Innovación Tecnológica Parte II

Facultad Regional Buenos Aires – Universidad Tecnológica Nacional
Innovación Tecnológica
Diplomatura en Emprendedorismo y Gestión de la Innovación
© 2021, Sebastián José Brie

DIPLOMATURA EN EMPRENDEDORISMO
Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Módulo 4: Innovación Tecnológica
2do cuatrimestre 2021
Ing. Sebastián Brie
2
DIPLOMATURA EN EMPRENDEDORISMO
Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Clase 2: Herramientas modernas para

gestionar la innovación
2do cuatrimestre 2021
Ing. Sebastián Brie
3
Preguntas a respondernos:
1. ¿Por qué fracasan tanto los lanzamientos de nuevos

productos y/o empresas?
2. ¿A qué llamamos un “Start Up”?
3. ¿Son aplicables las herramientas clásicas de

gestión empresarial a un “Start Up”?
4. ¿A qué llamamos un “Smart Up”?
4
1. ¿Por qué fracasan tanto los lanzamientos

de nuevos productos y/o empresas?

5
• Tristes datos de la realidad:

– Más del 90% de los nuevos productos fracasan
– Más del 95% de las nuevas empresas cerrará antes del cuarto
año de vida
• ¿Sabemos las causas?

– Más del 80% de los fracasos NO se deben a la falta de un buen
producto, sino a la falta de clientes
– En la mayoría de los casos, desde el punto de vista del ingeniero, se
lleva a cabo un proceso eficiente de desarrollo
– Sin embargo, el producto no encuentra aceptación en los clientes
– El peor escenario: ¡construir en forma eficiente un producto que nadie
quiere!
6
• La causa más importante es la incertidumbre:

– Tomamos los supuestos iniciales como verdades
– El problema se agrava en las empresas existentes (nuevos
lanzamientos) porque los supuestos son “jerárquicos”, por lo que,
para los niveles subordinados, se convierten en “verdades”
• Es fundamental:
– Validar en forma temprana los supuestos e hipótesis (técnicos,
comerciales, financieros, regulatorios, etc.)
– Las hipótesis más importantes: la hipótesis de valor y la hipótesis de
crecimiento, deben tener prioridad en el proceso de validación
– La clave: “equivocarse rápido y barato”
7


8
Idea de
Start Up Empresa
Negocio
Una organización
temporaria para convertir
una Idea de Negocio en
una Empresa
9
Idea de
Start Up Empresa
Negocio
Una organización
temporaria para convertir

¡¡Un Start Up NO es una empresa en
una Idea de Negocio en
“chiquito”, es MUY DIFERENTE!!
una Empresa
10
¿A qué llamamos una “Empresa”?
11
Empresa
Una definición ad hoc para
entendernos:
Una organización
permanente y
ejecutando un Modelo
de Negocios a través de
Sistemas y Procesos
12
¿y a qué llamamos una “Idea de Negocio”?
¿qué deberíamos validar de una “Idea de

Negocio” antes de decidir lanzarnos?
13
Idea de
¿Hay mercado?
Negocio
• Mercado total:
– Cuán grande es el universo
Mercado
total • Mercado potencial
Mercado – A cuántos podría llegar con mis
Potencial canales de venta
Target del
Start Up • Mercado target del startup
– Quiénes serán mis clientes
tempranos?
14
La importancia
Idea de de lanzar “enfocado”:
¿Hay mercado? un
emprendedor
Negocio
tecnológico se debería
preocupar más por lo • Mercado
que NO hace que
total:
– Cuán grande es el universo
por lo que hace, pues sus recursos son
Mercado
total
LIMITADOS!!
• Mercado potencial
Mercado – A cuántos podría llegar con mis
Potencial canales de venta
Target del
Start Up • Mercado target del startup
– Quiénes serán mis clientes
tempranos?
15
Idea de Tipos de Mercado

Negocio
• Innovación Disruptiva:
– Crea mercado
Precio de venta
Costo
• Innovación Incremental:
– Toma participación del
mercado ya existente
– Compitiendo mediante:
o Liderazgo de costos
o Diferenciación
Promedio de Diferencia- Costos Ventaja dual
la industria ción o Especialización
16
Riesgos
Idea de
Negocio
• Riesgo tecnológico:
– Difícil de alcanzar pero si se logra, es
éxito seguro. Ej: cura del cáncer
• Riesgo comercial:
– Con esfuerzo de desarrollo, seguro se
conseguirá el nuevo producto, proceso
o servicio, pero no sabemos si será un
éxito comercial. Ej: nueva App para
localizar niños pequeños
• Riesgo tecnológico y comercial:
– Existen incertidumbres de las dos
clases
17
Segmento o Industria
Idea de
Negocio
• Si está en crecimiento:
– El lanzamiento será más fácil, ya que
la porción inicial de mercado que se
tome, provendrá del crecimiento de la
torta y no de la participación de los
competidores
• Si está estancado o decayendo:
– Existirán maniobras defensivas de los
competidores que NO querrán perder
parte de su porción del mercado
18
Juntando las partes …
19
Idea de
Start Up Empresa
Negocio
Debe tener un Mercado. Una organización Una organización
Las actividades a temporaria para permanente y
ejecutar dependerán de convertir una Idea de ejecutando un Modelo
los riesgos y del tipo de Negocio en una Empresa de Negocios a través de
mercado Sistemas y Procesos
20

3. ¿Son aplicables las herramientas clásicas

de gestión empresarial a un “Start Up”?
21
• Tendencias actuales de los programas de apoyo a

los emprendedores:
– Algunos dicen: “Ideá un producto ganador, desarrollá una
estrategia ganadora, y escribí un Plan de Negocios
exhaustivo y atractivo”
– Otros dicen: ¡“just do it”, no gestiones!
• ¿Qué hacer?
– Tenemos que gestionar, pero…¿Con qué herramientas?
– ¿De qué nos sirve gestionar con las mismas herramientas con las que
que se gestiona una empresa funcionando, cuando casi todo es
incertidumbre?
– Veamos un poco algunas de las herramientas convencionales:
22
Un proceso clásico de desarrollo de producto:
Prospectos Ingeniería I+D Prospectos Clientes
Creación del Desarrollo de Test Alfa Lanzamiento /

Concepto Producto y Beta 1era venta
En general, se da participación a los prospectos (futuros posibles clientes)

durante la fase de creación del concepto, y luego en la fase de testing, y en
general sólo para que validen si el producto se comporta de acuerdo a las
especificaciones, no para validar si dichas especificaciones son correctas.
Si las hipótesis iniciales o supuestos fundamentales no se demuestran como

ciertos, podemos encontrarnos con un producto desarrollado que los clientes
no van a valorar (y por ende, no van a comprar)
23
PMI: Metodología de Administración de Proyectos

Definición de “Proyecto” según el PMI (Project Management Institute):
“Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único”
Acta del Plan del Ejecución y Cierre del

proyecto Proyecto Control de Proyecto
Cambios
Define el marco Realiza el Plan: Ejecuta el Plan: Entrega el

producto
Elije el PM 1.Integración Los cambios son
2.Alcance considerados una Cierra el
3.Tiempos excepción a ser
Da nacimiento al proyecto
4.Costos
proyecto propuesta,
5.Calidad
6.RRHH
negociada,
7.Comunicaciones aprobada o
8.Riesgos rechazada y
9.Adquisiciones documentada
10.Gestión de
interesados
24
• La propia estructura jerárquica de las empresas lleva a

la necesidad de controlar:
– Tiempos
– Costos
– Etc.
• Cada nivel operativo o gerencia debe reportar a su

nivel superior, o a sus dos niveles (organizaciones
matriciales) y éstos deben aprobar casi todo. Por ello:
– Se pierden iniciativas
– Las personas terminan trabajando más para sus superiores que
para los clientes de la organización
25


26
• Llamamos “Smart Up” a un Start Up que utiliza

herramientas de gestión modernas:
– Apropiadas para ser aplicadas en contextos de incertidumbre
– Desarrolladas para validar o refutar hipótesis y supuestos
• Algunas herramientas que veremos son:

– Modelo CANVAS (Generación de Modelos de Negocio)
– Desarrollo de Clientes (Customer Development)
– Lean Start Up (Lanzamiento liviano)
– Los 6 temas en 24 pasos (MIT)
• Haremos a continuación una breve introducción a

cada una de ellas:
27
¿Qué es el Modelo de Negocios?

• Antes de escribir un Plan de Negocios, debemos tener claro el
Modelo de Negocios
• Los siguientes componentes definen el Modelo de Negocios:
– El producto que deseo vender
– Los clientes a los que quiero vender
– Los proveedores a los que deberé comprar
– Los canales mediante los cuales se venderá el producto
– Los socios con los que deberé contar
– Los costos en los que deberé incurrir
– Los ingresos que espero obtener
– Etc.
Es la forma en que una empresa genera,

entrega y captura valor
28
Herramienta 1: El Modelo CANVAS

• Creado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur en 2011, en
colaboración con más de 400 emprendedores “top” globales
• Permite armar y visualizar rápidamente cuál es el Modelo de
Negocios que se propone para lanzar un nuevo producto o servicio
• Lo definen nueve bloques:
– Segmento de Clientes
– Relaciones con los clientes
– Canales de distribución
– Propuesta de Valor
– Actividades Clave
– Activos Clave
– Socios Clave
– Estructura de Costos
– Estructura de Ingresos
29
El Modelo CANVAS
Alexander Osterwalder
Yves Pigneur
30
Modelo de Diseñado para: Diseñado por: Fecha:
Negocios CANVAS
Revisión:
Negocios CANVAS
Revisión:
Propuesta de
Valor
Negocios CANVAS
Revisión:
Propuesta de Segmentos de
Valor Clientes
Negocios CANVAS
Revisión:
Propuesta de Relación con los Segmentos de

Valor Clientes Clientes
Negocios CANVAS
Revisión:
Propuesta de Relación con los Segmentos de

Valor Clientes Clientes
Canales
Negocios CANVAS
Revisión:
Actividades Propuesta de Relación con los Segmentos de

Clave Valor Clientes Clientes
Canales
Negocios CANVAS
Revisión:
Actividades Propuesta de Relación con los Segmentos de

Recursos Clave Canales

Negocios CANVAS
Revisión:
Socios Clave Actividades Propuesta de Relación con los Segmentos de


Negocios CANVAS
Revisión:

Fuentes de Ingresos
Negocios CANVAS
Revisión:

Estructura de Costos Fuentes de Ingresos

Negocios CANVAS
Revisión:

GENERACIÓN
DE VALOR

Negocios CANVAS
Revisión:

ENTREGADE
Recursos Clave
VALOR
Canales

Negocios CANVAS
Revisión:

CAPTURA DE VALOR
Negocios CANVAS
Revisión:

GENERACIÓN ENTREGADE
DE VALOR
Recursos Clave
VALOR
Canales
CAPTURA DE VALOR
Ejemplo 1: PyME Manufacturera

• Una PyME de una ciudad importante de una provincia del centro del
país, que fabrica herrajes y los vende al público en las casas
minoristas de herrajes
• También vende en forma directa a empresas constructoras y
desarrolladores inmobiliarios
• Apunta a un mercado de alta gama y alta calidad, dentro de su
zona geográfica de influencia
• Compite con marcas de alta gama de alcance nacional y con
herrajes importados
• Sus ingresos dependerán de sus volúmenes de venta, que hoy ya
superan el Punto de Equilibrio
• Compra la materia prima a productores nacionales
• Ofrece un año de garantía, y manuales de instalación y
mantenimiento
45
Negocios CANVAS
Revisión:

Producción Excelente
relación Constructoras
Personalizada
Distribución Calidad -
Precio
Diseño
Financiamiento
Canales
Recursos Clave Clientes
Herrajes finales
Maquinaria alta gama Comercios
Diseñador minoristas
reconocido Línea de herrajes
moderna e
innovadora

Materiales Ventas directas (licitaciones, etc.)
Mano de obra Ventas por mayor a Comercios
Infraestructura minoristas de herrajes
Ejemplo 2: Modelo de Plataforma
• Modelos de Negocios de Plataformas Multilaterales

• Crea propuestas de valor para más de un segmento de clientes
• La parte fundamental del modelo es la plataforma
• Sus ingresos dependerán de uno o más de los segmentos de
clientes
• Ejemplos diversos:
– Google (lo veremos aquí)
– Tarjetas de crédito (cobra a usuarios y a comercios)
– Diarios y revistas (cobra a lectores y a anunciantes)
• En el siguiente slide, veremos el Modelo de negocios clásico de
Google:
47
Negocios CANVAS
Revisión:

Gestión de la Anuncios Anunciantes
Plataforma de Específicos
servicios y
ampliación
del alcance Búsqueda Usuarios de
gratuita de Internet
alta calidad
Plataforma de
Búsqueda
Costo de la Plataforma Subasta de Palabras Claves
Gratis
Cátedra de Innovación y Emprendedorismo – Centro de Emprendedores
Ejemplo 3: Innovación del Negocio Editorial
• Veremos en los dos lienzos siguientes el modelo de

negocio tradicional del sector editorial, y el nuevo
modelo, impulsado por LULU.COM, que cambia varios
aspectos del mismo.
• Modelo Tradicional: a través de editoriales
• Modelo nuevo: a través de las herramientas que ofrece Lulu.com
49
Modelo de Negocios Diseñado para: Negocio Diseñado por: Fecha:
CANVAS Editorial Tradicional
Revisión:

Adquisición de Contenido General
Contenidos (preferentemente
grandes éxitos)
Edición
Ventas
Público general
Conocimientos Red de minoristas

editoriales (Librerías)
Contenido

Edición Ingresos de venta al por mayor
Marketing (la mayor parte se la queda la Editorial)
Impresión
Modelo de Negocios Diseñado para: Nuevo Diseñado por: Fecha:
CANVAS Negocio Editorial
Revisión:

Desarrollo de la Servicios de Comunidades de
Plataforma autopublicación interés
Logística Mercado para Perfil en línea
contenido
especializado Autores
especializados
Canales Nicho de Público

Recursos Clave
Plataforma Lulu.com
Modelo de
impresión según
demanda

Desarrollo y Gestión de la Plataforma Comisiones por ventas (bajas)
Tarifas del servicio de publicación
Cátedra de Innovación y Emprendedorismo – Centro de Emprendedores
Ejemplo 4: Modelo “Freemium”

• Consiste en ofrecer gratis (Free) un producto o servicio a la mayor cantidad
de gente, y cobrar por un servicio mejorado (“Premium”) a un porcentaje de
los clientes.
• El concepto aplicaría, por ejemplo, a Skype. Uno puede suscribirse y utilizar

un servicio básico (aunque valioso) sin cargo alguno, y una vez que su
utilización requiere más funciones, se puede acceder a un servicio “pago”
que en general se llama “Premium”.
• Los ingresos de los usuarios del servicio Premium cubren los costos de los
servicios de la totalidad de los clientes
• Normalmente, para ser sustentable, aproximadamente el 10% de los clientes

deben acceder al servicio pago.
• En alguna medida, es el modelo contrario al de los seguros, en los cuales

todos pagan y solo algunos (los siniestrados) obtienen los beneficios.
52
Modelo de Negocios Diseñado para: Diseñado por: Fecha:
CANVAS Servicio Freemiun
Revisión:

Desarrollo y Servicio Básico y Automatización
Mantenimiento Gratuito
+ Gran
de la
Infraestructura Personalización Cartera
Servicio Masiva
De
Premium
Clientes
Recursos Clave Canales Del
Plataforma Servicio
Pequeña
cartera de
clientes pagos

Costo del Costo del
Costos Fijos Servicio para Servicio para Pagos del Servicio Premium
usuarios usuarios que
Premium no pagan
Herramienta 2:
Desarrollo de Clientes (Customer Development)
• Creado por Steven G. Blank en 2005
• Propone un proceso de Desarrollo de Clientes paralelo al proceso
de desarrollo de producto:
Descubrimiento Validación del Creación de Construcción

del cliente cliente clientes de la empresa
Steven G. Blank
55
Descubrimiento Validación del Creación de Construcción

del cliente cliente clientes de la empresa
Encontrar quiénes Encontrar un Crear demanda Salirse del equipo

son los clientes proceso de ventas del usuario final y informal del Start
para el producto y marketing para manejarla desde Up y crear los
propuesto, los “clientes el o los canales departamentos y
asegurándose de tempranos” de venta gerencias
que la solución al repetible para elegidos. Invertir (Ventas,
problema sea poder ser sólo después de Marketing, etc.)
importante para ejecutado en el haber hecho las para cumplir los
ellos futuro validaciones objetivos
Validación de la hipótesis de Valor Validación de la hipótesis de crecimiento
Validación del Modelo de Negocios

56
1. Descubrimiento del Cliente
• Fase 1: Definir las Hipótesis
• Fase 2: Testear el Problema (o la necesidad)
• Fase 3: Testear la Solución
• Fase 4: Redefinir hipótesis o pasar a Validación del Cliente
57
2. Validación del Cliente
• Fase 1: Prepararse para empezar a vender
• Fase 2: Salir a vender a los adoptadores tempranos
• Fase 3: Desarrollar el posicionamiento
• Fase 4: Volver a los testeos iniciales, cambiar el proceso de

ventas o pasar a Creación de Clientes
58
Herramienta 3:
Lean Startup (Lanzamiento Liviano)
• Creado por Eric Ries en 2010, basándose en su propia
experiencia con start ups y en la de más de 120 emprendedores
globales que compartieron sus experiencias con él
• Se basa en que el Start Up debe ser una estructura para

APRENDER más que una estructura para diseñar, producir y
vender un nuevo producto o servicio
• Sus principios más importantes son:

– Pivot
– Producto Mínimo Viable (MVP)
– Aprendizaje validado
– Cajón de arena
59
Eric Ries
60

• En el Modelo Lean Start Up, los planes se hacen para validar o
rechazar las hipótesis y transformarlos en hechos o certezas
• Se aplica el método científico, y se diseñan experimentos para

poder realizar las mencionadas validaciones (o rechazos). Estos
experimentos cambian uno o mas aspectos del producto y miden
la reacción de los clientes.
• En particular, las dos hipótesis más importantes a validar son las

de Valor y las de Crecimiento.
• “No necesitamos ni buscamos predecir el futuro.

• Sólo debemos testearlo”
61
Lean Startup: Pivot
Optimización
PRODUCTO
Pivot
ESTRATEGIA
inicio
VISIÓN
62
10 Tipos de Pivot:
1. Zoom-In (acercamiento)
2. Zoom-Out (alejamiento)
3. Cambio de Segmento de Clientes
4. Cambio de Necesidad de Cliente
5. Cambio Producto a Plataforma o viceversa
6. Cambio de Arquitectura de Negocio
7. Cambio en el modo de Captura de Valor
8. Cambio en el Motor de Crecimiento
9. Cambio en Canal de Distribución
10. Cambio de Tecnología
63
Pivot #1 Zoom-In (acercamiento)

Concepto: lo que antes era considerado un simple aspecto o
funcionalidad del producto, se convierte en el nuevo producto.
Ejemplos:
•La Fábrica: empresa que vende sándwiches de miga. Se inició

vendiendo tortas, y hacía los sándwiches sólo como producto
secundario, para atraer clientes a los locales. Finalmente, ese
aspecto secundario se convirtió en el producto principal.
•Un fabricante de controles remotos desarrolló un sistema

electrónico con sonido y luz para “encontrar” un Control Remoto
cuando se perdía. Con el tiempo, dejó de fabricar controles
remotos y sólo fabricaba ese sistema, y lo vende a sus clientes, a
sus antiguos competidores y a los fabricantes de equipos con
control remoto
64
Pivot #2 Zoom-Out (alejamiento)

Concepto: lo que antes era considerado el producto completo, se
convierte en un simple aspecto o funcionalidad del producto.
Ejemplos:
•Un fabricante de portalámparas, que usualmente le vende a

fabricantes de lámparas y artefactos de iluminación, comienza a
fabricar una línea de artefactos de iluminación para cocinas y
baños.
•Una empresa que comercializaba un software para llevar la

contabilidad en las PyMEs, decide integrarle los módulos de
producción, financiero, de ventas y de compras, y pasa a
comercializar un sistema completo de ERP para PyMEs
65
Pivot #3 Cambio de Segmento de Clientes

Concepto: la propuesta de valor se dirige a un segmento diferente
de clientes, y no al segmento al cual originalmente le resolvían el
problema. Se confirma que el producto o servicio resuelve
realmente un problema, pero para un cliente diferente al que
originalmente se apuntaba
Ejemplo:
•Nintendo hizo un pivot de segmento cuando decidió apostar por

un público familiar con el lanzamiento de su videoconsola Wii. Se
dieron cuenta que este segmento no estaba tan copado como el
tradicional de adolescentes y jóvenes y gracias a ello obtuvieron
un gran rendimiento con este lanzamiento.
66
Pivot #4 Cambio de Necesidad del Cliente

Concepto: tiene lugar cuando nuestra hipótesis acerca del
problema de los clientes no es válida, por lo que detectamos un
nuevo problema inicialmente no detectado y decidimos redefinir
nuestro producto en función de esta nueva necesidad
Ejemplos:
•El fundador de Avon, H.McConnell, era un vendedor de libros
itinerante que se dio cuenta de que sus clientas estaban más
interesadas en las muestras gratuitas de perfumes que regalaba,
que en los libros en sí mismo. Es así como decidió crear el ahora
multinacional negocio de perfumería y belleza.
•La cadena de venta de sándwiches Portbelly Sandwich Shop
comenzó vendiendo antigüedades, pero para atraer clientes
comenzaron a vender sándwiches. Hoy tiene más de 200 locales
en USA
67
Pivot #5 Cambio: Producto a Plataforma

Concepto: En la mayor parte de los casos, aquellas startups que se
marcan como objetivo crear una nueva plataforma, recurren a la
venta de una aplicación ganadora, que permita a dicha
plataforma emerger como vehículo a terceros, y así crear sus
propios productos relacionados.
Ejemplo:
•Facebook comenzó como una red social, esto es su aplicación

ganadora. Con el desarrollo como plataforma permitió que otras
empresas pudieran utilizarla como vehículo para sus negocios, por
ejemplo desarrolladores de juegos que podrían publicar en
Facebook sus creaciones.
68
Pivot #6 Cambio de Arquitectura de Negocio

Concepto: Existen principalmente dos tipos de arquitectura de
negocio: la primera de ellas basada en un modelo de alto margen
de ganancias con un bajo volumen de ventas a otras empresas
(B2B), y la segunda en un modelo de bajo margen de ganancias
pero con muchas ventas al mercado en masa (B2C). En
consecuencia, este pivote consiste en la evolución de uno de estos
modelos al otro, aunque bien es cierto que pueden existir otros
modelos híbridos.
Ejemplo:
•Imaginemos una agencia de viajes especializada en viajes de

empresa. Sería un modelo claramente B2B. Si esta empresa
decidiera un día ofrecer viajes a todo tipo de público y dejar de
lado el negocio con empresas, se convertiría en un modelo B2C.
69
Pivot #7 Cambio de Captura de Valor

Concepto: consiste en el cambio en la monetización o el modelo
de ingresos de una empresa, procurando mantener el valor
aportado a los clientes siempre y cuando se obtenga un beneficio
mayor. Este puede determinar las consecuencias en el alcance del
negocio, en el producto y en las estrategias de marketing.
Ejemplo:
•Una empresa de software que comercializa un paquete mediante

licencia inicial y renovaciones anuales, pasa a cobrarle al cliente
por cada vez que utiliza el sistema.
70
Pivot #8 Cambio de Motor de Crecimiento

Concepto: se basa en un cambio de estrategia de crecimiento
para alcanzar un crecimiento más rápido o rentable. Los
principales motores de crecimiento empleados por las empresas
actuales son el viral (un cliente atrae otros), el adherente
(retención del cliente, que permanece y compra más) y el pago
(atrae clientes mediante avisos); escoger el modelo adecuado
afectará decisivamente a la velocidad y la probabilidad de
crecimiento.
Ejemplo:
•Este sería el caso de una empresa que a través de anuncios está
consiguiendo clientes (modelo pago), pero que decide un día
reorganizar sus estrategias para, en lugar de conseguir más
clientes nuevos, retener más tiempo a los clientes actuales
dándoles beneficios extras (modelo adherente).
71
Pivot #9 Cambio de Canal

Concepto: El canal de distribución o de ventas es aquel
mecanismo mediante el cual una empresa entrega su producto;
con un precio, unas características y unos ajustes competitivos
definidos. En consecuencia, el Pivote de Canal se refiere al cambio
en dicho canal de distribución con la finalidad de lograr una
mayor efectividad y un mayor posicionamiento en el mercado.
Ejemplo:
•Netflix comenzó enviando películas en DVD por correo tradicional.

Se dio cuenta de que este era un negocio a la baja ya que cada
vez menos personas tenían reproductores en casa. Decidió
cambiar su plataforma de distribución de películas y digitalizarla a
través del servicio de streaming que hoy en día todos conocemos.
72
Pivot #10 Cambio de Tecnología

Concepto: El Pivote de Tecnología suele ser más habitual en
empresas ya consolidadas puesto que no supone una gran
diferencia. Consiste en un cambio de tecnología que proporciona
resultados superiores a la tecnología existente. Esto es más
relevante si la nueva tecnología puede lograr unos ingresos
superiores, costos más bajos o mejoras a la propuesta de valor
frente a la competencia.
Ejemplo:
•Algunas empresas que ofrecían discos de almacenamiento

magnético de datos para computadoras personales, han ido
migrando a la tecnología de estado sólido, más confiable y de
menor consumo de energía.
73
Lean Startup: Mínimo Producto Viable

• El método propone construir el “Minimo Producto Viable” para el
estado actual del Start Up.
• Este MPV, lanzado en condiciones restringidas (a clientes
pioneros, en zonas determinadas, bajo ciertas condiciones de uso,
etc) nos debería permitir validar o rechazar algunas de las
hipótesis de nuestra estrategia.
• Si las hipótesis se confirman, se debe optimizar el producto. Si
se rechazan, quizás se deba “pivotear” y cambiar la estrategia
• Un Start Up debería permitir, con los fondos disponibles, la
mayor cantidad de Pivots posibles. Si se terminan los fondos y
no se ha dado con la estrategia, el Start Up habrá fracasado
Una vez más: “equivocarse rápido y barato”
74
Mínimo Producto Viable: Dermotherap
75
Cronología del Start Up Dermotherap:

• 2001: idea inicial
• 2002: primer prototipo funcional:
– Se logra eliminar el “efecto de arco”
– Se venden y entregan 5 prototipos a sendos
dermatólogos de 1er nivel, y se reciben sugerencias
de mejoras
• 2003: segundo prototipo funcional
– Se implementan las mejoras funcionales
– Se distribuyen 10 prototipos a sendos dermatólogos
de 1er nivel, y se reciben sugerencias de mejoras
76
Cronología del Start Up Dermotherap

• 2003: Diseño Industrial del Producto Final
• 2004: Se crea la empresa “DermoEquipos
S.R.L.” y se registra la marca “DermoTherap”
• 2004: Primeras ventas locales
• 2005: Certifica para la UE
• 2006: Comienzan las Exportaciones
• 2007: Certifica para la FDA, ISO, etc.
77

• 2007: Comienzan los desarrollo de nuevos productos:
DermoTherap® IPL DermoTherap® RadioFreq
DermoTherap® MultiVac DermoTherap® MesoRoller
78
• 2008: Presencia en la WEB

– http://www.dermotherap.com.ar/esp/home
79
Lean Startup: Aprendizaje validado

Ideas
Aprender Construir
Cada ciclo debe ser
completado en el menor
tiempo posible y debe
confirmar o refutar
MVP
hipótesis
Datos Producto
Medir
80
Lean Startup: Cajón de arena

• Cuando el lanzamiento de un nuevo producto o servicio es interno
a una organización existente, hay algunas consideraciones
particulares que deberían hacerse
• Usualmente, la pregunta que se realiza es: ¿Cómo podemos

proteger el Start Up interno de la organización madre?
• La pregunta inversa también es pertinente y muy importante:

¿Cómo podemos proteger a la organización madre del Start Up
interno?
• Hay algunas técnicas para lograr ambas cosas, pero no aplican a

todos los start ups ni a todas las organizaciones
81
Innovation Sandbox (Cajón de arena)

• El método de Lean Start Up propone la creación de un mecanismo
que “empodere” a los equipos de innovación, de forma tal que éstos
puedan experimentar y medir las variables claves del lanzamiento,
sin afectar a la organización madre y sin que tener que sufrir los
atrasos en las decisiones. Por ejemplo:
• El equipo puede crear un experimento que afecte sólo a las partes del
producto o servicio incluidos en el Cajón de Arena
• Un equipo debe acceder al experimento completo, de principio a fin
• Ningún experimento puede extenderse más de un tiempo
establecido (algunas semanas para experimentos simples, o un tiempo
mayor para innovaciones disruptivas)
• Los experimentos pueden afectar hasta un número especificado de
clientes, y pueden ser abortados por el propio equipo ante una
catástrofe
• Cada experimento deberá ser evaluado con un informe simple (entre 5
y 10 métricas)
82
Herramienta 4: los 24 pasos del MIT
• Bill Aulet, Director de la Escuela de Negocios para

graduados del MIT, ha recopilado y mejorado en su libro
“La Disciplina de Emprender” (“Disciplined Entrepreneurship”)
los aspectos salientes de estas nuevas herramientas para
Start Ups inteligentes (Smart Ups)
• Como resultado, ha elaborado un Plan de 6 temas en 24

pasos, que deberían seguirse desde que nace la idea de
negocio hasta que se está listo para su lanzamiento con
mayores probabilidades de éxito
83
24 pasos divididos en 6 temas
Bill Aulet
84
85
86
Juntando las partes …
87
Idea de
Start Up Empresa
Negocio
Debe tener un Mercado.

TENIAMOS… Una organización Una organización
Las actividades temporaria para permanente y
dependerán de los convertir una Idea de ejecutando un Modelo
riesgos y del tipo de Negocio en una Empresa de Negocios a través de
88
Idea de
Start Up Empresa
Negocio
Nos concentramos
Debe tener un Mercado.
Las actividades
en…
Una organización
temporaria para
Una organización
permanente y
dependerán de los convertir una Idea de ejecutando un Modelo
riesgos y del tipo de Negocio en una Empresa de Negocios a través de
89
Start Up Empresa
¿Cómo se pasa
del Start Up a la Una organización Una organización
Empresa? temporaria para permanente y
convertir una Idea de ejecutando un Modelo
Negocio en una Empresa de Negocios a través de
Sistemas y Procesos
90
Start Up Empresa
En el medio tenemos…
Buscar Crecer
Una organización Una organización
temporaria para permanente y
convertir una Idea de ejecutando un Modelo
Negocio en una Empresa de Negocios a través de
Sistemas y Procesos
91
Start Up Transición Empresa
Buscar Construir Crecer
Una organización Construir los Sistemas y Una organización
temporaria para diseñar los procesos permanente y
convertir una Idea de para implementar el ejecutando un Modelo
Negocio en una Modelo de Negocios de Negocios a través de
Empresa Sistemas y Procesos
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Start Up $$$
Transición Empresa
En esta etapa
se comienza
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Una organización Construir los Sistemas y Una organización
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convertir una Idea de debería

para implementarestar
el ejecutando un Modelo
Negocio en una validado

Modelo el
de Negocios de Negocios a través de
Empresa MODELO DE Sistemas y Procesos

NEGOCIOS
93
Idea de Start Up Transición Empresa

ALCANCES Negocio (Buscar) (Construir) (crecer)
Modelado del Negocio
Desarrollo del Producto
Desarrollo de Clientes
Desarrollo de Sistemas y Procesos
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95


Lean Start Up
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24 pasos
97
¡Gracias por su atención!
© 2021, Sebastián José Brie

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total. Sólo se autoriza su uso con fines académicos para la Diplomatura en Emprendedorismo e
Innovación.
98
¿Dónde innovar en mi Modelo de Negocios?
99


1er opción:
Propuesta de
Valor
• Nuevos productos
• Productos mejorados
• Más rápidos
• Más baratos
• Mayor capacidad
• Nuevos servicios
Estructura de Costos• Etc. Fuentes de Ingresos
Ejemplo: pulsera vibradora

pediátrica p/inyecciones

2da opción:
Segmento
de Clientes

• Mismos
productos
• Productos
adaptados
• Etc.
Ejemplo: Tablets
Estructura de Costos Fuentes decon App para
Ingresos
personas mayores
analfabetas
digitales
Socios Clave Actividades Propuesta de 3ra opción:

Relación con los Segmentos de
Relación
con los
Clientes y/o
Canales
• Atención más
personalizada
• Atención masiva
Ej: venta a través de
redes sociales, o de
minoristas

4ta opción: Ingresos

• Crédito
• Otra fuente de ingresos
• Ingresos a riesgo o a resultado
• Abonos de costo fijo
• Donaciones
Ejemplos: John Deere, Xerox, SoyHENRY

Pensemos entre todos en algunas otras…
105










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Facultad Regional Buenos Aires – Universidad Tecnológica Nacional

© 2021, Sebastián José Brie

Módulo 4: Innovación Tecnológica

2do cuatrimestre 2021

Ing. Sebastián Brie

Clase 2: Herramientas modernas para

2do cuatrimestre 2021

Ing. Sebastián Brie

1. ¿Por qué fracasan tanto los lanzamientos de nuevos

2. ¿A qué llamamos un “Start Up”?

3. ¿Son aplicables las herramientas clásicas de

4. ¿A qué llamamos un “Smart Up”?

1. ¿Por qué fracasan tanto los lanzamientos

2. ¿A qué llamamos un “Start Up”?

3. ¿Son aplicables las herramientas clásicas de

4. ¿A qué llamamos un “Smart Up”?

• Tristes datos de la realidad:

• ¿Sabemos las causas?

• La causa más importante es la incertidumbre:

1. ¿Por qué fracasan tanto los lanzamientos de nuevos

2. ¿A qué llamamos un “Start Up”?

3. ¿Son aplicables las herramientas clásicas de

4. ¿A qué llamamos un “Smart Up”?

temporaria para convertir

una Idea de Negocio en

temporaria para convertir

¿A qué llamamos una “Empresa”?

Una definición ad hoc para

¿y a qué llamamos una “Idea de Negocio”?

¿qué deberíamos validar de una “Idea de

Idea de Tipos de Mercado

Juntando las partes …

Debe tener un Mercado. Una organización Una organización

Las actividades a temporaria para permanente y

ejecutar dependerán de convertir una Idea de ejecutando un Modelo

los riesgos y del tipo de Negocio en una Empresa de Negocios a través de

mercado Sistemas y Procesos

1. ¿Por qué fracasan tanto los lanzamientos de nuevos

2. ¿A qué llamamos un “Start Up”?

3. ¿Son aplicables las herramientas clásicas

4. ¿A qué llamamos un “Smart Up”?

• Tendencias actuales de los programas de apoyo a

Un proceso clásico de desarrollo de producto:

Prospectos Ingeniería I+D Prospectos Clientes

Creación del Desarrollo de Test Alfa Lanzamiento /

En general, se da participación a los prospectos (futuros posibles clientes)

Si las hipótesis iniciales o supuestos fundamentales no se demuestran como

PMI: Metodología de Administración de Proyectos

Acta del Plan del Ejecución y Cierre del

Define el marco Realiza el Plan: Ejecuta el Plan: Entrega el

• La propia estructura jerárquica de las empresas lleva a

• Cada nivel operativo o gerencia debe reportar a su

1. ¿Por qué fracasan tanto los lanzamientos de nuevos

2. ¿A qué llamamos un “Start Up”?

3. ¿Son aplicables las herramientas clásicas de

4. ¿A qué llamamos un “Smart Up”?

• Llamamos “Smart Up” a un Start Up que utiliza

• Algunas herramientas que veremos son:

• Haremos a continuación una breve introducción a

¿Qué es el Modelo de Negocios?

Es la forma en que una empresa genera,

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