•'Y•INCAE

. . . . . BUSINESS SCHOOL

29324

CAPiTULO 12

DECISIONES DE FIJACION DE PRECIOS Y

ADMINISTRACION DEL COSTO

La nota ong1nal titulada Decisiones de fijaci6n de precios y administraci6n del

costo, fue tomada del libro: Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial, por
Charles T Homgren, George Foster y Srikant M. Datar. Pearson Education, Mex1co,
2002, decrma edicr6n, pp. 421-442.

Reproducrda en el INCAE para servrr como base de discus16n en Ia clase, mas que
como ilustracr6n del maneJO eficaz o rneficaz de una situac16n admrnrstrativa.

Alajuela, Costa Rica. Febrero de 2009.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
CAP(TULO

Decisiones de fijaci6n de
precios y administraci6n
del costa

OBJETIVO
BWni61U' ll\li
,py~ix)flu,e~, ,. v , , , , ,
ddcisiOnes de'n'ja'Pf6n 'de
pre¢igs
OBJETIVO
Distinguir entre decisiQnes
de fijacion de precios de
<.'orto y largo plazos
as decisiones de fijacion de precios son decisiones administrativas sabre cuanto cobrar por
los prod\lctos y servicios que proporcionan las compaiiias. Estas decisiones afectan la canti-
dad del producto vendido y, por consiguiente, los ingresos por producto. Para maximizar Ia utilidad
de operacion, las compaiiias producen y venden \lnidades en tanto el ingreso proveniente de una
\lnidad adicional exceda el costa de producirla. Sin embargo, los calculos de los costas de los pro-
ductos son diferentes, en diferentes periodos y contextos. La comprension de los patrones de
comportamiento del costa, de los causantes del costa y del concepto de la relevancia presentados
en el capitulo 8 son fundamentales para medir los costas de un producto. En este capi!llJ.o se des-
cribe como los gerentes evahian la demanda con diferentes precios, ademas de adminisfrw loscos-
tos a traves de la cadena de valor y durante el ciclo de vida del producto para lograr ren.l:it,bilidad.
INFLUENCIAS IMPORTANTES SOBRE LAS DECISIONES
DE FIJACION DE PRECIOS
Clientes, competidores y costos
1 El precio de un producto o servicio es el resultado de la interaccion entre Ia demanda del producto
!
o el servido y su ofe~. Por tanto, l:;1s decisiones de fijacion de precios siempre se tienen que basar
J: en como se espera que resulten afectadas la demanda y la oferta. Tres influencias importantes sobre
la demanda y Ia oferta son los clientes, los competidores y los costas.
Clientes. Los clientes influyen en los precios a traves de su efecto sabre la demanda. Las compa-
fifas siempre tienen que examinar las decisiones de fijaci6n de precios a traves de los ojos de sus
clientes. Un precio demasiado alto quiza ocasione q\le los clientes rechacen el producto de una
campania y elijan un producto competidor o sustituto.
Competidores. Ningful negocio opera en un vado. Por tanto, las compaiiias siempre tienen que
estar atentas a las acciones de sus competidores. En un extrema, productos alternos o sustitutos de
un competidor quiza afecten Ia demanda y obliguen a una empresa a bajar sus precios. Una empre-
sa con conocimientos de Ia tecnologia, capacidad de planta y politicas de operacion de sus rivales
esta en posibilidad de estimar los costas de sus competidores, lo que es una informacion valiosa pa-
ra establecer precios. AI otro extrema, una empresa sin un rival en una determinada situacion pue-
de fijar precios mas altos.
La competencia se extiende mas alia de las fronteras internacionales. Par tanto, los costas y las
fijaciones de precios tambien resultan afectados par las fluctuaciones en los tipos de cambia de
las monedas de diferentes paises. Por ejemplo, si el yen se debilita frente al dolar, los productos
japcineses se V\lelven mas baratos en tennitlos de dolares y se les pueden fijar precios mas competi-
tivos en los mercados muridiales.
Costas. Los costas influyen sabre los precios porque afectan la oferta. Cuanto mas bajo sea el
costa en relacion con el precio, mayor sera la cantidad de productos que la compaiiia este dispuesta
a ofrecer. Comprender los costas q\le implica entregar los productos permite a las compaiiias esta-
blecer precios que hagan atractivos los productos a los clientes, al mismo tiempo que maximizan su
utilidad de operacion. AI calcular los costas relevantes para una decision de fijacion de precios, el
gerente tiene que tamar en cuenta los costas en todas.las funciones de negocios de Ia cadena de
valor, desde Ia investigacion y el desarrollo basta el servicio al cliente.
Las encuestas de como los gerentes toman las decisiones de fijacion de precios revelan que las
compafiias ponderan a los clientes, ·competidores y costas en formas diferentes. Las compafiias que
venden productos similares, como trigo, arrozy semillas de soja, en mercados altamente competi-
tivos, no tienen control sabre Ia fijacion de precios y tienen que aceptar el precio que determina el
mercado, integrado por muchos competidores y clientes. En estos mercados, la informacion de
costas es fundamental, porque ayuda a la compaiiia a decidir sobre el nivel de produccion que ma-
ximiza la utilidad de operaci6n. En mercados menos competitivos, como las camaras fotograficas y
los telefonos celulares, los productos escin diferenciados y los gerentes tienen alguna discrecion
2 para fijar los ,precios. Los tres factores son importantes al fijar precios: el valor que dan los clientes
al producto y los precios que los competidores cobran por productos competidores afectan Ia
demanda, y los costas de producir y entregar el producto infltiyen en Ia oferta. Si Ia competencia
disminuye, el factor clave que afecta las decisiones de fijaci6n de precios es la disposicion de los
clientes a pagar, no los costas o los competidores.
Horizonte de tiempo de las decisiones de fijaci6n de precios
La mayor parte de las decisiones de fijaci6n de precios son de corto o de largo plazo. Por lo gene-
ral, las decisiones de corto plazo tienen un horizonte de tiempo inferior a un afio e incluyen deci-
siones como fijar precios a una arden especial Unica sin implicaciones de largo plazo y aj\Istar Ia
mezcla de productos y el volumen de la producci6n en un mercado competitivo. Las decisiones de
largo plazo abarcan un periodo de un aiio o mas, e incluyen fijar precios a un producto en un mer-
cado import:allte donde hay una considerable libertad en la :fijacion de precios. Dos diferencias cla-
ve a.fectan la fi.jaci6n de precios para ellargo plazo en relacion con el corto: (1) con frecuencia
costos que son irrelevantes en la decision de fijacion de precios de corto plazo, como costos fijos
que no se pueden cambiar, son relevantes en ellargo plazo, porque existen oportunidades de modi-
fi.catlos, (2) a menudo los margenes de utilidad en las decisiones de fi.jaci6n de precios de largo
pla.zo se establecen para obtener un renditniento ra.zonable sobre la inversion. La fija.ci6n de pre-
cios de corto pla.zo es mas oportunista, pues los precios baja.n cua.ndo la. dema.nda. es debil y a.umen-
tan cuando la demanda es fuerte. Primero, considere el caso mas sencillo de la :fija.ci6n de precios
en el corto plazo.

COSTEO Y FIJACION DE PRECIOS PARA El CORTO PlAZO

E]EMPLO: National Tea Corporation (NTC) opera una planta con una capacidad mensual
de un tnill6n de cajas (cada una con 240 latas) de te helado. La produccion y ventas actuales
son de 600,000 cajas por mes. El precio de venta es de $90 por caja. Los costos de investi-
gaci6n y desarrollo, y de disefio de productos y procesos en NTC son insignifi.cantes. Los
costos de servicio a clientes tambien son pequefios y se incluyen en los costos de marketing.
Todos los costos variables cambia.n en relaci6n con las unidades producidas (cajas) y la pro-
ducci6n es igual a las ventas. Los costos variables y fijos pot caja (con base en una cantidad de
producci6n de 600,000 cajas mensuales) son los siguientes:
Costos Costos Costos variables
variables fijos por y fijos por
porcaja caja caja
Costos de fabricaci6n
Costos de materiales ditectos $ 7 $- $ 7
Costos de envasado 18 18
Costos de mano de obra directa de fabricaci6n 4 4
Gastos indirectos de fabricaci6n 6 13 19
Costos de fabricaci6t1 35 13 48
Costos de marketing 5 16 21
Costos de distribuci6n 9 8 17
Costos absorbentes de producci6n $49 $37 $86

Calico Tea (CT) le pidi6 a NTC y a otras dos compaiiias presentar ofertas para sutninistrar
250,000 cajas mensuales durante los pr6ximos cuatro meses. Despues de este periodo, CT
fabricaci y vendera su propio te. Es poco probable que CT coloque cualquier otden en el fu-
turo con NTC. Desde el punto de vista de NTC, la aceptaci6n o rechazo de la orden no
afectara los ingresos (las unidades vendidas o el precio de venta) en las tiendas donde se ven-
de en Ia actualidad.
Desde el punto de vista del costo de fabricacion, el te helado por fabricar para CT es
identico al actual de NTC. Si NTC fabrica las 250,000 cajas adicionales, continuarfa incu-
rriendo en los gastos indirectos fijos de fabricaci6n totales ya existentes ($7 ,800,000 por
mes). Ademas, NTC incurrirfa en $300,000 adicionales en gastos indirectos fijos de fabrica-
'ci6n (costos de compra de materiales por$100,000 y costos de cambios en los procesos de
$200,000) cada mes. Nose requeriran costos adicionales para investigaci6n y desarrollo, di-
sefio, marketing, distribuci6n ni servicio a clientes. NTC sabe que es probable que un precio
superior a $45 no resultara competitivo porque uno de sus competidores, con una planta
muy eficiente, tiene una importante capacidad ociosa y desea ganar el contrato de CT. ~Que
precio debe ofrecer NTC por el contrato de 250,000 cajas?
En el ejemplo-tabla 12-1 se presenta un analisis de los costos men.suales relevantes, mediante
conceptos desarrollados en el capitulo 11. Los costos relevantes incluyen todos los costos de fabri-
cacion que cambiaran en total si se obtiene la orden especial: todos los costos variables directos e
indirectos de fabricaci6n mas los costos de compra de materiales y costos de cambio de procesos
relacionados con la orden especial. Los gastos indirectos fijos de fabricaci6n existentes son irrele-
vantes. cPor que? Porque estos costos no cambiaran si se acepta el pedido especial. Pero los costos
EJEMPLO-TABLA 12-1
Costos relevantes mensuales de NTC: La orden especial de corto plazo de 250,000 cajas

adicionaks para compras de materiales y cambios de procesos de $300,000 mensuales para el pedido
especial son relevantes, pues tendran lugar solo si se acepta la arden especial. Todos los costas no
relacionados con Ia fabricacion no resultaran afectados si se acepta Ia arden especial,.par lo que son
irrelevantes.
Los costas totales relevantes parala arden especial de 250,000 cajas son $9,050,000 (es decir,
$36.2(') por caja), tal como se muestra en el ejemplo-tabla 12-1. Por tanto, $36.20 es el precio mf-
nimo por caja. Cualquier oferta por encima de $36.20 por caja mejorara la rentabilidad de NTC
en el corto plaza. Por ejemplo, una licitacion exitosa de $40 por caja aumentara $950,000 la utili-
dad de operacion mensual de NTC: ($40 - $36.20) X 250,000 = $950,000. Observe de nuevo
como los costas unitarios pueden ser engaiiosos. La tabla en lap. 423 informa costas totales de fa-
bricacion de $48 por caja. El costa de $48 puede sugerir erroneamente que una licitacion de $40
por caja para la arden especial de Calico Tea daria como resultado que NTC sufriria una perdida
de $8 por caja en el contrato. ~Por que es erronea esta conclusion? Porque los costas totales de
fabricacion por caja incluyen $13 de costas fijos de fabricacion que nose erogaran en Ia arden es-
pecial de 250,000 cajas. Estos costas son irrelevantes para Ia licitacion por la arden especial.
La informacion de costas, aunque clave para la decision de NTC sabre el precio por ofrecer,
no es la Unica informacion de entrada. NTC tambien tiene que tamar en cuenta a los competido-
res y sus probables licitaciones. Por ejemplo, si NTC sabe que su rival con capacidad de planta
ociosa piensa ofrecer $39 por caja, NTC puede ofrecer $38 en Iugar de $40 y ailll aumentar la
utilidad de operaci6n $450,000 [($38 - $36.20) X 250,000] sobre la orden especial. La estrategia de
N T C es licitar un precio tan alto como pueda por encima de $36.20, pero inferior a las ofertas
de sus competidores.
Suponga ahara que NTC cree que CT vendera el te helado en los mercados actuales de
NTC co.n un precio inferior al de NTC. Asuma ademas que los clientes no tendran una preferen-
cia de marca o sabor por cualquiera de los tes (despues de todo son identicos) y elegiran solo con
base en el precio. Si, por tanto, NTC tiene que rebajar sus precios en estos mercados tan solo pa-
ra competir con CT, ~deben incluir los costas relevantes de la decision de licitacion los ingresos
perdidos sabre las ventas a clientes ya existentes? Sf, si suministrar el tea CT clara como resulta-
do que NTC tenga que bajar sus precios actuales y no suministrar te a CT le permitira a NTC
mantener sus precios existentes. NTC debe ofrecer un precio que por lo menos cubra el costa
incremental de $36.20 par caja, mas los ingresos que se perderan sabre las ventas existentes cuan-
do se rebajen los precios. Pero, ~y si CT puede comprar el te a otto proveedor al mismo precio
bajo y, como resultado, obligar a NTC a rebajar sus precios a sus clientes actuales? En este caso,
la perdida potencial en ingresos de NTC de sus clientes actuales no se debe considerar relevante
para la decision de licitacion de precios. ~Por que? Porque los ingresos se perderian tanto si NTC
gana o no la licitacion, y por consiguiente son irrelevantes para la decision de fijacion de precios.
Este ejemplo supone que NTC tiene capacidad ociosa y que un competidor licitador con una
planta eficiente e importante capacidad ociosa tambien licitaci por el pedido de CT. Por tanto, el
centro de atencion de nuestra decision de fijacion de precios de corto plazo se encuentra en iden-
tificar el precio minimo por encima del cual NTC obtendra una utilidad de la arden de CT. En
otros casos, las compafiias pueden experimentar una fuerte demanda de corto plazo y tener capa~
cidad limitada. En estos casas, las compafiias aumentaran los precios en el corto plazo tanto como
soporte el mercado. Se observan esos precios altos en el corto plazo en el caso de productos nue-
vas e innovadores, por ejemplo, microprocesadores, circuitos integrados o software.

COSTEO Y FIJACION DE PRECIOS PARA EL LARGO PLAZO

Las decisiones de fijaci6n de precios de corto plazo son respuestas a condiciones de demanda y
oferta de corto plazo, pero no pueden formar la base de tina relaci6n de Jargo plazo con los
clientes. Los compradores """""sea una persona que compra una caja de cereales Wheaties, Bechtel
Corporation que adquiere una flotilla de tractores o General· Foods Corporation, servicios de
auditona- par lo general prefieren precios estables (y predecibles) .durante~ largo horizonte
de tiempo. Un precio estable reduce la. necesidad de supervisar continuamente los precios de los
proveedores. La mayor estabilidad en. el precio mejora tambien la planeaci6n y crea relaciones
de largo plaza entre comprador y vendedor. Pero para cargar un precio establey obtener el rendi-
miento deseado en ellargo plazo, la compafiia tiene que conocer los costos, en ellargo plazo, de
proporcionar su producto a los clientes.

Ca.Iculo de los costos de productos

Co~idere el caso de Astel Computer Corporation. Astel fabrk-a dos mafas de computadoras per-
sonales (PC): Deskpoint y Provalue. Deskpoint es el mejor producto de la linea de Astel, computa-
dora con un circuito integrado Pentium III. Nuestro anilisis se centra en la fijaci6n de precios de
Provalue, maquina con un circuito integradoPentium menos potente.
Los costos de fabricaci6n de Provalue se calculan con el enfoque del costeo basado en activi-
dades (CBA) que se describi6 en el capitulo 5. Astel tiene ·tres categonas de costos directos de fa-
bricaci6n (materiales directos, mano de obra directa y costos directos de maquinado) y tres grupos
de gastos indirectos de fabricaci6n (pedidos y recepci6n, pruebas e inspecci6n y reproceso) en su
sistema contable. Astel trata los costos de maquinado como un costo directo de Provalue porque se
fabrica en maquinas dedicadas a la producci6n de Provalue. 1 En la tabla siguiente se resumen los
grupos de actividades con sus costos, el causante del costo para cada actividad y el costo par unidad
del causante del costo que usa.Astel como base de asignaci6n para cada grupo de gastos indirec-
tos de fabricaci6n.

Actividad de Costa por unidad del

fabricaci6n Descripci6n de Ia actividad Causante del costo causante del costo
Comprar Colocar pedidos y Cantidad de pedidos $80 por pedido
yrecibir recibir componentes
Pruebas e Probar los componentes Horas de prueba $2 por hora de prueba
inspecci6n y el producto final
Reproceso Corregir y arreglar · Horas de reproceso $4Q por hora de reproceso
errores y defectos

Astel utiliza horizontes de tiempo de largo plazo para fijar el precio de Provalue. Durante este ho-
rizonte, la administraci6n de Astel considera que los costos de materiales directos varian con las
unidades producidas de Provalue, que los costos de mana de obra directa cambian con las horas de
mano de obra directa de fabricaci6n, y que los costos de pedir y recibir, pruebas e inspecci6n y re-
proceso varian con sus causantes del costo elegidos. Por ejemplo, los costas de pedidos y recepci6n
cambian con la cantidad de 6rdenes. Es posible reasignar o despedir (o contratar), en ellargo
plazo, al personal responsable de colocar los pedidos, de ser necesario colocar menos (o mas) 6rdenes.
Los costos directos de maquinado (alquiler de las maquinas arrendadas) no varian con los cambios
en las horas-maquina usadas durante este horizonte de tiempo, por lo que son costos fijos de largo
plazo.
Astel no tiene inventarios iniciales ni finales de Provalue en 2001,y fabnca y v~de 150,000
unidades durante el afio. ~Como calcula Astellos costos de fabricaci6n de Provalue? Utiliza lain-
formacion siguiente, que sefiala los recursos usados para fabricar Provalue en 2001:

1Si Deskpoint y Provalue hubieran compartido las mismas maquinas, se podrlan asignar los costos de maquinado con

base en las horas-maquina presupuestadas, usadas para fabricar Deskpoint y Provalue, y tratar este costo como un
costa indirecto fijo. El analisis basico seria .exactamente el que se describi6 en el capitulo, excepto que los costos de
maquinado aparecerian como indirectos en Iugar de costos directos fijos.
 1. Los costas de materiales directos par unidad de Provalue son de $460.
2. Las horas de mana de obra directa de fabricaci6n requeridas para fabricar Provalue son
480,000 (3.20 horas de mana de obra directa par unidad de Provalue X 150,000 unidades),
con un costa de $20 par hora de mana de obra directa de fabricaci6n.
3. Los gastos directos fijos de las maquinas usadas exclusivamente para la fabricaci6n de Prova-
lue son un total de $11,400,000, lo que representa una capacidad de 300,000 horas-maquina
con un costa de $38 par hora. Cada unidad de Provalue requiere dos horas-maquina. Par
consiguiente, la capacidad total de maquinado se utiliza para fabricar Provalue (2 horas-ma-
quina X 150,000 unidades"" 300,000 horas-maquina).
4. La cantidad de pedidos colocados para comprar los componentes requeridos para la fabrica-
ci6n de Provalue son 22,500, con un costa de $80 par arden. (Para mayor sencillez, se supo-
ne que Provalue tiene 450 componentes que le suministran diferentes proveedores, y que
para cada componente se colocan 50 pedidos para estar de acuerdo con el programa de pro-
ducci6n de Provalue.)
5. La cantidad de horas de proeba usadas para Provalue es de 4,500,000 (150,000 unidades de
Provalue se proeban durante 30 horas por unidad) con un costa de $2 par hora de proeba.
6. La cantidad de unidades de Provalue reprocesadas durante el aiio es de 12,000 (8% de las
150,000 unidades fabricadas). Cada unidad requiere 2.5 horas de reproceso para un total de
30,000 horas (12,000 X 2.5) con una tasa de $40 par hora de reproceso.

El ejemplo-tabla 12-2 presenta los costas de fabricar Provalue en 2001. La figura sefiala costas
totales de fabricaci6n de $102 millones, y costas de fabricaci6n par unidad de $680. Sin embargo,
la fabricaci6n es tan solo una funci6n de negocios de la cadena de valor. Para establecer precios
de largo plaza y administrar los costas, Astel determina los costas totales de producir y vender
Provalue.
Astel identifica los costos directos y elige causantes del costa y grupos de costas en las otras
funciones de la cadena de valor, para medir la relaci6n de causa y efecto entre las actividades y
costas dentro de cada grupo de costas par actividades. Los costas se asignan a Provalue con la
cantidad de unidades del causante del costa que usa Provalue como base de asignaci6n. En el
ejemplo-tabla 12-3 se resume el estado de resultados de Provalue de 2001 sabre la base de un ana-
lisis de costas, basado en actividades en todas las funciones de la cadena de valor (para brevedad,

EJEMPLO-TABLA 12-2
Costos de fabricaci6n de Provalue para 2001 mediante el costeo basado en actividades
EJEMPLO-TABLA 12-3
Rentabilidad del producto de Provalue para 2001 mediante
el costeo basado en actividades de Ia cadena de valor

no se proporcionan los calculos de soporte para las funciones de Ia cadena de valor no relacionadas
con Ia fabricacion). Astel gana $15 millones de Provalue, o sea $100 por unidad vendida en el afio
2001.

Otros enfoques de fijaci6n de precios de largo plazo

Ahora que ya se conoce como las compafiias calculan sus costos de productos, se puede examinar
como estos costos influyen sobre las decisiones de fijacion de precios de largo plazo. El punto ini-
cial para las decisiones de fijacion de precios puede ser
1. El mercado
2. El costo (conocido tambien como costo adicionado)

El enfoque basado en el mercado para Ia fijacion de precios se inicia con Ia pregunta: AI saber lo
que quieren nuestros clientes y como reaccionar:in nuestros competidores a lo que hagamos, ~que
precios debemos cobrar? El enfoque con base en el costo para Ia fijacion de precios se inicia con
Ia pregunta: ~Cuanto nos cuesta hacer este producto y, por consiguiente, que precio debemos co-
brar para recuperar nuestros costos y conseguir el rendimiento deseado sobre la inversion?
Las compafiias que operan en mercados competitivos (por ejemplo, el del petroleo y el gas)
usan el enfoque basado en el mercado. Los artfculos producidos o los servicios proporcionados por
una compafifa son muy similares a los de otras, por lo que las compafiias no tienen influencia sobre
los precios. En otras industrias, donde existe diferenciacion de los productos (por ejemplo, auto-
moviles, asesorfa administrativa y servicios legales), las compafifas usan enfoques basados en el
mercado o en el costo. Eligen los precios y las caracterfsticas del producto y el servicio con base en
las reacciones previstas del cliente y el competidor, y en los costos de producir y vender el produc-
to. Es decir, consideran ambos aspectos: el mercado y el costo.
Algunas compafifas primero observan los costos y despues toman en cuenta a los dientes o
competidores (enfoque basado en el costo). Otras comienzan por considerar a los clientes y com-
petidores y despues observan los costos (enfoque basado en el mercado). Ambos enfoques consideran
iterativamente a los clientes, los competidores y los costos. Solo difieren en sus puntos inicittles.
 Recuerde que las fuerzas del mercado siempre son importantes, sm-
importai- las :teCnicas' especffi:.
cas de fijacion de precios. · '· '
En las proximas dos secciones se presentan detalles de estos dos enfoques pam-tamar decisio,.
nes de fijacion de precios de targo·;pt~zo. Primero:veremoswel enfdque basaal:ien e!:.mereadb~ ' ·· · ·

COSTEO OBJETIVO Y
~ ;: ~ <,

OBJETIVO 3 Una forma importante de fijacion de precios con base en e mercado es 1a fijacion de ptecio ob-
jetivo. Un precio objetivo es el precio estimado para un ducto (o servicio)·que es~an dis-
puestos a.pagar los posibles clientes• Este el)timad . mprensi(m del y;a).or pc;:t#bido
por los clientes de un producto la respuesta de los competidores. La cu;ganizacion de. ventas
y de. una comparua, ves de un estrecho contacto e in clientes,
con fre ia . S{;!J!ncuentra en 'or posicion p~a id~ntificar las n die'rites y
el valor qde le dan a un pro ara obtener conocimientos adicionales, ' paruas tam-
bien realizan estudios de inv 'n de mercados sabre las caracterfsticas e os productos que
quieren ~os clientes y los pre e estiin dispuestos a"pagar. ;I;a; comp · q1.u~ y~oran
los clientes es un aspecto fun ental de concentrarse en' el tenia cribio. en el
capitulo 1.
A difetencia de sus client~, 'Uria compailla tierie'menos ~cceso· ~ sus•competidotes. Para medir
la posible reaccion de los competidores, la compailla necesita comprender sns tecnologias, produc-
tos, costas y condiciones fin . Por ejemplo, conocer las tecnologias y los producto5. de los
competid0res ayuda a una co a evaluar cri~ distiritos seran Slis productos ~n ~1 meriiado y,
por tanto ·los precios que pueden cobrar por ellos. ~D6nde obtiene una compafiia informacion
sabre sus competidores? Lo mas fre.cueJ;ite es que sea con los clientes, proveedores y empleados
de sus co~petidores. Otra fuenre iihpottwte de informacion es la ingenieria invma: Uii prdceso de
desarmar y analizar los productos de los competidores para determinar los disefios, materiales y
tecnologfas que ·emplearon en el producto: Muchas compafiias, incluso Ford, General Motors
y PPG fudnstries, tienen un departamento para analisis de los competidores.
El precio objetivo calculado con la informacion del cliente y los competidores crea la base
para calcular los costas objetivo; El' costo objetivo por unidad es el precio objetivo menos la utilidad
de operaci6n objetivo por unidad. La utilidad de operadon objeti'Vo par unidad es la utilidad de
operaci6n que una compafiia quiere obtener por unidad de un producto (o servicio) vendido. El
costa objetivo por unidad es el costa estimado a largo plaza por unidad de un producto (o servi-
cio) que le permite ala compailla obtener,su utilidad de operaci6n objetivo por unidad, al vender
al precio objetivo. 2
; ~Qu~ . costas ;relevari'tes se deben incJuir en lQs calqilp~ del 'j:;O$to· o'l>jetivo? 'foi/os los costas
futuros, tanto variables como fijos. 6Por que? Porque en ellargo plaza, los precios y los ingresos de
una compailla tienen que recuperar todos sus q:>s~ps. Si :go es a~i, la mejor opci6n que .dene la
compafifa es cerrar, lo que da como resultado renuriciar a ~ados los ingresos futuro's y ahorrar to-
dos los costas futuros, tanto fijos como variables.
El costa objetivo por unidad con frefl,lencia, e~. inferior. al_costp, cpmp~eto exis~ente . par uni-
dad del producto. El costo objetivo por unidad en realidad es un objetivo, algo por Io que tiene
que lucha_r Ia compa;fiia. ),lara lograr el costa objetivo por unidad y la utilidad de operaciopes ob-
jetiyo P9f :unida,d, Ja,cotppafiia ti~:Q.~ que.reducir el cost() ~e sus prqduct9s,y procy~os. El ,cpsteo
0 perativq se utiliz::~; amp\i~ente:,cn difer~:qtes iQdustr~as,ep todo,el p1und,o. Ejemplos de cqmpa-
fiias que \ltilizan la fijaci6n de precios objetivo y .el costeo operativo incluyen Daimler-Chrysler,
Ford, Gen,eral M:,otors, J()yota .y Daiha~u, en 1\\ ,in,dustt;ia. autorp.ptriz; Matsushita, Pana~pnic y
Sharp, en Ja electr6J;rica, y.~ompaq y.TosWba, e1,1la de cow.pptado~as personates.

Puesta en pnictica de Ia fijaci6n de precio objetivo

y el costeo operativo
Hay cuatro pasos ,pJ:incipal.e:; en el desarrollo de lo$ precios opjetivp y.los costas. objetivo. Se ,rp.ues-
tran estos pasos con el ejemplo de Provalue.

2Para un elcamen mas detalladd del costeo objetivo, veaseS. Ansari, J. Belly The CAM-lTarget Ccist Core Group,
Target Costing:The Next Frontier in Strategic Cost Management, Homewood, lllinois, IrWin, 1996.
 1: Desatrollarun producto que satisfaga las nece
n el proceso de planear rnodificaciones en el dise

Costos totales actuales de Provahie = $135,000,000 (del ejemplo-tabla 12-3)

Costo total actual por unidad de Provalue = $13 5,000,000 ..;.. 150,000 1.midades = $900 por unidad

El costo objetivo por unidad de Provalue de $720 es muy inferior a su costo unitario existente de
$900. La meta de Astel es encontrar forrnas de reducir su costa unitario en $180, desde $900 hasta
$720. Es necesario extender los esfuerzos de reducci6n del costo a todas las parte cadena de
valor --desde investigaci6n y desarroHo hasta el servicio a clientes-, incluso b
de costas de los proveedores. El rete en el paso 4 es conseguir ei costo objetivo a tra
nieria de valor.

Paso 4: Realizar Ia ingenieria de valor para conseguir el costo objetivo La in

lor es una evaluaci6n siste ca de todos los aspectos de las fu11ciones egocios d
valor, con el objetivo de r 'r los costas al roismo tiempo que se sa
cliente. La ingenieria de r puede dar como resultado mejorias en
cambios en !as especificaciones de los materiales, o modificaciones en los meto
!a secci6n siguiente se examina la ingenierfa de valor.

Ingenie de valor, erogacion de costos

ycostos mprometidos
Para los gerentes es util distinguir entre las acti>idades que agregan valor y las que no lo agregan, y
los costos utiles en Ia ingenieria de valor. Un costo que agrega valor es uno que, de eliminarse,
reducirfa el valor o la utilidad (beneficio) que obtienen los dientes de utilizar el producto o servi-
cio. os ejemplos son l stos de cteristicas y atribut os del producto que
dese, dientes, como ti de res rapida, memoria oftware previamente
cargado en la computadora, irruigenes claras en la pantalla, tedados faciles de usar, confiahilidad y
servicio rapido al cliente. Un costo que no agrega valor es 1m costo que, de eliminarse, no redu-
cirfa el valor ni la utilidad que obtienen los dientes de usar el producto o servicio. Es un costo pot
el que el cliente no esta dispuesto a pagarle a la campania. Ejemplos de costos que no ag1·egan
valor son los costos de expedici6n, reproceso y reparaci6n.
Las actividades y los costos de las actividades no siempre caen por completo dentro de catego-
rfas del valor agregado o del valor no agregado. Algunos costos, como el manejo de los materiales,
quedan en el area gris intermedia porque induyen al mismo tiempo aspectos de valor agregado y
 de valor no agregado. A pesar de estas areas indefinidas y problematicas, los intentos por distin-
guir entre los costos que agregan valor y los que no lo agregan proporcionan un marco global
util a la ingenieria de valor.
En el ejemplo de Provalue, los costos de materiales directos, mano de obra directa y maqui-
nado y ensamble son costos que agregan valor. Los costos de compras y pruebas caen en el area
gris (los clientes perciben una parte, pero no todos, de estos costos como necesarios para agregar
valor). Los costos de reproceso (incluso los de facilitar y enviar productos reprocesados) no agre-
gan valor.
OBJETIVO 4 La ingenieria de valor busca reducir las actividades que no representan valor agregado y, por
consiguiente, los costos que no agregan valor al reducir los causantes del costo de las actividades
que no agregan valor. Por ejemplo, para reducir los costos de reproceso, Astel tiene que reducir
las horas de reproceso. La ingenieria de valor tambien intenta lograr una mayor eficiencia en las
actividades de valor agregado con el fin de reducir los costos que agregan valor. Por ejemplo, para
reducir los costos de mano de obra directa de fabricacion, Astel tiene que reducir las horas de mano
de obra que necesita para fabricar Provalue. Pero, ~como debe reducir Astellas horas de repro-
ceso y las horas de mano de obra directa de fabricacion?
Para administrar las actividades y costos que agregan valor y los que no lo agregan, Astel ne-
cesita distinguir con cuidado entre los costos en que se incurren y cuando ya se comprometie-
ron. La incurrencia del costo describe cmindo un recurso se sacrifica o se reduce para cumplir
un objetivo especifico. Nos concentraremos en los costos de investigacion y desarrollo, disefio,
fabricaci6n, marketing, distribucion y servicio a clientes para Provalue. Los sistemas de costeo
insisten en la incurrencia del costo. Por ejemplo, el sistema de costeo de Astel reconoce los cos-
tos de materiales directos de Provalue seglin se ensambla y se vende cada unidad. Pero los costos
de materiales directos de Provalue por unidad ya se comprometieron (o ya se incluyeron en el diseiio)
mucho antes, cuando los disefiadores del producto eligen los componentes que integraran Prova-
lue. Los costos comprometidos (ya incluidos en el diseiio) son aquellos que alin no se erogan
pero que, con base en decisiones ya tomadas, se erogaran en el futuro.
~Por que es importante distinguir cuando los costos estan comprometidos y cuando se incu-
rre en ellos? Porque es dificil modificar o reducir costos ya comprometidos. Por ejemplo, si As-
tel experimenta problemas de calidad durante la fabricacion, su capacidad de mejorar la calidad y
reducir el desperdicio quiza este limitada por el disefio de Provalue. Se incurre en los costos de
· desperdicio y reproceso durante la fabricaci6n, pero quiza ya se comprometieron mucho antes
en la cadena de valor, debido a un disefio defectuoso. En forma similar, en la industria del software,
con frecuencia los costos de producir el software ya se comprometieron en la etapa de disefio y
analisis. Es comlin que errores costosos y dificiles de arreglar que aparecen durante la codificaci6n
y las pruebas ya escin comprometidos por malos disefios.
Algunos ejemplos de como las decisiones de disefio de Provalue afectan los costos que agre-
gan y que no agregan valor en diversas funciones de la cadena de valor incluyen lo siguiente:

1. Disefiar Provalue en forma tal que varias piezas encajen entre sf (en lugar de tener que sol-
dar varias piezas) disminuye las horas de mano de obra directa de fabricacion y los costos
que agregan valor.
2. Simplificar el disefio de Provalue y utilizar menos componentes disminuye el tiempo y los
costos de pruebas e inspecci6n y los costos de pedidos y manejo de materiales.
3. Disefiar Provalue para reducir las reparaciones y los costos de reparaciones en donde esci
el cliente reduce los costos de valor que no agregan valor provenientes del servicio al
cliente.

El ejemplo-figura 12-4 muestra como pueden verse las curvas del costo comprometido y del
costo en que realmente se incurrio en el caso de Provalue. La curva en la parte inferior (incurrencia
de costos) utiliza informacion del ejemplo-tabla 12-3 para trazar los costos unitarios acumulados
en que se incurrio en diferentes funciones de negocios. La curva superior traza los costos acumu-
lados comprometidos. (Las cifras especificas en que se basa esta curva son supuestas.) Ambas cur-
vas se relacionan con los mismos costos totales acumulados por unidad de $900. La grtifica destaca
Ia amplia divergencia entre el momento en que los costos quedan comprometidos y cuando se incurre en ellos.
En el ejemplo, una vez que se disefia el producto y los procesos, mas de 86% ($780 -:- $900) de
los costos unitarios de Provalue ya se comprometieron cuando en realidad solo se ha incurrido en
aproximadamente 8% ($76 -:- $900) de los costos unitarios. Por ejemplo, al final de la etapa de
disefio, ya estan comprometidos costos tales como materiales directos, mano de obra directa y
muchos costos de fabricacion, marketing,· distribuci6n y servicio a clientes.
 EJEMPLO-FIGURA 12-4
Patron de incurrencia en costos y costos comprometidos para Provalue

Advierta que los costas no siempre se comprometen al principia de la etapa de disefio. En algunas
industrias, como la legal y de asesoria, se comprometen y se incurre en ellos mas o menos al mismo
tiempo. Si los costas no estan comprometidos desde el principio, se puede lograr reducirlos justa
en el momenta en que se incurre en ellos. En estas industrias, la clave para reducir costos es una
mejor eficiencia y productividad de operaci6n en Iugar de un mejor disefio.
Cuando una parte importante de los costas se compromete en la etapa del disefio, como en
el ejemplo de Provalue, el .centro de atenci6n de la ingenieria de valor se encuentra en innovar y
modificar disefios en la etapa de disefio del producto. La mejor forma de evaluar el efecto de deci-
siones de disefio alternas sabre el costa objetivo por unidad es organizar un equipo de ingenieria
de valor que incluya diversas funciones de !a empresa, integrado por gerentes de marketing, dise-
fiadores de productos, ingenieros de fabricaci6n, supervisores de produeci6n, g·erentes de compras,
proveedores y contadores de costas. ~Par que un equipo integrado por diversas funciones? Porque
solo un equipo asi puede evaluar la repercusi6n de las decisiones de diseiio sobre todas las funcio-
nes de la cadena de valor.
El equipo interfuncional produce ideas de reducci6n de costas y las pone a prueba. El reto de
los contadores gerenciales es estimar ahorros en costas y explicar las implicaciones de costas de de-
cisiones de disefio opcionales. Para hacerlo, el contador gerencial tiene que desarrollar una s6lida
comprensi6n de los aspectos tecnicos y de negocios de toda la cadena de valor e interactuar en for-
ma conocedora con otros miembros del equipo. Un equipo interfuncional hace mas facil elegir y
poner en practica nuevas disefios. 2Por que? Porque todas las partes de la organizaci6n se "con-
vencieron" del nuevo disefio.

LOGRO DEl COSTO OBJETIVO POR PARA PROVALUE

El estudio de ingenieria de valor lleva a Astel a suspender la fabricaci6n de Provalue. En su lugar,
Astel introduce Provalue II. El equipo interfuncional diseiia Provalue II como una maquina de alta
calidad, altamente confiable, con menos caracteristicas pero que cumple con las expectativas de
precio de los clientes. Provalue II tiene menos componentes yes mas facil de fabricar y pro bar. En
las tablas siguientes se comparan las cantidades de causantes del costa y de tasas del causante del
costo para Provalue y Provalue II, mediante los costas basados en actividades, para diferentes acti-
vid<ldes. En lugar de las 150,000 unidades fabricadas y vendidas de Provalue en 2001, Astel espera
hacer y vender 200,000 unidades de Provalue II en 2002.
Maquinado
directo

Comprar Cantidad de
pedidos

Pruebas Horas de prueba 4,500,000 3,000,000 2

Reproceso Boras de reproceso 30,000 32,500 40

u total de 32,500
horas (13,000 x 2.5).
'Del ejemplo·tabla 12-2

Observe como la ingenierfa de valor reduce tanto los costos que agregan valor (al disefiar Pro-
value II para que use materiales directos menos costosos y menos horas de mano de obra directa de
fabricaci6n) como los que no lo agregan (al simplificar el disefio de Provalue II para reducir las ho-
ras de reproceso). Para mayor sencillez, supondremos que la. ingenierfa de valor no reducin1 el cos-
to por pedido ($80), el costo por hora de prueba ($2) ni el costo por hora de reproceso ($40). Al
hacer mas eficientes estas actividades, la ingenieria de valor tambien disminuye el costo si reduce
estas tasas del causante del costa (vease el Problema de repaso al final de este capitulo).
Los unicos costas totales que no puede reducir la ingenierfa de valor son los costas fijos tota-
les de maquinado. Si Astel usa o nola totalidad de las 300,000 horas-maquina de capacidad dispo-
EJEMPLO-TABLA 12-5
Costos de fabricaci6n objetivo para Provalue II en 2002

$680.00

nible para la fabricaci6n de Provalue II, inciirrini en costos de maquinado de $11,400,000 (300,000
X $38 por hora-maquina). Pero Astel usa Ia ingenieria de valor para reducir las horas de maqui-
nado requeridas para hacer Provalue II a 1.5 horas por unidad. Esta reducci6n le permite usar Ia
capacidad de maquinas disponibles para fabricar y vender mas unidades de Provalue II (200,000
unidades, en contraste con las 150,000 de Provalue), con lo que se reducen los costos de maquina-
do por unidad.
El ejemplo-tabla 12-5 presenta los costos objetivo de fabricaci6n de Provalue II con informa-
cion sobre la cantidad del causante del costo y del costo unitario del causante del costo provenien-
tes de las columnas de Provalue lien Ia pagina anterior. Como comparaci6n, el ejemplo-tabla 12-5
tambien reproduce los costos unitarios de fabricaci6n de Provalue provenientes del12-2. SegU.n se
ve, se espera que el nuevo disefio reduzca el costo de fabricaci6n por unidad en $140 (de $680 a
$540) hasta la cantidad de ventas esperada de 200,000 unidades. Un amilisis similar (que nose pre-
senta) estima el efecto esperado del nuevo disefio sobre los costos en otras funciones de negocios
de la cadena de valor. El ejemplo-tabla 12-6 muestra que el costo total estimado por unidad del
producto es igual a $720: el costo objetivo por unidad para Provalue II. La meta de Astel es vender
Provalue II al precio objetivo, lograr el costo objetivo y obtener Ia utilidad de operaci6n objetivo. 3
Para lograr los costos objetivo, muchas compafiias combinan los metodos kaizen, o de mejora
continua, encaminados a mejorar la productividad y a eliminar el desperdicio con Ia ingenieria de
valor ymejores diseiios. Despues de conocer los costos reales, las compaiiias los comparan con los
objetivos para idear mejoras posibles en el costeo objetivo.
De no administrarse en forma apropiada, Ia ingenieria de valor y el costeo objetivo pueden te-
ner consecuencias indeseables:
+ El equipo interfuncional puede aiiadir demasiadas caracteristicas en un intento por satisfacer
los diferentes deseos de los miembros del equipo.
+ Los largos tiempos de desarrollo quiza den como resultado que se evahien interminablemen-
te disefios alternos.
+ Se pueden desarrollar conflictos dentro de la organizaci6n si Ia carga de rebajar costos recae
en forma desigual sobre diferentes partes de la organizaci6n.

3Para mas detalles, vease R. Cooper yR. Slagmulder, Target Costing and Value Engineering, Portland, Oregon, Produc-

tivity Press, 1997.

 EJEMPLO-TABLA 12-6
Rentabilidad objetivo del producto para Provalue II en 2002

Para evitar estos problemas, los esfuerzos del costeo objetivo siempre se deben concentrar en el
cliente, prestar atenci6n a los programas y crear una cultura de trabajo en equipo y cooperaci6n
entre las funciones de negocios.

FIJACIQN DE PRECIOS DE COSTO ADICIONADO

OBJETIVO 5 ' En Iugar de utilizar el enfoque basado en el mercado externo que se acaba de examinar, los geren-
l<ljar'p~cios de produetos tes en ocasiones usan un enfoque basado en el costo para sus decisiones de fijaci6n de precios de
oon e1 enfoque del costo largo plazo. La formula general para establecer un precio basado en el costo aiiade un margen
adicionado de utilidad sobre el precio establecido con base en el costo:
Base del costo $ X
Margen de utilidad _ _Y_

Posible precio de venta

Como ya vimos, piense en las formulas de fijacion de precios del costo adicionado que se presentan
en esta seccion solo como los puntos iniciales para las decisiones de fijacion de precios. El margen de
utilidad raramente es una cifra rfgida. En Iugar de ello, es flexible, pues depende del comportamiento
de los clientes y los competidores. Este margen lo determina en definitiva el mercado. 4

Costo objetivo adicionado basado en el rendimiento sobre Ia inversion

Considere una formula de fijaci6n de precios basada en el costo para Astel. Suponga que los inge-
nieros de Astel cambiaron el disefio de Provalue para convertirlo en Provalue II, como se describi6
antes, y que Astel utiliza un margen de utilidad de 12% sobre el costo unitario absorbente como
un posible precio para el producto.

4AJgunas excepciones. son la fijaci6n de precios de Ia electricidad y del gas en muchos paises en los que los precios se
fijan con base en los costos, mas un rendimiento sobre el capital invertido. En elcapitulo 14 examinaremos el uso de
los costos para establecer precios en Ia industria de contratos para Ia Defensa. En estas situaciones, donde los productos
no estan sujetos a las fuerzas del mercado libre, las tecnicas de Ia contabilidad de costos son Ia base para establecer
los precios.
 Base del costo (costo unitario absorbente de producci6n, ejemplo-tabla 12-6) $720.00
Porcentaje de margen bruto (12% X $720) 86.40
Posible precio de venta $806.40
---

2Como se determina el marg-en de utilidad de 12%? Un enfoque es elegir un margen de utili-

dad que obtenga una tasa de rendimiento sabre la inversion objetivo. La tasa de rendimiento sobre la
inversion objetivo es la utilidad de operacion anual objetivo que desea la organizacion, dividida
entre el capital invertido. El capital invertido se puede definir de muchas formas. En este capitulo
se define como el total de los activos (activos circulantes y no circulantes). Por lo general, las com-
pafifas especifican la tasa de rendimiento objetivo requerida sobre las inversiones. Suponga que
el rendimiento sobre la inversion objetivo por Astel (antes de impuestos) es de 18%. Suponga
tambien que la inversion de capital necesaria para Provalue II es de $96 millones. La utilidad de
openlci(m anu:tl objetivo que Astel necesita obtener de Provalue II se calcula en la forma si-
guiente:
Capital invertido $96,000,000
Tasa de rendimiento sobre la inversion objetivo 18%
Utilidad de operaci6n anual objetivo (18% X $96,000,000) $17,280,000
Utilidad de operaci6n por unidad objetivo para Provalue II
($17,280,000 -;- 200,000 unidades) $86.40

Este calculo sefiala que Astel necesita obtener una utilidad de operaci6n objetivo de $86.40 en cada
unidad de Provalue II. 2Que margen de utilidad representan los $86.40? Expresado como porcen-
taje del costo por unidad de $720, el margen de utilidad es igual a 12% ($86.40 -;- $720).
No confunda ei rendimiento sobre la inversion objetivo, de 18%, con el porcentaje del mar-
gen de utilidad, de 12%. El rendirniento sobre la inversion objetivo de 18% expresa la utilidad de
operaci6n annal qU.e espera Astel como un porcentaje de la inversion. El margen de utilidad
de 12% expresa la utilidad de operacion por unidad como un porcentaje del costo absorbente de
producci6n por unidad. Astel primero calcula el rendimiento sobre la inversion objetivo y despues
determina el margen de utilidad.

Metodos altemos de costo adicion ado

En ocasiones a las compafiias les resulta dificil determinar el capital invertido para respaldar un
producto. ~Por que? Porque se requier en asignaciones de inversiones en equipos y edificios (para
disefio, produccion, marketing, distribuci6n y servicio a clientes) a productos individuales, una ta-
rea dificil y en cierta forma arbitraria. Por tanto, algunas compafiias prefieren utilizar bases de cos-
tas y margenes de utilidades alternos que siguen generando un rendimiento sobre la inversion pero
que no requieren calculos explicitos del capital invertido para establecer el precio.
Se nmestran estas opciones con el ejemplo de Astel. El ejemplo-tabla 12-7 separa el costo uni-
tario para cada funcion de negocios de la cadena de valor en sus componentes variables y fijos (sin
proporcionar detalles de los calculos). En la tabla siguiente se muestran algunas bases de costos
opcionales con margenes de utilidad supuestos.
Costo Utilidad Posible
estimado por por unidad precio de
unidad de Margenes para venta para
Provalue II de utilidad Provalue II Provalue ll
Base del costo (1) (2) (3) = (1) X (2) (4) == (1) + (3)

Costos variables de fabricaci6n $483.00 65% $313.95 $796.95

Costas variables del producto 547.00 45 246. 15 793.15
Costos de la funci6n de fabricaci6n 540.00 50 270.00 810.00
Costos absorbentes de producci6n 720.00 12 86.40 806.40

Las diferentes bases de costos y margenes de utilidad proporcionan precios de venta relativamente
aproximados. En la practica, una compafiia elegini una base de costos que considere confiable y un
margen de utilidad basado en su experiencia en fijar precios a productos para recuperar sus costas
y obtener el rendimiento sobre la inversion deseado. Por ejemplo, una compafiia quiza elija el cos-
to absorbente de produccion como base si no esta segura de las distinciones entre los costos varia-
bles y fijos.
Los margenes de utilidad en la tabla varian mucho, desde un punto alto, de 65%, sobre los
costos variables de fabricacion , a uno bajo, de 12%, sobre el costo absorbente de producci6n. ~Por
que? Porque las bases de costos que incluyen menos costos tienen un margen de utilidad mas alto
para compensar los costos que se excluyeron de la base. El porcentaje preciso del margen de utili-
dad tambien depende de la naturaleza de la competencia en el mercado. Los margenes de utilidad
tienden a ser inferiores en los mercados mas competitivos.
Las encuestas sefialan que la mayoria de los gerentes utilizan los costas absorbentes de produc-
cion para sus decisiones de fijacion de precios sobre la base del costo (vease la secci6n Encuestas de
practicas en las empresas, en lap. 438); es decir, incluyen tanto los costos fijos como los variables al
calcular los costos tmitarios. Los gerentes citan las siguientes ventajas para induir los costos fijos
unitarios en la base del costo para las decisiones de fijacion de precios:
EJEMPLO-TABLA 12-7
Estructura de costas estimada para Provalue II en 2002

1. Recuperacilfn completa de todos los costos del producto. Para las decisiones de fijacion de precios de
largo plaza, los costos totales del producto informan a los gerentes de los costas minimos
que necesitan recuperar para continuar operando en lugar de cerrar. Utilizar los costos varia-
bles como base no proporciona esta informacion a los gerentes. Asi, se produce la tentacion
de dedicarse a rebajas excesivas de presios de largo plaza en tanto que los precios proporcio-
nan una contribucion marginal positiva. Sin embargo, rebajar precios en ellargo plaza puede
dar como resultado perdidas si los ingresos de largo plazo son menores que los costos absor-
bentes de produccion de largo plaza.
2. Estabilidad del precio. Los gerentes creen que al basar los precios en los costos absorbentes de
produccion se fomenta la estabilidad de los precios, porque lirnita la capacidad de los vende-
dores para rebajar precios. Los gerentes prefieren la estabilidad de los precios porque facilita
la planeacion.
3. Simplicidad. Una formula de costo completo para fijacion de precios no requiere un analisis
detallado de patrones del comportamiento del costo para separar los costos en sus compo-
nentes fijos y variables por cada producto. Con frecuencia, calcular los costas variables para
cada producto es caro y propenso a errores. Por tanto, muchos gerentes creen que la fijacion
de precios por el costo absorbente adicionado rumple con la prueba de costo-beneficio.

Incluir los costas fijos unitarios en la base del costo para la fijacion de precios no deja de tener
problemas. La asignacion de los costos fijos a los productos puede ser en cierta forma arbitraria.
Asirnismo, calcular los costas fijos por unidad requiere un denominador que con frecuencia es un
estimado de capacidad o de las ventas futuras esperadas en unidades. Los errores en estos estimados
ocasionaran que los costos totales realespor unidad del producto difieran de la cantidad estimada.

Fijaci6n de precios por el costo adicionado y fijaci6n

de precios objetivo
Los precios de venta calculados mediante el costo adicionado son precios asumidos. Por ejemplo,
suponga que el disefto del producto inicial de Astel da como resultado un costa de $750 para Pro-
value II. Si se supone un margen utilidad de 12%, Astel establece un precio probable de $840
[$750 + (12% X $750)]. Debido a que el mercado de computadoras personales es r azanablemente
competitivo, las reacciones de los clientes y los competidores a este precio quiza obliguen a Astel a
reducir el porcentaje del margen de utilidad y rebajar el precio hasta $800. Entonces quiza Astel
quiera diseftar de nuevo Provalue IT para reducir el costo a $720 par unidad, como en el ejemplo,
con lo que se obtiene un margen de utilidad razonable al mismo tiempo que mantiene el precio en ·
$800. El posterior disefto y el precio del costo adicionado elegido tienen que equilibrar las tensio-
nes opuestas entre los costos, el margen de utilidad y las reacciones de los clientes.
El enfoque de la fijaci6n de precios objetivo reduce la necesidad de retroceder y avanzar entre pre-
cios posibles del costo adicionado, las reacciones de los clientes y las modificaciones de disefios. En
lugar de ello, el enfoque de la fijaci6n de precios objetivo determina, primero, las caracteristicas del
producto y el precio objetivo con base en las preferencias del cliente y las respuestas esperadas
de los competidores. Despues, las consideraciones del mercado y el precio objetivo sirven para
centrar la atenci6n y motivar a los gerentes a reducir los costos ("bajar costos") y lograr el costo
objetivo y la utilidad de operaci6n objetivo. En ocasiones, el costo objetivo no se da, y en ese caso
los gerentes tienen que disefiar de nuevo el producto, o trabajar con un margen de utilidad menor.
Los proveedores que proporcionan productos y servicios relativamente Unicos -por ejemplo,
contadores y consultores- con frecuencia utilizan el precio del costo adicionado. Las empresas de
servicios profesionales establecen sus precios con base en tasas de facturaci6n del costo adicionado
por hora de los socios, gerentes y asociadas. Sin embargo, estos precios se rebajan en situaciones
competitivas. Las empresas de servicios profesionales tambien consideran una perspectiva de clien-
tes de diferentes tipos al decidir sobre los precios. Por ejemplo, los contadores publicos certifica-
dos, en ocasiones, cobran inicialmente un precio bajo a un cliente y uno mas alto despues.

LA PRESUPUESTACII)N BASADA EN EL CICLO DE VIDA

DEL PRODUCTO Y FIJACION DE COSTOS
Como ya vimos, a veces las compafiias necesitan tomar en cuenta como costear y fijar el precio de OBJETIVO 6
un producto durante el ciclo de vida del producto de varios aiios. El ciclo de vida del producto
abarca el tiempo, desde Ia investigacion y el desarrollo industrial de un producto hasta cuando ya
no se ofrece servicio ni soporte al cliente para ese producto. Para vehiculos automotores, ese perio-
do oscila de cinco a siete aiios; para algunos productos farmaceuticos,. de siete a 10.
Mediante la elaboracion de presupuestos basados en el ciclo de vida, los gerentes estiman
los ingresos y costos atribuibles a cada producto, desde su investigacion y desarrollo inicial, hasta el
final de prestaci6n de servicios y soporte al cliente. El costeo basado en el ciclo de vida da segui-
miento y acumula los costos individuates de la cadena de valor atribuible a cada producto, desde
su investigaci6n y desarrollo hasta que termine la prestaci6n de servicios y soporte al cliente.
Los terminos "costeo desde lacuna hasta la tumba" y "costeo desde el nacimiento hasta la tumba"
transmiten el sentido de capturar por completo todos los costos relacionados con el producto.

Elaboraci6n de presupuestos con base en el ciclo de vida

y decisiones de fijaci6n de precios
Los costos presupuestados por el ciclo de vida proporcionan informacion importante para las deci-
siones de fijaci6n de precios. Considere el caso de Insight, Inc., compafiia de software para compu-
tacion, que desarrolla un nuevo paquete de contabilidad "Libro mayor" ("General Ledger"). Suponga
las siguientes cantidades presupuestadas para Libro mayor durante un ciclo de vida de seis aiios:
ANOSIY2
Costos de investigaci6n y desarrollo $240,000
Costo de disefio 160,000
ANOS3AL6
Costos de preparaci6n Costos por
porunavez paquete
Costos de producci6n $100,000 $25
Costos de marketing 70,000 24
Costos de distribuci6n 50,000 16
Costos de servicio a clientes 80,000 30

Para ser rentable, Insight tiene que generar ingresos que cubran los costos de la totalidad de las
seis funciones de negocios tomadas en forma conjunta y, en particular, sus altos costos no rela-
cionados con la producci6n. El ejemplo-tabla 12-8 presenta el presupuesto para el ciclo de vida de
Libro mayor.
Varias caracteristicas hacen que la elaboraci6n de presupuestos por el ciclo de vida sea en par-
ticular importante:
1. Los costos no relacionados con la produccion son grandes. Con frecuencia, los costos de
producci6n son visibles por producto en la mayor parte de los sistemas contables. Sin embargo,
los costos relacionados con la investigacion y el desarrollo, disefio, marketing, distribuci6n y
servicio al cliente son menos visibles sobre una base de producto por producto. Cuando los
costos no relacionados con la producci6n son importantes, como es el caso de Libro mayor,
identificar estos costos por producto es esencial para la fijaci6n del precio objetivo, el costeo
objetivo, la ingenieria de valor y la administraci6n del costo.
2. El periodo de investigaci6n y desarrollo y disefio es largo y costoso. En el ejemplo de Libro
mayor, se extiende por dos afios y constituye mas de 30% de los costos totales para cada una
de las tres combinaciones de precios y cantidad de ventas pronosticados. Cuando se incurre
en un alto porcentaje de los costos totales del ciclo de vida antes de iniciar cualquier produc-
ci6n, y antes de recibir cualquier tipo de ingresos, es crucial para la compafiia contar con un
grupo de predicciones de ingresos y costos del producto tan exactos como sea posible. Esta
es informacion importante para decidir si la compafiia debe iniciar actividades costosas de in-
vestigaci6n y desarrollo, y disefio.
EJEMPLO-TABLA 12-8
lngresos y costos con base en el ciclode vida presupuestados para el paquete de software Libra mayor, de Insight, Inc. a

3. Muchos de los costos que se pronostican en el transcurso de varios afios en produccion,

marketing, distribuci6n y servicio al cliente ya estan comprometidos en las etapas de inves-
tigaci6n y desarrollo y disefio (aunque los costos de investigaci6n y desarrollo y disefio
propiamente son pequefios). En el ejemplo de Libro mayor, un paquete disefiado en forma
deficiente, que sea dificil de instalar y usar, daria como resultado costos mas altos en marke-
ting, distribuci6n y servicio a clientes. Si el producto no cumple con los niveles prometidos
de calidad y desempefio, los costos de marketing, distribuci6n y servicio al cliente serian alin
mas altos. Un presupuesto de ingresos y costos del ciclo de vida evita que estas relaciones
causales entre los costos de la funci6n de negocios se pasen por alto al tomar la decision. La
elaboraci6n de presupuestos del ciclo de vida facilita la ingenieria de valor en la etapa de
disefio antes de comprometer los costos. De hecho, los importes presentados en el ejemplo-
tabla 12-8 son resultado de la ingenieria de valor. ·
Insight decide vender el paquete Libro mayor en $480, porque este precio maximiza la utili-
dad de operaci6n en el ciclo de vida. En el ejemplo-tabla 12-8 se supone que el precio de venta por
paquete es el mismo durante la totalidad del ciclo de vida. Sin embargo, por razones estrategicas,
Insight quiza decida aprovechar el mercado, cobrando precios mas altos a los clientes deseosos de
probar el Libro mayor cuando se lance por primera vez, y mas adelante bajar los precios. El presu-
puesto del ciclo de vida entonces incorporani esta estrategia.
La mayor parte de los sistemas contables, induso los estados financieros emitidos conforme
los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA), insiste en la presentaci6n de infor-
mes sobre una base de afio calendario: mensual, trimestral y anual. En contraste, los informes del
ciclo de vida del producto no tienen este centro de atenci6n basado en el calendario, pues a menu-
do los productos tienen ciclos de vida que abarcan varios afios. Elaborar informes del ciclo de vida
de cada producto de una cornpafiia requiere dar seguimiento a los costos y los ingresos sobre una
base de producto por producto durante varios periodos de afio calendario. Por ejernplo, los costos
de investigaci6n y desarrollo incluidos en un inforrne de costos del ciclo de vida de un producto se
erogan con frecuencia en diferentes afios. Cuando los costos de investigaci6n y desarrollo, entre
otros de la fun cion de negocios, se siguen durante la totalidad del ciclo de vida, se puede calcular y
analizar la magnitud total de estos costos para cada producto individual. Comparar los costos rea-
les en que se incurrio con los presupuestos del ciclo de vida proporciona retroalimentaci6n y
aprendizaje que despues se pueden aplicar a productos posteriores.

Usos de Ia presupuestacion basada en el ciclo de vida

y fijacion de costos
La elaboracion de presupuestos basada en el ciclo de vida se relaciona estrechamente con la fija-
cion de precios objetivo y el costeo objetivo. Considere el caso de la industria automotriz. Los pro-
ductos tienen largos ciclos de vida y una parte muy grande de los costos totales del ciclo de vida en
realidad se comprometen en la etapa de diseiio. Las decisiones de diseiio afectan los costos durante
varios aiios. Compaiiias como Daimler-Chrysler, Ford, General Motors, Nissan y Toyota determi-
nan precios objetivo y costas comprometidos como objetivos para sus modelos de automoviles,
mediante presupuestos del ciclo de vida que estiman los costos y los ingresos durante un periodo
qe varios aiios.
La administracion de los· costas ambientales proporciona otto ejemplo de costeo basado en el
ciclo de vida y de ingenieria de valor. La proliferacion de normas. ambientales mas estrictas (por
ejemplo, la U.S. Clean Air Act y la U.S. Superfund Amendment and Reauthorization Act) aumen-
taron las sanciones y multas por contaminar el aire, el subsuclo y el agua del manto freatico. A
menudo, los costos ambientales ya se comprometieron en la etapa de diseiio del producto y su pro-
cesamiento. Para cumplir con estas responsabilidades ambientales, las compaiiias realizan ingenie-
ria de valor y diseiian los productos y procesos para evitar o reducir la contaminacion durante el
ciclo de vida del producto. Los fabricantes de computadoras portatiles (por ejemplo, Compaq y
Apple) introdujeron costosos programas de reciclaje para asegurarse de que las baterias de niquel-
cadmio se desechen de forma ambientalmente segura al final de la vida del producto.
Una noci6n diferente de los costos del ciclo de vida son los costos del ciclo de vida del cliente.
Los costos del ciclo de vida del cliente se concentran en los costos totales en que incurre un
cliente para adquirir y usar un producto o servicio hasta que lo reemplaza. Por ejemplo, los costos
del ciclo de vida de un cliente para un auto iucluyen el costo del propio auto, mas los costas de ope-
rarlo y mantenerlo, menos su valor de realizacion. Los costos del ciclo de vida del cliente pueden ser
una consideracion importante en la decision de fijacion de precios. Por ejemplo, la meta de Ford es
diseiiar automoviles que requieran un mantenimiento mfnimo durante 100,000 millas. Ford espera
cobrar un precio mas alto y/o ganar una participacion mayor del mercado con estos autos. En forma
similar, los fabricantes de lavadoras .de ropa, secadoras y lavadoras de vajillas cobran precios mas al-
tos por modelos que ahorran electricidad y tienen bajos costos de mantenimiento.

CONSIDERACIONES DISTINTAS DE LOS COSTOS EN LAS DECISIONES

DE FIJACION DE PRECIOS
En algunos casos, el costo no es un factor importante para establecer los precios. Considere los OBJETIVO 7
precios que cobran las aerolfneas por un boleto de viaje redondo de San Francisco a Chicago. Un Describir dos phicticas de
boleto de clase turista comprado con 21 dias de anticipacion vale $350 si el pasajero permanece en 6jaci6n de precios en las
Chicago la noche del sabado. Su precio es de $1,600 si el pasajero regresa sin quedarse la noche del que algunos factores no
sabado. ~Se explica esta diferencia en precios por la diferencia del costo para la aerolfnea de estos relacionados con el costo
vuelos redondos? No, ala aerolfnea le cuesta lo mismo transportar al pasajero desde San Francisco son importantes para es-
ta blecer el precio
hasta Chicago y de regreso sea que el pasajero permanezca o no en Chicago la noche del sabado.
~Entonces como se explica la diferencia de precio? Tenemos que reconocer la posibilidad de la dis-
criminacion en precios.
La discriminacion en precios es la pcictica de cobrar a algunos clientes un precio mas alto
por el mismo producto o servicio de lo que se le cobra a otros. ~Como opera la discriminacion en
precios en nuestro ejemplo de la aerolfnea? La demanda de boletos para las aerolfneas proviene de
dos clases de viajeros: de negocios y de vacaciones. Los de negocios tienen que viajar para sus
compaiiias y por consiguiente su demanda de viajes es relativamente insensible al precio. La
insensibilidad de la demanda a los cambios de precios se conoce como inelasticidad de Ia demanda.
Las aerolfneas ·obtienen una utili dad de operacion mas alta al cobrar precios mas altos a los viajeros
de negocios debido a que tienen poco efecto en la demanda. 'Iambien, por lo general, los viajeros de
negocios viajan a sus destinos y regresan a sus hogares en la misma semana, inmediatamente des-
pues de terminar su trabajo.
Los viajeros de vacaciones tienen una necesidad menos apremiante por regresar a su hogar
durante la semana; de hecho, por lo general, prefieren pasar los fines de semana en sus destinos.
Debido a que ellos .pagan por sus propios boletos, son mucho rruis sensibles a los .precios que los
viajeros de negocios (la demanda es rruis elastica al precio). Es ·rentable para las aerolineas mante-
ner bajas las tarifas para estimular la demanda entre los viajeros de vacaciones.
~Como mantienen las aerolineas las tarifas altas para los viajeros de negocios y al mismo tiem-
po las mantienen bajas para los viajeros de vacaciones? Al exigir permanecer la noche del sabado se
distinguen los dos segmentos de clientes. La aerolinea discrimina en precios para aprovechar las
diferentes sensibilidades de los viajeros de negocios y los de vacaciones. Existen diferencias en pre-
cios aunque no haya diferencias en costas al servir a los dos segmentos.
Aderruis de la discriminaci6n en precios, las decisiones de fijaci6n de precios tambien toman
en cuenta otras consideraciones no relacioruidas con el costo, como las restricciones de capacidad.
La fijaci6n de precios en el punto de ·carga mas alto es la practica de cohrar un precio mas alto
por el mismo producto o servicio cuando la demanda se acerca a sus limites de capacida:d ffsica. Es
decir, los· precios que se ·cobran durante los periodos de gran movimiento (cuando las cargas sobre
los precios son mayores) representan lo que los clientes en competencia escin dispuestos a pagar.
Estos precios son rruis altos que los que se cobran cuando existe capacidad sobrante. La fijaci6n de
precios con la carga maxima ocurre en las industrias telef6nicas, de telecomunicaciones, hotelera,
de alquiler de autom6viles y de servicios publicos de electricidad. A continuaci6n se presentan las
tarifas diarias de alquileres que cobr6Avis Corporation en abril de 1999 por autos medianos en el
aeropuerto metropolitano de Detroit:
Durante Ia semana (lunes a jueves) $69 por dfa
Fines de semana (viemes a domingo) $22 por dfa

Los costas incrementales de Avis de alquilar un autom6vil son los mismos si el autom6vil se alquila
eri un dia de la semana o en un fin de semana. ~Por que Ia diferencia en precios? Una explicaci6n
es que existe una mayor demanda de autom6viles entre semana debido a la actividad de negocios.
Al enfrentarse a limites de capacidad, Avis cobra los precios de carga maxima a niveles que soporta-
ra el mercado.
Una segunda explicaci6n es que las tarifas de alquiler son una forma de discriminaci6n en
precios. Entre semana, Ia demanda de autos proviene en gran parte de viajeros de negocios que los
necesitan para trabajar y que sort relativamente insensibles a los precios. Cobrar tarifas de alquiler
mas altas entre semana es rentable porque tiene poco efecto sobre Ia demanda. En conttaste, Ia
demanda de alquileres en los fines de semana proviene en gran parte de vacacionistas, mas sensi-
bles a los precios. Las tarifas mas bajas estimulan Ia demanda de estas personas y aumentan la
utilidad de operaci6n de Avis. En cualquiera de estas explicaciones, la decision de fijaci6n de pre-
cios no se basa en consideraciones de costas.
Otto ejemplo de consideraciones distintas a los costas que afecten en forma importante los
precios es cuando el mismo producto se vende en diferentes paises. Considere por ejemplo softwa-
re, libros y medicinas que se producen en un pais y se venden en todo el mundo. El precio que
se cobra en cada pafs varia mucho mas que los costas de llevar el producto a cada pais. Estas
diferencias en precios se producen debido a las diferencias del poder adquisitivo de los consumi-
dores en diferentes paises y a las restricciones gubernamentales que quiza limiten los precios que
se pueden cobrar. Dentro de las normas que imponen diferentes gobiernos, las compafiias fijan
precios a los productos a los niveles maximos que escln dispuestos a pagar los compradores en
diferentes paises.