M10 - Material Ilerna

AF M10
ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS
módulo
Gestión logística y comercial
10
Ilerna online
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ediciones.
1ª edición: septiembre 2019

ÍNDICE
UF1. Planificación del aprovisionamiento.............................................7

1. Elaboración del plan de
aprovisionamiento..................................................................................8
1.1. Relaciones de las diferentes funciones de la empresa con el
aprovisionamiento.................................................................................10
1.2. Objetivos de la función de aprovisionamiento.................................... 12
1.3. Fases del proceso de aprovisionamiento............................................. 13
1.4. Variables que influyen en las necesidades de aprovisionamiento..... 14
1.5. Aplicaciones informáticas en la gestión de stocks.............................. 15
1.6. Determinación del stock de seguridad................................................ 18
1.7. Elementos que pueden afectar el tamaño óptimo de pedidos........... 20
1.8. Interpretación del punto de pedido y lote de pedido que optimiza
el stock en el almacén............................................................................27
1.9. La rotura de stock y su coste. Los costes de demanda insatisfecha... 30
1.10. Variaciones de demanda y niveles de stocks..................................... 32
1.11. Gestión de stocks................................................................................ 33
1.12. Métodos de gestión de stocks............................................................ 36
UF2. Selección y control de proveedores............................................ 51

1. Procesos de selección de proveedores................................................... 52
1.1. Identificación de fuentes de suministro y búsqueda de los
proveedores potenciales en línea o fuera de línea...............................53
1.2. Petición de ofertas y pliego de condiciones de aprovisionamiento... 57
1.3. Criterios de selección y evaluación de proveedores: económicos,
servicio, calidad y factores de riesgo, entre otros................................58
1.4. Baremación de proveedores mediante la ponderación de los criterios
de selección en hojas de cálculo............................................................62
1.5. Aplicaciones informáticas de gestión y seguimiento de
proveedores........................................................................................... 66
1.6. Base de datos de proveedores para su registro y valoración.............. 67
1.7. Análisis comparativo de ofertas de proveedores................................. 69
1.8. Planificación de la gestión de la relación con los proveedores.......... 69
2. Planificación de la gestión de las relaciones con proveedores............72
2.1. Relaciones con los proveedores. Datos históricos. Motivos de
satisfacción y discrepancias...................................................................73
3
2.2. Documentos para el intercambio de información con proveedores.. 75
2.3. Aplicaciones informáticas de comunicación e información con
proveedores............................................................................................92
2.4. Negociación de las condiciones. Etapas del proceso de negociación
con proveedores. Estrategias, actitudes...............................................93
2.5. Preparación de la negociación: análisis de las situaciones de partida,
argumentación y tratamiento de las objeciones..................................96
2.6. Cualidades del negociador: comunicación, persuasión y otras
habilidades..........................................................................................100
2.7. Estrategia ante situaciones especiales: monopolio, proveedores
exclusivos y otros.............................................. ...................................102
3. Programación del seguimiento y control de las variables del
aprovisionamiento..............................................................................104
3.1. El proceso de aprovisionamiento: seguimiento, recepción,
identificación y verificación de los pedidos........................................105
3.2. Diagrama de flujo de la documentación............................................ 106
3.3. Aplicaciones informáticas de gestión y seguimiento de
proveedores.........................................................................................106
3.4. Ratios de control y gestión de proveedores....................................... 107
3.5. Indicadores de calidad y eficacia operativa en la gestión de
proveedores.........................................................................................109
3.6. Informes de evaluación de proveedores. Análisis de puntos
críticos..................................................................................................111
3.7. Documentación del proceso de aprovisionamiento: órdenes de
compra, programas de entrega en firme y planificadas, avisos de
recepción y envío, albaranes de entrega, facturas, especificaciones de
producto y ofertas...............................................................................113
3.8. Normativa vigente sobre envase, embalaje y etiquetado de productos
y / o mercancías................................................................. ..................113
UF3. Operativa y control de la cadena logística............................... 119

1. Fases y operaciones de la cadena logística........................................120
1.1. La función logística en la empresa..................................................... 121
1.2. Definición y características básicas de la cadena logística: actividades,
fases y agentes que participan (proveedores, centros de producción,
transporte primario, zonas de tránsito, depósitos, almacenes, centros
de compras y distribución, transportistas, puntos de venta y cliente,
entre otros)...................................................................... ....................122
1.3. Trazabilidad y gestión de la cadena logística. Sistemas informáticos
de control.............................................................................................124
1.4. Indicadores de calidad. Medidas de mejora continua...................... 126
1.5. Gestión de la cadena logística en la empresa: red logística
propia, centros de distribución, red de almacenes propios o en
arrendamiento, envíos directos, otros...............................................129
1.6. Los costes logísticos: costes directos e indirectos, fijos y variables...132
1.7. Control de costes en la cadena logística: costes de almacenamiento
y stock, costes de operaciones auxiliar de conservación y
mantenimiento, coste de transporte, recogida y / o entrega de
mercancías, costes de manipulación de mercancía: carga y descarga y
preparación, entre otros......................................................................134
1.8. Logística inversa. Tratamiento de devoluciones. Costes de las
devoluciones.......................................................................................140
1.9. Elementos del servicio al cliente........................................................ 144
1.10. Optimización del coste y del servicio............................................... 146
1.11. Responsabilidad social corporativa en la logística y el
almacenamiento................................................................................148
Bibliografía y webgrafía.....................................................................150
.

PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD FORMATIVA
UF 1
Planificación del aprovisionamiento

Contenidos de la unidad formativa
En esta unidad formativa se estudiará la elaboración del plan de aprovisionamiento, su
concepto, funciones básicas, fases del proceso como tal, variables que influyen en el mismo,
gestión de stocks y de pedidos, entre otros puntos. Además, se tratará el concepto de rotura
de stock y los diferentes métodos de gestión de almacenes y stocks.
1
1 ELABORACIÓN DEL PLAN DE APROVISIONAMIENTO

Módulo 10: Gestión logística y comercial
CONCEPTO
El aprovisionamiento es el proceso mediante el cual una empresa se asegura

las existencias de productos y servicios externos necesarios para llevar a cabo su
actividad y, por tanto, cumplir con sus objetivos.
El plan de aprovisionamiento es el documento en el que se elabo-

rará, de forma eficiente, el programa de compras de bienes y
servicios para un periodo de tiempo, de acuerdo con las necesidades
de la empresa. Por lo tanto, la función de aprovisionamiento está
compuesta por las actividades que se ejecutan con la finalidad de
seleccionar, adquirir y almacenar las materias primas necesarias
en el proceso productivo.
Del mismo modo que sucede con otras actividades que realiza la
organización, el conjunto de operaciones que compone la función
de aprovisionamiento, debe estructurarse de modo que se mejore el
rendimiento de las personas, se controlen los costes y se mantenga
a la empresa en consonancia con su entorno.
El plan de aprovisionamiento es esencial para la consecución de los

objetivos marcados. Además, para que tenga éxito, se realizará un
seguimiento de su implementación y una correspondiente evalua-
ción posterior de resultados.
Para realizar el plan de aprovisionamiento se consultarán las

fuentes de información que indiquen cuáles son las necesidades
de la empresa. Las fuentes que se deben consultar pueden ser los
restantes planes de la empresa, como los planes de producción, de
recursos humanos, marketing, etcétera.
A modo esquemático, el plan de aprovisionamiento tendrá los

siguientes puntos:
Redacción Valoración y
Análisis previo Implementación
del plan control
1. Análisis previo: antes de redactar el plan, hay que recopilar

información para poder determinar cuáles son las necesidades
reales que tiene la empresa. Por ello, es necesario contar con los
objetivos estratégicos de la organización, los anteriores planes
de aprovisionamiento, los objetivos de las otras áreas implicadas
en los procesos de producción, etcétera.
2. Redacción del plan: una vez se tienen claras las necesidades
que hay que cubrir con el plan de aprovisionamiento, es nece-
sario establecer los objetivos concretos de dicho plan, así como
las estrategias que se seguirán para el uso de los sistemas, los
criterios de almacenaje y la gestión de stocks.
3. Implementación: cuando ya se ha aprobado el plan, es el mo-
mento de ponerlo en marcha; es decir, de desarrollar todas las
estrategias definidas.
9
UF 1. Planificación del aprovisionamiento
Tema 1: Elaboración del plan de aprovisionamiento
4. Valoración y control: tan importante como definir el plan y

llevarlo a cabo es asegurar que se está llevando a cabo de forma
adecuada. Por ello, hay que asegurar que se cumplen los ob-
jetivos y que se utilizan de la mejor manera todos los recursos
disponibles (calidad y rentabilidad).
1.1. Relaciones de las diferentes

funciones de la empresa con el
aprovisionamiento
La empresa se concibe como una unidad económica que tiene
como objetivo la obtención de un beneficio a través de la actividad
que lleva a cabo. Dependiendo del sector de actividad a la que se
dediquen las empresas, estas pueden clasificarse en:
• Extractivas: son empresas del sector primario; es decir, aquellas

que extraen materias primas. Por ejemplo: las dedicadas a la pes-
ca, la ganadería, agricultura, etcétera.
• Industriales: son empresas que pertenecen al sector secundario;
esto es, aquellas dedicadas a la tranformación de materias primas
en productos elaborados para el uso y consumo. Por ejemplo,
las empresas dedicadas a la construcción, a la automovílistica,
etcétera.
• De servicios: pertenecen al sector terciario. Su finalidad es poner
a disposición de los usuarios, otras empresas o consumidores, los
bienes y productos del sector primario y secundario. Por ejemplo,
sanidad, enseñanza, transportes, etcétera.
Las compras que se realizan en la empresa se insertan dentro de la
función más amplia de aprovisionamiento.
10
CONCEPTO
La función del departamento de compras consiste en la adquisición de mate-

rias primas y bienes en la cantidad, calidad y precio adecuados, para ponerlos a
disposición de la empresa en el momento requerido.
El encargado de la recepción de las solicitudes de los bienes o

materias primas necesarias es el departamento de compras. A
su vez, es el encargado de buscar a aquellos proveedores que sean
más adecuados para la empresa; así como de realizar las gestiones
oportunas para que lleguen a los inventarios de la empresa.
En suma, del análisis de este procedimiento se desprende que la

función de aprovisionamiento, además de la gestión de compras,
comprende las operaciones de recepción y mantenimiento de los
materiales.
Las diferentes funciones que realiza la empresa son:
• Técnica o de producción: es la referente a las actividades nece-

sarias para la fabricación o transformación de los productos. Por
ejemplo, el departamento de producción.
• Comercial: engloba las actividades relacionadas con la venta de
los productos que fabrica o comercializa, así como con la com-
pra de las materias primas. Por ejemplo, el departamento de
marketing y ventas o el departamento de compras. La función de
aprovisionamiento será realizada por el departamento de com-
pras, dependiente de la dirección comercial de la empresa.
• Financiera: es la referente a las actividades relacionadas con los
flujos de capital. Ejemplo: conseguir los recursos económicos
necesarios.
• Social: referente a las tareas sociales y laborales del personal.
Ejemplo: departamento de personal y RR. HH.
• Administrativa: se encarga de administrar y controlar las opera-
ciones que realizan las distintas secciones de la empresa mediante
el registro contable y administrativo de pagos y cobros, compras y
ventas, etcétera.
Todas estas funciones deben mantener una coordinación exce-

lente entre ellas para el correcto funcionamiento de la empresa.
Dicha coordinación se producirá a través de la relación entre los
distintos departamentos, secciones o áreas de trabajo, encargados
de desempeñar cada una de las funciones comentadas, debiendo
recordar en todo momento que forman parte de un todo, que
comparten una misma misión empresarial, solamente alcanzable
a través del esfuerzo de todos los departamentos. A raíz de las
relaciones entre los diferentes departamentos, se pueden crear
diversos sistemas organizativos de aprovisionamiento, entre los
que destacan:
11
• Gestión centralizada: un solo departamento es el encargado de

realizar las compras de la empresa. Será el tipo de gestión em-
pleado en este manual.
• Gestión descentralizada: cada departamento se encarga de rea-
lizar sus propias compras. Este sistema es utilizado en situaciones
en las que la empresa cuenta con divisiones muy especializadas y
necesidades muy concretas.
• Gestión matricial: la empresa adquiere todos los productos que
necesita a unos pocos proveedores especializados en cada zona
geográfica en la que opera. Este sistema es utilizado en empresas
multinacionales.
En la siguiente tabla se resumen las principales cualidades de la
gestión centralizada y de la gestión descentralizada:
Gestión centralizada Gestión descentralizada
Tratamiento de forma Favorecimiento del

integral de todo el flujo de acercamiento de los stocks a
información. los clientes.
Mayor control sobre flujos de Aumento de la presencia del

materiales. producto en el mercado.
Máxima optimización del Minimización del riesgo de

coste de transporte. desabastecimiento del cliente.
Usada principalmente en Usada principalmente en la

la gestión de mercancías gestión de mercancías de
industriales. consumo.
1.2. Objetivos de la función de

aprovisionamiento
La función de aprovisionamiento establece una relación entre el
criterio técnico (consistente en mantener las existencias en el nivel
más alto posible para impedir retrasos) y el criterio económico-fi-
nanciero (consistente en minimizar el coste de aprovisionamiento
y mantenimiento de las existencias).
Para compatibilizar estos dos criterios, la función de aprovisiona-

miento se puede cumplir de tres maneras diferentes:
• Aprovisionamiento esporádico: se lleva a cabo en el momento

que hace falta, de manera que no es preciso almacenar mercancías.
• Aprovisionamiento sincronizado con la producción: se basa en
producir bajo pedido, por lo tanto, se aprovisionará en función de
la producción.
• Mantenimiento de un determinado stock de seguridad: la
empresa dispone en todo momento de un stock mínimo de exis-
tencias almacenadas para evitar retrasos.
12
Los objetivos de la función de aprovisionamiento se pueden dividir en un objetivo más

genérico y otros más concretos o específicos.
El objetivo general será conseguir que el producto o servicio esté disponible en la cantidad
necesaria, con la calidad requerida, al menor coste posible, en el momento que se necesite,
en el lugar preciso y en el plazo asignado.
Los objetivos específicos que complementan al objetivo general son:
• Facilitar un flujo constante o continuado de materiales, suministros y servicios necesarios

para el correcto funcionamiento de la empresa.
• Mantener estable la inversión en existencias.
• Minimizar las pérdidas de existencias.
• Mantener unas normas de calidad de acuerdo con la estrategia de la empresa.
• Buscar, gestionar y mantener proveedores adecuados para la empresa.
• Normalizar los procesos de adquisición de mercancías.
• Comprar los elementos y servicios necesarios al mejor precio posible.
• Mantener la posición competitiva de la empresa en el mercado.
• Lograr la eficacia en la función de aprovisionamiento para conseguir los objetivos propues-
tos con el mínimo coste posible.
1.3. Fases del proceso de aprovisionamiento

Las fases del proceso de aprovisionamiento son las siguientes:
Identificación de las Selección de fuentes

Gestión de las compras
necesidades de aprovisionamiento
Evaluación y control Gestión de stocks
13
1. Identificación de necesidades: cada departamento identifica y comunica cuáles son sus
necesidades de material para el correcto funcionamiento de su área. Coloquialmente, se
basa en dar respuesta a estas cuatro cuestiones:
• ¿Qué comprar? Determinar la cantidad y la calidad de los productos a abastecer para el
correcto funcionamiento de la empresa.
• ¿Cuándo comprar? Determinar la periodicidad de las compras o la cantidad de producto
en cada compra.
• ¿A quién comprar? Localizar las fuentes de información sobre proveedores y establecer
unos criterios de selección.
• ¿Cómo comprar? Establecer procesos de compra eficientes y las formas óptimas de
pago y financiación.
2. Selección de fuentes de aprovisionamiento: consiste en seleccionar a los proveedores
que más se adecuen a nuestras necesidades a la hora de comprar o recomprar en el proceso
de aprovisionamiento, de acuerdo con los criterios de selección previamente establecidos.
3. Gestión de compras: consiste en realizar el pedido, controlar la recepción de los materia-
les y validar la operación para proceder al pago correspondiente.
4. Gestión de stocks: se centra en realizar y controlar las operaciones de entrada y salida
de materiales y mercancías de los almacenes de la empresa (operaciones de almacenaje).
5. Evaluación y control: se basa en controlar que se cumpla el correcto desarrollo de las
fases del proceso y valorar en qué medida o grado se han alcanzado los objetivos fijados
en el proceso de aprovisionamiento.
1.4. Variables que influyen en las necesidades de

aprovisionamiento
CONCEPTO
La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del

almacén, la producción y la demanda.
Las necesidades de aprovisionamiento de una empresa dependen de muchas variables que

van desde aspectos más estratégicos, como las políticas y capacidades de cada empresa, a
aspectos más funcionales o concretos, como los tratos con los diferentes proveedores para
conseguir mejores precios.
Algunas de estas variables son:
• Emplear materiales extranjeros o nacionales en la producción. En función de la calidad,

del precio, calidad/precio, o en función de la cotización de las divisas.
• Grado de dificultad para encontrar materias primas.
• Opción de utilizar materias primas alternativas en caso de que fuera necesario.
• Necesidad o no de tener almacenada gran cantidad de materia prima para producir uni-
dades de producto.
• Capacidad física de poder y tener almacenada gran cantidad de materia prima para pro-
ducir unidades de producto.
14
• Capacidad económica y financiera para determinar el mayor o

menor nivel de abastecimiento, consumo y reserva.
• Posibilidad de negociar con proveedores el precio de las ma-
terias primas (mediante descuentos, por volumen de compra,
etcétera).
• Periodicidad, velocidad, cantidad y calidad con que deben ser
fabricados los productos finales.
Las variables que influyen en las necesidades de aprovisionamiento
deben ser tomadas y analizadas muy seria y rigurosamente, ya que
inciden de forma capital en los costes de aprovisionamiento, así
pues, repercutirán en que la empresa obtenga beneficios o pérdidas
al final del ejercicio económico.
1.5. Aplicaciones informáticas en la

gestión de stocks
La gestión de stocks y el proceso de aprovisionamiento en general
pueden llegar a ser mucho más eficientes con la ayuda de la apli-
cación de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación).
El increíble y continuo progreso y avance que está sufriendo el

mundo de las nuevas tecnologías en todos los ámbitos es innegable,
es por eso que su utilización en la gestión de stocks permitirá lograr
avances muy importantes. Las TIC facilitarán tareas tales como:
• El manejo y la gestión de la información.

• La búsqueda de las necesidades de aprovisionamiento de la
empresa.
• El control del proceso de compra.
• La gestión de las relaciones con los proveedores.
Concretamente, existen dos categorías según el ámbito en el que
se utilicen las TIC dentro del proceso de aprovisionamiento:
15
Gestión interna del proceso
Las herramientas TIC que se utilizarán facilitarán la realización de

las siguientes operaciones de forma más eficiente:
––Estimar las cantidades de producto que serán demandadas

por los clientes.
––Calcular las necesidades de aprovisionamiento, tanto la canti-
dad requerida como el momento en el que se precisan.
––Analizar a los proveedores y facilitar la toma de decisiones res-
pecto a cuáles ofrecen las mejores condiciones.
––Facilitar la gestión de stocks mediante las tareas propias de
la gestión de stocks; es decir, organizar, planificar y controlar las
existencias o directamente generar pedidos.
––Facilitar la gestión administrativa de la fase de aprovisio-
namiento mediante tareas como la realización y/o el envío de
informes, correos electrónicos y documentos necesarios.
Cabe destacar que estas herramientas TIC suelen materializarse
bajo paquetes informáticos específicos que, junto con otros
paquetes del mismo tipo, como los referentes a la contabilidad o a
la facturación, permiten la gestión administrativa total del proceso
de aprovisionamiento.
En el mercado existen diferentes paquetes informáticos específicos

para esta gestión interna. Algunos de los más utilizado son:
• Anfix (www.anfix.com): paquete de herramientas de gestión em-

presarial a través de la nube. Permite funciones de facturación,
contabilidad, escritorio, etcétera.
• Sage (www.sage.es): paquete de herramientas muy completo.
Permite la adquisición de cada herramienta específica de forma
independiente o soluciones conjuntas que se adapten a las nece-
sidades de cada empresa.
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Colaboración directa y automática entre cliente y proveedor
Conocido como aprovisionamiento electrónico o e-procurement.

Permite la integración de procesos de negocio a través de internet
entre compradores y vendedores con las siguientes ventajas:
• La búsqueda de nuevos proveedores para cada tipo de producto.
• La ejecución y óptima finalización del proceso de compra a
través de internet.
• El intercambio de información con los proveedores.
• La reducción de costes:
––De aprovisionamiento: se eliminan o limitan los intermediarios
en el proceso de compra.
––De almacenaje: se ahorra tiempo en las transacciones y en el
envío de mercancías.
El e-procurement representa escalar un peldaño más en la gestión
de la cadena de suministros, ya que facilita en tiempo real a la
empresa las necesidades de sus clientes y viceversa; es decir,
facilita también las necesidades de la empresa a sus proveedores.
Para que el e-procurement sea exitoso, se requiere el compromiso
máximo entre todos los agentes o empresas implicadas, ya que
estarán compartiendo un volumen de información importante y
confidencial.
Sistemas de gestión de almacenes (SGA)
Los sistemas de gestión de almacenes (SGA) se utilizan para mejorar

la productividad y la eficiencia de las actividades que se desarrollan
en los almacenes de forma habitual. Se trata de aplicaciones infor-
máticas que buscan que los errores humanos en la gestión del stock
sean mínimos, así como aumentar la fiabilidad del servicio que se
ofrece a los clientes.
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Los SGA facilitan a las empresas la gestión del

almacén gracias a las siguientes caracterís-
ticas:
• Gestionan online las ubicaciones de las

mercancías, con lo que se logra optimizar
el espacio físico del almacén. A la práctica,
esto implica que la empresa incrementa su
capacidad de almacenaje.
• Permiten la lectura de los códigos de barras
de los productos, con lo que se reducen los
tiempos de gestión del stock. La informa-
tización de los datos permite agilizar los
tiempos de recogida, almacenamiento y
servicio.
• Permiten la gestión de la trazabilidad de
las mercancías, lo que ayuda a garantizar la
calidad del servicio logístico prestado.
• Agilizan los recuentos y almacenan la infor-
mación en una base de datos que permite
consultarlos con posterioridad.
• Disminuyen el riesgo de error en la gestión
de stock (especialmente los envíos erróneos
de mercancías).
• Ayuda a calcular la previsión de la demanda,
clasificar las mercancías, calcular ratios y
generar informes sobre la gestión y la evo-
lución del stock.
Los SGA son una herramienta útil para centra-
lizar las acciones y facilitar tareas como la
recepción y devolución de mercaderías, la
gestión de su ubicación en el almacén, las
exediciones, la planificación del aprovisiona-
miento, etc.
1.6. Determinación del

stock de seguridad
La demanda de los clientes no se puede medir
con exactitud, sino que fluctua a raíz de deter-
minadas variables o situaciones que se puedan
presentar a lo largo del año. Como no se puede
saber con certeza el ritmo de salida de las exis-
tencias que tiene almacenadas la empresa, se
fija el llamado stock de seguridad para poder
hacer frente a aquellas salidas que excedan las
previsiones establecidas.
18
CONCEPTO
El stock de seguridad es la cantidad de producto establecida para que la empresa

no quede desabastecida en un determinado momento, evitando así, la falta de
existencias durante el plazo de aprovisionamiento. Esto es, aquella parte del stock
total que se mantendrá en los almacenes por encima del stock normal.
El stock de seguridad es generado como solución a las oscilaciones

no previstas del consumo y del plazo de aprovisionamiento, permi-
tiendo la reducción de las incertidumbres que puedan producirse
en la oferta y la demanda.
Por lo tanto, la función principal de esta medida de seguridad

es evitar las roturas de stock generadas por diferentes causas,
tales como el incremento imprevisto de la demanda, el retraso del
proveedor, o una detención repentina de cualquier tipo (huelga,
avería u otras causas externas).
Para determinar el stock de seguridad es preciso tener en cuenta

que cada material dependerá de una serie de factores y, por consi-
guiente, es posible que se requiera de una cantidad diferente o
específica para cada tipo de material o que dependa de la política
de la empresa. Estos factores son:
• El nivel de servicio seleccionado: es el porcentaje de veces que

la empresa cumple con su acuerdo en el suministro a un cliente.
Si el nivel de servicio es alto significará que el nivel de stock de
seguridad también será alto, y viceversa.
• El tiempo de reaprovisionamiento: es el tiempo que transcurre
entre dos entradas consecutivas de mercancías en el almacén.
Obviamente, si el tiempo de reaprovisionamiento es mayor, el
nivel de stock de seguridad también deberá serlo.
• La precisión del pronóstico: el pronóstico de stock de seguridad
también deberá ser preciso; de lo contrario, la empresa dispondrá
de uno que no se corresponda con sus necesidades.
Para llevar a cabo el cálculo del stock de seguridad necesario, deben
intervenir diversos departamentos de la empresa y aportar para ello
cierta información, por ejemplo:
• Aprovisionamiento: toda información que haga referencia a los

datos sobre el tiempo necesario para almacenar, transportar y
entregar los materiales.
• Fabricación: toda información relacionada al tiempo mínimo
para fabricar los productos necesarios.
• Ventas: en este punto se debe tener en cuenta el hábito de los
clientes.
CONCEPTO
El coste de rotura hace referencia a la pérdida probable en que se incurrirá si no

se puede atender a la demanda por falta de existencias.
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Si hablamos de empresas comerciales, no atender a las peticiones de demanda puede

comportar la pérdida de clientes. Si se trata de empresas industriales, la falta de materiales
puede producir paralizaciones en el proceso productivo.
Para calcular la cantidad de stock de seguridad correcto existe la siguiente fórmula:
ss = dd · (dr - d)
Donde:
ss: stock de seguridad.
dd: demanda diaria.
dr - d: es el número de días de retraso observados en las entregas de proveedores.
dr: días en que se realiza el aprovisionamiento realmente.
d: días en los que estaba previsto realizar el aprovisionamiento.
Esta fórmula ayudará a mantener un stock de seguridad controlado que, en caso de problemas
e interrupciones en el suministro de mercancías, será vital para permitir que continúe el flujo
constante de mercancías.
Además, es importante conocer el stock máximo y el stock medio.
• Stock máximo: es la cantidad máxima de producto que es preciso mantener almacenado

para asegurar el máximo nivel de servicio al cliente con el mínimo coste posible.
• Stock medio: es la media de la cantidad de mercancía que entra en cada periodo (Q), más
el stock de seguridad (ss). Su fórmula será (Q / 2) + ss
EJEMPLO
La empresa Acmar vende 50 unidades diarias de su producto. Sus

proveedores tardan diez días en servir el producto desde que se les
pide, aunque también es posible que tarden hasta 15 días. Los pedidos
de este producto que realiza Acmar son una cantidad fija de 300
unidades. Para calcular el stock de seguridad y el stock medio:
Stock de seguridad = 50 · (15 - 10) = 250 unidades.

Stock medio = (300 / 2) + 250 = 400 unidades.
1.7. Elementos que pueden afectar el tamaño óptimo

de pedidos
Existe una serie de elementos que determinarán el tamaño óptimo de pedidos, el cual se
debe establecer en relación con la flexibilidad operativa que las existencias dan a la empresa.
Los elementos que pueden afectar el tamaño óptimo de los pedidos son:
• La previsión de demanda: se analizará si la previsión es realista o no, si está correctamente

calculada y qué plazo se había establecido.
• El volumen de pedido: se tendrá en cuenta la cantidad de producto, la variedad, la fre-
cuencia, la tipología, etcétera.
20
• El precio: efectuar pedidos grandes disminuye el coste anual de pedido, pero implica que
los artículos tardarán más en venderse, lo que aumenta el coste anual de posesión. Lo con-
trario sucederá con los pedidos pequeños.
• Los plazos de entrega y/o el periodo de aprovisionamiento: analizar si son rápidos o si
se demoran en exceso.
• Los plazos de pago: determinar sin son rápidos, lentos o flexibles. Será preciso analizar
estos aspectos y sacar conclusiones al respecto.
Existen diferentes métodos para determinar estos elementos y su peso a la hora de hallar el
tamaño óptimo de las comandas, como es el método Wilson que se estudiará más adelante.
Este método permitirá encontrar la cantidad óptima de pedido.
1.7.1. El proceso de gestión de pedidos

La gestión de pedidos es un proceso clave para lograr suministrar los pedidos con un nivel
óptimo de calidad. A grandes rasgos, este proceso debe establecer los pasos a seguir cuando
llega una solicitud de oferta o petición de pedido por parte de un cliente. Si se sigue de
forma adecuada dicho proceso, la organización y el cliente tendrán bien definidos todos los
aspectos económicos, plazos de entrega, especificaciones, controles, envíos, etc.
De forma general, el proceso de gestión de pedidos seguirá esta estructura:
21
1. RECEPCIÓN DEL PEDIDO

(mail, teléfono, en persona, etc.)
2. CONSULTA DE LA BASE DE
CLIENTES
HOJA DE PEDIDO
3. ELABORACIÓN DE LA OFERTA
PRESUPUESTO
3. REALIZACIÓN PRESUPUESTO
NO
SÍ
3.
REVISIÓN POR PARTE
DEL CLIENTE
¿BIEN?
SÍ
CONTRATO ALBARANES
4. REDACCIÓN CONTRATO FACTURAS
5.
MODIFICACIÓN DE
5. NO CONFORMIDAD
LAS CONDICIONES DEL
CONTRATO
SÍ
FIN
22
PROCESO DE GESTIÓN DE PEDIDOS
Recepción del pedido El departamento de compras lleva a cabo una revisión

previa de datos (por ejemplo, el producto o el servicio
y la capacitación de la organización) para decidir si
procede o no a realizar la oferta.
Consulta de la base de datos Una vez se ha recibido el pedido, se verificará si el

del cliente cliente está incluido o no en la base de datos (es decir,
si es cliente habitual o si es nuevo cliente) y se anali-
zará si es favorable o no para la organización.
Si resulta no favorable, se detendrá la operación para

evitar el riesgo de morosidad.
Por otro lado, se debe comprobar si se dispone de las

mercancías suficientes para atender el pedido.
Elaboración de ofertas En el caso de que el cliente resulte favorable y una

vez que se haya confirmado la disponibilidad de
Realización del presupuesto mercancía, el departamento de compras se lo comu-
Revisión por parte del cliente nicará al cliente y cumplimentará la hoja de pedido
correspondiente.
En el caso de que no haya disponibilidad de mercancía,

se se deberá comunicar al cliente la fecha en la que se
podrá surtir su pedido.
El responsable del departamento realizará el presu-

puesto a partir de la información recopilada.
Redacción del contrato Una vez que se ha llegado a un acuerdo con el cliente
y se han realizado las oportunas comprobaciones, se
redactará el contrato y lo firmarán ambas partes.
Modificación del contrato En caso de que se detecte que hay que realizar alguna
modificación en el pedido (ya sea por parte del cliente
o por parte de la organización), se llevará a cabo esta
etapa.
Para llevar a cabo la modificación, se realizará una

valoración previa en la que se decidirá si dicha modi-
ficación es pequeña o grande en función de su coste.
Archivo La documentación derivada de este proceso deberá

archivarse y distribuirse siguiendo un control y crite-
rios adaptados a las necesidades de la empresa.
23
1.7.2. Previsiones de demanda, de materiales o

servicios
La previsión de la demanda es la acción de prever la demanda

futura, lo que permite a la empresa reducir la incertidumbre y, por
consiguiente, el riesgo en la toma de decisiones. El plazo de previ-
sión de la demanda acostumbra a dividirse en corto plazo, medio
plazo y largo plazo.
Su correcto cumplimiento es esencial en el proceso de gestión de

stocks, es el punto de partida en la toma de decisiones estratégicas
de la empresa, ya que la previsión de demanda es la primera fase
del proceso y marcará las decisiones que se tomen en las siguientes
fases que forman el proceso de gestión de stocks.
Antes de calcular la previsión de demanda, hay que tener en cuenta

ciertos aspectos como la no existencia de ningún método de
previsión infalible, ya que es imposible determinar los aconteci-
mientos y conductas futuros.
El rigor y la objetividad de los datos empleados serán cruciales

para desarrollar una correcta previsión. Por ello, es de vital
importancia el acceso a información fiable referente a las ventas
anteriores, cuanta más y más detallada posible mejor; así como
poseer información de los factores que producen variaciones en la
demanda y en el porcentaje o escala. En caso de no poder disponer
de tal información, se procederá a emplear estudios de estimación
de la demanda.
Finalmente, es fundamental tener presente la exactitud exigida

en la previsión, ya que variará según la tipología del producto, del
mercado o de la estrategia comercial de la empresa.
Una vez considerados todos estos aspectos, existe una serie de

métodos útiles para calcular la previsión de demanda:
• Métodos subjetivos (cualitativos): basados en opiniones y per-

cepciones de expertos en la materia. Sirven para cuantificar las
tendencias del mercado, suelen utilizarse para estimar la deman-
da de nuevos productos de los que no se dispone de información
histórica o para calcular previsiones a largo plazo. Por lo tanto,
su principal baza, que es la subjetividad, será útil para calcular
previsiones de demanda en caso de que no se disponga de infor-
mación suficiente, pero, en contrapartida, se trata de un método
subjetivo no basado en números sino en percepciones.
• Métodos objetivos (cuantitativos): son los realizados a partir
de series cronológicas de datos. Permiten cuantificar con cierto
grado de exactitud la demanda futura y las causas que provocan
las variaciones en la demanda. Para poder utilizarlos es necesario
disponer de información suficiente y fiable. Estos métodos pue-
den ser:
––No causales: realizan previsiones de la demanda futura sin
tener en cuenta las causas de sus posibles variaciones.
24
––Causales: realizan previsiones de la demanda

futura teniendo en cuenta las causas de sus
posibles variaciones y analizando todos los
factores.
En el caso de la gestión de stocks, los métodos
objetivos no causales son los más recomen-
dados. Estos se dividen a su vez en otros tres
métodos: el método ingenuo, el método de las
medias simples y el método de las medias móviles,
que estudiaremos más adelante.
1.7.3. Volumen de pedido y/o

descripción de servicio
El principal problema de la gestión de stock se basa

en determinar cuál tiene que ser la cantidad que
se debe mantener en los almacenes de la empresa
para evitar la rotura del proceso de producción.
Dicha cantidad se basará en factores como el
volumen de pedido y tiempo de aprovisiona-
miento; en suma, en calcular el nivel indispensable
de inversión en existencias.
El volumen de pedido tiene que tener un tamaño

adecuado para hacer frente a la demanda (bien
para la producción o bien para la venta), al menor
coste posible.
Si el volumen de pedido es superior al requerido,

existirá un stock de mercancías o de primeras
materias que deberá permanecer en el almacén,
con los diferentes costes que ello conlleva, a los
que habrá que hacer frente porque no se ha hecho
una correcta previsión del volumen de pedido.
Por otro lado, si el volumen de pedido es inferior

al requerido, existirá un stock de productos o mate-
rias primas insuficientes para satisfacer nuestras
necesidades, que impedirá cumplir con nuestras
obligaciones o compromisos de producción, error
que puede ser fatal.
También se debe tener en cuenta que efectuar

pedidos grandes disminuye el coste anual de
pedido, pero implica que los artículos tardarán
más en venderse, lo que aumenta el coste anual
de posesión (almacenamiento). Lo contrario suce-
derá con los pedidos pequeños.
Por lo tanto, será preciso combinar eficientemente

estas tres variables: capacidad, inventario y
coste de acumulación para buscar el equilibrio.
25
Finalmente, habrá que tener en cuenta la estacio-

nalidad del producto, que determinará si se puede
¡RECUERDA! producir bajo un sistema de producción constante o,
por el contrario, bajo una estrategia de seguimiento de
Efectuar pedidos grandes la demanda, que es más flexible.
disminuye el coste anual de
pedido y repercute positi-
vamente en el precio final, 1.7.4. Precio
pero implica que los artículos
tardarán más en venderse, lo El precio es el elemento principal (aunque no el único)
que supone un aumento del determinante en el tamaño del pedido. Habrá que
coste anual de posesión. Lo analizar si es un precio competitivo o, por el contrario,
contrario sucederá con los si se trata de un precio excesivo. Es preciso calcular
pedidos pequeños. a qué nivel de precios puede hacer frente la empresa,
económica y financieramente. También jugará un papel
importante la capacidad propia de negociación para
conseguir un precio atractivo (ofertas y descuentos).
1.7.5. Plazos de entrega y/o periodo de aprovisionamiento
El mantenimiento de los niveles de stock tiene como finalidad determinar el número de

unidades que es preciso comprar. En este caso, partiremos de una serie de premisas para
calcular los plazos de entrega y otras fórmulas basadas en el llamado modelo de Wilson
(se estudiará en el apartado 1.8):
• La demanda prevista es cíclica y regular.

• Los precios de compra se mantienen fijos durante el periodo de análisis.
• El plazo de aprovisionamiento es conocido.
• No hay restricciones físicas o económicas para llevar a cabo el aprovisionamiento.
Teniendo en cuenta estas premisas es posible calcular:
• La demanda diaria: es la cantidad media que sale del almacén según el número de días
que dura el periodo.
D (demanda total del periodo) / días que dura el periodo
• El tiempo de reaprovisionamiento: es el tiempo que transcurre entre dos entradas conse-

cutivas de mercancía en el almacén.
Qp (lote o cantidad económica de pedido) / demanda diaria
• El número de rotaciones: es el número de veces que es necesario reponer un artículo en el

almacén durante un periodo de tiempo determinado.
D / Qp
26
1.7.6. Plazos de pago

El análisis de los plazos de pago y su validez se hace en función de
su velocidad y su flexibilidad.
• El proveedor permite un plazo de pago muy amplio en el tiempo

o, por el contrario, solo acepta pagos a muy corto plazo. (Ejemplo:
solo acepta pagos a 30 días). Hay que recordar que los plazos de
pago largos beneficiarán a la empresa, ya que esta tendrá más
margen de financiación; es decir, más tiempo para fabricar su pro-
ducto, venderlo y cobrarlo, por un lado; y más margen de tiempo
para pagar, por el otro.
• Es importante que la empresa proveedora sea flexible en cuanto a
la modificación de los plazos de cobro a sus clientes. Si la empresa
cliente tiene dificultades de pago en momentos puntuales, trabajar
con una empresa proveedora que acepte aumentar los plazos de
pago puede serle de gran ayuda y evitar posibles problemas de caja.
1.8. Interpretación del punto de

pedido y lote de pedido que
optimiza el stock en el almacén
Para hallar el lote o volumen óptimo de pedido (VOP) o Qp existen
diferentes modelos de almacén divididos en dos categorías:
• Modelos de previsión perfecta: se caracterizan porque el ritmo

de salida de artículos almacenados es conocido.
• Modelos estocásticos: en ellos, no se conoce el ritmo de salida y
se debe emplear la probabilidad para la resolución de los distin-
tos problemas de almacén.
27
Entre los modelos deterministas

o de previsión perfecta es muy ¡RECUERDA!
conocido el modelo de Wilson;
el cual parte de los siguientes El volumen óptimo
supuestos: de pedido (VOP)
será el que iguale
• Supone que la empresa conoce los costes de pedido
con exactitud las ventas que se y los de gestión de
realizarán y que se distribuirán pedidos.
uniformemente a lo largo del
año.
• El plazo de entregas de mercancías (aprovisionamiento) es cono-
cido.
• Existencia de costes fijos de pedido y costes variables de almacén.
Como ya se ha comentado en el punto 1.7.4 de este epígrafe, para
poder aplicar el modelo de Wilson se deberán cumplir las premisas
anteriormente citadas.
El coste total de pedido se calcula como una suma en la que inter-

vienen varios conceptos. En primer lugar, se determinan los costes
que afectan a las cantidades de producto que es necesario pedir.
Los costes de mantenimiento de stock son:
• Costes de adquisición (Ca): precio que se paga por los productos

que se adquieren.
Ca = D · P
Donde D = volumen de la demanda anual y P = precio de unidad

de producto
• Costes de pedido (Cp): gastos derivados de la emisión de los

pedidos (sueldos, teléfonos, ordenadores, etcétera).
Rn
Cp = E ·
T
Donde E = gastos de emitir un pedido y Q = cantidad de producto

por pedido
• Costes de almacenaje (Cl): gastos derivados de mantener las

mercancías en el almacén desde que entran hasta que salen.
Q
Cl = A ·
2
Donde A = gastos por mantener una unidad de producto en el

almacén
28
• Costes financieros (Cf) o costes de oportunidad: son los bene-

ficios que tendría la empresa en el caso de que el dinero de los
stocks almacenados fuera invertido al tipo de interés de mercado.
P·Q
Cf = ·i
2
Donde i = tipo de interés
El cálculo de los costes anteriores se aplica en las siguientes

fórmulas:
• Cantidad económica de pedido o lote económico (Qp): canti-

dad de producto (en unidades) que hay que adquirir en cada uno
de los pedidos (las cantidades que se suponen constantes).
2·D·E
Qp =
A
• Punto de pedido (PP): cantidad de producto en el almacén (en

unidades) para hacer un nuevo pedido.
D
PP = Dd · d + ss = · d + ss
n
D
Donde Dd =
n
D = salidas previstas en el periodo
n = número de días que dura el periodo
d = plazo de entrega de las mercancías = stock de seguridad
29
EJEMPLO
Ejercicio de aplicación del modelo de Wilson:
La empresa Xipec vende 400 unidades diarias de su producto AA2. El coste de

cada unidad de producto es de 10 €. Sus proveedores tardan doce días en servir
el producto desde que se les pide, pero pueden existir retrasos en las entregas
que alarguen el plazo hasta quince días. El coste por pedido realizado es de 3 €
y el coste de almacenaje por producto y día asciende a 0,45 €. El tipo de interés
de mercado es el 2%. Calcula para un periodo de un año, 247 días hábiles, los
costes de mantenimiento, el lote económico, el punto de pedido y el número de
rotaciones anuales.
1. Primero calculamos la demanda total de pedido (D):

D = Dd · n = 400 · 247 = 98.800 unidades
2. Lote económico Qp = (2·98.800·3) / 0,45 = 1.147,75 = 1.148 unidades
3. Coste adquisición Ca = 98.800 · 10 = 988.000 €

Coste pedido Cp = 3 · (98.800 / 1.148) = 258,20 €
Coste almacenaje Cl = 0,45 · (1 148 / 2) = 258,30 €
Coste financiero Cf = (10 · 1 148) / 2 · 0.02 = 114,80 €
4. Punto de pedido: se calcula sumando el stock de seguridad (por lo tanto,

hay que determinar su valor previamente) y el consumo del periodo entre
pedidos. El stock de seguridad será:
ss = Dd · (dr - d) = 400 · (15 - 12) = 1.200 unidades
El consumo del periodo entre pedidos será:

n
=D · Dd = 247 / (98.800 / 1.148) · 400 = 1.148
/Qp
PP = 1.200 + 1.148 = 2.348 unidades
5. Número de rotaciones = D / Qp = 98.800 / 1.148 = 86 veces que se necesita

reponer los productos en el almacén al año.
1.9. La rotura de stock y su coste. Los costes de

demanda insatisfecha
CONCEPTO
La rotura de stock es la circunstancia que refleja la ausencia o escasez de

suficiente stock de productos en un momento determinado, debido a la
falta de previsión.
30
Consecuencias de la rotura de stock y sus costes (de más nega-

tivas a menos):
• Pérdida de clientes: debido a que no se atienden las necesidades

del cliente o que no se atienden de forma eficiente, el cliente dejará
de hacer pedidos a la empresa y optará por cambiar de compañía
proveedora. A las pérdidas o disminución de beneficio que puede
ocasionar la pérdida de clientes, se le suma una pérdida indirecta
y más difícil de cuantificar, como la posible pérdida de prestigio
de marca, por ejemplo. Esta es la consecuencia más negativa que
puede ocasionar a la empresa. El coste de rotura de stock será
máximo en este caso, ya que equivaldrá al beneficio que se ha-
bría obtenido por los pedidos que el cliente hubiera realizado en
futuras ocasiones, más los posibles futuros clientes que habrían
trabajado con la empresa pero que se decantarán por otra.
• Pérdida de rentabilidad: debido a que los clientes no son aten-
didos de forma satisfactoria, pueden optar por cambiar este
producto por otro de menos calidad o precio de la misma empresa.
No obstante, esto supone menos margen comercial y, por lo tanto,
un beneficio menor. El coste de rotura de stock equivaldrá a la
diferencia entre el beneficio previsto en el pedido del produc-
to original y el beneficio real obtenido con el nuevo producto.
En este caso, el coste de rotura, aunque continúa siendo malo, no
es tan elevado como en el caso anterior, porque el cliente, aunque
está insatisfecho con el producto, no decide cambiar de empresa,
solo de producto.
• Aumento de rentabilidad: este caso es muy similar al anterior
debido a que los clientes no son atendidos de forma satisfactoria
y optan por cambiar el actual producto por otro de la misma em-
presa, pero en este caso un producto de más calidad o precio que
le reporta a la empresa un mayor margen comercial y, por lo tanto,
un beneficio mayor. El coste de rotura equivaldrá a la diferencia
entre el beneficio real obtenido con el nuevo producto y el
beneficio previsto en el pedido del producto original. En este
caso, el coste de rotura repercute de forma positiva en la empresa.
• Rotura programada: es la situación más atípica de todas, ya que
produce en la empresa un aumento superior del beneficio. Para
que sea posible, se parte de casos en los que los clientes admiten
cierta demora en la entrega de pedidos, de forma que la empresa
es consciente de ello y puede utilizarlo a su favor programando
roturas de stock. Para lograrlo, la empresa debe calcular con el
mínimo margen de error la diferencia entre el plazo de entrega
ofrecido a los clientes y el tiempo de rotura o tiempo de retraso en
la entrega admitido por el cliente. La clave de esta situación es, en
primer lugar, la aceptación por parte del cliente de cierta demora
o retraso en la entrega y, en segundo lugar, el correcto cálculo por
parte de la empresa para determinar los días (o semanas) de de-
mora que el cliente está dispuesto a aceptar. El beneficio obtenido
en la rotura de stock programada consiste en la disminución del
coste de almacenaje.
31
CONCEPTO
Los costes de demanda insatisfecha, también denominados costes de rotura

de stock, son los costes en los que se incurre cuando no se puede atender
a la demanda debido a la falta de existencias o productos en el almacén o
establecimiento.
Existen dos tipos de costes de demanda insatisfecha:
• Demanda insatisfecha diferida: los pedidos de los clientes son retrasados hasta que
vuelva a haber existencias en el almacén; es decir, pasado un tiempo se recuperan. El coste
asociado a esta situación se denomina coste de carencia.
• Demanda insatisfecha perdida: en este caso, los pedidos de los clientes se pierden de-
finitivamente; es decir, no se recuperan en el futuro. El coste asociado a esta situación se
denomina coste de rotura.
1.10. Variaciones de demanda y niveles de stocks

Toda gestión de stocks está fundamentada en un conocimiento lo más real posible de la
demanda. Se necesitan hacer previsiones de las ventas que se van a realizar y, en función
de cómo sean esas ventas, existirá una gestión de stock u otra. No es lo mismo gestionar el
stock para cubrir una demanda que se mantiene constante a lo largo del año, que para cubrir
una demanda estacional, donde todas las ventas se concentran en ciertas épocas del año. La
demanda, a su vez, depende de múltiples factores; entre ellos, el precio (hay menor demanda
cuanto más caro es el producto), la competencia, el marketing (habrá más demanda cuanto
más se promocione el producto), o la situación económica de los consumidores.
El objetivo principal del control de stock es asegurar que el producto estará disponible en
el momento y en las cantidades deseadas. Solo contando con un inventario prácticamente
ilimitado se puede garantizar que un producto se encuentre disponible en absolutamente
todas las oportunidades en que es solicitado a lo largo de su vida. En la práctica, esto es
imposible.
32
Es por esto por lo que la empresa deberá fijar un nivel de servicio

mínimo sobre el cual calcular la base del inventario a mantener, de
modo que habrá que asegurar una disponibilidad de producto que
satisfaga a los clientes, acotando al mismo tiempo la cantidad de
inventario a mantener (es lo que se conoce como stock de segu-
ridad). El nivel de servicio establecido actuará como un porcentaje
por debajo del cual todos los pedidos podrán ser abastecidos con el
inventario existente.
EJEMPLO
Un nivel de servicio del 85% indica que de 100 artículos que demandan nues-
tros clientes, 15 no son encontrados. Es lo mismo que tener una rotura del 15%.
Una vez determinado el nivel de servicio que se quiere brindar, y

suponiendo que la demanda es incierta y puede variar respecto a
los pronósticos, se podrá calcular por medios estadísticos el inven-
tario o stock de seguridad que se deberá mantener de cada artículo,
para poder satisfacer el nivel de servicio propuesto.
El stock de seguridad se utiliza, por tanto, para designar la

cantidad extra de stock que se reservará en el almacén para hacer
frente a eventuales roturas causadas básicamente por aumentos
no previstos de la demanda, pero también por problemas con los
proveedores, por retrasos en el plazo de reposición y entrega de los
pedidos, o por problemas internos en la empresa, como huelgas,
averías, etcétera.
1.11. Gestión de stocks

CONCEPTO
La gestión de stocks tiene como función evaluar la cantidad de producto que

requiere la empresa en cada momento con el mínimo coste posible.
Para que la gestión de stocks se realice de forma correcta, se deberán

coordinar eficientemente los pedidos a proveedores, las necesi-
dades de producción y los pedidos de los clientes. Para llevar a cabo
esta acción, es necesario un sistema que permita el equilibrio entre
los costes de posesión o almacenamiento de las mercancías, con la
satisfacción de las necesidades de producción y comercialización
de la empresa.
El grado de eficiencia del sistema de gestión de stocks elegido o de

su correcta aplicación, determinará la rentabilidad que se obtendrá
sobre la inversión realizada en los aspectos de gestión.
Para entender la función de la gestión de stocks es preciso conocer

los siguientes conceptos:
33
• Costes de posesión de stocks: son los costes que debe sopor-

tar la empresa en concepto de conservación de stocks. Estos se
dividen en:
––Administrativos: gastos de personal y material administrativo,
aplicaciones y sistemas informáticos, etcétera.
––Operativos: gastos de personal y equipos de almacén, seguros
de riesgos de mercancías, etcétera.
––De espacio: seguros, alquileres, amortizaciones, impuestos,
suministros de los espacios de almacenaje, etcétera.
––Económicos: pérdidas y deterioro de los productos.
––Financieros: costes del capital invertido en el almacenaje.
• Margen comercial: es la diferencia entre el beneficio que se ob-
tiene cuando se vende un producto o mercancía determinada y el
coste de posesión de dicha mercancía. Para maximizar el margen
comercial, la empresa intentará que las mercancías pasen el me-
nor tiempo posible en el almacén.
• Rotación de stocks: es la frecuencia media de renovación de
mercancías o existencias repuestas en el almacén, cuando se
34
recupera la inversión realizada y se obtiene el margen comercial en un periodo de tiempo

determinado. La rotación de stocks o índice de rotación (IR) se calcula mediante la si-
guiente fórmula:
IR = importe de las salidas anuales / valor medio de los stocks
IR = unidades que salen del almacén / stock medio del almacén
El importe de las unidades que han salido anualmente o ventas a precio de coste son el
valor de las unidades de producto vendidas durante un periodo de tiempo determinado. Se
expresan en unidades físicas (segunda fórmula) o monetarias (primera fórmula). Según el
caso, se emplará una fórmula u otra, siempre a precio de coste, no a precio de venta.
El stock medio es el volumen medio de existencias que hay en almacén durante un periodo
de tiempo. Se refiere a la inversión en existencias que, por término medio, realiza la empresa.
Se expresa también en unidades físicas o monetarias, siempre coincidiendo con las ventas
a precio de coste en el mismo tipo de unidad de medida (o las dos variables en unidades
monetarias o las dos en unidades físicas).
El índice de rotación y el margen comercial serán muy útiles para calcular el beneficio que
se obtiene en la gestión de los stocks, que es el número de veces que se alcanza el margen
comercial. El beneficio será el producto de ambas variables. Su fórmula es: beneficio =
margen · índice de rotación.
EJEMPLO
Ejemplo cálculo margen comercial: la empresa AA, S.L. compra un palet de

mercancías valorado en un precio de 400 € (Coste de Adquisición = CA). El coste
de posesión (CP) de este conjunto de mercancías es de 100 €. Las mercancías se
venden por 640 € (precio de venta antes de impuestos = PV).
MC = PV - CA - CP
Para calcular el margen comercial, realizaremos la siguiente operación:
640 - 400 - 100 = 140
140 € será el margen comercial obtenido.
La fórmula para calcular el porcentaje es:

PV - (CA + CP)
MC = · 100
PV
640 - (400 + 100) PV

MC = · 100 = 21,87%
640
35
1.12. Métodos de gestión de stocks

De acuerdo con el punto 1.7.1 de este epígrafe, para calcular la gestión de stocks se utilizarán
los métodos objetivos no causales que son:
• Método ingenuo: consiste en aplicar el porcentaje de variación del periodo anterior al

periodo futuro:
Pn+1 = (Pn / Pn-1) · Pn

P es el volumen de ventas para cada periodo.
Pn será el volumen de ventas para un periodo concreto.
Pn+1 será el volumen de ventas para el periodo siguiente a Pn.
Pn-1 será el volumen de ventas para el periodo anterior a Pn.
EJEMPLO
Ejemplo cálculo índice de rotación: durante un año salen del almacén

1.000 unidades de producto, con un stock medio en el almacén de 200
unidades.
IR = 1.000 / 200 = 5
Se ha repuesto la mercancía en el almacén cinco veces.
Este método es el más sencillo de los tres porque solo tiene en cuenta las variaciones del
último periodo y además presupone que la tendencia de las ventas se mantendrá constante
en el tiempo. Por lo tanto, es también el método menos riguroso.
• Método de las medias simples: emplea todos los valores de la serie cronológica para
calcular su media aritmética como previsión para el periodo siguiente:
Pn+1 = (P1+P2+...+Pn) / n
La desventaja o el inconveniente de este método es que a cada una de las variaciones

producidas en cada periodo se le presupone la misma importancia, sin tener en cuenta su
proximidad al tiempo real.
• Método de las medias móviles: se toman todos los valores de la serie cronológica, de
forma que se indica el rango de la media móvil.
MM3 = (P1+P2+P3) / 3
El cálculo de las medias móviles indica la tendencia que ha seguido la serie de datos a lo
largo del tiempo, de forma que el resultado responde a la tendencia de toda la serie de
datos.
36
Este método pretende resolver el problema que surge en el método anterior, en el que todas
las variaciones entre periodos obtenían la misma importancia.
EJEMPLO
Crash, S. L. es una empresa de suministros que ha vendido en los últimos años

las siguientes cantidades de productos: 600, 620, 660, 680, 600 y 520.
En el siguiente ejemplo veremos cómo calcular la demanda para el séptimo

periodo mediante el método ingenuo, método de medidas simples y método
de medidas móviles de rango cuatro.
Como es lógico, la previsión de la demanda variará en función del método que

se utilice:
Cálculo de la previsión mediante el método ingenuo:
(520 / 600) · 520 = 450,66
Cálculo de la previsión mediante el método de las medidas simples:
Calcularemos el porcentaje de variación entre los valores del periodo n y el

periodo n - 1 y se multiplica por el valor del periodo n.
(600 + 620 + 660 + 680 + 600 + 520) / 6 = 613,33
Cálculo de la previsión mediante el método de las medias móviles:
MM4 = (P1 + P2 + P3 + P4) / 4 = (600 + 620 + 660 + 680) / 4 = 640
MM5 = (P2 + P3 + P4 + P5) / 4 = (620 + 660 + 680 +600) / 4 = 624
MM6 = (P3 + P4 + P5 + P6) / 4 = (660 + 680 + 600 + 520) / 4 = 615
Pn+1 = (MM4 + MM5 + MM6) / 3 = (640 + 624 + 615) / 3 = 623,33
EJEMPLO
Para organizar la información realizaríamos la siguiente tabla en la que inclui-

ríamos todos los datos que hemos calculado:
Periodo Serie de origen Serie MM

1 600 _
2 620 _
3 660 _
4 680 640
5 600 624
6 520 615
7 _ 625,33
37
1.12.1. Gestión integrada de stocks

La gestión integrada de stocks engloba el proceso completo de
gestión de stocks de principio a fin. Este se compone de tres fases:
Almacenamiento de
Entrada de mercancías Salida de mercancías
mercancías
• Entrada de mercancías: esta fase incluye las tareas relacionades

con la llegada de la mercancía, desde el momento en el que el
transportista sale del lugar de origen con las mercancías, hasta
que llega a la puerta del almacén de la empresa destinataria y las
deposita. Estas fases son:
––La recepción del transporte: desde el momento en el que
el transportista sale del lugar de origen con la mercancía, la
empresa lo guiará hasta el lugar o almacén donde entregará la
mercancía. Una vez allí se le facilitará el acceso, así como los
recursos materiales y humanos que precise para descargar la
mercancía. También será el momento de comprobar la do-
cumentación pertinente, como los albaranes de entrega que
acompañarán a la mercancía pedida por la empresa.
––El control de la descarga: en el momento de descarga de la
mercancía se comprobará que el número de bultos o paquetes
se corresponde con el número indicado en el albarán o docu-
mento correspondiente, así como las características físicas y
demás información incluida en la documentación. También se
deberá comprobar y verificar el correcto estado de los bultos,
ya que si estos presentaran algún tipo de desperfecto, golpe o
tara, deberá comunicarse inmediatamente. Hechas todas las
comprobaciones, se anotarán en un registro los datos, tales
como nombre, empresa, hora o vehículo del transportista, en un
registro.
––La inspección de la mercancía: después de verificar el correcto
estado de los bultos y demás especificaciones estipuladas, se
procederá a identificar el modelo, la marca, la cantidad, el es-
tado de conservación y otros detalles que figuren en el albarán.
Comprobado y verificado que todo está correcto, se puede pro-
ceder a firmar el albarán como signo de que se han recibido las
mercancías acordadas y que se presentan en un estado correcto.
El albarán quedará en manos del transportista, que normalmen-
te entregará una copia a la empresa (a la persona que ha firmado
el albarán) en el mismo momento.
––El registro de entradas: esta tarea consiste en rellenar un docu-
mento de registro de la empresa en el que quedará constancia
de que se ha recibido la mercancía y las características que esta
posee.
38
Ejemplo de documento registro de entradas en un almacén:
Fecha Código N.º de Valor Valor

Proveedor Cantidad Comentarios
entrada mercancía bultos unitario total
• Almacenamiento de mercancías: una vez registradas las mer-

cancías, estas pasan a formar parte del stock de la empresa. Se
colocan en el almacén de tal forma que se conserven correcta-
mente y se procede a realizar las siguientes tareas:
––Ubicación de la mercancía: para ubicar la mercancía en el lugar
apropiado se tendrán en cuenta cuatro factores:
• El espacio del almacén: sitio disponible para ubicar los
productos. Su capacidad estará definida en función de las di-
mensiones y la organización y distribución que se utilice.
• El control sobre las mercancías: es preciso conocer en todo
momento y de forma fidedigna la cantidad y situación física de
todas y cada una de las mercancías distribuidas en el almacén.
Será esencial la realización y actualización de inventarios.
• Las características de las mercancías: según la tipología
de las mercancías, estas pueden precisar de ubicaciones o
contenedores con unas características específicas (materiales
líquidos, corrosivos, contaminantes tóxicos, etcétera).
39
• La circulación necesaria para el movimiento de mercancías: esta operación genera

la circulación en el almacén, la cual influye en los costes de almacenaje. La circulación
en el almacén es directamente proporcional al coste de almacenamiento, por lo tanto, es
imprescindible optimizar el espacio en el almacén, así como controlar las mercancías y
su circulación mediante sistemas óptimos de ubicación.
––Conservación: la conservación de la mercancía debe asegurar el mantenimiento de sus
características íntegras hasta el momento en que tenga que ser preparada para la salida
del almacén, utilizando los medios que sean precisos para ello.
• Salida de mercancías: la etapa de salida de mercancías del almacén o picking comienza
con la preparación de los pedidos recibidos en el departamento de ventas y finaliza con la
carga de la mercancía en el medio de transporte elegido para la operación. Las tareas que
componen esta fase son:
Preparación de pedidos
Los pedidos se reciben en el departamento comercial, el cual debe proceder a su aceptación

y registro.
Ejemplo de modelo de registro de pedidos recibidos:
Fecha de
Fecha N.º documento Cliente Mercancía Unidades Observaciones
entrega
Una vez registrado el pedido se procede a preparar la carga que ha de salir del almacén. En
este momento existen dos posibilidades diferentes:
40
• Que se prepare cada pedido de forma individual: se aplica a los

pedidos urgentes y a los grandes pedidos.
• Que se preparen varios pedidos a la vez: se aplica a los pedidos
ordinarios y a los pedidos pequeños.
En ambos casos las tareas a seguir son:
• Extracción: consiste en extraer la mercancía de su ubicación. El

proceso de extracción comienza con la confección de la orden o
documento de extracción que se realiza a partir del pedido. La or-
ganización de la extracción puede tomar dos formas diferentes:
––Orden por pedido: cuando se prepara un solo pedido (urgente
o grande). En esta orden se anotan todas las mercancías que
componen el pedido, de forma que el operario entrega en la
zona de preparación el pedido ya conformado.
––Orden por producto: cuando se preparan varios pedidos a la
vez. Suelen agruparse todos los productos iguales de diferentes
pedidos en una sola orden, emitiendo tantas órdenes diferentes
como productos sea preciso extraer del almacén. El operario
que realiza la extracción entrega la mercancía en la zona de pre-
paración para que allí se clasifique y
se vayan conformando los diferentes ¡RECUERDA!
pedidos que se atienden. Las ex-
Los criterios que se utiliza
tracciones por orden de producto n
para organizar las rondas de
se realizan mediante las llamadas
carga son los siguientes: tip
rondas de carga, que evitan des- o
de pedidos, volumen y pe
plazamientos ineficientes de las so
de la mercancía, ubicació
carretillas a media carga. n
de la mercancía en el
En cualquier caso, la orden de extrac- almacén y accesibilidad
ción se emite en el almacén y tiene de los pasillos donde está
como finalidad controlar las salidas de localizada la mercancía.
productos.
• Embalaje: para proteger o para agrupar la mercancía se llevan

a cabo los procesos de embalaje. El tipo de embalaje dependerá
especialmente de la naturaleza del producto, aunque también
puede influir en esta decisión el sistema de gestión del almacén.
A la hora de planear el embalaje, hay que tener en cuenta las si-
guientes indicaciones:
––La mercancía debe quedar en todo momento protegida.
––Si quedan espacios vacíos, hay que llenarlos con material de
protección, como burbujas, polietileno, etcétera.
––Los bultos deben tener un tamaño adecuado que pueda ser
manejado.
––Hay que trabajar con el mínimo número de bultos posible.
––En el mínimo espacio hay que tener el máximo volumen de
mercancía posible.
––La mercancía debe precintarse para asegurar que llegue a su
destino de forma idéntica a como salió del almacén.
41
• Pesaje: una información clave para poder llevar a cabo el manejo

PARA + INFO y transporte de la mercancía es su peso, así como su volumen. Por
ello, el pesaje es un procedimiento que se lleva a cabo una vez
Hablamos de envases
se tienen los bultos. Generalmente, además del peso también se
cuando nos referimos a los
deben determinar las medidas del bulto (si no están estandariza-
que sirven para proteger
das). El pesaje se realiza en básculas y el peso debe marcarse de
la mercancía de forma
forma visible en el exterior del bulto.
individual, mientras que
el embalaje sirve para • Etiquetado: el etiquetado es un procedimiento indispensable
agrupar la mercancía. para que el producto pueda salir del almacén (ningún producto
puede salir del almacén sin etiqueta). Las etiquetas deben conte-
ner la siguiente información:
PARA + INFO ––Destinatario
––Tipo de producto y sus características de transporte (si es frágil,
Los procesos de envasa-
tóxico, peso, medidas, etcétera)
do y embalaje se suelen
realizar con lal ayuda de
sistemas mecánicos. Embarque de la carga
La última fase del proceso de salida de mercancías es la salida

física de la mercancía del almacén y su carga en el medio de
PARA + INFO
transporte elegido para tal efecto. Esta etapa tiene tres fases
Muchas veces, el proce-
claramente diferenciadas:
dimiento de etiquetado • Preparación de los envíos: los paquetes que conforman cada
se realiza a la vez que el pedido deben agruparse juntos en una zona concreta y estar di-
pesaje. ferenciados de los demás envíos, ya que es frecuente que cada
uno de ellos deba cargarse en un medio de transporte distinto.
Para que no se produzcan errores en estas operaciones, es muy
útil emplear máquinas clasificadoras y comprobar cada bulto en
el momento de cargarlo en el medio de transporte.
• Emisión de documentos: cuando la mercancía está preparada
para salir del almacén, es preciso emitir los documentos que se
generan para el control de la operación. Además de actualizar
todas las fichas de los productos para anotar la salida, se emiten
también el albarán y la carta de porte:
––El albarán debe relacionar los bultos que componen el envío
y acompañarlos hasta su entrega al cliente, que debe firmarlo
para indicar que ha recibido su pedido. Para que el control de
la documentación sea eficiente, es preciso llevar un registro de
albaranes.
––La carta de portes es el documento que determina las condi-
ciones del transporte. Este documento puede ser expedido en el
almacén o elaborado por el propio transportista. En este segun-
do caso habrá que entregar al transportista un listado numerado
que especifique los bultos que componen el envío, además del
peso, el volumen y el tipo de mercancía que contiene cada uno
de ellos.
• Entrega para transporte: la entrega de la carga al transportista
se realiza utilizando los medios físicos del almacén en los corres-
42
pondientes muelles de carga. El transportista debe firmar la hoja

de portes y el listado de mercancías que se le entreguen. Por otro
lado, el almacén debe conservar una copia de ambos documentos.
Recepción del
transporte
Control de descarga
Entrada de mercancías
Inspección de la
mercancía
Registro de
entradas
Ubicación de las
mercancías
Almacenamiento de
mercancías
Conservación
43
Extracción
Embalaje
Preparación de
pedidos
Pesado
Etiquetado
Salida de mercancías
Preparación de
envíos
Embarque de la carga Emisión de

documentos
Entrega transporte
1.12.2. Método ABC de gestión de inventarios
PARA + INFO
El método ABC o análisis de Pareto se fundamenta en el principio que dice que

el 20% de los productos que tiene una empresa generan el 80% de las ventas
de la misma. Trasladar este principio a la gestión de almacen supone que el 20%
de los productos que allí se encuentran representan el 80% del dinero que se ha
invertido en stock. Por ello, solo interesa practicar un control estricto de aquellos
productos más importantes o que supongan una mayor inversión; el resto puede
utilizar otros procedimientos que supongan un coste inferior para la empresa.
Las mercancías que se encuentran almacenadas en la empresa se traducen en un coste que

esta debe asumir y que, en ocasiones, puede ser elevado. Por ello, es necesario que los mate-
riales almacenados se controlen siempre para conocer cuál es su estado. Se debe conocer la
clase de artículos, el coste de los mismos, las entradas, las salidas y su ubicación exacta.
44
CONCEPTO
El análisis ABC es una técnica de categorización de uso frecuente en la

gestión de materiales. También se conoce como control de inventario
selectivo o análisis de Pareto.
Ofrece un mecanismo para identificar los elementos que tendrán un impacto

significativo en el precio del inventario general y proporciona las herramientas
necesarias para identificar diferentes categorías de acciones que requerirán
diferentes tipos de gestión y controles.
El método ABC establece que todos los inventarios de una orga-

nización no tienen el mismo valor. Por lo tanto, el inventario se
agrupa en tres categorías (A, B, y C) en el orden de su importancia
estimada, es decir, clasifica los productos según el porcentaje de
inversión inmovilzada que cada uno representa sobre el total de las
existencias:
• Tipo A: artículos bajo un control muy estricto y registros precisos.

Son los más valiosos y representan, aproximadamente, el 80 o
90% del valor total del stock y entre el 10 o 20% del total de los
artículos.
• Tipo B: artículos menos controlados y con un buen registro. Son
de clase intermedia, con un valor de consumo medio y un valor
también medio en el almacén de la empresa. Representan, apro-
ximadamente, el 15% del valor total del stock y el 30% del total
de los artículos.
• Tipo C: artículos bajo un mínimo control y mínimos registros. Tie-
nen el menor valor de consumo pero ocupan un porcentaje muy
elevado de almacenaje. Representan, aproximadamente, el 5%
del valor total del stock y el 50% del total de los artículos.
45
EJEMPLO
La empresa Altea tiene en uno de sus almacenes los siguientes stocks valorados:
Producto ABB ACC ADD AFF

Unidades 40 300 150 20
Valor 10.000 € 2.000 € 4.000 € 8.000 €
Determina las mercancías sobre las que es preciso ejercer mayor control en el
almacén según el sistema ABC:
Producto Unidades % unidades Valor % sobre valor

ABB 40 7,84 10.000 € 41,67
ACC 300 58,82 2.000 € 8,33
ADD 150 29,41 4.000 € 16,67
AFF 20 3,92 8.000 € 33,33
Totales 510 100 24.000 € 100
Una vez determinados los valores relativos, se califican los productos: ABB y AFF
son productos del tipo A, ya que tienen poco valor relativo en unidades y alto
valor relativo en el valor económico.
Se eligen estos productos del tipo A ya que, controlando poco más del 10% de
las unidades, se controla casi el 75% del valor del almacén.
Los artículos de tipo A son imprescindibles para una organización. Debido a su alto valor, se
requiere el análisis del valor frecuente. Además, una organización necesita elegir un patrón
de orden adecuado para evitar el exceso de capacidad. Por lo tanto, este método tiene como
función centrar su atención en el control de los pocos artículos de importancia vital (artículos
A) en lugar de hacia los muchos artículos triviales (artículos C).
Los artículos B son importantes, pero menos que los artículos A y más que los artículos C.
Son artículos intergrupales. Por otro lado, los artículos C son los menos importantes.
1.12.3. J ust in Time (JIT) y KANBAN en la gestión de

aprovisionamiento
Just in Time
CONCEPTO
El método Just In Time (“justo a tiempo”) es un método de dirección indus-

trial o sistema de organización de la producción. Su lema es producir los
elementos que se necesitan con el menor coste posible, en las cantidades
que se necesitan y en el momento en que se necesitan.
46
La teoría Just in Time indica que tener mercancías en el almacén

supone un problema, aunque esta afirmación no invalida los
mismos. También defiende la máxima optimización de las existen-
cias dentro de los almacenes para que exista un equilibrio entre el
nivel de servicio y el nivel de inventario.
La empresa Toyota popularizó este sistema al implantarlo en sus

plantas de vehículos, lo que propició grandes resultados y provocó
que multitud de empresas europeas y norteamericanas adoptaran
también este método.
El método Just in Time (o simplemente JIT) tiene como objetivo

obtener un ritmo de producción muy fluido a lo largo de toda
la cadena productiva, donde el paso de una fase a otra se dé sin
ningún tipo de interrupción. Además, elimina los elementos inne-
cesarios del proceso productivo con el objetivo de reducir costes
y aumentar la calidad. Esto permite reducir el coste de la gestión
y pérdidas en almacenes que se producen como consecuencia de
acciones innecesarias.
Se trata de un sistema que revolucionó la gestión de inventarios,

al ser capaz de eliminar o, en su caso, mantener los inventarios al
mínimo nivel posible y que los suministradores entregasen justo lo
necesario y en el momento necesario, para completar el proceso
productivo.
Según los principios del Just In Time, el inventario no solo es un

elemento que no añade valor a lo largo del proceso productivo y
que conlleva costes elevados, sino que, además, no permite lograr
los objetivos de control de la calidad y de respuesta rápida a
los cambios de la demanda. Todo lo que se sitúe por encima de la
cantidad mínima necesaria se considera un despilfarro.
Los aspectos clave de este método son:
• Minimizar la inversión en inventario.

• Acortar el tiempo de espera de la producción.
• Reaccionar de forma rápida ante los cambios de la demanda.
• Optimizar los sistemas de producción.
Ventajas e inconvenientes del método JIT
Algunas ventajas del JIT son:
• Reducción de los niveles de inventarios en todos los pasos de

la cadena productiva.
• Reducción de costes de mantener inventarios más altos, costos
de compras, de financiación y de almacenaje.
• Minimización de las pérdidas por suministros obsoletos.
• Creación de vínculos más cercanos con los proveedores.
47
• Planificación óptima y con mejores precios, ya que se fomentan

las compras a proveedores a largo plazo.
• Sistema flexible, adaptado a los cambios rápidos.
Sus principales inconvenientes son:
• Problemas de rotura de stocks o retrasos si no está correcta-

mente planificado el aprovisionamiento de materiales, de forma
que pueden reducirse los beneficios.
• Limitación de las posibilidades de reducir precios por volumen
de compras, ya que se trabaja con cantidades de stock reducidas.
En conclusión, el método Just In Time es un sistema altamente reco-
mendado para aquellas empresas que tienen ciclos productivos
repetitivos. Además, permite optimizar el tiempo y los recursos
invertidos en la producción.
Método KANBAN
CONCEPTO
Kanban (letrero o cartelera en japonés) es un sistema de programación de

la producción desarrollado por Taiichi Ohno en la empresa Toyota, el cual
se concibe como un método para mejorar y mantener un alto nivel de
producción.
No es un sistema de control del inventario, sino que sirve para controlar la

logística de la cadena de producción. Por consiguiente, es un método a
través del cual se logra el Just In Time.
Este método consiste en utilizar un conjunto de formas para comu-

nicarse e intercambiar información entre los diferentes operarios
48
de una línea de producción, de una empresa, o entre proveedor y su

cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola
y evitando errores producidos por falta de información.
Kanban se basa en tarjetas o etiquetas que contienen información

sobre los productos. Estas se incorporan a los artículos mientras son
fabricados para que, posteriormente, quede identificado adónde
tienen que enviarse o qué características tiene.
Los kanban también pueden ser órdenes de trabajo, es decir,

pueden incluir información acerca de qué operaciones se deben
hacer y con qué producto, en qué cantidad, mediante qué medios
y cómo transportarlo.
En la actualidad, en la mayoría de las empresas se ha automatizado

el método Kanban. Es por eso que, por ejemplo, se pueden colocar
etiquetas con códigos de barras o QR para que, de forma informa-
tizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema
los localice automáticamente y de las órdenes necesarias para que
cada ítem llegue a su destino correctamente.
Tipos de tarjetas Kanban:
Existen numerosísimos tipos de tarjetas Kanban, algunos ejemplos

son:
• Tarjetas de transporte: transmiten la información de necesidades

de material de un punto o estación de trabajo a otra y contienen
información del ítem transportado, el número de piezas por con-
tenedor, el número de orden de la tarjeta o el número de órdenes
por pedido.
• Tarjetas de fabricación: transmiten información referente a
órdenes de fabricación dentro de la misma estación y contienen
información del centro de trabajo, el ítem a fabricar, el número de
piezas por contenedor, el punto de almacenamiento de salida o la
identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.
• Tarjetas de proveedores: transmiten información entre el centro
de recepción de la materia prima y el centro de fabricación.
• Tarjetas urgentes: se utilizan en casos extraordinarios o urgentes
y deben recogerse inmediatamente después de su uso. Por ejem-
plo, se pueden emitir en caso de escasez de una pieza o elemento.
• Tarjetas de emergencia: se utilizan en casos de emergencia en
los que se precisan materiales o elementos para hacer frente a
unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraor-
dinarios o esfuerzos especiales en operaciones.
• Tarjetas únicas: se utilizan cuando dos o más procesos están tan
estrechamente vinculados con cada uno de los demás que pueden
verse como un proceso único. No se requiere intercambiar Kanban
entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una tarjeta
Kanban común para los varios procesos.
49
UF 2
Selección y control de proveedores

Contenidos de la unidad formativa
En esta unidad formativa se van a tratar los conceptos de selección y control de
proveedores, con sus principales procesos de selección y la planificación llevada a cabo para
gestionar las relaciones con los mismos, además del seguimiento y control de las variables
del aprovisionamiento.
1
1 PROCESOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

En este tema se van a identificar las diferentes fuentes de suministro

para la búsqueda de proveedores potenciales. También se tratarán
los diferentes criterios de selección y evaluación de los proveedores,
se estudiarán las bases de datos de proveedores, su baremación y se
realizará un análisis comparativo de las ofertas de los proveedores,
entre otros puntos importantes que se irán detallando.
1.1. Identificación de fuentes de

suministro y búsqueda de los
proveedores potenciales en línea
o fuera de línea
Para identificar las fuentes de suministro es fundamental conocer la
figura del proveedor.
CONCEPTO
El proveedor es la persona o la empresa que se encarga de suministrar

bienes, servicios o recursos a otras empresas. Este se encarga de abas-
tecer, directamente y sin la intervención de terceras partes, a otras empresas
mediante artículos que podrán ser comprados para su posterior venta directa
o que pasarán por un proceso de transformación previamente.
Esta relación de compraventa que se establece entre proveedor y

cliente está regida por las condiciones legales de la contratación
mercantil.
Por otro lado, existen numerosos tipos de proveedores, los cuales

se pueden clasificar en función de diferentes criterios como:
• Proveedores en función del tipo de necesidades que cubren:

––Proveedores de bienes: abastecen de materias primas, de he-
rramientas o equipos necesarios para llevar a cabo la actividad
productiva de la empresa.
––Proveedores de servicios: abastecen a la empresa de servicios
externos necesarios para su operación.
––Proveedores de recursos financieros: abastecen a la empresa
de recursos económicos externos.
• Proveedores en función de su posición respecto a la empresa:

––Proveedores internos: se trata de áreas de la misma empresa
que suministran algún tipo de producto o servicio al área logís-
tica.
––Proveedores externos: empresas externas que cubren las ne-
cesidades de aprovisionamiento de la empresa. Desde la visión
del aprovisionamiento, este tipo de proveedores son los más
importantes.
53
UF 2. Selección y control de proveedores
Tema 1: Procesos de selección de proveedores
• Proveedores en función del grado de vinculación con la pro-

ducción:
––Artesanos: productores de bienes diferenciados y de calidad,
pero con una capacidad de producción generalmente muy limi-
tada.
––Fabricantes: productores de cualquier tipo de bien mediante
procesos industriales (por lo tanto, su capacidad de producción
puede llegar a ser muy grande). Muchas veces, los fabricantes
proveen a los distribuidores.
––Distribuidores: proveedores de bienes que no han fabricado
ellos mismos, sino que los han comprado a frabricantes o arte-
sanos.
––Importadores: proveedores de productos que han comprado
en otros países.
• Proveedores en función del sistema de gestión de calidad de

la empresa:
––Proveedores de grado I: abastecen a la empresa sin restric-
ciones, pues cumplen con todos los requisitos y cuentan con
certificaciones de calidad.
––Proveedores de grado II: abastecen a la empresa de forma
confiable y están en trámites para obtener certificados de ca-
lidad.
––Proveedores de grado III: pueden abastecer a la empresa, pero
de forma limitada, ya que no ofrecen la confianza suficiente. No
obtendrán certificados de calidad, al menos a corto plazo.
––Proveedores de grado IV: no se recomienda que la empresa se
abastezca con este tipo de proveedores, salvo en casos extre-
mos en los que no haya alternativa. Su capacidad de proveer y
su calidad son muy dudosas.
Como se puede observar, las empresas están interesadas en buscar
alianzas y cerrar contratos con empresas proveedoras del grado I.
Una vez conocido el concepto de proveedor como fuente de sumi-

nistro y establecidos los criterios mínimos que estos deben cumplir,
empieza el proceso de búsqueda de información.
CONCEPTO
La localización de proveedores es el proceso mediante el cual se identifica

a las empresas que pueden cumplir con la función de suministro o aprovisio-
namiento a nuestra compañía de forma eficiente.
Así, el primer paso que deben dar las empresas en las relaciones con
sus proveedores es, lógicamente, su búsqueda, para así seleccionar
después los que mejor encajen con las necesidades de la compañía.
54
En este proceso inciden dos variables:
• La situación de partida de la empresa:

puede ocurrir que la empresa ya tenga un
desarrollo de mercado pero que, por di-
versos motivos, haya decido cambiar de
proveedores o que quiera tener relaciones
comerciales con otros.
• El tipo de compra: este factor también
influye en el tipo de proveedor que la em-
presa requiere para cubrir sus necesidades.
Pueden ser de dos tipos:
––Proveedores a largo plazo
––Proveedores puntuales
En primer lugar, se comienza con el análisis de
los archivos y bases de datos de la empresa
para conseguir información secundaria sobre
los proveedores. Serán de gran utilidad los
ficheros de proveedores y la contabilidad de
compra. Seguidamente, se puede acudir a
la información interna primaria, la cual se
puede obtener consultando al personal de
compras de la empresa.
En situaciones de compra nueva y recompra

modificada, la información interna no es
suficiente y se precisa acudir a la externa. Las
fuentes de información externa más habi-
tuales son:
• Cámaras de comercio e industria: son

agrupaciones y corporaciones de servicio
público que agrupan a todas las empresas de
una zona de influencia. Facilitan listados de
empresas por sectores de actividad.
• Publicaciones especializadas: son pu-
blicaciones técnicas y específicas que
proporcionan información sobre la actividad
económica de los distintos sectores. En ellas
se pueden encontrar informes sobre la acti-
vidad empresarial y anuncios de las propias
empresas proveedoras.
• Asociaciones empresariales y profesiona-
les: son entidades que surgen de la iniciativa
de diferentes empresas y profesionales que
pretenden apoyar la comercialización de sus
socios.
• Guías profesionales y listines telefónicos:
contienen datos básicos de todo tipo de em-
55
presas y profesionales que pretenden apoyar la comercialización

de sus socios.
• Organismos públicos: ponen a disposición de las empresas
información relevante de otras empresas. Un ejemplo es el ICEX
(Instituto Español de Comercio Exterior).
• Empresas especializadas: especializadas en el análisis de mer-
cados y recopilación de información.
• Intermediarios comerciales: son expertos en determinados
mercados y permiten conocer de primera mano las características
de las empresas del sector.
• Ferias y exposiciones: son muestras de mercados reales donde
se encuentran las empresas, presentan sus productos y servicios e
intercambian información e impresiones.
• Internet: facilita gran cantidad de información mediante la
búsqueda a través de buscadores, foros, blogs, redes sociales,
directorios o los sitios web propios de las empresas proveedoras.
• E-marketplaces: se trata de una especie de mercados o lugares
virtuales de negocio que permiten localizar y establecer relacio-
nes comerciales entre diferentes empresas.
56
1.2. Petición de ofertas y pliego de condiciones de

aprovisionamiento
Una vez localizados los posibles proveedores, la empresa debe crear un listado preliminar
con todos ellos que contenga sus datos y características principales. A partir de este punto,
se realiza una criba, descartando las empresas proveedoras que no cumplan unos requisitos
mínimos.
Estos requisitos mínimos serán los que cada empresa crea más oportunos en función de sus
opiniones y criterios propios. Algunos ejemplos muy utilizados son:
• Requisitos legales: los proveedores deben constituirse legalmente como empresa y regis-
trarse como tal en el organismo mercantil correspondiente. Deben también tener en orden
sus obligaciones fiscales y con la Seguridad Social.
• Requisitos laborales: los proveedores deben respetar y cumplir la ley laboral de su país, así
como llevar a cabo ejercicios profesionales justos y respetuosos con los derechos humanos.
• Requisitos de calidad: es aconsejable que los proveedores sigan doctrinas de calidad en
sus procesos. Hay empresas que consiguen una certificación de calidad que las avala ante
grandes empresas.
• Requisitos de salud y seguridad: los proveedores deben adoptar las medidas necesarias
para garantizar el cumplimiento de la normativa de salud y seguridad laboral vigente.
• Requisitos de protección medioambiental: las empresas fabricantes y, por tanto, posible-
mente también proveedoras, deben cumplir con la normativa vigente sobre contaminación
ambiental y acústica y sobre el tratamiento de residuos.
• Requisitos específicos: en determinados sectores, los proveedores deben cumplir con
explícitos requisitos en función de los productos que comercializan.
• Otros requisitos: referentes a cuestiones logísticas (periodos y formas de entrega de pedi-
dos), cuestiones administrativas (facturación y administración) o cuestiones técnicas.
Una vez realizado el análisis del listado preliminar con los requisitos mínimos, se crea otro
listado que se conoce como listado depurado, el cual refleja solamente a las empresas
proveedoras que cumplen satisfactoriamente con los criterios y requisitos mínimos estipu-
lados. Después, la empresa se pone en contacto con los proveedores de la lista depurada para
hacer la petición de una oferta concreta para realizar la compra.
Ejemplo de listado preliminar:

Suministro
Proveedor
Criterios mínimos cumplidos

Dirección
Teléfono
E-mail
Seguridad Medio-
Legales Laborales Calidad Específicos
y salud ambiental
57
Ejemplo de listado depurado:
Fecha de
Proveedor Suministro Dirección E-mail Teléfono Contacto Observaciones
aceptación
Elaboración de un listado de proveedores
Independientemente del tamaño y del sector, todas las empresas deben considerar que la
gestión de proveedores afectará a sus resultados. Por ello, es fundamental realizar un buen
plan de aprovisionamiento, lo que incluye la elección de los proveedores adecuados.
Los pasos generales para la elaboración de un listado de proveedores son los siguientes:
1. En primer lugar, tendremos que observar las características de los productos que vamos a
pedir para conocer qué tipo de proveedor debemos seleccionar. Esta información, la pro-
porcionará el departamento técnico o de producción.
2. Cuando ya tenemos claro el tipo de producto, del departamento de compras deberá tener
en cuenta los requisitos mínimos que la empresa exige a los proveedores para poder es-
tablecer relaciones con ellos. Estos requisitos pueden ser legales, laborales, de calidad,
de salud y seguridad, ambientales o referentes a cuestiones logísticas o administrativas,
entre otros.
3. A continuación, la empresa debe comprobar si es la primera vez que se van a adquirir esos
productos o ya se han comprado con anterioridad.
4. Si se comprueba que dichos productos se han adquirido con anterioridad, hay que buscar
en los ficheros de proveedores los datos correspondientes a los artículos que vamos a ad-
quirir. En caso contrario, si los productos que la empresa necesita no se han adquirido antes,
se deberán buscar los proveedores que más se ajusten a las necesidades de la empresa.
5. En el caso de que ya se tenga la ficha del producto a adquirir, se realizará un listado preli-
minar con todos los datos recopilados de proveedores del producto.
6. A partir del listado preliminar, se filtrarán los datos de los proveedores que cumplan con los
requisitos mínimos exigidos por la empresa.
7. Por último, se deberá elaborar un listado depurado en el que se indicarán únicamente los
proveedores con los que se quiere contar para realizar el aprovisionamiento de la empresa.
1.3. Criterios de selección y evaluación de

proveedores: económicos, servicio, calidad y
factores de riesgo, entre otros
Antes se empleaba mucho para la selección de los proveedores la utilización del precio como
único criterio de decisión. No obstante, este no es el único factor que se debe tener en cuenta,
ya que a largo plazo puede resultar una decisión errónea por presentar demasiados riesgos
para la empresa. Para tomar una decisión adecuada, es importante evaluar factores como la
calidad del producto, el precio, los descuentos, el plazo de entrega, los gastos de transporte,
el embalaje, la forma de pago y otros parámetros como la reputación del proveedor, el servicio
que ofrece en caso de reposición, el servicio posventa, etcétera.
58
A partir de los listados depurados se realiza el proceso de selec-

ción de los proveedores adecuados para realizar cada una de las
operaciones de aprovisionamiento necesarias.
Las fases a seguir pueden ser las siguientes:
Establecimiento de Contacto con proveedores

Valoración de las ofertas
criterios de selección y peticiones de ofertas
Evaluación de los
Realización de la compra Elección de proveedores
proveedores
Los criterios de selección de proveedores se determinan para

cada una de las operaciones de compra y se basan en los siguientes
criterios:
• Atributos del producto: conjunto de características que debe

cumplir el producto para garantizar un uso eficiente. Las marcará
el departamento que va a hacer uso de él.
• Condiciones de compraventa: aquellos términos negociados
en el ejercicio de compraventa como el volumen de compra que
se puede despachar, los plazos de entrega, el mantenimiento, el
precio, las formas de pago, las formas de entrega, etcétera.
Para poder evaluar el grado cualitativo del servicio recibido se

recurre a los indicadores de calidad (KPI), los cuales, junto al resul-
tado obtenido en los indicadores de la gestión de compras (donde
se evalúa también la eficacia de las entregas de los proveedores),
proporcionan el nivel de satisfacción conseguido en el proceso de
selección de proveedores. Según la normativa ISO, los indicadores
para seleccionar a los proveedores más utilizados son:
• Grado de aceptación de pedidos: se calcula a través de la divi-

sión entre el número de pedidos aceptados por los proveedores y
59
los emitidos por la empresa. Manifiesta el grado de satisfacción

cualitativo de los artículos que proporciona el proveedor.
• Proveedores certificados en calidad: se calcula a través de la
división entre el número de proveedores certificados y el número
total de proveedores. Expresa la cantidad de proveedores certifi-
cados sobre el total de proveedores, siendo el de mayor calidad el
valor más cercano a uno.
• Plazo de respuesta: se calcula a través de la división entre el
número de días convenientes para la respuesta y el número de
días que se tarda en responder. Evalúa la eficacia del proveedor a
la hora de ofrecer la información necesaria a su cliente.
• Flexibilidad en los envíos: se calcula a través de la división entre
el número de modificaciones realizadas y el número de modifica-
ciones requeridas. Evalúa la capacidad de reacción del proveedor
ante variaciones imprevistas.
• Relación de precios: se calcula a través de la división entre el
precio mínimo del producto en el mercado y el precio ofrecido por
el proveedor. Manifiesta la relación de precios entre el proveedor
y el mercado.
• Nivel de calidad global: es la suma del valor de cada uno de los
indicadores anteriores. El valor máximo posible será cinco.
Otros indicadores de la calidad para evaluar la gestión de los

proveedores relacionados con los pedidos que se han realizado son
los siguientes:
• Ratio de entregas completas: mide el porcentaje de pedidos

que se han recibido en su totalidad y sin errores. Se calcula divi-
diendo el número de pedidos recibidos completos entre el total
de pedidos.
• Ratio de entregas a tiempo: porcentaje de pedidos recibidos en
el plazo establecido. La forma de calcularla es dividir la cantidad
de pedidos recibidos en el plazo indicado entre el número total de
pedidos.
• Ratio de entregas con incidencias: pedidos que se han recibido
con algún tipo de inconveniente. Se calcula dividiendo el número
de pedidos.
• Ratio de entregas develtas: mide el porcentaje de entregas que
la empresa ha devuelto por errores que son inaceptables. Se cal-
cula dividiendo el número de pedidos devueltos entre el total de
pedidos.
• Ratio de pedidos rechazados: mide el porcentaje de pedidos no
atendidos por los proveedores. La forma de calcular este porcen-
taje es diviendo el número de pedidos rechazados entre el total
de pedidos.
El cociente que obtenemos de las ratios se puede presentar en tanto
por uno o en tanto por ciento. Para analizar su resultado, deberemos
tener en cuenta cuál es la ratio a la que nos estamos refiriendo.
60
Por ejemplo, si el resultado de las ratios de entregas completas o de las entregas a tiempo
es elevado, esto significará que el nivel de calidad del proveedor es algo. Sin embargo, si la
ratio de entregas con incidencias o la de pedidos rechazados nos arroja un resultado cercano
a 1, esto implica que algo está fallando y denota que los procesos que sigue el proveedor
presentan un nivel bajo de calidad.
EJEMPLO
La empresa Costelo decide evaluar la calidad del conjunto de sus provee-

dores durante el mes pasado. Parte de los siguientes datos:
El número total de proveedores a los que ha comprado mercancías es de

diez, de los cuales siete cuentan con algún certificado de calidad. Se han
realizado 45 pedidos, de los cuales se han rechazado tres. Se han solici-
tado seis modificaciones sobre los pedidos ya realizados, de los cuales
dos han sido atendidas a tiempo. El precio medio que se ha pagado por
los pedidos es un 10% superior al precio mínimo del mercado.
En todos los casos se ha recibido la información de los proveedores de

esta empresa para describir el nivel de calidad global de sus proveedores.
Calcular los indicadores de calidad de la evaluación de proveedores

de esta empresa.
45 - 3
Grado de aceptación de pedidos = = 0,933
45
El valor es positivo porque es superior a 0,9.
7
Proveedores certificados en calidad = = 0,7
10
El valor no es positivo porque no es superior a 0,9.
Plazo de respuesta = en este caso es igual a 1 porque todos han respon-

dido dentro del plazo.
2
Flexibilidad en los envíos = = 0,33
6
El valor no se puede considerar positivo porque no llega a 0,5.
1
Relación de precios = = 0,909
1,10
El valor es positivo porque es superior a 0,9.
Nivel de calidad global = 0,933 + 0,7 + 1 + 0,33 + 0,909 = 3,872
El valor no es positivo porque está alejado de 5.
61
1.4. Baremación de proveedores

mediante la ponderación de los
criterios de selección en hojas de
cálculo
La selección de los proveedores se realiza mediante una pondera-
ción de los criterios de selección, los cuales son escogidos por
cada empresa según su criterio, opinión y experiencia.
Una forma de realizar esta tarea es a través del modelo de selec-

ción de Lehman y O‘Shaughnessy (1982). Este método se basa en
el cálculo de la media ponderada de 17 atributos que tienen una
importancia distinta según el tipo de producto.
Los atributos por los que se puede evaluar a los proveedores son:
• Reputación
• Confianza
• Precio
• Condiciones financieras
• Flexibilidad
• Comodidad
• Servicios (atención, técnico, posventa, mantenimiento, etcétera)
Para desarrollar una buena política de compras es necesario

analizar, valorar y comparar las ofertas solicitadas una vez se
han recibido. La petición de ofertas y presupuestos se puede enviar
para adquirir un producto de compra habitual o un nuevo producto.
No obstante, en ambos casos es importante evaluar factores como la
calidad del producto, el precio, los descuentos, el plazo de entrega,
los gastos de transporte, el embalaje, la forma de pago y otros pará-
metros como la reputación del proveedor, el servicio que ofrece en
caso de reposición, el servicio posventa, etcétera. Los pasos que
se deben seguir para evaluar y comparar la información recibida
son los siguientes:
• Preseleccionar las ofertas recibidas: se elimina la oferta del

proveedor que no se ajusta a nuestras condiciones principales,
para sintetizar el trabajo.
• Completar una ficha para cada proveedor: la ficha debe conte-
ner los datos de identificación de la empresa, los productos que
puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece.
• Elaborar un cuadro comparativo de ofertas: este cuadro resu-
men debe reflejar información sobre aspectos principales como el
precio o la calidad.
Toda esta información puede agruparse en hojas de cálculo, de tal
forma que sea posible aglutinar todos los datos de cada uno de los
proveedores objeto de selección.
62
CONCEPTO
Las hojas de cálculo son un tipo de documento que permite manipular datos
numéricos y alfanuméricos dispuestos en forma de tablas compuestas por celdas.
Es una herramienta multiusos que se utiliza tanto en actividades que implican la
organización de grandes cantidades de datos como en la toma de decisiones a
través de representaciones gráficas mediante la sintetización de la información.
Los factores de selección
Factores económicos Factores de calidad Factores de servicio
Los factores de selección que se valoran en las ofertas que realizan los proveedores se
agrupan en económicos, de calidad y de servicio.
• Factores económicos: aquí se engloban los descuentos comerciales y rappels, el precio

unitario, los gastos de transporte, el embalaje, la carga, la descarga y el plazo de pago, entre
otros. Si varios proveedores realizan una oferta similar en cuanto a estos factores, el criterio
general será escoger aquella con la que se obtenga una producción de mejor calidad.
• Factores de calidad: estos factores se tienen muy presentes cuando se da prioridad a la
calidad de los productos, es decir, cuando el producto debe reunir determinadas caracte-
rísticas o la empresa ha marcado como objetivo a conseguir un producto de una calidad
concreta. Para evaluar este factor, se deben analizar las muestras que los proveedores hayan
facilitado, observar si las características técnicas cumplen con requeridas por la empresa y
las pruebas de funcionamiento, entre otros. Si varios proveedores ofrecen artículos de la
misma calidad, la empresa escogerá aquel que resulte más económico.
63
• Factores de servicios: comprenden aspectos como el plazo de entrega, el servicio pos-

venta, la asistencia técnica y atención al cliente, el periodo de garantía, el prestigio del
proveedor, la aceptación del producto en el mercado, etcétera. Estos parámetros también
deben ser observados a la hora de elegir los artículos que nos pueda ofrecer uno u otro
proveedor, pues en ocasiones la oferta más barata (como ya se ha expuesto anteriormente)
o la de mejor calidad no son necesariamente siempre las mejores para la empresa.
Criterios de valoración
Aunque existen varios métodos para valorar las ofertas, en esta unidad se opta por desa-
rrollar la valoración de criterios en valores absolutos o análisis de ventajas, en la que
se selecciona el proveedor con un mayor número de ventajas. Consiste en determinar los
criterios que se valorarán y, una vez definidos, comprobar su grado de cumplimiento.
En caso de que el cumplimiento del requisito exceda lo fijado, se determinará una situación
de ventaja. Por el contrario, si el requisito no se cumple, aparecen dos posibilidades:
• El requisito es indispensable: se elimina el proveedor.

• El requisito no es indispensable: se le apunta una desventaja.
El cómputo de ventajas debe tener en cuenta las desventajas como valores negativos.
Selección del proveedor
El análisis y la valoración de ofertas indican el proveedor o proveedores que más se ajustan

a nuestras condiciones. No obstante, en ocasiones, este estudio es insuficiente para tomar
una decisión y solicitar el pedido.
El proceso de valoración de ofertas permite hacer una preselección entre los proveedores
que transmiten, a través de su oferta, una imagen de empresa garante, con solidez finan-
ciera y productos de calidad. No obstante, hay que asegurarse de que lo avalado en la oferta
es cierto.
64
Los factores del producto y el proveedor están relacionados con:
• Las características técnicas y la facilidad de uso.

• La formación ofrecida por el suministrador y el tiempo requerido para ello.
• La flexibilidad del proveedor para adaptarse a las necesidades del cliente.
• La confianza y entendimiento entre comprador y vendedor, los cuales aseguran la como-
didad en el suministro del pedido.
Los factores de la empresa compradora se relacionan con el tipo de compra, el riesgo
percibido y el tiempo disponible. Estos factores derivan directamente de la organización
del proceso de compra.
Una vez elegido el proveedor o proveedores, se envía una carta o mensaje a cada uno de los
que han enviado sus ofertas. A los proveedores no seleccionados se les expondrá la causa de
su no elección y al proveedor seleccionado las causas de su elección.
EJEMPLO
En el desarrollo del proceso de compra del equipo informático, AA S.L.

recibe dos ofertas. Ambas cumplen con los requisitos técnicos, cuentan
con un servicio posventa propio y garantizan los plazos de entrega.
Además, presentan las siguientes características particulares:
Oferta 1: curso de 25 horas para una persona con el objetivo de aprender

a utilizar el equipo de forma eficiente, garantía de dos años, con un coste
de 8.000 € al contado, transporte e instalación por cuenta del vendedor.
Proveedor de prestigio.
Oferta 2: sesión de instrucciones de manejo de 8 horas para dos personas,

garantía de dos años, con un coste de 7.000 € con un 3% de descuento
y pago en 30 días, transporte e instalación por cuenta del vendedor.
Proveedor satisfactorio en tratos anteriores.
Se crea un cuadro comparativo que determina las ventajas de cada

oferta, en el que solo se incluyen los criterios en los que hay diferencias:
Criterios Oferta 1 Oferta 2
Sesión de ocho horas

Curso de 25 horas para
Formación para dos personas.
una persona. Ventaja
Ventaja
Precio final 8.000 € 7.000 € (-3%)
Pago
No Sí. 30 días
aplazado
Una vez analizado el cuadro, la oferta escogida es la número 2, ya que

presenta más ventajas.
65
1.5. Aplicaciones informáticas

de gestión y seguimiento de
proveedores
Las aplicaciones y herramientas informáticas útiles para gestionar
las relaciones con los proveedores son conocidas como SRM
(supplier relationship management) y están creadas para facilitar
y optimizar los procesos entre la empresa y sus proveedores.
Las aplicaciones incluidas en un sistema SRM aportan tecnologías,

procesos y procedimientos para apoyar la gestión de la relación
con los proveedores, lo que da como resultado un incremento de la
eficiencia de:
• Los procesos asociados con la adquisición de bienes y servicios.

• La gestión de inventarios y el proceso de materiales.
Estas ayudas que proporciona el SRM se traducen en una serie de

ventajas como:
• Reducción de los costes de producción.

• Aumento de la eficiencia y calidad.
• Reducción del tiempo de respuesta a los cambios en la oferta y la
demanda.
• Previsión más exacta de las fechas precisas de entrega a los clien-
tes.
• Optimización del inventario, el trabajo, los recursos y el espacio.
• Desarrollo de estrategias para evitar y mitigar el riesgo.
• Presentar un producto final con un precio más económico y de
mayor calidad.
El SRM abarca tanto las prácticas como el software del negocio y

compone el flujo de información que forma parte de la gestión de
la cadena de suministro (SCM). El uso de estas aplicaciones crea
un marco de referencia común para facilitar una comunicación
efectiva entre la empresa y sus proveedores, ya que puede haber
diferencias sustanciales en cuanto a prácticas y terminología.
Las empresas más conocidas que aportan soluciones de tipo SRM

son SAP, Bravo o Ariba y, en muchos casos, ofrecen también solu-
ciones integrales que engloban diferentes paquetes informáticos
(SRM + ERP + CRM + otras herramientas de gestión empresarial),
lo que da como resultado una solución única diseñada para unificar
toda la gestión y administración de la empresa bajo un único
paquete informático.
66
1.6. Base de datos de proveedores para su registro y

valoración
Las bases de datos son esenciales para la supervivencia de cualquier organización, ya que los
datos estructurados constituyen un recurso básico para todas las empresas.
Dependiendo de la capacidad de almacenamiento y procesamiento del hardware, la empresa

CONCEPTO
La base de datos es el conjunto unificado de información resultante de un

proyecto informático que es compartido por los diferentes usuarios autorizados
de la empresa. Su función básica es permitir el almacenamiento y la recupe-
ración de la información necesaria, para que las personas de la organización
puedan tomar decisiones.
puede contar con una única base de datos o con varias. No obstante, estas cuentan con las
siguientes ventajas:
• Mejor (más eficiente y más rápido) acceso a la información y, por lo tanto, mejor comu-
nicación y diálogo con los proveedores.
• Colaboración más estrecha entre empresa y proveedores y toma de decisiones óptima.
• Seguridad del tráfico de la información y de los contenidos intercambiados.
Las bases de datos de proveedores se utilizan para conocer todos los detalles sobre los
proveedores y así poder analizarlos y clasificarlos. En ellas se almacenan aspectos como:
• Los datos del proveedor.

• Los productos y mercancías que suministra y sus características.
• Los precios, cantidades, posibles descuentos, etcétera.
• Plazos de entrega.
• Periodos de garantía.
• Plazos y formas de pago.
• Otros (cualquier otra información de interés para la empresa).
Una vez se dispone de la información suficiente, se pueden crear fichas para cada proveedor
en las que se detallen las características de sus productos, condiciones y demás aspectos de
interés. Posteriormente, con la ayuda de dichas fichas e información acumulada, es posible
llevar a cabo la comparación de los proveedores y de sus ofertas.
67
Proveedor: Código:
DECOBAR P-12345
CIF: A21/112266
Domicilio: C/ Pirineos, 7 Localidad: Almacelles

CP: 25100 Provincia: Lleida
Tel: 917 75 35 66 Fax: 917 75 35 68
ARTÍCULOS:
• Platos
• Vasos
• Copas
• Cuchillos
• Tenedores
• Cucharas
CONDICIONES DE VENTA
Precio Descuentos Forma de pago Plazo de entrega
Platos: 2,45 €
Vasos: 1,50 € Letra a los 60 días A los 3 / 4 días
Copas: 1,90 € Comercial: 5% después de recibir
el pedido
Cuchillos: 0,91 € Rápel: ………
Tenedores: 0,87 €
Cucharas: 0,99 €
Transporte Seguro Embalaje Servicios
A cargo del A cargo del Incluidos en el Gestionan el

comprador comprador precio envio a puertos
debidos
Observaciones Facilidades
Calidad: buena Devolución de excedentes

Servicios: entrega puntual
Situación financiera: solvente
68
1.7. Análisis comparativo de ofertas

de proveedores
Partiendo de que la empresa ya dispone de una base de datos con
toda la información relevante de los proveedores, con la que se
generan las fichas de los mismos, es posible analizarlos y compa-
rarlos con el fin de seleccionar a los más adecuados.
A continuación, se crea un cuadro comparativo o matriz de

comparación de proveedores con las características y condiciones
de cada uno de ellos. Es la propia empresa la que decide el orden
y el grado de importancia de cada condición o característica, de
acuerdo con sus propias necesidades y criterios.
CONCEPTO
La matriz de comparación de proveedores es una herramienta diseñada para

comparar las ofertas de los distintos proveedores en procesos de compra de
cierta envergadura o carácter estratégico. Está especialmente indicada para
seleccionar de manera objetiva proveedores con los que sea necesaria una rela-
ción continuada en el tiempo.
Generalmente, para la elaboración de la matriz de comparación de

proveedores se utilizan varios tipos de criterios:
• Los criterios comerciales y económicos tienen en cuenta as-

pectos monetarios como el precio, los descuentos, el pago, las
garantías o los plazos.
• Los criterios técnicos tienen en cuenta aspectos como la calidad
del producto o del servicio, la capacidad técnica del proveedor, su
capacidad de adaptación, plazos de entrega, etcétera.
• Los criterios empresariales se basan en factores como la estabi-
lidad del proveedor, su proximidad, la facilidad de entendimiento,
las referencias de terceros, etcétera.
Asimismo, en la matriz comparativa se deben indicar cuáles son los

proveedores que se van a comparar y valorarlos uno a uno para, de
esta manera, obtener unos resultados en función de los criterios
establecidos. Es la combinación de criterios cualitativos y cuanti-
tativos la que permite un análisis más profundo de los proveedores.
1.8. Planificación de la gestión de la

relación con los proveedores
• El objetivo final de la planificación de la gestión de la relación
con los proveedores es proporcionar un mejor servicio al
cliente. Para conseguirlo, la empresa debe marcarse una serie de
objetivos como:
69
• Conseguir contratos con proveedores beneficiosos para la em-

presa, tanto económica como estratégicamente.
• Alcanzar el máximo valor añadido al menor coste posible.
• Controlar y realizar un seguimiento constante de proveedores.
• Detectar errores o incidencias y subsanarlos en el menor tiem-
po posible.
Para conseguir estos objetivos, la empresa tiene que colaborar con

los proveedores en las áreas de actividad empresarial en las que
la colaboración proveedor-cliente es viable y conveniente. En la
mayoría de los casos, los puntos básicos de colaboración son los
descritos a continuación:
• Sistemas de información: el intercambio de información entre

ambas partes es esencial, por lo que se requieren sistemas de
información eficientes y seguros.
• Control de procesos: la empresa debe tener acceso al control y al
seguimiento de todos los procesos y operaciones que se generen
con el proveedor.
• Innovación: existen diferentes vías para conseguirla, pero cual-
quiera de ellas solo tendrá éxito si ambas partes logran ponerse
de acuerdo para crear un producto o servicio que se adapte a las
necesidades y gustos del cliente final.
• Plan de formación: existen dos formas de colaboración en cuanto
a la formación. Cuando el proveedor tiene dificultades para cumplir
los requisitos del cliente, es el proveedor quien precisa formación
por parte del cliente. En otros casos, será el cliente quien precise
formación del proveedor para utilizar de forma óptima y eficiente
los equipos que adquiere.
• Costes: la comunicación constante y el intercambio de infor-
mación permiten tomar decisiones beneficiosas respecto a las
políticas de costes.
• Logística: el control, el seguimiento y el correcto tráfico de mate-
riales para el desarrollo del producto final.
La empresa tiene que tener en cuenta que la relación que se

establece con todos los proveedores no es la misma, pues hay que
tener en cuenta aspectos como el grado de conexión, la intensidad,
la confianza o el método de trabajo. Por ello, para saber qué tipo
de empresa proveedora es y qué relación puede establecerse, se
pueden clasificar según el grado de asociación o vínculo que se
crea entre ambas. Se establecen tres niveles:
• Nivel I: proveedor socio (comakership global): se establecen

relaciones de colaboración total e inversión conjunta en el dise-
ño de nuevos productos o servicios, además de un intercambio
máximo de información, control y seguimiento estricto de todos
los procesos.
70
• Nivel II: proveedor asociado (comakership operativo): se es-

tablecen relaciones de colaboración fuertes, pero no tan estrechas
como en el nivel I. Se intercambia también información (aunque
con un flujo y periodicidad menor), se mantiene el seguimiento y
el control de todo el proceso y de todas sus operaciones y se man-
tienen relaciones duraderas con colaboraciones más puntuales o
superficiales en aspectos de innovación y diseño.
• Nivel III: proveedor convencional: se establecen relaciones me-
nos intensas, a corto plazo, bajo un control y seguimiento menos
estricto.
Finalmente, para ejecutar un óptimo control de la gestión de provee-
dores se puede utilizar un registro que incluya diferentes factores
que analicen la velocidad en la comunicación y la eficacia en la
respuesta, como son:
• Cumplimiento de los puntos de control a valorar: como, por

ejemplo, el cumplimiento de las especificaciones técnicas, los
plazos de entrega o los servicios de envío y posenvío.
• Calificación y registro de las incidencias: documento en el que
se valoran las incidencias acontecidas, su gravedad, periodicidad
y demás características destacables.
• Valoración de las relaciones establecidas: documento de
control que registra todas las relaciones establecidas y sus carac-
terísticas, junto con las incidencias acontecidas y las soluciones
establecidas. Compartirlo con la empresa proveedora es reco-
mendable para mejorar las relaciones y la eficiencia.
71
2
2 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE

LAS RELACIONES CON PROVEEDORES
En este tema se van a tratar las relaciones con los proveedores, así
como los documentos utilizados en el intercambio de información
o las aplicaciones informáticas usadas. Además, se tratarán las
diferentes etapas en el proceso de negociación con proveedores, las
cualidades de todo negociador y las estrategias que se siguen ante
situaciones especiales.
2.1. Relaciones con los proveedores.

Datos históricos. Motivos de
satisfacción y discrepancias
La organización empresarial actual tiene como base la planifica-
ción estratégica, la cual abarca todas las tareas que se desarrollan
en la empresa con el fin de cumplir con los objetivos marcados.
Una función que estructura la base de la cadena de valor es la de
aprovisionamiento, que depende de las empresas que lo realizan y
sus proveedores, con quienes no se busca tan solo una compraventa
beneficiosa, sino establecer un sistema de relaciones eficiente
que asegure el aprovisionamiento en óptimas condiciones. Para
ello, es necesario establecer una relación con los proveedores
siguiendo las siguientes indicaciones:
• Cooperación: la calidad de los programas a realizar depende

tanto del proveedor como del cliente, por lo que es necesaria una
compatibilidad en las actividades de ambos, así como un sistema
propio de colaboración.
• Independencia: el proveedor y el cliente deben ser independien-
tes el uno del otro en todas sus actividades.
• Transparencia: el proveedor y el cliente deben suministrarse mu-
tuamente toda la información necesaria de manera clara y óptima,
de forma que ambos sepan cuáles son las necesidades reales del
otro y cuál será el resultado final de la relación comercial.
• Negociación: tanto proveedor como cliente deben estipular de
antemano la cantidad, calidad, condiciones, precio, forma de
pago y entrega del producto que se establecerán en el posterior
acuerdo o contrato.
• Resolución amistosa de conflictos: el contrato entre proveedor
y cliente debe contemplar la manera de solucionar dialogando los
posibles contratiempos y diferencias que puedan tener lugar.
• Evaluación y control: para mantener una base coherente de
colaboración, ambas empresas (proveedor y cliente) deben uti-
lizar los mismos criterios de evaluación y control entre todas las
relaciones que establezcan entre ellos.
• Nivel de servicio al cliente: las transacciones comerciales entre
proveedor y cliente deben realizarse de manera sumamente cui-
dadosa, pues la calidad del servicio que la empresa compradora
presta a sus clientes depende en parte de ello.
73
Tema 2: Planificación de la gestión de las relaciones con proveedores
Las relaciones con los proveedores serán más

fluidas y positivas siempre y cuando se haya
llevado a cabo una correcta evaluación y
homologación de los mismos en la fase de
selección de los proveedores.
Existen varios métodos de homologación de

proveedores, como pueden ser la auditoría
o el test de producto, pero uno de los princi-
pales es la homologación por su histórico.
Este método se utiliza para valorar a aquellos
proveedores que llevan trabajando con la
empresa desde hace tiempo de manera satis-
factoria. Consiste en analizar los resultados
históricos de la relación con dicho proveedor.
Según esos resultados en el tiempo, se otorgará
o no la homologación al proveedor en cuestión.
Los datos históricos, en este caso, son funda-

mentales para la elección de un proveedor y
para las posteriores relaciones que se esta-
blezcan con él.
Una herramienta útil para la evaluación de

los proveedores es realizar auditorías para
verificar el cumplimiento de los criterios
establecidos por la empresa. De acuerdo con
los resultados obtenidos, los proveedores se
agruparán en diferentes categorías que serán
utilizadas para la adjudicación de contratos
en el futuro o para la realización de compras
posteriores. Las categorías deben actualizarse
constantemente, con un proceso de evalua-
ción continuo, para determinar si algún
proveedor, en algún momento determinado,
debe moverse de una a otra.
En cuanto a los motivos de satisfacción o

discrepancia, estos deben valorarse de manera
continua, al igual que los criterios establecidos
para la elección de proveedores, a través de
un flujo de comunicación continua con el
proveedor. A través de una serie de informes,
se podrá conocer el desempeño de sus tareas,
si sus entregas se realizan a tiempo, si su nivel
de calidad es óptimo, en definitiva, si cumple
con los criterios establecidos previamente.
Para establecer relaciones de colaboración

duraderas es necesario evaluar de manera
permanente a los mejores proveedores, en
función del nivel de desempeño integral que
estos ofrezcan.
74
2.2. Documentos para el intercambio de información

con proveedores
En este apartado se van a estudiar los diferentes documentos empleados en el intercambio
de información con todo tipo de proveedores.
2.2.1. Órdenes de compra

CONCEPTO
Una orden de compra o nota de pedido es un documento que un comprador

entrega a un vendedor en el que se detallan los artículos o mercancías solicitados
junto con las condiciones principales de compra (como, por ejemplo, la cantidad
a comprar, el tipo de producto, el precio, las condiciones de pago y otros datos
importantes para la operación comercial).
Cada empresa genera sus propias órdenes de compra pero, en general, siempre aparecen
datos como los que se detallan a continuación:
• Identificación del comprador y del vendedor (nombre o razón social, dirección completa y
NIF, CIF o equivalente).
• Número de orden del pedido.
• Fecha de emisión.
• Dirección en la que deben entregarse las mercancías.
• Unidades y descripción de los artículos solicitados.
• Precios unitarios e importes parciales y totales.
• Fecha de entrega o fechas ya pactadas (si el envío es fraccionado).
• Condiciones, forma y plazo de pago.
• Descuentos solicitados.
• Medio de transporte utilizado.
• Nombre del agente comercial que haya intervenido.
• Firma del peticionario o persona autorizada.
Es preciso destacar que la orden de compra va acompañada siempre de una copia o duplicado
(puede ser más de una copia); se entrega el original al vendedor, mientras que el comprador
se queda con el duplicado. Este documento permite que las partes tengan constancia de la
operación a realizar y, en caso de que sea necesario, sirve también para poder demostrar qué
mercaderías y a qué precio se han solicitado. Por lo tanto, se entiende la orden de compra
como una solicitud escrita de determinados productos a un precio acordado y con
ciertas condiciones de pago y entrega.
En los casos en los que el artículo o mercancía a comprar o vender deje de existir o varíe
su precio, se puede utilizar la orden de compra abierta. Esta es una orden que especifica
el plazo de validez de la operación. Las ventajas de la utilización de este tipo de orden de
compra son:
• Simplifica el cálculo de los niveles de inventario adecuados. Se produce un control de

costes más eficiente.
75
• Permite controlar la variación de precios, ya que los precios de

una orden de compra abierta se mantienen estables durante un
periodo determinado de tiempo.
• Proporciona a ambas partes un conjunto de garantías generado-
ras de confianza y seguridad (precio, cantidad, condiciones de
pago, requisitos de entrega, etcétera).
• Se trata de una fuente de financiación para el vendedor, pues
en los casos en los que la orden de compra sea de una cantidad
económica elevada y el comprador sea una compañía de cierto
prestigio, el vendedor puede usar las órdenes de compra abierta
como herramienta de financiación para crear una línea de crédito.
• Disminuye el tiempo necesario para realizar pedidos, ya que el
proceso de compra queda codificado en la orden abierta, lo cual
permite a los compradores usar ese tiempo para otras cuestiones.
Ejemplo de orden de compra:
2.2.2. Programas de entrega en firme

La entrega en firme hace referencia a la titularidad de la propiedad
de la mercancía. En este caso, la empresa compradora adquiere la
propiedad de las mercancías, de modo que, una vez puestas estas a
su disposición, comienza para ella la obligación de pagar su precio
al contado o en el plazo pactado. Es el sistema más utilizado.
Además, pueden incorporarse documentos que especifiquen que

hay un acuerdo de compra-venta entre las dos partes (comprador
76
y vendedor) y las condiciones y plazos acordados. La misma orden

de compra debidamente cumplimentada ya realiza dicha función,
pues incorpora todos los datos requeridos. Aun así, si entre las
dos partes se quiere generar un extra en confianza y seguridad, se
pueden redactar otros documentos que simplemente verifiquen y/o
ratifiquen que hay un acuerdo entre ellas que se debe cumplir, bajo
los plazos y las condiciones acordadas.
Este tipo de documento contendrá el mismo tipo de información

que la orden de compra, es decir, la identificación de ambas partes,
las condiciones del trato y las fechas, entre otras cosas, pero, sobre
todo, las firmas de ambos.
Dependiendo de la importancia y la validez que se le otorgue al

documento, debe redactarse por duplicado, ya que deben existir
ejemplares para ambas partes. Por lo tanto, puede optarse por crear
un original y una copia o realizar dos documentos originales para
que permanezcan en posesión de ambos (uno para cada parte).
Finalmente, es importante recordar que existe la entrega en depó-

sito, con la que las mercancías seguirán perteneciendo a la empresa
vendedora hasta el momento de venta al consumidor o cliente final
sin que haya obligación de pagar cantidad alguna por la consigna-
ción de las mercancías en el establecimiento del comprador. Esta
modalidad es muy utilizada en los negocios de franquicias.
2.2.3. Avisos de envío y avisos de recepción

CONCEPTO
El aviso de envío de mercancías es un documento enviado por la empresa

vendedora a la empresa compradora en el que se le informa sobre el envío
de una mercancía o producto. Puede contener desde la información más
básica que confirma el envío hasta información más detallada sobre el tipo
de producto, la cantidad, el peso, el volumen, el lugar y fecha de envío y
recepción, etcétera.
77
CONCEPTO
El aviso de recepción es un documento con idénticas características que el

aviso de envío, con la diferencia de que, en este caso, es la empresa compra-
dora quien envía el aviso a la empresa vendedora para confirmar que se han
recibido las mercancías solicitadas. Del mismo modo, puede contener desde
la información más básica que confirma el recibo de la mercancía hasta
información más detallada como el tipo de producto, la cantidad, el peso, el
volumen, el lugar y fecha de envío y recepción, etcétera.
Los documentos de aviso de envío y recepción son muy útiles ya

que permiten:
• Que comprador y vendedor sean notificados cuando se ha envia-

do o recibido la mercancía.
• Conocer detalles precisos del envío o la recepción de la mercancía.
• Minimizar errores de envío y recepción, así como mejorar la ges-
tión de compras y ventas de ambas empresas.
2.2.4. Albaranes de entrega

El albarán es elaborado por el emisor, la empresa vendedora o que
CONCEPTO
El albarán o nota de entrega es un documento oficial de carácter mercantil

que acredita la entrega de algún producto o la prestación de un servicio entre
varias partes. Su función principal es acreditar la existencia de una transac-
ción y dejar constancia del momento y la forma en que se ha llevado a cabo.
envía la mercancía. La empresa compradora, en el momento de

recibir el producto, debe firmar este documento para dejar cons-
tancia de que el artículo o servicio fue recibido bajo conformidad;
una copia del mismo permanecerá en posesión del vendedor.
Este documento es vital para el comprador, el vendedor y también

para la empresa de transporte. En el caso del comprador, debe ser
comparado con la nota de pedido para corroborar si se trata de la
mercadería solicitada. También es útil para controlar los productos
o mercancías que ha recibido con la facturación posterior. En el
caso del vendedor, el hecho de que esté debidamente firmado
le sirve como una constancia de haber entregado la mercancía de
manera conforme, lo que le permitirá elaborar la factura. Para la
empresa de transporte, es una garantía de que ha entregado en
buen estado las mercaderías solicitadas. Por lo tanto, el albarán
se vuelve de suma importancia ante cualquier reclamo por el
producto recibido.
78
Se confeccionan diversas copias del albarán, en diversos colores,

y cada una se remite a los departamentos correspondientes de la
empresa para informar de la operación comercial que se ha llevado
a cabo:
• El documento original y la primera copia se remiten al cliente.

Una vez examinadas las mercancías, se devuelve la copia firmada,
lo que supone la aceptación de las mismas. Después se remite al
departamento de contabilidad.
• La segunda copia se queda en el almacen. Esta tiene la finalidad
de justificar las salidas de las mercaderías.
• La tercera copia se remite al departamento de ventas de la em-
presa.
Existen dos excepciones:
• El albarán de transporte o carta de porte: si el pedido se en-

trega a través de un transportista, este conservará el albarán y
dará la copia correspondiente al cliente. Además, el transportista
confecciona su propio documento de transporte, conocido como
carta de porte.
• Packing list o relación de contenido: se elaboran cuando se
tiene que llevar a cabo alguna exportación. Este documento se
utiliza para facilitar el paso de aduanas y para completar la infor-
mación de la factura.
El albarán tiene el mismo valor legal que la factura. Además,

un albarán firmado le permite tener constancia al emisor de que
el pedido ha sido recibido y llevar de esta manera el control en la
salida de existencias.
Por otro lado, debe contener la siguiente información:
• Fecha de emisión
• Nombres de emisor y receptor, domicilios y NIF o CIF
• Nombre del producto y cantidad
• Precio total
• Firma del receptor
PARA + INFO
El artículo 17 de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minoris-

ta (LOCM) dispone que, en las adquisiciones entre comerciantes, a quienes se efec-
túen las entregas quedan obligados a documentar, en el mismo acto, la operación de
entrega y recepción con mención expresa de su fecha.
79
Ejemplo de albarán:
2.2.5. Facturas
CONCEPTO
La factura es un documento oficial de carácter mercantil que acredita que una

persona, ya sea física o jurídica (comprador), ha adquirido un producto o un
servicio a otra persona física o jurídica (vendedor). Se trata de un documento
privado en el que se describen las mercancías o servicios prestados y se especi-
fica su importe.
Emitir una factura tiene carácter obligatorio para dejar constancia

y poder comprobar la realización de la operación comercial. La
factura, después de ser emitida, permanece siempre en poder del
receptor (comprador), nunca del emisor. El emisor (vendedor), para
poder acreditar la realización de la operación, queda en posesión de
una copia de factura, que es un documento que posee los mismos
datos que la factura original. De acuerdo con la normativa vigente,
se trata de un documento obligatorio que toda empresa o profe-
sional está obligado a emitir junto con la factura original.
La factura incluye toda la información referente a la operación. De

acuerdo con la normativa española (Real Decreto 1619/2012, de
30 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento por el que
se regulan las obligaciones de facturación) y de la Unión Europea
(Reglamento 2454/93), para que la factura y sus copias tengan
validez legal, deben incluir, obligatoriamente, determinados
datos:
• Número y serie de la factura: la numeración debe ser correlativa,

aunque pueden establecerse series distintas.
• Lugar y fecha de emisión de la factura.
80
• Nombre y apellidos o razón social y número de identificación

fiscal (NIF) del vendedor.
• Nombre y apellidos o razón social y número de identificación
fiscal (NIF) del comprador.
• Descripción de la operación de compraventa: denominación
detallada y cantidad de la mercancía.
• Precio unitario e importe total de la operación o contra-
prestación: deben constar en la factura los gastos de embalaje,
transporte, intereses de pagos aplazados complementarios a la
operación principal o la existencia de cualquier tipo de descuento.
• Tipo tributario y cuota, es decir, tipo de IVA aplicado.
• Sello de la entidad vendedora: además, en caso de que el
documento sea una copia, deberá especificarse claramente (es-
cribiendo, por ejemplo, COPIA DE FACTURA o un equivalente de
manera visible y legible).
• En las facturas de operaciones internacionales, debe figurar el
incoterm o término de entrega que se aplica.
Ejemplo modelo de factura:
Cálculo del importe de la factura
Para obtener el importe total que debe pagar el comprador, se

debe considerar el importe bruto de cada artículo, los descuentos
que se hayan aplicado, los gastos de recargo del comprador y los
tipos impositivos del IVA que se incluyan.
81
Importe bruto – descuentos + gastos =

importe neto o base imponible
Cuota del IVA = tipo impositivo · base Imponible
Base imponible + cuota del IVA = total factura
PARA + INFO
La factura tiene, lo que se denomina, valor de confesión
extrajudicial de quien la redacta respecto a los servicios
prestados o mercancías entregadas. Si el otro contratante
devuelve un ejemplar firmado, se considera que aprueba
su contenido y la prestación de la otra parte. Sin embargo,
si quien la recibe guarda silencio, no puede considerarse
una aprobación.
El importe bruto supone multiplicar las cantidades de cada artículo

por el precio unitario.
Los descuentos son rebajas que se aplican al precio de las merca-

derías. Hay distintos tipos:
• Descuentos comerciales: porcentaje que se aplica a cada artí-

culo o a la suma de los importes, si todos los artículos tienen el
mismo porcentaje.
• Rappels: este tipo de descuento se aplica una vez se ha calculado
el descuento comercial. Los rappels pueden ser rebajas de canti-
dades globales o bien rebajas en tanto por cien.
• Descuento por pago inmediato: si se dan las circunstancias,
este tipo de bonificación se calcula cuando ya se han aplicado el
descuento comercial y el rappel (si los hubiera) sobre el importe
líquido.
Si van a cargo del comprador, los gastos supondrán, lógicamente,
un aumento en el total a pagar. Este tipo de gastos suelen ser los
envases y embalajes, los portes y el seguro.
2.2.6. El pago de la compraventa. Cheque. Letra

de Cambio. Pagaré
CONCEPTO
La compraventa es un contrato en virtud del cual el vendedor se obliga a entregar

al comprador una cosa determinada y este a pagar por ella un precio cierto.
Formación del contrato de compraventa
La compraventa es un contrato consensual que se perfecciona, por

tanto, por el mero consentimiento de las partes sobre el objeto del
contrato y el precio, aunque ni la una ni el otro se hayan entregado.
82
Existen una serie de supuestos que, sin alterar el carácter consen-

sual de la compraventa, inciden en la formación del contrato:
• Venta minorista: es aquella realizada por los denominados co-

merciantes minoristas, que son los que venden directamente al
consumidor final.
• Venta ad gustum: aquella en la que el comprador se reserva la
facultad de degustarla o probarla y de rechazar la compra si no le
satisfaciera. Por tanto, la compraventa se encuentra sometida a
una condición suspensiva: la aprobación posterior del comprador.
• Venta a ensayo o a prueba: el comprador tiene la facultad de
rescindir el contrato si, una vez probado o ensayado el género,
este no cumple las condiciones pactadas o no satisface sus nece-
sidades. A diferencia de las ventas ad gustum, el comprador solo
es libre para rescindir el contrato en caso de que la mercancía no
reúna las condiciones pactadas.
• Venta sobre muestras y sobre determinada calidad: cuando la
venta se realice sobre muestras o una determinada calidad cono-
cida en el comercio, el comprador no podrá negarse a recibir la
mercancía siempre que esta se adecue a las muestras o calidad
establecida previamente en el contrato.
• Venta salvo confirmación: en el caso de la venta que se concluye
por medio de un agente o representante de comercio, la inclusión
de la cláusula “salvo aceptación de la casa” u otra similar supone
la existencia de una condición suspensiva, de forma que el contra-
to no se perfecciona hasta que el vendedor autoriza o aprueba la
venta realizada por el agente.
• Venta salvo venta: cuando el vendedor incluye la cláusula “salvo
venta” en la oferta de venta, se reserva la posibilidad de vender
la misma mercancía a un tercero, hasta que tenga conocimiento
de la aceptación del comprador. La perfección del contrato exige
la recepción por el vendedor de la aceptación del comprador y la
existencia, en ese momento, de mercancías en poder del vende-
dor. Mientras tanto, se halla en fase de formación.
Obligaciones del vendedor:

• Entregar la mercancía.
• Responsabilizarse en caso de que la mercancía
cuente con defectos no visibles o bien se venda una
mercancía de la cual no se tenga la propiedad.
Obligaciones del comprador:
• Pagar del precio.
• Recibir la mercancía.
Las mercancías se consideran entregadas cuando se ponen en

poder y posesión del comprador. El vendedor cumple con su obli-
83
gación de entrega cuando realiza todos los actos necesarios para

que el comprador pueda tomar posesión de la cosa vendida.
Si el comprador rechaza la entrega, el Código de Comercio (Codeco)

prevé la posibilidad de que el vendedor deposite judicialmente las
mercancías.
El plazo de entrega de la mercancía es el pactado por las partes. Si

no se ha previsto un plazo, esta será de 24 horas desde la celebración
del contrato de acuerdo con el Codeco. En caso de incumplimiento,
el comprador puede optar por pedir su cumplimiento o recindir el
contrato, además de solicitar una indemnización, en ambos casos.
El lugar de entrega será el que hayan pactado las partes. Si no se

ha estipulado, la Ley establece que será en el establecimiento del
vendedor.
La forma de entrega será material (transmisión física de la cosa

vendida) o simbólica (entrega de llaves, escritura pública, etcétera).
En cuanto a los gastos, es importante destacar que, si no existe

pacto expreso contrario, la entrega de los géneros en las ventas
mercantiles será a cargo del vendedor hasta que se pongan a dispo-
sición del comprador. Los de su recibo y extracción fuera del lugar
de la entrega se hará a cuenta del comprador.
¡RECUERDA!
El incumplimiento del contrato de compraventa por

cualquiera de las partes faculta, en general, a la parte que
sufre dicho incumplimiento a exigir a la otra la resolución
del contrato o su cumplimiento, con indemnización en
ambos casos, de los daños y perjuicios soportados. Los
posibles incumplimientos pueden ser la negación a realizar
la entrega, pagar el precio o llevar a cabo la recepción,
entre otros.
La letra de cambio
Se trata de un título valor que incorpora una orden pura y simple

de pagar una determinada suma de dinero a su vencimiento a
la persona primeramente designada o, a la orden de esta, a otra
persona que también se designe en el título.
La letra es un título formal porque el contenido, la forma y los efectos

de cada una de las declaraciones de voluntad que comprende están
legalmente preestablecidos, lo que supone que también lo están
las obligaciones que derivan de ellos.
En las letras comerciales, el librador es normalmente el vendedor

y el librado es el comprador, mientras que el tomador es un banco
que descuenta el título.
84
La función económica de la letra de cambio es:
• Un eficaz medio de pago, tanto por su vocación circulatoria como

por el rigor que la ley anuda al cumplimiento de las obligaciones
suscritas en el documento.
• Un instrumento de crédito a corto plazo que ha sido empleado
en el ámbito comercial y financiero.
• Un medio que permite obtenir dinero, liquidez, mediante su
descuento en una entidad bancaria.
Elementos personales de las letras de cambio
Elementos
personales
Liberador Liberado Tomador Tenedor Endosante Avalista
emite va dirigida aceptación señada transmitida poseedor respalda
Letra Orden de
Obligación Liberador Endoso Letra Pago
Cambio Pago
por transmite transmite transmite
Tenedor Pago Letra Endoso
• Librador: es quien emite la letra y garantiza la aceptación y el

pago. Su firma es un requisito fundamental para la perfección del
título.
• Librado: es la persona a quien va dirigida la orden de pago
consignada en la letra. Esta sola circunstancia no le convierte en
obligado cambiario, condición que adquirirá únicamente si acep-
ta la letra y se convierte en aceptante.
• Aceptante: es el librado que ha asumido su obligación cambiaria
mediante su firma incorporada en el anverso del documento, de
forma que no podrá negarse al pago en el momento del venci-
miento.
• Tomador: es la primera persona que se queda con la letra y tiene
derecho a exigir su pago, si no decide transmitirla. Es el verdadero
acreedor del documento y hay que identificarlo porque no cabe
emitir letras al portador. Tomador y tenedor son sinónimos: el
primer término se utiliza de una forma técnica para nombrar al
primer tenedor de la letra, el que figura en el anverso, mientras
que el segundo designa a los demás poseedores de la letra.
85
• Avalista: es una persona que garantiza el pago por parte de uno

de los obligados (normalmente por el librado-aceptante).
Ejemplo de letra de cambio:
El cheque
Es un documento que incorpora una orden pura y simple, dirigida

por su librador a un banco, de pagar una determinada suma de
dinero a la vista a quien sea su tenedor legítimo, a cuenta de los
fondos que dicho librador tenga disponibles en el banco librado.
Las partes que intervienen son:
• Librado: entidad financera que provee al librador del cheque y en

la cual este tiene abierta una cuenta con la que puede hacer frente
al pago de las obligaciones que contraiga en virtud de dicho do-
cumento mercantil.
• Librador: persona física o jurídica que se compromete a cumplir
con la obligación de pago contenida en el cheque. Es, por tanto,
el deudor.
• Beneficiario: también llamado tomador o tenedor del cheque. Es
quien tiene en su poder el cheque y, por tanto, la persona a la que
le corresponde percibir su importe.
Los requisitos formales del cheque son:
• La denominación de cheque inserta en el propio título en la mis-

ma lengua en la que se exprese el resto del documento.
• El mandato puro y simple de pagar una suma determinada en
euros o en la moneda convenida admitida a cotización global.
• El nombre de quien debe pagar, denominado librado, que nece-
sariamente ha de ser un banco.
––El lugar de pago
• En caso de que no se indique de manera expresa, se entenderá
como lugar de pago el que aparezca designado junto al nombre
del librado y, en caso de que aparezcan varios lugares designa-
dos, se entenderá que es el que aparezca en primer lugar.
86
• Si el lugar de pago no se menciona en el cheque, deberá pa-

garse en el lugar en que haya sido emitido. Si en el lugar en el
que se ha emitido el cheque, el banco no tuviese ningún esta-
blecimiento, el lugar de pago será el lugar donde este tenga su
establecimiento principal.
• En cuanto a la fecha y lugar de emisión del cheque, en caso de
que no se haya designado expresamente el lugar de emisión se
entenderá como tal el lugar que aparezca al lado del nombre del
librador.
• La firma de quien expide el cheque (librador).
El cheque debe ser presentado por su portador legítimo ante el

banco librado para que el pago pueda hacerse efectivo. En caso
de que el cheque se hubiera librado al portador, no se requerirá
la identificación del mismo, pero si ha sido librado “a la orden” o
nominativo, el banco debe exigir la identificación de su portador
para comprobar si, efectivamente, se corresponde con la mencio-
nada en el título.
Las entidades de crédito exigirán la identificación cuando se quiera

cobrar en efectivo cheques de un importe superior a 3.000 €. Es
más, están obligadas a pedir a sus clientes que se identifiquen
cuando la operación en efectivo supera esta misma cantidad,
cuando se considera que hay indicios de blanqueo de capitales o
87
se aprecia intención de realizar la operación en varias operaciones

menores (fraccionamiento) para evitar la identificación.
El cheque es pagadero a la vista, de forma que puede cobrarse en

cualquier fecha, con independencia de la que figure en el mismo.
No obstante, existen unos plazos máximos transcurridos dentro de
los cuales el librador se encuentra facultado para revocar la orden
de pago. Los citados plazos máximos establecidos legalmente para
cheques pagaderos en España son los siguientes:
• 15 días para cheques emitidos en España.

• 20 días para cheques emitidos en Europa.
• 60 días para cheques emitidos en el extranjero (fuera de Europa).
Estos plazos se computan por días naturales a partir de la fecha de

emisión del cheque. No obstante, en caso de que el día de venci-
miento fuera inhábil, se entiende que el cheque vence el primer día
hábil siguiente.
En cuanto a la presentación y pago del cheque, dentro del plazo

máximo para la presentación del cobro, el librador no puede negarse
al pago del mismo (si existen fondos en su cuenta) ni dar orden a su
entidad financiera para que bloquee dicho pago, salvo excepciones
(pérdida o privación ilegal del cheque).
Tampoco la entidad financiera (el librado) puede rechazar el pago

del cheque en caso de que existan fondos disponibles en la cuenta
del librador. Además, si los fondos existentes no cubren el total de
la deuda, el librado debe proceder a realizar un pago parcial (que,
además, el beneficiario estará obligado a aceptar).
88
El pagaré
Es el título que incorpora la promesa pura y simple de pagar una

determinada suma de dinero, a su vencimiento y en el lugar indi-
cado, a la persona en cuestión o a la orden de esta a otra persona
igualmente identificada.
BANCO
Partes del pagaré:
Los requisitos formales del pagaré son:
• La denominación pagaré inscrita en el propio documento.

• La promesa pura y simple de pagar una suma determinada en
moneda nacional o moneda admitida a cotización.
• La indicación del vencimiento. En caso de que el pagaré no indi-
que el vencimiento, se considerará pagadero a la vista.
• El lugar de pago.
89
• El nombre de la persona a quien se ha de hacer el pago o a cuya

orden se ha de efectuar. No caben los pagarés en blanco, esto es,
sin indicación del beneficiario.
• La fecha y firma en que se firma el pagaré.
• La firma del que emite el pagaré (firmante).
Vencimiento del pagaré:
A fecha fija: vence el día que se indica en el documento.
A un plazo contado desde la fecha: vence el día que se cumple el

plazo señalado contado desde la fecha de su emisión.
A la vista: vence en el momento de su presentación al pago, el

cual debe hacerse dentro del año siguiente a su fecha de emisión
salvo que el librador fije un plazo más largo o que este o cualquier
endosante lo acorte.
A un plazo contado desde la vista: vence el día que se cumple el

plazo que se cuenta desde el día en que se produce el visto por el
firmante o, en su defecto, desde el día del protesto o declaración
equivalente.
Diferencias entre títulos valores:
• La principal diferencia entre un pagaré y un cheque

radica en la determinación del momento en que puede
hacerse efectivo su cobro: en el momento de la emisión
del pagaré ya se fija el momento en que podrá cobrar-
se, mientras que el cheque es pagadero a la vista.
• Por su parte, la diferencia más importante de un
pagaré con respecto a la letra de cambio radica en la
persona que emite el documento: el pagaré lo emite,
normalmente, el propio deudor, mientras que, por su
parte, la letra de cambio la emite el acreedor.
• Por lo que concierne a su funcionamiento, el pagaré se
asemeja al cheque, si bien con la diferencia de que en
el pagaré la fecha a partir de la cual se puede proceder
al cobro del mismo se determina al emitir el título, cosa
que no ocurre en el caso del cheque. Además, cuando
el pagaré se firma para ser pagado en una entidad de
crédito, contra el saldo depositado en una cuenta co-
rriente, nada impide revocar la orden de pago dada, a
diferencia de lo que ocurre con el cheque.
90
En cuanto a la presentación al pago:
• ¿Quién?: el tenedor del pagaré.

• ¿Cuándo?
––Si es pagadero en día fijo o en un plazo a contar desde la fecha
o desde la vista se hace el día de su vencimiento o en uno de los
dos días hábiles siguientes.
––Si se hubiera girado a la vista debe presentarse en el plazo máxi-
mo de un año desde la fecha de emisión.
• ¿Dónde?: el designado en el propio titulo como lugar de pago
(domicilio firmante, cualquier otro domicilio o entidad de crédito).
2.2.7. Especificaciones del producto y ofertas

CONCEPTO
La especificación técnica o ficha técnica de un producto es un documento

interno que recoge su información básica, como los datos clave y las caracte-
rísticas técnicas principales. Este tipo de documento puede ser muy útil para
clientes, auditores, etcétera.
En muchos casos, los clientes piden a sus proveedores las fichas

técnicas de los productos que requieren para facilitar su clasifica-
ción. Para garantizar la satisfacción del consumidor, se incluyen
en la ficha datos relevantes y verdaderos, especialmente en los
casos donde la incorrecta utilización de un producto puede llegar
a causar daños personales o materiales y cargar con responsabili-
dades civiles o penales. Las fichas técnicas deben estar revisadas,
aprobadas, actualizadas y firmadas por el responsable o encargado
de la empresa.
91
Para diseñarlas, hay que pensar primero qué datos resultan más
relevantes para definir el producto o los criterios que se van a tener
en cuenta para clasificarlo.
Algunos datos que deberían figurar en la ficha técnica son:
• Nombre: nombre del producto y nombre comercial.

• Código: código interno que lleva el producto para poder seguir su
trazabilidad.
• Tamaño y formato: para conocer su tamaño, volumen, etcétera.
• Características básicas: breve descripción de las características
del producto, vida útil, condiciones de mantenimiento, almace-
namiento, etcétera.
2.3. Aplicaciones informáticas de

comunicación e información con
proveedores
Como ya se ha comentado en el apartado 1.5 (Aplicaciones infor-
máticas de gestión y seguimiento de proveedores), existen una serie
de herramientas que aportan soluciones integrales en la gestión de
92
las relaciones con los proveedores. Empresas citadas como SAP

ofrecen paquetes informáticos de gestión total de proveedores
que permiten el seguimiento, la comunicación, el intercambio de
información, la toma de decisiones o el análisis de incidencias,
entre otros.
Tanto las aplicaciones y herramientas informáticas o TIC diseñadas

para la comunicación e información con proveedores como las solu-
ciones integrales que incluyen dichas aplicaciones serán útiles para
mejorar varios aspectos:
• La comunicación y el diálogo con los proveedores.

• La colaboración entre ambos y, por consiguiente, la toma de de-
cisiones que afecten a ambas partes.
• La seguridad del tráfico de la información y de los contenidos
intercambiados.
• La eficiencia, mediante el acceso rápido al contenido y a la infor-
mación.
2.4. Negociación de las condiciones.

Etapas del proceso de negociación
con proveedores. Estrategias,
actitudes
En la fase de negociación es muy importante tener en cuenta los
descuentos que el proveedor concederá a la empresa, además de
establecer cuáles serán las condiciones de transporte, las condi-
ciones de pago, los envases y embalajes, etcétera. Estos parámetros
deben ser negociados y quedar claros en los términos del contrato
mercantil que firme la empresa compradora y el proveedor.
2.4.1. Los descuentos

Son habituales en la práctica y usos comerciales. La empresa
compradora de las mercancías siempre intentará que se reduzca el
importe de la compra, con la finalidad de obtener un margen de
beneficio mayor. Los tipos de descuentos con los que nos podemos
encontrar son:
• Descuento comercial: se aplica en forma de porcentaje sobre

la lista de precios que tiene el proveedor. Se suele utilizar como
único descuento, aunque puede ir acompañado también de un
descuento sobre el total de la cantidad.
• Descuento por pago inmediato: lo ofrece el proveedor, siempre
y cuando se realice el pago al contado dentro de un periodo de-
terminado. Se utiliza para estimular el pago al contado y de forma
inmediata, lo que supone como ventaja para el adquirente un
coste más bajo.
93
• Descuento por volumen o rappel: en aquellas compras de

grandes cantidades de productos se ofrece este tipo de des-
cuento, obviamente, para incrementar los productos que se
adquieran.
––Rappel acumulativo: se calcula sobre el importe total de
las compras o según el número de unidades adquiridas
durante un periodo.
––Rappel no acumulativo: el descuento se aplica a la canti-
dad que adquiere el comprador en un solo pedido.
• Descuento de temporada: se aplica este descuento cuando
el comprador adquiere los productos con bastante antelación
a la temporada en que debe venderlos.
• Descuento promocional: este tipo de descuento se realiza
para que el comprador promocione los productos del provee-
dor o fabricante.
2.4.2. Plazo de pago

Se trata del tiempo que transcurre desde que el adquirente
realiza la compra hasta que cancela su deuda con el proveedor
o fabricante. También se le denomina periodo de crédito.
Los términos de pago más utilizados en las transacciones

comerciales son:
• Pago ordinario: es cuando la fecha de pago coincide con la

fecha de la factura que, generalmente, suele ser la fecha de
entrega.
• Pago con término postdata: es cuando se fija el vencimiento
con posterioridad a la fecha de la factura.
• Pago con término extra: en este tipo de pago, se concede
al comprador días extras antes de que llegue el término del
crédito.
• Pago a partir de final de mes: el término del crédito se inicia
a final del mes en que tuvo lugar la adquisición.
• Pago con término a partir de la recepción del producto: el
término de pago empieza en el momento en que el compra-
dor recibe la mercancia y no en la fecha de facturación.
• Pago bajo condición de cobrarlo o devolverlo: se utiliza en
las compras por correo con pago contrareembolso o cuando
el vendedor tiene dudas sobre la capacidad para hacer frente
a los pagos por parte del comprador.
• Pago anticipado: el pago se efectúa con antelación a la fecha
establecida por el proveedor.
Para asegurar que el proceso de negociación es fructífero, se

deben seguir una serie de etapas que van desde la posición
preliminar hasta el compromiso final. La preparación a la
94
negociación se considera un paso previo a la negociación con

los proveedores. En esta pre-etapa se desarrollan una serie de
tareas:
• Localización del proveedor.

• Recopilación de información sobre el proveedor.
• Aproximación al proveedor.
• Constitución de objetivos.
• Designación del lugar, el estilo y la estrategia.
2.4.3. Los gastos de portes

Los gastos de portes surgen con el traslado de la mercadería
desde el almacén del vendedor y terminan en el punto de venta
o almacén del comprador.
Es importante que, durante las negociaciones, se consiga que

sea el proveedor el que asuma este tipo de gastos, algunas de
las razones son:
• El coste del producto se ve incrementado por los gastos de

transporte.
• El coste del transporte siempre va unido al del seguro, por los
riesgos que pueda padecer la mercadería durante el trayecto
de transporte.
• Es probable que el proveedor consiga que el transporte tenga
un precio más bajo. Esto es debido a que los proveedores ya
realizan dichas rutas o pueden utilizar un mismo medio de
transporte para varias entregas.
Pero es importante que tengamos presente que, si no se

consigue llegar a un acuerdo o este acuerdo no se refleja en el
contrato, existen las llamadas cláusulas Incoterms. Estas son
normativas internacionales que tratan de establecer pautas
para regular los contratos de compraventa en caso de que no se
llegue a un acuerdo entre las partes.
1. Comienzo de la negociación: primera toma de contacto

con el proveedor.
• Contacto con el proveedor.
• Exposición de los términos de aprovisionamiento.
2. Desarrollo de la negociación: fase de argumentación y
puesta en común.
• Argumentación.
• Tipos de objeciones y su tratamiento.
• Bloqueo y desbloqueo de la negociación.
• Poder de negociación.
95
3. Cierre de la negociación: final del proceso de negociación.

• Maneras de realizar el cierre.
• Tipologías de acuerdos.
Todas estas etapas se desarrollarán detalladamente en el siguiente
punto.
2.5. Preparación de la negociación:

análisis de las situaciones
de partida, argumentación y
tratamiento de las objeciones
Como antesala a la negociación, es necesario realizar una serie
de tareas fundamentales para el buen resultado final. Se trata de la
preparación a la negociación, la cual cuenta con las siguientes fases:
• Localización del proveedor: es necesario saber quién es y dónde

se encuentra el proveedor con el que se va a empezar a negociar.
• Recopilación de información sobre el proveedor: además de
saber quién es y dónde está, se debe hacer acopio de información
útil sobre sus rasgos más destacados, como la capacidad de pro-
ducción y la seriedad comercial, la forma de venta y la solvencia
financiera. Esta información facilita el proceso y permite realizar
una oferta inicial razonable y atractiva.
• Aproximación al proveedor: es importante cuidar el acerca-
miento al proveedor, pues es lo que determinará la actitud de este
hacia el proceso de negociación. Se suele realizar primero con
una llamada telefónica de presentación en la que, al no conocer
al interlocutor, se utiliza un lenguaje cortes o educado; después se
contacta con el proveedor por correo postal o electrónico, donde
se amplia la información; finalmente, se visita en persona al pro-
veedor para darse a conocer de manera directa.
• Constitución de objetivos: una vez que se conoce al proveedor,
los objetivos se establecen a través de la información recopilada
sobre él (que debe ser verificada previamente).
• Designar el lugar, el estilo y la estrategia: es preferible que
el proceso de negociación se lleve a cabo en las instalaciones
propias, ya que siempre se domina más la situación en el propio
terreno. No obstante, lo habitual es que tenga lugar en la sede del
proveedor, por lo que es conveniente establecer de antemano el
estilo y la estrategia a seguir.
2.5.1. Inicio de la negociación

Para comenzar la negociación se debe entrar en contacto con el
proveedor. La toma de contacto está formada por dos momentos
clave:
96
• Momentos iniciales para establecer una vía de comunicación:

es un periodo de tiempo breve pero muy intenso; es el primer
contacto personal con el proveedor, conocido vulgarmente como
romper el hielo. Será de gran ayuda hacer referencia a contactos
anteriores, realizar preguntas generales sobre el mercado o su
actividad o provocar la curiosidad del proveedor.
• Identificar la calidad de la oferta del proveedor: es preciso
preguntar al proveedor sobre su sistema de calidad o la forma en
que prevé resolver los problemas que se puedan plantear.
2.5.2. Desarrollo de la negociación

Esta fase está formada por la argumentación y las objeciones.
• Argumentación: durante la negociación, ambas partes argumen-

tan sus propuestas y destacan las ventajas de las mismas con el
objetivo de alcanzar una relación comercial estable. Para ello, la
argumentación debe seguir unas pautas:
––Ajustarse al tema y ser significativa para los destinatarios.
––Poder defenderse ante cualquier objeción razonable.
––Expresarla de manera clara y concreta para evitar malentendidos.
––No contener contradicciones.
97
• Objeciones: en el proceso de argumentación se plantean objecio-

nes que, en lugar de ser tomadas como trabas, deben entenderse
como parte importante del proceso. Al contrario de lo que pueda
parecer, es preferible no dar una respuesta inmediata a todas
ellas, ya que del proceso de argumentación no debe resultar
un ganador, sino una relación comercial duradera entre ambas
partes. Dependiendo de la intención de las objeciones podemos
diferenciar dos tipos:
––Reales: aquellos argumentos de los que dispone alguna de
las dos partes para no realizar la operación en las condiciones
planteadas.
––Excusas: objeciones que indican que el interlocutor no está
interesado, pero no lo manifiesta de manera clara.
En el caso de las objeciones reales, es conveniente analizarlas y
rebatirlas en la medida de lo posible, pero es mejor no insistir si se
detectan excusas, ya que quien las plantea no pretende cerrar el
acuerdo y la insistencia puede llegar a ser contraproducente.
Las principales causas de las objeciones reales son:
• No tener capacidad de decisión para la ejecución de la operación.

• Tener dudas sobre las ventajas y beneficios del trato.
• No poseer toda la información necesaria para poder tomar la
decisión.
• No considerar atractivos los términos de la propuesta.
No obstante, la manera correcta de tratar cualquier objeción es:
• Escuchar: aporta información importante sobre las intenciones

del interlocutor y se consigue que la otra parte, al sentirse escu-
chada, se sienta cómoda.
• Anticiparse: si se ofrece una respuesta a objeciones habituales,
se fortalece la confianza y se gana tiempo.
• Comprender: el objetor debe sentir que sus argumentos son lógi-
cos y comprendidos.
• Refutar: se pueden llevar a cabo varias estrategias, como pedir
aclaraciones para detectar posibles excusas, aceptar una parte
de la objeción y argumentar el resto, posponer la respuesta para
reunir varias objeciones relacionadas y/o rebatir con datos y de-
mostrar que la objeción no debe influir en la decisión final.
En cuanto al bloqueo y desbloqueo de la negociación, hay que
tener en cuenta que esta puede verse afectada por la aparición
de algún obstáculo que es importante tratar de superar. Algunas
técnicas útiles para desbloquear este tipo de situaciones son:
• Hacer una pausa y mantener una reunión informal con la otra

parte de la negociación. Es posible que en una conversación dis-
tendida puedan alcanzarse acuerdos o posibles soluciones.
98
• Dejar el punto de desacuerdo en suspense

y avanzar en otros aspectos de la nego-
ciación.
• Trasladar los puntos de desacuerdo a los
niveles superiores de la empresa para
que busquen alternativas.
• Solicitar opinión o asesoramiento a un
experto para que actúe como mediador o
como árbitro.
• Se puede intentar llegar a un acuerdo en
un ámbito de aplicación menor que el
inicialmente previsto.
Finalmente, el poder de negociación es
la capacidad relativa de las partes en una
negociación de ejercer influencia una sobre
la otra.
2.5.3. Cierre de la negociación

Es el último paso de la negociación, es decir,
el momento en el que se alcanza o no el
acuerdo. Se divide en las siguientes fases:
• Maneras de realizar el cierre: existen

varias maneras de finalizar o cerrar una
negociación. Son las siguientes:
––Cierre general o negociado: existe su-
ficiente aproximación con el proveedor y
este se muestra convencido para cerrar
el trato.
––Cierre por oportunidad: se crea una
situación de urgencia por alguna de las
partes que provoca un cierre del trato
por necesidad.
––Cierre forzado: una de las partes da por
supuesta la realización del trato y obliga
a la otra a decidir en alguna de las carac-
terísticas del pacto ofertado.
––Cierre derivado: una de las partes hace
entender a la otra que pospone el trato
porque existe otra empresa o proveedor
interesado en dicho acuerdo.
• Tipologías de acuerdos: el acuerdo que
se cierre en una negociación debe ser
eficiente, que satisfaga los intereses de
ambas partes, que resuelva el conflicto
de manera justa y que sea duradero en el
tiempo.
99
2.6. Cualidades del negociador:

comunicación, persuasión y otras
habilidades
Las cualidades de un buen negociador se pueden clasificar bajo
diversos criterios. En este caso, se dividen las cualidades del nego-
ciador en tres aspectos:
2.6.1. Actitudes
Es el estado de ánimo y disposición mental que se expresa de una
manera determinada. Se concreta de forma positiva bajo:
• Interés e ilusión: estar ilusionado, con actitud positiva y con

intención de resistir a la frustración.
• Valentía y autoconfianza: una negociación presenta situaciones
de riesgo donde se deben tomar decisiones importantes. El mie-
do es una sensación que puede aparecer, es por eso por lo que hay
que ser paciente, mantener la calma, no precipitarse y no desistir.
• Sociabilidad y respeto: un negociador tiene que tener facilidad
para entablar relaciones personales. Aunque se sea firme en las
ideas y convicciones, también es necesario ser suave en las for-
mas. Nos enfrentamos a problemas, no a personas.
• Asertividad: hay que saber decir no cuando sea necesario, aun-
que sea en situaciones comprometidas o que puedan producir
consecuencias adversas. Ni intransigencia ni malos modos.
¡RECUERDA!
A pesar de lo que se piensa

tradicionalmente, las
cualidades pueden ser
aprendidas, entrenadas o
desarrolladas hasta alcan-
zar niveles óptimos.
100
• Honestidad y buena fe: cuando hacemos referencia a los térmi-

nos honestidad y buena fe (siendo este último un principio que
debe regir en todas las relaciones comerciales o en cualquier otro
tipo de negocio jurídico), nos referimos a dos conceptos que se
deben proyectar sobre la intención y la actividad de los sujetos en
sus relaciones con los demás, es decir, que las partes cumplan con
los pactos que hayan establecido y no de forma fraudulenta, en-
gañando a la otra parte, obrando con malas intenciones, etcétera.
2.6.2. Habilidades
La habilidad es la destreza, el talento, la maña o la aptitud para
desarrollar una tarea. En este caso, el negociador debe poseer una
serie de habilidades que le permitan establecer el adecuado vínculo
emocional con sus interlocutores, como, por ejemplo:
• Observador: es la facultad para poder captar el máximo de

información de cualquier tipo, como los estados de ánimo, las
actitudes, las expectativas, las necesidades y las intenciones del
otro.
• Comunicador: para ser un buen comunicador se debe hablar
con claridad, fluidamente y adecuando el lenguaje a la persona
o personas que están delante. Además, se debe intentar en todo
momento captar y retener la atención de la otra parte, así como
expresarse de forma adecuada a las necesidades del interlocutor.
• Persuasivo: se deben emplear los argumentos adecuados y con-
vencer, pero sin excederse, ya que podría llegar a producirse un
efecto totalmente opuesto.
• Agilidad mental y creatividad: es la capacidad de captar, sobre la
marcha, puntos de acuerdo y desencuentro. Asimismo, es la facili-
dad para, a partir de ello, poner de forma rápida alternativas sobre
la mesa, haciendo uso de las oportunidades que se presentan.
2.6.3. Técnicas y herramientas

Para desempeñar las actitudes y las habilidades requeridas por un
buen negociador, se debe hacer uso de un conjunto de medios que
proporcionarán rigor, seriedad y profesionalidad:
• Protocolos y procedimientos: cómo actuar, qué secuencia de

tareas realizar y cómo reorientar el proceso en función de los
resultados de cada momento.
• Métodos y técnicas: para evaluar circunstancias tales como en
qué punto se halla el proceso, el nivel de avance, qué es lo que
falta y cómo alcanzar los objetivos.
• Herramientas: el empleo de medios que faciliten la recogida, la
presentación o la valoración de información (como esquemas,
formularios, listas de chequeo y otros), bien de forma individuali-
zada o bien de forma comparativa.
101
2.7. Estrategia ante situaciones

especiales: monopolio,
proveedores exclusivos y otros
Ante situaciones especiales en las que la empresa puede encon-
trarse con que solo es posible acudir a un único proveedor, es
de vital importancia que las cualidades del negociador, descritas
en el apartado anterior, estén presentes y maximizadas en todo
momento, ya que este tipo de negociación suele ser complicada.
La empresa se dispondrá a negociar bajo unas condiciones adversas,
ya que se parte con unos poderes negociadores o de decisión muy
limitados, debido a la situación de monopolio o privilegio de la otra
empresa.
Es frecuente que las negociaciones se bloqueen temporalmente por

la dificultad de llegar a un acuerdo. En estos casos, suelen darse
situaciones de lejanía de las posturas y la actitud de los negocia-
dores no es la más deseada. Por lo tanto, es conveniente que se
produzca un desbloqueo de la situación, en la que se deberán
acercar posturas, reconsiderando e, incluso, cediendo. En muchos
casos, tomarse un tiempo para reconsiderar la estrategia de la
negociación es también muy positivo.
En caso de que las negociaciones no llegasen a buen fin o el

producto ofertado no satisfaciera nuestras necesidades (ya sea por
precio, características, etcétera), además de que solamente hubiera
un único proveedor de dicho producto, la empresa debería tener en
102
cartera, a ser posible, un bien sustitutivo que pueda ser usado en

su lugar.
Existen, por lo tanto, situaciones en las que los proveedores son

más fuertes debido a varias situaciones:
• Los proveedores han eliminado a sus competidores con el

desarrollo de tecnología punta o la reducción de costes de pro-
ducción.
• La demanda de un bien ha superado a la oferta, de tal forma
que los proveedores se encuentran en disposición de fijar los pre-
cios que quieren.
• Existe una situación de monopolio de un proveedor en con-
creto, debido a la no existencia de otros proveedores del mismo
producto o servicio.
En cualquiera de los casos, la empresa muestra una posición débil

respecto al proveedor a la hora de establecer una negociación, por
lo que es importante que busque una solución para evitar la situa-
ción de desventaja. Algunas de las estrategias a seguir son:
• El encargado de liderar la negociación debe contar con grandes

habilidades personales.
• Es importante evaluar si es posible transmitir al proveedor el va-
lor como clientes.
• Hay que considerar si cambiar la forma en que se compra es una
opción viable.
• Será preciso analizar la conveniencia de buscar nuevas alternati-
vas dentro del mismo mercado o importarlas de otros.
Una vez fijada la estrategia, llega el momento de la negociación con

este tipo de proveedores exclusivos, en la que será preciso poner en
práctica una serie de recomendaciones:
• Buscar alternativas para reducir el coste: cuando el proveedor

no está dispuesto a hacer una rebaja en el precio de su producto
o servicio, es posible negociar otros aspectos que ayuden a re-
ducir el gasto global (como envíos gratis, descuentos por compra
de grandes volúmenes de productos, mejora de la garantía,
ampliación de los plazos de pagos, descuentos por pronto pago,
etcétera).
• No aceptar la primera oferta: es aconsejable emitir una con-
traoferta o pedir una reconsideración de la propuesta y ofrecer un
mejor precio.
• Informarse acerca de otras ofertas y compartir dicha informa-
ción con el proveedor para que sea consciente de que, si no se
adapta a los requerimientos de la empresa, es posible que esta se
vaya a la competencia.
103
3
3 PROGRAMACIÓN DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL

LAS VARIABLES DEL APROVISIONAMIENTO
DE
En este tema se estudiará el proceso de aprovisionamiento, su

seguimiento y su recepción, así como la verificación de los pedidos.
Asimismo, se tratarán aspectos de documentación, aplicaciones
informáticas, ratios de control de proveedores, indicadores de
calidad, informes de evaluación, todo tipo de documentación deri-
vada del proceso de aprovisionamiento y la normativa vigente en
materia de envasado, embalaje y etiquetado de productos.
3.1. El proceso de aprovisionamiento:

seguimiento, recepción,
identificación y verificación de
los pedidos
El proceso de aprovisionamiento, una vez adquiridas las merca-
derías, está compuesto por las siguientes fases:
1. Envío y seguimiento de la mercancía: proceso que comienza

cuando la empresa compra las mercancías y que termina cuando
son enviadas por la empresa proveedora.
En esta fase, la empresa entrega una orden de compra al pro-
veedor, con los artículos solicitados. Posteriormente, cuando
tiene el artículo o producto a punto, este lo envía a la empresa,
junto con un aviso de envío, donde se le informa del envío de la
mercancía. Este documento es útil para controlar el seguimiento
del trayecto de los productos hasta que llegan a destino y, si se
da cualquier tipo de problema, contiene información y datos que
pueden facilitar su localización en todo momento.
2. Recepción e identificación de la mercancía: cuando el produc-
to llega a manos de la empresa, se procede a su verificación. El
transportista entrega a la empresa un albarán donde se acredita
la transacción, con sus características y especificaciones (canti-
dades, unidades, peso, valor económico, etcétera) y se verifican
todos estos datos, así como el estado óptimo de la mercancía
(ausencia de rasguños, defectos, roturas, cantidades correctas,
etcétera). Si todo está correcto, se firma el albarán, que supon-
drá el acuerdo de la transacción; en caso contrario, no se firma
y no se acepta. En muchos casos, la empresa envía un aviso de
recepción al proveedor informándole de que ha recibido la mer-
cancía conforme a lo acordado. En caso de recepción defectuosa,
también puede enviar el aviso de recepción donde se expliquen
los motivos por los que se rechazó el pedido.
3. Verificación y ubicación de la mercancía: la mercancía queda
en manos de la empresa, que decide cuál es el lugar de almace-
naje correspondiente. La transporta y verifica nuevamente que
esté en condiciones óptimas y almacenada en el lugar correcto.
Como ya se ha estudiado, las herramientas informáticas
proporcionan una optimización de todo el proceso de aprovisio-
105
Tema 3: Programación del seguimiento y control de las variables del aprovisionamiento
namiento en conjunto, lo que facilita la realización y la gestión

de todas y cada una de las fases mencionadas y de los procesos
que las componen.
3.2. Diagrama de flujo de la

documentación
La documentación utilizada en el proceso de aprovisionamiento es
la siguiente:
Orden de compra Aviso de envío Albarán
Otros Factura Aviso de entrega
• Orden de compra: es el primer documento generado en la em-

presa y se envía al proveedor para formalizar un pedido.
• Aviso de envío: el proveedor, en el momento de enviar la mercan-
cía solicitada, envía a la empresa un aviso de envío para informar
de la salida del producto.
• Albarán: la empresa recibe el producto o mercancía y se firma el
albarán para dejar constancia de la recepción y conformidad de la
entrega o recepción.
• Aviso de entrega: la empresa puede enviar este aviso al provee-
dor para indicarle que se ha recibido la mercancía de acuerdo
con lo establecido o no, tanto en plazos de entrega como en con-
diciones.
• Factura: es el documento que acredita que la empresa ha com-
prado el producto o mercancía al proveedor. El proveedor la emite
y se la envía a la empresa, para que, posteriormente, si está de
acuerdo en todos los aspectos, proceda a pagar.
• Otros: cualquier otro documento extra que pudiera surgir para in-
crementar la información y facilitar la relación entre las dos partes
(como las especificaciones de producto).
3.3. Aplicaciones informáticas

de gestión y seguimiento de
proveedores
Como se ha comentado en los apartados 1.5 y 2.3, existen nume-
rosas herramientas y aplicaciones que facilitan y automatizan
las relaciones de la empresa con los proveedore. Estas son las
herramientas de gestión, de comunicación o de seguimiento y las
106
aplicaciones integrales como SAP, las cuales permiten un control

total de las diferentes etapas de la relación con cada proveedor.
PARA + INFO
Para más información, se pueden repasar los apartados 1.5. Aplicaciones informá-
ticas de gestión y seguimiento de proveedores y 2.3. Aplicaciones informáticas de
comunicación e información con proveedores.
3.4. Ratios de control y gestión de

proveedores
En este caso, se utilizarán los indicadores de calidad para evaluar a
los que ya hayamos seleccionado como provedores, de acuerdo con
la norma ISO 9001:
• Entregas completas: mide el porcentaje de pedidos que se han

recibido en su totalidad y sin errores.
(N.º pedidos recibidos completos / n.º total de pedidos) · 100
• Entregas a tiempo: porcentaje de pedidos recibidos en el plazo

establecido.
(N.º pedidos recibidos en el plazo establecido / n.º total

pedidos) · 100
• Entregas sin incidencias: indica el porcentaje de pedidos que se

han recibido con incidencias.
(N.º pedidos recibidos con incidencias / n.º total pedidos) · 100
• Entregas devueltas: porcentaje de entregas que la empresa ha

devuelto por errores inaceptables.
(N.º pedido devueltos / n.º total de pedidos) · 100
• Pedidos rechazados: mide el porcentaje de pedidos no atendidos

por los proveedores respecto al total de los pedidos.
(N.º de pedidos rechazados / n.º total de pedidos) · 100
107
EJEMPLO
La empresa RATCA S. A. suministró 3.050 pedidos a sus clientes en el trans-

curso del ejercicio anterior. De todos los pedidos, 570 se suministraron
fuera del plazo previsto.
Con estos datos, calcularemos las entregas a tiempo:
Lo primero que debemos hacer es fijarnos en cómo está planteado el ejer-

cicio. El mismo nos habla de aquellos pedidos que se han entregado fuera
de tiempo, pero para calcular las entregas a tiempo es necesario saber
cuántos pedidos fueron entregados de acuerdo a lo estipulado.
3.050 – 570 = 2.480
Acabamos de calcular los pedidos entregados a tiempo; con ellos aplica-

remos la fórmula para saber el porcentaje de pedidos entregados a tiempo:
(2.480 / 3.050) · 100 = 81,31%
El valor de estos índices deberá ser lo más cercano posible a 100. De hecho,
cuanto más se acerque a 100, más se cumplen los objetivos de calidad de
la empresa.
EJEMPLO
La empresa PRIMODEZUMOSOL S. L. suministró 125.000 pedidos. De todos

ellos 110.000 se realizaron de forma completa, 115.000 se entregaron
a tiempo, 25.000 tuvieron incidencias, 325 fueron devueltas y 145
rechazados.
Con estos datos, vamos a proceder a realizar los cálculos.
Entregas completas:
(110.000 / 125.000) · 100 = 88%
Entregas a tiempo:
(115.000 / 125.000) · 100 = 92%
Entregas sin incidencias:

125.000 – 25.000 = 100.000
(100.000 / 125.000) · 100 = 80%
Entregas no devueltas:
125.000 – 325 = 124.675
(124.675 / 125.000) / 100 = 99
Pedidos no rechazados:
125.000 – 145 = 124.855
(124.855 / 125.000) · 100 = 99,88%
108
3.5. Indicadores de calidad y eficacia

operativa en la gestión de
proveedores
CONCEPTO
Los indicadores de calidad son medidas estadísticas basadas en cifras o

ratios que se utilizan como criterio para juzgar y evaluar el desempeño de
una organización, un sistema o un proceso.
A la hora de elegirlos y encontrar los indicadores que más se adecuen

a las propias necesidades, hay que tener presentes las siguientes
indicaciones:
• Seleccionar un número reducido de indicadores.

• Deben contener datos que sean:
––Relevantes: que sean imprescindibles o muy importante cono-
cerlos.
––Viables: se deben obtener los datos de un modo factible, con
costes proporcionales y un uso de recursos apropiado.
––Válidos: adecuados para medir un aspecto relacionado con la
calidad.
––Cuantificables: que se puedan cuantificar y medir.
––Comparables: que puedan analizarse comparativamente bajo
diferentes aspectos.
Una vez en posesión de los datos y de los indicadores correctos y

apropiados, estos nos permitirán conocer:
• El rendimiento de un proceso.
• La calidad de los servicios.
• Las preocupaciones potenciales en relación con la calidad.
• Las áreas que requieren mayor estudio e investigación.
• Las transformaciones y la evolución del objetivo a medir a lo
largo del tiempo, las cuales permiten ejercer un mayor control.
Cómo seleccionarlos
Para seleccionar los indicadores correctos, es preciso tener en

cuenta tres aspectos básicos:
• El feedback de expertos en la materia, para determinar la utili-

dad y aplicabilidad de los indicadores de calidad seleccionados.
• El análisis de resultados de la empresa.
109
• El establecimiento de su funcionalidad práctica, con base en

pruebas de interacción diaria aplicadas a las rutinas empresaria-
les.
Una vez se han seleccionado los indicadores de calidad definitivos,
el plan de gestión de la calidad debe prever su compilación en
una herramienta que permita a los usuarios conocer, de cada uno
de ellos, su definición, objetivo, frecuencia de medición, fórmula
de cálculo de métricas, propósito, ámbito y área de aplicación o las
fuentes de verificación.
Evaluación
Para determinar cómo llevar a cabo la evaluación de indicadores

de calidad, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
• La periodicidad de mediciones para cada indicador o grupo de

indicadores.
• El personal encargado de la recogida de datos.
• Los recursos asignados a la tarea.
Una vez obtenidas las métricas, es conveniente apoyarse en alguna
de las herramientas de calidad más extendidas para facilitar su
interpretación y registro, como la hoja de verificación, los gráficos
de control, el histograma o los diferentes tipos de diagramas como
el de causa–efecto o el de Pareto.
110
3.6. Informes de evaluación de

proveedores. Análisis de puntos
críticos
Una vez realizados los cálculos de ratios y porcentajes, se pueden
utilizar los resultados obtenidos para realizar una evaluación de
los proveedores.
El análisis de los resultados de estos indicadores proporciona infor-

mación valiosa sobre el nivel de calidad alcanzado en los procesos
de compra de la empresa. Para determinar las causas de las
desviaciones y tomar las medidas necesarias para su eliminación,
es necesario complementar el análisis de estos indicadores con un
análisis profundo de todos y cada uno de los procesos en los que
se hayan detectado errores.
El proceso de evaluación de proveedores es fundamental a la hora

de establecer una adecuada gestión de las compras. En los informes
de evaluación deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
• Experiencia.
• Desempeño de las funciones de los proveedores en relación con
sus competidores.
• Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y respuesta
a los problemas.
• Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos
en las condiciones establecidas.
• Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor
durante todo el periodo de suministro del producto o servicio.
• Respuesta del proveedor a consultas, presupuestos y ofertas.
• Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentos.
Además de todos estos factores, es importante establecer una serie

de criterios de evaluación de proveedores, entre los que destacan
los siguientes:
• Análisis de los plazos de entrega: se verifica si el producto o

servicio está disponible en un momento determinado, ni antes ni
después.
• Calidad del servicio: se verifica si la gestión del proveedor oca-
siona problemas o no, cómo responde a los reclamos y solicitudes,
etcétera.
• Confiabilidad: se verifica si lo que se suministra es confiable a lo
largo del tiempo.
• Cumplimiento del estándar de especificaciones técnicas.
La evaluación de los proveedores no debe ser algo esporádico,

sino que se deben llevar a cabo diferentes revisiones periódicas
111
de los criterios nombrados anteriormente para comprobar que se

cumplen los requisitos establecidos por la empresa. Además, se
generan multitud de beneficios gracias a este tipo de evaluaciones
y análisis de los puntos críticos de los proveedores, entre los que
destacan los siguientes:
• Se reducen costes debido a la disminución de stocks de seguri-

dad, rechazos y desperdicios.
• Se cuenta con una base de proveedores cualificados para res-
paldar de manera sólida las decisiones de compra y contratación.
• Se evita que aquellos proveedores no cualificados participen en
la cadena de producción de la empresa.
• Se asegura que los proveedores cuentan con los recursos
necesarios para garantizar sus entregas de acuerdo con los re-
querimientos establecidos.
• Se consigue la fidelización de los clientes debido a la calidad
permanente de los productos o servicios.
• Se evitan riesgos de deterioro de la marca por fallos de los pro-
veedores.
112
3.7. Documentación del proceso de aprovisionamiento:

órdenes de compra, programas de entrega en
firme y planificadas, avisos de recepción y envío,
albaranes de entrega, facturas, especificaciones
de producto y ofertas
¡RECUERDA!
Revisar los apartados:

2.2.1 Orden de compra
2.2.4. Albaranes de entrega
2.2.5. Facturas
2.2.6. Especificaciones del producto y ofertas
3.8. Normativa vigente sobre envase, embalaje y

etiquetado de productos y / o mercancías
Para comprender la legislación vigente, es preciso conocer previamente una serie de

conceptos como:
• Cantidad nominal: es la masa o volumen de producto marcado en el etiquetado del enva-

se, es decir, la cantidad de producto que se estima debe contener el envase.
• Contenido efectivo: es la cantidad de producto real.
• El error por defecto: es la diferencia entre el contenido efectivo respecto a la cantidad
nominal en un envase.
• El error máximo por defecto tolerado: es la cantidad máxima que puede diferir en la
cantidad nominal en un envase.
• Contenido mínimo tolerado: es el resultado obtenido de la resta entre la cantidad nominal
del envase y el error máximo por defecto tolerado.
• El envase deficiente: es aquel cuyo contenido efectivo es inferior al contenido mínimo
tolerado.
• Lote: conjunto de envases de iguales cantidades nominales, modelo y fabricación, llenados
en el mismo lugar y que son objeto de control.
Aunque la normativa varía según la tipología del producto, algunos requisitos genéricos
para el envasado, las responsabilidades, las prohibiciones y sanciones genéricas son:
3.8.1. Envasado
El envase es la unidad formada por el envase propiamente dicho y su contenido, de
manera que la cantidad de producto que contiene no puede variar sin que el envase sufra una
apertura o una modificación perceptible. Se entiende por envase todo producto fabricado
113
114
con materiales de cualquier naturaleza que se utilice para contener,

proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías, desde mate-
rias primas hasta artículos acabados, en cualquier fase de la cadena
de fabricación, distribución y consumo.
• La media del contenido efectivo de los envases no debe ser

inferior a la cantidad nominal.
• La proporción de envases con un error por defecto superior
al máximo tolerado debe ser lo suficientemente pequeña como
para que permita a los lotes satisfacer los controles estadísticos
especificados.
• Ningún envase debe tener un error por defecto superior al doble
del error máximo por defecto tolerado.
• Todo envase debe llevar de forma indeleble, fácilmente legible
y visible, según se especifica, las indicaciones requeridas por ley
de acuerdo con su tipología.
• La inscripción, de acuerdo con la legislación vigente, debe
permitir a los servicios de inspección competentes identificar al
envasador, al responsable del envasado o al importador estable-
cidos en la comunidad.
Responsabilidades:
• Incumbe a la persona física o jurídica que su nombre, razón

social o denominación figure en la etiqueta del envase o al
importador establecido en la comunidad.
• El responsable de fabricación debe realizar controles de fabrica-
ción que sigan las modalidades de control de acuerdo con la ley
vigente.
Prohibiciones y sanciones:
• Siempre que se rechace un lote como consecuencia del control,

se prohibirá su comercialización hasta que se subsane el error
detectado.
• A efectos de comprobar el cumplimiento de la normativa, se
admite como prueba concluyente el control ejercitado por los
servicios de inspección competentes ante el responsable o su
representante legal o, en su defecto, persona delegada.
• Las infracciones se sancionan conforme al procedimiento admi-
nistrativo vigente.
3.8.2. El embalaje
El embajale es el recipiente o envoltura que contiene productos de
manera temporal y agrupa unidades de producto para su posterior
manipulación, transporte y almacenaje.
115
La función del embalaje es proteger las características de la carga

y preservar la calidad de los productos que contiene. Además,
facilita su traslado y permite su transporte en las mejores condi-
ciones, según el modo en el que se utilice. Se tendrán en cuenta tres
aspectos:
• Las características del producto: se debe tener en cuenta el

tipo de producto, su naturaleza y el valor de la carga. El grado de
elaboración del embalaje será directamente proporcional al valor
de los bienes a enviar.
• Los canales y medios de transporte: se eligen después de anali-
zar el recorrido que debe realizar el producto y sus características.
• Los tipos de embalaje y materiales: la elección del material del
embalaje es fundamental para asegurar el correcto transporte del
producto. Los principales materiales utilizados en el embalaje son
naturales, de cartón, de papel, metálicos o sintéticos.
3.8.3. El etiquetado
El etiquetado de un producto es su tarjeta de presentación y su
garantía de calidad. Con su regulación se pretende proteger la
salud pública y el medio ambiente.
Como ya se ha comentado, según la tipología del producto, este

se regirá por una normativa específica, pero, a modo genérico,
se pueden distinguir una serie de contenidos obligatorios en el
etiquetado de cualquier producto, independientemente de su tipo-
logía o naturaleza. Es posible distinguir entre productos alimenticios
y no alimenticios.
116
El contenido obligatorio de la etiqueta para los productos alimen-

ticios en nuestro país y en la Unión Europea es:
• Denominación de venta.
• Lista de ingredientes y cantidad porcentual.
• Cantidad neta.
• Fecha de duración mínima.
• Condiciones especiales de conservación y utilización.
• Nombre o razón social y dirección del fabricante o del embalador.
• Modo de empleo.
• Lugar de origen.
• Grado alcohólico (si es el caso).
El contenido obligatorio de la etiqueta para los productos no

alimenticios en nuestro país y en la Unión Europea es:
• Nombre o razón social y dirección del fabricante, comerciante o

importador.
• Número de registro industrial del fabricante nacional (en caso de
estar fabricado en España).
• Número de identificación fiscal del importador (en caso de estar
fabricado en el extranjero).
• Marca registrada del comerciante.
• Composición del artículo.
• Contenido en fibras.
117
UF 3
Operativa y control de la cadena

logística
Contenidos de la unidad formativa:
En esta unidad formativa se tratarán las diferentes fases y operaciones más habituales
dentro de la cadena logística, con sus principales características e indicadores.
1
1 FASES Y OPERACIONES DE LA CADENA LOGÍSTICA

En este tema se van a tratar diferentes aspectos relacionados con

la cadena logística, tales como su función principal, su definición
y características básicas, los conceptos de trazabilidad y gestión o
los indicadores de calidad habituales. También se explicará cómo
gestionar la cadena logística en una empresa, los costes logísticos y
su control, qué es el concepto de logística inversa o los principales
elementos de servicio al cliente, además de la responsabilidad
social corporativa en materia de logística, entre otros conceptos
importantes.
1.1. La función logística en la

empresa
La logística en una empresa no depende ni del sector en el que desa-

rrolle su actividad ni del tamaño de la misma, sino de la necesidad
que tienen las empresas de abastecerse de forma óptima y ofrecer
una respuesta eficiente a los consumidores. Por ello, la logística en
la empresa es de máxima importancia, ya que asegura una buena
gestión de abastecimiento y un buen funcionamiento interno.
CONCEPTO
Los indicadores de calidad son medidas estadísticas basadas en cifras o

ratios que se utilizan como criterio para juzgar y evaluar el desempeño de
una organización, un sistema o un proceso.
La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los

productos oportunos (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en
el momento preciso y en las condiciones deseadas para contribuir
lo máximo posible a la rentabilidad.
La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda

en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga
de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo
(superficies, medios de transportes, informática) y moviliza tanto
los recursos humanos como los financieros que sean necesarios.
Los siguientes tres parámetros permiten explicar el carácter estra-

tégico de la función logística en muchas empresas:
• Garantiza la calidad de servicio, de acuerdo con los requisitos de

los clientes.
• Busca constantemente actuar con el menor coste posible, lo que
permite mejorar el margen de beneficio de la empresa.
• Actúa respetando diferentes valores como el medio ambiente,
mediante la utilización de productos éticos u otros similares.
121
UF 3. Operativa y control de la cadena logística
Tema 1: Fases y operaciones de la cadena logística
Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales (ejecución),

tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes estratégicos, prospectiva,
responsabilidad y conocimiento).
La logística debe hacer hincapié en tres áreas diferentes y desempeña los siguientes servicios:
• Aprovisionamiento: gestión de pedidos y gestión de stocks.

• Logística interna: almacenaje y control de inventario.
• Logística externa: expedición de mercancías, gestión de transporte de mercancías y aten-
ción al cliente.
Por ello, es posible determinar que las dos actividades directamente conectadas con la logís-
tica son la producción y la comercialización, siendo la logística una actividad intermediaria
entre ambas.
1.2. Definición y características básicas de la cadena

logística: actividades, fases y agentes que
participan (proveedores, centros de producción,
transporte primario, zonas de tránsito,
depósitos, almacenes, centros de compras y
distribución, transportistas, puntos de venta y
cliente, entre otros)
CONCEPTO
La cadena logística o cadena de suministros es un sistema integrado por las

actividades de almacenaje y transporte que tiene por objetivo cubrir el flujo
desde el origen hasta la entrega al usuario final. Su función principal es ofrecer a
los minoristas la cantidad necesaria del producto para abastecer el mercado con
el menor coste posible.
Sus principales objetivos son:
• Optimizar el transporte: se utilizan economías de escala, se combinan elementos de

transporte de diferente capacidad o se establecen rutas de doble dirección para minimizar
costes.
• Minimizar la cantidad de producto en stock: esto se puede lograr haciendo que las mer-
cancías estén en el almacén el menor tiempo posible. Otra opción es hacer que pasen por la
menor cantidad de almacenes posible.
• Entregar las mercancías justo a tiempo: la coordinación entre el transporte y los almace-
nes es clave para lograrlo.
Para que la cadena logística pueda lograr su objetivo de llegar al cliente de forma eficaz y
efectiva, debe existir una comunicación entre todas las fases de la cadena:
122
1. Diseño: se define el producto o servicio que se

va a comercializar, teniendo en cuenta todas
sus propiedades (tales como composición,
características, fabricación, distribución, entre
otras).
2. Gestión de demanda: se identifican las can-
tidades y plazos necesarios del producto o
servicio que se desea ofrecer, para lo cual se
estructura la información de mercado.
3. Planificación: se desarrolla un plan de
producción, con el objetivo de suministrar ade-
cuadamente los productos, para lo que se hace
necesario tener como base la estimación en la
demanda y en las capacidades productivas.
4. Aprovisionamiento de materiales: se obtie-
nen los materiales por parte de los proveedores,
es decir, se reciben los materiales a tiempo para
cumplir con la planificación mediante las órde-
nes de compra.
5. Fabricación y montaje: según las instruccio-
nes de diseño, en esta fase se realiza el proceso
de producción del producto final.
6. Almacenamiento y control de calidad: una
vez el producto se encuentra terminado, se
almacena en el lugar indicado para hacer el
control de calidad.
7. Distribución: se desarrollan las actividades de
transporte y entrega del producto al cliente.
Los principales agentes que participan en todo

este proceso son:
• Proveedor: persona física o jurídica que abastece

a otras empresas mediante existencias (artículos,
mercancías o servicios) que serán transformados
o no para venderlos posteriormente.
• Centro de producción: lugar físico donde se
produce el bien o mercancía.
• Transporte primario: es el medio o canal princi-
pal de transporte o de envío de mercancías.
• Zona de tránsito: es la zona del almacén o del
lugar de almacenaje habilitada para enviar y
recibir mercancías.
• Depósito: lugar habilitado para guardar bienes
y mercancías de forma temporal. Puede estar
ubicado en el mismo almacén o en otro lugar
específico.
123
• Almacén: es el lugar o espacio físico donde se guardan y acu-

mulan las mercancías dentro de la cadena de suministro para su
posterior tratamiento. Es una infraestructura imprescindible para
cualquier tipo de empresa.
• Centro de compras y distribución: es la unidad que participa
en el proceso de toma de decisiones, la cual está formada por los
directivos o jefes de la organización compradora implicados en la
adquisición. Está formado por grupos y personas que comparten
los intereses y riesgos de la decisión de la compra.
• Transportista: es el encargado de llevar las mercancías de un
punto a otro. Puede formar parte de la empresa o de una empresa
tercera (subcontratada).
• Punto de venta: lugar donde se puede adquirir el producto. Por
ejemplo, la empresa puede almacenar sus productos en un lugar
habilitado para ello, pero ponerlos a la venta en otro lugar espe-
cialmente adaptado para vender y atender al cliente.
• Cliente: persona física o jurídica que accede a un producto o ser-
vicio a cambio de un pago.
1.3. Trazabilidad y gestión de la

cadena logística. Sistemas
informáticos de control
CONCEPTO
La trazabilidad es el proceso de seguimiento de los productos en toda la

cadena productiva, e incluye la logística y la distribución de las mercancías
hasta los puntos de venta.
Los sistemas de trazabilidad, mediante la obtención de informa-

ción precisa, permiten aumentar la productividad, mejorar el
servicio y reducir los costos ligados a los procesos empresariales.
Esto es posible gracias a la utilización de herramientas de software
especializado para el rastreo de los productos, los cuales permiten
generar y obtener información mediante la estandarización reali-
zada a través de los códigos de barras y con la confluencia de los
datos en una base de datos. Cabe destacar que un sistema de traza-
bilidad eficaz deberá estar compuesto por una serie de subsistemas
que permitan su adecuado funcionamiento.
Uno de los componentes básicos de la trazabilidad son los sistemas

de identificación, mediante los cuales es posible la identificación
de los ítems (de forma individual o agrupada por lotes), de los
embalajes o cajas y de los palés.
Este sistema de identificación es posible gracias a la utilización de

códigos o matrículas que son adjuntados al producto, al embalaje
124
que lo contiene y al palé al que pertenece, con el objetivo de regis-

trar la trazabilidad tanto individual como grupal de la mercancía.
Para gestionar eficientemente las operaciones logísticas, se dispone

de una serie de herramientas y sistemas informáticos de gestión
y control que incluyen sistemas de trazabilidad. Se pueden diferen-
ciar tres tipos de herramientas:
• Herramientas de gestión comercial: se utilizan para gestionar las

tareas comerciales del almacén, tales como los pedidos a provee-
dores, los envíos, la creación y la gestión de albaranes y facturas, el
control y la gestión del inventario o el control de costes.
• Herramientas para el control de la distribución: se utilizan
para gestionar las ventas de la empresa. Permite la realización de
tareas como la gestión de stocks y de almacenes, los movimientos
de mercancías, la gestión y el control del empaquetado y el envío
o la gestión de la trazabilidad.
• Herramientas para la gestión logística integral: permiten una
gestión y un control total de las diferentes áreas que forman la
cadena logística. Además, facilitan y optimizan tareas como la
gestión y la optimización de aprovisionamiento, almacenaje, ex-
pedición, embalajes, envíos, etcétera.
Algunos ejemplos de las tareas que permiten son:
• Gestión de la cartera de proveedores, gestión administrativa de

las recepciones, gestión de movimientos y devoluciones (gestión
de aprovisionamiento).
125
• Gestión y realización de inventarios, determinación de los niveles

de seguridad, reubicación de inventarios, gestión de roturas, ro-
taciones y errores (almacenaje).
• Control de picking, gestión de la cartera de envíos, control del em-
balaje, agrupación de pedidos, órdenes de entrega (expedición).
• Optimización del espacio de las cargas, de los movimientos o de
las rutas de los envíos (gestión y optimización de cargas, em-
balajes y envíos).
Finalmente, como ya se ha comentado en anteriores apartados,
existen numerosas herramientas en el mercado que permiten una
gestión total e integral de los diferentes procesos de la empresa.
1.4. Indicadores de calidad.

Medidas de mejora continua
La calidad es un atributo que permite obtener ventajas competi-
tivas con la mejora de la aplicación de los recursos de la empresa.
Es un argumento esencial de competencia.
La calidad se plantea como una iniciativa a largo plazo cuyo

objetivo es la mejora de los resultados corporativos y determina
una serie de comportamientos que indican cómo hacer las cosas
126
sin cometer errores. Es aquí donde aparece el concepto de calidad

total, ya que es importante que los procedimientos que forman el
sistema logístico se realicen desarrollando una estrategia de calidad
total, es decir, bajo un sistema de gestión empresarial basado en el
concepto de progreso continuo.
CONCEPTO
La calidad total es la conformidad de los productos y

servicios a las necesidades expresadas por los clientes,
tanto internos como externos, y a las que se han compro-
metido a cubrir los proveedores internos y externos.
Los dos componentes esenciales de la calidad total son:
• Control sistemático de las materias primas y de los productos y

servicios realizados, los cuales deben cumplir las normas definidas.
• Control del circuito de distribución, para verificar el estado de
las mercancías a su llegada a los puntos de venta, así como los
plazos de entrega.
Los fundamentos principales de la calidad total son:
• Conseguir la satisfacción total de las necesidades y expectativas

del cliente.
• Desarrollar una estrategia de mejora continua en todas las acti-
vidades empresariales.
• Compromiso pleno por parte de la directiva de la empresa.
• Participación de todos los sujetos de la organización empresarial
e impulso del trabajo en equipo.
• Implicación por parte de los proveedores en el abastecimiento
empresarial.
• Identificación de los puntos clave del proceso planteado para su
mejora.
• Tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos.
Por su parte, las principales dimensiones de la calidad logística

son las siguientes:
• Prestaciones básicas: aquellas características elementales que

definen un producto o servicio, como el almacenaje o el trans-
porte.
• Prestaciones añadidas: aquellas que confieren al producto di-
ferencias ante el resto. Son un complemento de las básicas y su
objetivo es mejorarlas. Un ejemplo sería el servicio de envíos
urgentes.
• Fiabilidad: la probabilidad de no cometer errores a pesar de estar
sometidos a mucha presión. Está plenamente relacionada con la
127
correcta gestión de stocks y con el cumplimiento de los plazos en

las entregas.
• Cumplimiento de los estándares fijados: es importante cumplir
con las normas fijadas previamente para poder llegar a los objeti-
vos establecidos.
• Capacidad de reacción: aunque un buen servicio de calidad es
aquel que no tiene errores, se considera una medida de calidad
la capacidad de la organización de hacer frente a los posibles pro-
blemas de manera resolutiva y rápida.
Finalmente, para conseguir la calidad total se utiliza el método de

control total, que está basado en estos tres índices:
• Índice de servicio: muestra la probabilidad de que existan pro-

blemas de desabastecimiento. Cuanto más alto o mayor, mejor.
(N.º pedidos servidos / total pedidos recibidos) · 100
• Índice de devoluciones: determina la probabilidad de errores y

desperfectos. Cuanto más bajo o menor, mejor.
(N.º pedidos con devoluciones / total pedidos servidos) · 100
• Índice de retrasos: indica la probabilidad de que el servicio no se

realice a tiempo. Cuanto más bajo, mejor (mayor calidad).
(N.º pedidos servidos fuera de plazo / total pedidos servidos

(expresado en porcentaje) · 100
EJEMPLO
La empresa MONTESLIMPIOS S. A. ha recibido 100.000 pedidos, de los

cuales ya ha servido a una tercera empresa 90.000. Del total de pedidos
servidos, se han producido 1.000 devoluciones y 1.200 pedidos se han
realizado fuera de tiempo.
Índice de servicio:
(90.000 / 100.000) / 100 = 90%
Índice de devoluciones:
(1.000 / 90.000) / 100 = 1,11%
Índice de retraso:
(1.200 / 90.000) · 100 = 1,33%
128
1.5. Gestión de la cadena logística

en la empresa: red logística
propia, centros de distribución,
red de almacenes propios o en
arrendamiento, envíos directos,
otros
Gestionar y administrar la cadena logística implica gestionar todos
los flujos en los distintos canales de distribución. Se basa en plani-
ficar, implementar y controlar tanto la eficacia como la eficiencia
de los flujos directos e inversos, así como el almacenamiento de la
mercancía, los servicios y la información relativa entre el punto de
origen y el punto de consumo para satisfacer los requerimientos de
los clientes. La gestión de la cadena logística incluye tareas como:
• La gestión del transporte de entrada y salida.

• La gestión de la flota, el almacenamiento y los equipos de ma-
nejo de materiales.
• Las operaciones de preparación de pedidos.
• El diseño de la red logística.
• La gestión del inventario.
• La planificación de la demanda y la oferta.
• La gestión de los servicios de los operadores logísticos, entre
otros.
Generalmente, la cadena logística se conoce como el proceso
en el que se entrega el producto correcto, en el lugar correcto, en
el tiempo correcto, en las cantidades correctas, al coste y calidad
correctos, pero siempre de acuerdo con las condiciones pactadas
con el cliente.
Una vez entendida la gestión de la cadena logística, la empresa

puede optar por externalizar o subcontratar a una empresa tercera
para realizar las tareas incluidas en ella o bien puede encargarse
directamente de dicho proceso.
• Si la empresa decide ocuparse directamente de este proceso,

tendrá que crear una red logística propia que le permita llevar a
cabo las tareas mencionadas, así como poseer diferentes espacios
físicos (que pueden ser en propiedad o alquilados), con la finalidad
de almacenar, mover y transportar las mercancías. Las principales
ventajas de contar con una red logística propia son:
––Se tiene el control de todo el proceso.
––Mejora los costes.
––Se recibe información de forma directa.
Sus principales inconvenientes son:
129
––Puede existir un difícil acceso a los compradores.

––Implica inversiones y costes fijos elevados.
––Requiere habilidades que no son necesariamente esenciales
para un negocio (preparación de pedidos, cargas y descargas,
etcétera).
Si se da el caso de la existencia de una red de almacenes propios
o en arrendamiento, las mercancías salen directamente de la
empresa, pero hacen una parada en dichos almacenes, a la espera
de su salida hacia el cliente. Normalmente, este tipo de logística se
lleva a cabo cuando la producción es muy elevada.
• Si la empresa decide externalizar el servicio de logística, los

productos pasarán por diferentes almacenes o centros de dis-
tribución. En ocasiones, es la propia empresa la que subcontrata
algunas de las funciones logísticas a otras empresas para ahorrar
costes de inversión. En este caso, se movilizan recursos hacia una
empresa externa a través de un contrato entre ambas partes.
CONCEPTO
Los centros de distribución son infraestructuras logísticas en las que se

almacenan productos para su posterior salida hacia comercios minoristas o
mayoristas. Normalmente, están formados por varios almacenes en los que se
cuenta con unas condiciones técnicas y de refrigeración óptimas para organizar
la mercancía y cargar posteriormente los vehículos.
• Una tercera opción es realizar el envío directo de las mercancías,

sin que estas pasen por ningún almacén, ya sea propio o externo.
Las características básicas de este tipo de gestión logística son,
entre otras:
––Se utiliza este tipo de envío en productos que la empresa no
quiere mantener en existencias o en almacén. La razón prin-
cipal es que la empresa obtiene pequeños márgenes en aquellos
productos que son enviados directamente.
––Es habitual para productos únicos, diferenciados, de los que se
tienen pocas existencias.
––El tiempo empleado en el envío directo debe ser razonable y no
excederse demasiado.
––El producto que se envía de manera directa debe estar disponi-
ble en cualquier momento.
1.5.1. Modelos de gestión logística

Existen dos modelos para la gestión logística: el de gestión centra-
lizada y el de gestión descentralizada.
Elegir una opción u otra depende del análisis de diferentes

variables como la cantidad óptima de stock de cada mercancía, el
130
tiempo máximo que permanece este en cada uno de los almacenes,

la posibilidad de aplicar economías de escala o la política de inver-
siones y la eficacia obtenida.
Las cualidades del modelo de gestión centralizado son:
• Ofrece un tratamiento de forma integral de todo el flujo de in-

formación.
• Permite tener un mayor control sobre los flujos de materiales.
• Optimiza al máximo el coste de transporte.
• Se utiliza, principalmente, en la gestión de mercancías indus-
triales.
Fábrica
Fábrica
Plataforma Transporte
logística
Transporte
Las cualidades del modelo de gestión descentralizado son:
• Favorece el acercamiento del stock a los clientes.

• Aumenta la presencia del producto en el mercado.
• Minimiza el riesgo de desabastecimiento del cliente.
• Se utiliza, mayormente, en la gestión de mercancías de consumo.
Producción Producción Producción
ALMACÉN 1 ALMACÉN 2 ALMACÉN 3
Distribución Distribución Distribución
131
Además, es posible trabajar con un modelo que combine elementos

y características de ambos para alcanzar la máxima optimización
posible en la gestión de stocks.
1.6. Los costes logísticos: costes

directos e indirectos, fijos y
variables
Para aplicar un sistema de costes en la empresa, es importante
delimitar cuáles son estos. Se puede optar por criterios más
restrictivos o más expansivos. En este caso, de acuerdo con las
corrientes más actuales, se aplican los criterios más restrictivos, los
cuales se basan en la aplicación exclusiva de los costes de aprovi-
sionamiento, almacenaje, transporte y administración. Además, se
descartan otros como aquellos de los propios stocks y los derivados
de su venta y financiación.
CONCEPTO
Los costes logísticos son los costes generados por las

tareas de gestión y control de dos tipos de flujos: los
materiales y los de la información asociada a ellos.
Por un lado, dentro de los costes de gestión y control

del flujo de materiales se incluyen los costes de
aprovisionamiento, transporte y almacenaje de los
materiales y mercancías que circulan por la empresa y
que corren a su propio cargo.
Por el otro, dentro de los costes de información

asociados se incluyen los costes generados en la
gestión de la información creada en la función logís-
tica, denominados costes de administración de la
logística.
1.6.1. Los costes directos

CONCEPTO
Los costes directos son los costes directamente

identificables y atribuibles a dicho objetivo de coste;
en este caso, son los costes directamente atribuibles
e identificables a la logística. Dependiendo del caso
y de la técnica utilizada, la identificación directa entre
coste y el objetivo de coste debe hacerse por medio de
la observación o de una manera técnica, siempre que
sea factible.
132
Los costes logísticos directos pueden clasificarse en cinco grupos,

como se verá detalladamente en el siguiente punto. Estos son los
costes de aprovisionamiento, de almacenaje, de transporte, de
administración y los costes ocultos.
1.6.2. Los costes indirectos

Los costes indirectos son un tipo de coste que afecta al proceso
productivo de uno o varios productos que posteriormente vende
la empresa y, por tanto, no se pueden asignar de manera directa a
cada uno de los productos. Para poder asignarlos, tendremos que
utilizar un método de reparto.
Dos métodos para imputar los costes indirectos muy utilizados son
la clave de reparto y los precios de transferencia:
• La clave de reparto: supone imputar los costes indirectos me-

diante el reparto de los costes a través de un criterio de reparto.
• Los precios de transferencia: es un método basado en imputar
los costes indirectos entre los objetos de coste que los consumen
a través del establecimiento de unos precios entre las unidades de
negocio del prestador y receptor.
133
1.6.3. Los costes fijos y variables

CONCEPTO
Los costes fijos son los costes que no dependen del nivel de actividad de
la empresa, sino que son una cantidad determinada, independiente del
volumen de negocio.
Si la empresa aumenta su actividad, el coste es el mismo y la empresa se beneficia de econo-

mías de escala (el coste unitario por producto va disminuyendo). Sin embargo, la empresa
tendrá que afrontar este gasto aunque su actividad sea muy reducida, lo que puede conver-
tirse en una carga considerable que la lleve a tener pérdidas.
CONCEPTO
Los costes variables son aquellos que evolucionan en paralelo con el

volumen de actividad de la compañía, es decir, a más actividad, mayores son
los costes.
La ventaja de los costes variables es que varían con el nivel de actividad, por lo que, si la
actividad es reducida, el coste es reducido, lo que evita que la empresa tenga pérdidas. Sin
embargo, si la actividad aumenta, el coste también aumenta, por lo que la empresa no se
beneficia de economías de escala.
1.7. Control de costes en la cadena logística:

costes de almacenamiento y stock, costes
de operaciones auxiliar de conservación y
mantenimiento, coste de transporte, recogida y /
o entrega de mercancías, costes de manipulación
de mercancía: carga y descarga y preparación,
entre otros
Los costes logísticos directos pueden clasificarse en cinco grupos:
Costes
logísticos
directos
Aprovisiona-
Almacenaje Transporte Administración Costes ocultos
miento
134
1.7.1. Costes de aprovisionamiento

Los costes de aprovisionamiento son aquellos generados en la
emisión de pedidos. En las empresas con un departamento de
compras, el coste de los pedidos es el total del coste del depar-
tamento, mientras que, en las empresas que no cuentan con este
tipo de sección, el coste de aprovisionamiento se determina con el
porcentaje de tiempo que se dedica a dichas compras, en relación
con el coste total del departamento.
Los elementos que se pueden incluir dentro de los costes de apro-

visionamiento son, entre otros, los gastos de personal y de material,
las amortizaciones, las comunicaciones, etcétera.
La forma o método de cálculo puede expresarse por:
• Número de pedidos: mide el coste unitario de los pedidos sin

tener en cuenta su valor y es conocido como coste unitario de los
pedidos.
• El valor del pedido: mide el coste de los pedidos en función de su
valor y es conocido como coste de un pedido.
Se puede calcular mediante las siguientes fórmulas:
Coste unitario de los pedidos =

coste total de los pedidos / n.º de pedidos
Coste de un pedido = (coste total de los pedidos

· valor del pedido) / valor total de los pedidos
EJEMPLO
Una empresa realiza 2.000 pedidos al año y tiene un empleado dedicado

únicamente a esta función, lo que genera un coste total anual de 25.000 €.
Si el valor total de los pedidos asciende a 3.500.000 €, determina el coste
unitario de los pedidos y el coste del pedido n.º 135, que ascendió a la
cantidad de 18.500 €.
Coste unitario de los pedidos = 25.000 / 2.000 = 12,5 €
Coste de un pedido = (25.000 · 18.500) / 3.500.000 = 132,14 €
1.7.2. Costes de almacenaje

Incluyen todos los costes generados en la recepción y el mante-
nimiento de las mercancías en el almacén. Existen cuatro tipos:
135
• Costes de espacio: engloban los costes generados por disponer

de un lugar de conservación de las mercancías.
Se debe tener en cuenta si el lugar de conservación es propio o
alquilado. Si es propio, los costes de espacio incluirán las amor-
tizaciones del lugar o instalación, los gastos de financiación de
la compra del almacén, el coste de las posibles reparaciones, los
seguros y los impuestos. Si el almacén es alquilado, los costes
de espacio incluirán únicamente el alquiler, los seguros y los
impuestos.
Existen dos fórmulas para calcular los costes de espacio, las

cuales son válidas para ambos casos:
Coste de espacio (por unidad de superficie) =

coste total de espacio / m2 del almacén
Coste de espacio (por referencia) =

valor de la superficie · superficie que ocupa cada mercancía
• Costes de instalaciones: son los costes que se atribuyen a las

instalaciones del almacén (como puertas, muebles, armarios,
etcétera). Se pueden calcular como parte del espacio (se incluye
el coste de las instalaciones en el coste de espacio) o como un
elemento separado del espacio (se tienen en cuenta los costes
de instalación, las amortizaciones y los gastos de reparación y
mantenimiento).
136
• Costes de manipulación: son los costes generados por la colocación y el mantenimiento

de las mercancías en el almacén. Será preciso sumar los costes de los recursos huma-
nos (sueldo de los empleados, seguridad social y demás) y de los recursos materiales
(amortización de los equipos, gastos financieros de adquisición, gastos de reparación y
mantenimiento y gasto de alquileres, si es el caso) utilizados.
Las distintas fórmulas para obtener los costes son:
Coste de manipulación por hora =

total coste de manipulación / n.º horas almacén está activo
Coste de manipulación por unidad de mantenimiento =

total coste de manipulación / n.º bultos expedidos en la salida de mercancías
• Coste de tenencia de stocks: es el coste de oportunidad que supone tener recursos

económicos invertidos en los stocks y no en otra cosa. Sus fórmulas son:
Coste de tenencia de stocks en unidades de peso de la mercancía =

coste total de tenencia / peso medio de las mercancías almacenadas durante un año
Coste de tenencia de stocks en unidades monetarias =

coste total tenencia / valor medio de las mercancías almacenadas durante un año
EJEMPLO
Coste por superficie
Una empresa paga anualmente 12.500 € por el alquiler de su almacén de

5.000 m2. El seguro anual de las instalaciones del almacén es de 500 €
y el impuesto anual de las mismas es de 1.000 €. Determina el coste del
espacio del almacén por superficie.
Coste por superficie = (12.500 + 500 + 1.000) / 5.000 = 2,8 €/m2
EJEMPLO
Coste de las instalaciones
La empresa anterior dispone de unas instalaciones en el almacén que le

han costado 75.000 €. Estas se amortizan en cuota constante durante 15
años, y el coste anual de reparación y mantenimiento asciende a 2.800 €.
Determina el coste anual de las instalaciones de este almacén.
Amortización anual = 75.000 / 15 = 5.000 €
Coste de las instalaciones = 5.000 + 2.800 = 7.800 €
137
1.7.3. Costes de transporte

Son los costes generados durante el transporte de las mercancías desde el punto de origen
al punto de destino.
Si el transporte es realizado por la misma empresa, se tendrán en cuenta los costes de

personal y los costes de los vehículos, las amortizaciones, los seguros, los impuestos, los
combustibles, las reparaciones, los gastos de peajes, los tiempos muertos, etcétera. Por el
contrario, si el transporte es realizado por empresas terceras, el coste será el valor de las
facturas presentadas por dichas empresas.
Los costes de transporte se calculan de tres formas, según la unidad utilizada:
C. transporte según distancia = coste total transporte / kilómetros recorridos
C. transporte según peso =

coste total transporte / kilogramos de peso total de las mercancías
C. transporte según bulto =

coste total transporte / n.º palés desplazados durante un periodo de tiempo determinado
138
EJEMPLO
La empresa Astel, que transporta sus mercancías a los almacenes de sus

clientes, soporta los siguientes costes anuales:
- Gastos de personal (conductores), incluidos los gastos de viaje: 55.000 €.

- Amortizaciones de los vehículos: 20.000 €.
- Seguros de los vehículos y mercancías: 10.000 €.
- Impuestos sobre los vehículos: 4.000 €.
- Consumibles y gastos de mantenimiento: 30.000 €.
Si el total de kilómetros recorridos por todos los vehículos de la empresa ha

sido 250.300 km, determina el coste por kilómetro del transporte de esta
empresa.
Coste por distancia = (55.000 + 20.000 + 10.000 + 4.000 + 30.000) /

250.300 = 0,48 €/km
1.7.4. Costes de administración

Son los costes atribuibles a las tareas administrativas relacionadas con la entrada y salida
de mercancías del almacén, así como con los recuentos de inventario. Pueden calcularse de
tres formas, según la unidad utilizada:
C. administración según tiempo = coste total administración / n.º horas dedicadas
C. administración según peso = coste total administración / n.º medio de kilogramos de

mercancía almacenada durante un periodo de tiempo determinado
C. administración según carga = coste total administración / n.º medio de palés utilizados
durante un periodo de tiempo determinado
1.7.5. Costes ocultos

Destacan los siguientes:
• Obsolescencia: debido a cambios tecnológicos o a la percepción del mercado, un producto

puede perder su valor económico de forma rápida y significativa. En estos casos, se produce
un coste por pérdida de valor.
• Roturas o deterioros: las mercancías pasan por determinadas operaciones de ubicación
y traslado en las que pueden sufrir golpes, caídas y demás, por lo que algunas unidades
pueden romperse o deteriorarse.
• Diferencias en los inventarios: debido a errores de anotación, extravíos o hurtos, se
pueden producir diferencias en los recuentos entre las unidades de mercancía registradas
y las unidades reales.
139
• Coste de la logística inversa: son los costes asociados a las devoluciones por parte de los
clientes, así como los costes de tratamiento de los residuos que se producen en la gestión
de stocks.
• Coste de rotura de stock: se produce cuando no hay existencias suficientes en los almace-
nes para servir pedidos de clientes.
1.7.6. Factores que influyen en los costes

Es preciso determinar los factores básicos que tienen una mayor incidencia para mejorar la
estructura de los costes logísticos. La implementación de un sistema de calidad permite
optimizar las operaciones de almacenaje.
Los factores que influyen en los costes de espacio, instalaciones, manipulación y

mantenimiento son:
• Número de referencias: cuantas más referencias hay, mayores son los costes.
• Número de productos por referencia: cuanto mayor es el número de productos almace-
nados, mayores recursos se dedican al almacenaje.
• Naturaleza de las mercancías: aspectos como el tamaño, la fragilidad o el peso de los
productos provocan que el coste de almacenaje varíe.
• Envase y embalaje de las mercancías: estos se deben manipular y almacenar como una
mercancía más, por lo que generan también unos determinados costes.
Los factores que influyen exclusivamente en los costes de manipulación son:
• Composición de las compras: varía el coste de recepción en función del número y del
tamaño.
• Tamaño y composición de las ventas: si los pedidos son mayores y más complejos, mayor
es su coste.
• Volumen y periodicidad de las compras y las ventas: el número de operaciones es direc-
tamente proporcional al coste, así como su tamaño.
1.8. Logística inversa. Tratamiento de devoluciones.

Costes de las devoluciones
CONCEPTO
La logística inversa se encarga de la gestión eficiente y más rentable posible del

flujo de las materias primas, los materiales en producción y los productos finales,
así como de la información que permite conocer su origen. Su objetivo es encon-
trar el valor de los productos o asegurar que se eliminan de forma adecuada.
Dentro de la logística inversa encontramos diferentes operaciones, como la gestión de

material sobrante de inventario, la devolución de compras a proveedores, la recuperación de
envases y embalajes, la devolución de productos o la gestión de residuos.
140
Las ventajas que aporta son:
• Mejora la calidad del servicio al cliente.

• Optimiza la gestión de las devoluciones.
• Hace que se cumplan la legislación y normativa referen-
tes al medioambiente y a la gestión de residuos.
• Contribuye al compromiso de la empresa a colaborar
voluntaria y activamente al desarrollo y mejora social.
No obstante, no debe confundirse con otros procesos como

la logística verde o la gestión de retornos, los cuales se
incluyen dentro de la logística inversa. La logística verde
se encarga de minimizar el impacto medioambiental de las
actividades de los distintos tipos de logística, mientras que
la gestión de retornos implica la gestión de las mercancías
a devolver.
1.8.1. Operaciones de la logística inversa

La logística inversa trabaja con dos tipos de productos:
• Los productos no deseados: procedentes de las devo-

luciones de clientes. Su llegada no está prevista, es decir,
es impredecible.
• Los productos deseados: son productos, envases o em-
balajes procedentes del acuerdo posventa de intercambio
o reemplazo. Su llegada sí que es predecible.
141
Independientemente de que el producto sea deseado o no, cuando

entra en el canal de la logística inversa sigue la siguiente secuencia
de operaciones:
• Información sobre la entrada de un producto en el canal

inverso: para los productos no deseados, la información es pro-
porcionada por el punto de venta que recibe la devolución. En
el caso de los productos deseados, la información es previa y la
recogida está programada de antemano.
• Transporte y almacenaje del producto: el producto es traslada-
do a un lugar o almacén habilitado para ello mediante los mismos
medios utilizados en la logística directa.
• Revisión, clasificación y decisión del destino del producto: el
producto se revisa y se clasifica en función de si puede recuperar-
se o no (en este último caso, debe ser destruido):
––Recuperación: después de ser revisado, el producto se puede
recuperar llevando a cabo su reparación, renovación, reciclaje o
reutilización.
––Desecho y destrucción: después de ser revisado, el producto no
se puede recuperar y se opta por su eliminación o destrucción.
1.8.2. Tratamiento de devoluciones

En caso de que el producto sea devuelto por el cliente, se activa un
proceso logístico de tratamiento de devoluciones. Cada empresa
puede tener su propio modelo, aunque uno de los más utilizados es
el siguiente:
• Recogida: el cliente desea devolver el producto y la empresa se

encarga de recogerlo.
• Transporte: la empresa transporta el producto a sus almacenes.
• Inspección: se inspecciona el producto y se verifican las causas
de su devolución. A continuación, el producto se clasifica según la
responsabilidad de su estado:
––Responsabilidad de la empresa: la empresa cuenta con dos
opciones:
◦◦ Si el producto todavía tiene utilidad comercial: se repara o
reacondiciona para ponerlo a la venta de nuevo o devolverlo al
cliente.
◦◦ Si el producto ya no tiene utilidad comercial: no puede
ponerse a la venta de nuevo, por lo que se recicla, desmonta,
elimina o dona.
––Responsabilidad de la empresa proveedora: se le envía el
producto para que haga lo que crea conveniente.
• Envío: se envía el producto al destinatario elegido (empresa, pro-
veedores o cliente) mediante la propia red logística de la empresa.
142
Ejemplo modelo de ficha de devoluciones:
1.8.3. Costes de las devoluciones

Los costes de las devoluciones son los siguientes:
• Costes de transporte: son los costes generados por la recogida

de los productos devueltos por el cliente y su transporte al lugar
escogido según su destino final, ya sea porque se le reenvían o se
mandan al lugar correspondiente.
• Costes de almacenaje: son los costes generados por almacenar
los productos devueltos en un lugar apropiado en espera de su
destino final.
• Costes de tratamiento y recuperación: en caso de que se opte
por enviar el producto a reparar, reciclar, reacondicionar o elimi-
nar definitivamente, este proceso generará también un coste.
Existen dos vías para el tratamiento de los materiales que la

empresa tiene que desechar por falta de utilidad. Estas son el SIG
y el SDDR.
• SIG (Sistemas integrados de gestión): son entidades sin ánimo

de lucro que, autorizadas por la Administración, se encargan de
llevar a cabo el tratamiento adecuado de los envases y embalajes
desechados. Adherirse a un SIG a cambio de una aportación eco-
nómica permite a la empresa dejar de ocuparse de lo que ocurra
con sus envases una vez sus productos están disponibles en el
mercado.
• SDDR (Implementación de un sistema de depósito, devolución
y retorno): utilizado por las empresas que deciden desarrollar su
propio sistema de tratamiento de residuos de envases. La empre-
143
sa cobra al consumidor cierta cantidad de dinero a modo de fianza

por cada envase que se le entrega con los productos que compra,
pero se le reembolsa cuando lo devuelve. Posteriormente, la em-
presa se ocupa del tratamiento del mismo mediante sus propios
medios.
En la actualidad, las empresas optan más por adherirse a un SIG que
a un SDDR.
1.9. Elementos del servicio al cliente

El éxito de una organización empresarial depende de una cadena
logística bien gestionada y la eficiencia del servicio de atención al
cliente está directamente relacionada con ella, pues cuanto mayor
sea la efectividad de la cadena logística, mayor valor añadido tendrá
el servicio prestado al consumidor.
El servicio de atención al cliente abarca diversas actividades que

se producen antes, durante y después de la comercialización del
producto:
• Antes de la venta:
––Política de servicio al cliente.
––Transmisión de la política del servicio al cliente.
––Adecuada estructura organizativa.
––Flexibilidad del sistema.
––Servicios de gestión y apoyo.
• Durante la venta:
––Disponibilidad de existencias.
––Información de pedidos.
––Precisión en la información.
––Consistencia en el ciclo de pedidos.
––Envíos especiales de mercancías.
––Transportes.
––Facilidad de realización de pedidos.
––Sustitución del producto.
• Después de la venta:
––Garantía, instalación, reparaciones, etcétera.
––Trazabilidad del producto.
––Reclamaciones, quejas y devoluciones.
––Sustitución temporal de productos.
––Servicio de logística inversa (flujo de materiales retornados y su
packaging).
144
El servicio posventa ha sido considerado tradicionalmente un área

poco importante dentro de la cadena logística, pero actualmente
juega un papel crucial, ya que su calidad atrae al potencial cliente
y puede proporcionar a la empresa ventajas competitivas. Así
pues, no debe entenderse como un centro de costes, sino como un
generador de ingresos futuros.
El servicio de atención al cliente juega un papel importante en

el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del
cliente. La fidelización del cliente permite a la empresa retenerlo,
de manera que asegura la rentabilidad de la inversión inicial de
captación, el desarrollo de productos y la prestación del servicio.
Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado una
de las actividades estratégicas básicas de la empresa.
Si bien la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable

o incluso alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el
cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, tanto en
los servicios de preventa, venta, entrega y posventa, se convierten
en elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas
competitivas para la empresa. Proporcionando un excelente
servicio al consumidor, el sistema logístico contribuye a ser un
elemento diferenciador con respecto a la competencia.
145
1.10. Optimización del coste y del

servicio
La logística inversa, como ya se ha comentado anteriormente, se
encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y
residuos peligrosos, así como de los procesos de retorno de los
excesos de inventario, las devoluciones de clientes, los productos
obsoletos y los inventarios estacionales.
146
Este servicio que aporta la empresa al cliente es muy beneficioso

porque:
• Mejora la satisfacción del comprador.

• Reduce el impacto ambiental.
• Recupera el valor de los materiales y de los componentes.
• Incrementa el stock de repuesto.
• Disminuye los productos defectuosos.
• Reduce el riesgo por obsolescencia a través de retornos oportunos.
• Aumentan las reparaciones proactivas.
• Reduce la producción de objetos obsoletos susceptibles de
convertirse en residuos.
• Favorece la reutilización de productos, aumentando su ciclo de
vida y el reciclaje de materiales y componentes.
• Reduce costes vinculados:
––Al espacio dedicado a productos que se esperan vender pero
que no se venden.
––Al transporte de las devoluciones.
––A la manipulación de stocks.
Por lo tanto, la utilización de la logística inversa es un buen método
para optimizar costes, aunque en muchos casos no es tarea fácil
cuantificar su valor. Además, la empresa debe tener en cuenta las
siguientes situaciones:
• La estimación de la demanda: estimar la demanda en el caso de
la logística directa es relativamente fácil o asequible, pero hacerlo
con la logística inversa es mucho más complejo.
• El transporte: la empresa debe gestionar eficientemente la nue-
va situación, ya que en la logística inversa la situación se invierte
y se pasa a un escenario con múltiples puntos de origen y un solo
punto de destino.
• El cálculo de los costes: los costes inversos son menos visibles y
más difíciles de contabilizar.
• La gestión del inventario: se vuelve mucho más compleja por-
que se produce un aumento considerable de los movimientos de
entrada, salida y destinos.
• El aumento de actores implicados en el proceso: a los actores
conocidos como proveedores, clientes, transportistas y demás, se
les suman recicladores, recogedores, más transportistas, etcétera.
Una solución que adoptan muchas empresas es usar la logística
circular, la cual busca aprovechar los procesos, métodos, agentes
y canales utilizados en la cadena de logística directa para la cadena
de logística inversa, con el objetivo de mejorar el servicio a los
clientes, reducir costes y optimizar y mejorar todo el proceso.
147
1.11. Responsabilidad social

corporativa en la logística y el
almacenamiento
CONCEPTO
La responsabilidad social corporativa (RSC) es el

compromiso empresarial de contribuir voluntaria y
activamente al desarrollo y mejora social, económica y
medioambiental. Va más allá del cumplimiento de las
leyes y normas, ya que la empresa se compromete a
realizar una serie de acciones que tengan repercusión
positiva sobre el conjunto de la sociedad.
Por lo tanto, la implementación de un sistema de logística inversa

es fundamental para el cumplimiento de la RSC, ya que contribuye
a las operaciones de responsabilidad social de la empresa. Algunas
acciones incluidas en la RSC son:
• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

• Respetar los derechos humanos y las condiciones de trabajo
dignas del trabajador.
• Fabricar productos útiles para la sociedad y en condiciones
justas.
• Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un
crecimiento razonable.
• Respetar el medioambiente limitando cualquier tipo de conta-
minación y generación de residuos.
• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres
respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.
• Mantener la ética empresarial y la lucha contra la corrupción.
• Usar el agua correctamente.
• Luchar contra el cambio climático.
• Evaluar riesgos ambientales y sociales.
• Trabajar constantemente para la mejora de las posibilidades y
oportunidades de la comunidad en la que se establece la empresa.
Debido a la gran cantidad de agentes que intervienen en la cadena
de suministro, así como el impacto que puede tener cada uno de
ellos, es importante mantener un control sobre sus actividades para
lograr un desarrollo conjunto de las políticas de responsabilidad
social corporativa. Controlar todos los puntos de la cadena de
suministro es fundamental a la hora de influenciar positivamente
en los temas medioambientales u otros de alto impacto para el
entorno.
148
Implementar una filosofía de responsabilidad social dentro del

área de almacenamiento y suministro puede originar grandes
beneficios para cualquier organización:
• Mayor productividad: además de un mayor aprovechamiento de

los recursos disponibles, habrá una mayor retención de talentos
en las empresas, lo que representará un gran ahorro de dinero y,
por consiguiente, un aumento de la productividad.
• Lealtad de los clientes: los compradores cada vez tienen más
en cuenta la responsabilidad social de las empresas, por lo que
valorarán positivamente a aquellas que la implantan en su cadena
de suministros.
• Acceso a nuevos mercados: para poder acceder a los principales
mercados internacionales, conviene desarrollar acciones orienta-
das a la responsabilidad social corporativa, especialmente por la
gran preocupación existente sobre el medioambiente y las condi-
ciones laborales justas.
• Credibilidad: las empresas cuentan con una imagen propia y
aquellas que gocen de una buena reputación gozarán de credibi-
lidad ante sus clientes.
149
BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA
”” Martín, E. (2017). Gestión logística y comercial. Madrid: Macmillan Education.
”” Escudero, M. J. (2010). Gestió d'aprovisonament. Madrid: Paraninfo.
”” López, R. (2017). Logística de aprovisionamiento. Madrid: Paraninfo.
„„ Boletín Oficial del Estado. (1885). Real Decreto de 22 de agosto de 1885 por el
que se publica el Código de Comercio. <https://www.boe.es/buscar/act.php?id=-
BOE-A-1885-6627>

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1ª edición: septiembre 2019

UF1. Planificación del aprovisionamiento.............................................7

UF2. Selección y control de proveedores............................................ 51

UF3. Operativa y control de la cadena logística............................... 119

Planificación del aprovisionamiento

1 ELABORACIÓN DEL PLAN DE APROVISIONAMIENTO

El aprovisionamiento es el proceso mediante el cual una empresa se asegura

El plan de aprovisionamiento es el documento en el que se elabo-

El plan de aprovisionamiento es esencial para la consecución de los

Para realizar el plan de aprovisionamiento se consultarán las

A modo esquemático, el plan de aprovisionamiento tendrá los

1. Análisis previo: antes de redactar el plan, hay que recopilar

4. Valoración y control: tan importante como definir el plan y

1.1. Relaciones de las diferentes

• Extractivas: son empresas del sector primario; es decir, aquellas

La función del departamento de compras consiste en la adquisición de mate-

El encargado de la recepción de las solicitudes de los bienes o

En suma, del análisis de este procedimiento se desprende que la

Las diferentes funciones que realiza la empresa son:

• Técnica o de producción: es la referente a las actividades nece-

Todas estas funciones deben mantener una coordinación exce-

• Gestión centralizada: un solo departamento es el encargado de

Gestión centralizada Gestión descentralizada

Tratamiento de forma Favorecimiento del

Mayor control sobre flujos de Aumento de la presencia del

Máxima optimización del Minimización del riesgo de

Usada principalmente en Usada principalmente en la

1.2. Objetivos de la función de

Para compatibilizar estos dos criterios, la función de aprovisiona-

• Aprovisionamiento esporádico: se lleva a cabo en el momento

Los objetivos de la función de aprovisionamiento se pueden dividir en un objetivo más

Los objetivos específicos que complementan al objetivo general son:

• Facilitar un flujo constante o continuado de materiales, suministros y servicios necesarios

1.3. Fases del proceso de aprovisionamiento

Identificación de las Selección de fuentes

Evaluación y control Gestión de stocks

1.4. Variables que influyen en las necesidades de

La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del

Las necesidades de aprovisionamiento de una empresa dependen de muchas variables que

Algunas de estas variables son:

• Emplear materiales extranjeros o nacionales en la producción. En función de la calidad,

• Capacidad económica y financiera para determinar el mayor o

1.5. Aplicaciones informáticas en la

El increíble y continuo progreso y avance que está sufriendo el

• El manejo y la gestión de la información.

Gestión interna del proceso

Las herramientas TIC que se utilizarán facilitarán la realización de

––Estimar las cantidades de producto que serán demandadas

En el mercado existen diferentes paquetes informáticos específicos

• Anfix (www.anfix.com): paquete de herramientas de gestión em-

Colaboración directa y automática entre cliente y proveedor

Conocido como aprovisionamiento electrónico o e-procurement.

Sistemas de gestión de almacenes (SGA)

Los sistemas de gestión de almacenes (SGA) se utilizan para mejorar

Los SGA facilitan a las empresas la gestión del

• Gestionan online las ubicaciones de las

1.6. Determinación del

El stock de seguridad es la cantidad de producto establecida para que la empresa

El stock de seguridad es generado como solución a las oscilaciones

Por lo tanto, la función principal de esta medida de seguridad

1 ELABORACIÓN DEL PLAN DE APROVISIONAMIENTO

1.1. Relaciones de las diferentes

1.2. Objetivos de la función de

1.4. Variables que influyen en las necesidades de

1.5. Aplicaciones informáticas en la

1.6. Determinación del

1.7. Elementos que pueden afectar el tamaño óptimo

1. RECEPCIÓN DEL PEDIDO

1.7.2. Previsiones de demanda, de materiales o

1.7.3. Volumen de pedido y/o

1.7.5. Plazos de entrega y/o periodo de aprovisionamiento

1.8. Interpretación del punto de