FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS

HUMANOS

“ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN”

Informe ejecutivo de Análisis para la toma de decisiones RD1, RD2 y Plan

de Negocio con Proyección a futuro (5 años)

PRESENTADO POR

ASIGNATURA
JUEGO DE NEGOCIOS I
DOCENTE
Hugo Álvarez Aranzamendi

LIMA - PERÚ
2020– 2
 Informe Ejecutivo
1 Análisis Estratégico - Plan Estratégico a 5 años

1.1 FODA

El valor de nuestra empresa se encuentra en

OPORTUNIDADES
Capacidad para expandir una nueva fabrica
Alto poder adquisitivo en el sector
conservador
Capacidad de entrada en otros mercados
Crecimiento de la demanda en America
Central y Sur
Posicionamiento en el mercado de America
Central y Sur
AMENAZAS
Aumento de unidades vendidas a un 10.8% la escala de 46 de 100
El nivel de tecnologia se encuentra en una
Innovacion en el proceso del producto escala de 5 de 12
El costo de fabricion se ha elevado en un
Contamos con un buen nivel de innovacion
10.3%
Ingresos aumentaron en un 14.7%
Nuestra capacidad de planta está por llegar
Ratio de endeudamiento disminuyo en un a su nivel maximo de produccion
0.3%
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. Posicionar la venta hacia el publico
ahorrador. 1. Determinar si todos los gastos de
estructura son necesarios
2. Desarrollar nuevos métodos de
2. Maximizar el uso de nuestras
comercialización, para la mejora en el
proceso productivo para poder así fabricas y cubrir con toda la demanda
en el mercado japones
posicionar de manera novedosa el
producto de la empresa con el fin de
aumentar las ventas
3. Expandir nuestros productos hacia
nuevos mercados
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Empresas competidoras con precios mas
bajos que los nuestros
Alto nivel de competencia
Futuro incierto
Incertidumbre en el mercado japones
1. Mejorar la cadena productiva con
innovacion y tecnología
2. Contar con productos con mayor
calidad que permita diferenciarnos
con los de la competencia.
1. Ajustar los precios de venta
(considerando gastos operativos, costos
de inventario y competencia) para poder
mantenernos activos en el mercado.
2. Contratar más personal para cubrir
nuevas áreas estratégicas dentro de la
empresa, para una mayor eficiencia.
 1.2 Matriz EFE / EFI

Matriz de Evaluacion de los Factores Internos (EFI)

Calificacion
Valor Calificacion
Ponderada
Factores
Fortalezas
Aumento de unidades vendidas a un 10.8% 3 70% 2.1

Innovacion en el proceso del producto 2 60% 1.2

Contamos con un buen nivel de innovacion
4 90% 3.6
80% 2.4
Ingresos aumentaron en un 14.7% 3
Ratio de endeudamiento disminuyo en un
0.3% 3 100% 3
0
Debilidades

El valor de nuestra empresa se encuentra

en la escala de 46 de 100 3 30% 0.9

El nivel de tecnologia se encuentra en una

escala de 5 de 12 2 70% 1.4
El costo de fabricion se ha elevado en un 10.3% 3 40% 1.2
Nuestra capacidad de planta está por llegar
a su nivel maximo de produccion 1 0% 0
Total Matriz de Evaluacion de los23
Factores Externos (EFE) 15.8

Peso
Peso Calificacion
Ponderado
Factores
Oportunidades
Capacidad para expandir una nueva fabrica 3 70% 2.1
Alto poder adquisitivo en el sector
conservador 3 60% 1.8

Capacidad de entrada en otros mercados 4 40% 1.6

Crecimiento de la demanda en America
Central y Sur 3 60% 1.8
Posicionamiento en el mercado de
America Central y Sur 3 80% 2.4
90% 0
Amenazas

Empresas competidoras con precios mas

bajos que los nuestros 2 70% 1.4

Alto nivel de competencia 3 60% 1.8

Futuro incierto 1 50% 0.5

Incertidumbre en el mercado japones 2 40% 0.8

Total 1.00% 14.2
 1.3 Análisis Genérica
Liderazgo en diferenciación con alto nivel tecnológico e innovación del
producto y marca, debido a que nuestros clientes principales pertenecen al sector
conservador, ya que ellos priorizan el manejo de la empresa sobre la marca y las
utilidades que el producto presenta
1.4 Objetivos Estratégicos
 Tener una participación en unidades del 12%.
 Aumentar el nivel de innovación de los productos.
 Posicionar el valor de la marca con una puntuación de 50 para el año
2021.
 Desarrollar y aumentar el nivel de tecnología en nuestras fábricas en los
siguiente 5 años.
 Mejorar la capacidad de organización de la empresa.
 Fomentar la especialización y crecimiento de los trabajadores.

1.5 Factores de Éxito

 Participación en unidades
 Nivel de innovación
 Valor de marca
 Nivel de tecnología
 Tasa de ocupación
 Margen sobre ingresos
1.6 Priorización de Mercados y calendario para el Ingreso (5 años)

La prioridad de la empresa es elevar el valor de la marca a partir de la estrategia

de diferenciación, por eso para incrementar nuestros mercados hemos evaluado
todos los mercados tomando en cuenta dos principales características, el PBI y
la demanda de los diferentes mercados. Siendo el de más alto PBI Japón y
Corea, evidenciando una alta capacidad adquisitiva por este motivo se entrará a
este mercado en la primera decisión, seguido de Rusia y Medio Oriente y Unión
Europea mercados en los que se entraran en la segunda decisión.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PRIORIZACIÓN

MERCADO
Situación Inicial Potencialidad de Mercado Competencia Penetracion Total
USA y Canada
Amercia central y el sur
Japon y Corea 4 3 3 10 1
Union europea 4 2 2 8 2
Rusia 3 2 2 7 3
 1.7 Estimación de las ventas (5 años)

PERIODOS
MERCADOS
(Escribir tres
mercados de cada Situación Inicial
producto)
P1 P2 P3 P4 P5
USA y Canada 61428 63592 64864 67458 70831 75790
Amercia central y sur 6297 6500 6630 6895 7240 7747
Tecnologia personal Japon y Corea 5000 8433 8602 8946 9572
Union europea 4793 5170 5428 5808
Rusia 6343 6597 6927 7412
USA y Canada 229333 240000 240000 252000 264600 283122
Amercia central y sur 42256 43500 44370 46145 48452 51844
Pequeño electrodomestico Japon y Corea 24000 24000 25200 26460 28312
Union europea 32161 32805 33461 35803
Rusia 25437 25946 26465 28318
USA y Canada 32735 34372 35059 36812 38653 41358
Amercia central y sur 1637 1719 1753 1841 1933 2068
Domotica Japon y Corea 800 800 816 849 908
Union europea 1246 1296 1361 1456
Rusia 3219 3348 3516 3762
 1.8 Estimación de la capacidad de producción (5 años)

Al proyectar nuestras ventas, es necesario implementar una segunda fábrica, la

cual se realizará la inversión en el segundo periodo siendo una All in One en la
ciudad de México, al ser una segunda fábrica en el mismo ligar, los costos de
implementación serán menores, ahorrando costos y elevando la producción.

PERIODOS
CONCEPTOS
Situación Inicial P1 P2 P4 P5
Número fábricas 1 2 2 2 2
HighTecnology (USA) 153000 154500 156000 156000 156000
Capacidad producción All in One (México) 269670 272340 299574 299574 299574
All in One (México) 326808 544680 599148

1.9 Previsión de las principales magnitudes (5 años)

PERIODOS
CONCEPTOS Situación Inicial P1 P2 P3 P4 P5
Ingresos 49,181,116 55,082,850 59,489,478 64,248,636 69,388,527 74,939,609
Unidades Vendidas 373686 419482.6 499109 520931 545120 572376
Tecnologia Personal 67,725 76,025 90,456 94,411 98,795 103,735
Domotica 34,372 38,584 45,909 47,916 50,141 52,648
Pequeño Electrodoméstico 271,589 304,873 362,745 378,604 396,185 415,994
Precio Unitario Promedio 132 131 119 123 127 131
Tecnologia Personal 191 199 207 215 224 233
Domotica 604 628 653 679 707 735
Pequeño Electrodoméstico 57 59 62 64 67 69
Coste fabricación 25,869,328 27,421,488 29,066,777 30,810,784 32,659,431 34,618,996
Unidades Producidas 149,035 157,977 167,456 177,503 188,153 199,442
Tecnologia Personal 81,081 85,946 91,103 96,569 102,363 108,505
Domotica 37,561 39,815 42,204 44,736 47,420 50,265
Pequeño Electrodoméstico 333,930 353,966 375,204 397,716 421,579 446,874
Coste fabricación Promedio 174 184 195 207 219 232
Tecnologia Personal 88 93 99 105 111 118
Domotica 355 376 399 423 448 475
Pequeño Electrodoméstico 23 24 26 27 29 31
Margen Bruto 21,483,901 22,478,962 24,703,349 27,120,238 29,744,252 32,590,887
% Margen / Ingresos 44% 41% 42% 42% 43% 43%
Gastos Marketing 3,180,000 3,434,400 3,709,152 4,005,884 4,326,355 4,672,463
Gastos I+D 1,520,000 1,748,000 2,010,200 2,311,730 2,658,490 3,057,263
Amortizaciones - - - - - -
Gastos Generales 6,926,300 7,618,930 8,380,823 9,218,905 10,140,796 11,154,875
Beneficio Bruto 4,575,600 6,863,400 3,431,700 1,715,850 857,925 428,963
Beneficio Neto 4,210,872 6,316,308 3,158,154 1,579,077 789,539 394,769
Plan de inversiones 353,728 318,355 401,226 200,613 100,307 50,153
Cash Flow o Flujo de caja 7,986,575 12,778,520 20,445,632 32,713,011 52,340,818 83,745,309
 2 Resultados RD1
2.1 Análisis de Ventas

Para el periodo 1 se estimó que tendríamos un crecimiento, principalmente por

el ingreso a un nuevo mercado con el más alto PBI y la más alta demanda,
siendo tentador por ser el más grandes y con mayor potencial y poder
adquisitivo que es Japón y Corea, para esta decisión se superó las ventas
proyectadas en este mercado, sin embargo, en nuestro mayor mercado que era
USA y Canadá, nuestras ventas cayeron, debido a que la cantidad de producción
no logró satisfacer el mercado.

Tabla 1: Evolución de ventas

Unidades vendidas por compañía. Gama

2021 2020

América Central y Sur TecnoPerso   7093 6297

PeqElectro   45421 42256
DomoHogar    1989 1637
Japón y Corea TecnoPerso   8704 0
PeqElectro   30778 0
DomoHogar    2724 0
USA y Canadá TecnoPerso   64592 61428
PeqElectro   226004 229333
DomoHogar    32677 32735
2.2 Análisis de capacidades organizativas para la RD1

Para poder lograr nuestros objetivos era muy importante tener en cuenta ciertos
indicadores clave y generar esfuerzos para poder llegar satisfacerlos de la
manera más eficiente posible, para nosotros era imprescindible aumentar
nuestras ventas y nuestros ingresos, todo esto sin dejar de lado nuestra principal
estrategia que es la diferenciación, para esto es importante la inversión en
innovación y tecnología, de esta forma nos estamos posicionando como la
compañía con mayor valor de marca, tecnología e innovación.
Siendo importante recatar que nuestra capacidad organizativa está en aumento,
patrón que se debe seguir en las siguientes decisiones.

Tabla 2: Capacidades Organizativas.

2.3 Análisis de producción para la RD1
Para este periodo se decidió aumentar la capacidad productiva del 70% inicia al
tope de 100% de producción en nuestras dos fábricas (All in One y
HighTecnology) Fue una decisión importante, ya que ampliamos nuestro
mercado a Japón y Corea, por lo que se necesitaba mayor producción, sin
embargo este aumento de producción no fue suficiente, se tuvo una caída en las
ventas de USA y Canadá, después de un análisis nos dimos cuenta que era que
el mercado mencionada quería comprar nuestros productos pero no pudimos
cubrir las demandas, lo cual se tomaran medidas con una nueva fábrica para la
unidad 2.

Tabla 3. Capacidad de producción

2.4 Análisis de precios para la RD1 (Mix de Precios)

La estrategia de diferenciación nos demandaba mejorar el valor de nuestros
productos y eso generaría un aumento en los costos unitarios de producción, por
lo que al analizar los tres segmentos se decidió enfocar los esfuerzos de la
compañía al segmento innovadores pues este prefería principalmente un alto
valor de producto y la variable precio era un factor secundario para tomar la
decisión de compra.
Sin embargo específicamente el mercado de América Central y Sur es un
mercado más sensible al precio por lo que en este periodo se decidió mantener
 los precios de venta para evaluar y así poder tomar una decisión para el
siguiente año.

Tabla 4. Mix de productos

NIVEL DE PRECIOS COMPAÑÍA GAMA

País Producto 2021 2020
America Central y Sur TecnoPersonal 203 203
PeqElectro 52 52
DomoHogar 667 667
USA y Canadá TecnoPersonal 195 190
PeqElectro 60 58
DomoHogar 683 600
Japón y Corea TecnoPersonal 224
PeqElectro 70
DomoHogar 683

2.5 Tasa de Ocupación de Fabrica para RD1

 Para este periodo contábamos con dos fábricas una HighTecnology
implementada en USA y la segunda una All in One en México, ambas fabricas
para el periodo anterior está produciendo al 80%, para la primera decisión fue
importante aumentar la capacidad productiva a tope, ya que se pretendía
aumentar nuestras ventas en los mercados actuales (USA y Canadá y América
Central y Sur) y crecer en un nuevo mercado Japón y Corea, con este aumento
de capacidad de producción se lograron los objetivos, sin embargo se vuelve
necesario implementar una tercera fábrica.

Tabla 5: Evolución de la producción

PERIODOS
CONCEPTOS
Situación Inicial P1 P2 P4
Número fábricas 1 2 2 2
HighTecnology (USA) 153000 154500 156000 156000
Capacidad producción All in One (México) 269670 272340 299574 299574
All in One (México) 326808 544680

2.6 Análisis de promoción para RD1

La inversión en promoción es un factor importante para nuestra empresa, debido

a que nuestra estrategia es de diferenciación (ofreciendo productos de mejor
calidad, tecnología e innovación) para este periodo se aumentará el presupuesto
en 8%, en los mercados actuales sobre todo en USA y Canadá y se
implementará un presupuesto para nuestro nuevo mercado Japón y Corea

Tabla 6. Promoción
2.7 Análisis financiero para la RD1

Debido a las decisiones que se ha tomado en este periodo nuestra compañía

Gama, ha podido superar las proyecciones de ingresos, permitiendo mejorar
tecnológicas, la capacidad de organización. Y de esta forma asumir tantos
nuestros costos como gastos, poder aumentar los dividendos para los
accionistas, y generar caja para la empresa para poder seguir operando de
manera eficaz.
 Tabla 7. Análisis Financiero

2.8 Análisis de brechas presupuestales de la RD1

Gama esta en una buena posición en el mercado, aumentando su valor en

comparación del periodo anterior, nosotros proyectamos tener ingresos de
55,082,850 buscando un incremento del 12% anual, sin embargo, la empresa
más de lo esperado teniendo ingresos de 57, 181,732 lo que significa 2,098,882
más ingresos para el año 2021.
 En cuanto a los costos de fabricación se ha obtenido tener menores costos de los
esperados, esto debido a que al aumentar la capacidad de producción al 100%
los costos unitarios bajaron, lo cual también permitió tener mayor margen de
ganancia, ayudando a aumentar los ingresos.
En cuanto a los gastos, se presupuesto 3,434,400 para gastos de marketing para
los 3 mercados, sin embargo, se gastó menos generando una brecha a nuestro
favor de 967,176 permitiendo tener un saldo a favor para la compañía y así
poder invertir en otros proyectos.

Tabla 8. Brechas RD1

2.9 Puntos de mejora detectados para la siguiente RD1

Los puntos de mejora están principalmente en mejorar el valor de la marca y

disminuir brechas con la competencia, de igual forma debemos mejorar nuestra
proyección de unidades que se venderán por mercados para de esta forma
satisfacer sus demandas de manera eficiente, para esto es necesario evaluar la
adquisición de una segunda fábrica y proyectar a que capacidad producir para
que de este modo tampoco se obtenga capacidad ociosa. Por otro lado, el nivel
 de tecnología de la compañía esta en aumento y mejorando de manera
satisfactoria, sin embargo, el nivel de innovación de Gama debe ser mejorando
ya que nuestra estrategia se basa justamente en brindar los mejores productos
para el segmento innovador.

2.10 Principales lecciones aprendidas de la RD1

 Las proyecciones deben ser realistas más que optimistas.
 La demanda potencial nos permite tener una idea de cuánto podemos
vender en un determinado mercado puesto que nos permite conocer el
posible tamaño de Mercado de un país.
 El trabajar con la máxima capacidad de planta nos permite disminuir los
costos unitarios de producción por una mayor productividad de la fábrica
 El invertir en capacitación es fundamental para poder desarrollar las
capacidades de nuestros colaboradores Porque nada serviría asignar
presupuestos muy altos para marketing o investigación y desarrollo si es
que nuestro personal no se encuentra capacitado para saber qué hacer
con ese presupuesto por lo que sin inversión en capacitación no se
podrán lograr buenos resultados.

3 Resultados RD2
3.1 Análisis de Ventas
Para el periodo 2 se estimó que tendríamos un crecimiento, principalmente por
el ingreso a un nuevos mercados analizando el PBI de los mercados con más
alta demanda, siendo tentador Rusia y medio Asia; y Unión Europea, para esta
decisión se superó las ventas proyectadas en los mercado de América central y
sur, Japón y Corea, USA y Canadá siendo este nuestro principal mercado,
 esperamos que para el siguiente periodo nuestras ventas proyectas en los
nuevos mercados se cumplan de manera exitosa.
Tabla:
Estimación de ventas

3.2 Análisis de capacidades organizativas para la RD2

Nuestra compañía se ha planteado cumplir ciertos objetivos para asegurar el

éxito, por ello se debe tomar en cuenta los indicadores clave y estrategias, que
permitan generar la rentabilidad de la compañía.
3.3 Análisis de producción para la RD2

Para este periodo se decidió aumentar la capacidad productiva en nuestras dos

fábricas (All in One y HighTecnology), es una decisión muy importante, ya que
ampliamos nuestro mercado a Rusia y Medio Asia y Unión Europea, por lo que
se necesitaba mayor producción, debido a que en el periodo 1 el aumento no
logro abastecer, es por eso que se generó una caída en las ventas de nuestro
principal mercado USA y Canadá, lo cual se tomaron medidas para evitar que
suceda lo mismo abriendo una nuevo fabrica All in One.
3.4 Análisis de precios para la RD2 (Mix de Precios)

La estrategia de diferenciación nos demandaba mejorar el valor de nuestros

productos y eso generaría un aumento en los costos unitarios de producción, por
lo que al analizar los tres segmentos se decidió enfocar los esfuerzos de la
compañía al segmento innovadores pues este prefería principalmente un alto
valor de producto y la variable precio era un factor secundario para tomar la
decisión de compra.
Específicamente el mercado de América Central y Sur es un mercado más
sensible al precio por lo que en este periodo se decidió seguir manteniendo los
precios de venta respecto a los años anteriores. Sin embargo, para los otros
mercados se decidió incrementar el precio debido a su alta demanda.
3.5 Tasa de

Ocupación de Fabrica para RD2

Para el anterior periodo ya contábamos con dos fábricas una HighTecnology

implementada en USA y una All in One en México, para la primera decisión fue
importante aumentar la capacidad productiva porque estaba tope, es por eso que
en esta segunda decisión implementamos una nueva fábrica All in One, debido
 que se pretendía aumentar nuestras ventas en los nuevos mercados, con este
aumento de capacidad de producción se lograron los objetivos.

PERIODOS
CONCEPTOS
Situación Inicial P1 P2
Número fábricas 2 2 3
       
Capacidad All in
producción One 136,170.00   x
       

3.6 Análisis de promoción para RD2

 La inversión en promoción es un factor importante para nuestra empresa, debido
a que nuestra estrategia es de diferenciación (ofreciendo productos de mejor
calidad, tecnología e innovación) para este periodo se mantendrá el presupuesto
en 8%, en los mercados actuales y se implementará un presupuesto para
nuestros nuevos mercados de Rusia y Medio Asia y Unión Europea.

PERIODOS
Situación
CONCEPTOS Inicial P1 P2
3,434,40 3,709,15
3,180,000
Gastos Marketing 0 2

3.7 Análisis financiero para la RD2

Debido a las decisiones que se ha tomado en el periodo 1 y 2 nuestra compañía

Gama, ha podido superar las proyecciones de ingresos, permitiendo mejorar
nivel tecnológico, la capacidad de organización. Y de esta forma asumir tantos
nuestros costos como gastos, poder aumentar los dividendos para los
accionistas, y generar caja para la empresa permitiendo que la compañía pueda
seguir operando de manera eficaz.
3.8 Análisis de brechas presupuestales de la RD2

Gama está en una buena posición en el mercado, aumentando su valor en

comparación del periodo anterior, nosotros proyectamos tener ingresos en el
periodo 2 de 59,489,478 buscando un incremento del 15% anual, sin embargo, la
empresa más de lo esperado teniendo ingresos de 78, 580,675 lo que significa 19,
091,197 más ingresos para el año 2022.
En cuanto a los costos de fabricación se ha obtenido tener menores costos de los
esperados, esto debido a que al aumentar la capacidad de producción al 100% los
costos unitarios bajaron, lo cual también permitió tener mayor margen de ganancia,
ayudando a aumentar los ingresos.
En cuanto a los gastos, se presupuestó 3,709,152 para gastos de marketing para los
3 mercados, sin embargo, se gastó menos generando una brecha a nuestro favor de
128,030.00 permitiendo tener un saldo a favor para la compañía y así poder invertir
en otros proyectos.
Conclusiones

- Finalmente podemos decir que trabajar sin capacidad ociosa permite optimizar los
costos de producción y disminuirlos.
- Concluimos que se debe proyectar las ventas para realizar una adecuada capacidad
de producción y de esta manera satisfacer la demanda de los mercados y no reducir
los ingresos y ventas.
- En la toma de las decisiones se realizaron diversas estrategias que permitieron que
la compañía aumentara sus ingresos y llegando a nuevos mercados en la cual
estamos actualmente
- Gama es una empresa eficaz obteniendo mayores ingresos y ventas con menores
costos.
- Gama ha alcanzo niveles altos de tecnología, manteniendo su buena reputación
como marca hacia los mercados a los que se dirige. Acompañado de un puntaje algo
de capacidad de organización.

Recomendaciones

- Para no perder ventas y poder satisfacer al mercado contar con la capacidad de

producción necesaria.
- Realizar evaluaciones continuas al plan estratégico para saber si se debe hacer
cambios y así poder mejorar el valor de la compañía.
- El entorno cambia periodo a periodo, esto puede necesitar un comportamiento
reactivo constante en determinados momentos, es por ello que recomendamos no
perder de vista los objetivos organizacionales y las estrategias globales, por las
cuales iniciamos.