4.3 Retroalimentacion de Desempeño

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4.3 – Retroalimentación de Desempeño
“Puedes hacer lo que tienes que hacer, y a veces puedes hacerlo mejor de lo que crees”
Jimmy Carter
EXPECTATIVAS
Como Líder en el trabajo, Usted posee muchas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas y
diferentes habilidades para resolver problemas, motivar a los colaboradores y mejorar el desempeño del personal. Este
taller ha sido diseñado especialmente para Usted, y le ayudará a:
• Hacer mejor su trabajo

• Formar confianza y auto estima
• Ganar respeto
• Mejorar su respeto ya ganado
• Resolver problemas diarios del trabajo
• Mejorar su potencial de promoción
• Aprender más de la actividad hotelera
• Entender sus responsabilidades administrativas
COMO USAR ESTE MANUAL:
Este manual tiene guías, casos de estudio, checklists, consejos y actividades para ayudarle a entender y practicar las
habilidades que Usted necesita para ser un buen Líder. Para mejores resultados, Usted debe:
• PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre él, subráyelo.

• REVISARLO hasta que las técnicas lleguen a ser hábitos
• RESPONDERLO en forma honesta los ejercicios y preguntas.
• MANTENERLO como una fuente de consulta y referencias.
• MANEJARLO de forma confidencial.
Usted puede obtener mejores habilidades como Líder. Aprender es una actividad y Usted aprende haciendo. No solo
lea este manual; haga los ejercicios. Aplique las habilidades a su lugar de trabajo. Practique y revise el material. Hágalo
parte de su biblioteca.

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CONTENIDO

JUSTIFICACION 3
LA RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO 6
Dirección Informal 6
Dirección Formal 7
LA DISCIPLINA 9
Refuerzo Positivo 10
Corregir problemas menores 11
Reuniones de Disciplina 11
LA RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO COMO SUBSISTEMA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 14
Objetivos de una correcta retroalimentación de desempeño: 15
Beneficios del Programa para los líderes de la organización y sus asociados: 16
Métodos de gestión del desempeño: 18
Los tres momentos de la Gestión del Desempeño 19
Pasos de la Gestión de Desempeño: 19
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS GHL HOTELES 24
La evaluación del desempeño de acuerdo a las funciones: 25
Cuando el proceso de Retroalimentación de desempeño no fue satisfactorio 27
Terminación Laboral 28
Compromiso 30

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JUSTIFICACION

La retroalimentación de desempeño es una importante herramienta en el mundo laboral. Es una
forma necesaria de comunicación la cual puede beneficiar a nuestros colaboradores, lideres e
incluso a toda la organización.
Los Gerentes y Supervisores pueden tener formas diferentes de evaluar el desempeño de los
individuos, pero la meta básica es la misma, mejorar el nivel de desempeño de los colaboradores
para incrementar la productividad de la compañía

Hay varias razones para realizar retroalimentación formal de desempeño a través de un set de
métodos y sistemas. Primero que nada, las retroalimentación ofrece información con la cual
pueden tomarse decisiones de promoción y compensación. En segundo lugar, ofrecen una
importante oportunidad para que el líder y su colaborador se reúnan y revisen el comportamiento
de éste relacionado con su trabajo.

La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño.
Esto permite a su vez, que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la
evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace
correctamente. La evaluación puede y debe ser central en el proceso de planeación de carrera en
la empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para analizar en que bases o anclas sustenta su
carrera, su empleabilidad y el valor que agrega a los resultados de la empresa.

La retroalimentacion del desempeño pretende analizar y cuantificar el valor que un colaborador
aporta hacia la empresa y hacia su actual cargo. De igual manera permite que los evaluados
conozcan el criterio de sus “fortalezas” y sus “oportunidades de mejora”, lo que generará
conseguir un afianzamiento de las primeras y una progresiva extinción de las últimas, alcanzando
mayor eficiencia en el trabajo, al tiempo que se incrementará las posibilidades de promoción y
desarrollo del evaluado. (Puchol).

“La razón básica de las organizaciones es que en situaciones de rápido cambio sólo aquellas
que sean flexibles, adaptables y productivas se destacarán. Para que esto suceda las
organizaciones necesitan descubrir cómo aprovechar el compromiso de la gente y la capacidad
de aprender en todos los niveles”.
Peter Senge (The Fifth Discipline)”.

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OBJETIVOS:

Al final de este taller usted estará preparado para:

1. Revisar el rendimiento de los colaboradores de forma que hará que ellos quieran

mejorar su rendimiento y quieran saber como hacerlo, de acuerdo a las
competencias de GHL.
2. Hacer seguimiento y revisión del rendimiento de acuerdo a técnicas de instrucción
formales e informales.
3. Crear disciplina de trabajo para el supervisor y el empleado.
4. Descubrir personas claves en nuestra organización.

5. Detectar necesidades de capacitación y planes de desarrollo de nuestros
colaboradores.
6. Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrarlas en los
objetivos de la empresa.
7. Manejar las conclusiones efectivamente.

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¿QUE TAN BIEN MEJORA EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES?

Tómese unos minutos en responder las siguientes preguntas. Responda honestamente; el
cuestionario es confidencial

PREGUNTA Si No
¿Entiendo los beneficios de revisar el rendimiento de los colaboradores? ¿El mío? ¿El de mis
1
superiores?
2 ¿Conozco cómo la revisión del rendimiento afecta el desempeño del colaborador?

¿Se que hacer antes, durante y después de revisar el rendimiento para ayudar a mejorar el
3
desempeño del trabajador?
4 ¿Se qué es Dirigir?
5 ¿Conozco la diferencia entre sesiones de dirección formal e informal?
6 ¿Se que hacer para preparar una sesión de dirección?
¿Se que hacer en una sesión de dirección para ayudar a mejorar el rendimiento del
7
trabajador?
8 ¿Entiendo que es disciplina?
9 ¿Conozco cuáles son los tres objetivos de la disciplina?
10 ¿Entiendo cómo la disciplina efectiva puede mejorar el rendimiento de los colaboradores?
11 ¿Trato de mantener los problemas de disciplinas desde que inician?
12 ¿Corrijo pequeños problemas con acciones disciplinarias adecuadas?
13 ¿Se cuando son necesarias las discusiones de disciplina?
14 ¿Conduzco la discusiones de disciplina correctamente?
15 ¿Conozco cómo se desarrolla el proceso de descargos en la empresa?
¿Se por qué es especialmente necesario documentar la revisión de rendimiento del
16
colaborador, las sesiones de instrucción, las acciones disciplinarias, entre otras?
¿Entiendo la importancia de mantener archivos por escrito para ayudar a demostrar que la
17
terminación del contrato fue necesaria?
18 ¿Involucro a otros colaboradores en mi decisión de terminar un contrato?
¿Le aclaro al colaborador durante la sesión de terminación de contrato el por qué de la
19
decisión?

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Entre más respuestas “Si” obtenga a las preguntas anteriores, mucho mejores
son sus habilidades para mejorar el desempeño de los colaboradores..

LA RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO

El nuevo enfoque de la retroalimentación de desempeño requiere primero del desarrollo de un
sistema basado en:

-‐ Dirección Informal
-‐ Dirección Formal
-‐ Procesos de disciplina
-‐ Retroalimentación de desempeño propiamente dicha.

Dirección Informal:

La dirección es un entrenamiento en la marcha y un apoyo que se da a los colaboradores para
ayudarles a mejorar en su desempeño.

La dirección informal normalmente se realiza en el propio puesto de trabajo del colaborador
durante las actividades normales del día a día. Durante las sesiones de dirección informal, el líder
presenta un correctivo rápido o una advertencia.

La dirección informal tiene varios beneficios para cada uno, incluyéndolo a usted como líder:

-‐ Toma unos pocos minutos. Significa que no interfiere con la rutina diaria del
colaborador o suya.
-‐ Previene que los pequeños problemas crezcan y puedan ser más difíciles de manejar
posteriormente.
-‐ Ayuda a que los colaboradores vean que usted se preocupa por ellos y aprecian su
progreso.
-‐ Ayuda al colaborador a entender y aprender a convivir con los estándares de calidad
de la empresa.

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Dirección Formal:

1. Preparar la reunión de Dirección:

La dirección formal se lleva a cabo en privado, lejos del puesto de trabajo. Usted debe
prepararse siempre con anticipación para esta sesión:

a. Tenga en mente un objetivo definido para la sesión antes de programarla. Escriba
exactamente lo que a usted le preocupa y las preguntas que hará.

b. Programe la sesión cuando no interfiera con el trabajo regular del colaborador o sus
pausas. Con la máxima anticipación posible, dígale al colaborador cuando se efectuará la
sesión. No la haga de sorpresa

c. Consiga información. Revise los informes sobre incidentes del cargo y la historia de trabajo
del colaborador. Hable con otros supervisores que trabajen con el mismo colaborador
para tener una mejor idea de lo que se necesita presentar en la sesión.

d. Trate de entender cómo se siente el colaborador acerca del proceso de dirección y de los
temas que se analizarán. Piense sobre las formas de presentar la información que no
hagan que el colaborador se sienta mal o que esta siendo castigado.

2. Realizar la reunión de Dirección:

Los supervisores deben seguir cinco pasos para realizar una sesión de dirección efectiva:

a. Haga la entrevista en un área privada. Escoja un lugar donde usted no será molestado por
otros.
b. Establezca un ambiente cómodo. Enfatice que usted esta tratando de ayudar al
colaborador a mejorar.
c. Inicie con calma. El colaborador puede tener el temor de que será castigado o reprendido.
Si usted demuestra calma y paciencia, el colaborador no se sentirá amenazado.
d. Describa el problema de forma cuidadosa y positiva. Haga claridad de que usted quiere
analizar y arreglar el problema en vez de acusar al colaborador.
e. Pida ayuda al colaborador para resolver el problema o identificar sus causas. Sus
oportunidades para resolver el problema serán mayores. Así mismo, cuando los
colaboradores entienden que se da valor a sus ideas, estarán más dispuestos a cooperar.

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Para hacer mejores reuniones de dirección:

- Pida a los colaboradores que describan el problema en sus propias palabras. Después
restablezca las impresiones de los colaboradores para asegurar que usted les está
entendiendo.

- Escúchelos activamente. Usted debe hacer más escuchando que hablando. Usted y el
colaborador pueden ganar más de las reuniones de dirección si usted les permite hablar
libremente mientras los escucha con atención.

- Observe el lenguaje corporal para obtener pistas acerca de lo que el colaborador siente
acerca de la sesión de dirección y si entienden las instrucciones.

- Haga una lista escrita de las ideas de los colaboradores para mejorar el desempeño. Esto
hará que ellos se sientan bien y provean un record de posibles formas de mejorar.

- Ponga especial atención de lo que los colaboradores dicen después de la sesión. Sus
comentarios pueden estar más enfocados y significativos cuando ellos sienten que la
reunión va a terminar.

- Establezca una nueva reunión para hacer seguimiento. Mientras tanto, observe el
progreso y utilice refuerzo positivo para recompensar al colaborador.

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LA DISCIPLINA

Se espera que los lideres hagan cumplir los reglamentos y procedimientos del hotel. La mayoría de
los colaboradores tratan de seguir esos reglamentos y procedimientos, pero cuando no lo hacen,
el líder debe utilizar los procesos disciplinarios.

Los colaboradores pueden reaccionar negativamente a la disciplina: con odio, vergüenza,
humillación, resentimiento, etc. Estas reacciones hacen que las sesiones de disciplina sean difíciles
para todas las partes.

De hecho, los Gerentes de los hoteles manifiestan que los procesos disciplinarios con los
colaboradores son una de las tareas mas difíciles que el líder debe enfrentar. Los expertos explican
el por qué:

- Falta de entrenamiento en disciplina a los colaboradores
- Temor a que la administración no respalde las acciones disciplinarias
- Temor a perder la amistad o el reconocimiento de otros colaboradores
- Pensar que “el colaborador sabe que está equivocado”, entonces ¿por qué debo
molestarlo con esto?”

Otra de las razones por la que los lideres no se sienten cómodos en trabajar la disciplina en los
colaboradores es porque ellos piensan en “castigo” cuando escuchan la palabra “disciplina.” La
verdad es que “disciplina” viene de la palabra Latina “enseñar.” Disciplina no es castigo. Es la
forma real de ayudar al colaborador a ser un exitoso trabajador.

Los tres objetivos de la Disciplina:

1. Animar a los colaboradores a seguir las reglas del hotel de forma que se puedan lograr los
objetivos de la empresa.
2. Generar un ambiente de justicia y equidad.
3. Establecer un ambiente de trabajo enmarcado en la armonía y el respeto mutuo.

Los objetivos de una acción disciplinaria no requieren que usted amenace, grite o humille a sus
colaboradores. De hecho, esta acciones requieren mayor autocontrol y comprensión que cualquier
otra función de su trabajo.

En las siguientes secciones de este manual, analizaremos más de cerca los tres métodos de
disciplina que usted debe utilizar:

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1 2 3
Corregir problemas
Refuerzo Positivo Reuniones de Disciplina
menores
Manejar problemas antes Manejar problemas antes Manejar problemas mayores
que sucedan de que sean mayores de disciplina.

1. Refuerzo Positivo:

El refuerzo positivo se utiliza para manejar los problemas antes de que estos ocurran. Es una
poderosa herramienta de disciplina y la que más aprecian los colaboradores.

El refuerzo positivo consiste en ofrecer una recompensa a los colaboradores cuando estos
hacen las cosas correctamente. Las recompensas incluyen desde un buen elogio (“Usted esta
haciendo un muy buen trabajo aquí,” “estas mesas se ven muy bien”, “mantenga ese buen
trabajo”), palabras de agradecimiento y reconocimiento personal en las reuniones del
departamento hasta bonos, promociones, o incluso mejoras salariales.

El refuerzo positivo le dice al colaborador lo que él está haciendo bien y lo anima a realizar
esfuerzos adicionales. Más importante, el refuerzo positivo realmente previene que ocurran
posteriormente problemas de disciplina.

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Para utilizar Refuerzo Positivo:

Observe a los colaboradores cuidadosamente y note lo que ellos están haciendo bien y de forma
consistente. Recuerde no observarlos tan de cerca, de manera que no sientan que los están
espiando. Decida la forma como recompensará a los colaboradores si hacen bien su trabajo.

Dígale a los colaboradores por qué están haciendo bien su trabajo. Esto mejorará la moral del
colaborador y reforzará los estándares de calidad que se espera de ellos.

2. Corregir problemas menores:

El corregir los problemas menores de forma correcta ayuda a prevenir que se conviertan en
mayores problemas de disciplina.

Cuando usted corrija a un colaborador, haga estas cuatro cosas:

1. Confirme la norma.
2. Explique la norma.
3. Diga por qué el colaborador debe mostrar su mejor interés al seguir la norma.
4. Ofrezca apoyo y ánimo.

3. Reuniones de Disciplina

Los problemas serios de disciplina no requieren solamente de un arreglo rápido; usted debe
sentarse y reunirse con el colaborador. Mantenga una reunión en privado lo más pronto
posible después de haber detectado el problema.

Durante la reunión con su colaborador:

- Sea Específico:

Enfóquese en el problema, no en cualquier cosa que el colaborador haya hecho mal en los
últimos años. Recuerde al colaborador las oportunidades que tiene para corregirse (Mantener
un archivo ayuda a reunir los puntos específicos a discutir.) Evite hacer ataques personales al
colaborador. Por ejemplo, no diga, “Usted es brusco.” Más bien diga, “Es muy brusco darle la
espalda al huésped que viene hacia usted a solicitar algo.”
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- Explique lo que siente sin llegar a ser emotivo.

Explique lo que el problema le hace sentir: “Yo me sentí molesto cuando lo vi dándole la
espalda al huésped ya que un buen servicio es muy importante aquí en el Hotel”

Un Gerente dice que solicita a los colaboradores que se sienten en su silla en su oficina
mientras el se sienta en la silla de los visitantes. Luego de explicar el problema al colaborador,
le pide “¿Y ahora que haría si usted fuera el jefe?”

Si usted empieza a perder el auto control programe una nueva reunión.

- Pida al colaborador una explicación.

Escuche con cuidado y activamente. Mueva su cabeza y diga, “Continúe” o “Ya veo” para
ayudar al colaborador a exponer lo que siente sobre el problema.

Si el colaborador responde emocionalmente, sea compasivo pero firme: “Entiendo lo que
siente, pero su conducta es realmente un problema. No estoy tratando de castigarlo.” No se
disculpe.

- Acuerde la forma de resolver el problema.

Pida al colaborador: “¿Qué cree usted que puede hacer para que eso no vuelva a suceder?”
¿En qué puedo ayudarle?” Ofrezca varias alternativas para resolver el problema.

- Determine una fecha para la siguiente reunión de seguimiento.

Una reunión de seguimiento le demuestra al colaborador que usted quiere encontrar una
solución en el trabajo. Asegúrese que el colaborador sepa que él puede volver en cualquier
momento si un problema aparece.

- Termine la reunión positivamente.

Enfóquese en el futuro al terminar la reunión: “En general usted ha sido un buen funcionario;
estamos muy contentos de que sea parte del grupo y estoy seguro que usted puede resolver
esta situación”. Comuníquese con el colaborador antes de terminar su turno solo para
demostrarle que usted no le guarda rencor.

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- Para cuando usted deba despedir a un colaborador

Un jefe exitoso de un hotel le dice a sus supervisores que mantengan estas dos cosas en
mente para cuando tengan que despedir a un colaborador:

• “Trate de ayudar al colaborador haciéndole ver – y recuerde esto siempre – que la
terminación laboral es una decisión de la empresa, no una decisión personal.”

• “Si usted ha hecho todo el esfuerzo para ayudar a cambiar la conducta de los
colaboradores y ellos sencillamente no quieren cambiar, ellos han terminado por si mismos
su contrato laboral. Usted solamente esta haciendo lo que tiene que hacer.”

- Para situaciones de disciplina:

a. Hágalo en privado.
b. Sea Constructivo.
c. Mantenga un registro de las acciones disciplinarias. Siempre que se corrija la disciplina
de un colaborador, mantenga un registro de lo que pasó y de lo que usted hizo. Escriba
la fecha, lo que hizo el colaborador de forma incorrecta, y lo que se le dijo al
colaborador. Si el problema no fue corregido, usted podrá hablar con el colaborador
de forma más efectiva posteriormente.

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LA RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO COMO
SUBSISTEMA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La retroalimentación del desempeño es uno de los subsistemas de Gestión de Talento Humano
más discutidos y estudiados, sin embargo siguen preocupando los resultados, ya que en las
organizaciones seguimos utilizando métodos obsoletos y los evaluadores son escépticos respecto
a la fiabilidad de los resultados. La solución a esta problemática se alcanza mediante un diseño
adecuado de la herramienta de retroalimentación, considerando la Cultura organizacional y las
reales necesidades de cada hotel.

La retroalimentación del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para
Gerenciar, dirigir y supervisar al personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo
personal de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado del talento humano.

La retroalimentación del desempeño constituye además una técnica de dirección imprescindible
en la actividad administrativa. Es un medio a través del cual se pueden encontrar problemas de
supervisión del personal, de integración del colaborador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, del no aprovechamiento del colaborador con un potencial más elevado que aquel
que es exigido para el cargo, de motivación, entre otras. Habitualmente se cree erróneamente que
los programas de gestión de desempeño son o se realizan para decidir si se aumentan los salarios
o no, o a quienes hay que despedir únicamente.

Es importante tener en cuenta que el desarrollo y la administración del plan de la
retroalimentación de desempeño no es función exclusiva del órgano de Talento Humano, es
responsabilidad de los líderes de la organización quienes deben asesorarse de éste.

Quien debe retroalimentar al colaborador, es su propio jefe con sus supervisores directos, éstos
son quienes realmente deben realizar el seguimiento y verificar el desempeño de cada asociado.

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Objetivos de una correcta retroalimentación de desempeño:

• Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y asociados sobre el comportamiento del
colaborador en relación con el trabajo, el colaborador necesita saber cómo se está
desempeñando y el grado de satisfacción que su Jefe tiene en relación con sus resultados.
• Descubrir talentos en nuestra organización.
• Detectar necesidades de formación y de Desarrollo: El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de realizar un programa de re-‐entrenamiento. De igual manera un
desempeño sobresaliente puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
• Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional.
• Decisión de Ubicación. Tener criterios objetivos para las decisiones relativas a ascensos,
traslados o trasferencias de cargo. Descubrir personas clave.
• Mejorar el Desempeño. Mediante la Retroalimentación sobre el desempeño la empresa
tomará las medidas pertinentes para mejorar el desempeño y las competencias de los
colaboradores.
• Políticas de Compensación. Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que
toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumento salarial. Muchas
compañías conceden parten de sus incrementos basándose en el mérito, que se
determina principalmente mediante las evaluaciones del desempeño.
• Evaluar Periodos de Prueba.
• Puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los
colaboradores, (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y de
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
• Motivar a las personas, al comunicarles su desempeño e involucrarlas en los objetivos de
la organización.

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Promoción y
Desarrollo
Mejoramiento de la Información y

actuación Comunicación
Sistema de Objetivos

de la R. D. Formación
compensación
Validación de los Identificación del

procesos de selección potencial
Clima Laboral

Beneficios del Programa para los líderes de la organización y sus

asociados:

Asociados Líder
Fomenta la comunicación y acercamiento entre el Jefe y
Conocimiento de la apreciación y utilidad de su trabajo.
Trabajador.
Comprobar que sus instrucciones, métodos y programas de

Conocimiento de sus Fortalezas y acciones a desarrollar.
trabajo han sido asimilados y puestos en práctica.
Propicia la participación en la fijación de sus objetivos y

mejoramiento con miras a que se convierta en un colaborador
Mejora sus habilidades como supervisor.
activo que origine su propio desarrollo junto con el de la
empresa.
Adquiere condiciones para autoevaluar su desempeño y su

Comunicar objetivos y metas a cumplir.
actitud en el trabajo.
Reflexión del trabajador, Autoconocimiento y Autodesarrollo. Mejora el conocimiento, supervisión y control de personal.
Ayuda al jefe a tener un criterio objetivo con respecto al

Desarrollar en los colaboradores la capacidad de corregir sus
desempeño del trabajador en caso de una promoción o
deficiencias.
trasferencia interna.
Comunicar prioridades y eliminar malos entendidos.
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La gestión del desempeño es un elemento fundamental dentro de las responsabilidades de
Talento humano ya que se relaciona con los otros subsistemas, en primer lugar con las
descripciones de puestos, ya que no es posible evaluar el desempeño de un colaborador si primero
no se definieron las características del puesto y sus objetivos en un periodo de tiempo
determinado.

Adecuación persona – puesto
Perfil del
puesto
Estrategias de
Adecuación Evaluación del
persona -‐ potencial de capacitación y
puesto desarrollo desarrollo
Perfil de la

persona

La retroalimentación de desempeño tiene relación con las carreras de las personas, ya que uno de
sus derivados son las acciones de promoción y desarrollo de los evaluados.

El área de Talento Humano es un asesor que ayuda al cumplimiento de la visión del hotel y vela
por la objetividad del sistema.

Para cada uno de los lideres y colaboradores que participan en la retroalimentación de desempeño
surgen planes de acción que puedan implicar tareas de capacitación, entrenamientos,
transferencias, promociones, etc.

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Métodos de gestión del desempeño:

Cada organización tiene sus propios sistemas de Gestión del desempeño adecuados a las
circunstancias, a su historia y a sus objetivos.

Los métodos de Gestión del desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que miden:
características, comportamientos o resultados.

Los basados en características son los más usados, los basados en comportamientos
(competencias) brindan a los colaboradores información más orientada a la acción, por lo cual son
los mejores para el desarrollo de las personas.

El enfoque en base a resultados es también muy popular, ya que se focaliza en las contribuciones
mensurables que los empelados realizan en la organización.

Métodos basados en Métodos basados en Métodos basados en Método basado en las
características: comportamientos: resultados: Funciones:
Su diseño está pensado en Los métodos basados en Evalúan los logros y Esta técnica se fundamenta
medir hasta qué punto un comportamientos permiten al resultados de los en evaluar el desempeño del
colaborador posee ciertas evaluador identificar de colaboradores, es un método trabajador de acuerdo al
características, como inmediato qué acciones más objetivo ya que hace cumplimiento o no de las
confiabilidad, creatividad, deberían o no exhibirse en el referencia al análisis de Funciones implícitas en su
iniciativa o liderazgo, que la puesto, por lo general su resultados como cifras de cargo. La información para la
compañía considera utilidad consiste en ventas, indicador de elaboración de esta
importante para el presente o proporcionar a los rentabilidad, cumplimiento de herramienta se obtiene de los
para el futuro. colaboradores una estándares, etc. Supone Análisis y Descriptivos de
Si el listado no está diseñado retroalimentación de menos subjetividad. Cargo.
en relación con el puesto, el desarrollo.
resultado estará alejado de la
realidad y puede dar una
opinión subjetiva.

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Los tres momentos de la Gestión del Desempeño:

1. Fijación de objetivos, en la que se establecen los requerimientos principales del puesto y
las competencias o comportamientos prioritarios para el año. Se debe hacer de una
manera formal.
2. Etapas intermedias o de evaluación del progreso, antes de llegar al periodo final de
evaluación es aconsejable hacer de manera periódica (cada tres o cuatro meses) una
reunión de progreso donde se realice un balance de la consecución de objetivos.
3. Reunión final de retroalimentación de resultados observados, es necesario realizar la
gestión de desempeño, proceso en el cual son muy importantes la comunicación y el
registro de todo el proceso.

Pasos de la Gestión de Desempeño:

1. Establecer política de periodicidad:

Para establecer esta política, es importante señalar que en ningún caso la retroalimentación
de desempeño puede ser relacionada con la renovación o terminación de un contrato una vez
se lo realice.

En GHL hoteles se realizará la retroalimentación de desempeño anualmente. Solo en casos
puntuales (colaboradores con problemas de desempeño) se podrá realizar retroalimentación
en más de una ocasión, la misma que debe tener un plan de acción y seguimiento.

A los asociados que están en el contrato inicial o periodo de prueba se debe realizar la
retroalimentación; es en la única ocasión en que los resultados de la retroalimentación
condicionaran la continuidad del contrato.

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2. Entrenamiento de Evaluadores

Independiente del método de evaluación de desempeño seleccionado, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea con la evaluación.

Es importante que los evaluadores posean un manual o instructivo que explique al detalle los
métodos y políticas, así como también pautas de retroalimentación. En este entrenamiento
debe contener la explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles
errores o fuentes de distorsión, la periodicidad de la práctica, uso adecuado del instrumento.

Una vez que la política de periodicidad y todos los líderes están entrenados debemos tener en
cuenta lo siguiente:

a. Descripción y perfil de cargo: asegurarse que el supervisor y asociado estén de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
b. Evaluar el desempeño en función del puesto.
c. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del colaborador.

3. La reunión de retroalimentación

La entrevista de retroalimentación debe ser planificada adecuadamente, en especial si se debe
comunicar un desempeño no favorable o se prevé que la persona podría no estar de acuerdo
con el resultado.

Antes de la retroalimentación de desempeño:

- Antes de la reunión de retroalimentación se sugiere tener muy en claro los conceptos a
tratar y llevar un registro de los comportamientos positivos y negativos para facilitar el
diálogo.
- Tome notas sobre el rendimiento de cada colaborador. Hacer esto permite tener mejores
argumentos para discutir durante la revisión con el colaborador.
- Tomarse el tiempo necesario y encontrar un lugar privado para realizar la reunión. Dígale
al colaborador con suficiente anticipación cuando y donde se efectuará la reunión. (no
generar ansiedad ni miedos).

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- Acumule suficiente información. Revise las competencias requeridas en el cargo, las
funciones del colaborador y los estándares de desempeño para cada una de sus tareas.
Consiga información de los otros supervisores y jefes que trabajen con el colaborador.
- Haga una lista de los objetivos que usted quiere cubrir en la revisión del desempeño.
- Llene el formato de la retroalimentación y decida como desea analizarlo con el
colaborador.
- Es importante involucrar en el proceso al Gerente General y al Jefe o Director de Talento
Humano, por esta razón deberán validar el documento antes de pasar a la reunión de
retroalimentación.

Consejos durante la entrevista de desempeño

- Saludo cálido y crear un ambiente relajado.
- Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de que el empelado comprende la
forma de ser retroalimentado.
- Tratar primero los puntos fuertes y a continuación los aspectos a mejorar.
- Darle al colaborador la oportunidad de expresar sus sentimientos.
- Si no se trata de la primera evaluación de desempeño del colaborador, haga una revisión
del progreso hecho en los propósitos establecidos en la pasada revisión.
- Explique su evaluación. Enfóquese en el desempeño del colaborador en vez de su
personalidad. Dígale, “Usted necesita mejorar su rapidez en limpiar las habitaciones", no,
“Usted es lento”.
- Establezca metas mensurables y de acuerdo con el plan de acción para ayudar a mejorar el
desempeño en el trabajo. De al colaborador oportunidad de responder primero. Entonces
ofrezca sus propios comentarios, tales como, “Para mejorar su velocidad, usted
necesita...” Pídale al colaborador otras sugerencias que él pueda aportar.
- Demuestre que usted quiere ayudar al colaborador a mejorar. Solicite, “¿Qué puedo hacer
para ayudarle a mejorar en su rapidez? Consulte si usted está haciendo algo que pueda
afectar el desempeño del colaborador.
- Haga que el colaborador firme el formato de evaluación. Archive su copia en la hoja de
vida del colaborador.
- Excepto en caso de que el desempeño del evaluado sea en forma global muy malo, cerrar
la reunión positivamente.

La entrevista de retroalimentación sobre la gestión de desempeño, no solo permite analizar la
evaluación, sino también encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles mejoras.

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4. Plan de Acción:

La entrevista debe brindar elementos y pautas para el mejoramiento del desempeño y para
elaborar planes con ese fin.

Se debe identificar el origen / causa del desempeño ineficaz o insuficiente y luego trazar un
plan de acción. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:

- Instrucciones y orientaciones verbales.
- Comentarios y sugerencias frecuentes.
- Conversaciones formales e informales.
- Informes de evaluación del rendimiento.
- Entrenamiento.
- Advertencias verbales y por escrito.

Para una correcta puesta en marcha debe prepararse un plan de acción con fecha de inicio,
fechas de revisiones parciales y firma de la persona involucrada, supervisor y responsable del
área.

¿Como confeccionar un plan de acción?

• Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la situación.
• Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema.
• Posibles ideas:

a. ¿Necesita entrenamiento? ¿En qué?
b. ¿Necesita repasar la descripción del puesto?
c. ¿Tiene dudas sobre las políticas o procedimientos?

¿Qué sucede si el colaborador no mejora su rendimiento de acuerdo con lo esperado?

a. Realineamiento de carrera ofreciéndole otra posición acorde a su nuevo estándar de
rendimiento.
b. Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos.
c. Desvinculación.

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5. Presentación de resultados ante un Comité de Desempeño

Es un comité constituido por un representante de alta dirección dentro de la empresa
(Gerente General), un representante del área de Talento Humano y el Evaluador (jefe
Inmediato) quienes se encargaran de mantener el equilibrio de los juicios emitidos y
aprovechar los datos obtenidos para el uso Administrativo fijado desde el inicio del proceso.

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GESTIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

GHL HOTELES

GHL hoteles ha diseñado su herramienta de Retroalimentación de desempeño basado en las
competencias (organizacionales y funcionales) y las cinco funciones específicas de cada cargo

A continuación recordamos nuestras competencias:

1. Compromiso
2. Comunicación Eficaz
Competencias 3. Dinamismo y Energía
4. Integridad
Organizacionales 5. Orientación al Cliente
6. Trabajo en Equipo y Colaboración

1. Empoderamiento
2. Iniciativa
3. Orientación al Logro
4. Productividad
5. Adaptabilidad – Flexibilidad
Competencias 6. POC (Preocupación por el orden y la Calidad).
7. Innovación
Funcionales 8. Liderar con el Ejemplo
9. Desarrollo y Autodesarrollo del Talento Humano
10. Pensamiento Analítico.
11. Conocimiento de la Industria y del Mercado
12. Tolerancia a la Presión del Trabajo.

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La herramienta de retroalimentación del desempeño está relacionada directamente con la
descripción y perfil de cargo, es decir, está ponderada cada competencia con el nivel requerido a
cada cargo. (Alto requerido / Medio requerido / Bajo requerido / Mínimo / no desarrollado).

Las escalas de competencias proporcionan a los colaboradores ejemplos específicos de
comportamientos que pueden realizar o evitar si quieren tener éxito en su trabajo. Si un
colaborador conoce las competencias requeridas para su puesto, puede verificar, analizar y
controlar sus propios comportamientos con lo requerido, esto evitará “sorpresas” al momento de
la gestión de desempeño.

Es importante mencionar que todos los asociados de GHL Hoteles deben cumplir con alto nivel
requerido con las competencias organizacionales ya que son la esencia de nuestra Cultura
Organizacional y los valores corporativos.
La evaluación del desempeño de acuerdo a las funciones:
Nuestra herramienta adicionalmente, cuenta con una evaluación del desempeño en base a
funciones, para la cual, la escala de ponderación es la siguiente:

1. Altamente Efectivo.
2. Efectivo.
3. Medianamente Efectivo.
4. Poco efectivo.
5. Inefectivo.

Una vez que hemos realizado la retroalimentación de desempeño, la herramienta hace una
ponderación entre las competencias (70%) y a las funciones (30%) y además una relación del nivel
requerido vs la realidad.

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La interpretación del puntaje final es la siguiente:
PUNTAJE
INTERPRETACIÓN
OBTENIDO %
El colaborador presenta un rendimiento ALTO y cumple
De 85 a 100
satisfactoriamente con las expectativas.
El colaborador presenta un rendimiento EFECTIVO y cumple con

De 75 a 84
las expectativas.
El colaborador presenta un rendimiento que no cumple con las
expectativas pero tiene potencial de mejoramiento, condicionado De 60 a 74
a compromisos.
El colaborador presenta un rendimiento BAJO que no genera
potencial de mejora. Se considera desempeño insuficiente para Menos de 60
continuar en la compañía

Así mismo la herramienta de gestión de desempeño grafica la comparación de las competencias
requeridas del perfil del cargo con los resultados de la retroalimentación, facilitando el análisis y
de esta manera realizar el plan de acción futuro para disminuir la brecha entre el resultado
obtenido y el deseado.

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Cuando el proceso de Retroalimentación de desempeño no fue satisfactorio:

Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue un buen colaborador durante mucho
tiempo, con retroalimentaciones anteriores positivas o en el caso de personas que están pasando
por un mal momento personal o en general por situaciones especiales, se puede implantar un
programa especial de mejora del desempeño.

Para lograrlo debemos trabajar en equipo con el supervisor y el colaborador con un plan de
mejora que debe incluir:

- Instrucciones y orientaciones verbales
- Comentarios y sugerencias verbales
- Reuniones formales e informales
- Entrenamiento
- Procesos de disciplina

Para una correcta implantación, debe preparase un plan de acción con fecha de inicio, fechas de
revisiones, compromisos y firma de la persona involucrada, su supervisor y responsable del área.

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Terminación Laboral

Bajo ningún concepto debemos relacionar la terminación laboral con una retroalimentación de
desempeño no satisfactoria.

Los expertos coinciden en afirmar que tener que despedir a alguien es una de las más duras cosas
que los gerentes deben hacer. Esto esta en lo más alto de la lista de las actividades que causan
estrés en el trabajo. Y es que a muchos supervisores les preocupa por mucho tiempo: “¿Hice lo
correcto? ¿Pude haber resuelto el problema de diferente manera? ¿Le di la oportunidad?

La terminación ocurre luego de varias faltas – luego de revisiones de desempeño, sesiones de
dirección y, de ser necesario, de acciones disciplinarias que no ayudaron al colaborador a alcanzar
el mínimo de los estándares de desempeño en su trabajo.

Usted debe tener en cuenta tres cosas acerca de la terminación de un vínculo laboral con un
colaborador:

1. Mantenga documentos:
Los documentos son un registro escrito que puede ayudar a demostrar que la terminación de
un contrato es necesaria. Esta documentación debe incluir los reportes sobre los incidentes del
trabajo, revisiones de desempeño, registro de las sesiones de dirección, y registro de alas
acciones disciplinarias.

2. Involucre a otros:
No tiene sentido, es injusto y a veces ilegal despedir a un colaborador en el calor de una
disputa. Coménteles a su jefe, al personal de su departamento, y al colaborador antes de
tomar la decisión de despedirlo. Su jefe y el personal de su departamento puede aconsejarle
sobre cómo proceder con la terminación y que tratar en la entrevista de despido, tales como
pagos legales (a veces se pactan pagos adicionales por la terminación del contrato),
cubrimiento de seguros, devolución de uniformes y llaves, etc. El departamento de recursos
humanos y su jefe puede ayudar también a decidir la mejor hora y momento para que usted
despedir al colaborador.

3. Sea claro sobre la razón de despido de un colaborador:
Durante la entreviste de despido, explique exactamente por qué esta despidiendo al
colaborador. Sea específico e impersonal. No diga, “Estamos despidiéndolo por se un mal
colaborador.” Más bien, explique que se espera mucho más de las tareas que venía realizando
el colaborador. Trate de ser tan positivo como le sea posible, “Yo sé que usted hizo el mayor
esfuerzo, pero creo que este no es el trabajo adecuado para usted.”

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¿QUE TAN BIEN MEJORA EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES?

A continuación se presenta una lista de habilidades para Mejorar el desempeño de sus colaboradores.
Señale en la primera columna de la derecha cada respuesta que pueda responder con un “Si”. Trabaje para
mejorar aquellas que no puede contestar con un “Si”. Las columnas adicionales son para revisar su progreso
en intervalos de dos semanas.

AUTOEVALUACION HOY 2 SEM 4 SEM
¿Entiendo los beneficios de revisar el rendimiento de los colaboradores? ¿El mío? ¿El de mis
1
superiores?
2 ¿Conozco cómo la revisión del rendimiento afecta el desempeño del colaborador?

¿Se que hacer antes, durante y después de revisar el rendimiento para ayudar a mejorar el
3
desempeño del trabajador?
4 ¿Se qué es Dirigir?
5 ¿Conozco la diferencia entre sesiones de dirección formal e informal?
6 ¿Se que hacer para preparar una sesión de dirección?

7 ¿Se que hacer en una sesión de dirección para ayudar a mejorar el rendimiento del trabajador?
8 ¿Entiendo que es disciplina?
9 ¿Conozco cuáles son los tres objetivos de la disciplina?
10 ¿Entiendo cómo la disciplina efectiva puede mejorar el rendimiento de los colaboradores?
11 ¿Trato de mantener los problemas de disciplinas desde que inician?
12 ¿Corrijo pequeños problemas con acciones disciplinarias adecuadas?
13 ¿Se cuando son necesarias las discusiones de disciplina?
14 ¿Conduzco la discusiones de disciplina correctamente?
15 ¿Conozco cómo se desarrolla el proceso de descargos en la empresa?
¿Se por qué es especialmente necesario documentar la revisión de rendimiento del colaborador, las
16
sesiones de instrucción, las acciones disciplinarias, entre otras?
¿Entiendo la importancia de mantener archivos por escrito para ayudar a demostrar que la
17
terminación del contrato fue necesaria?
18 ¿Involucro a otros colaboradores en mi decisión de terminar un contrato?

19 ¿Le aclaro al colaborador durante la sesión de terminación de contrato el por qué de la decisión?
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¡EL COMPROMISO!

Entre más practique estas habilidades, mejor será usted mejorando el desempeño del
colaborador. Recuerde:

- Revise el desempeño del colaborador de forma que ellos quieran mejorar su productividad
y quieran aprende como hacer bien las cosas.
- Efectúe las revisiones de desempeño con técnicas efectivas informales y formales.
- Use las técnicas de disciplina que haga disciplina en el trabajo para usted y sus
colaboradores.
- Use los pasos de PARE, MIRE y ESCUCHE para mantener al mínimo las quejas y problemas
con los colaboradores.
- Maneje la terminación de contrato efectivamente.

Recuerde que las habilidades en relaciones humanas que usted aprende y

practica de acuerdo a este manual le ayudarán no solo en su trabajo, sino en
todos los aspectos de su vida que sean de contacto con la gente.

¡Queremos que sea un Líder efectivo…Queremos que sea el mejor!

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4.3 Retroalimentacion de Desempeño

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• Hacer mejor su trabajo

COMO USAR ESTE MANUAL:

• PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre él, subráyelo.

2 ¿Conozco cómo la revisión del rendimiento afecta el desempeño del colaborador?

2. Realizar la reunión de Dirección:

2. Corregir problemas menores:

Objetivos de una correcta retroalimentación de desempeño:

Mejoramiento de la Información y

Sistema de Objetivos

Validación de los Identificación del

Beneficios del Programa para los líderes de la organización y sus

Comprobar que sus instrucciones, métodos y programas de

Propicia la participación en la fijación de sus objetivos y

Adquiere condiciones para autoevaluar su desempeño y su

Ayuda al jefe a tener un criterio objetivo con respecto al

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

La evaluación del desempeño de acuerdo a las funciones:

La interpretación del puntaje final es la siguiente:

El colaborador presenta un rendimiento EFECTIVO y cumple con

AUTOEVALUACION HOY 2 SEM 4 SEM

2 ¿Conozco cómo la revisión del rendimiento afecta el desempeño del colaborador?

Recuerde que las habilidades en relaciones humanas que usted aprende y

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