1.

4 La productividad como herramienta competitiva en la

administración de operaciones

La PRODUCTIVIDAD es el cociente entre la producción y los factores productivos

y cuyo valor obtenido sirva para evaluar la capacidad de una organización para
proporcionar y mejorar el nivel de bienestar de sus componentes.

Definiremos por tanto la productividad como el indicador que mide el resultado que
se obtiene por unidad de recursos empleados. Dicho indicador desde un punto de
vista empresarial de puede expresar de la siguiente manera:

Productividad = Resultado Obtenido / Recursos*

*Recursos: Personal. Materias primas, Tecnología, Instalaciones….

Como características más importantes podemos destacar:

• Es un factor que mejora no solo con la innovación y la calidad, también es

necesario establecer unos principios de eficiencia. De ahí que mejorar la
productividad significa mejorar la eficiencia (realización correcta de un trabajo con
un mínimo de recursos y desperdicios).

• La mejora de la productividad en un entorno económico o empresarial tiene que

ser global. Solo habrá mejora si todos los subsistemas de dicho entorno mejoran
de forma paralela.
• Es un factor que nos muestra cuanto y como producimos a partir de una cantidad
de recursos.
• La productividad se ve afectada de manera positiva o negativa por factores como:
1. Las políticas y estrategias económicas.
2. Los ciclos económicos.
3. La competencia internacional.
4. El marco jurídico, institucional y regulador.
5. Las variaciones demográficas.
6. Entre otras
• La medición de la productividad deriva de la necesidad de mejorar los procesos
productivos.

Las causas frecuentes que bajan el nivel de productividad son:

La actitud del personal laboral.

El factor fundamental en este punto es transmitir a los trabajadores que la alta
productividad no lleva implícito trabajar más, sino con eficacia y además que unos
niveles bajos de productividad pueden derivar en restricciones de personal o
despidos.
Excesiva variedad de servicios
Hay que prestar única y exclusivamente los servicios para los que la empresa está
correctamente equipada y preparada, y cuya demanda sean estable o creciente.

Tecnología e instalaciones obsoletas.

Solo serán competitivas las instalaciones que realicen las inversiones necesarias
en la adquisición de innovaciones tecnológicas para conseguir ventajas de
mercado.

Organizaciones con estructuras complejas.

Solo se conseguirá una mejora en la productividad con la descentralización en los
niveles jerárquicos. Cualquier organización con una estructura compleja y con afán
de centralización estará avocada al fracaso.

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de

crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se
divide en tres elementos básicos:

1. Eficacia de las operaciones.

2. Administración de los clientes
3. Innovación de productos.

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas

y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo
que apoyen de manera más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo

La noción del enfoque y los retos de las operaciones resulta central. La

lógica básica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo
en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe
decidir cuáles parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la
empresa y a continuación, debe centrar los recursos de la empresa en esas
características particulares.

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan
bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una
industria o una unidad de negocios.

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en dichos

bienes y servicios. Cuanto más eficazmente realicemos esta transformación, tanto
más productivos seremos.

Productividad es la proporción de outputs (bienes y servicios) dividida por los

inputs (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un Director de
operaciones es potenciar (mejorar) la proporción entre outputs e inputs. Mejorar la
productividad significa mejorar la eficiencia
(Eficiencia significa realizar bien el trabajo, con un mínimo de recursos y de
desperdicio. Existe una diferencia entre ser eficiente, que implica realizar bien el
trabajo y efectivo, que significa hacer lo que se pretendía. Un trabajo bien
hecho (en el que se apliquen las diez decisiones de un director de operaciones) nos
ayuda a ser eficientes; desarrollar y utilizar la estrategia correcta nos ayuda
a ser efectivos.

Esta mejora se puede conseguir de dos formas:

1. Reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes

2. Aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales.

Las dos suponen un aumento de productividad. Desde una perspectiva

económica, los inputs son la tierra, el trabajo, el capital y la gestión, que se
combinan en un sistema de producción. La gestión es responsable de este
sistema de producción, que realiza la conversión de los inputs en outputs.

Los outputs son bienes y servicios, que engloban artículos tan diversos como
armas, contabilidad de un negocio, mantequilla, educación, sistemas judiciales
mejorados o estaciones de esquí. Una producción elevada puede significar
que haya más personas trabajando y que suban los niveles de empleo, pero no
implica que exista una productividad elevada.

Medir la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país

para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Sólo mediante
un aumento de la productividad puede mejorar el nivel de vida. Todavía más,
sólo mediante el aumento de productividad, el trabajo, el capital y la gestión
pueden recibir retribuciones adicionales. Si los beneficios del trabajo, el capital o la
gestión aumentan sin que aumente la productividad, el precio se eleva. Por
otro lado, cuando se incrementa la productividad, los precios tienden a bajar,
porque se está produciendo más con los mismos recursos.

Medida de la productividad.
Productividad monofactorial. Indica la relación entre un recurso y los bienes y
servicios producidos.
Productividad multifactorial. Indica la relación entre muchos o todos los recursos
y los bienes y servicios producidos.

Variables de la productividad.

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables o factores vitales:

1. Trabajo, que aporta un 10 % del incremento anual.

2. Capital, que aporta un 38 % del incremento anual.
3. Gestión, que aporta un 52 % del incremento anual.
Trabajo.
La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia
de tener un personal más sano, más formado y mejor alimentado. Existen
tres variables clave en la mejora de la productividad laboral:

1. Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

2. La alimentación de la mano de obra.
3. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la
sanidad.

En países desarrollados, un cuarto reto para el director es mantener y potenciar

las habilidades de los trabajadores en un mundo en que la tecnología y los
conocimientos se expanden rápidamente.

Superar los defectos de la calidad del trabajo cuando otros países tienen un
personal laboral mejor es un gran reto. Quizá sea posible llevar a cabo mejoras no
sólo formando una mano de obra más competente, sino a través de un quinto
elemento: utilizar mejor a los trabajadores, comprometiéndoles más en las tareas
que realizan.

Capital.
Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en
capital proporcionan estas herramientas.
La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce con
el nombre de inversión neta.

La inflación y los impuestos aumentan el costo del capital, haciendo que las
inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el
capital invertido por empleado, como en años recientes, podemos esperar una caída
en la productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede
reducir el desempleo a corto plazo; sin embargo, esto también provoca que la
economía sea menos productiva y por tanto, a largo plazo, los salarios serán
más bajos. El intercambio entre capital y trabajo es un flujo continuo. Además,
cuanto más alto es el tipo de interés, más se restringen los proyectos que requieren
capital: no se afrontan porque el posible rendimiento de la inversión para un
riesgo dado se ha reducido.

Dirección.
La dirección es un factor de producción y es un recurso económico. Es la
responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente
para incrementar la productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento
anual de productividad. Comprende las mejoras producidas por la tecnología
y la utilización de los conocimientos adquiridos.

Las sociedades del conocimiento son aquellas en que la mayor parte del
capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de
tratamiento de información, que requieren formación y conocimientos.
Los directores de operaciones eficaces preparan personal laboral y organizaciones
que reconocen la continua necesidad de formación y conocimientos. Aseguran
que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.

Una más efectiva utilización del capital es preferible a una inversión adicional.
Al director, como catalizador de la productividad, se le encomienda la tarea
de mejorar la productividad del capital dentro de los límites existentes.

Un país no puede aspirar a competir a escala mundial teniendo recursos de

segunda categoría, como mano de obra poco formada, capital inadecuado y
tecnología obsoleta. Los resultados de buena calidad y productividad alta
exigen entradas de gran calidad.

Productividad y sector servicios.

El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa en primer lugar

en las actividades de producción de bienes. Pero los datos indican que en los
últimos años, como la actual economía de servicios ha aumentado de tamaño, ha
habido un incremento más lento de la productividad.

La productividad en el sector servicios resulta difícil de mejorar, porque el trabajo en

este sector es:
1. Típicamente intensivo en el aspecto laboral (asesoramiento, enseñanza)
2. Con frecuencia procesado individualmente (asesoría sobre inversiones)
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (un
diagnóstico médico)
4. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (un corte de pelo)
5.Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad (la actuación de un
despacho de abogados)

Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir
un aumento de productividad.

El reto de la responsabilidad social.

Los directivos de operaciones se mueven en un sistema en que están sometidos a

cambios y desafíos constantes. Éstos provienen de las partes interesadas,
como clientes, proveedores, propietarios, prestamistas y empleados. Dichas
partes interesadas y las agencias del gobierno necesitan que los directores asuman
una responsabilidad social, mantengan un entorno limpio, un lugar de trabajo seguro
y tengan un comportamiento ético.
ESTRATEGIA Y MEJORA DE PROGRAMAS DE PRODUCTIVIDAD
Podemos entender como estrategia y mejora de programas de productividad a la
elaboración de un plan con el cual se optimizarán los resultados de la productividad
operativa.

Como primer punto de referencia una organización puede obtener información

referente a la existencia de activos improductivos de su balance de situación.

A partir de este momento y una vez se confirma la existencia de dichos activos

improductivos se procede a la elaboración de un plan de mejora productiva para
corregir y eliminar dichos activos y el cual estará plenamente integrado en la
estrategia y planificación a largo plazo de la organización.

A continuación se detallan los aspectos para la elaboración y éxito de un PMP:

Aspectos para su elaboración.

• Definir de forma sencilla y clara que se entiende por mejora productiva.
• Describir porque es importante una mejora productiva dentro de la empresa.
• Llevar a cabo un profundo análisis de los actuales procesos productivos y
detallar los fundamentos de su actual desarrollo.
• Establecer modelos de excelencia.
• Definir las políticas a seguir y los planes de mejora correspondientes.

Aspectos para su éxito.

• Se necesita un total apoyo al programa por parte de la dirección.
• Tener una organización eficaz y cuya dirección sea desarrolla por alguien de
la ALTA DIRECCIÓN.
• Tener un perfecto conocimiento y comprensión por parte de toda la
organización de los objetivos definidos en el PMP.
• Existir una perfecta interrelación y comunicación entre los diferentes niveles
y aéreas de la organización.
• La existencia de un correcto sistema retributivo para los operarios respecto
de las mejoras productivas alcanzadas.
• La composición del PMP estará formada por procesos sencillos y prácticos
además de ser tareas que se adapten a las necesidades reales de la
organización.
• La existencia de una serie de procesos de supervisión, evaluación e
información para tener conocimiento de los aspectos positivos y negativos
alcanzados y así poder realizar una mejora del diseño del PMP.
• Promover en la organización los cambios necesarios para alcanzar una
mejora productiva, aceptando la aportación de nuevas ideas y nuevos
métodos, y su aprobación por parte de la dirección si éstos fuesen positivos
para la mejora productiva.
• La dirección tendrá la certeza de que existen factores que promuevan el éxito
del PMP.
Así mismo podemos destacar otros factores que en cierta medida han dado buenos
resultados como son el traslado de personal que realizan tareas indirectas a puestos
que requieren tareas directas e incluso independizar departamentos de la empresa
y transformarlos como empresas independientes (SPIN-OFFS).

Cabe destacar la descentralización de la información en los sistemas informáticos

de la organización, donde al existir diversos puntos de entrada y tratamiento de la
información se consigue una mayor rapidez en su procesamiento por el personal
que utiliza la misma.

Por último destacamos la subcontratación como otro punto de mejora puesto que
muchos procesos pueden ejecutarse por los subcontratistas en mejores condiciones
y con una mayor capacidad, al ser especialistas en dichas tareas.

Ejemplos del libro de Heizer/Render.

1.1 Art y Sandy Binley hacen cajas de manzanas para venderlas a los agricultores
locales. Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas al día para hacer
150 cajas.
1. ¿Cuál es su productividad?
2. También han pensado en redistribuir el trabajo para que el trasiego del taller
sea más fluido. Si están en lo cierto y pueden llevar a cabo el
entrenamiento necesario, creen poder incrementar la producción a 155
cajas diarias. ¿Cuál será la nueva productividad?
3. ¿Cuál será el aumento de productividad?

1.2 Joanna fabrica adornos de árboles de navidad para vender en los mercados de
artesanos locales y en las casetas navideñas. Actualmente trabaja quince
horas al día para producir 300 adornos.
1. ¿Cuál es la productividad de Joanna?
2. Joanna piensa que rediseñando los adornos y utilizando una pistola
termoadhesiva en lugar del pegamento de contacto actual puede
incrementar la producción a 400 adornos. ¿Cuál es la nueva
productividad?
3. ¿Cuál es el incremento de productividad?

1.3 Carl Sawyer fabrica bolas de billar en su planta de Dallas. A causa de

un reciente aumento de los impuestos, sus costos se han elevado y ha adquirido un
nuevo interés por la eficiencia. Carl está interesado en determinar cuál es la
productividad de su organización. Le gustaría saber si el ritmo de producción
de su organización sigue aumentando al 3 % (anual). Tiene los siguientes
datos, correspondientes a un mes cualquiera del año pasado y al mismo mes de
este año:
Unidad térmica británica (de calor)
Halle el cambio de productividad de cada categoría y luego determine el mejor
rendimiento de las horas de trabajo (el proceso clásico de comparación).