PROCESOS DE

PRODUCCION

Michael J. Ferreiras P.

[INSPECTOR DE CALIDAD]
MODULO DE APRENDIZAJE No. 5
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INFORMACIÓN DEL MÓDULO DE APRENDIZAJE No.5

NOMBRE DEL MÓDULO:

PROCESOS DE PRODUCCIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Al finalizar el módulo el o la participante estará en capacidad

de aplicar conocimientos básicos sobre producción justo a tiempo.

DURACIÓN:

38 Horas

FACILITADOR:

ING. MICHAEL J. FERREIRAS P.

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 1

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UNIDAD DE COMPETENCIA ASOCIADA AL MÓDULO:

MANEJA PROCESOS DE PRODUCCIÓN

CONTENIDO
1. GENERALIDADES DE PROCESOS DE PRODUCCION 2.6.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES

1.1 CONCEPTO DE PROCESO PRODUCTIVO 2.6.2 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE

1.2 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO PRODUCTIVO. PROCESOS

1.3 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION

2.6.3 DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO O

1.3.1 PROCESOS POR PROYECTOS CURSOGRAMA

1.3.2 PROCESOS DE PRODUCCION INTERMITENTE 2.7.4DIAGRAMA BIMANUAL

(TALLER DE PEDIDOS) 2.7 PRINCIPIOS DE ERGONOMIA

1.3.4 PROCESO POR LOTES 2.8 DESARROLLO DE NUEVOS METODOS

1.3.5 PROCESO EN LINEA 2.9 TECNICAS EN LA MEDICION DEL TRABAJO

1.3.5 PROCESOS CONTINUOS 2.10 METODOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS CON

CRONOMETRO
2. ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO

3.11 ORMAS GENERALES EN LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

2.1 CONCEPTO

3. ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO

2.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE METODOS

3.1 Antecedentes
2.3 ENFOQUES DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO
3.2 El concepto Justo a Tiempo

2.4 EL SUPERVISOR Y LA MEJORA DE METODOS 3.3 Los objetivos de la producción justo a tiempo

3.4 Principios de la estrategia justo a tiempo

2.5 ETAPAS EN EL PERFECCIONAMIENTODE LOS METODOS DE
3.5 TECNICAS Y METODOS EN LA ESTRATEGIA JAT
TRABAJO

3.5.1 Características de una buena distribución de

2.6 HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE METODOS
planta

(REPRESENTACION DE LOS PROCESOS O SISTEMAS 3.5.2 Formatos básicos de distribución de planta

OPERATIVOS)
BIBLIOGRAFIA

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 1. GENERALIDADES DE PROCESOS DE PRODUCCION

1.1 CONCEPTO DE PROCESO PRODUCTIVO

Llamamos proceso a un conjunto de tareas o actividades propias de la ejecución de un producto o

prestación de un servicio.

Proceso o sistema operativo es el uso de recursos de una organización, cuyo objetivo es obtener un
valor. La fabricación de un producto o la prestación de un servicio.

Los procesos son actividades de trabajo inmersos en toda organización que engendra actividades
laborales y representan a esta en todas sus funciones. Los procesos son sistemas interconectados
que forman cadenas de suministros en una organización. Se denomina así al conjunto de eslabones
(conocida a veces como la cadena de valor), que se establece entre proveedores de materiales y
servicios. Abarca los procesos de transformaciones mediante los cuales las ideas y las materias
primas se convierten en bienes y servicios terminados satisfaciendo así a los clientes.

“Un proceso toma insumos y mediante una serie de operaciones secuenciales los transforman.
Estas pueden ser simples o múltiples y asumen características diferentes según se desee:
mecánica, química, de ensamblado, de inspección o control, de recepción, etc.”

1.2 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO PRODUCTIVO

Capacidad: determina la tasa máxima disponible de producción por unidad de tiempo.

Eficiencia: relación entre la generación total de los productos o servicios y los insumos en materiales,
capital o mano de obra.

Eficiencia = producción Insumos * 100

La utilización eficiente de los recursos (insumos) permitirá lograr mayor producción con la misma
cantidad de insumos, consiguiendo así:

 Racionalizar la materia prima

 Eliminar desperdicios
 Optimizar la mano de obra
 Estandarizar los tiempos adecuadamente
 Estandarizar el diseño del proceso la distribución de planta y otros factores relacionados.

Eficacia: es una magnitud que nos permite medir el resultado real con lo planificado, mediante la
comparación entre los dos. Eficacia es plantearse y establecer un plan estándar antes que el proceso
comience a producir un resultado, implica fijar metas y mediciones de ejecutoria relativas a las metas
propuestas.
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Calidad: Condiciones que cumple el producto de acuerdo a las especificaciones de diseño dadas por
los requerimientos del cliente. Las políticas sobre calidad se basan necesariamente en una evaluación
de mercados.

Las políticas de calidad deben de relacionarse con la forma en que los consumidores miden realmente
la calidad del producto, en cuanto a:

 Apariencia
 Diseño
 Aspereza
 Confiabilidad
 Duración
 Otros criterios.

La empresa a de fijarse sus objetivos de calidad y de esto dependerán los niveles de calidad en sus
productos o servicios, determinándose así el sector de mercado al que se dirija una empresa.

Los niveles de calidad (mayor o menor cumplimiento a los requerimientos de los clientes) afectan los
costos de producción y la inversión necesaria en el sistema productivo.

Flexibilidad: Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción y así enfrentar

las fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operación
que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas. Encontramos cuatro
enfoques para la flexibilidad:

 Flexibilidad del producto. Partiendo de un volumen fijo de producción una empresa es más
flexible si produce una mayor variedad de productos.
 Flexibilidad del volumen. Si se logran variaciones en el nivel de producción, aumentando o
disminuyendo la velocidad de la línea de producción.
 Flexibilidad de las líneas o procesos de producción. En la medida en que se logre una
división del trabajo que maximice la producción, consecuencia de una buena disponibilidad de
trabajadores y de máquinas.
 Flexibilidad mixta. Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que añadiendo
tecnología a una línea de producción existente se consigue reducir el tiempo de fabricación y
se aumenta el número de nuevos productos.

Comparación entre la fábrica tradicional y la moderna

Fábrica tradicional Fábrica moderna

 Variedad limitada de productos.  Gran variedad de líneas de productos.
 Diseño del proceso a largo plazo.  Rápido cambio del diseño del proceso.
 Grandes plantas.  Plantas menores.
 Plantas centralizadas.  Plantas descentralizadas.
 Existencia de stocks para desacoplar las  Stock cero.
etapas del proceso.  Flujos continuos.
 Proceso por lotes.  Flujos irregulares.

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 Flujos regulares.  Producción bajo demanda.

 Cadenas equilibradas.  Mantener los equipos.
 No dejar que se pare el trabajo.  Hacerlo bien desde el principio.
 Inspección de la calidad.  Operaciones sin personal.
 Enriquecimiento del puesto de trabajo.  Plantas multimisión.
 La concentración (focus) como concepto  Gestión información-intensiva.
organizativo.  Economías de ámbito.
 Gestión con información por excepción.  Costes de conjunto.
 Economías de escala.  Capital intensivo.
 Costes variables.
 Mano de obra intensiva.
Fuente: Bañegil (1993)

TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN

A continuación los tipos de Procesos Productivos atendiendo al rendimiento, gama de productos,

secuencia de actividades y nivel de integración:

Características Procesos
Rendimiento temporal  Continuo. Producción en serie.
 Intermitente. Producción por pedido.

Gama de productos  De producción simple.

 De producción múltiple:
– Producción independiente.
– Producción conjunta.
– Producción alternativa.

Secuencia de actividades  Monoetapa. Sistema de fabricación.

 Bietapa. Sistema de fabricación y montaje simples.
 Multietapa. Sistema de fabricación y montaje múltiples.

Nivel de integración  Centralizado: sistema monoplanta.

 Descentralizado: sistema multiplanta.

Fuente: Bueno (2004)

En un primer estadio, y en virtud del rendimiento temporal logrado por el proceso, se puede hablar de:

 Producción continua. Procesos en los que la transformación de materias primas en productos

se realiza de forma ininterrumpida en el tiempo. Ejemplos conocidos son: plantas de refino de
petróleo, plantas petroquímicas, altos hornos, etc. También se puede incluir en esta tipología
los procesos repetitivos de producción en masa (caso de las cadenas de montaje de
automóviles, de electrodomésticos, o del calzado, embotelladoras, y otros bienes duraderos o
no duraderos). El lograr economías de escala es el objetivo de estos procesos.

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 Producción intermitente. Procesos que no requieren continuidad en el tiempo. Actúa con

productos no tipificados y los componentes del proceso pueden ser polivalentes o con función
múltiple. Es el ejemplo de las obras públicas, construcción naval y talleres de reparación, entre
otros. La llamada producción por pedido o por encargo es una forma típica de esta producción
intermitente.

En una segunda instancia, los procesos de producción pueden clasificarse atendiendo al número y
diversidad de sus salidas, outputs o gamas de productos obtenidos. De esta manera se puede hablar
de:

 Producción simple. Proceso que elabora un solo tipo de producto de características técnicas
homogéneas.
 Producción múltiple. Proceso que obtiene varios productos diferenciados y que técnicamente
pueden ser interdependientes o no. En el primer caso se habla de producción múltiple
independiente o con procesos simultáneos; en el segundo (el más normal), si del proceso se
obtienen diferentes productos con factores comunes, se define la producción compuesta o
conjunta, y si los factores se pueden aplicar alternativamente a uno u otro proceso y producto,
se tiene la producción alternativa.

En tercer lugar, los procesos de producción se pueden ordenar según las fases o etapas en las que se
desarrollan los flujos de operaciones, a saber:

 Producción monoetapa. Procesos en los que la transformación se efectúa en un solo flujo de

operaciones (sistema de fabricación convencional). Responde al concepto más elemental de
sistema, como si fuera una «caja negra».

 Producción bietapa. Procesos en los que se diferencian dos fases o flujos de operaciones con
diferentes características técnicas: fabricación y montaje; por ello, se puede hablar de dos
categorías de «artículos»: componentes y productos acabados, respectivamente.
 Producción multietapa. Procesos complejos en los que se integran diferentes flujos de
operaciones o etapas, tanto de fabricación de partes y componentes de las líneas de
producción, como del montaje de estos componentes en subconjuntos y de estos en conjuntos
o productos terminados.

Finalmente, en una cuarta instancia, los procesos productivos se organizan en virtud del nivel de
integración o agregación de los elementos del sistema:

 Producción centralizada. Procesos en los que sus elementos se integran en una sola planta o
taller industrial.
 Producción descentralizada. Procesos en los que sus elementos se descomponen o se
repiten en más de una planta transformadora, por lo que se tiene un sistema multiplanta o
localizado en diferentes puntos. Situación que exige determinado sistema logístico para
combinar y transportar los elementos productivos

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1.3 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION

De acuerdo al flujo se distinguen los siguientes tipos de Procesos:

 De proyecto
 De producción intermitente
 Por lote o partida
 En línea
 Continuos

1.3.1 PROCESOS POR PROYECTOS

Un proceso de Proyectos se caracteriza por requerir alta personalización, bajo volumen. No existe un
flujo del producto, sino que cada unidad se elabora como un solo artículo.

Este proceso se basa en una estrategia flexible por lo cual resulta difícil automatizar debido a que
solamente se hacen una vez, en consecuencia son costosos y difíciles de planear. En general, los
proyectos utilizan intensamente ciertas habilidades y recursos en determinadas etapas, pero las usan
poco en todo el tiempo restante.

Ejemplos:

 Programas aeroespaciales
 Construcción de un centro comercial o un hospital
 Planificación de un evento
 Desarrollo de una campaña política
 Integración de un programa completo de capacitación

1.3.2 PROCESOS DE PRODUCCION INTERMITENTE

(TALLER DE PEDIDOS)

El proceso de producción intermitente se basa en una estrategia de flujo flexible en la cual la mano de
obra y la maquinaria se ocupan de diversas tareas creando artículos o servicios en cantidades
significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen en particular es bajo. Sin embargo
los volúmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto, los cuales por definición no
producen grandes cantidades. Algunos ejemplos: Producción de un vaciado de metal para atender un
pedido personalizado Atención médica Manejo de correo La fabricación de gabinetes personalizados

1.3.4 PROCESO POR LOTES

El proceso por lotes se caracteriza por su volumen, variedad y cantidad; magnitudes que lo diferencian
de un proceso de producción intermitente. Su principal diferencia está en los volúmenes que son más
altos, porque los mismos productos, servicios, u otros similares se suministran continuamente. Se
diferencia también en que solo provee una gama más estrecha de productos y servicios. Con el
objetivo de entender mejor este sistema de proceso, es importante destacar lo siguiente:

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1. Se procesa un lote de un producto o un grupo de clientes, y en seguida la producción se ajusta

al siguiente realizando los ajuste que fueran necesarios continuando así con el proceso.

2. El patrón de flujo es desordenado, y no exista la secuencia estándar de operaciones a través

de toda la instalación. Sin embargo se perfilan patrones más dominantes que en un proceso de
producción intermitente y en algunos segmentos de los procesos se percibe un flujo de línea.

3. Los lotes de producción o los grupos de clientes son más numerosos (lotes) que en los lotes de
producción intermitentes. En un proceso por lotes se trabaja preferentemente con la estrategia
conocida como de flujo intermedio. Su volumen promedio es moderado; sin embargo la
variedad que se maneja, por su extensión no garantiza el uso de recursos sustanciales en cada
producto o servicio.

Ejemplos:

Procesos de moldeado en los que se introducen en una máquina un molde para producir un artículo.
Entonces se fabrica el pedido de ese componente o producto

Procesos de maquinado de metales en el que se ajusta una máquina para realizar la operación
necesaria de corte de metales para un producto y se procesa toda la cantidad de pedido al terminar, la
máquina en cuestión se vuelve a ajustar para hacer el corte de metal requerido para otro producto.

1.3.5 PROCESO EN LINEA

Cuando hablamos, de proceso en línea, nos referimos a la secuencia de operaciones lineales

que utiliza el fabricante de un producto o en brindar un servicio. Hay ocasiones en que las
operaciones de flujo lineal se dividen en dos clases: Producción: masiva y Continua.

- Producción Masiva o en Masa

Son sistemas que operan como las cadenas de ensamblaje en las industrias, especialmente
en la automotriz.

- Producción Continua

Este proceso identifica a las llamadas industrias de proceso como la industria química, del papel, etc.
Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos
tienden a estar más automatizados y producen productos más estandarizados. Las operaciones en
línea tradicionales son poco eficientes y flexibles.

Obviamente en este sistema o proceso los materiales avanzan linealmente según la secuencia
determinada, se caracterizan por ser fijas y mantener poco inventario entre una y otra operación. El
proceso mantiene el mismo orden siempre y su variabilidad es limitada, tanto en los productos como
en los servicios suministrados. Los fabricantes que emplean los procesos en línea aplican a menudo
una estrategia de fabricación para inventario y almacenan productos estándar a fin de estar
preparados para el momento que el cliente haga un pedido. La eficiencia se debe a la sustitución del
capital por la mano de obra y a la estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta

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estandarización y a la organización secuencial de las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso

modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones
resultan relativamente inflexibles. Los constantes avances tecnológicos, especialmente los
ordenadores electrónicos y su software han permitido flexibilizar las líneas de ensamble y reducir el
tiempo para cambio de equipo. No cabe duda que las ventajas son sustanciales. Las operaciones en
línea se justifican en número limitado de situaciones. Como por ejemplo un alto volumen de un
producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con
cuidado la decisión de proceder mediante el uso de operaciones en línea.

Su selección no debe basarse simplemente en la eficiencia, deben considerarse otros factores como:

- Riesgo de la obsolescencia del producto

- La posible insatisfacción en el trabajo debida al aburrimiento.

1.3.5 PROCESOS CONTINUOS

Son el resultado final o extrema de la producción estandarizada, de alto volumen y con flujos de línea
rígidos. Su nombre proviene de la forma como los materiales se desplazan en el curso del proceso,
Son de frecuencia intensiva tanto en capital, y procesos de producción, no se interrumpe las 24 horas
del día, esto permite maximizar la utilización de equipos y evitar costosos paros y arranques de los
mismos. La maquinaria y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación; así como
para receptar automáticamente el proceso anterior de la cadena de producción. Los procesos
continuos son exclusivos para propósitos de manufactura y encajan perfectamente dentro de una
estrategia de flujo de línea.

Características:

- Produce grandes volúmenes

- Están orientados hacia el producto: diseño de la planta, cantidad elaborada del producto
- El producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico.
- Los equipos están dispuestos en línea.
- La ruta ha seguir es la misma para cada producto a excepción de la etapa inicial de preparación del
material.
- “Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capacidad instalada resulta prioritario.
- Frecuentemente se trabaja en tres turnos y los siete días de la semana.
- El sistema no permite recurrir al tiempo extra cuando la demanda exige una mayor producción
- Su grado de mecanización y automatización son óptimos.
- Sus inventarios predominantes son: materias primas y productos elaborados, dado que los de material en
proceso suelen ser mínimos.
- El planeamiento y control de la producción se basan, en gran medida, en información relativa al uso de la
capacidad instalada y el flujo de los materiales de un sector a otro.
- Continuamente se obtienen co-productos y subproductos, que generan complicaciones para el
planeamiento, el control y el costeo.
- Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto adquieren
importancia decisiva.

Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuentan las que elaboran
productos tales como: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta, acero, envases, etc.

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ESTUDIO DEL TRABAJO

ANTECEDENTES HISTORICOS

Los principios básicos del estudio del trabajo se practican desde tiempos prehistóricos. Nuestros
antepasados buscaron métodos de trabajo que le economizaran tiempo, esfuerzo y otros recursos al
realizar la tarea.

Hechos que marcan el desarrollo del estudio del trabajo son los siguientes:

Rene Descartes (1596-1650), filósofo francés; creador del Discurso del Método (1637), da las bases
de la ciencia, proponiendo una metodología consistente en:

 Dividir las dificultades hasta alcanzar elementos más simples

 Ascender por deducción de los elementos simples, a los complejos
 Examinar la cadena productiva para no omitir nada ni caer en errores

Jean R. Perronet (Francia) aplico en 1760, técnicas de medición del trabajo para la fijación de tiempos
en la fabricación de alfileres.

Robert Owen (Gran Bretaña), 1771-1858, en su New Larrarkshire Mills, fabrica de textiles, se intereso
mucho por los problemas de planificación y consiguió importantes aumentos de productividad
aplicando principios de organización sistemáticos.

Frederick W. Taylor (1856-1915), Henry Gantt (1861-1919), Fank Gilbreth (1869-1924) y su esposa,
Lilliam Gilbreth, ampliaron aquellas ideas básicas e hicieron de ellas la piedra angular de las
modernas técnicas de estudio del trabajo; en Estados Unidos.

CONCEPTO GENERAL

El estudio del trabajo es definido según la OIT, como el conjunto de técnicas, que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos
los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar
mejoras.

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El estudio del trabajo esta directamente relacionado con la productividad, puesto que sirve para
obtener una producción mayor a partir de una cantidad de recursos determinada, manteniendo
constantes o aumentando apenas las inversiones de capital.

Tiene, además, la finalidad de encontrar nuevos métodos y procedimientos para la utilización mas
económica del dinero, de los recursos humanos, de la maquinaria y los materiales. Comprende dos
grandes áreas (estudio de métodos de trabajo y medición de trabajo), cada una con un conjunto de
técnicas y herramientas que facilitan la sistematización y análisis del método de trabajo estudiado.

El estudio de métodos y la medición del trabajo están estrechamente ligados entre sí. El primero se
usa para reducir el contenido de trabajo de la tarea u operación, mientras que la segunda sirve para
investigar y reducir el tiempo improductivo, y fijar las nuevas normas de tiempo de la operación cuando
se efectúe en la forma perfeccionada gracias al estudio de métodos.

2. ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO

2.1 CONCEPTO

Es el análisis sistemático de cómo trabajamos para encontrar mejores sistemas, que nos
permitan aprovechar al máximo los recursos humanos y materiales, ser más productivos.

2.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE METODOS

 Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición general de la fábrica, taller o lugar de

trabajo.
 Economizar esfuerzo humano, materiales, uso de maquinarias y mano de obra.
 Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo con el fin de hacer más fácil y
seguro el desempeño laboral

2.3 ENFOQUES DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO

A. Para diseñar un nuevo puesto de trabajo

B. Para mejorar un centro de trabajo o tarea existente

C. Para encontrar ahorros en la organización

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2.4 EL SUPERVISOR Y LA MEJORA DE METODOS

La mejora de los métodos de trabajo forma parte de las labores cotidianas del supervisor o mando en
su área, puesto que de este proceso se deriva un mejoramiento permanente de los resultados de su
área de trabajo en calidad y en productividad.

Idear, estudiar e implementar procesos tendentes a lograr objetivos definidos en menos tiempo
y con mejor calidad forma parte de la labor diaria del mando en su área de trabajo así como
escuchar y apadrinar las ideas y sugerencias de sus empleados en esta materia.

Cualquier cambio en la forma en que se desempeña una tarea, destinado a bajar los costos,
acortar tiempo o mejorar la calidad, es una mejora de métodos.

El mejoramiento de métodos tiene muchos nombres y toma muchas formas. Es conocido como
simplificación del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, análisis operativo, ingeniería de métodos,
ingeniería de sistemas, análisis de métodos y sistemas (en trabajos de oficina y servicio), reducción de
desperdicio, economía de movimientos, círculos de calidad, justo a tiempo, reingeniería,
benchmarking, etc., todos estos sistemas de trabajo buscan mejorar la productividad.

El mejoramiento planificado del método se basa en un análisis exhaustivo y sistemático, donde se

estudia la tarea en su conjunto. Su aplicación total produce un mejor desempeño de los factores
productivos puesto que entre sus finalidades se destacan:

 Mejorar los procesos y los procedimientos

 Mejorar la disposición de la planta, del taller y el lugar de trabajo, asi como los modelos de
máquinas e instalaciones.
 Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria
 Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra
 Crear mejores condiciones materiales de trabajo.

2.5 ETAPAS EN EL PERFECCIONAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO

La primera gran pregunta que puede formularse la persona interesada en perfeccionar una tarea
determinada es: ¿Puede eliminarse completamente este trabajo? Si el trabajo se puede eliminar, no
es necesario perfeccionarlo, simplemente ¡se elimina!

A continuación las etapas para procurar el perfeccionamiento:

 Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar.

 Registrar por observación directa cuanto sucede, utilizando las técnicas más apropiadas y
disponiendo de los datos en la forma más cómoda para analizarlos.

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 Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se
hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se
ejecuta; quien lo ejecuta y los medios empleados.

 Desarrollar el método más económico tomando en cuenta todas las circunstancias.

 Implantar el nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo fijado.

 Mantener en uso la nueva práctico mediante procedimientos de control adecuados.

2.6 HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE METODOS

(REPRESENTACION DE LOS PROCESOS O SISTEMAS OPERATIVOS)

2.6.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES

Es la representación gráfica de los puntos en los cuales las personas o materiales entran en el proceso
y de la serie ordenada de todas las operaciones e inspecciones efectuadas del trabajo, salvo las
relacionadas con la manipulación de materiales.

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo
entre los distintos pasos o etapas.

Los símbolos más comunes son:

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2.6.2 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCESOS

 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a
describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes
símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso
elegido.

EJEMPLO:

2.6.3 DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO O CURSOGRAMA

Antecedentes de los cursogramas

Antes de la aparición de los cursogramas se utilizaban los diagramas sinópticos y analíticos para
graficar los procedimientos administrativos. Estos diagramas surgieron para describir en forma gráfica
procedimientos fabriles, razón por la cual podrá advertirse que la simbología utilizada no era suficiente
para mostrar aspectos importantes en los procedimientos administrativos. De todas maneras
resultaron una herramienta de utilidad para representar gráficamente procedimientos actuales y las
mejoras propuestas.

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Es la representación gráfica de la sucesión ordenada de todas las operaciones, inspecciones,

transportes, demoras y almacenamientos que ocurren en un proceso y que incluye las
informaciones que se consideran deseables para el análisis, como la cantidad y la distancia
recorrida.

Un cursograma permite representar gráficamente procedimientos administrativos. Constituyen

instrumentos importantes para la visualización global y esquemática del conjunto de tareas
administrativas.

A través de los cursogramas se puede determinar si la descripción del procedimiento es completa,

detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones de tareas a fin de subsanarlos y lograr
procedimientos más eficientes.

Información que brindan

Los cursogramas permiten conocer:

 Unidades funcionales: Son todas las unidades tanto de la organización como fuera de ella
que participan en el procedimiento.
 Las operaciones que se llevan a cabo, los controles que se realizan en los procedimientos y
las decisiones que se toman como consecuencia de los controles.
 Formularios y soportes de información involucrados en el procedimiento: cuántos
formularios
 se emiten cada vez, cómo se distribuyen y hacia dónde se dirigen.
 Distintos cursos de acción posible dentro del procedimiento.
 Cómo se ordenan los archivos y de qué tipo son.

1. Diagrama sinóptico

El nombre es cursograma sinóptico pero lo llamaremos diagrama para diferenciarlo de los

cursogramas.
El diagrama sinóptico presenta un cuadro general de cómo se suceden las principales operaciones e
inspecciones.
Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones y las inspecciones que se realizan para
comprobar los resultados de esas operaciones.

Utiliza únicamente los símbolos de operación y de inspección.

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2. Diagrama analítico

El nombre es cursograma analítico pero lo llamaremos diagrama analítico para diferenciarlo de los
cursogramas.

Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen
mediante el símbolo correspondiente.

Los símbolos que utiliza son los siguientes:

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EJEMPLO:

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 14

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2.6.4 DIAGRAMA BIMANUAL

Es diseñado para dar una representación sincronizada y gráfica de la secuencia de actividad de las
manos del trabajador, indicando la relación entre ellas.

El registro se realiza mediante los símbolos convencionales de los diagramas de proceso.

Utiliza los siguientes símbolos:

Antes de iniciar el diagrama es recomendable observar varias veces la ejecución de la tarea, para
luego establecer la secuencia lógica de los movimientos de las extremidades involucradas para un solo
ciclo de trabajo.

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 15

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Ver siguiente ejemplo:

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 16

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2.7 PRINCIPIOS DE ERGONOMIA

La ergonomía consiste en crear las condiciones más adecuadas para los trabajadores en lo que se
refiere a iluminación, clima y ruido, reducir la carga física de trabajo (sobre todo en ambientes
calurosos), mejorar la postura de trabajo y reducir el esfuerzo de ciertos movimientos, aliviar las
funciones psicosensoriales en la lectura de los dispositivos de señalización, facilitar la manipulación de
palancas y mandos de las máquinas, aprovechar mejor los reflejos espontáneos y los estereotipados,
evitar los esfuerzos de memoria innecesarios, etc.

La ergonomía no solo es utilizada con la tecnología más moderna; muchas veces pueden introducirse
mejoras en las simples operaciones manuales. Por lo general se recomienda que, para los trabajos
que supongan frecuentes levantamientos de cargas, se recurra a empleados bien preparados para ese
ejercicio. La técnica correcta en ese caso consiste en doblar las rodillas manteniendo la espalda
derecha, de modo que la elevación se haga con los músculos de los muslos, y no con los dorsales y
lumbares, que son más débiles.

La enseñanza de las técnicas cinéticas a los empleados que deben manipular

cargas y su formación sistemática son esenciales para la prevención del lumbago y de las lesiones de
la columna, que figuran entre las causas más frecuentes de ausentismo, sobre todo en empleados de
cierta edad.

EMPLEO DE COLORES

Una combinación de colores acertada en el interior de la fábrica contribuye en gran medida a una
buena iluminación. Además, los colores en el lugar de trabajo tienen efectos psicológicos que no
deben descuidarse. Quizás, el empleo más importante del color es mejorar las condiciones
ambientales de los
trabajadores proporcionándoles mayor comodidad visual. Los colores se pueden utilizar para reducir
los contrastes fuertes, para aumentar la reflexividad, para señalar mejor los peligros, y para llamar la
atención hacia características del ambiente de trabajo que necesiten ser destacadas.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

El método más eficaz para obtener buenos resultados en la prevención de accidentes de trabajo
consiste en organizar debidamente la seguridad dentro de la empresa.

Ello supone la introducción de un programa eficaz de educación y formación en

materia de seguridad e higiene en el trabajo y el establecimiento de los servicios necesarios de
primeros auxilios y asistencia médica.

Alrededor del 30% de los accidentes ocurren en las operaciones de manipulación; el estudio del
trabajo puede contribuir a disminuir su frecuencia
reduciendo sencillamente el número de operaciones y el trayecto de los productos. Otro porcentaje
importante de accidentes puede evitarse suprimiendo operaciones peligrosas gracias al estudio del
trabajo, el análisis del proceso y a la elaboración de flujogramas analíticos y, en términos generales,
gracias a un examen crítico de la organización del trabajo, efectuado en función de la prevención de
accidentes.

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ORDEN Y LIMPIEZA

No basta construir locales de trabajo de conformidad con las reglas de seguridad e higiene. Es
necesario, además, que la fábrica o el taller se mantengan limpios y ordenados. El orden, no solo
contribuye a prevenir accidentes, sino que constituye igualmente un factor de productividad. La
limpieza es tan importante como el orden, sobre todo cuando se trata de proteger a los empleados
contra infecciones, accidentes y enfermedades.

Un factor importante para la salud es que se disponga dentro de la fábrica de suficiente agua potable,
bien fresca. Deberá reunir las condiciones fijadas por las autoridades sanitarias y su grado de pureza
deberá analizarse periódicamente.

ILUMINACION

Se ha comprobado que el 80% de la información requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la
vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y de los datos relacionados con el trabajo es, pues,
un factor esencial para acelerar la producción, reducir el número de piezas defectuosas, disminuir el
despilfarro, así como prevenir la fatiga visual y dolor de cabeza de los empleados. En consecuencia, la
visibilidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente.

RUIDO Y VIBRACIONES

El ruido origina diversos problemas y es considerado entre otros como causante de fatiga industrial,
irritabilidad, disminución de la productividad y accidentes de trabajo. La exposición prolongada a un
ruido que supere determinados niveles estropea en forma permanente el oído y provoca sordera
profesional.

Numerosas investigaciones han demostrado que la reducción del ruido ambiental conduce a una
disminución patente de errores y a un mejoramiento
apreciable de la producción.

Aunque son pocos los empleados expuestos a vibraciones tales que sean peligrosas para la salud, no
se deberían descuidar las medidas de protección. La prevención más eficaz consiste en tomar
medidas técnicas y metodológicas que, aplicadas debidamente, permiten evitar el quebranto de la
salud.

TEMPERATURA

Para mantener la productividad, es preciso evitar que las condiciones climáticas en el lugar de trabajo
sean inadecuadas. El organismo humano tiene por función mantener constante la temperatura del
sistema nervioso central y de los órganos internos. Con este fin, mantiene su equilibrio térmico gracias
a un intercambio de calor con el medio ambiente. El grado de intercambio depende, por un lado, de la
temperatura del aire, ventilación, humedad y calor radiante y, por otro lado, del metabolismo.

Cuando la temperatura del medio ambiente es elevada, la única forma-o casi- en que el organismo
puede dispensar el calor es la evaporación del sudor. Esta es más intensa, y por consiguiente más
eficaz y refrescante, cuanto más facilite una ventilación adecuada, y lo es menos cuanto más elevada
sea la humedad
relativa del aire.

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La experiencia muestra que, entre las personas que trabajan en un mismo lugar, algunas preferirían
más ventilación y otras menos, unas sienten frío y otras están a gusto. A menudo, estas diferencias en
un mismo lugar pueden atribuirse a la sencilla razón objetiva de que los trabajos realizados por los
respectivos empleados exigen esfuerzos físicos muy distintos. Los locales y puestos de trabajo
deberían combinarse de modo que el desgaste de energía de las personas que trabajan en ellos sea lo
más uniforme posible.

2.8 DESARROLLO DE NUEVOS METODOS

La etapa de examinar (técnicas de interrogatorio)

A los empleados les desagrada cuando se les dice que estén utilizando un procedimiento equivocado
en su trabajo y manifiestan algún tipo de resistencia al cambio. El supervisor o mando debe ganarse la
confianza y la colaboración de los empleados y utilizar una comunicación respetuosa al plantear la
necesidad de algún cambio. La resistencia a los cambios es un fenómeno que corresponde a un factor
humano natural y puede manifestarse de mil formas.

Al preguntarse acerca del método vigente, el supervisor debe considerar:

- ¿Qué se hace?
- ¿Dónde se hace?
- ¿Cuándo?
- ¿Por quién?
- ¿Cómo se hace?
-
Para cada pregunta debe determinarse por qué; e identificar qué producto o servicio, lugar, tiempo,
persona o procedimiento sería mejor.

ACTIVIDADES CON POSIBILIDADES DE MEJORA - PASOS

Las actividades más importantes son: las que modifican el producto, lo conforman, lo cambian y le
agregan valor. Estas actividades se llaman operaciones de valor agregado o de plusvalía, porque
incrementan el valor del producto.

Así, cada trabajo está compuesto por tres pasos:

- Preparación

Comprende el esfuerzo y el tiempo que se requiere para preparar el equipo la máquina, o para colocar
las partes en la máquina.

Un pintor se prepara para pintar una casa; al mezclar su pintura, colocar su escalera, poner trapos
para recoger salpicaduras, etcétera.

Las actividades de Preparación son aquellas operaciones a la que se somete el material, la instalación
o el equipo, a fin de que pueda realizarse otro trabajo.

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- Ejecución

Es el trabajo realmente efectuado que agrega valor al producto. Un pintor agrega valor a la casa
cuando le aplica una mano de pintura. Un trabajador agrega valor a una barra de hierro de 1/8 de
pulgada cuando la corta en trozos de 2 pulgadas para hacer tornillos. Le agrega valor cuando le hace
la cabeza, y le agrega nuevamente valor cuando hace rosca en el otro extremo.

Las actividades de producción son aquellas operaciones que representan el resultado real del trabajo
sobre un material, y que tienen como consecuencia la modificación en las propiedades o
características del material.

Todas las inspecciones se consideran como operaciones de producción, pues generalmente llevan a
importantes decisiones que implican la continuación del proceso, la repetición entera del proceso o la
eliminación del material.

- Operaciones posteriores

Esta fase cubre cualquier actividad que se realice después de que se termina la ejecución; como
descargar, colocar, almacenar, transferir o limpiar. Por ejemplo, cuando el pintor ejecuta operaciones
posteriores; baja su escalera, quita sus trapos para recoger salpicaduras, limpia las manchas que
hubiesen quedado en el suelo, lava sus brochas y guarda sus materiales y equipos.

Las actividades de salida son operaciones que se relacionan con el hecho de colocar algo a un lado o
despejar algún lugar para seguir con otra operación o inspección.

La razón por la cual se aconseja concentrarse en una operación de ejecución es que, si la elimina,
eliminará automáticamente la preparación y las operaciones posteriores relacionadas con ella.

2.9 TECNICAS EN LA MEDICION DEL TRABAJO

Para fines de la medición del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo.
Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operación principal o conjunto de
operaciones se repite rutinariamente durante el tiempo dedicado a la tarea. Esto se aplica por igual a
los ciclos de trabajo de duración extremadamente corta. En el trabajo no repetitivo se consideran
algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construcción, en los que el propio ciclo del trabajo casi
nunca se repite de igual manera.

Algunas técnicas a utilizar son:

- Estudio de tiempos con cronómetro

- Datos estándares
- Datos de los movimientos fundamentales o sistemas de normas de tiempo pre
determinadas (NTPD)
- Muestreo del trabajo
- Estimaciones basadas en datos históricos

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Estudio de tiempos con cronómetro

Antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente lo siguiente

- Para obtener un estándar el empleado debe dominar a la perfección la técnica de la labor que
se va a estudiar.
- El método a estudiar debe estar estandarizado
- El empleado debe saber que está siendo evaluado.
- El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para
realizar la evaluación
- El equipo del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato
preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son
la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora
personal.
- La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer
presiones sobre el primero

Entre las variables cuya responsabilidad depende del trabajador se pueden citar:

- La cantidad de sueño tiene un efecto ligero, pero significativo, sobre el trabajo del individuo.
- Es evidente una relación bien clara entre el estado emotivo o condiciones hogareñas y su
trabajo.
- las influencias exteriores tienden a crear un espíritu eufórico o deprimido que se refleja en la
producción.

Un método para medir la fatiga consiste en hacer primero un estudio de la producción para un día
entero y registrar el tiempo total por pieza producida, excluyendo las demoras y las interrupciones en el
trabajo. Luego, cuando el operario está trabajando sin mostrar indicios de fatiga y realizando su
producción máxima, se calcula el tiempo por pieza partiendo de un estudio de los tiempos. Siguiendo
este método puede obtenerse a menudo un valor razonable para ella, o un factor de fatiga. Sin
embargo, se encontrarán excepciones, pues su efecto varía muchísimo, según el estado mental y
físico del individuo. Por ejemplo, muchas personas encuentran fatigoso el trabajo monótono, mientras
otras no; ni tampoco produce siempre una gran fatiga el trabajo rudo.

SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS

Es el pequeño margen que se incluye en el tiempo estándar para prever legítimos añadidos de trabajo
o demoras que no resultan medirlas con exactitud porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. Por
lo general nunca debe pasar del 5% del
tiempo total.

Suplementos por políticas

El suplemento por razones de política de la empresa es una cantidad no ligada a los incentivos, que se
añade al tiempo estándar (o a alguno de sus componentes, como el contenido de trabajo) para que, en
circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño corresponda un nivel satisfactorio de
ganancias.

Suplementos especiales

Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no

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forman parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales éste no se podría realizar debidamente. Por
ejemplo, cuando el trabajo se remunera por rendimiento basándose en normas de tiempo tal vez se
justifique un suplemento por comienzo que compense el tiempo invertido en los preparativos o esperas
obligadas que necesariamente se producen al principio de un turno o período de trabajo antes de que
se pueda empezar la verdadera labor.

2.10 METODOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

Existen dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero.

En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el
cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en
movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico
inmóvil.

En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se

regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra
vez, y así sucesivamente durante todo el estudio

Tamaño de la muestra en el estudio de tiempos

Con el método estadístico, hay que efectuar cierto número de observaciones preliminares (n’) y luego
aplicar la fórmula siguiente para un nivel de confianza de 95,45 % y un margen de error de + ó - el 5%:

Formularios para el estudio de tiempos

Los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco, pero hay que trazar entonces los renglones cada
vez. Mucho más cómodo es emplear formularios impresos, todos del mismo formato, lo que además
permite colocarlos en ficheros fáciles de consultar después, como lo exige un estudio de tiempo bien
hecho. Por otra parte, los formularios impresos (fotocopiados) prácticamente obligan a seguir cierto
método y no dejan, pues, omitir ningún dato esencial.

El Formulario debe tener hoja (con membrete), en la cual figuran los datos esenciales sobre el estudio,
los elementos en que fue descompuesta la operación y los “cortes” que los separan entre ellos.
También pueden anotarse los primeros ciclos del estudio mismo.

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Datos estándares

Muchas de las operaciones que se realizan en una fábrica tienen varios elementos comunes. El
elemento “andar’ o ‘caminar’, por ejemplo, forma parte de numerosas tareas. Actividades distintas
como pintar, manipular o trabajar en una obra de construcción comprenden invariablemente un
elemento ‘andar’. Al establecer los tiempos de dichas actividades, de hecho, el mismo elemento común
se cronometra
muchas veces. Por tanto, la labor del especialista en estudio del trabajo sería mucho más fácil si
dispusiera de un conjunto de datos que le permitieran determinar rápida y fácilmente los tiempos
estándar de tales elementos, sin tener necesariamente que cronometrarlos uno a uno. Si, por ejemplo,
se pudiera hallar en una tabla el tiempo estándar para el elemento específico ‘andar’, no solo se
ahorrarían dinero y energías, sino que también se obtendría una mayor coherencia en las
estimaciones de los tiempos diversos elementos que aparecen repetidamente en el lugar de trabajo.

Elaboración de los datos estándar

- Determinar el alcance o cobertura de los datos estándar

- Descomponer las tareas en elementos mediante el análisis de tareas
- Decidir el método de medición del tiempo, es decir, si se utilizará el cronómetro (sistemas
macroscópicos), o un sistema NTPD como el MTM (sistemas microscópicos).
- Determinar los factores que pueden influir en el tiempo de cada elemento y clasificarlos en
factores primarios y secundarios.
- Al utilizar sistemas macroscópicos, el tiempo empleado para ejecutar la actividad se medirá a
partir de observaciones directas.

Normas de tiempo predeterminadas (NTPD)

Es una técnica de medición del trabajo donde se utilizan tiempos determinados para los movimientos
humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de
establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución.

Constituyen un conjunto de técnicas avanzadas que tienen por objeto fijar el tiempo necesario para
ejecutar diferentes operaciones basándose en tiempos previamente establecidos para los respectivos
movimientos, y no por observación y valorización directas.

Durante la segunda guerra mundial y la postguerra se inventaron muchísimos sistemas NTPD de

distintas clases. Entre ellos se destaca el de “medición de tiempos métodos” (MTM), que está muy
difundido en el mundo entero.

El concepto clave para el desarrollo de las NTPD es el de Frank Gilbreth cuyos therbligs o
subdivisiones de los movimientos de las manos, o de las manos y los ojos sirvieron de base para hacer
progresar el estudio de movimientos.

Componentes de un sistema NTPD básico

El tiempo estándar de una operación completa puede establecerse examinando la operación,

identificando los movimientos básicos que la componen y consultando las tablas NTPD que indican los
tiempos estándar para cada categoría de movimientos efectuado en determinadas circunstancias.

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Los componentes de un sistema NTPD básico son:

MOVIMIENTO DESCRIPCION

Estirar el brazo Mover la mano hacia el punto de destino

Agarrar (o asir) Obtener el dominio del objeto con los dedos
Trasladar Cambiar el objeto de lugar
Colocar Alinear objetos y ajustar unos en otros
Soltar No sujetar más el objeto
Movimientos del cuerpo Movimientos de las piernas y del tronco

Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo es una técnica para determinar, mediante muestreo estadístico y
observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada actividad.

Estudio de movimientos

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo
al ejecutar su trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar
los eficientes. Por medio del Estudio de Movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y
aumenta la productividad.

2.11 NORMAS GENERALES EN LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

Los principios visuales de la economía de movimientos son muy importantes para el ingeniero de
métodos ya que los mismos le ayudan a detectar las deficiencias o fallas del método que se está
siguiendo con una rápida inspección del sitio de trabajo y de la operación.

A. Relativos al uso del cuerpo humano

1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas
del trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los períodos de
descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse
del cuerpo y acercándose a éste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al operario,
y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.

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4. Son preferibles los movimientos contínuos en línea curva en vez de los rectilíneos que
impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor número de movimientos fundamentales, y éstos se deben limitar a
los del más bajo orden o clasificación posible.

Estas clasificaciones son, en orden descendente:

 Movimientos de dedos
 Movimientos de dedos y muñeca
 Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo
 Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y todo el cuerpo

6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los piés se ejecute al mismo tiempo
que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de pies y
manos son difíciles de realizar.
7. Los dedos mayor y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique
no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pié.
9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más
cercanos a la palma de la mano.

B. Disposición y condiciones en el sitio de trabajo

1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fines de permitir la mejor
secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos fundamentales buscar y
seleccionar.
2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento
para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asímismo, conviene disponer de expulsores,
siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo,
tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un un asiento cómodo al operario, en el que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones
de sentado y de pié.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de
trabajo, para reducir al mínimo las exigencias de fijación de la vista.
7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación, y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que
sea posible.

C. Diseño de herramientas y equipo

1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas
combinando dos o mas de ellas en una sola, o bien disponiendo operación múltiple en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso.
2. Todas las palancas, manijas, volantas y otros elementos de manejo deben estar fácilmente
accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica
máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.

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3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.
4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro
tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de
tuercas de velocidad, etc.

3. ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO

3.1 Antecedentes

En los 60s, unas cuantas compañías japonesas se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en
los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir costos. A la cabeza de este esfuerzo se
encontraba Toyota Motor Company con su Sistema de Administración Toyota. Toyota enfatizaba la
necesidad de lograr un sistema de producción correcto, con la suposición de que ello tendría una
influencia positiva en su participación en el mercado.

Mientras esto sucedía, los estrategas occidentales mantenían su estilo de administración

burocratizada, y la mercadotecnia seguía siendo la “reina”. Las recomendaciones de los encargados
de formular los planes estimulaban el control de los presupuestos, la investigación y el desarrollo y los
ciclos de fabricación de los productos. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo
estratégico de la mercadotecnia. Los tiempos eran buenos y Occidente podía absorber la expansión de
las fábricas y el personal, mientras los productos continuaran saliendo por la puerta a como diera
lugar.

Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los conceptos
orientados hacia los procesos de Toyota y comenzaron a aplicarlos en la producción. El Japón estaba
comenzando a incursionar en los mercados occidentales. Toyota, Nissan y Honda entraron con fuerza
en el mercado estadounidense pasado el año 1973, y más tarde en el europeo. Sony y otras empresas
electrónicas apuntaron sus cañones hacia Occidente para colocar sus productos.

En los 80s, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos y a adaptar
muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan eficazmente habían estado utilizando. Estas
técnicas mejoraron sustancialmente los procesos operativos que agregan valor. En 1978, unas
cuantas empresas occidentales, comenzaron a ver con seriedad las técnicas de fabricación japonesas
y ya para el 1983 los principios básicos del sistema de producción Toyota -conocido como fabricación
justo a tiempo- eran bien conocidos por los directivos de las mayores empresas de Occidente.

Las compañías comenzaron a darse cuenta que las operaciones constituyen un proceso, y que
mejorarlo podía reforzar la competitividad. Sin importar su área de operación, toda empresa líder
alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlo hacia los procesos.

Ha surgido con claridad la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar sobre cómo
mejorar la cadena de valor en las operaciones de empresas industriales y de servicios para lograr
avances rápidos y radicales en el mercado.

Los conceptos orientados hacia los procesos son más que simplemente administración de inventarios,
como muchos piensan del justo a tiempo. Las tres filosofías de orientación hacia los procesos: la
fabricación justo a tiempo, la administración de calidad total y el concepto moderno de eficiencia global
a través de la reingeniería de procesos, pertenecen a la misma familia.

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 27

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La mayoría de las compañías de hoy día están conscientes del aspecto calidad, permitiendo que el
personal operativo tome decisiones con respecto a su trabajo.

Asímismo, muchas empresas cada vez se adhieren a los principios justo a tiempo para reducir al
mínimo el desperdicio, y para equilibrar las actividades operacionales para reducir los cuellos de
botella y la acumulación de inventario en proceso.

3.2 El concepto Justo a Tiempo

Si una empresa no es suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado estará fuera
de competencia en muy poco tiempo.

¿Que significa ser flexible?

Flexible es algo que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otra cosa. Aplicado
a la manufactura se traduciría como algo que se acomoda a las necesidades y demandas del cliente
tanto en diseño, como en calidad y entrega.

El justo a tiempo es pues un método racional de fabricación que elimina por completo los
elementos innecesarios a fin de reducir los costos. Su idea básica radica en la obtención del
tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que asimismo se requieran.

Justo a tiempo, es entonces un sistema de manufactura donde todas las actividades se

desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de
producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.

3.3 Los objetivos de la producción justo a tiempo

1. Producir en función de la demanda

2. Con calidad perfecta
3. Con cero inventario
4. Con cero tiempos de entrega
5. Eliminar el desperdicio
6. Desarrollar el potencial productivo de las personas
7. Mejoramiento continuo
8. Flexibilidad

3.4 Principios de la estrategia justo a tiempo

1. Producir justo a la demanda

2. Eliminar el desperdicio
3. Producir uno a la vez
4. Mejoramiento continuo
5. Respeto por la gente
6. No producir para contingencias
7. Énfasis a largo plazo

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 28

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3.5 TECNICAS Y METODOS EN LA ESTRATEGIA JAT

3.5.1 Características de una buena distribución de planta

La distribución de máquinas y puestos de trabajo juegan un papel de primera importancia en la

efectividad de las operaciones y actividades productivas. A continuación se ofrece cuidados que el
supervisor o mando debe seguir a la hora de determinar la fluidez como se sigue una operación y otra
dentro de la planta.

- Patrón de flujo en línea recta (o adaptación)

- Retrocesos en el flujo mínimos
- Tiempo de producción previsible
- Poco almacenamiento de materiales entre etapas
- Áreas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo que sucede
- Están bajo control las operaciones que representan cuellos de botella
- Estaciones de trabajo cercanas
- Manejo y almacenamiento ordenado de materiales
- No hay manejo innecesario de materiales
- Fácil de ajustar a cambios en las condiciones

3.5.2 Formatos básicos de distribución de planta

Puede ser de dos tipos:

 Una línea de flujo semejante a una línea de montaje

 O una distribución por proceso o taller de trabajo

En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo.

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En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales
que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.

Teoría de Balance de Línea

Introducción al Balance de Línea

Uno de los problemas más importantes que se tiene en manufactura, es el de asegurar un flujo
continuo y uniforme de los productos a través de los diferentes procesos dentro de la planta.
Esto es debido a que los tiempos de operación por parte de las personas, es variable según un
sinnúmero de factores, como lo son el cansancio, la curva de rendimiento, el nivel de aprendizaje,
dificultad de la operación, temperatura, etc, además de la mano de obra, se cuenta con recursos que
pueden limitar en un momento dado (máquinas, materiales, insumos, etc); hallar la distribución de la
capacidad de manera que se minimice este problema, a esto se conoce como Balance de Línea.

El Balance de Línea debe realizarse según el proceso productivo que se tenga. Tomar en cuenta las
diferentes configuraciones posibles de procesos productivos. Recientemente, se ha puesto de moda la
manufactura modular, es aquella dónde a una línea de producción la dividimos en varias, para que
cada una se encargue de una referencia (sub-producto), reduciendo los tamaños de los lotes, el
tiempo de carga de la línea, el inventario en proceso, aumentando la flexibilidad, y el tiempo de
respuesta. Ejemplo: procesos de confección.

Equilibrar o balancear una línea de ensamble depende básicamente de la programación, no obstante

dicha programación por lo general tiene un impacto directo en la distribución o layout de la planta.

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 30

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En este contexto el problema del balanceo de la línea de ensamble consiste en asignar todas las
tareas a una serie de estaciones de trabajo de modo que cada una de ellas no tenga más de lo que
puede hacer en el tiempo de ciclo de dicha estación y que el tiempo inactivo de todas las estaciones
de trabajo sea el menor posible.

TECNICAS DE LAS 5’S (ORDEN Y LIMPIEZA EN EL AREA DE TRABAJO)

Concepto
SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE

Las 5´s es un concepto que se relaciona con la calidad total que se desarrolló en el Japón bajo la orientación de
E. Deming hace mas de 40 años, incluido dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba
kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, por sugerencias de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
como parte de un movimiento de mejora de la calidad siendo su objetivo principal eliminar los obstáculos que
impedían una producción eficiente. Esto trajo aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad de los
procesos productivos y una preocupación permanente por el orden y la limpieza..
El rango de aplicación de las 5S abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles
hasta el escritorio de una secretaría administrativa.
El concepto de las 5S representa un conjunto de acciones orientadas a promover, aplicar, mantener y
evaluar el orden y la limpieza en las áreas de trabajo de la empresa. Su estrategia adquiere el nombre de
las 5S porque sus principios se expresan en cinco palabras japonesas que comienzan por S. Cada
palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.

Estas cinco palabras son:

- Seiri (clasificar)

- Seiton (órden)

- Seiso (limpieza)

- Seiketsu (limpieza y orden estandarizados)

- Shitsuke (disciplina)

Las actividades de "5S" requieren la participación de todas las personas y de esa manera pueden reportar
valiosos resultados en la calidad y la productividad del trabajo.

Cada empleado debe conocer y cumplir las funciones asignadas. Todos los empleados deben conocer y cumplir
las funciones asignadas de manera consistente.
Los empleados suelen trabajar con maquinas muy complejas, pero también, pueden trabajar en cosas fáciles y
simples. A veces no toman en serio las técnicas de las 5 S porque creen que son demasiado elementales o de
muy bajos niveles. Esta actitud se manifiesta cuando no han comprendido la importancia y el verdadero sentido
de las 5 S.
Cuando el empleado es capaz de tomar en serio las 5 S y esta dispuesto a ponerlas en práctica con rigor en su
puesto de trabajo, podrá hacer maniobras u operaciones más complicadas, cumpliendo las normas establecidas.
El cumplimiento de 5 S es el inicio del entrenamiento para respetar las normas establecidas y para desarrollar la
actitud de respetar las reglas desde las más sencillas hasta las más complicadas.
Donde el cumplimiento de las “5 S” es deficiente, hay bajo rendimiento en el trabajo.

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 31

 [INSPECTOR DE CALIDAD] PROCESOS DE PRODUCCION

BIBLIOGRAFIA

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Introduccion al estudio del trabajo.
4a. Edicion, Suiza, 2000.

INGENIERÍA INDUSTRIAL:
MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO
B. Niebel, F. Andris
Alfaomega. México, 2001.

INGENIERÍA DE MÉTODOS
Edward Krick
LIMUSA. México, 1961

ERGONOMIA 1/2/3/4
Pedro Mondelo, E. Gregori, Pedro Barrau
Alfaomega, México, 2000

INTRODUCCION A LA ERGONOMIA
Montmollin
Limusa. México, 2000

INGENIERÍA INDUSTRIAL:
MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO
Alfaomega. México, 2001.
Krick, Edward

JUSTO A TIEMPO
Edward Hay
Ed. Norma. Colombia, 1998

EL JUST IN TIME HOY DIA

Yasuhiro Monden
Deusto. España, 1996

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS Página 32