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PROGRAMA DE EXTENSIONISMO TECNOLOGICO

CASO: Empresa “Ruedas de Occidente Ltda.”

Juan Pérez gerente de la empresa “Ruedas de Occidente Ltda.”, considera que su empresa requiere
aumentar el nivel de productividad para ser más competitiva en el mercado al que pertenece, con base
en esto, el gerente decide contactar al Programa de Extensión Tecnológica para que le acompañe en la
identificación y desarrollo de planes de acción que mejoren la productividad de la empresa. Al respecto
el programa de Extensión Tecnológica elige al extensionista Mateo López como líder del programa para
llevar a cabo de manera conjunta con el equipo de la empresa, el proyecto de mejora de productividad
de Ruedas de Occidente Ltda.

El extensionista Mateo López, experto en productividad decide agendar y realizar con su equipo, visitas a
la empresa para dialogar con el gerente general y las personas encargadas de cada área de la organización
para conocer el funcionamiento de cada proceso e identificar posibles problemas en la cadena de valor
de la empresa.

Después de acordar y validar con el empresario la agenda de visitas para realizar las mediciones de
productividad, se procede a realizar la reunión de apertura con el propósito claro de lograr un
reconocimiento del enfoque estratégico, la situación general de todos los procesos y la prospectiva de la
empresa.

Las siguientes son las notas registradas durante la reunión de apertura por el líder de extensionistas Mateo
López:

Ruedas de Occidente Ltda., se dedica a la fabricación y comercialización de llantas para automóviles


compactos, la empresa fue fundada hace 22 años por el gerente propietario Juan Pérez e inicia sus
actividades en el año 1997 en la ciudad de Santiago de Cali.

Sus clientes los constituyen las tres principales ensambladoras de Colombia y las grandes superficies. En
la actualidad la empresa produce 180.000 unidades anuales, agrupadas en 20 familias de productos. La
planta de producción cuenta con 200 empleados, su proceso de producción se realiza en una jornada de
8 horas y la fabricación en planta es completamente automatizada. Actualmente cuenta con la
certificación ISO9001:2008 NTC

La empresa Dow es la proveedora de plástico y caucho importado de Asia y la empresa Aceroeng es la


proveedora de bandas de acero importadas de Canadá.

En la actualidad, Ruedas de Occidente se encuentra frente al reto de mejorar sus materiales para hacerlos
más resistentes, livianos y amigables con el medio ambiente. Por otra parte, los tratados de libre comercio
abren la posibilidad de incrementar aproximadamente en un 20% el volumen de producción debido al
aumento esperado de la demanda de automóviles.

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Sin embargo, la calidad de las llantas importadas que ofrece la competencia ha llevado a Ruedas de
Occidente a definir la tecnología de fabricación como el principal factor de éxito, adicionalmente, el
tiempo de entrega ha sido establecido como la ventaja competitiva de la empresa sobre sus
competidores.

Los precios internacionales del petróleo, acero y plástico son los factores externos que influyen en mayor
proporción en la productividad de la empresa.

Luego de la presentación de la empresa, el gerente Juan Pérez, el grupo directivo y el líder extensionista
Mateo López acordaron las siguientes condiciones:

 El alcance del acompañamiento a la empresa es:

1. Medir la productividad de la empresa por medio del valor agregado aplicando la metodología de
medición cuantitativa con base en los estados financieros de los años 2016, 2017 y 2018.

2. Aplicar la medición cualitativa a los procesos de producción, logística, gestión humana, finanzas
y mercadeo.

3. Establecer los indicadores clave de desempeño (KPI`s), por cada uno de los procesos.

4. Realizar el análisis integral de la medición inicial.

5. Esta primera fase no incluye la implementación del proyecto del plan de mejora

 Resultados:

1. Informe de medición de productividad analizado y con recomendaciones.

2. Proyecto del plan de mejora impreso y digital, presentado y validado por el empresario y su
grupo directivo.

Al finalizar la reunión, se firmó el acta de apertura por las partes con las conclusiones y compromisos de
la reunión.

En la segunda visita participa el equipo de extensionistas, cada extensionista realizó una reunión conjunta
con la persona líder de cada proceso, a continuación se presentan los principales hallazgos:

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El Gerente de Gestión Humana expreso lo siguiente:

Para la empresa “Ruedas de Occidente Ltda.” Es importante la gestión del talento humano. Cada año
realiza una reunión enfocada a revisar y formular las acciones, actividades y objetivos de desarrollo del
talento humano con respecto a lo ejecutado en el año anterior y lo proyectado para el año siguiente.
En la última reunión se discutió por primera vez sobre la posibilidad de modificar la estructura
organizacional de acuerdo con los recursos que se tienen y a la disposición de las metas definidas.

En la reunión anual en donde se definió el direccionamiento estratégico, se implementó la metodología


de identificación y validación de las capacidades de la empresa, de acuerdo a esto el área de gestión
humana realiza la alineación y el despliegue de competencias para establecer las competencias que
requiere el equipo de trabajo en relación a las líneas de negocio. Así mismo, la empresa cuenta con un
proceso de gestión humana que se encarga del proceso de desarrollo y mejoramiento de competencias
de los colaboradores. Para esto presenta perfiles definidos que soportan el proceso de selección y
vinculación para contar con el mejor talento humano alineado a la estrategia de la empresa y ofrecer el
mejor valor al cliente.

Para la empresa es muy importante el cliente, esa es la razón de ser. Dentro de los atributos que se
consideran para satisfacer al cliente se encuentra brindar un buen servicio y entrega a tiempo del
producto a un costo razonable. Los colaboradores que conforman la empresa tienen claro que se deben
generar resultados y contribuir a la generación de valor. Para contribuir con este fin el área de gestión
humana ha desarrollado indicadores que miden el cumplimiento de objetivos del proceso y el nivel el
talento humano en relación a las capacidades requeridas para el logro de resultados de cada cargo. Sin
embargo se revisan sólo los resultados finales en las metas de la empresa y no se tiene la dinámica para
hacer seguimiento y controles periódicamente.

La empresa tiene claro que la mejor manera de obtener resultados es la gestión por procesos, para esto
cuenta con un sistema de gestión de calidad para facilitar el mejoramiento continuo y el logro efectivo de
los resultados; con base en esto en la empresa se identifican todos los procesos que requiere para lograr
su misión y su visión, de esta manera cuenta con ocho procesos debidamente caracterizados. Cada
proceso tiene un responsable, y esa persona es la encargada de responder por los resultados establecidos
por la gerencia. Los encargados de cada proceso se han empoderado con autoridad, responsabilidad y
toman decisiones dentro de su proceso para lograr los resultados deseados. Los líderes, al igual que todos
los colaboradores de la empresa tienen responsabilidad frente a los logros y se comprometen con el
cumplimiento y/o desvío de metas, porque la empresa brinda todas las herramientas, capacitaciones y
recursos necesarios.

La empresa tiene un modelo de comunicación abierta, clara, transparente, todos pueden comunicar lo
que consideran pertinente, esto se da porque las personas saben cuáles son sus metas, además todos

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conocen de los procesos y los resultados que tienen que gestionar. Para esto se han adaptado varios
mecanismos de comunicación. En la empresa fluye la comunicación.

La empresa invierte mucho en el mejoramiento y desarrollo del personal, evidencia de esto es el


presupuesto de cada año. Se cuenta con una partida para el desarrollo del personal, se monitorea que
ese presupuesto ayude a organizar la empresa y genere resultados acordes a las metas. El presupuesto
se revisa cada tres meses desde hace 6 años, y se ajusta según las necesidades, con base en esto se han
establecido los planes de formación y capacitación que están orientados a que los colaboradores logren
los resultados. El año pasado se considera un buen año y en parte se debe al desarrollo del personal, por
eso se está pensando en desarrollar indicadores que muestren el impacto que genera el desarrollo de las
personas en los resultados.

Para gestión humana es claro que la empresa debe ser sostenible en el largo plazo, con base a esto se ha
hecho una especie de plan carrera, en donde se desarrollan las capacidades de las personas para
potencializar su gestión en el tiempo y que vayan adquiriendo mayores habilidades y capacidades para
que el personal logre mejores resultados en el tiempo, todo esto ya está implementado hace algunos
años. Los líderes de los procesos se han entrenado para que ayuden a desarrollar las habilidades de sus
subalternos, esto quiere decir que cada uno de los jefes tiene conocimiento de las metas de cada proceso,
entonces sabe que habilidades puede desarrollar con sus colaboradores, y se da un plan de formación y
entrenamiento centrado en los logros de su equipo y gestión humana acompaña este proceso pero el
responsable es el jefe de cada proceso.

Es importante resaltar que la empresa tiene un método para recibir las sugerencias de los trabajadores,
estas ideas de mejora ofrecidas por los trabajadores se registran y se presentan a la gerencia.
Posteriormente son implementadas, y así se ha logrado muchas mejoras en la organización.

Sin embargo, la gerencia del área de Gestión Humana, desconoce el concepto de clima laboral manifiesta
que no tienen planes de mejora en este sentido y que lo único que realizan son unos programas que se
están desarrollando entorno al liderazgo y el respeto.

En el bienestar de las personas la empresa trabaja de la mano con la ARL para cubrir toda la normatividad
en riesgos, y se le enseña a los colaboradores como cuidar su salud, de igual forma se tienen
implementados manuales de seguridad, riesgos y se trabaja fuertemente en prevención. En la empresa
se busca sensibilizar a la gente en temas de salud y seguridad, con base en esto la empresa se esfuerza en
hacerles control y seguimiento a los indicadores implementados.

En aspectos legales la empresa es muy responsable, no hay políticas de represión ni discriminación con
ninguna persona, siempre se pagan los impuestos y está certificada en la norma ISO, además cuenta con
la certificación con la norma para producir llantas y neumáticos.

El gerente de gestión humana expresa que la empresa es muy responsable socialmente ya que se le otorga
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trabajo a muchas personas, todos los empleados están formalizados y se les paga cumplidamente, de
igual manera los empleados están vinculados a la seguridad social que se tiene en la empresa, también se
contribuye a los trabajadores y sus familias organizándoles una fiesta familiar a final de año en donde
ellos comparten con sus hijos y su pareja y se mantienen contentos y lo agradecen. También se ha logrado
hacer que las personas cumplan algunas metas personales.

En la empresa, las personas están muy dedicadas a cumplir con los resultados que se establecen, las
personas saben y entienden que tienen que generar resultados, porque si no se logra esto la empresa no
sería viable. Para esto se tienen indicadores en la planta en donde se hace seguimiento a metas y logros
cumplidos y no cumplidos, las personas se dan cuenta de las cosas que se tienen que preparar. Además,
se ha implementado en la empresa un método de resolución de problemas en su proceso, el personal
trabaja con su líder y su jefe para poder resolver problemas en procesos.

Evidencias en Campo:

En la visita a campo realizado por el experto extensionista se evidencio:

 Documento de plan estratégico y objetivos


 Oficina de Gestión del talento humano en donde se revisa y se gestiona perfiles, roles y competencias
del talento humano en la organización, además se gestiona retos en los resultados del año siguiente.
Correo electrónico institucional funcionando entre áreas en la empresa.
 Sistema de gestión a la vista y persona responsable de este, no se realiza supervisión a esta persona
 Programa de parada rápida, en este se mira que está pasando en la línea de producción en donde se
da solución a pequeños problemas en la planta. Este aspecto esta implementado y lo supervisa el líder
de la planta.
 Oficina de sugerencias e ideas de mejora, organizada y supervisada por un comité evaluador.
 En conversación con un empleado de planta, él es consciente de que el trabajo de él y de sus
compañeros contribuye a la generación de valor de la empresa, también expresa que el programa de
parada rápida ayuda mucho a mejorar su desempeño.
 Las personas usan los medios de comunicación eficientemente.

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En la Tercera visita a la empresa, el experto en productividad llevo a cabo una reunión con la persona
encargada del área de Mercadeo y Ventas en donde se abarcaron los temas concernientes a esta área.

El Gerente de Mercadeo y Ventas expreso lo siguiente:

Para la empresa “Ruedas de Occidente Ltda.” el proceso de Mercadeo y Ventas es el puente entre la
empresa y el mercado, por esta razón los planes de ventas y mercadeo se realizan de manera alineada
con las necesidades del mercado y la estrategia de la empresa. En este momento, tanto el plan de
mercadeo como el plan de ventas está focalizado en aumentar ventas de llantas de bajo costo para
automóviles familiares de gama baja. De hecho la gerencia ha definido aumentar en 15 puntos las ventas
para el próximo año y ha fijado la meta de subir en tres puntos la participación en el mercado.

Esta empresa no contrata investigaciones de mercado pero utiliza los estudios realizados por sus clientes
ensambladores como insumo para analizar las oportunidades y los riesgos de negocio.

Por otro lado, el área de mercado implementó este año un programa para monitorear el comportamiento
de los productos en el mercado, para tal efecto utiliza el sistema de quejas y reclamos y realiza
periódicamente, grupos focales con funcionarios claves de algunos de los clientes, con el fin de identificar
oportunidades de mejora.

Para mejorar nuestros productos estamos pensando en implementar la modalidad de visitas a las plantas
de producción de los clientes, creemos que la observación del comportamiento de las llantas durante el
ensamble y pruebas de esfuerzo nos puede dar ideas de mejoramiento.

La empresa tiene el objetivo estratégico de producir llantas para carros de gama alta, para esto se inició
un proyecto para investigar las necesidades de los clientes actuales y potenciales, la dinámica en los
canales de distribución y las ofertas de los competidores.

La empresa no tiene servicio posventa, pues está labor la realizan los centros de mantenimiento
autorizados por los ensambladores y distribuidores.

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La empresa tiene el plan de realizar una alianza estratégica con un canal de distribución mayorista para
garantizar los tiempos de entrega a las grandes superficies.

Por otra parte, la empresa ha renovado acuerdos con las ensambladoras para transferencia de
conocimiento en tecnologías y tendencias.

Es costumbre en la empresa revisar semanalmente, con los vendedores y planeadores de producción, las
ventas reales y compararlas con los estimados de ventas para establecer acciones correctivas.

De tiempo atrás entendimos que el relacionamiento y la fidelización es la principal competencia que debe
desarrollar la fuerza de ventas, por tanto, su desempeño se mide por la retención y adopción de clientes.

Para el área ventas es de vital importancia que el personal esté bien preparado y motivado, por esta razón
se ha estandarizado e incluso actualizado, las actividades trimestrales de capacitación.

Evidencias en Campo:

En la visita a campo realizado por el experto extensionista se evidencio:

 Documento de plan estratégico y objetivos


 Talleres de capacitación a vendedores
 Cambios en los estimados de ventas
 En conversación con un empleado del área de ventas, se evidenció la evaluación de desempeño
 Las personas usan los medios de comunicación eficientemente
 Actas de visitas a clientes.
 El sistema de quejas y reclamos

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En la cuarta visita a la empresa, el experto en productividad llevo a cabo una reunión con la persona
encargada del área de producción en donde se abarcaron los temas concernientes a esta área.

El Gerente de producción expreso lo siguiente:

Para la empresa “Ruedas de Occidente Ltda.” El proceso de producción es de vital importancia, debido a
que en este proceso se da la transformación a las materias primas que entran para la creación de los
productos que se ofertan, y generar así valor agregado, el cual después se refleja en utilidades en la
empresa. Por tal razón, el gerente de producción muestra gran interés en mantener el alineamiento de
las estrategias de este proceso con la estrategia de la empresa, así mismo, desarrolla el plan estratégico
para el área de producción y se encarga de que sea conocido por sus subalternos, los cuales ya tienen
roles y funciones definidas a nivel operativo.

La gerencia de producción tiene estrecha relación con el gerente de mercadeo y ventas, con el fin de
alineación de estrategias, programaciones y cronogramas para mejorar el flujo de inventarios, mejorar el
servicio y dar flexibilidad a la planta, con la información recolectada para el análisis en las reuniones
semanales de las dos gerencias se puede observar la demanda y necesidades de los clientes, que sirven
después como un insumo importante en la planeación y estrategia de la empresa.

En el proceso de producción se gestionan indicadores que muestran el estado en el cual se encuentran


las metas, al igual que se tienen implementados programas de medición de indicadores clave de eficiencia
en la planta y programas de mejoramiento de éstos, además está implementado un programa de
evaluación de desempeño para el trabajo en equipo en el área productiva con fines de mejoramiento de
productividad en la empresa. Estos indicadores se muestran en su mayoría alrededor de la planta por
medio de carteleras o simplemente en informes, en el caso de las máquinas, esto se hace con el fin de dar
conocimiento a los trabajadores de planta de los avances de cada proceso productivo para mejorar
rendimientos, de igual forma hay una persona encargada de verificar y controlar el funcionamiento de los
indicadores y recopilar la información para presentarla en una junta que se realiza cada dos meses, en la
cual se toman decisiones para mejorar los procesos que muestran un bajo rendimiento. Toda esta
información para la construcción de los indicadores del área de producción es obtenida mediante
prácticas ya estandarizadas en el área, en las cuales los trabajadores suministran todos los días la
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información necesaria para la construcción de estos indicadores, de igual manera los trabajadores de
planta tienen un sistema de reporte de anomalías que son llevadas a una oficina que se encarga de la
gestión de estos aspectos y al igual que el sistema de mejora en el cual los empleados son incentivados a
aportar ideas de mejora en los procesos, todas las anomalías se gestionan por medio de los supervisores
quienes junto a los operarios se encargan de dar solución a éstas si es que la complejidad de la anomalía
permite dar solución rápida, de otra forma, la oficina en la cual se gestionan las anomalías es la encargada
de analizar y darle una solución a ésta. La empresa también realiza pruebas y revisiones por medio de
muestreos para el mejoramiento de los procesos, todo esto contemplado bajo el programa de medición
que tiene la compañía, ya implementado, el cual tiene el respaldo estadístico y otros soportes teóricos y
conceptuales que garantizan la confiabilidad de esta medición.

Por otro lado, en la empresa se evidencia interés por la capacitación y el mejoramiento del personal, con
base en esto, además de las capacitaciones, el área de recursos humanos ha implementado sistemas en
los cuales los trabajadores identifican posibles debilidades en ellos mismos y se plantean metas con el
propósito del mejoramiento de su rendimiento, para esto el área de recursos humanos brinda incentivos
para lograr este propósito.

El manejo de la seguridad en la planta es gestionado por el gerente de planta quien controla y da


seguimiento a los programas de seguridad industrial y salud ocupacional, además la empresa cuenta con
sistemas de seguridad industrial en la planta y gestiona programas de mejoramiento de accidentalidad,
programas de mejoramiento en impactos ambientales y programas de cumplimientos legales en
seguridad para el manejo de los productos y el medio ambiente.

El mantenimiento a los equipos en la planta es realizado por los mecánicos especializados y entrenados
en el funcionamiento de cada máquina según los manuales de fabricación, estos son los responsables de
dar solución cuando ocurre alguna anomalía en alguna máquina de carácter funcional, para esto la
gerencia de planta ha desarrollado un plan de manejo de repuestos y desarrollo de habilidades de los
mecánicos como también un plan de disminución de costos de mantenimiento.

Actualmente uno de los planes de mejoramiento de la empresa es el desarrollo de un programa de 5s y


layout de planta; los cuales ya se iniciaron y se encuentran en proceso de ejecución, por otro lado, en la
empresa no hay evidencias ni documentación de mapeo en la cadena de valor de la empresa como
tampoco sistemas de identificación de cuellos de botella en la planta.

Evidencias en Campo:

En la visita a campo realizado por el experto extensionista es evidencio:

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 Documento de plan estratégico y objetivos


 Sistema de gestión a la vista y persona responsable de este, no se realiza supervisión a esta persona
 Programa de parada rápida, en este se mira que está pasando en la línea de producción en donde se
da solución a pequeños problemas en la planta. Este aspecto esta implementado y lo supervisa el líder
de la planta.
 Oficina de sugerencias e ideas de mejora, organizada y supervisada por un comité evaluador.
 En conversación con un empleado de planta, él es consciente de que el trabajo de él y de sus
compañeros contribuye a la generación de valor de la empresa, también expresa que el programa de
parada rápida ayuda mucho a mejorar su desempeño.
 Las personas usan los medios de comunicación eficientemente.
 Se evidencia lay--‐out en la planta, sin embargo se debe hacer un mejoramiento de este ya que se
puede observar que no está implementado completamente y se ve el deterioro en algunas partes.
 Se observó programas de mejoramiento al impacto ambiental implementado bajo control.

En la quinta visita a la empresa, el experto en productividad llevo a cabo una reunión con la persona
encargada del área financiera en donde se abarcaron los temas concernientes a esta área.

El Gerente del área financiera expreso lo siguiente:

En la empresa el área financiera cumple el papel primordial de realizar seguimiento y evaluación periódica
a los resultados financieros, los cuales se presentan mensualmente al comité de gerencia. En estos se
discute la rentabilidad obtenida en el mes por las diferentes familias de producto que se tienen.

En la empresa se tiene un sistema de valoración de inventario promedio, este se definió hace 5 años
cuando se adquirió el software con que cuenta actualmente. Esta fue una recomendación que nos hizo el
proveedor de software, anteriormente se manejaba costo real. Este software estimo, no está cumpliendo
o no lo estamos utilizando en todo su potencial. Maneja los módulos: Inventario donde se lleva el control
de las materias primas, producto en proceso, producto terminado y repuestos; Contabilidad donde se
registra la información financiera, cuentas por pagar, facturación, costo de ventas; y Producción donde
se manejan las órdenes de producción y la planeación de producción. Cuando escogimos este software lo

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hicimos principalmente por su robustez en el módulo de producción, y específicamente por su capacidad
para llevar el control de la programación de producción y los costos asociados a cada orden. Además,
cuenta con un sistema de seguridad de accesos que nos asegura la información, y trabaja con una base
de datos flexibles, de manera que los analistas de sistemas pueden crear los reportes que se requieren
para extraer la información para la toma de decisiones.

La empresa cuenta con tres áreas de producción: Mezcla y extrusión, Preparación de núcleo (capas y
construcción) y Vulcanización. Los costos son llevados en órdenes de producción, en las cuales se va
sumando los materiales y mano de obra durante todo el proceso productivo. Para llevar el control se han
creado centros de costos generales para cada una de las áreas de producción, también se tienen otros
centros de costos para las diferentes gerencias administrativas.

Los costos indirectos son distribuidos al final del mes de acuerdo con unas tasas de asignación definidas
por la gerencia hace más de 10 años, y se han mantenido constantes. Tenemos inconvenientes en los
reportes de costos, específicamente en poder identificar los costos de mano de obra y los costos generales
de fabricación por cada proceso, ya que se acumula y el sistema lo lleva todo a un solo acumulador, por
lo tanto no permite diferenciar que tanta mano de obra se utilizó en Mezcla y extrusión, preparación o
vulcanización, pero sabemos que el total es el real de la mano de obra utilizada en todo el proceso. Al
final del mes el analista de costos, en compañía con los jefes de producción, distribuyen el costo de la
mano de obra con base a las horas reportadas en producción para realizar los informes por cada una de
las áreas de producción, este es un inconveniente que tenemos pues la información de este ítem se asigna
y no queda con los costos reales.

Hemos estado analizando este problema, pero no hemos encontrado forma en el sistema para que este
haga la distribución, creemos que es por esto que los costos de producción de una misma referencia
cambian bastante de mes a mes, hemos tenido casos donde el costo se dispara 20% o 25% operando
bajos situaciones iguales por lo cual estamos revisando que otra cosa puede ocurrir. El proceso productivo
de la llanta genera desperdicio, el cual es reutilizado y entra a cero costos, como material reutilizado. Es
uno de mis planes que nos integremos más y entendamos mejor lo que ocurre en piso, pero hoy no tengo
la gente para tener un analista de costos en producción todo el tiempo.

Actualmente tenemos 20 referencias, de las cuales las que más se vende son: T-‐‐10, T-‐‐25 y T 40 de R13 y M-‐‐
15, M-‐‐25 y M-‐‐30 de R14. Sabemos que estas referencias constituyen casi el 60% de nuestros ingresos y les
hacemos seguimiento especial. El precio es definido por el mercado, existen las negociaciones que realiza
la gerencia con las ensambladoras y distribuidores, son en estas reuniones donde se definen los precios y
cantidades esperadas de ventas. Actualmente no contamos con un área de costos y presupuestos, este
proceso está directamente bajo mi responsabilidad. Principalmente se hacen los informes para los
comités de gerencia que se hacen a mitad del mes, una vez tenemos los resultados del mes, pero no
queda tiempo ni para hacer proyecciones ni seguimientos.

En los comités de dirección, el gerente general nos expresa las estrategias que tiene, y gestión humana se
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encarga de llevar esa información a todos en el área de finanzas. De mi dependen 5 personas, jefe de
cartera, jefe de contabilidad e impuestos, jefe de tesorería, analista de costos y el jefe de sistemas. Antes,
costos dependía de contabilidad, pero hace 1 año estoy conformando el área de costos y presupuestos,
estamos en la búsqueda de un jefe para este departamento o evaluando si el analista de costos puede
asumir ese rol, eso lo estamos revisando con gestión humana. En un futuro cercano se va a crear un cargo
nuevo de analista de planeación financiera, creo que nos hace falta para tener proyecciones y generar
toda la información que nos está pidiendo hoy la gerencia. En total somos 12 personas en el área
financiera.

Siguiendo los procedimientos de gestión humana tenemos una sesión al inicio del año para definir metas
y al final del año realizamos la evaluación de desempeño, yo lo realizo con las personas a mi cargo y verifico
que cada jefe haga lo mismo con sus subalternos.

Yo soy responsable de cumplir con las metas que establece la gerencia para el proceso financiero,
principalmente es la de servir como área de soporte para la toma de decisiones de la gerencia. Tenemos
indicadores sobre los tiempos de entrega de los informes, somos responsables en conjunto con el área
de producción de llevar el control a los costos y presupuestos, y respondemos por la liquidez y manejo de
los flujos de caja de la compañía. Estos son los aspectos que más revisamos con la gerencia general, los
costos, cumplimiento a presupuestos y el flujo de caja de la compañía.

Como lo dije anteriormente el mercado es quien pone el precio, pero no hemos podido calcular el punto
de equilibrio de las referencias más importantes, como lo expresé la forma en que está diseñado el
sistema no nos permite llevar los CIF a cada orden sino, que se deben distribuir manualmente al final del
mes con base a las horas trabajadas en producción. Con la gerencia tenemos definido que mensualmente
las ventas deben estar por encima de 1.000 millones para cubrir todos los costos y gastos normales de la
compañía. Esto en las circunstancias de operación de hoy, con un turno de 8 horas y con una producción
promedio de 15.000 unidades/mes. Por experiencia del gerente general y del gerente de planta se han
definido que los costos fijos y variables están entre un 60% y 40%, a grandes rasgos, por eso nos vamos
con el punto de equilibrio monetario. Estos porcentajes estimados y los históricos son muy útiles cuando
debemos revisar un pedido con un precio bajo, siempre tenemos en cuenta si podemos hacerlo, así sea
con poco margen, pero nos sirve para aumentar la absorción de la planta, cada año en presupuesto
hacemos un cálculo de absorción de acuerdo con la producción estimada que nos pasa logística y durante
el año en estos casos específicos.
Anteriormente se me olvidó mencionar que el software cuenta con un módulo de presupuestos, este
permite subir todos los presupuestos que se tengan en la empresa, costos, inversiones, gastos y ventas.
Actualmente sólo lo utilizamos para gastos, las ventas se intentaron pero fue difícil hacer el seguimiento
mensual por que la información está en poder de cada vendedor y la gerencia de mercadeo lleva el control
en hojas electrónicas por lo cual se hace doble trabajo, confiándose más en este cálculo.

El presupuesto de gastos si se sube al sistema, este funciona con los centros de costos que se han asignado
a cada gerencia, se manejan hasta nivel de jefatura para los gastos. Cada año se realiza el presupuesto de
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gastos, se envía una plantilla en Excel a cada gerencia, con los gastos reales y el presupuesto anterior,
normalmente los gastos solo se incrementan el porcentaje de inflación, podemos decir que están
controlados de año a año. Una excelente funcionalidad del sistema es que no deja crear una orden de
compra si el centro de costos no tiene presupuesto.

Cuando se tiene la opción de una inversión de capital, en compañía con la Gerencia se evalúa la factibilidad
financiera de forma simple, donde predomina el tiempo de recuperación de la inversión. Por su puesto, si
es una inversión requerida por una nueva norma o alguna necesidad imperiosa de planta se hace el análisis
de como se debe financiar el proyecto, evaluando diferentes fuentes de financiación y buscando ahorros
en otros proyectos, posponiéndolos, para no afectar el resultado del año de forma significativa. Para
proyectos de inversión pequeños, se ha definido una política que da un nivel de autonomía a las gerencias
dependiendo del monto para incurrir en compras asociadas a proyectos de inversión.

De manera similar es para los costos, cada máquina de producción tiene un centro de costos asociado, al
cual se le asigna la tasa de mano de obra y costo general de fabricación (CIF), que se revisan una vez al
año en el presupuesto, y de acuerdo con los reportes de producción de horas trabajadas se cargan los
costos reales a estos.

En la compañía que yo trabajaba anteriormente manejábamos el costo estándar, acá he venido intentado
implementarlo pero no ha sido una prioridad para la gerencia general y ya en el día a día tampoco he
tenido el tiempo suficiente para revisar como poder hacerlo. Las órdenes de producción salen con un
estándar asociado, el software en su módulo de producción permite generar informes de variación, que
viene amarrado del maestro de ingeniería, actualmente solo utilizamos el informe de variación de
consumo de materiales, el cual nos ayuda especialmente al control del consumo de los químicos, desde
que implementamos este reporte se ha reducido en un 20% el consumo generando un ahorro para la
empresa en compra de materia prima. Por el problema de asignación de mano de obra no llevamos control
a la eficiencia de mano de obra, sin embargo cada supervisor debe responder por los tiempos de paro y
horas extras que se reportan en producción, esta responsabilidad recae en la gerencia de planta. La mano
de obra constituye un bajo porcentaje en nuestro costo, por eso no se ha tenido prioridad en corregir el
programa.

Durante los últimos años hemos venido creciendo en ventas por encima del 10%, lo cual nos ha generado
un trabajo especial en el requerimiento del capital de trabajo, por ello la importancia de crear el
departamento de costos y presupuestos, actualmente no estamos planeando como deberíamos hacer los
requerimiento de capital de trabajo. Con los datos de mercadeo y logística sobre la demanda y conociendo
los valores de inventarios y activos corrientes que tenemos hacemos un cálculo sobre el requerimiento y
en los últimos meses ha sido necesario salir a conseguir el dinero en los bancos. Tenemos política de cobro
de cartera a 60 días sin embargo solo el último año hemos podido trabajar con el área de ventas para
lograr cumplirla, a pesar de esta mejora hemos experimentado problemas de capital de trabajo y hemos
tenido que apalancarnos con los proveedores, sabemos que debemos mejorar en la gestión del capital de
trabajo, pero como te dije, el día a día me consume mucho tiempo y no tengo el tiempo suficiente para
hacer toda la planeación necesaria.

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En la visita a campo realizado por el experto extensionista es evidencio:

 El sistema genera reporte de variación de consumo en materia prima.


 Existe un informe de costos asociado por cada orden de producción.
 Se revisaron los módulos del sistema, especialmente el de presupuesto.
 Cálculos de presupuestos: tasa MO, tasa CIF y tasa de absorción
 Agenda de comité gerencial para seguimiento a estados de resultados.

En anexo se entregan los estados financieros de los últimos tres (3) años.

En la sexta visita a la empresa, el experto en productividad llevo a cabo una reunión con la persona
encargada del área Logística en donde se abarcaron los temas concernientes a esta área.

El Gerente de Logística y distribución expreso lo siguiente:

Para la empresa “Ruedas de Occidente Ltda.” el proceso de Logística y distribución es el puente entre
proveedores, empresa, y clientes, dado que busca optimizar el flujo de materiales e información al interior
de una empresa, empezando por los proveedores, pasando por la fabricación y distribución para llegar a
los clientes; e integra el frente interno y externo de la empresa.

La gerencia de logística informa que no hay una relación estrecha con la gerencia de mercadeo y ventas,
la de producción y la financiera, para planificar la demanda y apoyar con los planes estratégicos desde el
punto de vista del cumplimiento de las metas de ventas, a través de la distribución de las diferentes
referencias que produce la empresa para el área de mercadeo; para el área de producción teniendo un
nivel óptimo de aprovisionamiento, almacenamiento e inventario, y con financiera para analizar más a
fondo los costos logísticos; solo se encuentran en las reuniones gerenciales cada mes.

La gerencia de logística se ha preocupado por que el personal conozca el plan estratégico y los planes de
mejoramiento, además de aplicar los indicadores pertinentes.

Como no hay un proceso formal para la planificación de la demanda, esto genera que no haya claridad en
los requerimientos de la empresa, dando como resultado que se busque apalancamiento en el sector
financiero, generando sobrecostos con el pago de intereses. Como sabemos que la empresa busca
incrementar su producción en el 20 %, se está analizado que tener un proveedor por cada una de las

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PROGRAMA DE EXTENSIONISMO TECNOLOGICO
materias primas principales, no es adecuado. Al igual que se desconoce si los actuales proveedores estarían
en capacidad de abastecernos.

Los proveedores actuales han aumentado en los últimos tres años los precios de los insumos, ocasionando
a pequeña escala afectando los costos de producción

Durante los últimos tres años, el porcentaje de quejas por pedidos recibidos con inconsistencia de los
proveedores ha disminuido así: 20% en el 2010, 15% en el 2011 y 10% en el 2012

Dentro de los proyectos que tiene el área para disminuir costos logísticos, se ha propuesto la búsqueda
de un distribuidor mayorista, que cumpla con las siguientes funciones:

1. Almacenaje y conservación de los productos


2. Transporte de las mercancías
3. Entrega a las grandes superficies (detallista) y a las ensambladoras

En la visita a campo realizado por el experto extensionista es evidencio:

 Documento de plan estratégico y objetivos.


 Se tiene unos indicadores pero no se aplican los resultados.
 Planeación estratégica de la demanda.
 No existe una gestión de desarrollo de los proveedores.
 No hay una gestión de riesgo en caso de un desabastecimiento.



Terminada la ronda de entrevista el señor López, experto en productividad, preparó un informe integral
de la investigación realizada.

En una reunión final se presentó al grupo directivo de la empresa los resultados de la reunión y el plan
de mejora propuesto. Durante la reunión se aclaran algunos temas y se ajusta el plan. La reunión finalizó
con el compromiso del gerente Juan Pérez y el grupo directivo de asignar recursos para la ejecución del
plan.

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PROGRAMA DE EXTENSIONISMO TECNOLOGICO
Fin del caso

Utilizando este caso el Extensionista en curso debe diligenciar el acta de la reunión de apertura, el
documento de entendimiento de empresa, el formato de medición cualitativa, el formato de informe
integral (anexo formato).

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