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23-27 Analisis estructural de sectores industriales

Consiste en formular una buena estrategia para una empresa y para esto se debe relacionar la empresa con el entorno que la rodea (su medio ambiente), nos referimos a las empresas con las que compite. La estructura del sector industrial influye muxo en determinar las reglas competitivas del juego asi como una estrategia potencial disponible para la empresa. Las fuerzas externas del sector industrial son de importancia dado k estas afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave esta en las habilidades de la empresa para enfrentarse a estas. -----------------------------------ver figura 1-1(fuerzas externas)----------------------------------------------La interaccion entre estas fuerzas puede desalentar a los competidores, la clave esta en analizar las fuentes de las fuerzas y buscar cuando se puedan producir mejor resultados.

Determinates estructurales de la intensidad de la competencia


Las presencias de tasas de de rendimiento mayores al rendimiento ajustado estimulan a la inversin de capital a un sector industrial. La interaccion de las fuerzas determinan el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla los fondos de mercado libre y en consecuencia la habilidad de las empresas para mantener los rendimientos por encima del promedio.

Amenaza de ingreso
Hay empresas que entran a la competencia y esto puede hacer que se reduzcan los precios o se inflen los costos de las compaas establecidas. Para que estas nuevas empresas sean rpidamente aceptadas utilizan sus recursos para revolucionar el producto. El riesgo de que ingresen mas competidores depende de las barreras barreras actuales de entrada y tambien de la reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas.

Barreras para el ingreso


Economa de escala
Se refiere a reducir costos unitarios de un producto y aumentar el volumen absoluto por periodo, frenan el ingresa y obligan al que pretende hacerlo producir a gran escala, corriendo el riesgo de que las otras empresas reaccionen, o producir a pequea escala y perder ganancias.

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Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional o pueden derivarse de operaciones o actividades que forman parte de un rea funcional. Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar similares a las de escala. El competidor de nuevo ingreso est obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos.los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. As, la empresa que compite en Ay B puede tener una ventaja sustancial sobre la empresa que compite solo en un mercado. Este efecto se presenta en los negocios que comprenden subproductos. Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos.las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economas. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala son economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. La empresa independiente puede resultar exprimida si los co9mpetidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas.

Diferenciacin del producto. Quiere decir que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad entre los clientes. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Es quiz la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del bebe, drogas de venta directa, cosmticos, banca de inversin y firmas de contabilidad.

Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para


competir crea una barrera de ingreso. Puede ser necesario no solo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.

Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso, esto es, los costos que tiene que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro. Si estos costos de cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual.

Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribucin para su producto. Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala.


Las empresas establecidas pueden tener ventajas por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala como: -tecnologa de producto patentado: se mantiene los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo en secreto. -acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles. -ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado. -subsidios gubernamentales: pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. -curva de aprendizaje o de experiencia: los costos unitarios declinan en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendizaje).Las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no solo con la empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen la misma. Las reducciones en el costo por la causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en ramas industriales. Casi siempre son ms importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las e4mpresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas. La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones, o en donde hay actividades

relacionadas con la empresa. La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrategia.

Poltica gubernamental. Representa una barrera de ingreso. El gobierno puede limitar


o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las resticciones gubernamentales ms tiles al ingreso son las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. La poltica gubernamental en tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas.

35-41
Estrategia competitiva
Reaccin esperada: Las expectativas de las empresas que ingresan con respecto hacia los competidores existentes influirn como amenaza de ingreso .se espera que los competidores respondan de manera agresiva para disuadir al nuevo ingresante sobre su permanencia en el sector. Estructura de precios bajos como un disuasivo al ingreso: Si el nivel de precios existente es mayor a que el precio disuasivo al ingreso, Los que ingresan podr pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar, como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresas y no solo de las condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso, si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso .pero si tienen sus precios por encima de este no tendra mucha rentabilidad a largo plazo porque no podra competir en precios. Caractersticas de las barrares de ingreso: Existen caractersticas adicionales vitales desde un punto de vista estratgico .las barreras de ingreso cambian en cuanto varan las condiciones descritas, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto; algunas empresas pueden poseer recursos o

habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que otras. Experiencias y escala como barreras al ingreso: La economa en escala siempre representa una ventaja de costos en las empresas que producen en gran escala, y sus limitaciones con respecto a la produccin puede generar una barrare de ingreso; el cambio tecnolgico tambin genera una barrera si no se tiene las instalaciones adaptables al cambio. La experiencia es una barrera de ingreso muy difusa pero puede ser anulada por la innovacin en el producto, diferenciacin de producto. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: Se utilizan tcticas de competencia de precios, publicidad, mejorar la atencin al cliente y la garanta. Los costos cambiantes influyen mucho porque la mnima diferencia en costos o servicio hace que el comprador haga su eleccin en la compra de los productos. Crecimiento lento en el sector industrial origina la competencia por la mayor participacin en el mercado para las empresas que desean expandirse. Fuertes barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a la empresa compitiendo aunque la rentabilidad sea baja. Rivalidad cambiante: Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva son cambiantes, se dan en el ingreso de nuevas empresas como tambin cuando hay un cambio en el desarrollo del sector industrial competitivo, otro factor es la adquisicin de nueva tecnologa .esto obliga a salir del sector a las empresas que no cumplan con los requerimientos para competir en el mercado.

Resumen de la pg. 40 hasta la 45

Intereses estratgicos elevados: la rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Los objetivos de estas empresas no solo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades. h. Fuertes barreras de salida: son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo aun cuando estn ganando rendimientos bajos. Activos especializados. Costos fijos de salida. Interrelaciones estratgicas. Barreras emocionales. Restricciones sociales y gubernamentales. Cuando las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello se aferran y debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente bajo como resultado. Rivalidad cambiante: los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial. La innovacin tecnolgica pudo elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad. Barreras de salida y de Ingreso: a veces las barreras de entrada y de salida estn relacionadas. (Ver del apunte pag. 42)

3) PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS


Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin. La posicin frente a los productos sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas (ej.: publicidad conjunta) Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que 1) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o 2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso s: - Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor - Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. - Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. - Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. - Devenga bajas utilidades - Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. - El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. - El comprador tiene informacin total. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales. Alteracin del poder de compra: la eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa.

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INFORMACION COMPLETA DEL COMPRADOR:
-si el comprador cuenta con una informacin amplia sobre la demanda , precios reales de mercado, estar en una posicin que le asegura obtener los precios ms favorables , y puede amenazar la situacin de los proveedores .

ALTERACION DEL PODER DE COMPRA:


-una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:


-los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar sus precios o reducir la calidad de los productos o servicios. -el poder de los proveedores puede frenarse si existen productos sustitutos que compitan con el.

-la amplitud de clientes de puede tener un proveedor, lo inclinan a que este pueda ejercer mas poder. -que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador, esto aumenta el poder del proveedor . -las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo estn sujetas a cambios sino a menudo fuera del control de la empresa .sin embargo la empresa puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs ,puede buscar la eliminacin de los cambios de proveedor.

ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL:


-el gobierno es un comprador o un proveedor y puede nfluir en la competencia industrial con sus organismos reguladores y por las polticas que adopta . -la accin del gobierno como proveedor o comprador esta determinada mas por factores poiticosque por circunstancias polticas .

ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA


-una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensible contra las cinco fuerzas competitivas. -la empresa debe posicionarse de tal manera que sus capacidades le brinden mayor defensa a las fuerzas competitivas existentes. -debe influir en el equilibrio defueras mediante movimientos estratgicos , mejorando la posicin de la empresa. -anticiparse a los cambios y actuar con rapidez .

POSICIONAMIENTO:
La estrategia debe estar basada en crear defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin donde las fuerzas sean mas dbiles.

CAMBIANDO DE EQUILIBRIO:
La empresa debe buscar un equilibrio en el sector industrial que le permitan un mejor rendimiento y mejores resultados , como la innovacin en la comercializacinque pueda elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto , las inversiones de capital o la integracin vertical.

TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO:


-Los cambios en un sector industrial tienen mucha importancia ,ya que lleva consigo estrategias y cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. -en estos cambios hay que considerar las tasas de crecimiento y la integracin vertical , a lo cual muchas empresas estn tomando como estrategia. - las tendencias que tiene mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores. -en la planeacin a largo plazo , la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas , pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial.

Desde la pg. 51 a 57
Anlisis estructural y definicin del sector industrial
Cualquier definicin del sector industrial es esencialmente la eleccin de donde trazar la lnea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar, entre las dichas empresas los proveedores y compradores. La definicin de un sector industrial no es lo mismo de donde desea competir la empresa.

Estrategias competitivas genricas


La mejor estrategia para una empresa dad es en ltima instancia una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo a un nivel amplio podemos identificar tres estrategias genricas: -liderazgo general en costos -diferenciacin -enfoque o alta segmentacin *

liderazgo total en costos

Consiste en liderar el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costo requiere la construccin agresiva

de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente. De vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales y la minimizacin de los costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial. Una posicin de bajo costo por lo general coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. A su vez la implantacin de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primea categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado. La estrategia de la posicin de costo bajo parece ser la piedra angular del xito de brigs y stratton en los motores a gasolina de poco caballaje en donde retiene el 50% de participacin mundial, y del xito de la Lincoln Electric en el equipo y accesorios de soldadura.

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DIFERENCIACION:Algo que se perciba en el mercado como nico,pueden ser como


imagen,marca tecnologa,servicio,Esta estrategia, no permite ignorar costos.Crea una posicin defendible para las enfrentarse a las 5 fuerzas competitivas.Proporciona aislamiento contra la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes,barreras de ingreso.Impide alcanzar alta participacin en el mercado.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION :Consiste en enfocarse sobre un grupo de


REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS :Implican diferentes arreglos
organizacionales,procedimientos de control y sistemas de incentivos.

compradores en particular.Puede aprovechar la exclusividad de atencin a diferencia de sus competidores de forma general.Puede tener firenciacion,bajo costo o ambos

POSICIONAMIENTO A LA MITAD: La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados


beneficios bajos,debe tomar una decisin estratgica fundamental, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas mas pequeas, las mas grandes sean las mas lucrativas y las medianas menos lucrativas.

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Aumenta la idea anterior diciendo que no para todos los sectores de la industria se cumple la relacin entre el rendimiento de la inversin y la participacin en el mercado y mas rentable que varios pequeos productores ( costos) Por eso no hay una relacin concreta en el rendimiento sobre la inversin y participacin en el mercado a menos que se defina bien en el mercado en el cual se quiere intervenir. Y gracias de esto poder definir con cual de las 3 estrategias se puede aplicar para obtener mejores resultados.

Riesgos de las estrategias genricas Son dos: Fallar en lograr o mantener la estrategia. Valor de las ventajas estratgicas por alcanzarse evosione con la evolucin del sector industrial. Riesgo de liderazgo en costos - Reinvertir en equipos modernos conferme avanza la tecnologa. - El aprendizaje es relativamente fcil y rpido de los recin llegados - La inflacin de los costos de la materia prima afectando directamente al costo final. Riesgo de la diferencia Cuando una empresa diferenciada compute con una de bajos costos, los consumidores prefieren la de bajo costo, sacrificando la diferencia por el ahorro. - Debido a la satisfaccin del cliente, deja un producto nuevo y diferenciado. - La imitacin de las empresas con competencia directa Riesgo del enfoque o alta segmentacin Diferencia de los productos o servicios pero sector estratgico Los competidores encuentran submercados y volviendo inestable el mercado planteado en las estrategias de mercado. -