Congreso Internacional de Investigación ISSN 1946-5351 ONLINE Vol 4., No.

1, 2012
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Factores de riesgo en la cadena de suministro: revisión bibliográfica

M.C. Liliana Avelar Sosa 1, Dr. Jorge Luis García Alcaráz 2, Dr. Ernesto Sifuentes de la Hoya 3

Resumen—La cadena de suministro (CdS) consiste en una red de organizaciones conectadas e interrelacionadas entre sí, las
cuales participan en diferentes fases del proceso productivo añadiéndole valor al producto o servicio. La administración de la
cadena de suministro significa controlar todas aquellas actividades como finanzas, mercado, ingeniería, logística y operaciones
dentro y fuera de la empresa, a fin de mejorar la integración entre todos los miembros que la conforman. Los riesgos y fallas en la
cadena de suministro pueden ser sumamente costosas y entregar el producto o material con retardo significativo al cliente,
manejar el riesgo es un componente crítico en la administración de la CdS. Este trabajo pretende proveer mediante la revisión
bibliográfica en distintos países, una mejor visión sobre los factores de riesgo presentes en la CdS, asimismo, sugiere tomar en
cuenta actividades de colaboración, coordinación y buena relación entre todos los participantes.

Palabras claves—cadena de suministro, administración de la cadena de suministro, competitividad, factores de riesgo.

Introducción
La cadena de suministro (CdS) es una red de empresas y actividades que desempeñan funciones como: diseño del
producto, aprovisionamiento y movimiento de material, manufactura del producto y su distribución al cliente, y soporte del
mercado, Su y Chyan (2010). Según Krajewski y Ritzman (2000), la administración de la CdS consiste en controlar el
inventario administrando los flujos de materiales y empleando sistemas de información que permitan una mejor integración
de funciones como mercadotecnia, finanzas, ingeniería, sistemas de operación y logística, dentro y fuera de la empresa, a
fin de crear o aumentar su competitividad. Las figuras 1a y 1b, muestran un esquema clásico y extendido de cadena de
suministro respectivamente, según Poirier (2004).

Figura 1a. CdS clásica, Poirier (2004)

Figura 1b. CdS extendida, Poirier (2004)

En la medida que dentro de la cadena se agregan más y más empresas se originan múltiples formas de CdS y se tiene
mayor complejidad en los procesos productivos, originando vulnerabilidad a interrupciones en el flujo de los materiales y de
la información. Una empresa que interrumpe el flujo de materiales o servicios significa fuente de interrupción para otra ya
que ambas forman parte de la misma cadena. Estas interrupciones suelen representar un costo potencial para las empresas,
por ello la importancia de controlar e integrar mejor la cadena. Esta complejidad y la creciente globalización de los
negocios han provocado que muchas empresas de América Latina, incluyendo México, hayan pasado a ser miembros de
cadenas mundiales de suministros, lo que las obliga a mejorar su estructura, proceso de producción, sistema de información,
recurso humano y su tecnología, de modo que les permita tener mayor control y sincronización en cualquier etapa. Estudiar
la disminución del riesgo en la CdS ha tenido mayor importancia en los últimos años tanto en empresas grandes o
pequeñas, de bienes o de servicios.

1
M.C. Liliana Avelar Sosa es estudiante del Doctorado en Ciencias en Ingeniería en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Avenida
del Charro 450 Norte, Ciudad Juárez, Chihuahua, México. CE liliana.avelar@uacj.mx (autor corresponsal)
2
Dr. Jorge Luis García Alcaráz es Profesor Investigador del departamento de Ingeniería Industrial y Manufactura en la Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez, Avenida del Charro 450 Norte, Ciudad Juárez, Chihuahua, México. CE : jorge.garcia@uacj.mx
3
El Dr. Ernesto Sifuentes de la Hoya es Profesor Investigador del departamento de Ingeniería Eléctrica y Computación en la Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez, Avenida del Charo 450 Norte, Ciudad Juárez, Chihuahua, México. CE: esifuent@uacj.mx

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Revisión de literatura
Cadena de suministro
El concepto de cadena de suministro apareció en los años 60´s cuando Forrester sugirió que el éxito de las empresas
dependía de la interacción entre los flujos de información, materiales, pedidos, dinero, mano de obra y equipo, Forrester
(1961). Declarando que la comprensión y control de estos flujos son el principal trabajo de la gerencia, su modelo de CdS
comprende 4 niveles: fábrica, almacén, distribuidor y minorista. La figura 2 muestra la casa que creó, se observa la
estructura de la cadena mediante actividades fundamentales y dos pilares de apoyo para lograr competitividad mediante el
buen servicio al cliente. No fue sino hasta los años 90´s cuando la CdS fue exponencialmente estudiada en artículos de
diferentes revistas y hasta hoy sigue siéndolo.
Para Stadtler (2001), significa la integración de diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena, coordinando el
flujo de materiales, información y finanzas de forma que satisfaga la demanda de los clientes; o por ejemplo, para
Companys (2003) significa una red de organizaciones interrelacionadas que intervienen en diferentes fases del proceso
productivo mediante actividades que añaden valor al producto, bien o servicio.
Otros conceptos están dados por la función y los resultados que se obtienen de su administración, ya que al incrementar
la eficiencia del proceso a través de las empresas, permite reducir los costos, mejorar la calidad y agilizar las operaciones
Hammer (2001). La administración de la cadena de suministro tiene como propósito sincronizar las funciones de la empresa
con la de los proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios en información, con la demanda del cliente
Krajewski y Ritzman (2000). El paradigma del siglo 21 que enfrenta la administración de la cadena de suministro es
referente a la infraestructura de tecnologías de información. Desde el punto de vista de Kovacs y Paganelli (1990), estas se
centran en la globalización y gestión de herramientas que integran la obtención, operación y logística de componentes para
satisfacer al cliente. Lo cual implica mayor flexibilidad de manufactura, velocidad de transportación y disponibilidad de
información, así como también mayor compromiso gerencial.

Competitividad
Servicio al cliente

Integración Coordinación

Socios Tecnologías de
comunicación
Organización de la
red y colaboración entre Orientación

Liderazgo Planeación

Logística, marketing, investigación operativa, teorías de organizaciones,

compras, etc.

Figura 2. La casa de administración de la CdS, Forrester (1961)

Ciancimino et al (2010), realizaron un análisis de los 4 arquetipos de la cadena de suministro (tradicional, información
compartida, pedido gestionado por el proveedor y sincronizada), encontrando una esquematización de la información
intercambiada que se tiene entre los miembros, mostrada en la figura 3. Sin embargo, no todos estos arquetipos son
efectivos porque existen características claves que pueden limitar la implementación de un sistema totalmente integrado.

Cadena tradicional: la Pedido gestionado por el

única información que un cliente: el proveedor tiene
Información sobre la
demanda del mercado

miembro recibe de sus acceso a la información

socios son los pedidos de sobre el nivel de inventario
cliente directo. de los miembros.

Información compartida: Cadena sincronizada: los

todos los miembros tienen miembros se transmiten
acceso a la demanda del información sobre sus
mercado. niveles de inventario,
productos en tránsito.

Información sobre los niveles de inventario

Figura 3. Arquetipos de CdS, Ciancimino et al (2010)

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América Latina
En la medida que las empresas contemporáneas se han hecho dependientes de una gran cantidad de bienes y servicios
para completar sus propias actividades de agregación de valor, la mayoría de ellas ha desarrollado extensas redes de
proveedores y clientes, como menciona Lassar et al (2010). Las CdS globales se construyen con base en una combinación
de compradores, vendedores, empresas de transporte y diferentes intermediarios, quienes son los responsables del flujo de
elementos físicos y de información. Lo cual genera una mayor complejidad, porque se incluyen: aduanas, transportistas
terrestres, líneas aéreas, navieras, puertos, almacenes y agencias gubernamentales. Esta complejidad de la CdS fue
segmentada por Young (2004) y según él, comprende tres elementos, complejidad del producto, del proceso y de la red.
La primera se refiere a las características físicas y a la frecuencia con que cambian los diseños. La segunda es referida a la
manera en que el cliente pretende utilizar los bienes y la tercera, mas importante, comprende la estructura de la cadena
respecto a cantidad, ubicación y número de los proveedores, clientes e intermediarios.
La creación de estas cadenas de suministro globales en los países desarrollados, ha tenido un impacto en los negocios
de América Latina, principalmente en el cómo administrarlas. El primer estudio referente a la evolución de la logística de
América Latina lo realizó Zinn (1996), encontrando: una falta de información de mercado y empresas, una necesidad de
mayor progreso en las tecnologías de comunicaciones y en la infraestructura de transporte y un sistema legal con muchas
fallas, lo que significa tener ambiente desfavorable en el desempeño de los negocios.
Estudios en Venezuela encontraron que la aplicación de tecnologías de información progresa de manera creciente,
especialmente la aplicación de código de barras, el intercambio electrónico de datos, los sistemas de posicionamiento global
y comercio electrónico, además de técnicas de radio frecuencia (RFID) para la identificación de componentes.
Las empresas globales buscan aminorar los costos, por tanto, el proveer cadenas de suministro efectivas y eficientes
con tiempos de entrega predecibles y cortos se ha convertido en el nuevo modelo de negocios, Díaz y Pérez (2002). En el
proceso de esta búsqueda se presentan vulnerabilidades que no son sino interrupciones inducidas por los participantes de la
cadena. Según Christopher y Lee (2004), la importancia se centra en desarrollar alternativas que ayuden a mitigar las fallas
potenciales dentro de la cadena.
Como región América Latina debe trabajar para alcanzar mayor efectividad en las CdS, sus debilidades radican en el
gobierno, nivel de infraestructura de transporte, líneas aéreas, aduanas y seguridad, entre otros. Sin embargo, también se
tienen ventajas respecto al idioma y la proximidad debido a la ubicación geográfica, lo cual, representa entregas oportunas y
menor tasa de interés en costos por inventario, según lo menciona Young y Esqueda (2004).
América Latina es un conjunto de países con diferentes características, costumbres y atributos. Por ello surge la
necesidad de investigar en sectores de la industria y en regiones específicas para determinar las capacidades competitivas a
fin de disminuir las vulnerabilidades en la CdS.

Situación en México
La mitigación del riesgo en las cadenas de suministro globales ha crecido en los últimos años, en México, la recesión
del sector manufacturero ha sido dura ya que más del 20% de la producción disminuyó, lo que condujo a la pérdida de más
de 290,000 empleos en el 2002, AMAC (2011). La competencia de Asia y los difíciles niveles económicos de Estados
Unidos continúan aumentando el riesgo. Por ende, se intensifica la competencia en el ambiente global de manera tal, en
consecuencia las empresas necesitan replantear, reorganizar, reestructurar y reajustar sus capacidades y operaciones, según
lo menciona en su estudio Sánchez y García (2002). Las empresas de México deben integrar prácticas eficientes de
administración dentro de sus operaciones para iniciar competitividad en la economía actual, Arroyo et al (2006).
La industria maquiladora, en los últimos 20 años, ha formado el soporte del sector manufacturero en México.
Empleando a mas de 1.2 millones de personas (3ª parte de trabajo en manufactura) y siendo el gran soporte para México y
Estados Unidos, Cañas y Gilmer (2009). Investigar el nivel de las empresas mediante un modelo de administración del
riesgo, no solo incrementa el conocimiento de las maquiladoras sino también provee una guía y una ventaja para los
participantes incluyendo proveedores y clientes, Barrat y Oke (2007). Los estudios encontrados en México sobre
evaluación del desempeño en la CdS se han enfocado a factores de riesgo como: recursos utilizados, sistemas de redes y
criterios de desempeño empleados; así se encuentra oportunidad para investigaciones sobre el estudio de otros factores de
riesgo y las nuevas metodologías.

Factores de riesgo
El riesgo es una función de los resultados y de la probabilidad de ocurrencia, por lo cual puede ser estimado. Un
procedimiento para administrar el riesgo mostrado por Hallikas y Karvonen (2004) en su estudio incluye 4 pasos:
identificación del riesgo, valoración del mismo, implementación de acciones y monitoreo una vez hechas las correcciones.
Un estudio realizado por AMR Research en el 2006, encontró que arriba del 40% de las empresas administran 5 diferentes
cadenas de suministro debido a la necesidad de producir múltiples productos para múltiples mercados, según hace
referencia, Tang y Tomlin (2008). Así que enfatizan en el poder de la flexibilidad para mitigar el riesgo.
Existen estudios que analizan el riesgo, tal es el caso de Wu et al (2006), quienes describen el riesgo de entrada como la
ocurrencia potencial de un incidente asociado en el suministro de fallas en proveedores individuales o en el suministro del
mercado, lo que genera la inseguridad en la empresa que compra.

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Estos riesgos pueden ser costosos y ocasionar retardos en la entrega a clientes. Pero el riesgo es inherente en cualquier
sistema y puede manifestarse en los requerimientos de demanda, capacidad, tiempo de entrega, manufactura y costos.
También hay incertidumbre cuando se presentan cambios en el mercado, tecnología, competidores, políticas o regulaciones
gubernamentales, al igual que desastres naturales que impiden la entrega del material o producto a tiempo.
El estudio realizado por Wu et al (2006) y basado en una revisión de literatura, clasifica el riesgo de los proveedores
como: factores internos controlables, internos parcialmente controlables, internos no controlables, externos controlables,
externos parcialmente controlables y externos no controlables. En países como Taiwan, China, Hong Kong, Australia y
Estados Unidos existen gran cantidad de estudios sobre CdS, tal es el caso de Meixell y Gargeya (2005) que partiendo de
una amplia revisión de literatura, concluyen la importancia de establecer modelos de soporte para el diseño de una cadena
de suministro, tomando en cuenta elementos actuales y emergentes como lo es la globalización. También, DaeSoo (2005)
refiere a que aun no se logra entender el máximo potencial de la CdS en esta era del internet. Considera que se requieren
medidas que abarquen el proceso o indicadores clave de desempeño (KPIs) para facilitar el logro de metas comunes entre
las empresas. Autores como Ranganathan et al (2011), hacen énfasis en la utilización de tecnologías o sistemas de
información como: comercio electrónico, cadena electrónica basada ERP, comercio business-to-business.
Para Young y Esqueda (2005), los clientes se evalúan según sus demandas, diseños, cantidades de producto, ubicación
geográfica, tiempos de entrega y tipos de servicios. Mientras que los proveedores, en base a sus capacidades para cumplir
con los requisitos de calidad, cantidades requeridas, expectativas de precios y capacidades logísticas.

Según, DaeSoo (2005) el gran desempeño de empresas por ejemplo Dell, Toyota y Wall-Mart, se debe a las mejores
prácticas de CdS y las tecnologías empleadas. En la medida que estas tecnologías mejoran, las empresas evalúan el impacto
en su CdS, como el caso de Su y Chyan (2009), quienes describen la importancia del sistema ERP dentro de la
administración de la cadena de suministro. Ellos argumentan que existen beneficios cuando el sistema ERP se implementa
como soporte de la CdS (mejor entrega a tiempo, niveles de inventario bajos, mejor administración del dinero, reducción de
costos directos de operaciones, etc.). Otros autores en cambio, se enfocan a estudiar la flexibilidad para mitigar el riesgo, tal
es el caso de Tang y Tomlin (2008), quienes clasifican las interrupciones en 6 riesgos principales de la CdS: riesgo del
proveedor, riesgo en el proceso, riesgo en la demanda, riesgo por propiedad intelectual, riesgo comportamiento, riesgo por
aspectos político-sociales. Además de presentar en su estudio algunas estrategias para reducir la magnitud de estos riesgos.

Comentarios Finales
Resumen de resultados
Los resultados se muestran en el cuadro 1, la clave de autor indica los distintos autores que en propias investigaciones
han estudiado el factor de riesgo indicado en la primera columna. Cabe mencionar que dichos factores se agruparon del
sistema SCOR (Supply Chain Operative Reference), Council (2001), para justificar un modelo estándar de cadena de
suministro y por ser empleado por muchas empresas en el mundo. Se observa que el factor operación es el más analizado
por expertos y que incluye factores organizacionales, tecnologías de información, integración, colaboración, comunicación,
confianza y buena relación entre participantes. En segundo lugar está el factor referido a cuestiones de planificación de
demanda, capacidad, aduanas, etc.
Otros factores se que intervienen son referidos a la fuente, en este caso es el aprovisionamiento de material, otros
factores que se analizan son calidad, tiempo de ciclo, tiempo de entrega y cuestiones acerca de los proveedores.

Descripción Clave del Autor Total

Métricos A2 1
Plan A2 A3 A4 A5 A6 A9 A17 A18 A20 A25 A28 A29 A31 A32 A37 A38 A41 A42 A44 19
Fuente A3 A16 A20 A22 A23 A24 A25 A27 A29 A30 A43 A45 12
Producción A12 A20 A22 A25 A29 A39 6
Entrega A3 A6 A20 A22 A23 A25 A29 A30 A31 9
Retorno 0
A6 A3 A7 A11 A13 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A29 A30 A31 A32
Operación A35 A36 A37 A39 A41 A42 A43 A44 A45 28
Ambiente A15 A41 1
Riesgo A1 A39 2
Habilidades A36 1
Experiencias A36 A37 2
Aptitudes A9 A37 A41 A42 5
Entren. A45 1
Cuadro1. Factores de riesgo encontrados en la literatura, (creada 2012)

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El cuadro 2 muestra el año de publicación y el autor, además de la metodología empleada, se observa que en los últimos
5 años se ha incrementado la investigación de la CdS, así como la aplicación de ecuaciones estructurales como metodología
de análisis.

Año Clave Autor M etodologia Año Clave Autor M etodologia

2011 A43 C. Ranganathan, T hompson S. H. Ec. estructurales 2009 A26 Davood Askarany, Hassan Yazdifar Art. Revisión
2011 A33 Christop T eller, Hebert Kotzab Ec. estructurales 2009 A34 Serna, Drango, et al Art. Revisión
2011 A10 Marie-Anne Le Dain, Richard Calvi Art. Revisión 2009 A44 Yi-fen Su, Chyan Yang Ec. estructurales
2011 A41 T ritos Laosirihongthong AHP 2008 A23 Angappa Gunasekaran, Eric W.T . Ngai Análisis
2011 A46 Constantin Clome, T obias Schoenherr Art. Revisión 2008 A5 Cheng Zhang, Jasbir Dhaliwal Ec. estructurales
2011 A47 Samer Kumar, Marietsa L. McCreary DOE, 6 sigma 2008 A14 Arshinder, Arun Kanda, S. G. Deshmukh Art. Revisión
2011 A48 Jesus J. Cambra-Fierro Art. Revisión 2008 A37 Stanley E. Fawcett, Gregory M. Magnan Art. Revisión
2011 A49 Samer Kumar, Marietsa L. McCreary Caso estudio 2007 A31 Diana L. Haytko and John L. Kent Descriptivo
2010 A11 Jengchung V. Chen, David C. Yen Regresión multiple 2007 A40 Henry Quesada, Rado Gazo Proceso de CSF
2010 A6 Chad W. Autry, Scott J. Grawe Ec. SUR 2006 A36 Kim Dorling, John Scott and Eric Deakins Art. Revisión
2010 A28 Sebastien T homassey Redes neuronales 2005 A22 Patricia M. Swafford, Soumen Ghosh, Ec. estructurales
2010 A2 Walfried Lassar, Jerry Haar Art. Revisión 2005 A18 A. Agarwal, Ravi Shankar, M. K. T iwari. ANP
2010 A4 Yichen Lin, Yichuan Wang, Chianhui Yu Ec. estructurales 2005 A1 T eresa Wu, Jennifer Blackhurst, AHP
2010 A19 T onci Grubic, Ip-Shing Fan Art. Revisión 2005 A20 Richard R. Young. Art. Revisión
2010 A27 Yuh-Jen Chen T OPSIS 2005 A9 Xiang-Hua Lu, Li-Hua Huang Art. Revisión
2010 A38 Pei-Chainn Chang, Yi-Kuei Lin Art. Revisión 2005 A17 Mary J. Meixell, Vidyaranya B. Garbeya Art. Revisión
2010 A21 Sunkyung Choi T esis descriptiva 2005 A32 Damien Power Art. Revisión
2010 A35 T anmoy Nath, Craig Standing Meta-análisis 2004 A45 Chinho Lin, Wing S. Chow, et. al Ec. estructurales
2010 A39 Ulf Merschmann, Ulrich W. T honemann Ec. estructurales 2004 A29 Sarvnandan S. Soin T esis doctoral
2009 A42 Yi-fen- Su, Chyan Yang Ec. estructurales 2004 A30 A. Gunasekaran, E. W. T . Ngai Ec. estructurales
2009 A15 Jose M. Cruz Decisiones multicriterio 2003 A3 A. Gunasekaran, C. Patel, Análisis
2009 A12 Alain Yee-Loong Chong Regresión multiple 2002 A16 Dae Soo Kim Art. Revisión
2009 A24 Fredo Schotanus, JanT elgen Análisis discriminante 2000 A7 Hanna Falk, Linda Hongtrom T esis descriptiva
2009 A25 Lazaros G. Papageorgiou Art. Revisión 1998 A13 David Boddy, et. al Análisis discriminante

Cuadro 2. Resumen de autores, año de publicación y metodología, (creada 2012)

Conclusiones
Actualmente uno de los objetivos mayormente buscados por las empresas es la de lograr mayor eficiencia al menor
costo, sin olvidar la calidad y el buen servicio al cliente, esto con el fin de permanecer en el mercado y ser competitivos. Ya
lo decía Porter (1985), toda empresa que compita en la industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o
implícita. Es importante involucrar a la gerencia y las cuestiones organizaciones para evaluar el desempeño de la CdS, los
factores de riesgo encontrados son solo una muestra de la gran cantidad de estudios sobre este tema y su amplia oportunidad
de análisis, no solo por haber encontrado trabajos de otros países sino porque la competitividad en los negocios requiere
tener mayor control sobre todo aquello que afecta el buen desempeño de la cadena. Es decir, conocer, actuar y controlar
factores como los que refiere el modelo SCOR: planeación, aprovisionamiento, comunicación, entrega, costos y recurso
humano, para establecer planes de mitigación de riesgo que permitan la disminución o eliminación de algunos a fin de
mejorar el performance de las empresas. Según Cuthbertson y Piotrowicz (2011) para medirlo se requiere un contexto
proceso-contenido que implica cuestiones propias de la CdS y de la empresa, es decir, tomar en cuenta la estructura
organizacional y características particulares de cada empresa.
Las empresas que aprendan como mejorar la administración de la CdS seguramente se convertirán en empresas de
éxito, esto implicaría una diferencia entre dominar el mercado o ser un seguidor. Se concluye en esta sección que el mejorar
la CdS forma parte de una estrategia de competencia, sin embargo, una buena coordinación y colaboración entre todos los
miembros en aspectos como compras, planeación, diseño, producción, información intercambiada, logística, etc. puede
mejorar el desempeño de la cadena.

Recomendaciones
Al observar la gran diversidad de estudios sobre la CdS y el surgimiento de trabajos sobre análisis y mitigación del
riesgo, se recomienda ampliar las investigaciones en más regiones de América Latina y en el sector maquiladora. Este
último por presentar características muy particulares que las empresas analizadas en los estudios antes mencionados no,
sería muy interesante conocer el comportamiento y desempeño de la CdS, a fin de realizar comparativas con otros sectores
industriales. Así mismo, incluir el máximo número de factores para crear una estandarización que permita una visualización
amplia sobre este tema. También sería interesante aplicar la metodología de ecuaciones estructurales, ya que ha ido en
aumento su aplicación en el campo de la ingeniería industrial y en la CdS, además de ser muy versátil para evaluar atributos
de performace (calidad, entrega, productividad, confianza, servicio al cliente, etc.) y por estudiar asociaciones y relaciones
entre los mismos indicando un factor de importancia en cada.

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