurre
asimismo en el nivel del mayorista.
Al ser deflnido el programa de canal de dlstrtbuctón, se
determina el canal de distribución rwrmatwo que debe ser
empleado en la estrategia competitiva.
Sin embargo, en la práctica, muchas de estas funciones,
por ejemplo la promoción en los niveles intermedios. puede
ser abandonada o enfocada exclusivamente en favor de las
marcas opuestas. Por otro lado, la investigación en los niveles
intermedios puede ser realizada con el solo propósito de
armar los surtidos óptimos (me7.ela de productos del mayoris
ta o del minorista) y no ser alimentada en los sistemas pro
ductores. Estos factores, entre otros, determinan las caracte
rlstlcas del canal de distribución real que opera en la práctica.
Las diferencias entre el canal de d.tstrtbuctón real y el
canal de distribución normativo deben ser detectadas
mediante control e investigación para luego llevar estas des
vtactones al mínimo aceptable, o adaptar la estrategia com
petitiva al cambio producido en el canal de distribución.
Entre las diferentes unidades del canal de dtstrtbución
pueden existir, entonces, tres tipos de relación:
a) Cooperación
b) Control
c) Conflicto
Las relaciones conflictuales entre unidades distintas

del canal han sido caracterizadas en tres tipos:
1. Competencia Horizontal: competencia entre intermedia

rios del mismo tipo: por ejemplo, supermercados inte
grales versus supermercados integrales.
2. Competencia lnterttpo: competencia entre intermedia
rios de distinto tipo. pero del mismo nivel del canal; por
ejemplo almacenes tradtctonales versus supermercados
integrales.
3. Conflicto Vertical: conflicto entre miembros del canal de
diferente nivel: por ejemplo entre productores y super
mercados Integrales.
Co y gh m al
La relación entre los miembros del canal, como hemos

vtsto anteriormente puede ser de autocracia, donde un
miembro del canal controla o ejerce propiedad sobre el resto.
Este seria el caso extremo de coordinación. En el otro extre
mo puede existir anarquía en el canal, cuando ninguno de
sus miembros puede coordinar con los restantes y, por lo
tanto, el conflicto tiende a multiplicarse y la efldencia del
canal y de sus miembros a desaparecer. La relación interme
dia es la cooperación voluntaria entre los miembros del
canal, orientada a conseguir la maxtmtmción del beneficio de
todos sus componentes o eslabones y la satisfacción del con
sumidor tlnal, como único medio de maxtrotmc16n del benefl
cio a largo plazo.
Esta coordinación voluntaria tiende a dejar de lado el
concepto del canal formado por diferentes unidades legales.
para enfocar el concepto de canal de distribución como stnó
ntmo de unidad de marketing.
El objetivo será entonces maximizar la cooperación
minimizando el conflicto, y considerar el resto del canal
como una extensión de la organización del sistema.
Esto no significa que necesariamente el sistema produc
tor sea el líder del canal. La creación de poderes balanceado
res como los pools o combinaciones de minoristas para mejo
rar su poder de contratación con las grandes empresas,
además del nacimiento de minoristas masivos pueden deri
var el liderazgo del canal al minorista.
Cualquiera sea el llder del canal, st éste se considera
como una unidad de marketing, la cooperación interna.
orientada hacia la satisfacción del consumidor. aseguran\ la
maximi7.actón del beneficio a largo pla7.o.
Como dijimos anteriormente. cada nivel del canal debe
ser visto como un mercado separado, pero el canal debe ser
considerado como una unidad de marketing coordinadora de
esos mercados separados.
El planeamiento de esa unidad de marketing, desde el
punto de vista del sistema empresa. comtenm, como hemos
visto, por la determinación del blanco de mercado como obje
tivo de la estrategia competitiva. La selección del canal de
distribución se llevará a cabo mediante un proceso decisorio.
orientado hada la optJmtmdón de la ocupación y penetra
ción en dicho blanco de mercado.
Ca y ghted m al
ctón. con un determinado índice de retomo sobre la Inver

sión. De esta forma:
donde:
Rt = Indice de retomo sobre la Inversión de cada alternati

va l.
V• = Ventas estimadas de cada alternativa l.
c1 = Costos estimados de cada alternativa l.
Vemos en la Figura 7 que existe un nivel de ventas Q.

donde los costos de dtstrtbuclón son iguales para ambas al
ternativas. Ya que ambas alternativas no suponen un volu-
S-MAIIC
FIGURA 7
men de ventas idéntico, será necesario estudiar los datos de

cada una de ellas para obtener sus índices estimados de re
tomo sobre la Inversión.
El análisis comparativo de ventas incluye las estimacio
nes de ventas de cada estructura de canal en particular y la
Ca y ghted m al
EL PLAN DE LOGÍSflCA 569
comparación de estos volúmenes probables con las metas

e
oprativas predeterminadas.
El análisis de costos de distribución evaluará los ele
mentos diferenciales de costo asociados a cada alternativa,
según el costo de servicio a cada clase de clientes en función
de sus volúmenes particulares de ventas. etcétera.
Por otro lado, la investigación de mercado podrá ser
empleada para analizar las actitudes del consumidor hacia
los productos y seIVicios ofrecidos en cada canal, la determi
nación de los límites de cada área de influencia de mayoris
tas y/ o minoristas. la determinación de metas de ventas y
costos en cada nivel del canal. etcétera.
Con estos elementos podrán ser llevados a cabo análisis
específicos sobre el potencial de cada unidad geográfica divi
dida en potenciales específicos por lineas de productos según
sus índices de penetración estimados. por vendedor o por zo
na de vendedor, número de clientes por vendedor y por tiem
po disporuble de cada vendedor, costos por pedido y por tipo
de cliente, etc.
2. PROGRAMA DE STOCKS
El plan de logística debe resolver el programa de stocks
(existencias) del producto o de las líneas de productos que
fluirán a través del canal de distribución hacia el consumi
dor final.
Para ello establecerá otra red de logística. o red de depó
sitos de stock que puede ser clasificada como directa o indi
recta. según que los stocks sean centralizados o descentrali
zados.
La red será directa, si se cuenta con un depósito o con
junto de depósitos desde donde se abastece a todo el canal
de distribución. Esta centralización puede ser desarrollada
en la unidad geográfica donde se realiza la producción, o en
la unidad geográfica donde existe, por ejemplo, mayor
demanda y frecuencia de consumo (si ambas unidades geo
gráficas son diferentes).
La red será indirecta si existen depósitos y subdepósitos
en varias unidades geográficas de consumo desde los que se
abastece a las redes del canal de distribución correspondien
tes a dichas unidades geográficas.
m a
EL PLAN DE LOGÍSTICA 573
nivel del stock era función del tiempo, del momento y de la

cantidad del pedido.
Sin embargo, el programa de stocks puede estar tnfluen
ciado por el desconocimiento de la demanda. y por lo tanto se
lo dlsemn\ procurando hacer frente a esa demanda variable.
En este caso aparece el factor incertidumbre. Esta incerti
dumbre se puede Inclusive presentar con respecto a los tiem
pos de aprovtstonamiento.
En este caso. operando como si no existiera incertidum
bre, no cotncldtrian la llegada del nuevo pedido con el agota
miento del stock antertor. El resultado seria que en determi
nados periodos el depósito se encontraría stn existencias.
Este caso se ilustra en la Figura 11, donde se pueden
observar periodos con stock agotado entre t 1 y � y entre �
y t.-
En esos periodos, la red de stocks se desconectaría en
ese punto con el canal de distribución.
Para disminuir las probabilidades de agotamiento del
s� deberá adelantarse el punto de pedido de modo que sl
tiene lugar una salida mayor (mayor demanda del canal de
distribución) que la planeada, o st se retrasa el aprovisiona
miento del depósito (desde el depósito principal o desde el
---- NiYelde
IUM>pecldo
FIGURA 11
centro productivo), las probabilidades de agotamiento sean

menores. Se forma entonces, como en la Figura 12, un stock
de seguridad que será utiltt.ado para proteger la conexión
con el canal de distribución. abasteciendo al canal en caso
de agotamiento del stock operativo.
---- Nvelde
rmvopedldo
---- Sb:kde
llgllidld
FIGURA 12
Otro concepto importante es el de stock en tránsito. ilus
trado en la Figura 13, como el cambio en el stock total debido
a la necesidad de tener un stock Viajando hacia el depósito
desde un centro productivo o un depósito principal.
El tiempo necesario para que el stock en tránsito se
convierta en stock operativo puede ser afectado por numero
sas variables aleatorias, influyendo sobre los cálculos del
tiempo probable de aprovisionamiento, lo que Justtftca por
constguJente la necesidad de un stock de seguridad.
FIGURA 13
La necesidad del stock de seguridad resultará entonces

de la combinación del retraso probable en la reposición del
vO ht f1'
EL PLAN DE LOG1Sl1CA 575
stock operativo causada por un cambio no estimad.o del

Uempo de tránsito. y por la incertidumbre referente a la can
Udad demandada durante ese periodo de tiempo.
El objettvo consiste en lograr un balance racional entre
la canUdad extra de stock y sus costos, y la protección con
tra el agotamiento del stock operativo, de modo de determi
nar el stock adicional que sea económicamente Justtftcable.
Si se uttllm un sistema de pedido en el que el tamaño de
la orden sea tljo. el momento del pedido debe variar de acuer
do con la fluctuación de la demanda.
El pedido se realtm siempre que el stock existente sea
exactamente suficiente para atender una demanda máxima
ma:>nable en el curso de un tiempo de aprovtsJonamlento.
Esto se representa en la Figura 14. El punto de pedido
es el saldo de stock donde se solicita un nuevo envio. En la
Figura 15 el punto de pedido es alcamado cuando el saldo
de stock equivale a la demanda esttmada durante el tiempo de
aprovtstonamtento más el stock de seguridad necesario para
cubrir posibles excesos de demanda durante el periodo del
tiempo de aprovisionamiento.
'"
1 \
1 \
1 \
' \
1 \
Dnlrldl pUJabll
----------l--- \\----- �
: \
1 \ 1
1 \ 1
1 \ 1
1 \ 1
1 \ 1
1 \ 1
\ 1
1
1 ', 1
1 \ 1
1 \1
1 Tiaq,ode 1
��
FIGURA 14
e m
576 MARKETtNG AVANZADO
-
.....
,. 1
1
1
1\
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, 1 \
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--¡-- ---1---- ------- ---�-\
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1
Stodtda 111u1na
_,..IMIIA I uv f f \ 1
-VUO.._, �I 1 \1 prmable
__l__ ....__._n_an_liel_�__, ___________' ____..''-------------
1
FIGURA 15
El principal determinante del stock de segurtdad será,

entonces. la demanda máxima probable durante el tiempo de
aprovisionamiento.
Esta demanda máxima, protegida por el stock de segu
ridad, dependerá del tipo de fluctuación a corto plazo de la
cantidad demandada y del riesgo de agotamiento de stock
que el sistema esté dispuesto a soportar.
Se determina así el nivel máximo, correspondiente al
nivel de ventas y. una vez alcanzado, el sistema está dis
puesto a soportar el riesgo de agotamiento de stock y, por lo
tanto, disminución del nivel de servicio al canal de distrtbu
clón.
Deberá defl.ntrse, por consiguiente, el nivel apropiado de
selVicio al canal (o de riesgo de agotamiento) y seleccionarse
el nivel de riesgo que sea razonable teniendo en cuenta los
cosos de mantener el stock y los costos asociados al agota
miento del mismo.
En la Figura 16 aparece una representación de la rela
ción entre el stock y el nivel del servicio del depósito al canal.
Supondremos el ejemplo3 de que para brindar un nivel
3 Magee. John F.. ProducUon Planntng and Irwent.ory Control. McGraw

H1ll. New York. 1958, p. 74.
Ca y ghted m al
EL PLAN DE LOGÍ5nCA 577
de servicio del depósito al canal de un 90 por ciento (servir

inmediatamente el 90 por ciento de las órdenes demanda
das)� se necesita algo más de tres semanas de stock, con una
inversión en stock de $67.000.000 y un costo de manteni
miento anual del stock de $13 .. 500.000.
Si se cubre un 5 por ciento adicional de las órdenes
demandadas llegando a un ntvel de servicio al canal de un
95 por ciento, se requerirán aproximadamente dos días más
de stock con un costo anual adicional de $1.300.000.
Cubrir otro 4 por ciento adicional hasta llegar a un nivel
de servicio al canal de un 99 0
por ciento. representará un
costo anual adicional de $2.70.000.
Deberá entonces decidirse qué ntvel de servicio al canal
se Justlftca, atendiendo los respectivos aumentos de costos.
El objetivo de nivel de servicio al canal deberá ser deter
minado para toda la red de depósitos y subdepósltos, relacio
nando dicha red con las estimaciones de demanda de todo el
canal de distribución.
�====================::;;::;.;---r
100
! t-------�
,:
-8
1 70
80
50
NtiMf'Ode
1 2 3 4 5 ---wnta
en m:k promeclo
40.000.000
8.000.000 16.000.000
FlGURA 16
EL PLAN DE LOGÍSTICA 579
mo meta operativa del plan de logtsttca, éste será eficiente si

ninguno de los costos asociados puede ser disminuido sin re
ducir el nivel de servicio.
La serte de declsiones del plan de logistlca sobre cober
tura del canal, número, locallmclón y tamaño de depósitos,
programa de stocks y programa de transporte, pueden ser
concentradas en una función de costo total de dtstrtbudón,
como:
D = C + (FS + VS) + P
donde
D = costo total de distribución según el plan

C = costo de cobertura del mercado por el canal según
el plan
FS = Costo fijo de red de depósitos (Almacenamiento)
según el plan
VS = Costo variable de la red de depósitos (incluyendo
stocks según el plan
P = Costo de oportunidad por la pérdida de ventas según
el nivel de servicio del plan
La red de stocks o red de depósitos, como vimos ante

riormente, es de tipo directo, indirecto o semldirecto, según
FloURA 18
En la Figura 18, si la red corresponde a los segmentos

PD - DC. el depósito regional es reabastecido según el m!to
do del lote económico que ya hemos comentado, y loe pedi
dos del canal de distribución son atendidos desde dicho
depósito.
SI el caso es el del segmento PC, los pedidos del e.anal
son atendldos directamente desde el centro producttvo.
Ambos sistemas pueden ser uttltmdos conjuntamente,
recurrtendo al depósito regional para pedidos menores del
canal. y enviando en forma dJrecta desde el centro productt
vo los pedidos mayores.
El depósito atenderá. las órdenes en las que el costo uni
tario de transporte desde el centro productivo hasta el depó
sito, má.s el costo de operación en el depósito, má.s el costo
unitario de transporte desde el depósito hasta el canal, sea
tguaI o menor que el costo unitario de transporte directo des
de la planta.
Se detenntna asi un área de servicio para cada depós1to
regional, para cada depósito terminal o para la planta<;>
plantas productivas. Más adelante analizaremos la determi
nación de las ·áreas de servicio...
El depósito (ya sea principal o terminal), requerirá una
determinada política de stocks. En general, los requisitos de
stock serán mayores que si la dtstrtbuctón fuera directa, ya
que será necesario cubrir un stock de seguridad para cubrir
la máxima demanda durante el tiempo de aprovtsJonamten
to. Habrá que disponer de un stock en tránsito, y el stock
operativo de cada depósito será calculado según el IDte eco
n6mlco 6ptlmo.
Determ.1Dacl6a del úea de Mfflclo

La red de stocks puede consistir, como vimos, en una o
más plantas, en uno o más depós1tos regionales principales
y en uno o más depósitos regionales terminales. Las necesi
dades de cada depós1to regional terminal pueden ser asigna
das a cada depós1to regional prtnc1pal, y las de éste a cada
planta (si existe más de una) de forma tal que el costo total
de transporte sea mlnim17.8.do.
Para ello pueden ser empleadas las técnlcas de la pro-
vO ht f1'
EL PIAN DE LOGlsnCA 583
gramadón lineal. si el problema se ajusta a un número de

supuestos especlftcos. Este se conoce como el método de
transporte.
Astmismo puede ser empleado un método gráflco, más
útil cuando el número de clientes o de depósitos es elevado y
disperso.
Este método gráfico supone que el patrón de costos de
transpot r e es bastante regular, formándose líneas o círculos
como en la Figura 21.
Los costos de transporte en la Figura 21 siguen un patrón
y forman un mapa de costos entre todos los contornos, cada
uno correspondiente a un costo de transporte constante.•
Si se consideran dos fuentes diferentes de stock (planta,
dep6slto principal, depósito term1nal) superponiendo los ma-
•
Stock $0,50 $1,0
$1,50
F'tGURA21
pas de costos de ambas fuentes, queda detcrmtnado un mapa

de diferencias de costos. Cada una de las lineas del mapa de
diferencias de costos representa una diferencia constante en-
4 Magee. Jobn F.• Op. Ctt, p. 256.

En cada unidad geográfica deberá decidirse la necesi

dad de tiempo de entrega y la cantidad de costo suplementa
rio que podría ser aceptada para reducir ese lapso.
En el ejemplo siguiente. 5 partiremos de una deflnición
de criterio que se establece en el Cuadro 1. En dicha tabla se
determina el costo unttarto adicional aceptable en función de
la reducción en días del tiempo de entrega.
Se requiere. además. un cálculo del costo de stock por
unidad, mantenida en el depósito local.
CUADRO l
POLÍTICA - ENTREGA - COSTO
Costo unlt.arto adicional
aceptable (porcentaje) Reducción dlas tiempo de entrega
o.oo 1
0.25 2
1.00 4
3,50 B
'4.00 16
1
6
5,5
n. 5
¡ 4,5 \
,8 4 \
� 3.5 \
�
3 :\'
'
1
\.
\
2,5 1
1
2
1
1.5
1
o
�
FlGURA24
5 Magee. John F.• Op. Ctt.. p. 265.
vO ht f1'
Para ello, se estima el volumen anual de necesidad del

producto en esa regjón y su tiempo de entrega. y el tiempo de
entrega adicional si no se utiliza ese depósito.
ReaUiando el cálculo anterior. si el punto cae sobre la
curva LL, se justifica mantener ese punto en stock en el depó
sito regional; si en cambio el punto cae bajo la curva LL. no se
justifica dicho stock.
Co y gh m al
CAPmJLO 15
El plan de Im.pulsión
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
Conflicto
Los conceptos que implican el diseño del plan de impul
sión son, quizás, los que han provocado mayores conflictos
entre los especialistas profesionales en marketing. Uno de
los más comunes es el de la determinación del objetivo del
plan.
Generalmente se le imponía al plan de impulsión el
objetivo VENDER. sJn hacer un estudio previo de la respon
sabilidad que puede atribuírsele a este plan para que cumpla
el objetivo que debe lograr el sistema marketing como un
todo en lugar de uno de sus componentes.
Si dijimos y aceptamos que el sistema marketing funcio
na produciendo una estrategia competitiva, cuyo objetivo es
maximizar rentablemente el volumen de venta y la participa
ción en el mercado de las lineas que forman el portafolio de
productos: si dijimos que el vigor de ese intento de maximJ
mción estará en función del objetivo del sistema-empresa de
maximizar la creación de valor económico para los accionis
tas; si dicha estrategia competitiva está compuesta por cua
tro planes parciales y hemos aceptado que una estrategia de
cualquier rúvel o rango, para ser racional, debe guiarse por
una meta u objetivo, no se justlftca la posición de aquellos
que, golpeando con el puño sobre la mesa. se paran y grttan
..¡¡El objetivo de la publicidad es vender!!" El objetivo del plan
de impulsión, del cual la publicidad es un medio o herra
mienta, es cooperar para que el sistema marketing cumpla
su objetivo de vender (llamando simplemente vender a los
conceptos de volumen de vent a participación, etc.).
e y ght m
El objetivo del plan de impulsión no debe ser confundi

do con el objetivo de todo el sistema marketing.
En este libro, el objetivo del plan de impulsión es el de
comunicar la diferenciación del producto o servicio y ocupar
un lugar de dominancia ante los competidores en 1a mente
del cliente ftna1 e Intermedio. Esta es la meta Inmediata del
plan de impulsión.
De la misma forma, como vimos y veremos, cada plan
parc1al cuenta con una meta inmediata. Tanto para el plan
de impulsión, como para los otros tres planes parc1ales, la
meta mediata. sí es vender (volumen, parttctpactón etc.) ya
que lntervinculadas, componen la estrategta competitiva del
sistema
Si no hiciéramos esta distinción Jerárquica de metas,
podriamos arrogamos el mismo derecho y establecer que el
objetivo de la estrategia de impulsión es maximizar el beneft
do a largo plam del sistema empresa o. con mayor exagera
ción awt, su supervivencia. Cualquiera sea el grado o nivel
de confusión en la determfnactón Jerárquica del objetivo, se
presenta el error o la injusticia de imponer a un plan un
objetivo de un orden Jerárquico o rango supertor al que le
corresponde realmente.
El plan de impulsión debe conectar a la demanda para
que el sistema marketing alcance su objettvo.
Impulsar a la demanda stgntflca db1glr favorablemente
la respuesta del consumidor potencial ante el estimulo de la
estrategia competitiva u oferta del sistema.
Este intento consiste en db1glr una comunicación per
suasiva al blanco de mercado, mediante la óptima uttJtmdón
de una mezcla de variables controlables tales como:
a) Publtctdad: Persuasión Impersonal de los productos,

ideas o servicios del sistema transmitida por medios de
comunicación masiva.
b) Promoción de ventas: Acttvtdades destinadas a estimular
la acción de compra del consumidor sin el empleo de
medios de comunicación masiva.
Tal es el caso de dlsplays, exhibiciones del producto,
demostraciones, degustaciones, matcrtal promociona!
de punto de compra, cte. Aqui incluimos todas Ju acti
vidades de merchandising.
Ca y ghted m al
EL PLAN DE IMPULSIÓN 591
c) Venta personal: Comunicación directa y recíproca con el

consumidor o con el cliente potenc1al (vendedores, pro
motoras. etc.). Es aquí donde debemos destacar la dife
rencia de objetivos que hemos comentado, ya que no
1existiria mayor problema con los puntos anteriores. La
venta personal tamhtén es parte de la estrategia compe
tlttva; busca la venta inmediata pero debe ser vista
como la manifestación personal de la estrategia, no
solamente como la presentación oral del mensaje.
d) Marketing directo: Persuasión personaHmda, transmiti
da por medios de comunicación específicamente dirigi
dos y con posibfild.ad de respuesta tamblm pcrsonaUm
da.
e) DgiJsfón: Estimuladón impersonal de la demanda a tra
vés de �cntcas periodísticas de comunicación (pubU
ctty).
En forma gráfica (FJgura 1), el objetivo de Influenciar la

demanda del plan de impulsión consiste en promover una
modiftcadón en el operador del sistema consumidor tal que
su curva de demanda se desplace hada la derecha y hada
an1ba.
Sin embargo, impulsar la demanda stgn.tftca también
modtftcar su elasttcJdad. El plan de impulsión debe mejorar
Precio
FIGURA 1
e
el índice de dominancia del producto. reforzando el patrón de

lealtad basado en la ventaja diferencial, haciendo más ine
lástica la demanda con respecto al precio.
Esto quizás provoca una disminución del cauce de dis
crecionalldad del plan de precio pero, por otro lado, asegura
la lealtad a la marca del blanco de mercado, mediante la eli
minación de la relevancia del precio en la función de deman
da total del producto. En otras palabras. también disminuye
el cauce de discrecionalidad de los planes de precio de los
competidores. provocando una necesidad de mayor esfuerzo
competitivo ajeno al precio. El objetivo del plan de impulsión
consiste en persuadir al consumidor potencial. objetivo que
puede ser alcanzado a través del tránsito de la comunicación
por una ruta tortuosa compuesta por un número vartable de
metas intermedias. como por ejemplo:
a) Identificar el producto
b) Catalogar sus atributos
e) Rodearlo con la correcta aureola emocional
d) Informar al mercado potencial sobre sus ventajas dife
renciales
e) Reforzar la predisposición favorable del mercado actual
y potencial contra la tendencia al cambio y al olvtdo
1) Conseguir familiaridad y fácil reconocimiento del pro
ducto
g) Incrementar el valor de la unidad perceptual que la lógi
ca del consumidor. actual o potencial, otorga al produc
to como satisfactor
h) Etcétera
Se hace entonces necesaria una distinción entre estas

metas intermedias u objetivos específicos del plan de impul
sión y los objetivos generales del proceso de comunicación.
Los objetivos generales del proceso de comunicación son:
a) Informar
b) Persuadir
c) Recordar
El plan de impulsión deberá satisfacer estos objetivos

generales del proceso comunicativo. perforando el bloqueo de
ci6n a mayoristas, promoción a distribuidores, promoción a

minoristas, etc.).
Plan de lmpulat6n y ciclo de vida

La etapa en que se encuentre el producto en su ciclo de
vida, determinará la cantidad de movimiento o Impulso de
persuasión y la calidad del tipo o categoría de persuasión o
apelactón. buscando una demanda primaria o una demanda
selectiva.
aJ Etapa de fntroducctón
En este periodo, luego de una adecuada investigación
de mercado, se define el blanco consumidor mediante una
polltica de segmentación y se conceptnaltza el producto, dis
tinguiéndolo por las ventajas diferenciales que en este perio
do son sumamente relevantes. El plan de tmpuls16n deberá
informar esas ventajas haciendo que tngresen en su mercado
los consumidores potenciales que reconocen el valor satls
factor. Se trata. entonces, de crear una demanda prtmarta,
informando la ventaja diferenctal del producto nuevo, sobre
el producto potencialmente desplazado. El énfasis sen\ enfa
tizado sobre las ventajas del producto nuevo, intentando
penetrar el bloqueo de la indiferencia para provocar el Ingre
so del conswnidor en el mercado potencial y crear el deseo
del satisfactor. la tensión preconsumo y. por fin, la acción de
compra mediante la primera aceptación del producto. La
intensidad necesaria para lograr este objetivo requiere gene
ralmente fuertes inversiones.
Esta es una de las causas que provocan la etapa inicial
negativa de la curva de beneficios.
b) Etapa de credmlento
En este segundo periodo, aceptado el producto como
sattsfactor. comienzan a influir otros sistemas opuestos y
racionales (competidores) sobre el sistema consumidor Al
haber sido aceptado el producto, el blanco consumidor ha
participado en el mercado y ha ni-aJtzado el ciclo de tenstón
relax de consumo más o menos veces según sea un producto
durable o no durable. Sin embargo. al participar otros slste-
vO ht f1'
EL PIAN DE IMPULSIÓN 595
mas opuestos en el mercado, es posible que el delo se cierre

pero sin responder a un patrón de lealtad de marca.
Es en esta etapa, entonces, cuando la persuasión debe
incluir una dirección selectiva de la demanda, tratando de
asociar a la marca las ventajas diferenciales. ahora realmen
te relevantes. Lógicamente. si esto es posible lograrlo en la
prlmera etapa se ha asegurado la identtftcación de la marca
con el producto •genérico".
El objetivo es conseguir lealtad para aumentar el indice
de dominancia del producto. como refugio contra las contra
estrategias competidoras.
Es el período, generalmente, de máxima rentabilidad del
producto. pero también es el periodo decisivo en lo que atañe
a la consolidación del mismo en el segmento de mercado que
será también qutms, en todo o en parte, blanco de las con
traestrateglas.
¿Cuánto se sacrtftcará de rentabilidad para asegurar
lealtad y dominancia? ¿Hasta qué punto será económica
mente justtflcable cada nivel probable de lealtad o de domi
nancia?
e) Etapa de madurez
Los altos índices de rentabilidad logrados en la etapa
anterior han provocado el Ingreso de nuevos sistemas racto
nales opuestos que han aprehendido el mercado y su res
puesta ante los estímulos de las ventajas dtferendales.
El producto, más neutralizado aún, comlenm a dismi
nuir su relación de crecimlento ,.
La comunicación de la diferenciación busca mantener el
valor satlsfactor del producto-marca.
el) Etapa de saturación

El valor satlsfactor de la marca ya no puede ser mante
nido modiftcando la Incidencia de sus componentes.
Al decrecer el valor satlsfactor según la lógica del con
sumidor, el patrón de lealtad del segmento comlenm a entrar
en un relax dificilmente ellmlnable.
Declina por lo tanto el índice de dominancia la elastici
dad-precio de la demanda comienza a ser más relevante·. Lo
mismo sucede con la elasticidad cruzada con respecto a pro

ductos competitivos.
Quedan sólo dos caminos:
1) Mejorar el valor satlsfactor total mejorando el producto

a través de la innovación que produzca nuevas ventajas
diferenciales. o
2) Adaptar el precio al nuevo valor satisfactor total deterio
rado.
Si se sigue la prtmera alternativa, comienza un nuevo

ciclo de vida (según la importancia de la innovación y la
recuperación del ciclo de necesidades). reproduciéndose las
etapas anteriores del plan de impulsión. Se recupera la ener
gía de la tensión preconsumo y se asegura el ciclo tensión
relax.
Si se sigue la segunda, corrigiendo el precio según el
deterioro del valor satisfactor, se corre el riesgo de que si el
plan de impulsión no logra reforzar la ventaja simbóUca de la
marca, el deterioro sea aún mayor y se forme un círculo
vicioso.
Este círculo vicioso se debe a que el precio se corrige (se
disminuye) para adaptar el plan de precio al valor satlsfactor
deteriorado. reducción que puede provocar un deterioro aún
mayor del valor satisfactor (lógica-consumidor) y así sucesi
vamente.
La responsabilidad del plan de impulsión es. en esta
etapa, evitar el nacimiento de ese círculo vicioso.
e) Etapa de declinación
Hasta el momento en que el producto sea retirado del

mercado continúan, acentuados, los problemas de la etapa
anterior. Por otro lado, la necesidad de mantener alguna ren
tabilidad puede provocar un debilitamiento del plan de
impulsión.
Mientras éste intenta mantener la chispa de vida del
ciclo tensión-relax de consumo, nuevas contraestrategias
(que inclusive pueden provenir del mismo sistema) intentan
provocar cambios en el mercado.
l
Todo este esquema especiamente adaptable a la diná-
e m
mica del ciclo tensión-relax de consumo de productos no

durables, se adapta sin mayores mod1flcaciones conceptua
les al diseño del plan de impulsión de productos de consumo
durable.
Tictlca de comunlcacl6n
La táctica de comunicación es utilizada para lograr
atención, como primer paso de rnptura del bloqueo de la
indiferencia. Ello se logra enviando desde un transmisor -el
sistema empresa- hasta un receptor -el sistema mercado
impresiones e información sobre el producto o sobre el siste
ma. Esta transmisión tiene como objetivo diseñar una ima
gen del producto y del sistema, y será lo que hemos denomi
nado unidad perceptual valorada.
La comunicación se empleará para crear o redefinir dicha
unidad perceptual, y como componente de la estrategia com
petitiva del sistema. Se utilizará como vía de introducción de
innovaciones que representen nuevas ventajas diferenciales,
en productos modificados o de productos nuevos.
Será empleada como comunicación con el blanco de
mercado actual o como nexo de trasmisión para captar nue
vos segmentos y como canal de información de aprendizaje
del mercado sobre nuevos usos del o de los productos, y
como modeladora de nuevos hábitos de consumo y de patro
nes de lealtad.
La comunicación debe producir un efecto acumulativo
de interacción con la demanda que el mercado expone al sis
tema. Esto no significa. como muchos autores y especialistas
creían, vender masivamente. La comunicación debe influir en
los individuos para que sus demandas individuales reaccio
nen favorablemente. pero no puede equilibrar ninguna infe
rioridad en las demás características de la estrategia compe
titiva.
Esta noción surge de aceptar la lógica del consumidor
como guía. y el concepto de unidad perceptual como objetivo
de la estrategia competitiva.
Surge de abandonar la anterior orientación hacia la
producción, buscando exclusivamente la ventaja diferencial
fislca. y perseguir el objetivo de la unión de características
fisicas con características psicológicas del consumidor, en
una imagen completa del producto y de la empresa.
Co gh ma
Se desarrollará para cada segmento seleccionado como

blanco, para diseñar la comunicación correspondiente que
más se adapte a cada segmento y que emplee su vocabula
rio, su caracteristtca de familiartdad y la argumentación o
compuest.o de atractivos. que formen la unidad perceptual,
que resulten más creíbles y más convenientes.
Est.o es asi porque. como hemos visto. el consumidor no
rcacc1ona ante el producto, sino ante su imagen parttcular
del producto. que uttlfza como patrón de evaluación o estere
otipo. La comunicación debe compaginar la conceptuaUm
clón del producto con el estereotipo que el consumidor
potencial tiene del producto. Se logrará así el correct.o dtsefto
de la táctica creattva del mensaje. su contenido y su presen
tación.
El contenido del mensaje será el medio de impulsión de
la unidad perceptual que se desea lograr del producto. enfo
cando una Idea central de atracción para lograr credibilidad
y recordación. Si se expusieran muchos atractivos, el mensa
je podria diluirse y perder su poder de recordación. El pro
blema consiste en encontrar la idea central a ser uttltzada
como propuesta única de persuasión que sea óptima. La
tnvesUgactón deberá arrojar luz sobre las acUtudes y motiva
ciones más relevantes por segment.o, para encontrar la más
efectiva propuesta única de persuasión.
La presentación del mensaje consiste en la forma en
que es transmitido, su diseño artístico, su redacción y su
estructuración.
La unidad perceptual será, profundwmdo aún más, la
combinación de la imagen del producto como sattsfactor y la
imagen tnstttuclonal del sistema empresa como estimulo
emoctonal de conftaoza. La comuntcaciOn deben\ ser planlft
cada en base a dicho concepto de unidad perceptual, enfati
zando cualquiera de ambos componentes. tmagcn de produc
to o Imagen Institucional. En el caso de publicidad, por
ejemplo, puede ser empleada publicidad de producto o publi
cidad Institucional. según fuere el foco de atención de la idea
central.
La tá.cttca de comunicación debe relacionar el contenido
y la presentación del mensaje con el contexto en el que se
Incluye. En el caso de publicidad, cada medio publ1cita11o,
en cada momento determinado, por ejemplo cada canal de
Co y gh m al
televisión, puede estar creando una disposición de ánimo en

la audiencia que influirá marcadamente en la receptabilldad
del mensaje.
El concepto de marketing obliga a comprender la distin
ción de objetivos que hemos comentado. Ello significa que no
se considera ya el vender más como objetivo o meta inmedia
ta de la publicidad. sino que esta meta inmediata consistirá
en producir cambios en la atención, información y opinión
sobre la marca (unidad perceptual total de producto e insti
tucional) que tenga el blanco de mercado. Esto debe ser
logrado mediante la idea central -combinación óptima de
atractivos y apelaciones- que otorgue al producto un carác
ter o personalidad bien determinado. consistentemente defi
nido y ampliamente difundido. Este mensaje deberá estar
correctamente relacionado con las caracteristlcas del pro
ducto (conceptualización). con el medio por el que es trans
mitido, con el blanco de mercado y con el resto de las carac
tedstlcas de la estrategia competitiva.
En este sentido, la comunicación. especialmente la
publicidad. no puede ser considerada como responsable de
producir una venta automática e inmediata, sino como un
proceso cuyo resultado será un peso total acumulado que
forme parte de la cultura del mercado. como la suma de
ideas y actitudes hacia el producto.
La consecuencia será que el consumidor. o el cliente
intermedio, se forme una tendencia general de preferencias
entre las marcas. con un determinado grado de lealtad a la
marca que compra y con una determinada escala de acepta
bilidad de las demás. Cuanto más arriba ubique en esa esca
la a la marca que compra y cuanto más distante se encuen
tre la marca que le sigue. más Invulnerable será el producto
al que le es fiel. Cuanto más cercanos se encuentren uno del
otro, más relevante será la elasticidad cruzada y. por ejem
plo. un pequeño cambio de precio puede provocar un aban
i
dono de la marca. El objetvo de la publicidad será entonces
elevar la posición de la marca y distanciarla de las demás en
esa escala o tendencia general de preferencias.
Este efecto de posición o de evaluación del producto.
sólo puede ser logrado a largo plazo. salvo el caso de aque
llos consumidores potenciales que ya sienten el deseo de
comprar y lo que hemos denominado tensión preconsumo.
EL PLAN DE IMPUlSIÓN 605
i
denomina DAGMAR -sigla del título del lbro- que podríamos
deftnir como la técnlca de determinación de objetivos publici
tarios para la obtenclón de resultados controlados. Esta con
siste en la medición del logro de cada una de las etapas
lntennedlas de la rut.a que hemos comentado, distingU1codo
el objetivo del sistema empresa de maximizar el beneficio, del
objetivo del sistema marketing de volumen de vent.a y ocupa
ción. y el del plan de impulsión de crear preferencia de mar
ca. Cada una de las etapas intermedias de la ruta desde el
conocimiento o famtltartdad hasta la posición sólida de la
marca es entonces medida por una tnvestlgadón anterior al
plan de impulsión y luego por una tnvestlgactón posterior,
para evaluar el efecto del plan.
La faena de Teatu
Bajo el concepto de estrategia competitiva., la fuerza de
ventas ya no consiste en un grupo de vended.ores cuyo objett
vo es traer los pedidos.
Los integrantes de la fuerza de ventas, en todos los
niveles Jerárquicos. deben estar tdentlftcados con el valor que
su función representa como componente de la operación de
marketing completa. y la contribución de la venta personal al
logro del objetivo de la estrategia competitiva..
Las metas fijadas a la fuerza de ventas deben estar re
lacionadas con los objetivos operativos a corto plazo, tanto
del plan de Impulsión como de la estrategia competitiva.
Estos objetivos de rango superior determinarán, por
ejemplo, las zonas geográficas que el sistema desea explotar,
los niveles de ocupación y seguimiento de cada una de esas
·zonas, el énfasis relativo en cada linea de productos y en
cada variedad, etc.
La mayor responsabilidad que este concepto atribuye a
la fuerza de ventas, hi7.o necesario el desarrollo de métodos
más adecuados de planeamiento y control de ventas, de
acuerdo con el potencial del territorio y del factor humano.
Deben emplearse nuevos métodos de selección y de
capacitación del factor humano para asegurar su eficiencia
de operación de acuerdo con su actual responsablltdad.
La utlllzactón de los procedimtentos de la teoria de la
decisión, se emplean ahora para determinar el ta1Jl8fto ópti
mo de la fuerza de ventas, el diseño de su estructura. la
EL PLAN DE IMPUI.SIÓN 607
tas, una vez que por otro lado se haya determinado si exis
tieron variaciones incontrolables en el contexto de cada wú
dad ten1torlal de control estadístico (tales como varla.ciones
de consumo, variaciones de poder adqutsitt,vo, etc.).
El desempefto de la fuerza de ventas podrá luego anall
mrse en base a cuotas mínimas de ven� en base a índices
de relaclón ventrurcosto de ventas, producttvtdad, etc., 10 en
base a la evaluación combinada de todos estos controles"'
De cualquier forma, al no poder predecirse detallada
mente cómo rarobiarán las condiciones externas, será nece
sario dotar de cierta flexibilidad al presupuesto de ventas
para poderlo ajustar a dichas condiciones variables.
Un sistema de control presupuestarlo de desempeño de
fuerz.a. de ventas puede basarse en el análisis de datos pasa
dos oon el objeto de emplearlos como guía y proyección para
decisiones futuras. si se supone que tales resultados anterio
res sobre volumen, tipo, composición y caltdad de esfuerzo
de ventas son indicativos de relaciones futuras.
Teniendo en cuenta el objetivo a corto plazo, el control
presupuestarlo de desempeño de fuerm de ventas medirá la
lnterrelad6n entre volumen de ventas, márgenes y costo de
ventas.
El control operativo de la fuerza de ventas incluye, por lo
tanto. la absorción de información sobre el movimiento, rota
ción y ocupación de las distintas lineas de productos, la aten
ción de los canales de distrlbuclón, el resultado de los planes
de venta y el desempeño de todos y cada uno de los miem
bros de la fuerza de venta a través de índices de actividad. de
desarrollo. de eficiencia. de productividad, de ocupación y
penetración territortal, etc., utiltz.ados como indicadores de
peñormance sobre las metas operativas. predetermJnadas en
relación con el objetivo a corto plazo de la estrategia compe
titiva.
PRE81JPUESTO PUBUCITARIO
Existen varios métodos de determinación del presu

puesto publicitario. En general. este análisis puede extender
se para abarcar las declstones de presupuesto del plan de
impulsión completo aplicándose casi todos los conceptos que
siguen en la toma de decisiones presupuestarlas de promo

ción de ventas, marketing directo. venta personal y difusión.
Equivale, entonces, a considerar el presupuesto de impul
sión.
a) Análisis marginal
El prtmero de los métodos de determinación de presu

puesto es el que se deriva de la aplicación del análisis econó
mico en su enfoque marginallsta.
Como sabemos. este tipo de análisis Implica aceptar
como conocidos los efectos producidos por el proceso de
comunicación sobre la audiencia y. por lo tanto, la medida
en que tales efectos se traducen en volumen de ventas.
El análisis marginal se basa, entonces, en la relación
comunicación-venta, que podríamos aceptar en determina
das situaciones tales como:
1) La comunicación es la única variable de la venta

2) La comunicación es la fuerza dominante en la estrategia
competitiva
3) Puede esperarse una reacción inmediata de las ventas,
reaccionando estas inmediatamente después de imple
mentada la comunicación medlante la transmisión del
mensaje. (Ejemplo: marketing directo.)
Sin embargo, ninguno de estos casos son comunes en

la práctica de marketing de productos de consumo masivo.
Por otro lado. este análisis no toma en cuenta los efec
tos acumulativos o de arrastre de campañas anterlorres y de
superposición de mensajes distintos y previos al periodo en
que se realiza la medición.
Si el producto no es nuevo completamente, ya existe en
la audiencia-blanco un determinado operador compuesto de
predisposiciones. actitudes y motivaciones, que constituyen
lo que hemos deflnido como unidad perceptual.
Es por lo tanto necesarto reconocer la distinción entre el
efecto inmediato del proceso comunicativo, arrastrando de la
indiferencia a la construcción del deseo y de la tensión pre
consumo. y el efecto a más largo plazo de modificación de la
unidad perceptual.
Por otro lado, el operador del proceso de toma de deci

siones del sistema consumidor recibe la tnfluencta de las
contraestrategtas provenientes de los sistemas racionales
opuestos, que son orientadas quizás, aunque sea parcial
mente, hacia segmentos que también constituyen la misma
audiencia-blanco.
A pesar de toda esta serle de restricciones, el análisis
marglnallsta brinda una importante ayuda para la concep
tuaJtzact6n de los factores básicos que deben ser tenidos en
cuenta en este tipo de decisiones.
El enfoque marginal supone entonces que el objetivo de
la impulsión es aumentar el volumen de ventas y que dicha
eficacia puede ser evaluada de acuerdo con las ventas adicio
nales logradas, las que estarán relacionadas con la ley de los
rendimientos vartables del presupuesto publicitario.
La curva que se obtendría seria la de la Figura 3. si el
presupuesto de publicidad es O y el volumen de ventas 0Q 1.
La curva continúa creciendo lentamente hasta donde el pre
supuesto lega a ser OC1, ya que no es suficiente para Impac
tar el patrón de consumo de la audiencia-blanco. Se llega
solamente a incrementar el volumen de OQ 1 a OQ2 durante
todo ese intervalo de presupuesto inferior al mínimo impac
to. En la curva se forma en ese limite un punto de inflexión
luego del cual se producen grandes aumentos de volumen
pero con rendimientos variables decrecientes y tendiendo
hacia un nivel de saturación.
La Figura 3 representa el efecto de la comunicación
sobre el volumen de ventas, suporúendo un precio constante.
y cantidades variables de presupuesto de comunicación.
Si la lógica del consumidor otorga mayor valor a la ven
taja diferencial del mismo producto, el nivel de saturación
que comienza a manifestarse desde el segundo punto de
tnflexlón, correspondiente a la cantidad OQ3 y al presupues
to �. tenderá a desplazarse hacia la derecha y hacia abajo.
ya que el efecto de la comunicación seré más importante y
podrá ser obtenido un volumen mayor con aumentos meno
res del presupuesto.
Si la ventaja diferencial es, en cambio, neutralimda por
la presión de la competencia. la elasticidad cruzada con res
pecto a los productos sustitutivos (ahora muy cercanos en la
tendencia general de preferencias, lealtad y aceptación) pro-
n=1 n=1 1
1 1 1
1 1
1 1 , ,,
1 ,,{
n<1-�---n>1-----n<1A
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0 Q1 Q2 01 Volumen de ventas
FIGURA 3
duclrá una transformación en la curva de la Figura 3 que se

elevará y. por lo tanto, para obtener incrementos del volu
men de ventas serán necesarias inversiones mayores.
El grado de sensibilidad de la demanda es el que deter
minará la relación del presupuesto de comunicación. Viene
medido por la elastlctdad-oomunlcación de la demanda, que
representa los aumentos del volumen de ventas obtenibles
por aumentos del presupuesto de comunicación. Se expresa
en una fórmula que relaciona los porcentajes de variación de
presupuesto y de volumen de venta.
Porcentaje de variación en Volumen Ventas
n = -------------------
Porcentaje de variación en Presupuesto
C AQ
n=--- ---
6C Q
donde
n = Elasticidad-comunicación
Q = Volumen de ventas
C = Presupuesto de comunicación
'1Q = Incremento volumen de ventas
�C = Incremento-presupuesto de comunicación.
M ------------------------------
CT '
,,,,,,
,, /
.,, /
e
CVP
f
FIOURA 5
Dinero -�...---------lntJ880-..
T
Cca>de
conuicación(45,
M
FlOURA6
Joel Dean considera, entonces, que el efecto a largo pla

zo podría ser visto como una inversión y que. por lo tanto,
ésta debe.ria competir con las demás inversiones por los fon
dos disponibles de acuerdo con su retomo potencial sobre la
inversión. El problema prlncipal consiste en trazar la frontera
entre el efecto a corto plazo y el efecto a largo plazo. Conside
ra que el efecto a largo plazo puede evaporarse por la presión
competitiva y por la capacidad de recordación del consumi
dor, siendo. por lo tanto, necesario definir la cifra requerida
de inversión en comunicación para mantener el valor a largo
plazo de la unidad perceptual. Este efecto a largo plazo es
dificil de estimar, como lo es también el efecto acumulativo
del proceso de comunicación. Según Joel Dean, este método
es muy dificil de emplear para determinar el presupuesto de
inversión en el proceso de comunicación, pero ello no signifi
ca que se desvirtúe el concepto de inversión.
Este método y su dificultad de aplicación, demuestran
una vez más la confusión existente en relación con la deter
minación de las metas operativas de la comunicación. Qui
zás podría ser más aplicable si se conviniera en aceptar el
objetivo ..max1mizac1ón del valor de la unidad perceptual"
como meta operativa principal de la comunicación, como
única vía para incrementar la preferencia de la marca. Esta
meta operativa sería, de cualquier forma, dificil de medir
para poder luego relacionar la mayor preferencia de la marca
con el retorno sobre la inversión necesaria para provocar ese
aumento de preferencia.
d} Método de paridad competitiva
Este método consiste en determinar en forma sistemáti

ca el presupuesto del plan de impulsión de acuerdo con los
presupuestos calculados de las contraestrategias. Podría ser
visto como la estrategia de retención de la participación de
marca lograda. dadas las participaciones de cada marca y un
determinado índice de crecimiento de mercado.
Este enfoque implica abandonar los principios del análi
sis marginal ya que el presupuesto así fijado no tendria nin
guna relación con la identidad ingreso marginal-costo margi
nal.
Como vimos. el problema consiste en la necesidad de

tnfonnación. Se traduce entonces, en un ejemplo de cálculo
de rentabilidad de la información ad1cional.
El problema de la determinación del presupuesto varía
según la situación completa del sistema.
Si se realiza una comunicación orientada al logro de
una respuesta inmediata del volumen de ventas. sin esperar
ningún efecto acumulativo de incremento del valor de la uni
dad perceptual, el presupuesto es identificado como un costo
de ventas y el óptimo se determina mediante el análisis mar
ginal puro. Sin embargo, no es ése el caso que generalmente
se presenta para los sistemas productores y comercializado
res de productos de consumo masivo
Una de las razones de la comunicación es, en la práctl
� el incremento progresivo del valor de la unidad percep
tual en la lógica de un número. también progresivo, de con
sumidores potenciales.
La comunicación buscará entonces hacer transitar a un
número creciente de consumidores desde el estado de indife
rencia hasta los estados de consumo repetitivo y lealtad a la
marca.
El presupuesto será entonces determinado por factores
tal como la relattva facilidad de hacer transitar a los consu
midores potenciales de un estado a otro, el número actual de
consumidores potenciales en cada estado. la eficacia relativa
de cada una de las herramientas de impulsión (publicidad,
promoción. marketing directo. venta personal, difusión) y el
grado en que las fuerzas externas, propias del sistema con
sumidor, del mercado o del contexto, erosionen la posición
de los consumidores potenciales en cada estado.
Por otro lado, al intentar mantener el valor de la unidad
perceptual, el sistema deberá también relacionar su presu
puesto con las contraestrategtas previstas. Esto no significa
aceptar el método de la paridad competitiva. La interacción
competitiva es un problema mucho mayor que el que dicho
método considera.
La decisión del presupuesto de comunicación afecta la
composición de todos los planes parciales que constituyen la
estrategia competitiva. El sistema no puede, por lo tanto.
modificar el presupuesto de comunicación. sin ajustar los
demás planes parciales a dicha variación. Cada nivel del pre-
Co gh ma
contexto que dicho medio forma alrededor del mensa.Je. Cada

medio tiene una personalidad determinada. una serie de
características particulares, que pasan a Integrar la unidad
perceptual que se intenta comunicar. Esto stgntflca que para
cada producto, o sea para cada unidad perceptual, un deter
e
minado medio. o una determinada mezcla de medios, srá
mejor que otra, dependiendo del mismo producto. Cada mez
cla de medios podrá ser optimizada, pero no existe una mez
cla óptima generaU�da, sino que cada estrategia competitiva
tendrá asociada su mezcla óptima de medios en particular.
Esto quJere decir que un medio será mejor o peor según
cuál fuere la estrategia competitiva, ya que ésta requerirá
características especiales para cada medio. tales como el
tamaño y composición de su audiencia, su capacidad de
comunicaclón, su costo. el contexto que brinda al mensa.Je.
su ftexibtlidad de programación, etc.
Como hemos anaJt?.ado en el tema Segmentación del
Mercado, el mercado debe definirse de acuerdo a las caracte
rísticas del consumidor potenctal más que de acuerdo con su
ubicación geográfica. Esto stgntflca que la táctica de medios
debe tratar de orientarse más hacia aquellos consumidores
potenciales elegidos, que hacia los que geográficamente
estén ubicados donde el producto se encuentre.
De allí que toda la estrategia competitiva se debe orien
tar hacia un blanco óptimo de mercado, deflnido según las
características individuales del consumidor potencial, y la
táctica de medios, por supuesto, es parte de tal estrategia
competlttva.
Por otro lado, puede existir una tntenelaclón entre las
características del Individuo y las caracteristlcas del medio.
Un medio puede crear en su audiencia un Interés común y
un determinado patrón de preferencias y de gustos. La per
sonalidad del medio tiende a atraer individuos que probable
mente posean características personales comunes. Esas
características personales del tndlviduo serán las que lleva
rán a dicho individuo a seleccionar el medio que más le
satisface.
Sin embargo, las similitudes y diferencias entre los dis
tintos medios provocan generalmente la necesidad de obte
ner una determinada me7.Cla de los mismos para alcanzar al
blanco de mercado. ya que dificilmente las características de
los individuos que forman ese blanco de mercado correspon

dan exactamente a la audiencia de un solo medio en particu
lar.
Hemos visto anteriormente que el individuo puede expo
nerse selectivamente al mensaje que se le trata de comuni-
car.
Es probable que exista una diferencia entre los medios
gráficos: revistas. diarios. etc. y los medios audiovisuales:
radio, televisión, en relación con esa exposición selectiva.
Estos medios audiovisuales requieren mayor nivel de aten
ción consciente que los impresos. pero. por otro lado, poseen
mayor capacidad de intrusión, ya que el mensaje no es espe
rado cuando llega.
En el caso de la televisión, por ejemplo, esto hace que
quizás obtenga mayor probabilidad de exposición el prtmer
mensaje de una serie de mensajes. que los que le siguen
sucesivamente. El contexto que el medio le forma al mensaje,
como vimos. puede influir sobre la unidad perceptual que se
intenta comunicar. El prestigio. por ejemplo, de un determi
nado medio puede ser proyectado e incorporado en esa uni
dad perceptual del producto. Por otro lado, es probable que
aquellos individuos que más prestigioso consideren a un
medio, más propensos se encuentren a exponerse a los men
sajes que por dicho medio se comunican y. por lo tanto, su
exposición selectiva sea más débil. Del mismo modo, cuanto
más se planifique la exposición del individuo a determinado
medio, mayor será la influencia que recibe la unidad percep
tual del mensaje por dicho medio. Si, por ejemplo, el indivi
duo planea previamente ver determinado programa de televi
sión, es probable que lleve a cabo lo previsto siempre que
dicho programa sea transmitido y. por lo tanto, asocie más
tal programa con los mensajes que se transmiten en ese
espacio. Esto incrementará la capacidad de recordación de
los mensajes. y las probabilidades de que el contexto que les
forma ese medio, o ese programa, se proyecten en la unidad
perceptual del producto a que se refiere el mensaje.
Dadas todas estas consideraciones, la táctica de medios
debe, por consiguiente, seleccionar el contexto donde opera
rá el mensaje, y esto deberá planearse tanto verticalmente
-diferentes formas de utilización del mismo medio- como
horizontalmente -utilización de diferentes medios-. Esto trae
Co y gh m al
La táctica de medios debe resolver un estado de balance

o equillbrto entre tres factores distintos. dada una restricción
financiera o presupuesto. Estos factores son: cobertura, fre
cuencia y tamaño unitario, siendo la cobertura la extensión
de alcance, la frecuencia el número de veces de exposición
de esa audiencia cubierta, y el tamaño unitario la duración
del mensaje en los medios audiovisuales o la dimensión del
mismo en los medios impresos (y de vía pública).
Estas tres fuerzas compiten por la obtención del máxi
mo posible del presupuesto o restricción presupuestaria y,
por consiguiente, debe lograrse un equilibrio que tienda al
balance óptimo.
Como vimos anteriormente. el problema de la cobertura
consiste en un equilibrio entre concentración o dispersión, y
éste depende de la semejanza del blanco de mercado con la
audiencia.
Blanco de Audiencia
mercado Audiencia que noes
que noes blanoo blanco de
aU<iencia mercado
FIGURA 7
Copyr hted matera

uno de ellos y de todos ellos combinados. Estas mediciones

de audiencia son imprescindibles para la determinación de
la mezcla. El problema está en no confundir esos números
con la realidad del proceso psicológico de la persuasión. La
comparación entre distintas alternativas de utillzación de un
mismo medio, o la comparación entre distintos medios alter
nativos, se toma entonces un problema muy complicado de
solucionar. que requiere el análisis de la calidad de la
audiencia además de su estudio cuantitativo.
La cuestión es entonces más complicada que contar el
número de tmpactos o la cantidad de exposidones probables.
No debe oMdarse que se trata del comportamiento humano
y de sus procesos de percepción y aprendizaje.
Existen varios métodos de selección de medios de
comunicación publlcttarfa, algunos de ellos son:
a) Costo por mil

b) Programación lineal
e) Simulación
d) Iteración, cte.
El problema consiste en seleccionar la óptima utiUm

ción de la mezcla de medios, de acuerdo con la eficacia de la
mtsma en relación con el objetivo o meta operativa que guía
la comun1cac1ón. La mezcla de medios, por lo tanto, no pue
de ser J�ada sino por el efecto que consigue en relación
con ese objetivo o con esa meta operativa.
Será entonces necesario evaluar la distribución o cober
tura de cada medio, su capacidad para conseguir exposición
real de la audiencia, su capacidad para provocar que el men
saje obtenga exposicl6n real. su capacidad para que el men
saje obtenga percepción real, su capacidad para provocar
que se cumpla el proceso de impulsión completo y su capaci
dad para provocar el logro de la meta operativa de la comu
nicación.
a) Costo por mU
Este método consiste en seleccionar medios de acuerdo

con el costo por cada mil Individuos alcanzados por dicho
Ca y ghted m al
medio. Rea11zado este cálculo, podrá confeccionarse una esca

la de medios de acuerdo con sus correspondientes costos por
mil y seleccionar aquellos cuyo costo por mil sea menor.
Este método ignora que el valor expositor depende de si
la audiencia de cada medio corresponde con el blanco de
mercado. El valor expositor depende del tamaño y de la com
posición de la audiencia. Por otro lado, no distingue entre
exposición real y exposición potencial, Ignorando los proble
mas de la exposición selectiva. retención selectiva y percep
ción selectiva.
Desconoce, además, la influencia del contexto del men
saje como parte integrante de la unidad perceptual, o sea las
diferencias cualitativas entre los distintos medios. Por fln, no
relaciona la Importancia del valor acumulado del proceso de
comunicación en el tiempo, ya que no toma en cuenta el
estado de la unidad perceptual del producto en los Indivi
duos que forman la audiencia de cada medio.
El costo por mil puede ser empleado para comparar dis
tintas programaciones del mismo medio o cltferentes medios
entre sí. El conflicto se presenta cuando se debe decidir en
qué nivel del proceso de comunicación deben ser evaluados
los distintos medios y cuándo se debe suponer que este pro
ceso de comunicación puede ser estudiado como unidades
sucesivas (mensajes) de efectos unitarios equivalentes, supo
niendo que el contexto del mensaje en cada medio no varía.
El método del costo por mil se basa en un promedio que
considera iguales a todas las impresiones sobre la audiencia,
sin tener en cuenta si éstas son comunicadas a distintos
individuos o repetidas a los mismos.
Según la exposición al medio, oportunidad de exposi
ción al mensaje. exposición real al mensaje, reconocimiento
y recordación del mensaje y convencimiento de la comunica
ción transmitida, se logrará o no la meta operativa del proce
so de comunicación en cada medio.
Esto no puede ser normalmente evaluado por el método
de costo por mil.
b) Progra.rnactón lineal
La técnica de la programación lineal. como hemos visto
al estudiar el Plan de producto. consiste en obtener una optl-
vO ht rr
DIN.hu:CA
El Plan de impulsión requiere una permanente retroali

mentación de los efectos provocados en el sistema consumi
dor.
Esto se debe a la enorme cantidad de variables que afec
tan a dicho sistema y, por consiguiente, a la velocidad de cambio
que experimenta o que puede experimentar. Sobre él apuntan
las contraestrategias competitivas y éstas pueden provocar la
necesidad de redise.ñar la comunicación sobre la marcha y.
por lo tanto, la estrategia competitiva.
Esta retroalimentación debe proqucir periódicas absor
ciones de información sobre el contexto. midiendo el resulta
do o efectividad de las metas específicas fijadas.
Se deduce. entonces. que el buen planeamiento y con
trol desde la comunicación depende de la retroalimentación
de información de efectividad, y de la adecuación de la estra
tegia al cambio en el contexto.
Se deduce, entonces, que el buen planeamiento y control
de la comunicación depende de la retroalimentación de infor
mación de efectividad, y de la adecuación de la estrategia al
cambio en el contexto.
La facultad de adaptación y armonía del sistema. condi
ción principal de racionalidad en su intento de consecución
de un objetivo. dependerá de esa permeabilidad del sistema
para absorber información y reductr la incertidumbre. Para
ello utilizará diferentes técnicas de investtgación que varia
rán según cuál sea la meta operativa que se haya estableci
do. Estas, a su vez, dependerán del estado en que se encuen
tre cada consumidor potencial individual, en la escala que
comienza con la indiferencia y tennina con la acción de com
pra y consumo y con la posición consolidada de la marca.
Estas técnicas de investigación deberán analizar el efec
to de la comunicación sobre el conocimiento del consumidor
potencial, sus predisposiciones, actitudes y motivaciones.
más que el efecto de la comunicación como estimulo de ven
n
ta imediata, alternativa ésta que no sería razonable n1 justa
salvo en casos tales como, por ejemplo, cuando la comunica
ción es la fuerza más relevante de la estrategia competitiva.
Ese efecto de comuni,cación deberá provocar, a largo
plazo, una dirección o gestión favorable de la demanda. que
podrá ser de género primario o de género selectivo según si

se crea o no preferencia de marca.
Para que la comunicación provoque esa dirección de la
demanda, ciertas condiciones previas pueden influir con
marcada relevancia.
La oportunidad de contar con una amplia ventaja dife
rencial, es un,a condición que puede mejorar la efectividad.
Las probabilidades de incrementar el valor de la unidad per
ceptual aumentan las probabilidades de que el producto (la
unidad perceptual) sea colocado a más altura y a más dis
tancia de sus sustitutos en la tendencia general de preferen
cias del consumidor, aumentando su dominancia.
Conocer las expectativas de compra y consumo que
influyen sobre el operador del sistema consumidor, es una
condición, ya que la comunicación debe ser orientada a
impactar esas motivaciones mediante las ventajas diferencia
les que forman parte de la unidad perceptual.
Recordemos que el concepto de unidad perceptual es el
valor satlsfactor que la lógica del consumidor ve en el pro
ducto.
Otra condición favorable como vimos. consiste en la
posibilidad de llegar al mínimo aceptable de utilización de
cada medio de comunicación, para producir una impresión
efecttv:a en sus correspondientes audiencias.
En todos los casos, deben establecerse previa y clara
mente las metas operativas específicas de la comunicación.
La medición de los resultados demostrará la eficiencia del
plan, considerado como su capacidad de lograr o alcanzar
dichas metas operativas.
El problema consiste en establecer esas metas de comu
nicación y luego en definir el valor que st,gntflca haber alcan
zado esa meta, si se intenta alcanzar otro que jerárquica
mente sea mayor o de rango superior.
Por ejemplo, si buscamos convencer al 20 por ciento de
la audiencia de un determinado canal de televisión de que el
producto cuenta con una determinada ventaja diferencial.
ésta seria la meta operativa de rango superior. La de rango
inferior (o anterior) seria lograr, supongamos, que el 60 por
ciento de la audiencia esté enterada (no convencida aún) de
que el producto dice tener esa ventaja diferencial
Como puede verse fácilmente, el problema principal
Co grt 11'
consiste en dcftnlr esos valores, en el ejemplo 60 y 20 por

ciento, que conecten cada meta operativa con la siguiente,
formando una cadena de medios-a-fin.
Lo que se busca es hacer transitar la mayor cantidad
posible de consumidores potenciales, desde el estado de indi
ferencia hacia la acctón de compra, consumo y preferencia
leal de marca.
La dificultad que debe salvarse es la 1mposib111dad de
dominar las fuerzas antagónicas que intentan hacer transi
tar al consumidor potencial desde el estado de preferencia
leal de marca hada la indiferencia.
Estas fuetms antagónicas, son la presión competitiva,
la memoria limitada, la resistencia selectiva, las predisposi
ciones, etc.
Al retroalimentar Información sobre la efectividad de
una determinada estrategia, lo Importante es �nocer que
en cualquier instante. la venta de un producto se ve influida
por toda la historia anterior de la com.unJcactón competitiva,
más que por la estrategia que se controla en ese Instante.
Los esfuel7.08 de comunicación que se evalúan son par
te de toda una estrategia competitiva t¡ue se enfrenta con
estrat�s competlttvas opuestas.
Su tmpacto total debe ser conseguido en forma gradual,
con la acción de todas las fuerzas que integran esa estrate
gia. Pero. al cambiar la estrategia competltlva, digamos de
un año al otro, cambiará la comunicación de acuerdo con
ese cambio total. Esto slgnfflca que entre el plan anterior de
comun1cac16n y el plan posterior, puede presentarse un esta
do de armonia o un estado de incongruencia. Solamente
mediante 1a investlgaclón continua podrá deflntrse la armo
nía o la Incongruencia entre un plan y otro. Puede buscarse
la armonía pero no necesariamente, ya que qul?.ás la lncon-
gruenda entre un plan y otro produce un efecto mayor. Lo
importante es hacer circular a los consumidores potenciales
a través de esa ruta que tantas veces hemos mencionado.
Pero también es Importante impedir el retroceso provocado
por la presión competitiva, por el deterioro de la memoria,
etc. Estas fuerms opuestas operan continuamente y su
domiDancla o capacidad de arrastre puede ser mayor que la
del plan que se esté empleando. El control de la dominancia
relativa de estas fuerzas opuestas es. por consiguiente, la
Co y gh m al
evaluación y retroalimentación permanente. Esto no signiflca

medir la capacidad del plan de provocar ventas inmediatas.
Significa, en cambio, relacionando ese plan con el estado
anterior acumulado del proceso de comunicación, controlar
el crecimiento de la preferencia de la marca, crecimiento que
se mide por la cantidad de consumidores que circulan de un
estado a otro desde la indiferencia a la lealtad.
El efecto de un mensaje determinado no es persistente y
duradero. Cualquier cambio en el sistema consumidor puede
tomar ese mensaje en inoperante o, inclusive, en negativo y
contraproducente. A no ser que el sistema sea permeable a
la dinámica del cambio, la incertidumbre con respecto al
efecto del plan aumentará con el transcurso del tiempo.
Los elementos que deben ser adaptados a esa dinámica
á
sern el nivel de la presión de comunicación, la mezcla de
medios, la programación de cada medio, la táctica creativa
más apropiada para cada medio. la idea central o argumen
tación a comunicar. etcétera.
Deberá entonces controlarse no sólo el efecto del plan
sino también la duración de ese efecto en el tiempo.
e y ght m
CAPmJW 16
El plan de Precio
INTRODUCCIÓN
Cuando comentamos en la primera parte de este libro el

modelo mtcroeconómtco de la competencia imperfecta.
hemos Visto la importancia de la contribución de la teoría
económica a la dirección de empresas.
Hemos estudiado la morfología del mercado en lo que se
refiere a las formas más usuales: competencia imperfecta.
distintas figuras de oligopolio, etc.
El Plan de precio en marketing. una de las variables con
sideradas suficientemente controlables, supone un mercado
integrado por una cantidad determinada de sistemas raciona
les adaptables y opuestos, con la suficiente independencia y
dtscrecionalidad como para estar facultados para resolver su
plan de precio. correspondiente a su estrategia adecuada
mente diferenciada de producto, a su Plan de logística y a su
Plan de impulsión. El concepto de la orientación del sistema
hacia el consumidor supone que la fijación de precios. como
plan, puede ser resuelta si previamente ha sido correctamen
te deftntdo el blanco de mercado, lo cual permite emplear la
mejor alternativa de precio. Esta es la adecuada al posiciona
miento elegido, en el que el cllent..e de ese segmento-blanco
tiene establecido un criterio de valor como parte de su expec
tativa o conjunto esperado. El precio debe corresponder a ese
valor.
El concepto de orientación hacia el consumidor supone
que éste no toma decisiones de precio, sino decisiones de
valor. Esto significa que el consumidor reaccionará ante el
valor que le ha otorgado al sattsfactor, y no ante el precio
que el sistema le ha fijado al producto. Es por ello que el Plan
Copy grt fl'

de precio es uno de los principales componentes de la estra

tegia competitiva, en lugar de una táctica a ser empleada
una vez que ha sido planificada la estrategia. Esta última
circunstancia supondría que la estrategia competitiva estaría
compuesta por las estrategias de producto, de logística y de
impulsión y que. una vez planificada, la fijación de precios
tendría exclusivamente un valor táctico para la aplicación de
la estrategia total. Por supuesto que esta consideración es
errónea. La fijación de precios debe ser planeada en interre
lación con los restantes planes para configurar un único
objetivo total: el valor otorgado al satisfactor ofrecido por el
sistema a través de la lógica del consumidor.
El Plan de precio, por lo tanto, no puede ser diseñado
teniendo en cuenta exclusivamente el comportamiento de los
costos, sino que deben participar en su resolución los facto
res externos al sistema. Estos factores, caracterizados como
variables del contexto general y valiables del comportamien
to del sistema: mercado, formarán un complejo mecanismo
de restricciones de cuya incidencia dependerá la eficacia de
la estrategia. La facultad de adaptabilidad del sistema prove·
erá la orientación de los rumbos que deben ser seguidos. A
través de la investigación satisfará el sistema su necesidad
de aprendizaje como medio de disminución de incertidumbre
y factor de adaptación.
Esta noción de permeabilidad del mecanismo de toma
de decisiones permitirá incorporar informaclón sobre el sis
tema mercado y su blanco consumidor. localizando así las
restricciones de demanda frente a la discrecionalidad del
Plan de precios.
Estas restricciones de demanda llevarán implícito el
valor del satisfactor que la lógica del consumidor otorgue y,
de acuerdo con la trascendencia de la ventaja diferencial
ofrecida, la vulnerabilidad de ese valor satisfactor ante 1a
presencia de estrategias competitivas opuestas.
Las ventajas diferenciales, en mayor o menor grado.
crearán patrones de lealtad.
Cuanto mayor sea el valor otorgado a la ventaja diferen
cial por la lógica del consumidor, tanto mayor será probable
mente el grado de lealtad al satisfactor que se obtenga.
Cuanto mayor sea el grado de lealtad alcanzado, es probable
que pueda conseguirse un menor grado de vulnerabilidad.
Co y gh m al
EL PLAN DE PRECIO 637
El c1rcuito ventaja diferencial-valor-lealtad-invulnerabi

llda depende de la estrategia competitiva y no de uno o algu
nos de los planes que la componen.
El Plan de precio debe ser, entonces. diseñado y resuel
to teniendo en cuenta que es parte integrante del conjunto
que compone la estrategia competitiva. El circuito ventaja
diferencial-valor-lealtad-invulnerabilidad representará el
conjunto de restricciones de demanda, o cauce de discrecio
nalidad de la estrategia.
Algunos autores han definido las restricciones de de
manda como teclw de discredonaltdad del Plan de precio.
Este concepto Implica considerar las restricciones de deman
da como el limite máximo o tope superior hasta donde puede
llegar la fijación de precios.
El concepto es, por supuesto, erróneo, ya que el conjun
to de restrtcciones de demanda Implica, la mayoría de las
veces, también restricciones inferiores o topes mínimos de
precios. El valor otorgado al satlsfactor por el consumidor
incluye límites mínimos de precio, bajo los cuales dicho valor
se deterioraría. Por otro lado, las restricciones de demanda
de limite mínimo pueden también estar determinadas por las
posibles reacciones de los sistemas racionales opuestos,
cuyas contraestrategias pueden desencadenar guerras de
precios de las que probablemente ningún competidor saldría
beneficiado.
Las restricciones de demanda determinan una zona o
inteivalo de discreclonalidad al que debe adicionarse otro
conjunto de restricciones de límite inferior. Este será el cons
tituido por el comportamiento de los costos. Dentro de esa
zona de dlscreclonalidad, el Plan de precios será resuelto de
acuerdo con el retorno sobre la inversión deseado, ya que
este objetivo depende de la inversión, del precio, del costo y
del volumen. Para ello será necesario, como hemos visto al
estud1ar la función de fijación de objetivos, un análisis de
prospectiva que determine qué combinación del objetivo ren
tabilidad y del objetivo participación de mercado se intentará
maxim1mr en el corto plazo. Estas relaciones de objetivos en
círculo vicioso deben formar parte, continuamente, de los
análisis de prospectiva en cuanto a la determinación del plan
de precio. Por ejemplo, un precio alto puede ser establecido
sacrtftca.ndo participación de mercado total pero no buscan-
Ca y ghted m al
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¡1
vO ht rr 1
do exclusivamente mayor rentabilidad, sino intentando ase

gurar mayor parttctpactón en el largo plazo.
En la Figura l podemos observar gráficamente el esque
ma tnput-ouput del plan de precio.
Este esquema es el que resulta de considerar, como
objetivo prlndpal del sistema empresa, la maximlzaclón de la
creaclón de valor económico, objetivo considerado en este
libro como el más racional para conseguir niveles de prospe
ridad, bienestar y supervivencia futuros.
Sin embargo la max1m.tzac16n de la creación de valor
económico atgn1ftca la maximización continua de la rcntabtll
dad. En determinado momento el objetivo a corto pluo pue
de conststtr en el intento de Incrementar la parttdpadón de
mereado con baja rentab111dad. Esta baja rentabilidad puede
ser una herramienta utilizable para desalentar a posibles
futuros competidores para evitar su Ingreso en el mercado
del producto. Aquí nuevamente, subopttmt7,811do rentabW
dad a corto plam, se ha maximizado el valor económico futu
ro. Nuevamente se comprende la necesidad del análtsts de
prospectiva, ya que s6lo a traws del planeamtento estra�
co puede ser evaluada la eflclencta y la eflcacta de un progra
ma estratéglco-táctlco de hoy.
El análisis de prospectiva y los subproductos del mismo;
la estrategia compettttva y los planes y programas a corto pla
m, serán los determinantes del objetivo del Plan de precio.
Determinado el objetivo, no existe ninguna fórmula
mágica para flJar el precio óptimo en el mercado partiendo
exclusivamente del comportamiento de los costos. Cualquie
ra sea la morfologfa del mercado, el precio se determina por
la oferta y la demanda; por lo tanto no puede ser deflnldo
exclusivamente en base al costo. Esto hace que el método
elemental de flJadón de precio denominado costo-plus o costo
más un porcentqJe o sobremarcadón pierda relevancia como
procedim1ento racional.
El Plan de precio debe ser el resultado de un análisis sis
temático. No debe ser confundido el sentido común y el crite
rio subjettvo con la trresponsabWdad de la Intuición pura.
El Plan de preclo no puede ser establecido independien
temente de la estrategia compettttva completa. pensando, por
ejemplo, que la estrategia debe consistir en la reducción de
precios simplemente porque han disminuido Jas ventas.
Co y gh m al
clo. En este caso, en la Figura 6 del Capítulo 9, el precio

apareced.a como el atributo fundamental del campo 1.
ANAU8IS DB COSTOS
Tanto en el capítulo del modelo mtcroecon6m1co como

en el de Plan de producto, hemos analtzado el comporta
miento de los costos debido a la importancia que éstos
adquieren en el proceso de toma de decisiones. Hemos carac
terizado costos fijos y variables para llegar al concepto del
punto de equilibrio, como adecuada herramienta de planea
miento y control. La limitación del estudio del punto de equt
Hbrto consiste en que se emplea una curva de tngresos recta,
que procede de suponer que al precio que ha sido establecido
es posible vender cualquier volumen. Esto corresponderia a
una cwva de demanda también recta.
Seguiremos utilizando este supuesto, sin embargo,
mientras desarrollamos algunos conceptos adicionales de
costos. Veremos también los cambios producidos en el punto
de equilibrio producidos por cambios en los precios. Al reaU
zar el análisis de la demanda introduciremos el concepto de
punto de equilibrio flexible, teniendo en cuenta el comporta
miento de la demanda.
Nuestro estudio del comportamiento de los costos, sn i
embargo, no consiste en la descripción de una de las corrien
tes del Plan de precio más populares: la del costo más un
porcentaje o de sobremarcación. En este libro se considera
como única alternativa racional de Plan de precio, la que sur
ge de la determinación del ca11ce de dlscredonalldad median
te la locaUzación y análisis de todas las rcstrtcctoncs lntCIVi
nlentes. De aqui en más ignoraremos la técnica de'
sobremarcact6n y estudiaremos sólo aquellos procedJ.m1entos
en los que Intervenga el consumidor. Sin embargo. para pro
fundJzar, tendremos que seguir adelante considerando provt
sortamente la cwva de Ingreso recta para comprender mejor
el concepto del punto de equilibrio y tener un instrumental
más completo. para luego incorporar la demanda gobernada
por el sistema consumidor. El estudio de las restricciones de
costos es empleado fundamentalmente. en una política de
estrategia competlttva orientada hacia el mercado, para pro-
las abscisas (volumen). El efecto de dicha variación pue

de ser empleado para calcular la cuantia de modiftca
ción necesaria de las ventas para mantener el mismo
índice de contrtbuctón. La Figura 4 representa una
modificación en el precio de venta.
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FloURA3
En el corto plazo, como hemos visto, el análisis del

punto de equilibrio resulta de fundamental Importancia para
la determinación de las restrlcctones de costo, impuestas al
cauce de dlscrectonalidad para el diseño del Plan de precio.
El análisis del punto de equtllbrto debe ser empleado
para la medlctón de las variaciones de la contribución ante
variaciones en los precios.
En el Cuadro 1 supondremos distintas alternativas de
variación en los precios con respecto al precio corrtente.1
1 Gardner. Fred., V, Proftt Man.aoe,nent and Control. McGraw Hm. New

York. 1955. p. 176.
vO ht rr
bución disminuye de 22,65%> a 14,06°A>. Deberán determ1-

narse entonces cuáles han de ser los nuevos valores de venta
que produzcan la misma contribución que cualquier volu
men de venta a precio corriente. Con un volumen de venta
de $2. 700.000 al precio corriente se producen $134.000 de
contribución. Con la misma venta y una reducción del 1 QOA,
en el precio, la contribución disminuye a una pérdida de
$98.000 (disminuyendo 232.000 en total). Para obtener
134.000 de contribución con una dtsminuctón del lOºA> del
precio. siendo la contribución 14,06o/o, debe incrementarse el
volumen de venta en 1.655.000, lo que representa un
aumento en la venta del 61%. con la correspondiente necesi
dad de mayor capital de trabajo. Por otro lado, el incremen
to del volumen de ventas no necesariamente se traduce en
mayor contribución ya que pueden presentarse los tan
comunes efectos de la ley de los rendimientos decrecientes.
La Figura 5 representa el punto de equilibrio al precio
corriente y los desplazamientos correspondientes a un incre
mento y a una disminución en el precio del 1 OOA>.
Costos en el largo plazo y anüisls de prospectiva
En el análisis de costos es importante distlnguJr entre

corto y largo plazo. El análisis de costos a corto plazo es
aquel que corresponde a un periodo lo suficientemente largo
como para permitir variaciones en el ritmo de la actividad,
pero lo suficientemente corto para impedir un cambio en la
capacidad de dicha actividad (producción, distribución. etc.).
Cuando se reaUza una modificación de la capacidad (produc
tiva, distributiva. etc.), el ajuste será considerado a largo pla
zo. Por supuesto que esta distinción no puede ser absoluta
ya que muchos cambios en el rttmo de la actividad pueden
implicar modificaciones menores en la capacidad. Este debe
ser interpretado como un concepto de énfasis y no como una
distinción absoluta.
A pesar de que la teoría económica considera que los
cambios a largo plazo consisten en la variación de la capaci
dad. ello no significa que se limita a considerar la modJftca
ción de la estructura o costo fijo. Supone. sin embargo, que
a
tmbién es probable que las modificaciones de capacidad
Co y gh m al
CU1
o A B Ritmo de actividad
FIGURA 8
correspondiente precio, se obtiene la curva de ingreso total.

que es una parábola cuyo punto máximo corresponde al
punto donde el ingreso marginal llega a cero. Este ingreso se
mide por la tangente a la cwva IT. En el punto máximo la
tangente es horizontal, o sea que la tasa de crecimiento es
nula.
Los conceptos que ya hemos analizado sobre elasticidad
de la demanda deben ser empleados en el cálculo de las res
tricciones de demanda al Plan de precio, ya que constituyen
la medida de la sensibilidad de la restricción. La curva de
demanda. salvo algunas excepciones. posee un valor diferen
te de elasticidad en cada uno de sus puntos, ya que el
cociente del precio y la cantidad varia a lo largo de la curva,
dando por lo tanto distintos valores de E en la fórmula:
E= Aq p
Ap q
El valor de E varia de cero a lnflnito, llegando a 1 que es
la elasticidad normal, en el punto donde el ingreso total es
máximo.
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FIGURA 11
Coy gh m al
lado, los detennfnantes de la demanda pueden diferir ya sea

que estemos frente a productos de consumo durables o no
durables. (Dtferirá también si se trata de bienes de capital en
lugar de bienes de consumo.)
Discrlminaci6n de precios
La teoría microeconómica no ha aún incorporado en su
análisis los ctitertos más sofisticados de segmentación, dife
renciación y posicionamiento. Este punto es un ejemplo de
esta afirmación.
Por discriminación de precios se entiende la práctica de
un oferente consistente en fijar simultáneamente precios
diferentes a demandantes diferentes del mismo producto. El
concepto de discriminación de precios puede ser ampliado
para incluir la práctica del oferente de fijar precios diferentes
a demandantes diferentes por diferentes variedades del mis
mo producto, si las diferencias de precio no son Iguales o
proporcionales a. las diferencias de costos correspondientes a
cada vartedad.
El término discriminación de precios es utili2ado en la
teoría económica para referirse al establecimiento de un
patrón de precios discriminadores que permita al ollgopolista
maximizar su beneficio adoptando la alternativa más renta
ble de las alternativas de discriminación de precio.
Existen tres grados de dlscriminación:s
a) Cuando el oferente fija al mismo demandante un precio

diferente por cada unidad del mismo producto, maxim1-
zando su ingreso total, se denonúna discriminación de
primer grado.
b) Cuando el oferente fija al mismo demandante un precio
diferente por cada grupo de unidades maximizando su
ingreso total, se denomina discriminación de segundo
grado.
e) Cuando el oferente practica una segmentación de mer
cado según cualquier caracteristica del mismo y fija un
precio diferente para cada segmento. se denomina dis
criminación de tercer grado.
3 Dean, Joel. Ecorwmiapara directores de empresa. Editorial Bibliográfi

ca Argentina, 1960. p. 434.
Co y gh m al
El objetivo de la discriminación cuantitativa puede con

sistir, por ejemplo, en reducir el número de pedidos de
importes reducidos.
Pueden influir sobre el demandante de tal forma que
una cantidad total determinada sea comprada en menor
número de pedidos de mayor importe individual. Por otro
lado, pueden provocar una proporción mayor de compra de
la marca para obtener los descuentos por compra acumula
da, etc.
b) Discriminación geográ.fica
Consiste en la determinación de precios diferenciales

según la ubicación geográfica del comprador. Puede :ser que
exista o no discriminación, según los costos de transporte en
relación con el precio diferencial geográfico.
La clasificación puede ser:
1. Métodos uniformes de fijación de precios del producto

entregado
a. Precios uniformes en todo el país
b. Precios zonales o regionales
2. Métodos de puntos básicos

a. Punto básico único
b. Puntos básicos múltiples
c. Equiparación del flete total
,3, Métodos de fijación de precios F.O.B.

a. Precios F.O.B. uniformes, sin absorción del flete
b. Precios F.O.B. regulados, con absorción limitada
del flete
c. Precios F.0.B. no regulados, sin restricción en
la absorción del flete.
1.a. PRECIOS UN1FORMES EN TODO EL PAIS

Los precios del producto entregado son iguales en todo
el país, Sin tener en cuenta la ubicación geográfica.
1. b. PRECIOS POR ZONAS O REGIONES

Dentro de la misma zona o de la misma regtón, el precio
es idéntico. El precio varia de una zona a otra o de una a

otra región.
2.a. PRECIO BASICO UNICO

Si el sistema cuenta con dos o más fábrtcas o con dos o
más depósitos regionales. se determina un precio básico en
un único punto determinado y se le agrega el costo de trans
porte desde ese punto.
En este caso pueden aparecer fletes fantasmas cuando
el cargo por flete desde el punto básico único es superior al
flete que realmente ha sido incurrido. Sucede cuando el
comprador se halla más próximo a la fábrica que al punto
básico.
2.b. PUNI'OS BASICOS MULTIPLES

Se designa más de un punto básico y se computa el
precio del producto entregado según el precio base del punto
básico más cercano al comprador. Puede existir fletes fantas
mas o puede darse otro fenómeno. la absorción de flete. que
ocurre cuando la situación es inversa al flete fantasma.
Estos conceptos se comprenden más fácilmente en la repre
sentación gráfica de la Figura 16.
2.c. EQUIPARACION DEL FLETE TOTAL

El precio es computado según el precio de fábrica más
cercano más un costo estándar de transporte. En este caso.
si un competidor está en desventaja por su ubicación para
vender a un cliente determinado. absorbe el flete en la pro
porción necesaria para equiparar su precio al de la compe
tencia.
La Figura 16. representa: A y B son dos fábricas del
mismo producto, pero B es un punto bá.sico. Los círculos
cuyo centro es B. representa el costo de transporte desde B y
para cada punto del mismo círculo el costo de transporte es
el mismo.
Los números de cada círculo representan los costos de
transporte, calculados sobre un precio de fábrica de$ 45.
Suporuendo los costos de transporte idénticos en cual
quier dirección, y proporcionales a las distancias, la fábrtca
A tiene un precio de fábrica favorable al vender en las proxi
midades de su localidad.
Co grt 11'
EL PIAN DE PRECIO 665
S. PRECIOS F.O.B.
Por medio de este método, se ftja el precio del producto
en fábrica (free on board) y el comprador paga el costo real
de flete.
Puede clasülcarse en:
a) Neto uniforme en fábrica sin absorción de flete

b) Absorción de flete limitada
c) Absorción de flete sin restricción alguna
e) Dlscrtmlnadón cronológtca
El objetivo del oferente consiste en aprovechar una varia
ción en la elasticidad de la demanda en función del tiempo
(horario, semanal, estacional etc.) y fija entonces precios dife
rentes según dicha variación.
d) Dtscrtminadón cualttattua
Esta discrtmfnación puede consistir en una diferencia
ción del precio según las condiciones de pago. o en una dis
criminación del precio según el uso del producto.
Por ejemplo, puede discr1m1n.arse según las condiciones
de pago, otorgando descuentos por pago al contado.
Puede discriminarse según el uso del producto, por
ejemplo en la venta de vino, según sea uttllmdo en consumo
hogar o en consumo-profesional (restaurantes, hoteles, etc.).
Otro ejemplo de este último, son las tarifas de transpor
te según las distancias.
e) Dlscrtmlnadón vertical
La dlscrlm1n.ación vertical consiste en la determinac16n

de descuentos que hacen variar sistemáticamente el precio
neto según la posición que el comprador ocupa en la cadena
o canal de distribución. Se establecen de esta forma precios
netos diferentes según el eslabón de la cadena (precio neto
mayorista. precio neto minorista. etc.).
e m
aumentado sus beneficios de $ 28.000 a $ 34.000, ha perdi

do participación de mercado, buena parte de la cual ha sido
absorbida por B, que por lo tanto, ha aumentado sus benefi
cios de $ 25.000 a $ 30.000.
Los valores de precio y beneficio de la marca A son
representados en la Ftgura 17.
La Ftgura 18 es la representación de las diferentes, cur
vas de tsobeneftctos (tguales beneficios) de la marca A. co1TCS
pond1entes a varias combinadones de precios de A y B.
La figura 19 es la situación correspondiente a los bene
ficios de B.
En el ejemplo, el precio Inicial de A es PA = $ 1, y el de B
es P8 = $ 1,20.
Cuando PA varia de $ 1 a $ 1,30, los beneficios de A
aumentan de $ 28.000 a $ 34.000. Pero los beneficios de B
(Figura 19), aumentan de $ 25.000 a $ 30.000.
38
32 V
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24
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14 j \
0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9
FIGURA 17
1.8
1,7
•
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1 •-81
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0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1.8
Pleclo de marca ªA•
FIGURA 18
El paso stgutente de B consistirá en buscar el precio

que prodw.ca el óptimo beneficio siendo el nuevo precio del
sistema oponente$ 1.30.
Para conseguirlo. B puede situarse en cualquier punto
superior o Inferior de la línea de$ 1.30. B escoge, por lo tan
to. el precio$ 1,48 con un beneficio de$ 48.000.
Así continúan sucesivamente ambas marcas hasta
encontrar un punto que satisfaga a ambas. Puede peñecta
mente suceder que ese punto óptimo mutuo no exista y que
por lo tanto el proceso continúe indefinidamente. En este
ejemplo de Miller y Starr. sin embargo, ese punto correspon
de al precio PA = $1,52 y P8 = $1.38 siendo sus beneficios
BA = $ 40.000 y Be =$ 45.000.
Nuevamente vemos, a través de este ejemplo, una de
mostración de la complejidad del Plan de precio. Vemos una
suboptlm17.actón de la parttctpactón, al ser ésta sacrtflcada
para lograr un objetivo a corto plazo de maxlmJzactón de
Co y gh m al
EL PIAN DE PRECIO 669
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Precio de •A•
FIGURA 19
beneficio. Sin embargo esta subopttmtmctón no puede ser

realtmda permanentemente ya que. vista la participación
como un medio para conseguir beneficio, dicho medio debe
ser cuidadosamente conservado, reforzado e incrementado.
Sólo el planeamiento estratégico resultante de un análisis
de prospectiva, justlftcará alternadamente qué objetivo se
debe intentar optimizar en cada hoy.
Vemos, por otro lado, cómo la influencia del precio pro
duce. al aumentar, una declinación de las probabilidades de
mantener o aumentar la participación de marca. Cuanto
mayor sea dicha declinación mayor será la vulnerabilidad del
producto y más débil el patrón de lealtad mantenido por el
segmento consumidor. Esta es una de las razones de la
Importancia de la competencta qjena al precio. La diferencia
ción del producto es el refugio de la marca para no Incurrir
en ese peligroso terreno constituido por la competencia de
precio. El logro de una estrategia competitiva con una venta-
ja diferencial adecuada. es la tentativa del sistema de dismi

nuir la elasticidad-precio, aumentar las posibilidades de
mantener e incrementar la participación y robustecer los
patrones de lealtad a la marca. Esto es marketing estratégico
y táctico.
Epílogo
Este libro ha tratado los problemas inherentes a la for

mulación de la estrategia competitiva de un determinado
negocio. Como tal. se inserta dentro del esquema general del
planeamtento estratégico de las organizaciones. La estrategia
competitiva es, como hemos dicho, uno de los dos pilares del
proceso de planeamiento estratégico; el otro es el Análisis de
Portafolio global de la empresa.
En todo el transcurso del libro he tratado de demostrar,
sin embargo, que la estrategia competitiva consiste en la
armonización o coordinación entre las decisiones de posicio
namiento y conversión.
Cuando decimos que la estrategia competitiva involucra
una decisión de portafolio, queremos destacar que no puede
ser tomada sin el análisis de su efecto sobre el portafolio
total de ne . goctos y que éste. a su vez requiere an.ali7.ar los
o
efectos de posicionamiento, y conversión de cada neg cio
lndMdual.
El Análisis de Portafolio global, el segundo pilar. es el es
tudio de la situación combinada de todos los negocios en con
junto, el -i:&blero de comando", o la ..sala de situación" de la
empresa. en el que se evalúa el resultado económico financie
ro global. Se trata de lograr un balance entre los negocios. ba
lance entre la rentabilidad a corto y largo plazo, entre la flexi
bilidad y la sinergia. Esta es la creación de valor.
Entender la diferencia entre el análisis de la estrategia
competitiva y el de portafolio global es un problema de pers
pectiva. Cuando estamos refiriéndonos al aspecto de la
estrategia competitiva decimos que tenemos que evaluar el
impacto de un negoclD sobre el resto y viceversa. Cuando nos
referimos al otro pilar. el análisis de portafolio, estamos con-
Ca y ghted m al
siderando cómo ha de afectar el despliegue de nuestros

recursos totales. entre todos los negocios. a la estrategia de
cada negocio. La diferencia de matices es ver el total desde la
c
perspectiva de un negoio o ver el negocio desde la perspecti
va del total. Trataremos de aclarar aún más este punto.
Todo el desarrollo del tema de formulación e implemen
tación de la estrategia competitiva lo hemos realizado sin
detenernos a considerar cuáles son las responsabilidades de
cada nivel Jerárquico en relación con el tema. Es decir, qué
hace cada nivel. Esto ha sido hecho con la intención de enfo
car el problema como si fuéramos el ejecutivo principal de
una típica empresa mediana, que toma las decisiones funda
mentales él mismo; por ejemplo. las de "Visión" y "Misión" de
la empresa y, fundamentalmente. cómo se asignan los fon
dos entre los negocios. Como vemos, esta última parte de
asignación de fondos entre todos los negocios sería el segun
do pilar del planeamiento estratégico de toda la empresa: el
análisis de portafolio.
Quiere decir que el libro lo hemos enfocado desde la
perspectiva del que decide el rumbo de toda la empresa y
que, además. es responsable por todos y cada uno de los
negocios.
Por un lado el ejecutivo máximo funciona como "Direc
ción Estructural" -cuando ve el todo- y, por otro, como
"Dirección de Interlase" -cuando tiene que decidir como res
ponsable de cada negocio y ademas conducir a los niveles
funcionales-.
Si abandonamos este punto de vista. en el que hemos
acumulado toda la responsabilidad sobre los hombros del
ejecutivo principal. podemos presentar el ya tradicional
esquema general del planeamiento estratégico de Hax y Maj
luf. I Lo hacemos en la Figura 1. en la que vemos ahora tres
niveles Jerárquicos: uno corporativo (o de la empresa en
total. por encima de los negocios). uno a nivel específico de
los negocios, y un tercero específicamente funcional. Si lo
vemos desde esta perspectiva, debemos entender ahora que
la metodología explicada debe ser abierta en niveles jerárqui
cos distintos. Así quedan determinados 12 pasos sucesivos:
1 Max. Amold C. y Ntcolás S. MaJluf. Strateglc Management: An ln.tegra

ttue Perspecttve. Prentlce Hall, Englewood Cllffs. New Jersey. 1984. p. 42.
Co y gh m al
EPILooo 673
�< )
1ft
1
1
1 1
1 1
1
1 1
8 G
1 1
11 J 1
Ca m al
1. La visión de la empresa: fllosofia corporativa. la misión de la

empresa, e identificación de UEN y sus interacciones.
2. Postura estratégica y guias para el planeamiento: impulsos
estratégicos, objetivos de desempeño y desafios de planifica
ción.
3. La misión del negocio; amplitud del negocio e identificación de
los segmentos producto-mercado.
4. Fonnulactón de la estrategia del negocio y planes amplios de
acción.
5. Fonnulactón del plan funcional: participación en el planea
miento estratégico del negocio y concurrencia o no con lªs
propuestas de la estrategia del negocio y planes amplios de
acción.
6. Consolidación de estrategias de negocio y planes funcionales.
7. Deftnlctón y evaluación de programas específicos de acción a
nivel de negocio.
8. Defln1clón y evaluación de programas específicos de acción a
nivel funcional.
9. Astgnación de recursos y deflntctón de las medidas de desem-
peño para el management contro.l.
10. Presupuestación a nivel de negocio.
11. Presupuestaclón a nivel funcional.
12. Consolidación de presupuestos y aprobación de fondos estra
tégicos y operacionales.
Además. en la Figura 1 vemos en el paso 6 en qué nivel

Jerárquico y en qué momento se produce la consolidación de
estrategias de negocio. También vemos, en el paso 12, en
qué nivel Jerárquico y en qué momento se produce la consoli
dación de presupuestos y la aprobación de fondos estratégi
cos y operacionales.
Este es el lugar de la decisión de portafolio. Con esta
apertura. la estrategia de negocio individual correspondería a
los pasos 3 y 4. Lo que hemos querido decir en todo el libro
es que una de las decisiones no puede ser tomada sin refe
rencia con la otra. Esta confrontación se reaUza en el paso 6
de la Figura 1. En otras palabras. de todo el proceso comple
to del planeanúento estratégico la estrategia competitiva tie
ne lugar entre los pasos 3. 4 y 6. Los pasos 1 y 2 son inputs
que deben serle dados a quien formula la estrategia competi
tiva. Asimismo. vemos que la estrategia competitiva es el
input que condiciona los distintos planes funcionales.
En toda empresa. con un tamaño suficientemente gran-
Co y gh m al
EPILooo 677
FlOURA 2
que periodos anuales. El resto está diseñado para su control

y formulación en un delo anual.
En entornos hipercomplejos como los nuestros, la expe
riencia nos demuestra que la revisión de todo el proceso (sal
vo los pasos 1 y 3) debe ser casi continua ..en tiempo real".
En este aspecto. el mismo proceso de planeamiento se cons
tituye en una herramienta gerencial de control conttnuo. Las
deftnictones que se adoptan en toda la secuencia metodológi
ca deben ser permanentemente monttoreadas. Es éste el
concepto del planeamlento interactivo conttnuo. que represen
ta la única forma de planear.
En general, sin embargo, por más turbulento que sea el
contexto, los Impulsos estratégicos a nivel negocio -la direc
ción básica de la Estrategia Competitiva-, los pasos 4 y 6,
tampoco están expuestos a vaivenes bruscos, ya que consis
ten en ortentactones básicas. De todas formas resulta conve
niente un monitoreo constante de sus supuestos,
e
por un
lado, y de los esquemas de implementación (l resto de los
pasos del esquema 9-11), por el otro. Dedmos también que
Co y gh m al
es un procedimiento interactivo ya que requiere un abordaje

conjunto entre los diferentes negocios y niveles Jerárquicos,
permitiendo una alimentación permanente desde los distin
tos puntos de vista.
Por otra parte, el consultor externo en general no se
limita al armado e instalación del sistema sino que, en
muchos casos, colabora como .. facilitador" o '"catalizador"
constante, aportando una visión externa objetiva, ya que no
está comprometido con ningún negocio o área funcional en
particular. Al ser tan fluctuante el entorno. los diferentes
niveles gerenciales tienden a orientarse al corto plazo debido
a los urgentes reque:rtrnientos operativos. El rol del consultor
externo (o del staff interno de planeamiento, si lo hubiere) es
el de fomentar a los distintos grupos a revisar constantemen
te sus defln1ciones estratégicas.
El síndrome común en las empresas no preocupadas
por estos temas es dejar lo importante por lo urgente. Las
empresas ..estrategtzadas", en cambt.o, están absolutamente
concientlzadas y organizadas como para cuidar las dos rien
das en forma simultánea. Estas empresas saben. por más
turbulento que sea el vuelo, dónde est.án y hacia dónde quie
ren ir.
Co y gh m al
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�psychologJ¡. Mayo 1974.
Co y gh m al
EL AUTOR
Alberto Levy es licenciado en Administrad6n, Contador

Público y doctor en Ciencias Económicas de la ·Untverstdad de
Buenos Aires. Ha reAJtzado su especlalizadón de posgrado en
el Graduate School of Management de la Universidad de Cali
fornia. Es Certiftcd Management Consultant por el lnstttute of
Managemcnt Consultants de los Estados Unidos de Norteamé
rica y miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega,
la Sociedad de Honor en Ciencias de la Organizaclón.
Ha integrado su formación en Economia Empresaria
-centralizada en los problemas de Marketing, Desarrollo y
Diseño OrgantzactonaJl, y Planeamiento Estratégiar con su
entrenamiento en Pstcologia Organu.actonal y Pragmática de
la Comuntcac:llm Humana, de acuerdo con la corriente de la
pslcologta sistffllica, en el Mental Researeh lnstltute de Palo
Alto, CaBfomia. donde ha realimdo el Restdency Program.
Ha obtenido el premio ·cátedra de Administración y
Organu.actón General· de la Facultad de Ciencias Econ6mlcas
de la Universidad de Buenos Aires, el Primer Premio del XXV
Congreso Mundial de la Intematlonal Adverstlstng .Assoctatlon
por su trabajo sobre el proceso de la Demanda. el premio
·rnez Jóvenes Sobresalientes• de la Cámara Juniors de Bue
nos Aires, el premio Mercurio 1987 por Phillips, el premio
FAMA 1988 al docente de Marketing, el premio AMBA 1991
por Sud América Seguros y el premio de la Fundación de Altos
Estudios en Ciencias Comerciales por la trayectoria profesio
nal en 1991 y el premio Mercurio 1993 por Sud América
Seguros. Se ha desempeñado como presidente del Jurado del
Premio "Teniente General Julio A. Roca· sobre Teoria de la
Organu.adón y como representante de la Facultad de Ciencias
Económicas ante las universidades de Harvard, Columbia,
Pennsylvanta, Stanford, New York y ante el Consejo Latinoa

mericano de Escuelas de Administración.
Es profesor titular por concurso de Marketing de la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bue
nos Aires y profesor titular de Competitividad Organtzacio
nal. director del Curso Superior de Posgrado en Competitivi
dad Organtzaclonal de la Universidad de Buenos Aires. Es
director del curso superior de Especialización de Posgrado en
Transformación Organizacional, de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Es director
del curso de posgrado en Psicología de la Transformación
Organtzactonal de la Facultad de Psicología de la Universidad
de Buenos Aires.
Es director del Argentine Institute of Management. Ha
sido profesor Invitado de la Escuela Superior de Guerra,
Escuela de Guerra Naval y de la Escuela Nacional de Inteli
gencia. Ha sido profesor invitado en el Astan Instltute of
Management. ha dictado conferencias en Estados Unidos,
Israel, Brasil, Venezuela, Perú, Ecuador, Uruguay y Ftlipinas.
Autor de numerosos artículos y libros publicados en
Argentina, Brasil, Estados Urudos y Francia� entre otros, Ges
ttón del negocio, Mul.tievaluactón de proyectos de nuevos pro
ductos, Revisión de la teoría de la demanda. Estrategia de
a.cctón (estos dos últimos prologados por el profesor Theodore
Levttt de la Universidad de Harvard), Planeamiento estro.tégico,
Estrategia competitiva, Estrategia em acao. El cómo y el
porqué, La. rutina y la ruptura. No cualquiera, Competí.tividade
Organizadonal. From Strategic Logic to Strategic Action para la
Strategic Management Society, An Intemational Model of Orga·
ntzattonal Development y Cibemetics of Social Systems para el
Mental Research lnstitute. Es coautor de Cómo hacen los que
hacen. Cambio, L'évaluatton des entreprtses. Les composantes
d"u.ne actton d'i.ruwvation y A Note on the Geometry of Competi
tfve Advantage, junto con el profesor Phillp Kotler.
Ha actuado como Senior Associate en una de las más
Importantes compañías consultoras internacionales en Mana
gement, habiendo desempeñado el cargo de vicepresidente de
la misma para el área sudamericana.
Actualmente es presidente de Alberto Levy & Co., fuma
especializada en Marketing, Integración Organizacional y
Desarrollo Gerencial. Es director ejecutivo de la Organtzatio-
Co grt 11'
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Un enfoque sistémico y constructi.vista

l 11111 1111111111I Hllml 111

@ 1994, 1996, 1998 by Ediciones Granica S. A.

La.valle 1634 - 312 ( 1048)

Reservados todos los derechos, inclusive el de reproducción

Introducción: finales del pasado..................................................................... 17

Finales del pasado

Cualquiera de nosotros está enterado de las profundas

do, que realizan actividades tecnológicamente más complejas

movUidad en una Europa única. Pero que también se está

do al mundo que un pais pobre. casi sin recursos naturales,

l. De la sociedad industrial a la sociedad de la trifonna­

En su nueva (y verdaderamente optimista) investtgaclón,

l. El fuerte credmiento de la economla global.

4. Los estilos de vida globales y el naclonallsmo cultural.

Quien crea que estas tendenctas no impactarán en nues­

Esta nueva tnvesttgación destaca que losados 90 pre­

ctna de mJgraciones en uno de los aeropuertos del sistema, y

Este libro trata sobre la puesta en práctica del e.amblo,

Dado un universo de elementos que se agrupan bajo la

Lo fundamental del concepto de sistema son las relacio­

cialista en marketing, las acttvtdadcs del área de marketing

CONTEXTO O MEDIO AIIBIENTE

Para un determinado sistema. el contexto, medio am­

1. Una modificación de sus atributos afecta al sistema, y

Como hablamos acordado antertonnente, cierto número

1 Hall, A., h1genJer1a de sistemas. Cecea. M�, 1964, p. 95.

Copy grt fl'

El sistema empresa, se relaciona con el contexto, como

1. Es afectado por la actlvldad del contexto (formado

La tnterdependenda de las variables del cont.exto con el

dentro de otro mayor. (Asi como es posible extender un siste­

2. El Jbatte entre el mstema y el contezto

RANGOS, ORGANIZACIÓN Y 8UB818TBIIAS

Hasta aquí hemos venido mencionando el término sub­

DBSCRIPCIÓK IIATEIIÁTICA DE SISTEIIA

------------------ ------ Soosistemas

en el contexto estos parámetros pueden producir una modift­

zones que fundamentan la retroaUmentación o •feed-back",

1) Un conjunto de UJ (t), siendo M_, (t), J = l, 2, ... n. de varia­

Debemos incluir en el input todas las acciones que ejer­

a) La entrada o input al ,sistema en si, y

Podemos concebir en forma elemental un operador co­

etc.), opera sobre ella (procesos de análisis, generación de al­

Denominaremos .. citología" de sistemas al estudio de las

Se denomina independencia. en cambio, a la relación que

Este concepto debemos referirlo exclusivamente a un

b) Integración. sistematización o "fagocitosis"

e) Crecimiento verticaL Centralización

equil1brio en el que uno de los subsistemas resultantes de la

Estos elementos se han resumido en la Figura 7, donde

Es decir las que, sujetas a control, nos aseguren que el

El método del Control por Excepción es frecuentemente utlli­

Cuando se actúa con sujeción a un determinado pro­

1. Feed-back por sesgo interno.

El feerJ-back por sesgo interno tiene lugar ya que una

El feed-back por adaptación al contexto se da porque el

3. F. Frtschknecht La gerenda y la empresa. El Ateneo. Buenos Airea,

El sistema debe producir un tipo determinado de salida

Para que sea estable A ante variaciones de B, el opera­

4. Johnson, Kast y Rosenzwetg. Op. Cil, p. 115.

Deftntremos entonces al sistema empresa. y por consi­

Las alteraciones del contexto se reflejan en variaciones

l. De la sociedad industrial a la sociedad de la trifonna

Quien crea que estas tendenctas no impactarán en nues

Esta nueva tnvesttgación destaca que losados 90 pre

Lo fundamental del concepto de sistema son las relacio

Para un determinado sistema. el contexto, medio am

dentro de otro mayor. (Asi como es posible extender un siste

Hasta aquí hemos venido mencionando el término sub

en el contexto estos parámetros pueden producir una modift

1) Un conjunto de UJ (t), siendo M_, (t), J = l, 2, ... n. de varia

Debemos incluir en el input todas las acciones que ejer

Podemos concebir en forma elemental un operador co

etc.), opera sobre ella (procesos de análisis, generación de al

El método del Control por Excepción es frecuentemente utlli

Cuando se actúa con sujeción a un determinado pro

Para que sea estable A ante variaciones de B, el opera

Deftntremos entonces al sistema empresa. y por consi

Esta propiedad del sistema es la que define su capaci

Un sistema debe adecuarse al medio en el que actúa. Es

poseer un alto grado de flexibilidad y, por conslgUlente. la efi

El conjunto que figura en el denominador de esta fórmu

los sistemas racionales opuestos (competidores). etc. Pero es

Ésta es una consideración muy importante para el sis

a. La economía de escala necesaria para tener costos ade

a. Los clientes están concentrados en unos pocos o algu

En medio de esta lnteracc16n entre las cinco fuerms com

Tenemos que convenir que los precios de los demás bie

a) Los precios y las cantidades pueden variar en canti

Para ilustrar matem áticamente la relación precio

donde "t." representa los cambios en la curva de la deman

lnictalmente realizaremos un análisis elemental del ope

Es necesario recordar en este momento que hemos Ima