El ADN del innovador

Por Jeffrey H. Dyer; Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, Harvard Business Review,
00178012, Dec2009, Vol. 87, Número 12

Jeffrey H. Dyer (jdyer@byu.edu) es profesor de estrategia de la Universidad Brigham Young en

Provo, Utah y profesor adjunto de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

Hal B. Gregersen (hal.gregersen@insead.edu) es profesor de liderazgo en Insead, Abu Dabi,

EAU y en Fontainebleau, Francia.

Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu) es profesor de administración de empresas en

Harvard Business School en Boston.

"¿Cuál es la mejor manera de encontrar PERSONAS INNOVADORAS para mi organización? ¿Y

cómo puedo convertirme yo en una persona más innovadora?

Este es el tipo de preguntas que deja perplejos a los

LA IDEA BREVE
Los hábitos de Steve Jobs, Jeff Bezos y otros
gerentes generales innovadores revelan mucho
sobre los fundamentos de su pensamiento
creativo. Los estudios indican que cinco
habilidades de descubrimiento diferencian a los
empresarios más innovadores de los demás
ejecutivos.
ACTUAR
>> El cuestionamiento permite a los
innovadores romper el status quo y considerar
nuevas posibilidades.
>> A través de la observación, los innovadores
detectan pequeños detalles de comportamiento
(en las actividades de los clientes, los
proveedores y otras compañías) que sugieren
nuevas maneras de hacer las cosas.
>> Al experimentar, incesantemente prueban
nuevas experiencias y exploran el mundo.
>> Y al establecer contacto con personas de
distintos ámbitos; logran una perspectiva
totalmente distinta.
PENSAR
>> Conjuntamente, los cuatro patrones de
acción les brindan a los innovadores la
posibilidad de asociar para cultivar nuevas
perspectivas.
ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es el
"ingrediente secreto" para el éxito empresarial.
Lamentablemente, la mayoría de nosotros no sabe a ciencia
cierta por qué una persona es más creativa que otra. Quizás
por este motivo, admiramos a los empresarios visionarios
como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre
Omidyar de eBay y A.G. Lafley de P&G. ¿Cómo hacen estas
personas para concebir ideas creativas y de vanguardia? Si
fuera posible analizar los vericuetos de la mente de los
grandes maestros, ¿qué podría aprender el resto de las
personas sobre la realidad del proceso de innovación?
En nuestro afán por encontrar respuestas, llevamos a cabo
un estudio de seis años de duración para descubrir los
orígenes de las estrategias empresariales creativas (y a
menudo conflictivas) de las compañías especialmente
creativas. Nuestro objetivo era poner a los empresarios
innovadores bajo la lupa, examinando cuándo y cómo
concibieron las ideas sobre las que cimentaron sus
empresas. Queríamos determinar específicamente cómo se
diferencian de otros ejecutivos y empresarios: alguien que
compra una franquicia de McDonald puede ser un
empresario, pero construir una compañía como Amazon
requiere capacidades completamente diferentes. Estudiamos
los hábitos de 25 empresarios innovadores y realizamos una
encuesta entre más de 3000 ejecutivos y 500 individuos que
habían puesto en marcha compañías creativas o inventado
nuevos productos.

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Nos intrigó averiguar que en la mayoría de las compañías, los principales ejecutivos no se sienten
personalmente responsables de proponer innovaciones estratégicas. Más bien, se sienten responsables
de facilitar el proceso de innovación. En agudo contraste, los principales ejecutivos de las compañías
más innovadoras (solo el 15% en nuestro estudio) no delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos.

¿Pero cómo lo hacen? Nuestro estudio nos llevó a identificar cinco "habilidades de descubrimiento" que
distingue a los ejecutivos más creativos: asociar, cuestionar, observar, experimentar y establecer redes
de contacto. Determinamos que los empresarios innovadores (que también son gerentes generales)
dedican un 50% más de su tiempo a estas actividades de descubrimiento que los gerentes generales
que no se destacan por su creatividad. Conjuntamente, estas destrezas conforman lo que llamamos el
ADN del innovador. Y lo bueno es que si no se nace con ellas, se pueden cultivar.

¿Qué diferencia a los innovadores de los demás?

Los empresarios innovadores poseen algo que se llama inteligencia creativa, que permite el
descubrimiento pero que a la vez es distinto de los demás tipos de inteligencia (según sugiere Howard
Gardner en su teoría de inteligencias múltiples). Es más que la capacidad cognitiva de utilizar el
hemisferio derecho del cerebro. Los innovadores usan ambos hemisferios del cerebro a medida que
aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para generar nuevas ideas.

Al analizar cómo estas capacidades funcionan en conjunto, nos pareció apropiado aplicar la metáfora del
ADN. La capacidad de asociar es como la columna vertebral de la doble hélice del ADN; los cuatro
patrones de acción (cuestionar, observar, experimentar y establecer redes de contacto) circulan
alrededor de esta columna vertebral, ayudando a generar nuevas perspectivas. Y de la misma manera
que el ADN físico de cada persona es único, cada uno de los individuos que estudiamos tenía el ADN
único del innovador para generar ideas empresariales de vanguardia.

Imagínese que tiene un gemelo idéntico, dotado con el mismo cerebro y talento natural que usted.
Ambos tienen una semana para proponer un concepto creativo para un nuevo proyecto empresarial.
Durante esa semana, usted se encierra solo en su habitación para pensar en nuevas ideas. Por el
contrario, su hermano gemelo (1) habla con 10 personas (incluso un ingeniero, un músico, un amo de
casa y un diseñador) sobre este proyecto, (2) visita tres compañías innovadoras de reciente creación
para observar su funcionamiento, (3) prueba cinco "productos de reciente introducción en el mercado",
(4) muestra a cinco personas un prototipo que ha construido, y (5) se pregunta "¿qué sucederá si pruebo
esto?" y "¿por qué hacen eso?" por lo menos 10 veces por día durante el período en que establece
redes de contacto, observa y experimenta. ¿Quién cree que propondrá la idea más innovadora (y
factible)?

Los estudios de gemelos idénticos separados al nacer indican que nuestra capacidad para pensar de
modo creativo proviene un tercio de la genética, pero dos tercios de la habilidad de innovación deriva del
aprendizaje: primero entendiendo una habilidad determinada, luego poniéndola en práctica,
experimentando y por último ganando confianza en nuestra capacidad para crear. Los empresarios
innovadores en nuestro estudio adquirieron y agudizaron su capacidad creativa precisamente de esta
manera.

Analicemos las capacidades en detalle.

Habilidad de descubrimiento 1: Asociar

Asociar, o la habilidad para conectar con éxito preguntas, problemas o ideas aparentemente no
relacionados entre sí, es clave para el ADN del innovador. El empresario Frans Johansson describió este

2
fenómeno como el "efecto Medici", refiriéndose a la explosión creativa en Florencia cuando la familia
Medici reunió a personas de distintas disciplinas: escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y
arquitectos. A medida que estos individuos establecieron asociaciones, florecieron nuevas ideas en las
intersecciones de sus campos respectivos, dando lugar al Renacimiento, una de las etapas más
creativas de la historia.

Para entender cómo funciona la posibilidad de asociación, es importante saber cómo funciona el cerebro.
El cerebro no almacena información como un diccionario, donde se puede encontrar la palabra "teatro"
bajo la letra "T". En vez, asocia la palabra "teatro" con diferentes experiencias de nuestra vida. Algunas
de estas asociaciones son lógicas ("West End" o "entretiempo"), mientras otras pueden ser menos
obvias (quizás "ansiedad", debido a una mala experiencia en una obra de teatro en la escuela
secundaria. Cuanto más diversos sean nuestros conocimientos y experiencias, mayor será el número de
asociaciones que puede hacer nuestro cerebro. Las percepciones nuevas que registramos, impulsan
nuevas asociaciones, para algunas personas esto se traduce en ideas innovadoras. Como observó
Steve Job frecuentemente, "La creatividad es la posibilidad de asociar".

Las compañías más innovadoras del mundo prosperan aprovechando la capacidad de asociar de sus
fundadores, ejecutivos y empleados. Por ejemplo, Pierre Omidyar lanzó eBay en 1996 después de unir
tres puntos que no guardaban conexión entre sí: (1) la fascinación de crear mercados más eficaces,
después de haber quedado fuera de la oferta pública inicial de una compañía de internet con mucho
potencial de crecimiento a mediados de la década de 1990; (2) el deseo de su novia de ubicar
dispensadores Pez coleccionables y difíciles de encontrar; y (3) la ineficacia de los anuncios clasificados
locales para encontrar estos objetos. De igual manera, Steve Jobs puede generar idea tras idea porque
ha dedicado su vida a explorar aspectos nuevos y no relacionados entre sí: el arte de la caligrafía, las
prácticas de meditación en un ashram indio, los detalles de lujo de un Mercedes Benz.

La asociación es como un músculo mental que puede fortalecerse mediante el uso de otras habilidades
de descubrimiento. A medida que los innovadores implementan estas conductas, desarrollan su
capacidad para generar ideas que pueden recombinarse en nuevas formas. Cuanto más frecuentemente
las personas en nuestro estudio intentaron entender, clasificar y almacenar nuevos conocimientos, más
fácilmente podían sus cerebros generar, almacenar y recombinar asociaciones naturalmente y de modo
consistente.

Habilidad de descubrimiento 2: Cuestionar

Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder de las preguntas provocativas. "La tarea más
importante y difícil no es encontrar las respuestas correctas, es encontrar la pregunta correcta", escribió
él. Los innovadores constantemente se hacen preguntas que desafían el criterio común o, según las
palabras de Ratan Tata presidente del Tata Group, "cuestionan lo incuestionable". Meg Whitman, ex
Gerente General de eBay, ha trabajado directamente con varios empresarios innovadores, incluso los
fundadores de eBay, PayPal y Skype. "Se divierten alterando el status quo", dice ella. "No lo pueden
soportar. Por lo tanto dedican mucho tiempo a pensar cómo pueden cambiar el mundo. Y a medida que
piensan, les gusta preguntarse: "¿Si hiciéramos esto, qué sucedería?"

La mayoría de los empresarios innovadores que entrevistamos recordaban las preguntas específicas que
se estaban haciendo en el momento que tuvieron la inspiración para un nuevo proyecto. Michael Dell,
por ejemplo, nos comentó que su idea para fundar Dell Computer surgió de la siguiente pregunta: ¿por
qué una computadora cuesta cinco veces más que la suma de sus partes? "Desarmaba computadoras...
y observé que las partes que valían $600 se vendían por $3.000". Al considerar exhaustivamente esta
pregunta se le ocurrió su modelo empresarial revolucionario.

3
Para hacerse preguntas de manera eficaz, los empresarios innovadores hacen lo siguiente:

Se preguntan "¿Por qué? y "¿Por qué no?" y "¿Qué sucedería?"

La mayoría de los gerentes se concentra en lograr que los procesos existentes (el status quo) funcionen
mejor ("¿Cómo podemos mejorar las ventas de widgets en Taiwán?"). Por el contrario, es mucho más
probable que los empresarios innovadores desafíen los supuestos ("Si reducimos el tamaño o el peso del
widget en un 50%, ¿cómo cambiará la propuesta de valor que ofrece?"). Marc Benioff, el fundador de
Salesforce.com, la compañía proveedora de software en línea, tenía muchas inquietudes después de
presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos compañías construidas sobre la base de servicios
suministrados a través de Internet. "¿Por qué estamos cargando y actualizando software de la misma
manera que lo hemos hecho hasta ahora cuando lo podríamos hacer a través de internet?", se
preguntaba. Esta pregunta fundamental fue el génesis de Salesforce.com.

Imaginarse opuestos. En su libro La mente oponible, Roger Martin escribe que los pensadores
innovadores tienen la "habilidad para sostener dos ideas diametralmente opuestas en su cerebro".
Explica Martin, "sin entrar en pánico o simplemente dejándose llevar por una alternativa o la otra, tienen
la capacidad de producir una síntesis que es superior a cada idea opuesta".

A los empresarios innovadores les gusta jugar a ser el abogado del diablo. "Mi proceso de aprendizaje
siempre consistió en estar en desacuerdo con lo que se me decía tomando la posición contraria, y
presionar a los demás para que realmente se justificaran", nos dijo Pierre Omidyar. "Recuerdo que era
muy frustrante para los demás chicos cuando yo hacía esto". Tratar de imaginar o pedir a otros que
imaginaran una alternativa diferente que pudiera llevar a una perspectiva verdaderamente original.

Aceptar las restricciones. La mayoría de nosotros se impone restricciones sobre el pensamiento

solamente cuando nos vemos forzados a abordar limitaciones de la vida real, tales como asignación de
recursos o restricciones tecnológicas. Irónicamente, las grandes preguntas activamente imponen
restricciones sobre nuestro pensamiento y sirven como catalizadores para nuestras perspectivas fuera
de lo convencional. (De hecho, uno de los nueve principios innovadores de Google es "A la creatividad le
encantan las restricciones"). Para iniciar una discusión creativa sobre las oportunidades de crecimiento,
un ejecutivo innovador en nuestro estudio formuló la siguiente pregunta: "¿Qué ocurriría si se nos
prohibiera legalmente vender a nuestros clientes? ¿Cómo haríamos dinero el año que viene?" Esto llevó
a una exploración exhaustiva de cómo la compañía podría encontrar nuevos clientes y servir sus
necesidades. Otro gerente general innovador alienta a sus gerentes a examinar las restricciones de los
costos irrecuperables preguntándose, "¿Qué sucedería si no hubiera contratado a esa persona, instalado
este equipo, implementado este proceso, comprado este negocio o seguido esta estrategia? ¿Haría lo
mismo que está haciendo en la actualidad?"

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 Ejemplo de los
Habilidad de descubrimiento 3: Observar empresarios
innovadores analizados
Los ejecutivos enfocados en el descubrimiento generan ideas empresariales en nuestro estudio
poco convencionales analizando fenómenos comunes, particularmente el SAM ALLEN
comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a otros, actúan como ScanCafe.com
antropólogos y científicos sociales.
MARC BENIOFF
Salesforce.com
Scott Cook, fundador de Intuit Scott Cook concibió la idea para el software
financiero Quicken después de dos observaciones clave. Primero observó la JEFF BEZOS
Amazon.com
frustración de su esposa mientras se esforzaba por mantener un registro de
sus finanzas. "Con frecuencia las sorpresas que derivan en nuevas ideas MIKE COLLINS
Big Idea Group
comerciales surgen de observar a otras personas trabajar y vivir su vida
cotidiana", explica Cook. "Ves algo y preguntas, '¿Por qué lo hacen?' Eso no SCOTT COOK
Intuit
tiene sentido". Luego, por intermedio de un amigo tuvo la oportunidad de dar
un vistazo a Apple Lisa antes de su lanzamiento. Inmediatamente después de MICHAEL DELL
salir de la sede de Apple, Cook manejó hasta el restaurante más cercano Dell Computer

para anotar todo lo que había observado sobre Lisa. Sus observaciones AARON GARRITY
inspiraron nuevas percepciones tales como la creación de la interfaz gráfica XanGo
de usuario para que tuviera el mismo aspecto que su contraparte real (una DIANE GREEN
libreta de cheques, por ejemplo), y resultara de más fácil uso. Cook empezó VMWare
tratando de resolver el problema de su mujer y acaparó el 50% del mercado ELIOT JACOBSEN
de software financiero en el primer año. RocketFuel

JOSH JAMES
Los innovadores cuidadosamente, intencionalmente y de manera consistente Omniture
tratan de identificar pequeños detalles de comportamiento (en las actividades
de los clientes, proveedores y otras compañías) con el fin de profundizar su CHRIS JOHNSON
Terra Nova
entendimiento acerca de nuevas maneras de hacer las cosas. A Ratan Tata
se le ocurrió cómo construir el automóvil más barato del mundo observando JEFF JONES
NxLight; Campus Pipeline
el aprieto de una familia de cuatro apilada dentro de un scooter motorizado.
Luego de años de desarrollo de producto, el Tata Group lanzó en el 2009 el HERB KELLEHER
Southwest Airlines
Nano valuado en $2.500 usando un método de producción modular que
podría modificar todo el sistema de distribución automotriz en India. Los MIKE LAZARIDIS
Research in Motion
observadores prueban todo tipo de técnicas para ver el mundo desde un
punto de vista diferente. Akio Toyoda regularmente practica la filosofía de SPENCER MOFFAT
Toyota de genchi genbutsu: "ir al lugar y ver por tus propios ojos". La Fast Arch of Utah

observación directa y frecuente está enraizada en la cultura de Toyota. DAVID NEELEMAN

JetBlue; Morris Air
Habilidad de descubrimiento 4: Experimentar
PIERRE OMIDYAR
eBay
Cuando pensamos en experimentos, pensamos en científicos con
guardapolvo blanco o en grandes inventores como Thomas Edison. Al igual JOHN PESTANA
Omniture
que los científicos, los empresarios innovadores prueban nuevas ideas
creando prototipos y lanzando proyectos piloto. (Como dijo Edison, "No he PETER THIEL
PayPal
fracasado. Simplemente encontré 10.000 maneras que no funcionan"). El
mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, que observan el MARK WATTLES
Hollywood Video
mundo con intensidad, los experimentadores construyen experiencias
interactivas y tratan de provocar respuestas no ortodoxas para ver qué COREY WRIDE
perspectivas emergen. Movie Mouth

NIKLAS ZENNSTRÖM
Skype

5
Todos los empresarios innovadores que entrevistamos participaron de alguna forma en la
experimentación activa, ya sea la exploración intelectual (Michael Lazaridis reflexionando sobre la teoría
de la relatividad en la escuela secundaria), los experimentos físicos (Jeff Bezos desarmando su cuna
cuando era un niño o Steve Jobs desmantelando su Sony Walkman), o la observación de nuevos
entornos (Howard Shultz fundador de Starbucks visitando cafés mientras recorría Italia). Como ejecutivos
de empresas innovadoras, la experimentación está en el centro de todo lo que hacen. La librería en línea
de Bezos no se estancó después de su éxito inicial, se metamorfoseó en una tienda de descuento en
línea, que ofrecía una línea completa de productos desde juguetes a televisores hasta aparatos
domésticos. El lector electrónico Kindle es un experimento que está transformando a Amazon de un
negocio en línea en un fabricante innovador de electrónica. Bezos considera que la experimentación es
tan fundamental para la innovación que la ha institucionalizado en Amazon. "Aliento a nuestros
empleados para que se metan en callejones sin salida y experimenten", dice Bezos. "Si logramos
descentralizar los procesos de manera que podamos hacer muchos experimentos sin que sea
demasiado costoso, optimizaremos la creatividad".

Scott Cook, también, hace hincapié en la importancia de crear una cultura que fomente la
experimentación. "Nuestra cultura tiene la capacidad para absorber muchos fracasos a la vez que
ampliamos nuestro entendimiento", nos dijo él. "Es la diferencia entre una cultura de innovación y una
cultura corporativa convencional".

Uno de los experimentos más poderosos en el que pueden participar los innovadores es vivir en el
extranjero. Nuestro estudio reveló que cuántos más son los países en que ha vivido una persona, más
posibilidades hay de que esa persona aproveche esa experiencia para desarrollar productos, procesos o
negocios innovadores. De hecho, si los gerentes ocupan un cargo internacional antes de convertirse en
gerentes generales, sus compañías obtienen resultados financieros más sólidos que las compañías
dirigidas por gerentes generales sin tal experiencia: aproximadamente un rendimiento de mercado un 7%
más alto que el promedio. Por ejemplo, A.G. Lafley de P&G, estudió historia en Francia y dirigió
operaciones de venta al por menor en bases militares estadounidenses en Japón. Luego, regresó a
Japón para dirigir todas las operaciones de Asia de P&G antes de convertirse en gerente general. Su
amplia experiencia internacional le ha sido muy útil como líder de una de las compañías más
innovadoras del mundo.

Habilidad de descubrimiento 5: Establecer redes de contacto

Dedicar tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red diversa de individuos les brinda
a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos
(que establecen redes de contacto para tener acceso a recursos, para promocionarse a sí mismos o a
sus compañías, o para impulsar sus carreras profesionales) los empresarios innovadores ponen todo su
empeño para conocer personas con ideas y perspectivas diferentes con el fin de ampliar su propio
conocimiento. Con este objetivo, hacen un esfuerzo consciente para visitar otros países y conocer gente
de todos los ámbitos.

También asisten a conferencias de ideas tales como Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED), Davos
y el Festival de Ideas de Aspen. Este tipo de conferencias reúne a artistas, empresarios, académicos,
políticos, aventureros, científicos y pensadores de todo el mundo, que vienen a presentar sus ideas,
pasiones y proyectos más recientes. Michael Lazaridis, el fundador de Research in Motion, señala que la
inspiración para el Blackberry original ocurrió en una conferencia en 1987. Un disertante estaba
describiendo un sistema de datos inalámbrico que había sido diseñado para Coca Cola, que permitía a
las máquinas expendedoras enviar una señal cuando necesitaban ser reabastecidas. "Fue ahí cuando se
me ocurrió", recuerda Lazaridis. "Recordé lo que decía mi maestra en la escuela secundaria: 'No se

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enfoquen demasiado en las computadoras porque la persona que logre asociar la tecnología inalámbrica
con las computadoras va a lograr un paso significativo". A David Neeleman se le ocurrieron excelentes
ideas para JetBlue (tales como TV satelital en cada asiento y personas que tomaban las reservaciones
desde el hogar) gracias a las conexiones que estableció durante las conferencias y otros lugares.

Kent Bowen, el científico fundador de tecnologías CPS (fabricante de un compuesto cerámico

innovador), colgó la siguiente cita en cada oficina de su nueva empresa: "El conocimiento requerido para
resolver muchos de nuestros problemas más difíciles proviene de fuera de nuestra industria y campo
científico. Debemos incorporar a nuestro trabajo de modo dinámico y con orgullo los descubrimientos y
adelantos que no se inventaron aquí". Los científicos de CPS han resuelto varios problemas complejos
consultando con personas de otras industrias. Un experto de Polaroid con conocimientos exhaustivos de
la tecnología de película supo cómo optimizar la resistencia del compuesto cerámico. Los expertos en la
tecnología de congelación del esperma supieron cómo evitar el desarrollo de cristal de hielo en las
células durante la congelación, una técnica que CPS ha aplicado a su proceso de manufactura con un
éxito rotundo.

Practicar, practicar, practicar

A medida que los innovadores ponen en práctica sus habilidades de descubrimiento, estas habilidades
empiezan a definirlos. Cada vez adquieren más confianza en sus habilidades creativas. Para A. G.
Lafley, la innovación es la tarea clave de todo líder, independientemente del cargo que él o ella ocupa en
la estructura de la empresa. ¿Pero qué sucede si usted (al igual que la mayoría de los ejecutivos) no se
considera a sí mismo o a los miembros de su equipo particularmente creativos?

Si bien el pensamiento innovador puede ser un don innato para algunas personas, también se puede
desarrollar y fortalecer por medio de la práctica. No podemos dejar de hacer hincapié en la importancia
de practicar una y otra vez las conductas descritas previamente, hasta el punto de que resulten
automáticas. Esto requiere que usted y su equipo dediquen el tiempo necesario a cultivar activamente
más ideas creativas.

La habilidad más importante que se debe practicar es el cuestionamiento. Preguntar "por qué" y por qué
no" puede ayudar a potenciar las demás habilidades de descubrimiento. Haga preguntas que impongan y
eliminen restricciones; esto le ayudará a ver un problema u oportunidad desde un ángulo diferente. Trate
de dedicar 15 a 30 minutos todos los días a escribir 10 preguntas nuevas que desafíen el status quo en
su compañía o industria. "Si tuviera una pregunta favorita que me gusta hacer, todos la anticiparían", nos
dice Michael Dell. "En vez, me gusta hacer preguntas que toman por sorpresa a los demás. Esto es un
poco cruel, pero me encanta pensar en preguntas para las cuales todavía no existe una respuesta".

Para agudizar su propia habilidad de observación, analice cómo ciertos clientes experimentan un
producto o servicio en su entorno natural. Dedique un día entero a observar cuidadosamente las "tareas"
que los clientes están tratando de realizar. Trate de no juzgar lo que ve: simplemente pretenda que es
una mosca en la pared, y observe de la manera más neutral posible. Scott Cook aconseja a los
observadores de Intuit a preguntarse, "¿Qué es distinto de lo que esperaban?" Siga el ejemplo de
Richard Branson y adquiera el hábito de tomar notas dondequiera que vaya. O siga la consigna de Jeff
Bezos: "Tomo fotografías de innovaciones realmente malas", nos dijo, "y hay muchas".

Para fortalecer la experimentación, tanto a nivel individual como organizacional, afronte conscientemente
el trabajo y la vida con la mentalidad de poner las hipótesis a prueba. Asista a seminarios o cursos de
formación para ejecutivos sobre temas fuera de su campo de experiencia; desarme un producto o
proceso que le interesa; lea libros que identifiquen tendencias emergentes. Cuando viaje, no pierda la

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oportunidad de aprender sobre estilos de vida diferentes y el comportamiento local. Desarrolle nuevas
hipótesis con el conocimiento adquirido y póngalas a prueba en la búsqueda de nuevos productos o
procesos. Encuentre maneras de institucionalizar experimentos frecuentes y pequeños en todos los
niveles de la organización. Reconocer abiertamente la importancia de aprender de los fracasos
representa un gran avance en el camino hacia el establecimiento de una cultura innovadora.

Para mejorar su capacidad para establecer redes de contacto, comuníquese con las cinco personas más
creativas que conoce y pídales que compartan con usted cómo estimulan el pensamiento creativo.
También puede preguntarles si estarían dispuestas a asumir el papel de mentores creativos. Le
sugerimos organizar almuerzos regulares para conocer a personas de diferentes ámbitos, compañías,
industrias o países e intercambiar ideas. Invítelos a comentar sobre sus ideas innovadoras y solicite
retroalimentación sobre las suyas.

El espíritu empresarial innovador no es una predisposición genética, es un emprendimiento dinámico. El

lema de Apple "Piense diferente" es inspirador pero incompleto. Hemos descubierto que los innovadores
siempre deben actuar de manera diferente para poder pensar diferente. Al entender, reforzar y modelar
el ADN del innovador, las compañías pueden encontrar maneras de desarrollar con más éxito la chispa
creativa que existe en cada persona.

Ponga un 'ding' en el universo

¿Por qué los innovadores cuestionan, observan, experimentan y establecen redes de contacto más
que los ejecutivos típicos? A medida que analizamos qué los motiva, descubrimos dos temas comunes:
(1) desean activamente cambiar el status quo, y (2) regularmente asumen riesgos para lograr que ocurra
ese cambio. A lo largo de nuestra investigación, nos impresionó que los innovadores usaban el mismo
lenguaje para describir sus motivaciones. Jeff Bezos quería "hacer historia", Steve Jobs "poner un 'ding'
en el universo, el cofundador de Skype Niklas Zennström "perturbar, pero con el fin de que el mundo sea
un lugar mejor". Estos innovadores se mantienen alejados de un sesgo cognoscitivo común llamado
sesgo del status quo: la tendencia de preferir una situación existente a una alternativa.

Comprometerse con el concepto de cambio permite asumir riesgos y cometer errores. La mayoría de los
empresarios innovadores que analizamos no se avergüenzan de sus errores, de hecho, los consideran
parte del costo de hacer negocios. Si las personas que dirigen Amazon.com no hubieran cometido
errores considerables", señaló Bezos, "entonces no estaríamos haciendo un buen trabajo para nuestros
accionistas porque no estaríamos siendo lo suficientemente ambiciosos". Es decir, los innovadores se
basan en su "valor para innovar" (un sesgo activo contra el status quo y una voluntad inquebrantable de
asumir riesgos) para transformar ideas e imprimirles un impacto poderoso.