UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Doce temas administrativos del gerente del siglo XXI

Monografía

Presentado por

Br. Rimaycuna Ramirez, Diego Peter

Curso:

Dirección de empresas

Docente:

Dr. Jesús Merino Velásquez

Tumbes, 2021
 Índice general
RESUMEN.......................................................................................................................... 3
I. INTRODUCCIÓN......................................................................................................5
II. DESARROLLO DEL TEMA......................................................................................6
2.1. La gestión por competencias....................................................................................6
1.1.1. Importancia del desarrollo de la gestión por competencias...............................6
1.1.2. Estructura de un modelo de gestión por competencias.....................................7
2.2. Gestión Del Conocimiento........................................................................................7
1.1.3. El conocimiento en la empresa..........................................................................7
2.3. Espíritu de equipo.....................................................................................................8
2.4. Retroalimentación o realimentación..........................................................................9
2.5. El liderazgo............................................................................................................. 10
2.6. Empowerment (facultamiento)................................................................................11
2.7. Sistema de valores.................................................................................................12
2.7.1. La ética................................................................................................................... 13
2.8. La innovación......................................................................................................... 13
2.9. La inteligencia colectiva..........................................................................................14
2.10. Las organizaciones inteligentes..............................................................................14
2.11. El cambio organizacional 127-128..........................................................................15
2.12. Formación, información y comunicación.................................................................16
III. CONCLUSIONES...................................................................................................18
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................................18

2
 RESUMEN

El presente trabajo del curso de Dirección de empresas pretende abordar el tema de los
doce temas administrativos más comunes del gerente del siglo XXI a través de diferentes
aportes establecidos por distintos actores. La información brindada tiene como finalidad
conocer la conceptualización, importancia y todo lo relacionado a aquellos indicadores antes
mencionados, siendo estos de gran importancia para las organizaciones y sus
colaboradores. Además de aportar como estos doce indicadores han evolucionado para
adaptarse a los tiempos actuales con el propósito de superar y afrontar los nuevos
obstáculos y dificultades que van apareciendo a lo largo del tiempo.

3
 ABSTRACT
The present work of the Business Management course aims to address the twelve most
common administrative issues of the 21st century manager through different contributions
established by different actors. The information provided is intended to know the
conceptualization, importance and everything related to those indicators mentioned above,
being these of great importance for the organizations and their collaborators. In addition to
contributing how these twelve indicators have evolved to adapt to current times in order to
overcome and face the new obstacles and difficulties that appear over time.

4
 I. INTRODUCCIÓN

Actualmente nos encontramos en una situación cambiante, donde se ha dejado de lado lo

tradicional dado que se han venido produciendo diferentes cambios sustanciales tanto para
el entorno económico como social, donde han aparecido nuevas tendencias en el siglo XXI
trayendo como consecuencia un nuevo modelo económico y social, conocido como la era
del conocimiento y de la información, donde toda organización que desea conseguir el éxito
se encuentra obligada adaptarse a la nueva era y de esta forma poder sobrevivir y cumplir
sus objetivos

La presente monografía de desarrollo describe el tema denominado los Doce temas

administrativos del gerente del siglo XXI, con el fin de desarrollar la descripción de las
definiciones generales de los doce indicadores que son fundamentales hoy en día para las
empresas y sus colaboradores con el objetivo de que las nuevas generaciones trabajen, en
el siglo XXI, con mayor eficacia, eficiencia y efectividad.

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 II. DESARROLLO DEL TEMA
2.1. La gestión por competencias

La gestión por competencias va cobrando importancia como un nuevo modelo estratégico

para la dirección de recursos humanos que implica un creciente reconocimiento del rol
estratégico de esta función dentro de la empresa, así como una mayor participación del
conjunto de directivos en las responsabilidades de gestión de personal. La gestión por
competencias supone una evolución de la filosofía de dirección de personal sobre la base de
gestionar conocimientos, comportamientos y habilidades que permiten a los empleados de
una empresa alinear su desempeño con la estrategia corporativa, ligando las capacidades
organizativas esenciales con los conocimientos y cualidades que hay que poner en juego
para desempeñar las funciones de sus puestos de trabajo (Camisón Zornoza y Dalmau
Porta, 2009, p. 17).

1.1.1. Importancia del desarrollo de la gestión por competencias

El desarrollo de la gestión por competencias es una de las herramientas

principales en el desarrollo del capital humano. La gestión por competencias
hace la diferencia frente a un curso de capacitación, con una estructura que
encierra capacitación, entrenamiento y experiencia, que se necesita para definir
los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades del trabajador. La
gestión del talento humano busca formalizar una alianza estratégica empresa-
trabajadores al generar talentos con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad
y mayor empleabilidad; el beneficio es ganar- ganar, tanto para la empresa como
para el colaborador (Vallejo Chávez, 2015, p. 33).

Saber: La gestión de competencias cumple un rol estratégico dentro de toda empresa, por
ende, el alto directivo tiene el rol de involucrase dentro de las responsabilidades del personal
con el único fin de poder gestionar los conocimientos, comportamientos y habilidades de sus
colaboradores para lograr un equilibrio dentro las funciones de cada puesto de trabajo
creando así una alianza y un compromiso idóneo para beneficio del trabajador y de la
empresa.

6
 1.1.2. Estructura de un modelo de gestión por competencias

(Vallejo Chávez, 2015, p. 34) El modelo de gestión por competencias, para que sea
operativo, debe definir nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no solo para
administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores de la organización, sino
también para que esta capacidad colectiva de hacer se incremente a través de la
incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías y socialización de los
conocimientos, etc.

Para el modelo de gestión, se identifican los siguientes pasos (Vallejo Chávez, 2015, p.
34):
 Elaboración de procesos por competencias; Descomponer tareas para realizar un
proceso. Se identifica qué se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente
dichas tareas.
 Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido; Una vez
identificadas las competencias, se debe trabajar en la descripción clara de cada uno
de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
 Identificar los requerimientos de competencias para un puesto; Se puede
individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas. Así
se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos específicos
dentro de la empresa y su potencial uso, que permitirá asignar siempre a la persona
más idónea para el puesto, en el caso que no exista internamente, se podrá recurrir
a la contratación de empresas externas.

2.2. Gestión Del Conocimiento

Son acciones (reuniones, iniciativas, creación de bases de datos, etc.) para conseguir que
las experiencias, ideas o procesos relevantes en una empresa se canalicen y difundan a
través de unos canales de comunicación adecuados para que toda la organización aprenda
y participe de ellos (Camisón Zornoza y Dalmau Porta, 2009, pp. 474 - 475).

1.1.3. El conocimiento en la empresa

Quizá sea el conocimiento el activo más importante y de más difícil imitación por parte
de las empresas; precisamente, es uno de los factores principales del valor en la
empresa y como recurso básico de producción en la economía actual, en la que el valor
se crea mediante productividad e innovación. Así, el conocimiento es el activo más
importante en las organizaciones actuales y constituye, en parte, una ventaja

7
 competitiva fundamental. El conocimiento se obtiene gestionando las aportaciones que
realizan las personas en la empresa, consiguiendo que las ideas, acciones y procesos
de las mismas se trasladen a otras personas, departamentos o divisiones de la
organización para facilitar el aprendizaje organizacional. Por lo tanto, al hablar de
gestión del conocimiento nos referimos a diseñar una serie de acciones (reuniones,
iniciativas, creación de bases de datos, etc.) para conseguir que las experiencias, ideas
o procesos relevantes en una empresa se canalicen y difundan a través de unos
canales de comunicación adecuados para que toda la organización aprenda y participe
de ellos. De esta manera, la gestión del conocimiento permite que información de
calidad y relevancia circule en la organización para permitir el aprendizaje organizativo y
la potenciación del conocimiento organizativo. De esta manera el conocimiento se
queda en la empresa, se aprovecha y sirve para construir parte de la ventaja
competitiva (Camisón Zornoza y Dalmau Porta, 2009, pp. 474 - 475).

Saber: Hoy en día el conocimiento es uno de los activos claves para el logro de una ventaja
competitiva. Por ende, es recomendable crear una serie de acciones adecuadas para
conocer, incrementar, ayudar, canalizar e involucrar a cada participante de la empresa con
el propósito de fortalecer e incrementar el conocimiento de forma compartida por toda la
organización mediante canales de comunicación para que todo la organización y sus
colaboradores se involucren en los objetivos de la empresa.

2.3. Espíritu de equipo.

(Koontz y Weihrich, 2013, p. 13) Se trata del principio que sostiene que “la unión hace la
fuerza”, además de ser una extensión del principio de la unidad de mando. Fayol subrayaba
la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de comunicarse para este efecto.

La mayor parte de las actividades humanas se realizan en equipo, no por individuos. Los
resultados del administrador son los resultados de las unidades organizacionales bajo su
supervisión directa o influencia: los resultados de su equipo y de otros equipos. Si el
administrador tiene un grupo de personas que le reportan, o un círculo de individuos bajo su
influencia, su producto debe evaluarse como el producto creado por esas personas. Si el
administrador es un especialista, su potencial para influir en las organizaciones “vecinas” es
enorme. El consultor interno que brinda la visión adecuada a un grupo que lucha contra un
problema, afectará el trabajo y el producto de todo el equipo (Amaru Maximiliano, 2009, p.
145).

8
Saber: El espíritu de equipo es uno de los catorce principios de Henry Fayol padre de la
moderna teoría de la administración, donde se resalta que para lograr mayor productividad
es necesario trabajar en equipo, donde este debe estar formado por un líder capaz de dirigir,
direccionar y orientar a sus seguidores a la meta y a los objetivos establecidos por la
empresa de manera efectiva.

2.4. Retroalimentación o realimentación

Retroalimentación o realimentación. Refiere tanto un proceso como una señal que retorna al
sistema y que es generada por una determinada salida. Cuando la salida de un sistema
vuelve al sistema en forma de input se denomina feedback. Esta información es de vital
importancia para el sistema, ya que le permite comprobar si la salida se adecua a lo
previamente deseado. Con la retroalimentación el sistema está en condiciones de evaluar la
eficacia (capacidad para conseguir los objetivos establecidos previamente) y eficiencia
(relación entre salidas y entradas) del proceso. Tanto por su naturaleza de información como
de mecanismo o proceso, la retroalimentación está íntimamente ligada al sistema de
comunicación y al de autorregulación (Camisón Zornoza y Dalmau Porta, 2009, pp. 101 -
102).

Por otro lado, el circuito de retroalimentación indica que la planeación estratégica es

constante: nunca termina. Una vez implantada la estrategia, se debe supervisar su ejecución
para determinar el grado en que se alcanzan las metas y objetivos estratégicos y en qué
grado se crea y sostiene la ventaja competitiva. Esta información y conocimientos respaldan
al nivel corporativo a través de la línea de retroalimentación y son los insumos para la
siguiente ronda de formulación e implantación estratégica. Después, los directores pueden
elegir si confirman el modelo de negocios y las estrategias y metas existentes o sugieren
cambios para el futuro. Por ejemplo, si una meta estratégica comprueba ser demasiado
optimista, en la siguiente ocasión se establece una más conservadora. También la
retroalimentación puede revelar que el modelo de negocios no funciona, por lo que los
administradores deben encontrar formas de cambiarlo (Hill y Gareth , 2010, p. 19).

Saber: La retroalimentación es un proceso de retorno al sistema que consiste en verificar,

supervisar y comprobar si la salida es como realmente la empresa lo esperaba; si cumple
con las condiciones de eficacia y eficiencia; elegir si confirman el modelo de negocios; si las
estrategias y metas sugieren algún tipo de cambio o mejora para el futuro, etc. Por ende, al
tener una constante supervisión de nuestra planeación estratégica lograremos sostener
nuestra ventaja competitiva.

9
2.5. El liderazgo

El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores. Harry Truman, expresidente de
Estados Unidos, decía que el liderazgo es la capacidad para hacer que los hombres (y las
mujeres) hagan lo que no quieren hacer y que les guste hacerlo. El liderazgo se define como
influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas de modo que se esfuercen de
manera voluntaria y entusiasta hacia el logro de las metas del grupo. Idealmente, se les
debe motivar no sólo para que pongan su voluntad en el trabajo, sino también su
entusiasmo y confianza. El entusiasmo es ardor, seriedad e intensidad en la ejecución de la
labor; la confianza es el resultado de la experiencia y la habilidad técnica. Los líderes
ayudan al grupo a lograr sus objetivos aprovechando al máximo sus capacidades; no se
ponen detrás para empujarlo y estimular; se colocan delante, a modo de facilitarle el
progreso e inspirarle para lograr las metas organizacionales (Koontz y Weihrich, 2013, p.
302).

El liderazgo es uno de los papeles que desempeñan los administradores. La persona que
desempeña el papel de líder influye en el comportamiento de uno o más seguidores, que lo
siguen o aceptan su influencia por algún motivo. Si quisiera desarrollar sus competencias
como líder, usted debe entender las motivaciones de las personas a las que pretende
liderar. Sin embargo, ¿qué es liderazgo? Esa pregunta tiene muchas respuestas. He aquí
algunas (Amaru Maximiliano, 2009, p. 313):

 Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las acciones de otros o influir en
su comportamiento.
 Liderazgo es la realización de metas por medio de la dirección de colaboradores.
 El liderazgo ocurre cuando hay líderes que inducen a sus seguidores a realizar
ciertos objetivos que representan los valores y las motivaciones de ambos.
 Liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un
grupo y llevarlo a realizar sus propios objetivos.

1.1.4. Motivación de los seguidores

El líder y sus seguidores mantienen una relación de influencia recíproca. Los líderes son
colaboradores de quien ejerce el liderazgo y viceversa. Sin seguidores no hay líderes.
El liderazgo está legitimado por la atención a las expectativas del grupo de seguidores.
Hay dos tipos de seguidores: los “fieles”, que siguen al líder por la ideología, y los

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 “mercenarios”, que actúan motivados por el interés. En ambos casos, el líder y los
seguidores tienen una relación de dependencia mutua. Los mercenarios exigen
recompensas materiales, como el pago, y los fieles imponen obligaciones (Amaru
Maximiliano, 2009, p. 313).

Saber: El liderazgo es la capacidad de influir sobre las personas en el desempeño

voluntario de las actividades y metas aprovechando al máximo sus capacidades. Donde
hoy en día todo administrador que desea la productividad y el éxito de su empresa debe
ser capaz de liderar a sus colaboradores con entusiasmo y confianza, ayudando a su
equipo en todo el proceso de desarrollo y desempeño de sus actividades, a su vez
inspirarlos para lograr las metas establecidas por la empresa.

2.6. Empowerment (facultamiento)

Uno de los problemas principales que se presenta en las organizaciones es el factor del
empowerment, término en ocasiones traducido como facultamiento. Es un estilo de dirigir
una organización, que debe comenzar con la transformación del sistema de creencias de la
alta gerencia, basado en la jerarquía tradicional; es decir, debe cambiarse la idea de que la
gente se dirige a su trabajo con la firme intención de hacer lo menos posible cada día. Es
necesario que la gerencia adopte el pensamiento de que la gente prefiere dar lo mejor de sí
en el trabajo, si se les ofrece la opción; también requiere reconocer a las personas cuando
hacen bien las cosas. El empowerment no significa darles poder a los empleados, puesto
que ya lo tienen debido a sus conocimientos, experiencia y motivación. El empowerment
consiste en liberar ese poder. Facultar a los empleados es un proceso que requiere ser
perseverante y no es algo súbito. Incluso al principio sólo se pueden apreciar avances
pequeños, pero significativos, pues hacen sentir al empleado como si él fuera propietario del
negocio. Uno de los temores principales de los gerentes o directivos ante el empowerment,
es que perderán poder al facultar a sus empleados, dejarán de realizar ciertas funciones y,
en consecuencia, perderán sus empleos. Deben entender que con el empowerment las
funciones del gerente cambian de naturaleza y, en lugar de dirigir, controlar y supervisar a
los empleados, como se maneja tradicionalmente, deben actuar como un lazo de unión
entre sus empleados y el resto de la organización. La nueva función del gerente consiste,
entre otras actividades, en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, elaborar la planeación
estratégica, trabajar con los clientes y entrenar al personal. Esas acciones estarán
encaminadas a auxiliar a los empleados a que sean más eficientes. Antes de que los
empleados estén facultados y trabajen en equipos, no se puede esperar que

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espontáneamente se encarguen de todo, por lo que debemos empezar por darles la
preparación necesaria, de acuerdo con el punto donde se encuentren. Posiblemente se
requiera, al principio, un estilo de liderazgo directivo, lo que no significa decirle al empleado
cómo desempeñar su labor, sino enseñarle cómo dirigir su propio trabajo. La autonomía
empieza por la necesidad de establecer fronteras y dirección. En ese sentido, las guías y la
estructura son indispensables al principio del empowerment, ya que la idea no es dejar solo
al equipo, pues esto ocasiona insatisfacción y confusión general. Por ello, se necesita dar
entrenamiento sobre cómo formar un equipo, tomar decisiones en grupo, solucionar
problemas, conducir reuniones de trabajo y manejar conflictos, así como contar con un
liderazgo vigoroso que dirija y guíe en la etapa inicia (Hernández Palomino, Gallarzo, y
Espinoza Medina, 2011, pp. 280 - 281).

Saber: El empowerment consiste en liberar y fortalecer los conocimientos, experiencias y la

motivación de los trabajadores, involucrándolos y haciendo sentir que son parte de la
organización, siendo esto como una alianza de ganar – ganar. Donde los líderes deben ser
capaces de formar mas lideres con el fin de enseñarles a dirigir su propio trabajo.

2.7. Sistema de valores.

La organización requiere exponer, de forma clara y específica, los valores deseados que
sustentarán la estrategia con la que se buscará lograr los objetivos propuestos. Esos valores
no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal. Para que así sea, se
requiere que esos valores no sean elaborados exclusivamente por la alta gerencia de las
empresas, sino que deben ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco debe ocurrir
que, después de definidos, queden en simples enunciados impresos en hermosas placas y
mostradas en la recepción de la empresa. Los valores de la empresa deberán ser los mapas
que dirijan todos los esfuerzos deseados en la búsqueda de los propósitos planteados
(Hernández Palomino, Gallarzo, y Espinoza Medina, 2011, p. 102).

2.7.1. La ética.
Los códigos de ética forman parte del sistema de valores que orientan el
comportamiento de las personas, los grupos, las organizaciones y sus administradores.
La noción de ética, y las decisiones personales y organizacionales que se toman con
base en cualquier código de ética, reflejan los v alores vigentes en la sociedad. La ética
establece la conducta apropiada y las formas de promoverla, según las concepciones
vigentes en la sociedad como un todo o en grupos sociales específicos (Amaru
Maximiliano, 2009, p. 126).

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2.8. La innovación

La innovación empresarial contribuye a la consecución de ventajas competitivas en

mercados internacionales. En este sentido, la capacidad de introducir innovaciones
rápidamente en el mercado asegura que los nuevos productos contengan las ideas del
mercado y avances tecnológicos más recientes en comparación con los productos de la
competencia y, en consecuencia, estos productos pueden ser percibidos por los
consumidores como más modernos que los de los competidores. Por otro lado, las
empresas proactivas tienden a estar más acostumbradas a los cambios y tendencias del
mercado, lo que proporciona ventajas en la empresa para el entendimiento de las
necesidades expresas y latentes por delante de la competencia. Así, mediante la
anticipación y preparación activa ante el cambio, las empresas con valores proactivos se
encuentran en una mejor posición para hacerse rápidamente con una mayor cuota de
mercado en el momento en que se produce el cambio gracias a la movilización de los
recursos de forma anticipada a sus rivales. Por último, la tolerancia al riesgo orienta a la
empresa a actuar y la induce a acostumbrase a los ambientes de incertidumbre. Al mismo
tiempo, el tomar riesgos está asociado a la rapidez en las decisiones estratégicas. Ambos
factores traen como consecuencia la posibilidad de conseguir mejores posicionamientos en
mercados foráneos. Así, las empresas con una orientación emprendedora combinan un
comportamiento de búsqueda de oportunidades con una predisposición constructiva al
riesgo con el objeto de generar vías para la exploración y explotación. Esto previene a la
empresa frente a la tendencia hacia posturas de calma, inactividad y adherencia a las
tradiciones facilitándole el éxito en los mercados internacionales (Camisón Zornoza y
Dalmau Porta, 2009, p. 298).

2.9. La inteligencia colectiva

El concepto de “inteligencia colectiva” (Williams & Stenberg, 1988; Woolley et al., 2010;
Goleman, 2013; Brooks, 2014) lo podemos definir como una forma de inteligencia que surge
de la cooperación de varias personas para la resolución de problemas y toma de decisiones.
Esta surge cuando “la gente se reúne para colaborar, sea en una reunión de planificación
ejecutiva o dentro de un equipo que trabaja para crear un producto en común, en un sentido
muy real surge un coeficiente intelectual colectivo, es decir, la suma total del talento y la
capacidad de todos los participantes” (Goleman, 2013: 84) (Díez & Atela, 2019, parrafo 27).

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 2.9.1. Inteligencia colectiva en las organizaciones

Es importante comprender que la inteligencia colectiva no es un nuevo concepto, sino

que forma parte inherente de un proceso social, en el cual se comparte y aporta un
know how individual, que se transformará con el tiempo en un conocimiento colectivo.
De este modo, el saber colectivo es potenciado por la sociedad otorgando un valor
recurrente basado en la interconexión de conocimientos individuales de forma
transversal con el propósito de alcanzar colectivamente retos y objetivos, tanto en el
marco social como a nivel de organización. De ahí que sea necesaria la concienciación
sobre la importancia de este recurso cognitivo y su ubicación como elemento clave para
poder conectar el paradigma actual del conocimiento con el desarrollo social y
económico (Merino Moreno, p. 15).

2.10. Las organizaciones inteligentes

Para Senge (1990) la era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el
capital intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las organizaciones de
nuestro tiempo. Como mencionan los autores León, Tejada y Yataca (2003) las
Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus
posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar
la capacidad de crear (Suchar, 2016, p. 6).

2.10.1. Disciplinas para que una organización sea inteligente:

En 1990, Peter Senge en su libro “la quinta disciplina”, propone cinco disciplinas para
encontrar el camino de este tipo de organizaciones: el pensamiento sistémico, el
dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en
equipo. Las tres primeras serían individuales y las dos últimas, colectivas (Camisón
Zornoza & Dalmau Porta, 2009, p. 69).
1. El pensamiento sistémico; es un marco conceptual que propone ver interrelaciones
en vez de cadenas causales, a la vez que percibir los procesos en lugar de fotos de
los sucesos y las cosas.
2. El dominio personal; es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en
nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente. Representa el cimiento espiritual de la organización

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 inteligente, ya que todo miembro de esta organización debe estar deseoso de
aprendizaje y de autorrealización.
3. La disciplina de trabajar con modelos mentales; pretende aprender a exhumar
nuestras imágenes internas del mundo para llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
4. La visión compartida; supone aptitudes para configurar visiones del futuro
compartidas que propicien un compromiso genuino en vez de mero acatamiento.
5. El aprendizaje en equipo; implica el dominio del diálogo y la discusión. El diálogo es
la capacidad de los miembros de un grupo de apartar sus presunciones y entrar en
un auténtico pensamiento conjunto. Cuando los equipos aprenden de veras, no solo
generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.

2.11. El cambio organizacional

Día a día las empresas enfrentan nuevos retos. Sea una organización consolidada, o una
pequeña empresa que recién comienza, se presentan desafíos que inciden en su
comportamiento y en su desempeño. Podemos definir el cambio organizacional como la
habilidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que afectan el medio
ambiente interno y externo y que se manifiestan en un nuevo comportamiento
organizacional (Hernández Palomino, Gallarzo, y Espinoza Medina, 2011, pp. 127 - 128).

2.11.1. Importancia de entender el cambio

La gestión del cambio no consiste sólo en mover cosas de un lugar a otro, o establecer
nuevas responsabilidades, o integrar departamentos, o concertar alianzas, sino en
implantar nuevos modelos de trabajo que aseguren el rumbo a la organización. Su
importancia radica en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la
firma. Por ello, las compañías no sólo deben ser flexibles; quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y así poder estar
siempre a la vanguardia (Hernández Palomino, Gallarzo, y Espinoza Medina, 2011, pp.
127 - 128).

2.12. Formación, información y comunicación

2.12.1. Gestión de la información

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La finalidad de la Gestión de la información es ofrecer mecanismos que permitieran a la
organización adquirir, producir y transmitir, al menor coste posible, datos e
informaciones con una calidad, exactitud y actualidad suficientes para servir a los
objetivos de la organización. En términos perfectamente entendibles sería conseguir la
información adecuada, para la persona que lo necesita, en el momento que lo necesita,
al mejor precio posible para toma la mejor de las decisiones. Las funciones de la
Gestión Información abarcarían desde (Arévalo, 2007, p. 8 - 9):
1. Determinar las necesidades de información en correspondencia a sus funciones y
actividades.
2. Mejora de los canales de comunicación y acceso a la información.
3. Mejora de los procesos informativos.
4. Empleo eficiente de los recursos.
En este contexto, la información es considerada un recurso, un producto y un activo
dado que:
 La información como activo tiene un coste y debe tener un rendimiento.
 La información como producto deberá tener unas exigencias de calidad.
 La información como activo implica que la organización se preocupe por poseerla,
gestionarla y utilizarla.

2.12.2. La Formación
Contratar y ascender a las personas adecuadas es decisivo para que la empresa
funcione con eficacia, pero no debemos olvidar otro aspecto complementario: la
formación y el desarrollo de los recursos humanos para que dispongan de los
conocimientos y habilidades necesarias en sus puestos actuales o en los puestos que la
empresa necesitará en el futuro. La formación se centra en proporcionar a los
empleados las habilidades que necesitan en su puesto de trabajo o en ayudarles a
corregir deficiencias en su desempeño. Entre los tipos de formación más frecuente en
las empresas podemos encontrar las siguientes (Camisón Zornoza & Dalmau Porta,
2009, pp. 612 - 613):
 Entrenamiento en las habilidades del propio trabajo del empleado.
 Formación para otras áreas o puestos de trabajo de la empresa (polivalencia).
 Toma de decisiones/solución de problemas en grupos.
 Conocimientos de liderazgo.
 Conocimientos de administración de empresas.
 Análisis estadístico/calidad.

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 Formación de equipos de trabajo y dirección/participación de reuniones.

2.12.3. Comunicación interna

En las empresas es necesario gestionar información para su correcto funcionamiento y
las personas se comunican transmitiendo esa información para realizar sus tareas, para
conocer las instrucciones necesarias en el desempeño de su trabajo, para transmitir
órdenes, objetivos, sugerencias, quejas, observaciones, etc. La comunicación es
fundamental para que la empresa funcione. Que la comunicación en la empresa no sea
eficaz repercute negativamente en su funcionamiento. La comunicación en la empresa
es el proceso mediante el cual se intercambia información, tanto entre el personal de la
propia empresa como entre este y personas del exterior para contribuir a lograr con
eficiencia sus objetivos. En el fondo, de lo que se trata es de posibilitar que la
información fluya y esté disponible allí donde debe utilizarse (Camisón Zornoza y
Dalmau Porta, 2009, pp. 618 - 619).

2.12.3.1. La importancia de la comunicación en la empresa

El mando tiene una herramienta específica: la información. Él o ella no maneja
gente. Él motiva, guía y organiza gente para que realicen su trabajo. Su única
herramienta para hacer todo esto es la palabra, escrita o hablada. No importa que
el trabajo del mando se centre en ingeniería, contabilidad o ventas. Su eficacia
dependerá de su talento para escuchar y leer, de su habilidad para escribir y
hablar. Necesita talento para conseguir que sus ideas lleguen a otras personas lo
mismo que para averiguar lo que estas desean (Camisón Zornoza y Dalmau
Porta, 2009, pp. 618 - 619).

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 III. CONCLUSIONES

Se concluye que tanto el personal como los altos directivos sin exclusion alguna son los
encargados de ser la esencia de una organizacion dando su mejor version, con le fin de
fomentar y conseguir el adecuado desarrollo de los objetivos establecidos por la empresa.
Siendo esta la unica forma de conseguir que nuestras habilidades y conocimientos sean
sean usados para beneficio de la empresa y sus colaboradores logrando asi un desempeño
con mayor eficacia, eficiencia y efectividad. .

En definitiva, los indicadores que nos llevan a la adactacion del siglo xxi deben actuar de
manera conjunta para ayudar al sistema social de la organización y asi lograr las
adapatciones en la cual nos vemos obligados por un entorno cambiante y competitivo de las
empresas.

18
 IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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