Administración: pensamiento, procesos

estratégicos y administrativos para la

era de la inteligencia artificial /
• AutorSergio Hernández y Rodríguez
• Año de publicación2020
• IdiomaNo definido
• Publicado porMcGraw-Hill Interamericana

CAPÍTULO 4

La administración científica de Taylor, escuelas matemáticas y

la teoría de la complejidad

4.5.1. La eficiencia versus la eficacia

Taylor y los postaylorianos defendieron el enfoque científico argumentando que aumenta la efi-
ciencia, que se define como:

El cabal cumplimiento de los procedimientos y las reglas establecidas, así como la correcta
utilización de los recursos: máquinas, materiales, tecnología y factor humano, asignados para el
logro de metas

Es una “verdad absoluta” bajo sus premisas, sin embargo, quiero citar la siguiente reflexión:

“Hecha la ley, hecha la trampa. Hecho el proceso y el algoritmo, hecha la trampa, en el sentido de
que quedas atrapado sin salida”

Recordando las tres leyes de robótica de Asimov, la primera regla es que un robot no debe dañar a
los seres humanos, sin embargo, los “eficientistas” taylorianos con sus famosos tiempos y
movimientos veían al ser humano como un recurso al que se le debía sacar el máximo provecho,
contradiciendo las leyes de Asimov. Muchas empresas prefieren usar términos diferentes para la
administración de personal (como factor humano, capital humano) con el propósito de que no se
piense que las personas son un recurso de la empresa.Los programas, tanto administrativos como
las normas rígidas, están priorizando la eficiencia, sin embargo, omiten —por razones del sistema,
el algoritmo o el manual del proceso administrativo— que la eficacia es:

Alcanzar los objetivos, sin aplicar estrictamente el procedimiento, sus normas y las políticas.

La eficacia es una facultad que usa la “discreción” por la más alta jerarquía para resolver cir-
cunstancias muy complejas. Para salvar las finanzas de la empresa en una negociación colectiva es
necesario “brincarse las trancas” para librar situaciones difíciles. Un buen director debe ser el
prime-ro en observar las reglas de la eficiencia y sus procedimientos; sin embargo, también debe
saber que el “qué” está arriba del “cómo” ante los problemas relativamente insalvables, pero si
utiliza su criterio correctamente debe buscar alternativas para lograr la eficacia. Se recomienda
analizar y discutir en clase el caso del doctor Narvarte. La eficacia se usa más en la gestión o
gerencia que en la administración. La administración se rige por el algoritmo, es decir, las
decisiones preestablecidas desde la planeación. Esto se debe a que hay circunstancias en la
gerencia de la empresa que implican tomar decisiones ocasionadas por alguna contingencia.

El concepto se aprecia en esta frase que escuché hace poco: “El médico operó perfectamente bien
la pierna equivocada”. El ejemplo tal vez es muy dramático, pero muestra una realidad muy
común en nuestro amado mundo del marketing y las comunicaciones.

La efectividad es la conjunción de eficiencia y eficacia. El caso siguiente ejemplifica los conceptos

anteriores. El conductor de un autobús, con muchos años de experiencia en la ruta de la ciudad A
a la ciudad B debe hacer su recorrido en un tiempo promedio de 5:45 a 6:00 horas, con una
velocidad máxima de 95 km/h, según lo estipulan los procedimientos de la línea para la cual
trabaja; sin embargo, en una ocasión llegó una hora tarde a la estación de la ciudad B por
problemas de tránsito. A su regre-so encontró otra vez tráfico a la salida de dicha población.
Gracias a su pericia, condujo el autobús a mayor velocidad, de tal forma que logró recuperar el
tiempo a su llegada a la ciudad A. ¿Este conductor fue eficaz o eficiente? De ida fue “eficiente”
porque respetó los procedimientos. En cam-bio, de regreso fue eficaz porque alcanzó el objetivo,
pero no respetó el procedimiento; al violar el procedimiento, gastó más gasolina y puso en riesgo
al pasaje. Las empresas bien diseñadas calculan previamente la eficiencia y los recursos a utilizar
para alcanzar un objetivo; por lo tanto, la eficiencia y el cumplimiento de metas son
fundamentales, y cuando se dan la eficiencia y la eficacia las empresas son efectivas. Cuando las
empresas sólo cui-dan el procedimiento sin observar la eficacia corren el riesgo de burocratizarse.
La eficiencia y la eficacia siempre deben buscarse, aunque en ocasiones son incompatibles.

4.21. Teoría de colas (teoría de tiempo de espera) y teoría de las

restricciones
Idealmente, cualquier unidad productiva (humana o técnica) debe funcionar sin obstrucción: lo
que recibe debe ser igual a lo que produce; pero en la realidad las unidades de proceso tienen una
capacidad superior o inferior. En el primer caso no hay problema de producción, pero si el equipo
procesador es más potente, y por ende costoso, habrá una sobreinversión. En el segundo caso, si
el equipo tiene menor capacidad de procesamiento habrá un excedente que no podrá procesarse
y tendrá que esperar en almacén con un costo; a esto se le llama cuello de botella o restricción. En
términos contables, el almacenaje se llama inventario y es un activo, pero si no se utiliza por
restricciones del equipo, en realidad es un “pasivo” que genera costos, impuestos, vigilancia,
etcétera. Para entender los efectos de las restricciones en un sistema considere el siguiente
ejemplo ilustrativo: una máquina de bombeo (número 1), con capacidad de un metro cúbico por
hora, que alimenta a otra, posterior a un estanque intermedio (número 2), con capacidad de dos
metros cúbi-cos por hora, producirá sólo un metro cúbico. En apariencia, el sistema compuesto
por las bombas 1 y 2 tiene la capacidad, en promedio, de 1.5 metros cúbicos; sin embargo, lo que
determina su capacidad es el cuello de botella (bomba número 1). Aunque el motor de la bomba
número 2 cueste el doble, no podrá utilizarse a su máxi-ma capacidad y el exceso se convertirá en
una sobreinversión. Imagine ahora el abastecimiento de agua a una población. En primer lugar,
por problemas de capacidad de bombeo en las horas pico, cuando la demanda es mayor a su
capacidad de suministro hay escasez del líquido. En segundo término, durante la noche la
demanda es menor por falta de consumo. Al darse cuenta de esto, los habitantes construyen
cisternas o instalan tinacos de almace-namiento para surtirse en el día. Piense en el costo de esto
en la Ciudad de México. Además, el agua almacenada es propensa a contaminarse y los
excedentes se tiran durante la noche. No obstante, con un buen sistema de bombeo el agua
puede llegar justo a tiempo2 a las casas, sin almacenaje, como en los países desarrollados.

Se puede recrear esta situación en un negocio, donde el desequilibrio del flujo entre sus entradas
de materia prima (insumos) y sus salidas de productos causa situaciones como: almacenes con
inversiones superiores a lo requerido, clientes insatisfechos si la empresa falla continuamente por
restricciones, carencia del surtido, cancelación de pedidos por demoras en la entrega, pleitos
entre producción, ventas y almacén por visiones segmentadas y no como un conjunto o sistema.Es
común que los restaurantes tengan muchos problemas de atención a su clientela en horas pico
(las de mayor demanda) y, por lo tanto, la clientela tenga un grado de tolerancia para esperar a
que se le asigne su mesa y le sirvan los alimentos.Algunos administradores resuelven el problema
con café gratis en el desayuno a los clientes que esperan o, incluso, una bebida alcohólica gratis en
la comida, pues saben que les cuesta más perder el cliente. También ponen bufés para que el
comensal se sirva, a fin de evitar la espera; en este caso, la comida se prepara muy temprano y no
en la hora pico, lo cual aumenta la satisfacción del cliente y disminuye inversiones en la cocina.En
términos de un principio administrativo se dice que “la capacidad del sistema se determina por la
capacidad del cuello de botella”.

4.22. Teoría de decisiones en IO

La teoría de las decisiones se basa en la ciencia matemática por medio del muestreo aleatorio es-
tadístico desarrollado por sir Ronald A. Fisher, quien a su vez se basó en la teoría probabilística de
Pascal. En la actualidad, muchas empresas sólo prueban al azar un porcentaje mínimo de sus
productos por ser muy costoso hacerlo al 100%, y gracias a la teoría de las probabilidades y el
mues-treo aleatorio se calcula con certeza el nivel de falla. Los sistemas de auditoría de los
contadores se realizan mediante muestras.Para algunas empresas o instituciones públicas que
aseguran la probabilidad de un accidente o la pensión de una población en su vejez, la
complejidad de calcular correctamente un riesgo exi-ge actuarios, es decir, especialistas en
matemáticas que estudian cálculos, riesgos y sus repercusio-nes en la actividad humana dentro de
las organizaciones sociales. Ya se ha demostrado que hubo fallas en los cálculos en los gobiernos
de todo el mundo para los pagos por jubilación, lo cual repre-senta ahora un problema.Con base
en la teoría de las probabilidades, la técnica de la toma de decisiones parte de la pre-misa de que
cuanto más se conoce un problema, sus causas y efectos, se incrementa el conocimien-to del nivel
de siniestralidad y los costos de sus efectos. Esto permite que las empresas calculen sus decisiones
y aumenten su certeza en ellas y, si vale la pena o el riesgo, inicien un nuevo negocio. Al estar en
una economía de oferta y demanda, y vivir en un sistema político, el empresario sabe que no hay
inversión sin riesgo; incluso hay un aforismo económico que dice: a mayor riesgo, mayor utilidad; a
menor riesgo, menor utilidad. En la vida real, quien invierte en el mercado de valores tiene
mayores utilidades que quien deposita el dinero en el banco porque el riesgo es menor. En el caso
de las empresas, cuando sacan un nuevo producto al mercado y no tienen segura la demanda, lo
hacen con precios altos por la incertidumbre en su demanda.Richard J. Tersine muestra el grado
de los riesgos en la toma de decisiones, como se ilustra en la gráfica que se presenta en la
siguiente página.La toma de decisiones se estudiará con mayor detalle en la siguiente unidad,
tomando en cuen-ta otros elementos psicológicos y administrativos. Sin embargo, para concluir
con el enfoque cien-tífico matemático de la dirección de las decisiones, se puede afirmar que las
buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna información y del
conocimiento de la probabi-lidad con la intención de saber cómo correr un riesgo.Cuando un
empresario conoce los grados de riesgo, su posibilidad de equivocación es menor; no obstante,
sabe que la decisión sólo cuenta con lapsos reducidos, como el cazador que ve su objetivo y puede
disparar o no en fracciones de segundo. El trabajo del empresario es precisamen-te saber correr
riesgos. La labor del administrador es cuantificar las probabilidades.