Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en contaduría Pública y Auditoria

Lic. Aníbal Pérez Ixcayau

Curso: Administración.

Tema:

Definiciones.

Nombre: Elvira Nohemí Rosales Pu

Carne: 2332-17-17054

Totonicapán 05 de Mayo del 2020.

 1. DEFINIR LA FUNCIÓN GERENCIAL DE LA INTEGRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

Definición.
La función gerencial de integración de personal o staffing se define como cubrir y
mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización, con el personal
adecuado y competente para desarrollarse en la empresa.

PASOS PARA LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL:

1. Planeación de personal: Proceso utilizado para establecer los objetivos de la
función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar
dichos objetivos.

2. Reclutamiento: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

llenar las vacantes.

3. Selección: Fase que implica una seria de pasos que añaden complejidad a la

decisión de contratar y consumen cierto tiempo.

4. Contratación: Procedimiento que se lleva a cabo en una empresa para

formalizar la relación laboral con un empleado que recién ingreso a la misma, y
se refiere a la integración de un expediente documental de los datos personales
y profesionales que una persona proporciono a la empresa y el acto de
formalización mediante la firma de un contrato donde se aceptan las
obligaciones y responsabilidades de la empresa y el nuevo empleado, se
menciona los días de trabajo, de descanso, el salario que obtendrá, los trabajos
que deberá realizar entre otras condiciones.

5. Inducción: Es proporcionarles a los empleados información básica sobre los

antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus
actividades de manera satisfactoria.
 6. Capacitación: Adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad.

7. Evaluación del desempeño: Es un procedimiento estructural y sistemático para

medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de
descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su
rendimiento futuro.

8. Ascenso: Un ascenso significa subir un peldaño en la estructura de la empresa;

la rotación de puestos y los traslados son reasignaciones laterales.

9. Despido: Es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado

unilateralmente un contrato laboral con su empleado.

PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:

Antes de elegir un programa de capacitación y desarrollo es importante considerar tres
tipos de necesidades:
1. Las de la organización, como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de
gerentes y las tasas de rotación.

2. Las relacionadas con las operaciones y el puesto mismo, y que pueden

determinarse a partir de las descripciones de puestos y los estándares de
desempeño.

3. Los datos relativos a las necesidades de capacitación individuales, que pueden

reunirse a partir de evaluaciones de desempeño, entrevistas con el ocupante del
puesto, exámenes, encuestas y planes de la carrera profesional para los
individuos.
 2. DESCRIBIR EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.

El enfoque sistémico en la Administración de Recursos Humanos puede

descomponerse en tres niveles de análisis:

1. nivel de comportamiento social o bien conocido como macrosistemas el cual permite

visualizar la compleja interacción entre este (ambiente y esta sociedad), 2. nivel
de comportamiento organizacional: como tal el sistema, el cual visualiza la organización
como una totalidad. 3. nivel de comportamiento individual: el cual permite conocer al
individuo (intereses, motivación, aprendizaje, etc.).

Dentro de cada uno de estos niveles no implica más que hablar de una relación o
cohesión existente entre el ser humano y el medio ambiente, quienes están en
constante cambio con la finalidad de obtener mayor productividad para el beneficio de
la sociedad.

¿Qué es un sistema?

De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato un sistema “es un conjunto de elementos,

relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo o propósito”.

En si se dice que todo sistema lo que necesita son recursos, material, energía, los
cuales por lo general son obtenidos del medio ambiente que rodea al ser humano, y
que a su vez le permitirá obtener de ellos lo que conocemos como insumos o entradas
que posteriormente serán procesados o transformados de tal manera que dará como
resultado salidas o recompensas a la organización.

Cabe destacar que todo sistema siempre funciona y gira en torno a un ambiente,

debido a que es un ciclo básicamente en donde el medio ambiente da los materiales o
insumos necesarios para la existencia.

De acuerdo a este mismo autor los sistemas pueden clasificarse de la siguiente

manera: sistemas cerrados o abiertos, los primeros se dan según el modo como
interactúan con el ambiente; que a su vez tienen pocas entradas y salidas para con el
ambiente, es decir, no existe una correlación entre ambiente e insumos (es nula). Los
segundos se refieren a los sistemas abiertos, estos son totalmente contrarios a los
sistemas abiertos debido a que existe una estrecha relación entre el ambiente e
insumos, es por ello que se le denomina orgánico porque existe una relación dinámica
con el ambiente, donde se reciben insumos, los transforma y elabora productos. Este
tipo de sistemas modifica la estructura y procesos de sus componentes internos con la
finalidad de adaptarse al ambiente.

La teoría de sistemas:

La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar

simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y
dinámico. Retomando lo anterior un sistema dependerá de que tanto nos puede
proporcionar un ambiente para obtener de este los beneficios que requiere la
organización el cual se basa en el sistema abierto donde lo más importante son las
entradas que pueden ser tanto personas, materiales y dinero, entre otras que a través
de éstas se transforman y elaboran diversos productos para la sociedad en general.
Basados en la teoría de sistemas Kart y Kahn desarrollan un modelo de organización
más amplio y complejo. De acuerdo con este modelo, “la organización presenta las
siguientes características típicas de un sistema abierto: importación- transformación-
exportación de energía, los sistemas son ciclos de eventos, entropía negativa,
información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación, estado
de equilibrio y homeostasis dinámica, diferenciación, equifinalidad y límites o fronteras”.
Sin duda alguna estos autores describen las características tal como el mismo Idalberto
Chiavenato, aunque con otras palabras, pero llegando a la misma conclusión que si se
requiere de importaciones de insumos, la transformación de estos mismos y
posteriormente exportarlos para obtener ganancias, pero manteniendo un ciclo.

¿Qué es una organización?

De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato describe a una organización como “un

sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más
personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquélla:

1. hay personas capaces de comunicarse,

2. están dispuestas a actuar conjuntamente y

3. desean obtener un objetivo común”; es decir, sin estos tres elementos no podría
darse en sí una organización debido a que cada uno de estos ayudan a que sea
posible dicha relación para una misma meta u objetivo en común.

Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en
el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se
incrementa el número de niveles jerárquicos, lo cual produce un distanciamiento
gradual entre las personas –con los objetivos individuales- y la cúpula de la
organización, con sus objetivos organizacionales. Es por ello que se dice que entre
más personal mayores formas de trabajo, pero siempre y cuando cada uno realice
eficientemente las tareas que se le asignen.
Las grandes organizaciones, también denominadas organizaciones complejas, poseen
ciertas características como: complejidad, anonimato, rutinas, estandarizadas para
procedimientos y canales de comunicación, estructuras personalizadas no oficiales,
tendencia a la especialización y la proliferación de funciones y tamaño. Algunos
ejemplos de organizaciones son: bancos y financieras, escuelas e instituciones, tiendas
y comercio, iglesia, hospitales y laboratorios, radio y televisión, clínicas, etc.

Estructura de la organización, tecnología, recursos:

A si mismo las organizaciones cumplen una doble función: por una parte, la técnica, la
cual está relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la
ayuda de la tecnología disponible; y por otra parte la social que se refiere a la manera
de interrelacionar a las personas, al modo de hacer trabajar juntas.

El sistema tecnológico depende de los requerimientos típicos de las tareas que la

organización ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y por las
habilidades exigidas para operar determinados modelos de máquinas, por los equipos y
las materias primas utilizadas y por la disposición física de las instalaciones.

La tecnología determina casi siempre las características de las personas que la

organización necesita: ingenieros y especialistas para la tecnología computarizada, o
mano de obra para la ejecución de construcciones civiles. Es decir, todo lo que como
empresa u organización necesita tener para que sus trabajadores trabajen a gusto y
por lo tanto se obtenga o habilidades exigidas para operar óptimos resultados
(eficiencia y eficacia).

Modelo sociotécnico de Tavistock, Trist y colaboradores afirman que “toda organización

consta de una combinación administrada de tecnología y de personas, de modo que
ambas se relacionan recíprocamente”. Este modelo consideraba a la organización
como un sistema el cual se dividía en tres subsistemas principales:

sistema técnico o de tareas

sistema general o administrativo

sistema social o humano

¿Cuáles son los recursos de una organización?

Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la siguiente manera:

Funcionamiento de la organización:

Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo
pueden lograrse mediante la actividad organizada.

Desde esta perspectiva, los miembros de la organización están conformada por:

1. los gerentes y empleados (personal o capital humano que contribuye dentro de la

organización)

2. proveedores

3. clientes y usuarios (quienes harán más grande la empresa)

4. el gobierno

5. la sociedad (a quienes se les vende el producto)

Funciones de tarea y funciones administrativas:

Cuando hablamos de los criterios de desempeño laboral hablamos sobre las funciones

de tareas las cuales implican valuar el análisis de puestos que es el procedimiento que
define el contenido de un puesto en función de tareas y cualidades humanas, esto a su
vez se divide en dos perspectivas: por una parte

1PROCEDIMIENTO ORIENTADO A LA TAREA: donde se entiende el puesto,

examinando las tareas ejecutadas y tomando en cuenta lo siguiente:

* Deberes

* Obligaciones

*Responsabilidades

* Funciones

¿Puesto que se logra? Se elaboran las especificaciones de las tareas después se

elaboran escalas de medición.

El análisis del puesto funcional se da en dos tipos de información de la tarea: a) qué

hace un trabajador: es decir, procedimiento y proceso que emplea; y b) cómo se realiza
la tarea: es decir, la participación física, mental o interpersonal del trabajador en la
tarea.

El propósito fundamental es especificar las tareas el cual se divide en tres:

1. persona (como tal)

2. datos (lo cual nos permite conocer más acerca de la persona)

3. cosas (factores que influyen en la persona para realizar sus funciones)

Por otro lado se encuentra:

PROCEDIMIENTO ORIENTADO AL TRABAJADOR: Conjunto de operaciones que

identifica los atributos humanos en base a cuatro categorías:

Conocimiento: información específica

Habilidades: destrezas para realizar tareas (innato).

Capacidades: atributos perdurables= capacidad cognitiva

Otras características: factores de personalidad (temperamento, extroversión,

experiencia, etc.).

Por lo que en si cada una de estas características nos permitirán conocer el personal
con el cual se está laborando dentro de la organización nos ayudara a conocer cuál es
la función de cada miembro que conforma a mi organización haciendo posible
la productividad tal cual es el objetivo principal de toda empresa funcional y para
beneficio de la sociedad.

Claro no dejando atrás que los recursos son fundamentales tenerlos en cuenta debido
a que gracias a cada uno de ellos y al granito de arena que aportan hacen posible el
crecimiento y fortalecimiento de dicha organización. De igual manera la tecnología es
fundamental dentro de una organización la cual nos permite el avance de un producto
el saber cómo hacer crecer en base a la tecnología, el saber cómo y para qué la
función de las cosas, herramientas.

3. ANALIZAR LOS REQUISITOS DE LOS CARGOS, LAS CARACTERÍSTICAS

IMPORTANTES DEL DISEÑO DE PUESTOS Y LAS CARACTERÍSTICAS
PERSONALES NECESARIAS EN LOS GERENTES.

Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área

suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su
familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de
áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos
durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada
sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante
el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de
información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función es
el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan.
Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de
decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características
necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis

de puestos son:

1. Compensación equitativa y justa.

2.
3. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
4. Determinación de niveles realistas de desempeño.
5. Creación de canales de capacitación y desarrollo.
6. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
7. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño
de los empleados.
10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Obtención de información para el análisis de puestos

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos,

sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y
los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que
generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes
oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se
realizan los siguientes pasos:

Identificación de puestos.
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es
posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a
una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

Desarrollo del cuestionario.
Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.

 Identificación y actualización: se procede primero a identificar el puesto que

se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la
última descripción. Es preciso verificar esta información para no
utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
 Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del
puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una
rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades
específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
 Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos,
habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios
para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar
una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite
la planeación de programas de capacitación específica.
 Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen
fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá
recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros
industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtención de datos.
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo
en todos los casos la máxima flexibilidad.

 Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede

proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en
un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen
las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima
 confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas
que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan
después. A fin de verificar la información proporcionada por el empleado).
 Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de
recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar
un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil
cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por
numerosas personas.
 Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias
del empleado, según las consignas él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora
de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de
información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común
para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en
términos considerables de tiempo.
 Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de
conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y
movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis
de ningún puesto.
 El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común.

Características de un Gerente:
 4. DESCRIBIR EL PROCESO PARA HACER COINCIDIR LAS APTITUDES DEL
GERENTE CON LOS REQUISITOS DEL CARGO.

Está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un

cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características
personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del
puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico.

A partir del Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) se elabora el

Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales
requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.

5. ANALIZAR EL PROCESO DE ORIENTACIÓN E INDUCCIÓN DE LOS NUEVOS

EMPLEADOS.

La inducción es definida por Alles (p. 219), como la etapa puente entre el momento en
que la persona inicia la relación laboral y cuando se hace cargo efectivamente de su
puesto. La inducción es necesaria para que cada colaborador se interiorice tanto
respecto de la nueva organización como de las funciones y responsabilidades a su
cargo.  En resumen, la inducción hace referencia a actividades formativas mediante las
cuales se le presenta a un nuevo colaborador la organización y el puesto de trabajo. se
considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que
van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de estos:

1. Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización.
2. Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
3. Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.

Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y

que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que
se puedan alcanzar los objetivos planteados.

1. Inducción General O Inducción A La Organización

En esta primera etapa del proceso de inducción, se debe brindar toda la información
general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del
cargo (dependiendo de este, se profundizará en algunos aspectos específicos),
considerando la organización como un sistema.

En esta etapa se deberá presentar, entre otra, la siguiente información:

 Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o
tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
 Presentación del video institucional y charla motivacional.
 Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y
su contribución a la sociedad.
  Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
 Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,
tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago,
de descanso y vacaciones entre otros).
 Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización.
 Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
 Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos
de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
 Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños,
comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros).
 Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la
salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad
industrial.

Sobre este último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es

responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es
responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer
adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el
desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su
cargo.

2. Inducción específica o inducción al puesto

En esta segunda etapa del proceso de inducción, se debe brindar toda la información
específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo
aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona
necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente
sobre lo que se espera que haga, cómo lo puede hacer (o cómo se hace) y la forma en
cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.
 3. Evaluación

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de

entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una
evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no
quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar
acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).

Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde
consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.

6. MANERA DE LO QUE VA A ILUSTRAR

7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y PLAN DE CARRERA

La evaluación del desempeño es la herramienta que permite solucionar una de las tareas más
importantes del departamento de Recursos Humanos: medir el talento y el rendimiento de la
plantilla. Elegir el software de evaluación del desempeño más eficaz y acorde a las
necesidades de nuestra empresa nos permitirá detectar errores y necesidades en la gestión del
capital humano.

Definimos la evaluación del desempeño como el sistema que mide de forma objetiva e
integral la conducta profesional, las competencias, el rendimiento y la productividad. En
definitiva, cómo es la persona, qué hace y qué logra.
La evaluación de desempeño servía en el pasado para comprobar el grado de
cumplimiento de las expectativas y los objetivos propuestos a nivel individual.
Profundiza en la evaluación del desempeño y aprende a estimular el potencial de los
empleados, a mejorar su productividad y a encontrar a los líderes del mañana.

¿Qué es un plan de carrera y en qué consiste?

Un plan de carrera es un proyecto integral de formación que la empresa pacta con el

trabajador en el que se establecen unos compromisos por ambas partes y en el que se
fija un período de tiempo para cumplirlo. Este plan de formación es continuo en el
tiempo y consta de una evaluación por parte de la organización, que valorará la
trayectoria del empleado y el grado de cumplimiento de las metas establecidas en el
plan.
Es un método que está presente de forma mayoritaria en las grandes empresas, en las
que existen diferentes niveles gerenciales y jerárquicos que necesitan de profesionales
implicados con la compañía y formados de forma adecuada. Y es que las empresas
quieren combatir a aquellos trabajadores que solo ven su puesto de trabajo como algo
para subsistir en el que no tienen posibilidades de crecimiento o en el que no se
sienten valorados.
El plan de carrera se aplica tanto al desarrollo de futuras aptitudes a nivel profesional
como de habilidades a nivel personal, como la facilidad de trato, el trabajo en equipo o
dotes para el liderazgo empresarial. En cualquier caso, los planes de carrera requieren
de una gran planificación por parte de las empresas conjuntamente con los empleados
que van a formar parte de ellos, puesto que es algo que va a necesitar de una gran
implicación y del uso de abundantes recursos por parte de la organización.

Para conseguir que los empleados participen en un plan de carrera la empresa debe
fomentar una cultura corporativa en la que la participación, la transferencia de
conocimientos y el ambiente sean los adecuados. Y es que para el desarrollo y
crecimiento de los colaboradores es necesaria la igualdad de oportunidades, la
estabilidad en el trabajo o el interés de los altos mandos por este tipo de proyectos.

Hacer un seguimiento de la evolución de los trabajadores que participan, ofrecerles

orientación y formación continuas e implementar las medidas correctivas que sean
necesarias para mejorar y acelerar el proceso son actuaciones esenciales para que
finalice con un resultado exitoso.

8. EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES COMO GERENTES:

SUGERENCIA DE UN PROGRAMA

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra

manera suele efectuarse en toda organización moderna. La evaluación del desempeño
es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los
objetivos propuestos a nivel individual.

¿Cómo se realiza la evaluación de un gerente?

Para realizar la evaluación de desempeño de un gerente lo primero es saber cuáles

son sus funciones para de esta manera saber que tenemos que evaluar. Entre las
funciones que podemos destacar de un gerente, en este caso de recursos humanos,
tenemos las siguientes:
  Diseñar las diferentes políticas de personal para que el capital humano de la
organización sea el adecuado.

 Encargado de diseñar las políticas que deben seguirse para el reclutamiento,

selección, formación, desarrollo del personal.

 Supervisar la administración de personal dentro de la empresa.

 Coordinar las actividades dentro de la empresa para motivar las relaciones

laborales.

 El gerente de recursos humanos está encargado de mantener a los empleados a

la vanguardia de las nuevas tecnologías, para que estos realicen sus funciones
con la máxima productividad.

 El gerente es el encargado además de supervisar el trabajo del técnico de

nóminas para que todos los empleados cobren en tiempo y forma.

9. UN MÉTODO PARA LA EVALUACIÓN DE EQUIPOS

Autoevaluación
Valora su actividad y actuación respecto a unos parámetros previamente establecidos.
Al evaluarse así mismo la cantidad de detalles y datos será precisa,  querrá un informe
lo más objetivo y realista posible. Cuando se evalúan así mismos son más
comprometidos con sus tareas y más dedicados a la compañía.

Modelo de evaluación del desempeño 90º

Evaluación realizada por los superiores. La opinión del responsable o jefe es esencial
para el desempeño de las tareas encomendadas. Él vigilará y guiará nuestro desarrollo
profesional y se encargará de dar un feedback para conocer nuestras fortalezas y
debilidades. Pero su visión es única y personal. Puede estar sesgada.
Modelo de evaluación de desempeño 180º
Evaluación entre iguales. Cuando varios trabajadores comparten funciones o están en
un mismo nivel. Se mide el desempeño conjunto. El superior conoce a su empleado por
cómo se comporta con él y cómo realiza sus tareas; sin embargo, en el día a día el
trabajador se relaciona con el resto de la plantilla.
Hay responsabilidades compartidas, opiniones, datos y modos de ejecución que si no
se pregunta a los compañeros es imposible tener una visión completa de cómo es y
cómo trabaja una persona.
Así, un compañero puede explicar por qué es un activo valioso para la empresa y en
qué se equivoca o debe mejorar. O puede confirmar aciertos o dudas que se ha
planteado la dirección.
Modelo de evaluación del desempeño 270º
Evaluación realizada por subordinados. ¿Quién no opina de su jefe? Con compañeros,
con amigos o simplemente pensamientos que se queda el trabajador. ¿No sería mejor
compartirlo con él? Con comunicación sabría en qué puede mejorar y qué acciones sí
están siendo bien recibidas por el empleado.
Con un mecanismo formal podremos ofrecer una visión y valoración constructiva y
respetuosa que permitirá mejorar la relación entre ambos y hará más fácil llegar a los
objetivos marcados.

Modelo de evaluación del desempeño a 360 grados

Radica en la eliminación de la idea de que es el superior el único competente para

valorar el rendimiento de un trabajador. Por tanto, la evaluación 360 abarca la
percepción del desempeño de un trabajador por parte compañeros, subordinados,
supervisores, jefes directos y clientes en igual medida.

- Modelos según el tipo de evaluación de desempeño

Modelo de evaluación de desempeño por objetivos
Se establecen unos objetivos y se evalúa en base a su cumplimiento. Como hemos
comentado fue el primer modelo de evaluación del desempeño y poco a poco se ha
comenzado a evaluar más aspectos clave del negocio y el trabajo.

Modelo de evaluación del desempeño por competencias

Es uno de los modelos más utilizados en el mundo empresarial actual. Su objetivo es
medir el desempeño de cada integrante de una organización sobre la base de las
competencias requeridas por el cargo que ocupa. Es decir, respecto a las habilidades y
aptitudes que necesita para desempeñar su trabajo.

Modelo de evaluación del desempeño basado en la satisfacción del trabajador

Este modelo valora la satisfacción de los colaboradores de una empresa por encima de
su rendimiento. La idea es que un trabajador satisfecho y autorrealizado será un
trabajador más útil y productivo.

Modelo de evaluación del desempeño por incidentes críticos

Este método se basa en la idea de que en el comportamiento humano existen
ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos o
negativos. Por tanto, este modelo se basa en observar cuando la conducta de un
empleado origina un éxito o un fracaso en algún área de su trabajo.

Modelo de evaluación de desempeño por costes

Según este modelo cada trabajador tendrá que ser observado sobre el prisma coste-
beneficio que hace para la compañía.

Reuniones one to one

Reuniones periódicas e informales entre responsable y empleado, ambos plantean
los problemas a solucionar, cómo enfrentarlos o posibilidades de formación para
superar esas situaciones, formación y cualquier tipo de medida necesaria. Siempre
buscan el progreso.
 10. APLICACIÓN DE SOFTWARE EN LA REVISIÓN DEL DESEMPEÑO

Un software de evaluación de desempeño es la herramienta ideal para mejorar

significativamente la gestión del recurso humano en tu empresa. Este sistema permite
medir y gestionar el rendimiento de tu fuerza de trabajo de forma automatizada y
segura para dar seguimiento al trabajo de tus colaboradores, valorar la importancia de
cada empleado, distribuir de una mejor manera los bonos e incentivos, fomentar la
comunicación, identificar fuerzas y debilidades, detectar necesidades de capacitación,
estimular la productividad, comprobar la eficacia de los procesos y lograr que cada
empleado sea consciente de su contribución en la empresa al mismo tiempo que crece
y se desarrolla profesionalmente.

Existen muchas opciones sobre cómo elegir un software de evaluación de desempeño

en el mercado. La mayoría de ellas poseen características o funcionalidades similares,
pero por supuesto, existen algunas que destacan por tener funciones únicas que sin
duda, las hacen destacar del resto.

A pesar de que cada organización es distinta y requiere de diferentes tipos de sistemas

de gestión o personalizaciones, existen características básicas que un software de este
tipo debe ofrecer.  

Características de un software de evaluación de desempeño que son esenciales

para tu empresa:

Automatización

Un software de revisión de desempeño ideal es aquel capaz de asumir todos los

procesos y automatizarlos para que el departamento de recursos humanos logre ser
verdaderamente productivo e influyente para la compañía.

Cuando un software no deja procesos fuera de línea y los automatiza en una misma
plataforma es capaz de simplificar las revisiones de desempeño y análisis para
identificar aquellos colaboradores clave para la empresa, garantizar el cumplimiento de
las revisiones, optimizar el proceso y mejorar el cumplimiento.

 Almacenamiento en línea

Las grandes oficinas y archivos llenos de carpetas y papeles han quedado en el

pasado; por eso, es indispensable que un software de evaluación de desempeño
cuente con capacidad de almacenamiento en línea para que no tengas que
preocuparte por dónde guardar toda la información sobre el desempeño de tus
empleados. Además, el almacenamiento en la nube garantiza la seguridad,
disponibilidad y confidencialidad de los datos.  

 Capacidad móvil

Los colaboradores ocupan una gran parte de su tiempo utilizando sus móviles para
mantenerse al día, entretenerse e incluso para trabajar. Afortunadamente, existen
opciones de software de evaluación de desempeño con capacidades móviles y
aplicaciones disponibles para Android o iOS con las que tus colaboradores pueden
revisar el resultado de sus revisiones desde su celular o tableta, leer las
recomendaciones del evaluador, revisar el avance de sus metas y su contribución en
los objetivos de la empresa.

 Reportes e informes

La capacidad de reportes e informes automáticos es esencial al momento de saber

cómo elegir un software de evaluación de desempeño para tu empresa. El hecho de
que tus profesionales de recursos humanos tengan la posibilidad de preparar reportes
e informes con solo hacer un par de clics les permite tener más tiempo para atender
aquellas actividades que son más estratégicas para la empresa como por ejemplo, la
retroalimentación, diseñar estrategias para corregir fallas, implementar capacitaciones,
diseñar planes de compensación o actividades de desarrollo y carrera, etc.

 
Capacidad de Integración

Las grandes organizaciones requieren de tecnologías que sean capaces de integrarse

con el resto de los softwares existentes tales como ERP, CRM o sistemas de recursos
humanos. Es importante que al momento de reunirte con tu proveedor te asegures que
la herramienta es capaz de integrarse con el resto para así, evitar que las evaluaciones
de desempeño trabajen de forma independiente o aislada al resto de los procesos del
departamento de recursos humanos.

 Diseño amigable y fácil de usar

Una de las razones por las cuales los departamentos de recursos humanos no logran
adoptar un software de evaluación de desempeño con éxito es debido a que muchas
veces, estos son presentados en plataformas difíciles de utilizar que en lugar de facilitar
el trabajo de los colaboradores, se convierten en una carga adicional.

Es importante que al momento de evaluar el software de desempeño te asegures que

cuente con una plataforma amigable y fácil de usar para así, garantizar que todos los
involucrados hagan uso de ella sin necesidad de invertir tanto tiempo en
capacitaciones.

 Costo

Otra de las características de un software de evaluación de desempeño que debes

evaluar es el costo. Es importante que tu proveedor sea muy específico y sincero con
respecto a la inversión a realizar, para que junto a tu equipo determines con claridad si
tu empresa se encuentra en capacidad de asumir el costo de la herramienta.

Otras características de un software de revisión de desempeño que debes tener en tu

empresa son:

 Capacidad de gestión de objetivos y competencias

 Planes de desarrollo individual para los empleados
 Esquemas de reconocimiento de empleados
  Portal de empleados para auto-evaluación
 Capacidades de adquisición y gestión de talento

Apóyate en soluciones tecnológicas al momento de realizar evaluaciones de

desempeño o de gestionar los asuntos de tu capital humano en general. Toma en
cuenta este material sobre las características de un software de evaluación de
desempeño esenciales para tu empresa al momento de invertir en este tipo de
tecnología para mejorar la gestión del talento humano en tu compañía.

Recuerda que SuccessFactors y su módulo de Evaluación del Desempeño puede

ayudarte llevar a cabo este proceso de capital humano y transformarlo por completo.
Además, le da la oportunidad a tu organización de identificar a sus colaboradores de
más alto desempeño, a aumentar el porcentaje de cumplimiento de las evaluaciones, a
tener un mejor desarrollo de tu talento humano, entre otras cosas.

11. ESTRUCTURA DE UN MODELO O PROCESO DE CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO DE UN ADMINISTRADOR.

Para que la capacitación sea efectiva en una organización, ésta deberá estar enfocada
a cumplir con una función muy importante en la empresa, formar y educar en forma
sistémica a los trabajadores, por lo tanto, la capacitación y/o formación de los recursos
humanos deberá ser un proceso planeado, constante y permanente que permita a la
capacitación de los trabajadores, en el sentido de que éstos puedan adquirir las
competencias necesarias para desempeñar bien su trabajo o adquirir valores, estilos,
trabajo en equipo, entre otras. De tal forma que la capacitación requiere de una
planeación y preparación cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo que
se conoce como proceso de capacitación, por lo tanto, al hablar de proceso se debería
pensar en algo sistémico, coordinado, o algún modelo, etc. La capacitación no es la
excepción a  la regla, también existen modelos  que representan la realidad
empresarial de como impartir la capacitación con el propósito de aprovechar al máximo
sus ventajas y minimizando los costos o inversión.
De acuerdo con Werther Jr. y Davis, 1998, p. 211), los pasos preliminares que se
requieren cumplir para poder contar un buen programa de capacitación son: 1) detectar
las necesidades de capacitación conocida esta etapa también como diagnóstico; 2)
determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta etapa también deberán
identificarse los elementos a considerar en la etapa de la evaluación; 3) diseño de los
contenidos de programas y principios pedagógicos a considerar durante la impartición
de la misma; 4) la impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) y
5) la evaluación, que puede ser. Antes: durante y posterior a las capacitación; la
primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos y partir de ahí
para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier desviación,
error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al respecto
y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la aplicación de las
habilidades desarrolladas o adquiridas en el desempeño de la función para la cual fue
capacitado el trabajador.

Por su parte Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2006, p. 511, proponen un modelo de
sistema, el cual denominan “Sistema AG” de capacitación para la excelencia, en el cual
propone una serie de pasos para garantizar que la capacitación sea efectiva en la
organización, partiendo desde un análisis de la situación de la organización, esto es,
desde la planeación estratégica para ver si se cuenta con el personal idóneo, o si
puede capacitar, de ser así, propone los pasos para que la empresa proporcione la
capacitación requerida, éste modelo es un poco confuso, sin embargo cuenta con los
cuatro pasos mínimos que tienen la mayoría de los modelos de capacitación.
Chiavenato (2007, p. 389) propone también un modelo en el que se pueden apreciar
claramente las etapas en que se debe operar al impartir la capacitación:

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación

1. Desarrollo de planes y Programas

1. Establecimiento de objetivos de la capacitación

2. Estructuración de contenidos de la capacitación
 3. Diseño de actividades de instruction
4. Selección de recursos didácticos
5. Diseño de un programa o curso de capacitación

1. Impartición o ejecución de la capacitación

1. Determinación del proceso de evaluación de los resultados

También existe normatividad de calidad al respecto de la capacitación, quizá debido a

que la capacitación es un proceso determinante en el aseguramiento de la calidad de
los productos que deben cumplir con sus estándares de calidad, de tal forma, que se
tiene el grupo de normas ISO 10015, que son un anexo de las normas ISO 9000,
mismas que hacen referencia al diagrama de Shewart, mejor conocido como cíclo de
Deming el cual establece que toda actividad sistematizada se debe: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar; la norma ISO 10015 señala que un sistema de formación y desarrollo
de los recursos humanos para la calidad deberá contar con las siguientes fases:
analizar, planear, hacer y evaluar. Basado en estos preceptos y en el proceso de
capacitación propuesto por Chiavenato ( año, p. 389) se propone un modelo sencillo,
fácil de estructurar y de seguir para administrarlo con mayor efectividad, combinando
aspectos que señala Chiavenato como importantes y también los elementos que aporta
la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos humanos en las
organizaciones para garantizar la calidad de los procesos y productos que se elaboran
en las empresas. .ver figura no 1.

Se analizaron tres modelos y de alguna forma coinciden en los cuatro pasos básicos
señalados, aunque con otros nombres, siendo más específico a este respecto, el
modelo de Chiavenato, el cual se complementó con las normas ISO 10015, que señala
con precisión las cuatro etapas que se deben aplicar en todo proceso de capacitación
que se pretenda implementar para garantizar la calidad de los procesos productivos y
por efecto, la calidad de los productos.

Desarrollo.
Esta es la segunda etapa del proceso de capacitación, que a su vez se compone de
cinco subprocesos, que son:

1) establecimiento de los objetivos de la capacitación,

2)  estructuración de contenidos de la capacitación,

3) diseño de actividades de instrucción,

4) selección de recursos didácticos y

5) diseño de un programa o curso de capacitación

12. CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento de conflictos

organizacionales. Estas no deben entenderse como causas únicas ni directas, dado
que la presencia de un conflicto se debe generalmente a múltiples factores. A pesar de
esa multiplicidad, ellos pueden agruparse en tres categorías:
1. Variables Estructurales
2. Variables Comunicacionales
3. Variables Personales Fuentes de Conflicto Organizacional

1. Variables Estructurales

Jurisdicciones ambiguas – Cuando los límites de la jurisdicción de cada una de las

partes involucradas son ambiguos, el conflicto es mayor. Cuando dos personas o áreas
tienen responsabilidades relacionadas, sin que sus límites estén claros hay más
probabilidades de conflicto entre ellas. – Por el contrario, cuando sus roles y
responsabilidades están claramente definidos, las expectativas y comportamientos
esperados tienen mayor anclaje y se producen menos oportunidades para el conflicto.

Metas opuestas – Cuando los intereses de las partes son opuestos, hay posibilidades
de que se produzcan conflictos. – Un caso muy frecuente de conflictos de intereses en
las organizaciones ocurre cuando existe competencia por recursos escasos o los
objetivos de las áreas son contrapuestos.

Dependencia de una parte – Cuando una parte confía a otra la realización de una
tarea o el – abastecimiento de recursos, aumenta la posibilidad de existencia de un
conflicto. Este caso es muy usual cuando dos equipos no logran coordinarse
adecuadamente y esto los conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento
erróneo. – El grado de dependencia y complementariedad entre equipos es una
variable que puede funcionar como promotora de potenciales conflictos.

Grado de asociación de partes – Se refiere tanto a la participación de las partes en la

toma de decisiones como a las relaciones informales entre ellas. (el grado de
conocimiento e interacción entre ellas). – Cuando las partes deben tomar una decisión
conjunta consensuada, es probable que surjan desacuerdos.

Conflictos previos no resueltos – Si aumenta el número de conflictos previos no

resueltos, se manifiesta una situación proclive al conflicto. El grado de resolución que
se haya dado a un conflicto, posteriormente afectará la resolución de futuros conflictos.
Es decir, que las experiencias previas de las partes crean las condiciones. Así es como
la supresión de conflictos mediante el uso de poder o los compromisos no cumplidos
generan condiciones y expectativas que favorecen conflictos posteriores.

2. Variables Comunicacionales
La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación. Por
lo general, se originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha, y son
producto de las diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que
recibe. • Los problemas Comunicacionales que provocan conflictos son muchos y
variados. Es posible distinguir entre las variables Comunicacionales grupales y/u
organizacionales, y aquellas que refieren a lo interpersonal.
Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son: – Intercambio
insuficiente o exceso de información, – Ruidos en los canales, rumores y radio pasillos,
etc. – Superposición de mensajes, – Divergencia de comunicaciones formales e
informales, – Abuso o inadecuada elección del canal.

Desde lo interpersonal, las fuentes de conflictos más frecuentes son: – Los

problemas semánticos, – Los malos entendidos, – La distorsión de los mensajes, – Los
dobles mensajes.

3. Variables Personales Fuentes de Conflicto Organizacional

Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas

individuales de valores de cada uno. • Hay ciertas personalidades que son más
propensas a generar conflictos. • También los valores propios influyen en la formación
de prejuicios, criterios de trabajo, etc. • La historia personal condiciona nuestro modo
de generar y resolver situaciones conflictivas.