Facultad de Ciencias Empresariales Celeste

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION
INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONALTERMINAL I
AREA DE ESTADISTISCA E INFORMATICA
Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón”
INFORME ACADÉMICO:
DIAGNOSTICO SITUCIONAL DEL HOSPITAL REGIONAL ELEAZAR

GUZMAN BARRON
Practicante:
HUERTAS LOAYZA , Celeste
Docente:
PEÑA ROMERO, Jaela
Docente Supervisor:
PULIDO JOO, Luis Alexander
Jefe inmediato:
Lic.
2018
Chimbote – Perú
pá g. 1
I. PRESENTACIÓN
Este trabajo contiene la investigación realizada al Hospital Regional

Eleazar Guzman Barron, y contierne los aprendizajes adquiridos durante
nuestra formación profesional de administración, según el plan de
estudio establecido en el cucrrilum de la Universidad Cesar Vallejo.
Las practicas Pre - Profesionales se desarrollaron en el Hospital

Regional “EGB” de Nuevo Chimbote, llevadas a cabo el 21 de Abril del
2018 hasta el 21 de Julio del 2017 en la Unidad de Apoyo a la Docencia
e Investigación, con la facilitación de información, el asesoramiento y el
apoyo continuo, obteniendo así experiencia laboral.
Cabe mencionar que este estudio es relevante como fuentes de

información para futuros trabajos de investigación sobre dicha área. Esta
Unidad esta a cargo del Ing. Carlos Gutiérrez Gutiérrez , quien realiza su
labor de planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar las acciones y
actividades técnicas y administrativas de la Unidad manera eficiente.
En tal sentido el presente informe constituye una importante y

fundamental herramientas, de las actividades realizadas: funciones
desempeñadas que favorecieron el cumplimiento de los objetivos y
resultados debidamente planteados a partir de la identificación de las
necesidades de la Empresa.
pá g. 2
II. RESUMEN EJECUTIVO
La Práctica – Pre Profesional, se encuentra orientada a ayudar en la

formación del alumno. Por lo que la finalidad del presente informe es dar
a conocer cómo se ha llevado a cabo la realización de las prácticas pre-
profesionales, en el Hospital Regional “EGB” de Nuevo Chimbote.
El periodo de tiempo en la que se llevó a cabo la realización de las

prácticas pre-profesionales en el área de Almacén de dicho hospital, es
de 30 horas semanales de lunes a viernes y el desempeño en dicha
organización es como asistente operativo.
El contenido del presente informe se traduce básicamente en detallar los

puntos específicos de la empresa como son: datos generales, su
historia, su plataforma estratégica, analizar sus visión, misión, sus
objetivos, así como también dar una conocer sus principales clientes,
proveedores y competidores, como está constituida su organización
entre otros puntos importantes.
pá g. 3
III. ABSTRAC
The Practice - Pre Professional, is oriented to help in the formation of

the student. Therefore, the purpose of this report is to show how the pre-
professional practices have been carried out at the "EGB" Regional
Hospital of Nuevo Chimbote.
The period of time in which the pre-professional practices were carried

out in the Warehouse area of said hospital is 30 hours a week from
Monday to Friday and the performance in said organization is as an
operating assistant.
The content of this report basically translates into specific points of the
company such as: general data, its history, its strategic platform,
analyze its vision, mission, its objectives, as well as make known its
main customers, suppliers and Competitors, as its organization is
constituted among other important points.
pá g. 4
IV. ÍNDICE
I. PRESENTACIÓN.......................................................................................................................... 2
II. RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................. 3
III. ABSTRACT................................................................................................................................. 4
IV. ÍNDICE....................................................................................................................................... 5
V. DATO S GE NE RALE S DE LA E MP RE S A ....................................................................... 6
VI. ANÁLISIS SOCIO - ECONÓMICO DE MERCADO.................................................................... 9
VII. PROCESO ADMINISTRATIVO PLANIFICACIÓN....................................................................13
VIII. PROCESO ADMINISTRATIVO – ORGANIZACIÓN.............................................................. 55
IX. PROCESO ADMINISTRATIVO – DIRECCIÓN......................................................................79
X. PROCESO ADMINISTRATIVO- CONTROL........................................................................ 56
XI. DISEÑO DE GESTION ESTRATEGICA............................................................................... 87
XII. CONCLUSIONES.................................................................................................................. 93
XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................................94
pá g. 5
V. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
5.1. Razón Social:
Según García (2018) nos dice que la razón social, también llamada
“denominación social” es el nombre de la persona jurídica constituida en
compañía mercantil y que la distingue de cualquier otra de esta clase.
Se habla de razón social, firma o firma social para referirse a la

denominación subjetiva de una compañía mercantil, como sucede en la
colectiva o comanditaria simple, y que se corresponde con la razón
comercial o firma comercial, que es la denominación subjetiva del
empresario individual.
Según Silva (2010), nos define que la razón social es un planeamiento

importante y cuando hacemos la redacción de la descripción, hace falta
ser precisa y ver un poco más lejos que el primer año de operación.
“Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón”
pá g. 6
5.2. Dirección:
Avenida Brasil s/n Urb. Santa Cristina – Distrito Nuevo

Chimbote, Provincia del Santa, Departamento de Ancash.
5.3. Objeto Social:
Según Ferrero (2000) nos dice que la importancia del objeto

social radica en que describe la actividad económica para cuyo
desarrollo se crea y mantiene en existencia la sociedad, el
mismo diferenciado y propio del ende societario, distinto y
contrapuesto, incluso de jerarquía superior al interés de los
socios.
“El Objeto Social del Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón, tiene
como objeto brindar la prestación de servicios de salud con internación de
tercer nivel de atención, formando parte integral del sistema de seguridad
social en salud en la Región Ancash. En virtud de la cual adelanta
acciones de atención, promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación
de las enfermedades, dirigidas prioritariamente a la población más pobre y
vulnerable de la Región”.
V.4. Ruc:
“20100053455”
5.5 Reseña Histórica:
El Hospital Regional lleva el nombre de Eleazar Guzmán Barrón

(1899-1957), en memoria de este Médico Ancashino, nació Huari y
profesor Universitario de Bioquímica.
Posterior al terremoto de 1970, en la se destruyó gran parte de

Chimbote, el Ministerio de Salud en 1974 solicita a CRYRSA la
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adjudicación de un terreno para la construcción de un nuevo hospital
al sur de Chimbote. En 1975 en conformidad con Decreto Ley No
19967, se establece el ámbito de influencia para las provincias de
Santa, Casma y Huarmey, para servir a una población estimada de
quinientos mil habitantes, la construcción se hizo con financiamiento
de la cooperación del Gobierno Alemán.
Se inauguró el 10 de Octubre de 1981 por el Presidente Fernando

Belaunde Terry. El edificio comprende un bloque central de cinco
pisos con los departamentos médicos, centro Quirúrgico y Centro
Obstétrico, en el primer piso se encuentra la Dirección y las Áreas
Administrativas y dos bloques laterales Módulos de tres pisos para
residencia, Área de Mantenimiento y un edificio de para residencia.
En 1991 sirvió como Unidad de Tratamiento del Cólera en la séptima

pandemia teniendo como estigma a Chimbote “La capital del Cólera”,
fue controlada en 1995; año en que es calificado como Hospital
Amigo de la Madre y del Niño por la UNICEF. En 1996 se inaugura el
primer módulo de Atención Integral del Niño del país. En 1998 el
Hospital Regional EGB es calificado como Hospital Docente de
Capacitación Materno Infantil y por el Ministerio de Salud y ESAN;
asimismo hospital docente de Medicina Humana; se crea el primer
Centro de adolescentes de la Región Ancash; durante el Fenómeno
del Niño se realizó el primer estudio de investigación viral por el
síndrome febril convulsivo en colaboración con OPS, INS y OGE. El
mismo año se inaugura la unidad de Shock Trauma, la Clínica
Regional y la Informatización de los Sistemas Administrativos, e
introducción del SIAF.
pá g. 8
VI. ANÁLISIS SOCIO - ECONÓMICO DEL MERCADO
Según Rivas (2013), consiste en recoger información relevante de los

diferentes aspectos relacionados con las condiciones sociales de los
grupos afectados por el proyecto y los impactos en el bienestar que
pueda causar el mismo.
Según el MINSA, los recursos destinados para la atención de la

salud en el Perú se encuentran por debajo de las cifras observadas
en otros países del continente, medido tanto en términos de persona
como con relación al tamaño de la economía.
Esto ha repercutido en los recursos por habitante asignados al sector

y en los resultados de los indicadores del desempeño alcanzado en
comparación con otros países. Por ejemplo el porcentaje de partos
atendidos por personas capacitadas en Perú era en el 2000 un 46%
y países como Estados Unidos, Chile y Argentina llegaban casi a su
totalidad (99%, 100%, 98% respectivamente).
En vista de la realidad que se enfrenta en el sector, los diferentes

actores del mismo convergen en el objetivo de mejorar el sistema de
salud. Durante el año 2011, en nuestro país, las enfermedades
infecciosas y parasitarias ocuparon el primer lugar entre los grandes
pá g. 9
grupos de daños que ocasionan la muerte de la población (19,5%), le
siguen las enfermedades neoplásicas (19,2%), y las enfermedades
del aparato circulatorio (18,2%).
Los recursos destinados a realizar atenciones de salud no son

homogéneos entre los diferentes departamentos del país. Por
ejemplo, los departamentos de la costa poseen un mayor número de
médicos por habitante que el resto del Perú.
Tanto en Lima como en las principales ciudades del interior, una

fracción muy significativa de la población (93%) acostumbra acudir al
médico ante un malestar desconocido. En contraste, ante síntomas
de un aparente malestar conocido, el 60% acude directamente a la
farmacia.
En el año 2000, los recursos destinados a salud individual por parte

del MINSA y el MIPRE ascendieron a S/.1,339 millones y se
destinaron principalmente a personal (38%) y bienes y servicios
(47%). En estos rubros se incluyeron a los médicos, las medicinas y
los exámenes.
pá g. 10
El MINSA cuenta con casi seis mil establecimientos de salud,
especialmente postas médicas, y más de 16 mil camas,
principalmente de medicina general, cirugía y pediatría. Los
departamentos de la costa cuentan con más médicos por habitante
que los del resto del país., existen 13 hospitales en el departamento
de Ancash. El Hospital La Caleta y el Hospital Regional Eleazar
Guzmán Barrón, son dos centros ubicados en nuestra provincia.
pá g. 11
En las principales zonas urbanas, las personas que trabajan bajo la
modalidad de independiente y las de menor nivel socio-económico
son quienes se atienden en el MINSA. Estos últimos suelen recurrir a
las postas, mientras que los de niveles socio económicos más
elevados, van a los hospitales.
Nuevo Chimbote, es un Distrito que inicia su auge a raíz de la

evacuación de la población de Chimbote después del terremoto del
70, con un crecimiento poblacional descontrolado, crean una
característica especial al tema de vulnerabilidad.
Alto grado de Delincuencia:
Este hospital se caracteriza por la atención a pacientes que son

evacuados de zona de alta peligrosidad y delincuencia de los
asentamientos humanos de Nuevo Chimbote. En los últimos tiempos
se aprecia un elevado número de diagnóstico por armas de fuego y
arma blanca que pone muchas veces en riesgo al personal de salud
existe según datos de la Iglesia Católica más de 120 pandillas
infantiles solo en Nuevo Chimbote lo que causa esta vulnerabilidad
en la población.
El Hospital Regional tiene como competidores a los centros médicos

de la ciudad de Nuevo Chimbote, aproximadamente se podría decir
que existen más de 15 centros médicos a nivel local, y aunque en su
mayoría son privados, estos hacen una consecuencia directa al
pá g. 12
servicio brindado por el hospital. Pero ya que es un servicio para los
sectores B, C, D Y E de la población, no es relevante su competencia
con instituciones privadas pero si con las postas locales.
En el
perfil epidemiológico de la población se observa que los estratos más
bajos padecen, en mayor proporción, de enfermedades menos
costosas de tratar aunque con una mayor probabilidad de ocurrencia.
La creación del seguro público, origina una importante mejora en el
bienestar de este segmento así como apoyar en tareas de
prevención.
VII. PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANIFICACIÓN
7.1 Plataforma Estratégica De La Organización:
 Misión:
Según Arturo (2014) nos define que la misión de una empresa es una
declaración o manifestación duradera del objeto, propósito o razón
de ser de una empresa.
pá g. 13
Establecer la misión de una empresa nos permite orientar las
decisiones y acciones de todos los miembros de la empresa en
función de ésta; es decir, nos permite lograr que se establezcan
objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo su luz,
logrando así coherencia y organización.
Misión Actual:
Somos un Hospital especializado, de mediana complejidad, docente

que brindamos atención medico quirúrgica integral, buscando la
satisfacción de los usuarios mediante un servicio con calidad y calidez
Diagnostico
pá g. 14
pá g. 15
La misión actual del banco se encuentra no tan mal redactada con la
evaluación, se logró un puntaje de 62% de un total de 100% que
corresponde a un mejoramiento dentro del hospital. Produciendo de un
buen servicio a los afiliados y clientes de la población de Nuevo Chimbote:
con sus niveles de colaboradores, por su interés por la supervivencia,
crecimiento y rentabilidad y por su tecnología que se está utilizando.
Misión propuesta
Somos un Hospital especializado, de mediana complejidad, docente que

brindamos atención medico quirúrgica integral, buscando la satisfacción de
los usuarios mediante un servicio con calidad y calidez
 Visión:
Según Francisco (2015), nos dice que la visión de una organización

empresarial tiene, por contra, un enfoque de largo plazo. Es decir, en este
caso debemos definir cuál es el camino que debemos y queremos seguir
para alcanzar nuestros objetivos bajo una perspectiva externa, teniendo en
cuenta dicho contexto y sus constantes cambios, analizando cómo
deberemos adaptarnos a ellos.
Según Alfonso (2013), Define lo que la organización quiere lograr en el

futuro, es lo que aspira a ser. El propósito de la visión es guiar, controlar y
alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable
de la organización.
Visión Actual:
“Al año 2017 ser el principal hospital referencial de la Región, nivel III-1,
acreditado, comprometido en brindar una atención integral de salud
especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los
derechos de los usuarios”.
Diagnostico
pá g. 16
pá g. 17
La visión actual del hospital se encuentra en un porcentaje bien aunque se
tiene que mejorar y ver cambios para los afiliados al CIS y clientes de la
población de Nuevo Chimbote y tengan una mejor calidad de servicio. Con
la evaluación se puedo lograr un acumulado de 63% de 100% que
corresponde a que bien por todo los elementos de la visión que se ha
nombrado actualmente.
Marco Axiológico:
Según Uribe (2014), nos define que la axiología es la ciencia que se

ocupa del estudio de los valores, de la conciencia del bien y del mal. Por
medio de la axiología se define aquello que es valedero, es decir,
aceptable, admisible, bien fundado, digno de ser creído y ejecutado.
De este modo, la axiología complementa a la epistemología. La idea de

organización está subsidiada tanto por la noción de orden como por la de
desorden.
El orden y el desorden producen la organización, la cual, a su vez, los

produce y reproduce. La relación orden-desorden-organización se convierte
así en un asunto no solo axiológico sino también ontológico y, como tal, hay
que concebirlo, con dosis de una y otra cosa (orden y desorden) que
dependen de la organización, del área, de las personas, del rol.
Es imposible eliminar el desorden de la organización. Normalizarlo es una

lucha estéril; es ofrecer una respuesta de baja complejidad a un asunto de
alta complejidad. En otras palabras, es complicar su complejidad. En este
sentido, la habilidad de aprovechar las normas en provecho propio es una
fuente del poder organizacional.
Palabra clave: axiología, Complejidad, organización
pá g. 18
Estos son los valores que el Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón
posee:
 Respeto:
 Los trabajadores tanto administrativos como de la Salud,
mostramos siempre respeto e igualdad en el trato a las
personas, así como ofrecerle un trato digno a todos los
usuarios.
 Compromiso:
 Estamos comprometidos en cumplir nuestras funciones en
atención integral de salud y brindarles a los usuarios todos
nuestros servicios de manera eficiente.
 Responsabilidad:
 Somos responsables con la utilización de los recursos
sanitarios disponibles y con desarrollar nuestras funciones a
cabalidad y en forma integral.
 Honestidad:
 Somos auténticos, hablamos con la verdad, somos
congruentes e íntegros con los servicios que ofrecemos y
estamos comprometidos en lograrlo.
 Justicia :
 Trabajamos con el compromiso de cumplir con nuestras
funciones, otorgando a cada uno lo que les es debido,
actuando con equidad en sus relaciones con el Estado, con el
usuario y empleados en general.
pá g. 19
Análisis:
El Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón hace énfasis en el
cumplimiento de sus valores, por lo que siempre elaboran estrategias
para que puedan ser empleados en todos los ambientes de la institución,
y así desarrollar los principios tanto laborales como personales de sus
empleados.
Objetivos Organizacionales
De acuerdo con Certo (1984), los objetivos organizacionales son las

metas hacia las cuales se dirige el sistema abierto de administración,
para ello existen medios para alcanzar los objetivos de la organización.
Si se desarrollan de forma adecuada, los objetivos organizacionales
reflejan el propósito organizacional. Con todo esto si una organización
cumple con sus objetivos, simultáneamente cumple con su propósito y
con ello está justificando la razón de su existencia
Según Galindo y Martinez (1987), definen “Los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos para realizarse transcurrido un tiempo específico”. (p.81)
Objetivos organizacionales de la empresa:

 Disminuir el tiempo de espera en el área de admisión.
 Mejorar el trato de la atención al paciente y asegurarles el acceso
y disponibilidad de medicamentos de calidad.
 Mejorar el clima organizacional del personal fortaleciendo el
desarrollo del talento humano.
 Mejorar el nivel de Capacitación de los usuarios internos de
nuestra institución.
 Mejorar el nivel de Orientación e información de los pacientes.
 Controlar los gastos administrativos para una mayor eficiencia de
los recursos recaudados.
pá g. 20
 Incrementar la Cobertura de Atención del usuario asegurado y el
Reembolso correspondiente por la prestación brindada.
Identificación de los Grupos de Interés de la Organización:
Las organizaciones de todo tipo tienen que estar muy relacionadas con
su entorno para poder adaptarse a los cambios que se presentan y dar
respuesta a las necesidades que surgen y deben ser satisfechas por
ellas.
Langtry (1994) incorpora a la definición el componente moral al
proponer que los grupos de interés o individuos, que estando o no
relacionados con las decisiones de la empresa que afectan o puedan
afectar su bienestar, tengan algún reclamo moral o legal contra una firma
que viole con sus acciones la consideración, la confianza y el respeto.
• .
CIUDADANÍA
Este Grupo de Interés considera a toda la Ciudadanía, tanto
a los usuarios que mantienen una relación directa
(pacientes) o indirecta (familiares, acompañantes,
cuidadores, etc.) con el Hospital, como a los que están
representados por las asociaciones de pacientes y usuarios.
PROFESIONALES /Colaboradores
Este Grupo de Interés considera a todos aquellos
profesionales que desarrollan su labor, tanto a nivel
Asistencial como de Gestión y Servicio, en el Hospital
incluyendo a todas las categorías profesionales, personal
administrativo e instituciones educativas.
pá g. 21
ESTADO /MINISTERIO DE SALUD
El ministerio de Salud del Perú, es el sector del Poder Ejecutivo
encargado del área de salud. Es el ente que ejecuta el
funcionamiento de la organización llevando a cabo actividades
ligadas a su práctica asistencial, investigadora y formadora
para el beneficio de la población.
7.2 Análisis Situacional De La Organización:
Definición Conceptual:
La empresa como sistema abierto está en constante interacción
dinámica con su entorno. La mundialización de la economía y la
aceleración del cambio en el entorno le obligan a redefinir continuamente
sus líneas de actuación.
EL ambiente externo depende de un conjunto de factores externos que
serán las oportunidades y amenazas
En una economía de mercado, el entorno general se define por un
amplio conjunto de actores Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos y Ecológicos.
D’Alessio (2008) definió la Matriz Evaluación de Factores Externos del
siguiente modo:
La matriz de evaluación de factores externos permite a los estrategas,
resumir y evaluar la información política, gubernamental y legal (P);
económica y financiera (E); social, cultural y demográfica (S);
tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) como resultado del análisis
PESTE; para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y
amenazas identificadas que ofrece en el entorno. (p. 125)
Análisis Peste:
pá g. 22
El Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón no tiene un análisis Peste
establecido por lo que hago la siguiente propuesta:
pá g. 23
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS METODO SEPTE HOSPITAL ELEAZAR GUZMAN BARRON NUEVO CHIMBOTE
Relevante Proyección en Oportunidad/

Factor (variable) Impacto
(importante) el tiempo amenaza
POLITICOS
Estabilidad política SI SI Mantiene Oportunidad
Ley general de la Salud SI S Creciente Amenaza
Alianzas internacionales NO SI Creciente Oportunidad
Procesos y entidades regulatorias SI SI Creciente Amenaza
Financiamiento e iniciativas SI SI Creciente Oportunidad
ECONOMICOS
Desarrollo económico en la región Ancash SI NO Mantiene Amenaza
Situación económica estable NO SI Creciente Oportunidad
Nuevos asegurados SI SI Creciente Oportunidad
Rutas del mercado y tendencias de distribución SI SI Creciente oportunidad
SOCIAL
Crecimiento demográfico SI SI Creciente Oportunidad
Demografía SI SI Creciente Amenaza
Opinión y actitud del consumidor SI SI Creciente Oportunidad
Desempleo SI SI Creciente Amenaza
Imagen de la marca, la tecnología y la empresa SI SI Creciente Amenaza
TECNOLOGICOS
Nuevas maquinas para atención medica SI SI Creciente Oportunidad
Desarrollos tecnológicos competidores SI SI Creciente Amenaza
Financiamiento para la investigación SI SI Mantiene Oportunidad
ECOLÓGICOS
pá g. 24
SI SI Creciente Oportunidad
Reglamento para Protección del Medio Ambiente SI SI Creciente Amenaza
Desastres naturales SI SI Creciente Oportunidad
Cultura de reciclaje
pá g. 25
Análisis FODA Y Matriz Estratégica
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica,

diseñada para realizar una análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y
externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa. Desde este punto
de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial
de los términos mencionados anteriormente.
Según Chiavenato (2000) el análisis FODA es un instrumento de
planificación estratégica por lo general se usa como parte de hacer una
exploración del entorno, que ayudan a identificar los factores externos
que deben ser previstos y los factores internos.
Según Steiner, el análisis FODA es un paso crítico en el proceso de
planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros
(amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio
imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma
representa una enorme ventaja”.
No se encontró una matriz FODA establecida por lo que hice una
propuesta con las siguientes Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
FORTALEZAS:
F1: Cuenta con especialistas en las áreas médicas con las capacidades
idóneas para resolver cualquier atención de alta complejidad.
F2: Capacidad de extender la seguridad social a la población no
asegurada e incrementar su cobertura a sectores que hoy no acceden 9
millones y medio de asegurados y 5 millones de aportantes lo convierten
en una institución pública que se sostiene financieramente en forma
autónoma.
F3: Posee áreas altamente equipadas con tecnología de primer nivel para la
atención medica del usuario. Ejemplo: Rehabilitación y Terapia Física
pá g. 26
F4: Posee una red de servicios de salud extendida a nivel nacional,
centrada en poblaciones urbanas de alta concentración poblacional
F5: La economía de escala de HEGB le da una fuerza de negociación
para establecer alianzas con otros prestadores de servicios de salud del
sistema sanitario, para compras corporativas de insumos, medicamentos
y equipos.
OPORTUNIDADES:
O1: Crecimiento económico sostenido, y el aumento del sueldo mínimo
vital, lo que impulsa la expansión del empleo y, por ende, del número de
pacientes y asegurados.
O2: Desarrollo de una Política de Inclusión Social por parte del Gobierno
Nacional.
O3: Existencia de convenios con organismo de apoyo técnico y
cooperación nacional e internacional (ONGEI, OIT, OPS/OMS, etc.).
O4: Propuestas de nuevas políticas tecnológicas en el país, que abran
paso a la mejora de procesos y una mejor atención.
O5: Apoyo político del Gobierno para los cambios en la salud y la
seguridad social.
O6: Marco legal de Convenios Interinstitucionales con el MINSA permite
el intercambio y complementariedad de servicios, asimismo, con
Gobiernos Regionales y Locales y prestadores privados para ampliar la
oferta.
DEBILIDADES:
D1: Déficit en la elaboración y cumplimiento de las normas internas.
D2: Recorte de ingresos contributivos (gratificaciones).
D3: Áreas administrativas con alto margen de error en sus funciones
D4: El personal tiene resistencia a la innovación en los procesos.
D5: Tecnologías de información y comunicación obsoletas.
pá g. 27
D6: Persistencia de un modelo de atención con énfasis en los aspectos
curativo y recuperativo en desmedro de lo preventivo promocional.
D7: Dificultad para mantener y captar a personal asistencial y
administrativo calificado por falta de incentivos económicos,
especialmente en el primer nivel de atención.
AMENAZAS:
A1: Insuficiente asignación presupuestal (recursos ordinarios) y normas
poco flexibles para la ejecución del gasto de los RDR.
A2: Existencia de eventos sanitarios continentales emergentes y
remergentes (Sarampión, Dengue, Malaria, TBC y VIH/SIDA).
Fenómeno del Niño mayor, Virus AHN1 y otros.
A3: Conflictos internos con el personal por desacuerdos salariales, que
generaría retraso para en el desarrollo de sus funciones
(manifestaciones).
A4: El crecimiento de la población de asegurados adultos mayores y una
mayor carga por enfermedades crónicas no transmisibles, incrementa la
utilización de servicios y los costos.
A5: Pérdida de capital humano y posibles conflictos laborales por
deterioro de Capacidad adquisitiva acumulada en los últimos 20 años.
A6: Los presupuestos participativos locales y regionales no priorizan
proyectos de salud.
pá g. 28
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Cuenta con especialistas en las áreas médicas con las D1: Déficit en la elaboració n y cumplimiento de
capacidades idóneas para resolver cualquier atención de las normas internas.
alta complejidad. D2: Recorte de ingresos contributivos
F2: Capacidad de extender la seguridad social a la (gratificaciones).
Matriz FODA población no asegurada e incrementar su cobertura a D3: Á reas administrativas con alto margen de
error en sus funciones
sectores que hoy no acceden 9 millones y medio de
asegurados y 5 millones de aportantes lo convierten en D4: El personal tiene resistencia a la
una institución pública que se sostiene financieramente innovació n en los procesos.
en forma autónoma. D5: Tecnologías de informació n y
F3: Posee áreas altamente equipadas con tecnología de comunicació n obsoletas.
primer nivel para la atención medica del usuario. D6: Persistencia de un modelo de atenció n con
Ejemplo: Rehabilitación y Terapia Física énfasis en los aspectos curativo y recuperativo
en desmedro de lo preventivo promocional.
F4: Posee una red de servicios de salud extendida a nivel
D7: Dificultad para mantener y captar a
nacional, centrada en poblaciones urbanas de alta
personal asistencial y administrativo calificado
concentración poblacional
por falta de incentivos econó micos,
F5: La economía de escala de HEGB le da una fuerza de
especialmente en el primer nivel de atenció n.
negociación para establecer alianzas con otros
prestadores de servicios de salud del sistema sanitario,
para compras corporativas de insumos, medicamentos y
equipos.
OPORTUNIDADES Desarrollar capacitaciones para los Realizar capacitaciones así como

O1: Crecimiento econó mico sostenido, y el aumento del especialistas de cada á rea con la finalidad de charlas técnicas sobre la atenció n al
sueldo mínimo vital, lo que impulsa la expansió n del continuar satisfaciendo las expectativas de los cliente y la calidad de servicio,
empleo y, por ende, del nú mero de pacientes y usuarios. (). buscando así mejorar este tema frente
asegurados. Desarrollar un programa de calidad y a las expectativas de los permanentes y
O2: Desarrollo de una Política de Inclusió n Social por satisfacció n del paciente nuevos usuarios (
parte del Gobierno Nacional. Implementar la Red de tecnología con la que Otorgar incentivos econó micos a todo
O3: Existencia de convenios con organismo de apoyo cuenta, por medio de convenios con el personal que cuente con
técnico y cooperació n nacional e internacional (ONGEI, especialistas, abriéndose paso ante nuevas capacitaciones trimestrales en procesos
OIT, OPS/OMS, etc.). políticas y tecnologías en el país, que mejoren tecnoló gicos.
O4: Propuestas de nuevas políticas tecnoló gicas en el sus procesos. (). Innovació n en el modelo de Gestió n
país, que abran paso a la mejora de procesos y una Establecer un plan hospitalario en Humana y Cultura Organizacional
mejor atenció n.
pá g. 29
O5: Apoyo político del Gobierno para los cambios en la investigació n.( Modernizar el diseñ o organizacional
salud y la seguridad social. simplificando la estructura, de modo
O6: Marco legal de Convenios Interinstitucionales con el que permita el logro de los objetivos
MINSA permite el intercambio y complementariedad de estratégicos institucionales.
servicios, asimismo, con Gobiernos Regionales y Locales
y prestadores privados para ampliar la oferta.
AMENAZAS
A1: Insuficiente asignació n presupuestal Invertir en programas de prevenció n de Realizar un estudio de mercado para
(recursos ordinarios) y normas poco flexibles riesgos y desastres, con la finalidad de estar determinar nuevas tarifas para los
para la ejecució n del gasto de los RDR. preparados ante eventualidades que puedan aportantes con la finalidad de obtener
A2: Existencia de eventos sanitarios generar problemas de capacidad para la un plan de contingencia ante una
continentales emergentes y remergentes atenció n de pacientes. posible desaceleració n de la economía
(Sarampió n, Dengue, Malaria, TBC y VIH/SIDA). Desarrollar un programa de tratamiento nacional.
Fenó meno del Niñ o mayor, Virus AHN1 y otros. especializado y control de dañ os priorizados a Brindar incentivos econó micos para los
A3: Conflictos internos con el personal por la salud. trabajadores má s destacados en sus
desacuerdos salariales, que generaría retraso Desarrollar un sistema de monitoreo, funciones.
para en el desarrollo de sus funciones supervisió n y evaluació n hospitalaria. Desarrollar una gestió n orientada al
(manifestaciones). Implementar programas de capacitació n en paciente.
A4: El crecimiento de la població n de tecnologías y redes para los especialistas del
asegurados adultos mayores y una mayor carga Hospital con la finalidad de que puedan ir
por enfermedades cró nicas no transmisibles, actualizando sus conocimientos y
incrementa la utilizació n de servicios y los adecuá ndose al cambio.
costos.
A5: Pérdida de capital humano y posibles
conflictos laborales por deterioro de Capacidad
adquisitiva acumulada en los ú ltimos 20 añ os.
A6: Los presupuestos participativos locales y
regionales no priorizan proyectos de salud.
pá g. 30
MATRIZ EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva según lo describe Fred R, David. (2003).
Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende

elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en
un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables
clave que prometen respuestas procesables.
Factores Determinantes de Éxito PESO VALOR PONDERACION
OPORTUNIDADES
1. Crecimiento económico sostenido, y el
aumento del sueldo mínimo vital, lo
que impulsa la expansión del empleo y, 0.08 3 0.24
por ende, del número de pacientes y
asegurados.
2. Desarrollo de una Política de Inclusión
Social por parte del Gobierno Nacional.
0.07 1 0.7
3. Existencia de convenios con organismo

de apoyo técnico y cooperación 0.07 3 0.21
nacional e internacional (ONGEI, OIT,
OPS/OMS, etc.).
4. Propuestas de nuevas políticas
tecnológicas en el país, que abran paso 0.07 2 0.14
a la mejora de procesos y una mejor
atención
5. Apoyo político del Gobierno para los 0.08 3 0.24
cambios en la salud y la seguridad social
6. Marco legal de Convenios 0.09 3 0.27
Interinstitucionales con el MINSA
permite el intercambio y
complementariedad de servicios,
asimismo, con Gobiernos Regionales y
pá g. 31
Locales y prestadores privados para
ampliar la oferta.
Subtotal 46 1.29
AMENAZAS
1. Insuficiente asignación presupuestal

(recursos ordinarios) y normas poco 0.9 1 0.9
flexibles para la ejecución del gasto de
los RDR.
2. Existencia de eventos sanitarios
continentales emergentes y
remergentes (Sarampión, Dengue, 0.8 1 0.8
Malaria, TBC y VIH/SIDA). Fenómeno
del Niño mayor, Virus AHN1 y otros.
3. Conflictos internos con el personal por
desacuerdos salariales, que generaría 0.7 1 0.7
retraso para en el desarrollo de sus
funciones (manifestaciones).
4. El crecimiento de la población de
asegurados adultos mayores y una
mayor carga por enfermedades 0.12 0.36
3
crónicas no transmisibles, incrementa
la utilización de servicios y los costos.
5. Pérdida de capital humano y posibles
conflictos laborales por deterioro de 0.07 2 0.14
Capacidad adquisitiva acumulada en los
últimos 20 años.
6. Los presupuestos participativos locales
y regionales no priorizan proyectos de 0.11 3 0.33
salud.
Subtotal 0.54 1.07
total 1 2.24
Análisis:
La matriz EFE del hospital regional Eleazar Guzmán Barrón cuenta con 12
factores determinantes, 6 son oportunidades y 6 de ellas amenazas, en esta
matriz se obtuvo 2.24 que significa Que el Hospital EGB no está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. Debe tomar acción en las amenazas de su
pá g. 32
entorno como la perdida de capital humano y los posibles conflictos
laborales.
Matriz EFI según autores:
Según Santiago Garrido (2006), la matriz EFI sirve para formular
estrategias, resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas
Según Fred R. David, es la matriz diseñada para la toma de decisiones
de una cartera de negocios. Se basa en información generada por otras
matrices, (de estudio interno, de estudio externo), captando así mayor
información, y representándola de una manera gráfica. Su función es
facilitar la toma de decisiones
Factores Determinantes de Éxito PESO VALOR PONDERACION
FORTALEZAS
1. Cuenta con especialistas en las áreas
médicas con las capacidades idóneas 0.09 3 0.27
para resolver cualquier atención de
alta complejidad.
2. Capacidad de extender la seguridad
social a la población no asegurada e
incrementar su cobertura a sectores
que hoy no acceden 9 millones y 0.08 4 0.32
medio de asegurados y 5 millones de
aportantes lo convierten en una
institución pública que se sostiene
financieramente en forma autónoma.
3. Posee áreas altamente equipadas con
tecnología de primer nivel para la 0.09 3 0,27
atención médica del usuario. Ejemplo:
Rehabilitación y Terapia Física
4. Posee una red de servicios de salud
extendida a nivel nacional, centrada 0.08 3 0.24
en poblaciones urbanas de alta
concentración poblacional
5. La economía de escala de HEGB le da
una fuerza de negociación para 0.10 3 0.30
establecer alianzas con otros
pá g. 33
prestadores de servicios de salud del
sistema sanitario, para compras
corporativas de insumos,
medicamentos y equipos.
subtotal 0.41 1.40
DEBILIDADES
1. Déficit en la elaboración y 0.11 2 0.22

cumplimiento de las normas internas.
2. Recorte de ingresos contributivos 0.09 2 0.18
(gratificaciones).
3. Áreas administrativas con alto margen 0.10 1 0.10
de error en sus funciones
4. El personal tiene resistencia a la 0.08 1 0.8
innovación en los procesos.
5. Tecnologías de información y
comunicación obsoletas. 0.09 0.14
2
6. Persistencia de un modelo de atención
con énfasis en los aspectos curativo y 0.09 2 0.18
recuperativo en desmedro de lo
preventivo promocional.
Subtotal 0.56 0.90
total 1 2.30
Análisis:
La matriz EFI del hospital regional Eleazar Guzmán Barrón cuenta con
11 factores determinantes, 5 son fortalezas y 6 de ellas debilidades, En
la matriz EFI se obtuvo 2.54 que significa que las fortalezas son mas que
n las debilidades, y para disminuir las debilidades, se aplicará la
siguiente estrategia. El Hospital EGB debe desarrollar acciones, como
integrantes de organismos internacionales, que impulsen la Seguridad
Social Universal. También se debe modernizar el equipamiento mediante
el uso de quipos modernos en sus diferentes especialidades médicas
para una mejor atención del paciente así como la comodidad del
profesional. Promover y organizar foros internacionales que fomenten la
seguridad social para todos. Para aprovechar las fortalezas desarrollar
pá g. 34
acciones, alianzas estratégicas, planes y estudios para ampliar la
cobertura de la seguridad social; incorporando a la PEA informal,
independientes y las PYME, hacia una seguridad social para todos.
Cinco fuerzas de Porter
Para el Análisis de las diversas fuerzas competitivas utilizaremos el

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter, un modelo comúnmente utilizado y
de conocimiento general para posibles inversionistas o gestores de
unidades estratégicas de negocios. La aplicación de este modelo sobre
la industria gastronómica nos permitirá identificar su situación actual y
por consiguiente formular una estrategia que nos permita obtener una
ventaja competitiva.
F1) Poder de negociación de los compradores o clientes.
Según Dalmau y Oltra, 1997 Que se entiende por barreras de entrada “a

cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo
competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los
competidores ya presentes en él”
pá g. 35
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera
una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de
plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente
será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si
existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas
que les dan el poder de negociación a sus clientes.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores:
Según Baena, 2003. El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre

la rentabilidad de la industria depende de factores tales como. El “poder
de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea
pá g. 36
por su grado de concentración, por las características de los insumos
que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes:
Según Navarro, 2009. Al tener gran control sobre buena parte de la

producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus
clientes. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores
mejores precios, pero también mejores plazos de entrega,
compensaciones, formas de pago Este punto se refiere a las barreras de
entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar
mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeño
negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
(F4) Amenaza de productos sustitutos:
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas

o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en
solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad.
(F5) Rivalidad entre los competidores:
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
pá g. 37
El Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón no cuenta con una investigación de sus cinco fuerzas de Porter
establecidas, por lo que hago una propuesta de la siguiente manera:
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con
las pertenecientes a un sector determinado:
- La posibilidad de nuevos entrantes es poca debido a las
grandes barreras de entradas que existen.
((F2) Poder de negociación

de los Proveedores o
Vendedores:
Conjunto de empresas que (F1) Poder de negociación
suministran a las empresas de los clientes:
productoras del sector todo lo F5) Rivalidad entre los competidores: Conjunto formado por los
necesario para que Aquellas empresas que ofrecen el mismo compradores de los bienes y
produzcan u ofrezcan sus bien o producto. servicios:
servicios: - Asegurados (SIS).
- Essalud Hospital I-Cono Sur.
- El Estado provee el marco - Pobladores.
legal de operación y parte del - Clínicas y farmacéuticas.
presupuesto (convenio
marco: PERÚ COMPRAS).
(F4) Amenaza de productos sustitutos:

Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas
necesidades que satisfacen los productos que
actualmente existen en el mercado:
- Alta tendencia a la automedicación en la población de
bajos recursos.
- Clínicas y farmacéuticas que operan bajo muy poco
control estatal.
pá g. 38
7.3 Políticas De Trabajo De La Organización
- Cultura Organizacional
Para, Eppler y Sukowski (2000) resaltan que las organizaciones deben

establecer una cultura apropiada que promueva que la gente cree y
comparta conocimiento, dentro de una organización, y se enfoca sobre el
aprendizaje organizacional.
Según Chiavenato (2011): Cultura organizacional no es algo palpable, es

el modo que las personas interactúan en la organización, las actitudes
predominantes, las suposiciones, aspiraciones y asuntos relevantes
en la interacción entre los miembros forman parte de la cultura de
la organización.
Así mismo, Robbins (1987) aduce que la cultura organizacional es la que

designa un sistema de significado común entre los miembros que
distingue a una organización de otra, dicho sistema es tras un análisis
detenido de las características que considera la organización
Análisis de Cuestionario realizado en el Hospital EGB:
Un 50% de los trabajadores del Hospital EGB, determinan que casi

siempre el personal tiene la libertad de resolver problemas en su área de
trabajo, así mismo, un 10% que casi nunca, y un 30% siente que a veces
tiene la libertad de resolver problemas en su trabajo.
pá g. 39
¿El personal tiene libertad de resolver problemas
de su trabajo?
0
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
CANTIDAD PORCENTAJE
Aproximadamente un 50% del personal del Hospital EGB afirman que

casi siempre existe una comunicación abierta entre el trabajador – jefe,
Un 20 % que esta es abierta solo a veces y un 30% considera que
siempre lo es.
¿En esta organización la comunicación traba-

jador - jefe es abierta?
0
CANTIDAD PORCENTAJE
pá g. 40
Este factor es bien remarcado al considerar un 40% de los trabajadores
consideran que las autoridades nunca piensan que son perezosas y que
se les debe de controlar, un 30% consideran que casi nunca o a veces lo
piensan.
¿¿Las autoridades de esta organización piensan que

todas las personas son perezosas y que hay que con-
trolarlas frecuentemente?
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CANTIDAD PORCENTAJE
El 50% de trabajadores considera que los superiores dentro del Hospital

EGB exigen casi siempre lealtad total sin dar explicaciones, un 36% que
siempre lo hacen y un 14% que siempre la exigen.
pá g. 41
¿En esta organización los superiores exigen leal-
tad total sin dar explicaciones?
16
14
12
10
8
6
4
2
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Aquí queda evidenciado que en el Hospital la mayoría de los

trabajadores (60%) puede expresar sus opiniones sin ser ignorado por
los lideres, un 20 % considera que siempre o a veces puede hacerlo.
¿En esta organización se puede expresar opi-

niones sin ser ignorado por los lideres?
7
6
5
4
3
2
1
0
CANTIDAD PORCENTAJE
En este caso el 20% de los trabajadores afirman que solo a veces los
líderes protegen al personal, pero un 50% aseguran que esto siempre
pasa, un 30% considera que casi siempre protegen a su personal.
pá g. 42
¿Las directivas y lideres de esta organización
protegen a su personal?
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Un contundente 70% de la población en estudio consideran que en el

Hospital EGB lo mas importante siempre es el bienestar de las personas
que trabajan en esta, un 20% que casi siempre y un 10% que solo a
veces.
¿Lo mas importante en esta organización es el

bienestar de las personas que trabajan para
esta?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Un 50% de los trabajadores del hospital EGB sienten que a veces tienen
la libertad de opinar y mostrar su punto de vista sobre algún tema del
Hospital frente a sus jefes, un 30% que casi siempre y un 20% que
siempre pueden hacerlo.
pá g. 43
¿Los trabajadores tienen libertad para opinar y
mostrar su punto de vista sobre algun tema del
Hospital frente a sus jefes?
6
5
4
3
2
1
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Análisis general de la Cultura Organizacional:
Se puede concluir que existe una buena cultura organizacional dentro del
Hospitall Eleazar Guzman Barron , que los colaboradores se sienten
cómodos resolviendo problemas en su ambiente de trabajo, que tienen
una buena comicacion con sus jefes y sienten su apoyo sus compañeros.
También consideran que pueden expresar sus opiniones sin ser ignorado
por los líderes lo cual nos indica que hay libertad de expresión y
motivación en el trabajo. Se debe tener en cuenta que un porcentaje
importante (30% de los encuestados) consideran que las autoridades
consideran a su personal perezosos y que hay que controlarlas en sus
actividades, esto puede ocasionar tensión en ellos y en la eficiencia de
sus labores.
- Clima Laboral
Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue

introducido por primera vez al área de psicología organizacional por
Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes
pá g. 44
escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela
funcionalista.
Según Martínez, L. (2001): El clima laboral está determinado por el

conjunto de factores vinculados a la calidad de vida dentro de una
organización. Constituye una percepción, y como tal adquiere valor de
realidad en las organizaciones.
Análisis de Cuestionario realizado en el Hospital EGB:
Los resultados de la presente encuesta muestran como resultado que un

40% de los trabajadores siempre puede contar con sus compañeros o
colegas cuando tienen trabajo difícil que realizar, mientras que un 30%
considera que a veces o casi siempre pueden contar con ellos.
¿Cuándo tengo que hacer un trabajo dificil pue-

do contar con la ayuda de mis compañeros o co-
legas?
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Con respecto a si los jefes entregan información a su personal respecto a

su desempeño laboral, un 70% concordó en que casi nunca ocurre, un
20% que nunca y solo un 10% que a veces si entregan este tipo de
información.
pá g. 45
¿Los jefes entregan informacion a su personal
respecto de su desempeño laboral?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
CANTIDAD PORCENTAJE
El 40% de los trabajadores del Hospital EGB afirman que la relación con
sus compañeros de trabajo es buena casi siempre, un 30 % dice que
solo a veces lo es y otro 30% que casi siempre tienen buena relación. .
¿La relación con sus compañeros de trabajo es

buena?
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Este aspecto es uno de los puntos débiles del clima organizacional, pues
un contundente 80% considera que solo a veces se puede desarrollar
nuevas ideas en la organización, y un 20% casi nunca puede hacerlo
pues no tienen un ambiente propicio para ello.
pá g. 46
¿El ambiente en esta institucion es propicio para
desarrollar nuevas ideas?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Series1 Series2
Este es un factor favorable dentro del Hospital pues un 50% de los

encuestados consideran que siempre se sienten parte de un equipo, un
40% que casi siempre es así y solo un 10% que a veces es así.
¿Se siente parte de un equipo de trabajo?
0
CANTIDAD PORCENTAJE
El 70% de los trabajadores consideran que los jefes de la institución

tratan con respeto a sus subordinados el cual es un indicador favorable
para las relaciones que se establecen en el trabajo. Un 32% que casi
siempre lo son y solo un 10% que esto se cumple solo a veces.
pá g. 47
¿los jefes de esta institucion tratan con respeto a
sus subordinados?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Otro positivo es el resultado de que si dentro de la población encuestada

considera que pueden contar con la ayuda de sus jefes si hay algún
trabajo difícil, ellos contestaron que siempre un 30%. Que casi siempre
un 40% , un 20% que a veces y hubo un 10% que considera que casi
nunca puede contar con ellos.
¿Cuándo tengo que hacer un trabajo dificil puedo

contar con la ayuda de mis jefes?
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Es el resultado más remarcado que deja esta investigación, el 70% de

los encuestados considera que los jefes son casi siempre compresivos si
el personal comete un error, un 20% que siempre y un 10% que casi
siempre lo son.
pá g. 48
¿los jefes son comprensivos cuando uno comete
un error?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
CANTIDAD PORCENTAJE
Análisis General del Clima Organizacional
Finalmente acerca del Clima Laboral que existe en el Hospital Eleazar

Guzmán Barrón podemos concluir que existe el compañerismo, y que a
pesar que se tienen perspectivas distintas sobre la comunicación, existe
consideración de los consejos entre compañeros y cierto grado de
confianza. Por otro lado otro determinante es que existe una relación
buena entre jefes y colaboradores donde estos últimos consideran que
sus superiores les brindan el apoyo adecuando. Mientras que por el lado
de la motivación laboral, los trabajadores en su mayoría consideran que
en el Hospital EGB su trabajo y/o logros no favorecen su desarrollo
profesional, y aunque no pasan desapercibidos, el ambiente en la
institución no siempre es el más favorable para el desarrollo de sus
ideas.
VII.4. Fuentes De Financiamiento De La Organización
Análisis De Los Ingresos
- Según Arévalo (2012) dice que los ingresos tiene como origen es tener
operaciones de carácter financiero. Es una titularidad de participaciones
pá g. 49
en el capital de las empresas que se denominan títulos de renta fija.
Teniendo obligaciones, bonos y otros valores negociables.
Según Baca, (2006) nos indica que las fuentes de financiamiento son
el conjunto de recursos monetarios indispensables para poder llevar a
cabo un proyecto económico.
Análisis de los Gastos
- Según las NIC - Normas Internacionales de Contabilidad (2012), los

gastos son decrementos en el patrimonio neto de la empresa durante el
ejercicio, ya sea en forma de salidas o disminuciones en el valor de los
activos, o de reconocimiento o aumento del valor de los pasivos,
siempre que no tengan su origen en distribuciones, monetarias o no, a
los socios o propietarios, en su condición de tales.
pá g. 50
pá g. 51
pá g. 52
pá g. 53
INTERPRETACION DE LOS INGRESOS:
- Según la fuente de financiamiento de Recursos Directamente
Recaudados (RDR) durante el año 2017, presento una variación con
referente a sus ingresos, mostrando como el mes con un aumento de
ingresos alto Marzo, con S/.225,008.42 y a Abril como el mes con los
ingresos más bajos.
- En lo que respecta a la fuente de financiamiento de Donaciones y

Transferencias, muestra que solo en los meses de febrero y marzo hubo
ingresos, siendo el más alto S/.1978,708.00.
INTERPRETACION DE LOS GASTOS:
- En el presente año 2018 hubo un aumento de los costos respecto al año

2017,
- Mediante la fuente Recursos Ordinarios (RO), en lo que respecta

Personal y obligaciones durante el mes de Enero tuvo un gasto de
S/.2,164,324.33, a diferencia del último mes culminado abril con unos
gastos de S/. 1,940,306.36.
- En Recursos Directamente Recaudados (RDR) tenemos a Bienes y

Servicios y la Adquisición de activos No corrientes, lo cual muestra que los
ByS tiene un mayor gasto adquisitivo en la entidad, tal como se aprecia en
el último mes de abril del presente año 2017, con una cifra de
S/.150,164.18.
pá g. 54
pá g. 55
pá g. 56
INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS VERTICAL:
- Las Ctas. Por Cobrar representan el 1% del total de activo en el año

2016, a diferencia de las ctas. Por cobrar a Largo Plazo de los
activos no corrientes que representaron el 0%.
- Los inventarios representan el 5% del total de activos en el año

2016, mientras que propiedad planta y equipo represento el 74%.
- En Otras Ctas. Del Activo representa el 8% del total de activos en el

año 2016, en comparación a otras ctas. Del activo; en los activos no
corrientes equivale un 0%.
- En propiedad, planta y equipo representa el 74% del total de activos

no corrientes.
- El total de activos corrientes tienen un valor porcentual del 25% a

comparación de los activos no corrientes de 75% en el año 2016.
INTERPRETACIÓN DE ANÁLISIS HORIZONTAL:
- El efectivo y equivalente de efectivo disminuyo un 157% en el año

2016 con respecto al año anterior.
-- En Otras Ctas. Por Cobrar se observa un incremento de

S/.198,133.82 que es equivalente al 30%.
- En servicios y otros Pagados por Anticipado hubo un incremento del

S/. 513,091.83 que es equivalente al 39% en comparación al periodo
anterior.
- En Otras cuentas del Activo se manifiesta un incremento del

S/.2,166,770.90 dando un equivalente del 75% a diferencia del
periodo anterior.
- La cuenta de propiedad, planta y equipo en el periodo 2016 ha

tenido una disminución del S/.1,159,595.85 equivalente al 4%.
pá g. 57
- En Ctas. Por Pagar a Proveedores se observa un incremento del
S/.1,118,480.46 lo cual es equivalente al 42% en comparación al año
anterior.
VIII. PROCESO ADMINISTRATIVO – ORGANIZACIÓN
8.1. Organigrama De La Empresa – Análisis
Según Fleitman (2000), define el organigrama como la

"representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en
forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa,
los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría".
Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos (2004), mencionan

que el organigrama es una "representación visual de la estructura
organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones
de personal, comités permanentes y líneas de comunicación".
Según Andrade (2005) aduce que proporciona la siguiente definición

de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura
organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva,
comercial, administrativa, política, etc."
pá g. 58
El hospital Regional Si cuenta con un organigrama.
pá g. 59
El hospital Eleazar Guzman Baroon tiene un organigrama mixto que
refleja un tipo de estructura muy útil en el caso de empresas con grandes
bases. es vertical ya que las unidades se despliegan de arriba hacia
abajo y el titular se ubica en el extremo superior y horizontal ya que
cuenta con unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad
técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual les permite
proponer a las unidades de línea, las medidas o criterios para resolver un
asunto, pero no para transmitírselas como órdenes.
El organigrama del Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón es

importante ya que nos indica cómo está organizada la institución, la
división de funciones, niveles de jerarquía, responsabilidad y
comunicación de cada área, los jefes de cada grupo de trabajadores y
las relaciones existentes entre los diversos puestos de la institución.
Análisis de puesto
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto

lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en
un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos.
La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la
subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está
situado”.
Raventos, (2004) nos dice: “El mejor diagnóstico es aquel que responda al
diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y
que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el
máximo rendimiento”.
El análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que

consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o
características inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch, 1992).
pá g. 60
La Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigación es un órgano de asesoramiento,
regulación y apoyo del Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón” en aspectos de
docencia, investigación y servicios de biblioteca. Depende de la Dirección Ejecutiva. La
Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación está compuesta por las siguientes Áreas
funcionales:
 Unidad Funcional de Docencia.
 Unidad Funcional de Investigación y Biblioteca
La Unidad Funcional de Docencia y la Unidad Funcional de Investigación y Biblioteca

estarán a cargo de los respectivos jefes de dichas unidades funcionales, quienes
supervisaran directamente al personal de la Unidad a su cargo. Los jefes de las Unidades
funcionales coordinan en el ámbito de su competencia con las dependencias del
Ministerio de Salud y con las Unidades del Hospital de manera interna.
pá g. 61
Unidad Funcional de Docencia
Es la Unidad encargada de regular, supervisar y monitorizar el desarrollo de la actividad

docente realizada en el Hospital. Se encarga de coordinar la asignación de campos
clínicos para las actividades de pregrado y posgrado y coordinar con las instituciones
formadoras de recursos humanos en salud el desarrollo idóneo de las actividades
educativas de calidad salvaguardando el respeto a la persona.
Unidad Funcional de Investigación y Biblioteca
Tiene como función normar, regular, supervisar y promover el desarrollo de actividades

de investigación en el Hospital, fomentando la realización de investigaciones relevantes
de acuerdo a las prioridades nacionales Regionales, locales y su publicación en revistas
indicadas.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
pá g. 62
SUPERVISOR PROGRAMA.
SECT. I
(Jefe Unidad de Apoyo a la Docencia
e Investigación(1)
EQUIPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO DE

DOCENCIA INVESTIGACION
- Especialista Administrativo I (1) - Especialista Administrativo II (1)
- Técnico Administrativo I (1) - Ingeniero I (1)
Cabe mencionar que por razones administrativas de falta de

personal, la UNIDAD DE APOYO DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN en
el Hospital Eleazar Guzmán Barrón, no cuenta con estas subareas en
función por lo cual no puedo detallar el análisis de puestos de
dichas áreas.
PROCESO ADMINISTRATIVO – DIRECCIÓN
Toma De Decisiones:
Según Stoner (1999), define la toma de decisiones como “el proceso para
identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema
específico”. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando
el costo de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional
proporciona una descripción moderadamente precisa del proceso de
decisión
Chiavenato (2007) se refiere a la toma de decisiones como el proceso de

análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso
a seguir
pá g. 63
CUESTIONARIO DE TOMA DE DECISIONES
Entidad: Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón”
Área de aplicación del test: Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación
Número de personas encuestadas: 2 trabajadores
0 No
A continuación se presentan una serie de preguntas relacionadas con la
1 A veces
toma de decisiones. Señala la opción que más se corresponda con tu forma
2 Habitualmente
de actuar en estos momentos, teniendo en cuenta las siguientes opciones:
3 Siempre
TOMA DE DECISIONES 0 1 2 3
1. Cuando reconoces que existe un problema, ¿identificas las 0 1 2 3

alternativas que existen para resolverlo?
2. Reflexiono por escrito sobre las causas de origen del problema 0 1 2 3
3. Tengo claras mis metas y objetivos, cuando tomo una decisión 0 1 2 3
4. Pienso y busco tantas alternativas como sea posible. 0 1 2 3
5. Crees que pones todos los recursos disponibles a tú alcance para 0 1 2 3
desarrollar la acciones planteadas
pá g. 64
Un 75% de lo s colaboradores que trabajan en UADI consideran que
pueden identificar alternativas de solución ante problemas casi
siempre, y un 25% que siempre lo hace.
Un 50 % de lo s colaboradores que trabajan en UADI consideran que

casi siempre reflexionan por ecrito sobre las causas de un problema y
otro 50 % que siempre lo hace.
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Un225% de lo s colaboradores que trabajan en UADI consideran que
solo aveces tienen lclaras sus metas y objetivos al tomar una decision ,
mientras que un 50% casi siempre y un 25% siempre tiene las metas
claras.
Un 50% de lo s colaboradores que trabajan en UADI consideran que

buscan r alternativas de solución ante problemas casi siempre, y un
50% que siempre lo hace.
pá g. 66
Un 75% de los colaboradores que trabajan en UADI consideran que
siempre pone los recursos disponibles al alcance para desarrollar las
acciones planteadas, y un 25% que casi siempre lo hace.
Diagnostico General:
En cuanto a la toma de decisiones en la Unidad de apoyo a La Docencia E Investigación Del

Hospital EGB es que los trabajadores suelen identificar y evaluar alternativas antes de tomar una
decisión, de manera que ayuda a no cometer los mismos, habitualmente tienen claros sus
objetivos, cuando toma una decisión importante tanto en lo laboral como en lo personal, sirviendo
esto como defensa para la organización, ya que se desea que exista un compromiso de trabajador
– empresa.
Motivación
Motivación es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una acción que
satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador.”
(Sexton, 1977:162).
La motivación de los recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas y

valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño”. (Armstrong, 1991: 266).
pá g. 67
La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si
bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos
concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el
comportamiento conexo con la motivación y el sistema de valores que rige la organización.
(Robbins, 1999:17).
Chiavenato (2008) “La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación

que lo rodea. Dependiendo de la situación que viva el individuo en ese momento y de cómo la
viva, habrá una interacción entre él y la situación que motivará o no al individuo”.
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN
A Nunca
A continuación se presentan una serie de preguntas relacionadas con B Casi nunca
la toma de decisiones. Señala la opción que más se corresponda con C A veces
tu forma de actuar en estos momentos, teniendo en cuenta las D Casi siempre
siguientes opciones: E Siempre
Cuestionario de Motivación A B C D E
1. Los demás no se preocupan de llevarse bien conmigo 0 1 2 3 4
2. El tiempo de duración del trabajo es adecuado 0 1 2 3 4
3. Tengo dudas sobre si podré mantener un trabajo durante 0 1 2 3 4
mucho tiempo
4. Me molesta que critiquen mi trabajo 0 1 2 3 4
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1. Los demás no se preocupan de llevarse bien conmigo
2.5
1.5
1
2
0.5 2
0
0 0
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI
SIEMPRE SIEMPRE
Un 50% de los colaboradores que trabajan en UADI consideran que a

vces los demás no se preocupan por llevarse bien con ellos, un 50%
consideran que esto ocurre casi siempre.
Un 50% de los colaboradores que trabajan en UADI consideran que a

veces el tiempro del trabajo es adecuado, un 25% que casi siempre lo
es, un 25% consideran que siempre el tiempo es el adecuado.
pá g. 69
Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que casi siempre tienen dudas si es que
podrán mantener su trabajo durante mucho tiempo, y otro 50% solo a veces.
Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que casi nunca les molesta que critican
su trabajo, pero un 25% consideran que si les moleste a veces y otro 25% que nunca
sienten molesta.
pá g. 70
Los trabajadores de UADI, siempre que realizan sus labores se sienten mejor
que estar en otros lugares, lo cual es una ventaja que beneficia al hospital, ello
implica, que al desempeñarse lo harán motivados y cómodos, ya que se sienten
mejor según la encuesta realizada.
Comunicaciones
Según Stanton, Etzel y Walker (2007), la comunicación es "la transmisión

verbal o no verbal de información entre alguien que quiere expresar una
idea y quien espera captarla o se espera que la capte"
“La comunicación se puede definir como un proceso por medio del cual una
persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera
que esta última de una respuesta, sea una opinión, actividad o conducta”.-
Alberto Martínez (1998)
“En otras palabras, la comunicación es una manera de establecer contacto

con los demás por medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas,
buscando una reacción al comunicado que se ha enviado”.-Abraham
Nosnik (1998)
Para Lamb, Hair y McDaniel (2006), la comunicación es "el proceso por el

cual intercambiamos o compartimos significados mediante un conjunto
común de símbolos"
“Es el proceso de pasar información y comprensión de una persona a otra.

Por lo tanto, toda comunicación influye por lo menos a dos personas: el que
envía el mensaje y el que lo recibe” Chiavenato (2006).
CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN
pá g. 71
1 Nunca
A continuación se presentan una serie de preguntas relacionadas con 2 Ocasionalmente
la toma de decisiones. Señala la opción que más se corresponda con 3 Algunas veces
tu forma de actuar en estos momentos, teniendo en cuenta las 4 Frecuentemente
siguientes opciones: 5 Siempre
Cuestionario de Comunicación 1 2 3 4 5
1. Se le brinda atención cuando va a comunicarse con su jefe? 1 2 3 4 5
2. Cree que los comentarios o sugerencias que le hace a sus superiores son 1 2 3 4 5
tomados en cuenta?
3. ¿Sus superiores le hacen sentir la suficiente confianza y libertad para discutir 1 2 3 4 5

problemas sobre el trabajo?
4. Tiene confianza con su jefe para poder hablar sobre problemas personales 1 2 3 4 5
pá g. 72
Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que casi siempre Se le brinda atención
cuando va a comunicarse con su jefe, y otro 50% solo a veces.
pá g. 73
Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que casi nunca creen que los
comentarios o sugerencias que le hace a sus superiores son tomados en cuenta, y otro
50% solo a veces.
3. ¿Sus superiores le hacen sentir la suficiente confianza y

libertad para discutir problemas sobre el trabajo?
2.5
1.5
0.5
0
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI
SIEMPRE SIEMPRE
Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que casi sus superiores le hacen sentir la
suficiente confianza y libertad para discutir problemas sobre el trabajo y otro 50% solo a veces.
pá g. 74
Un 50 %de los trabajadores de UADI consideran que tiene confianza con su jefe para
poder hablar sobre problemas personales, y otro 25% que siempre o solo a veces.
Los trabajadores de UADI, no reciben la información de manera oportuna, por otro lado no se les
da la oportunidad de proponer sus ideas y compartir sus experiencias y conocimientos en su área
de trabajo, a pesar de que existe comunicación entre compañeros, no pueden realizar sus
actividades con seguridad por la falta de información que no es brindada en el momento
adecuado.
Poder, Autoridad Y Liderazgo
Chiavenato (2008) define al Liderazgo como “La influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”
pá g. 75
El liderazgo según Max Weber está dividido en tres tipos que van desde el más cómodo y el más
tenaz y comprensivo hasta los que son opresivos y tiránicos.
El liderazgo fue considerado como una disciplina organizativa que debe estar impulsada por
herramientas de gestión que coordinen su funcionamiento e involucren a todas las partes de la
organización (Cardona & Rey, 2012)
Galinsky, Jordan & Niro (2011) plantean que aunque el poder es en la mayoría de los casos una de
las bases del liderazgo, el primero no es necesario ni se define como condición suficiente para el
surgimiento del segundo.
CUESTIONARIO DE PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
1 Nunca
A continuación se presentan una serie de preguntas relacionadas con 2 Ocasionalmente
la toma de decisiones. Señala la opción que más se corresponda con 3 Algunas veces
tu forma de actuar en estos momentos, teniendo en cuenta las 4 Frecuentemente
siguientes opciones: 5 Siempre
Cuestionario de Poder, Autoridad Y Liderazgo

1.- Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas y V F
opiniones.
2.- Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en coherencia a V F
mis valores y creencias.
3.- Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la V F
estabilidad y el equilibrio.
4.- Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con V F
respecto a mis tareas.
5.- Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en aquello V F
que sea Necesario.
pá g. 76
Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que a veces , las personas de mi entorno
suelen aceptar y seguir sus ideas y opiniones y otro 25 % que esto ocurre casi siempre y
un 25% que casi nunca sucede.
El 100% de los colaboradores de UADI se considera una persona de principios sólidos, y

que se comporta en coherencia a sus valores y creencias
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Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que casi nunca es una persona que
ofrece resistencia a los cambios del entorno y un 25% que a veces lo es, otro 25% nunca
Un 50%de los trabajadores de UADI consideran que casi nunca consideran que no
aceptan las sugerencias de los demás y un 25% que solo a veces lo es, otro 25% nunca lo
considera asi.
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El 75% de los trabajadores de UADI, consideran que siempre les gusta escuchar a los demás y
ayudarlos en lo que sea necesario, solo un 25% considera que esto casa casi siempre.
Los conflictos se manejan de manera personal, los trabajadores de UADI siempre están
preocupados por mantener una buena relación con sus clientes y llegar a buenos términos
para que puedan salir beneficiados ambas partes a través, trabajadores trata de encontrar una
solución ante las situaciones que se presentan en la empresa.
RESPUESTAS
PROCESO ADMINISTRATIVO – CONTROL
Formulación De Indicadores De Gestión.

Según el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social en el año (2013): “un
indicador es una herramienta cuantitativa o cualitativa que muestra indicios o señales de una
situación, actividad o resultado; brinda una señal relacionada con una única información, lo que no
implica que ésta no pueda ser reinterpretada en otro contexto. Un indicador es una herramienta
cuantitativa o cualitativa que muestra indicios o señales de una situación, actividad o resultado;
brinda una señal relacionada con una única información, lo que no implica que ésta no pueda ser
reinterpretada en otro contexto”.
Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite
observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Se define como un número
pá g. 79
(cociente) que sirve para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de
una actividad en una organización. (Vargas, 2007)
Características de los indicadores de gestión:
Las características principales de los indicadores son:
Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los objetivos
estratégicos.
 Establecen la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y el
despliegue que se está llevando a cabo.
 Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking y/o
actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
 108
 Guardan por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.
 Establecen un panel de indicadores estratégicos y establecen prioridades.
Ventajas para la organización por implementar Indicadores de Gestión
Reducción drástica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad, con el consecuente
incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores.
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, y generar un proceso de
mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
 Estimular y promover el trabajo en equipo.
 Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
 Generar un proceso de innovación e enriquecimiento del trabajo diario.
 Impulsar la eficiencia la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los
negocios.
 Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio para determinar
que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
 Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para reforzar
comportamiento proactivos.
 Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad del
cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
 Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
pá g. 80
 Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la
organización, y la gestión general de las unidades del negocio con respecto al
cumplimiento de sus metas.
 Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.
Para evaluar adecuadamente la gestión de un servicio es necesario previamente definir su misión,
formular los objetivos que orientaran a corto, mediano y largo plazo su accionar, y establecer
metas de productividad y de gestión.
Indicadores Estratégicos
La estructura de indicadores estratégicos del Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón” está
basada en el abordaje de objetivos estratégicos, de los cuales once permiten medir resultados de
las acciones asistenciales realizadas dentro del hospital, que se sustentan en el fortalecimiento de
la capacidad de respuesta de la oferta institucional ante la demanda.
El fortalecimiento de la oferta está relacionado al desarrollo de capacidades del potencial humano,
mejoramiento de la capacidad resolutiva, mejora de la calidad de atención y la implementación de
un nuevo enfoque basado en la atención integral de salud especializada, con calidad, calidez,
oportunidad, equidad y respeto a los derechos de los usuarios.
Del total de indicadores, seis corresponden a mediciones de procesos de mejora y control
institucional para dar respuesta a la demanda de la población y dos a indicadores de
infraestructura para el mejoramiento y mantenimiento estructural arquitectónico y equipamiento,
para el compromiso de llegar a ser un hospital seguro para los usuarios.
Los resultados de impacto corresponden a problemas asistenciales priorizados pero que tienen
que ser revisados a futuro para identificar las reales demandas y necesidades de nuestra
población. Estos procesos tienen que ser participativos, con implementación estratégica técnica y
administrativa para la satisfacción del usuario y su desarrollo institucional.
En el diseño del manual de organización y funciones de UADI se fundamenta en los criterios

constituyéndose en un instrumento técnico normativo para los servidores de la Oficina de Apoyo a
la Docencia é Investigación del Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón” Nuevo Chimbote,
quienes además deben considerar y aplicar los siguientes tipos de indicadores:
a) Eficiencia y Eficacia
La eficiencia mide el logro del objetivo del servicio sobre la población usuaria del mismo con el
menor número de recursos. Es la relación entre los efectos de un servicio de salud y los recursos e
pá g. 81
insumos utilizados para producir dichos servicios. Es decir, determina la más adecuada y
económica utilización de los recursos para obtener los mejores resultados de la atención.
Establece la relación óptima de los recursos utilizados y resultados alcanzados entre funcionarios y
servidores de nuestra institución.
La Eficacia expresada en la capacidad de los directivos y servidores para alcanzar los objetivos y
metas trazadas en el POI de la unidad cumpliendo cada uno las funciones que le competen,
aprovechando al máximo los recursos humanos disponibles y estableciendo funciones que
aseguren la evaluación de los indicadores por resultados.
La eficacia se mantiene para alcanzar las metas y resultados planificados, cumpliendo los objetivos
funcionales y asegurar la Evaluación de los resultados de la UADEI.
b) Racionalidad
Las Funciones se diseñan o rediseñaran con la finalidad de obtener el máximo de efectividad con el
menor costo posible.
c) Unidad de Mando
Todo cargo dependerá jerárquicamente de un solo Jefe Superior
d) Calidad: ,las funciones corresponden a un diseño de calidad para obtener un excelente

trabajo.
e) Autoridad y Responsabilidad
En la Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación la definición de líneas de autoridad esta

elaborado de manera gerencial dependiendo las líneas de autoridad según las responsabilidades
asignadas con un cumplimiento funcional y demás tareas asignadas.
Definición clara de las línea de autoridad, así como los niveles de mando y responsabilidad
funcional, para que los cargos de nivel superior puedan delegar autoridad necesaria en los niveles
inferiores y se pueden adoptar decisiones según las responsabilidades asignadas.
Se definirán claramente las líneas de autoridad, los niveles de mando y la responsabilidad

funcional. Las responsabilidades deben ser definidas claramente, para evitar el riesgo de ser
evadida o excedida por algún funcionario o servidor.
pá g. 82
Todo Servidor, en forma obligatoria, deberá informar a su superior sobre el cumplimiento de las
tareas y los resultados obtenidos, en función a los objetivos y metas del Plan Operativo
Institucional.
f) Sistematización
En la Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación tiene un sistema de trabajo en equipo,

coordinado y planificado. Las funciones y tareas forman parte de sistemas, procesos, sub. procesos
o actividades; deben tener un fin que estará enmarcado en el cumplimiento de los objetivos
establecidos en el Plan Operativo Institucional. Las funciones deben tener un fin, es decir definirse
en base a cumplimiento de los objetivos funcionales centrados en el usuario y estar
interrelaciones.
g) Trabajo en Equipo
La conformación de los equipos de trabajo ayuda a propiciar y facilitar la coordinación horizontal

y la comunicación directa, reduciendo la formalidad burocrática y contribuye al logro de las metas
y/o indicadores trazadores.
h) Mejora Continua
Mejorar nuestra calidad, teniendo en cuenta los cambios y nuevas innovaciones para lograr
mejorar el desarrollo de las actividades docentes y de investigación. Actividad permanente que
conlleva al cambio e innovación dentro de la organización a fin de lograr mejoras significativas en
la atención de las necesidades de los usuarios internos y externos.
i) Planeamiento y Actualización del Manual de organización y Funciones
El diseño específico de las funciones de los cargos se articula con los objetivos definidos en el Plan
Estratégico Institucional y los Objetivos Funcionales establecidos en el Reglamento de
Organización y Funciones, a fin de utilizar eficientemente los recursos humanos, materiales y
financieros.
La Organización es dinámica, por lo tanto, el Manual de Organización y Funciones debe

actualizarse permanentemente cuidando mantener el equilibrio, flexibilidad y concordancia con el
perfil del cargo o puesto de trabajo.
pá g. 83
FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDE DESARROLLA SUS PRACTICAS
Según Gómez Mejía (1996) es un proceso sistemático de recolección de información para tomar
decisiones respecto a los puestos. El análisis de puesto identifica las tareas, los deberes y las
responsabilidades de determinado puesto.
Según Lanhanm (2001) Se denomina análisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio,

investigación e identificación de todos los componentes del puesto, desde tareas,
responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que
demanda su ejecución satisfactoria.
“El análisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la información
pertinente relativa a un trabajo específico, mediante la observación y el estudio. Es la
determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos,
capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que
diferencian el trabajo de todos los demás”.
Según Gama (2003) es conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona
en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea
desempeñado en forma eficaz.
pá g. 84
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTO
DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS DE LOS CARGOS DE LA UNIDAD DE DOCWENCIA E
INVESTIGACIÓN
JEFE UNIDAD: INGENIERO GUTIERREZ GUTIERREZ CARLOS
FICHA DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DEL CARGO
UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN
CARGO CLASIFICADO: SUPERVISOR DE PROGRAMA Nº DE Nº DE CAP.

01
SECTORIAL I CARGOS
CODIGO DEL CARGO CLASIFICADO : D2-05-695-1
1. FUNCION BASICA:
Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar las acciones y actividades técnicas y
administrativas de la Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación y del personal a su
cargo, para mejorar la capacidad gerencial de la institución ,orientado a brindar un mejor
servicio de asistencial y administrativo con competencia técnica..
2. RELACIONES DEL CARGO:

Relaciones Internas:
De dependencia
Orgánicamente depende de la Dirección Ejecutiva
De Autoridad:
Ejerce autoridad directa sobre el personal que labora en la Unidad de Apoyo a la Docencia e
Investigación.
De Coordinación:
 Con el Director Ejecutivo
 Con los jefes de los Departamentos, Servicios y Unidades
 Con los Coordinadores de las Estrategias Sanitarias por Etapa de Vida.
Relaciones Externas:
 Ministerio de Salud
 Dirección Regional de Salud Ancash
 Coordinación con instituciones vinculadas a la investigación en salud en nuestro país
 Gobiernos locales del Distrito de Nuevo Chimbote
 Instituciones Locales de la Provincia del Santa
3. ATRIBUCIONES DEL CARGO
pá g. 85
-Representante Técnico de la Dirección General del Hospital Regional Eleazar Guzmán
Barrón”. Es autoridad máxima y tiene mando directo en los actos técnicos administrativos, de
control, de convocatoria y de supervisión en el ámbito de su competencia.
-Representar a la Unidad frente a organismos públicos y privados en asuntos de su
competencia técnica.
-Dirigir y supervisar el desarrollo de las actividades funcionales de la unidad orgánica a su
cargo.
4. FUNCIONES ESPECÍFICAS:
4.1 Planificar, organizar, coordinar, dirigir las actividades técnico-administrativo relacionado
con la docencia en servicio e investigación, en el ámbito de la jurisdicción del Hospital
Regional Eleazar Guzmán Barrón”.
4.2 Controlar y supervisar el cumplimiento de las normas, actividades y procedimientos
correspondientes a cada una de las unidades orgánicas, y/o equipos de trabajo funcionales de
la Unidad
. 4.3 Formular y proponer Políticas Institucionales, Objetivos y Estrategias que regulen y
orienten el desarrollo de los Procesos en el Campo de la Docencia y en el Campo de la
Investigación en Salud.
4.4 Planificar y prever el funcionamiento de la Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigación y
de la Estructura que la conforma, brindando el soporte técnico normativo para el logro de los
objetivos planteados
. 4.5 Participar en la formulación de normas y procedimientos que regulen los procesos
relacionados con las actividades de docencia en servicio e investigación y contribuyan a una
adecuada formación y especialización de los Recursos Humanos en Salud, en el ámbito de la
Jurisdicción.
4.6 Propiciar la articulación de Docencia – Servicio e Investigación, brindando las condiciones
necesarias para un campo clínico idóneo que permita el desarrollo de las actividades
académicas asistenciales de los Recursos Humanos de las Ciencias de la Salud tanto en
Pregrado como en Post Grado, basado en la normatividad vigente y en los Convenios
Suscritos con las Universidades.
4.7 Proponer Planes y Programas de perfeccionamiento, formación y/o especialización de los
Recursos Humanos en Salud acorde a los Convenios suscritos con las Instituciones
Formadoras de Recursos Humanos en Salud y a la normatividad vigente.
4.8 Promover y Evaluar los Convenios con Universidades para fines de Pregrado (Internado) y
Post Grado.
4.9 Proponer los requerimientos de las plazas de los Recursos Humanos de las Ciencias de la
Salud en formación (Externos e Internos) y del Programa de Segunda Especialización en
Medicina Humana (Médicos Residentes) y otras que se requieran para cumplir con los
Programas Docentes en el Marco de las Normas vigentes.
4.10 Promover la creación de una Cultura de Investigación en Salud en los profesionales de las
Ciencias de la Salud y Recursos Humanos en formación, garantizando la participación
activa de los mismos en la ejecución de proyectos de investigación.
4.11 Integrar los organismos de coordinación docente administrativo, responsables de la
integración docencia-servicio e investigación en Pregrado y/o PostGrado, según le
corresponda.
4.12 Orientar, fomentar y estimular el desarrollo de la Investigación y la Producción Científica
en el ámbito de la jurisdicción del Hospital Eleazar Guzmán Barrón , basado en la
normatividad vigente
4.13 Brindar asistencia técnica en asuntos de su competencia.
4.14 Proponer y/o integrar comisiones, comités y/o equipos de trabajo, en los asuntos vinculados
pá g. 86
a su competencia, para el mejor cumplimiento de los objetivos institucionales.
4.15 Evaluar e informar sobre el desarrollo de las actividades a su cargo y determinar las
medidas correctivas para el buen funcionamiento de la Unidad.
4.16 Establecer coordinaciones para el cumplimiento de las funciones bajo su responsabilidad.
4.17 Las demás funciones que le asigne el Director Ejecutivo del Hospital .
5. REQUISITOS MÍNIMOS:
Educación
o Título Profesional Universitario, que incluya estudios relacionados con la especialidad

o Estudios de Post Grado: Maestría en gerencia de Servicios de salud o Gestión Pública,
Doctorado y/o Diplomado relacionado a la especialidad.
Experiencia
o Experiencia de cinco (05) años en el Sector Publico

o Amplia experiencia en la Dirección, organización y supervisión de Recursos Humanos en
Salud
o Experiencia en el desempeño de cargos Directivos, relacionados con la supervisión o
conducción de equipos de Trabajo.
o Experiencia en conducción de personal.
6. CAPACIDAD,HABILIDADES Y APTITUDES:
o Habilidad y competencia técnica de dirección y organización

o Liderazgo y manejo de personal
o Ética y valores: Solidaridad y honradez
o Capacidad para tomar decisiones en tiempo oportuno
o Manejo de informática SIGA, Windows, Hoja de calculo Power Point.
o Disposición para trabajo en equipo e involucramiento
SECRETARIA: TEC. CINTHYA BALBÍN ALGARATE
FICHA DE DESCRIPCION DE FUNCIONES DEL CARGO
UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN
Nº DE NºCAP.
CARGO CLASIFICADO: TECNICO ADMINISTRATIVO I 1
CARGOS
CODIGO DEL CARGO CLASIFICADO : T1-05-675-1
pá g. 87
1. FUNCION BASICA: Organizar y Ejecutar las actividades técnicas del sistema administrativo de
apoyo a los equipos de trabajo de la Unidad de Docencia e Investigación, mantener actualizado
los archivos de la documentación administrativa y velar por la conservación de los equipos que
corresponde a la unidad
2. RELACIONES DEL CARGO:

Relaciones Internas:
De dependencia
Orgánicamente depende del Supervisor de Programa Sectorial I de la Unidad de Apoyo a la
Docencia e Investigación Coordina con la Jefatura de la unidad de Docencia e Investigación en
materia de asistencia técnica especializada administrativa y de asesoramiento en asuntos de su
competencia e y con el personal que labora en la Unidad..
De Coordinación:
 Con el Jefe de la Unidad de Apoyo a la docencia e Investigación
 Con los equipos de trabajo de la unidad.
Relaciones Externas
- Publico usuario
- Con las diversas unidades orgánicas del Hospital “Eleazar Guzmán Barrón”
-
3. ATRIBUCIONES DEL CARGO
- Ninguno
4. FUNCIONES ESPECIFICAS
4.1 Apoyar en el registro, clasificación, ordenamiento y archivo de la documentación emitida y/o
recibida.
4.2 Efectuar la distribución de documentación clasificada, manteniendo la confidencialidad del
caso.
4.3 Efectuar el fotocopiado de la documentación autorizada.
4.4 Apoyar en la distribución o reparto de los útiles de escritorio.
4.5 Velar por la custodia y control de bienes y equipos asignados a la Oficina
4.6 Realizar trabajo de diagramado para impresiones de revistas, folletos, afiches y similares
4.7 Recopilar y preparar información para los Equipos de Trabajo de la respectiva Unidad y sus
Equipos de Trabajo, según corresponda.
4.8 Ejecutar y verificar la actualización de registros, fichas y documentos técnicos en los Equipos
de Trabajo de la Unidad de Docencia.
4.9 Participar en la elaboración y diseño de materiales de información de las actividades
Inherentes a la Unidad de Docencia.
4.10 Operar los equipos de la Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigación, según
Corresponda.
4.11 Cumple y ejecuta las acciones administrativas por encargo de la Jefatura de la Unidad
4.12 Organizar y coordinar las reuniones y atenciones así como prepara la agenda con la
documentación respectiva
4.13 Proponer ,orientar o ejecutar la aplicación de normas técnicas sobre documentos, tramite,
archivo y digitación de documentos
4.14 Organizar el control y seguimiento de los expedientes al órgano que corresponde,
preparando periódicamente los informes de la unidad
4.15 Realizar despacho de documentos a la DIRES-ANCASH, Región Ancash, DIGESA y otros
4.7 Cumplir otras funciones que le asigne su jefe inmediato.
pá g. 88
5. REQUISITOS MÍNIMOS:
Educación
o Titulo: Técnico de Instituto Superior y/o certificación de estudios técnicos, no

menor a un semestre académico especializada en el área
o Capacitación y sistema administrativo
o Capacitación certificada en aspectos relacionados al área de trabajo
o Capacitación en Computación Básica: Windows, Word, Excel, Power Point
Experiencia
o Experiencia de tres (03) años en labores administrativas

o Experiencia desempeñando funciones similares.
6. CAPACIDADES,HABILIDAES Y ACTITUDES:
o Capacidad para establecer comunicación asertiva con personas.

o Capacidad para trabajar en equipo
o Ética y valores: Solidaridad y honradez
o Manejo de Sofward: Procesador de Texto, Hoja de calculo y presentaciones
o Actitud pro-activa y tolerante.
Evaluación de cargos y de desempeño laboral
Según Zerilli, (1973) el desempeño laboral es una apreciación sistemática del valor que un
individuo demuestra por sus características personales y/o presentación con respecto a la
organización de la que forma parte, expresado periódicamente conforme a un preciso
procedimiento por una o más personas encargadas, que conozcan al individuo y su trabajo.
Según Chiavenato (2000) define el desempeño, cómo las acciones o comportamientos observados
en los empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la organización. En efecto, afirma
que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización
Varela (2010) plantea: "No es posible concebir una organización eficaz sin el aporte de empleados
diestros y motivados hacia su labor. La calidad de un restaurante es percibida negativamente, por
ejemplo, como consecuencia de la tardanza de los mesoneros en atender al público. De la misma
manera, la percepción de eficacia de un organismo público depende en buena medida de la
calidad del trato que se recibe del funcionario con quien se interactúa".
1. Malo 2. Regular 3. Bueno 4. Muy bueno 5. Excelente
pá g. 89
AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO
APELLIDOS Y NOMBRES: ING GUTIERREZ
GUTIERREZ C.
PUESTO: JEFE DE UADI
FECHA : 24/05/18
EVALUADOR: HUERTAS LOAYZA
CELESTE
1 2 3 4 5
1.- Responsabilidad X
2.- Exactitud en la calidad X
de trabajo
3.-Cumplimiento de fecha X
de estimadas/pautadas.
4.- Productividad- Volumen X
y cantidad de trabajo.
5.- Orden y claridad de X
trabajo
6.- Reporta los avances de X
los trabajos.
7.- Capacidad de delegar X
tareas
8.- Planificación de trabajo X
9.- Capacidad de X
realización
10.- Comprensión de X
situaciones
Conclusión
Según los resultados de la evaluación aplicada al Jefe de Unidad de

Apoyo a la docencia e investigación, observamos que tiene un
desempeño eficiente, que con lo que queda demostrada las cualidades
del jefe de esta unidad en la realización de sus diferentes actividades al
pá g. 90
mando del personal a su cargo como excelentes. Además de un buen
guía para sus colaboradores.
XII. DISEÑO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
12.1. Análisis de la situación de la organización (resumen)
En el Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón Nuevo Chimbote, se tuvo

que aplicar una matriz para la Misión y visión y ver cómo está el grado del
% de la empresa que es de entidad pública.
Misión del hospital Regional nos muestra que se debe mejorar un poco la
atención a los afiliados al CIS, también se debe mejorar un poco la
infraestructura y la tecnología del Hospital.
“Al año 2017 ser el principal hospital referencial de la Región, nivel III-1,
acreditado, comprometido en brindar una atención integral de salud
especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los
derechos de los usuarios”.
La misión actual del hospital se encuentra no tan mal redactada con la

evaluación, se logró un puntaje de 62% de un total de 100% que
corresponde a un mejoramiento dentro del hospital. Produciendo de un
buen servicio a los afiliados y clientes de la población de Nuevo Chimbote:
con sus niveles de colaboradores, por su interés por la supervivencia,
crecimiento y rentabilidad y por su tecnología que se está utilizando.
“Somos un Hospital especializado, de mediana complejidad, docente que
brindamos atención medico quirúrgica integral, buscando la satisfacción
de los usuarios mediante un servicio con calidad y calidez”.
pá g. 91
Siguiendo los puntos de evaluación los valores del Hospital, cuenta con 07
objetivos organizacionales:
• Disminuir el tiempo de espera en el área de admisión.
• Mejorar el trato de la atención al paciente y asegurarles el acceso y

disponibilidad de medicamentos de calidad.
• Mejorar el clima organizacional del personal fortaleciendo el

desarrollo del talento humano.
• Mejorar el nivel de Capacitación de los usuarios internos de nuestra

institución.
• Mejorar el nivel de Orientación e información de los pacientes.
• Controlar los gastos administrativos para una mayor eficiencia de los

recursos recaudados.
• Incrementar la Cobertura de Atención del usuario asegurado y el

Reembolso correspondiente por la prestación brindada.
En el tercer punto: La identificación de los grupos de interés dentro de los

cuales, se pudo encontrar que en el Hospital Regional Eleazar
Guzmán Barrón Nuevo Chimbote tiene distintos grupos tanto interno
como externo:
 Ciudadanía
 Profesionales / colaboradores
 Estado / MINSA
El análisis FODA, se realizó en cada 4 cuadros, y se mostró que todos

los factores que contiene, son reales y alcanzables, y no ocurre ningún
pá g. 92
inconveniente contando con 6 fortalezas, 6 oportunidades, 7 debilidades,
6 amenazas.
Se puede analizar que el resultado de la Matriz EFE nos da un puntaje

menor a la media ponderada, y esto quiere decir que el Hospital Eleazar
Guzmán Barrón no ah estado aprovechando sus oportunidades y puede
sufrir grandes caídas ya que en lo mencionado no se ha estado
realizando.
Con respecto a la matriz EFI nos deja como resultado un ponderado por
debajo de la media, lo que indica ser una organización internamente débil
la cual no termina de explotar todos sus recursos como por ejemplo el uso
de la tecnología para la mayor eficiencia y eficacia en el cumplimiento de
sus funciones, el uso de quipos modernos en sus diferentes
especialidades médicas para una mejor atención del paciente así como la
comodidad del profesional a cargo.
El Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón, no cuenta con cuenta con

las 5 fuerzas de porter, ya que pertenece a una entidad pública.
LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN: Se emplearon test
Se puede concluir que existe una buena cultura organizacional dentro del
Hospitall Eleazar Guzman Barron , que los colaboradores se sienten
cómodos resolviendo problemas en su ambiente de trabajo, que tienen
una buena comicacion con sus jefes y sienten sel apoyo de sus
compañeros. También consideran que pueden expresar sus opiniones sin
ser ignorado por los liseres, llegar a buenos términos para que puedan
salir beneficiados ambas partes a través, trabajadores trata de encontrar
una solución ante las situaciones que se presentan en la empresa.
pá g. 93
DEBILIDADES:
 Falta de recursos Financieros.

 Infraestructura y equipamiento obsoleto.
 Falta de control hacia sus personales administrativos.
 Desmotivación de los personales administrativos.
 Falta de incentivos laborales.
 Falta de tecnología básica y mantenimiento.
AMENAZAS
 Centralización y baja asignación presupuestal.
 Falta de estímulos y capacitación.
 Vacío jurídico y faltas políticas.
 Modelo de atención inadecuada.
Propuestas:
 Recomendar personal que sean altamente calificados.

 Recomendar personal que tengan alta calidad técnica.
 Reclutar personal que cuenten con la disponibilidad inmediata.
 Reclutar personales administrativos con reconocimientos externos e
innovadores.
 Realizar capacitaciones y actualizaciones.
 Realizar proyecciones de infraestructura con respecto al hospital.
 Nueva forma de pago de parte del Ministerio de Salud
 Uso más racional de los recursos.
 Contratar personales más capacitadas en el área de RR.HH
pá g. 94
 Contratar nuevo personal mejor capacitado con el cargo gerencial en
el hospital.
 Mas auditoría y control.
 Apoyo externo para inversión.
 Desarrollo de servicios privados diferenciados.
 Motivación al Gobierno.
 Optimizar el uso de los recursos.
 Capacitar y fortalecer la jefatura.
MESES
ITEM ACTIVIDADES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE PRESUPUESTO
Solicitar el permiso a la
empresa para efectuar la
1 investigación. X .00 SOLES
Capacitar a los trabajadores
sobre el sistema que se va a
2 implementar. X X 5,500 SOLES
Estructuración y análisis de la
3 información obtenida. X 1.200 SOLES
Preparación de la Propuesta de
Mejora para las obtenciones
4 de citas a corto tiempo X 2,000 SOLES
Ejecución de la Propuesta de
Mejora de Gestión
5 Administrativa X 9,300 SOLES
TOTAL 18,000 SOLES
X11. CONCLUSIONES
Como institución el hospital Eleazar Guzmán Barrón de Nuevo

Chimbote, necesita consolidar mejor su misión y visión
pá g. 95
organizacional, incluyendo la innovación técnica y el ofrecer
un servicio con infraestructura eficiente.
También mejorar los valores institucionales y difundirlos con

los miembros de la institución por que considero que no son
del todo aplicados.
Se debe hacer énfasis a los resultados de las matrices EFE y

EFI, ya que ambas, según mi estudio muestran la deficiencia
en como aprovechan sus oportunidades y fortaleza frente a
sus debilidades y amenazas, asi escoger las estrategias
adecuadas para hacer una institución sostenible.
Podemos concluir también que existe una buena cultura y

clima organizacional, según el resultado de nuestras
encuestas
En los análisis financieros del hospital se ve hay mejoras

respecto a años anteriores pero que aun existe un déficit para
cubrir las necesidades que un buen servicio exige, y mejorar
el financiamiento es necesario para implementar mejoras en
la infraestructuras que se requieren.
La Oficina de Apoyo a la Docencia e Investigación es un

órgano de asesoramiento, regulación y apoyo del Hospital
Regional “Eleazar Guzmán Barrón” en aspectos de
docencia, investigación y servicios de biblioteca. Depende de
la Dirección Ejecutiva.
En La Unidad De Apoyo A La Docencia E Investigacion Del Hospital

Regional Eleazat}r Guzman Barron, existe una buena comunicación
laboral lo cual repercuta en los buenos desempeños. Siendo siempre
eficiente en las actividades respectivas. Esta unidad es de gran
importancia para los estudiantes de la salud y otras especialidades, ya
pá g. 96
que es aquí el punto de partida para realizar sus practicas en esta
institución por lo que se hace necesario la excelencia en cuanto al
cumplimiento de sus funciones.
XIII. BIBLIOGRACIAS
pá g. 97
Apaza, M. (2007). Análisis FODA. 3a Edi. lima.
- Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos: En un ambiente

competitivo de negocios las personas son la diferencia. México DF, México: McGraw-
Hill interamericana, S.A.
Deal y Kennedy. (1986). Los valores organizacionales. Recuperado de

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/301/valores%20organizacionales.htm.
Freeman (1983). Grupos de Interés. Recuperado de:

https://www.ifef.es/portalempleo/rsocial/grupos_interes_rse.php
Ferrel O.C., Hirt Geofrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel
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de, Mc Graw Hill.
- Gómez Mejía (1996). Análisis de Puestos. Recuperado de:

http://www.losrecursoshumanos.com/analisis-de-puestos/
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http://teoriadelaorganizacionucv.blogspot.pe/2009/02/objetivos-organizacionales.html
- Herrera, L. (2006). Maestría en Ciencias de la Educación. 4ta Edi. Lima.
Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web:

https://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html, Obtenido en
Fecha: 04-12-06.
- Daniel Naranjo. (2010). Análisis de la matriz efe. Recuperado de

https://ulisesmv1.files.wordpress.com/2014/05/analisis-pest.pdf.
- Ponce, H. (2007). La matriz FODA: Alternativa de diagnóstico y determinación de

estrategias de intervención en diversas organizaciones. Recuperado de:
https://www.cneip.org/documentos/revista/CNEIP_12-1/Ponce_Talancon.pdf
- Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. Naucalpán de Juárez, México:

Pearson- Prentice Hall editores S.A.
Santiago, G. (2006). Matriz interna externa. 4ª Edi. Venezuela.
pá g. 98

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONALTERMINAL I

AREA DE ESTADISTISCA E INFORMATICA

Hospital Regional “Eleazar Guzmán Barrón”

DIAGNOSTICO SITUCIONAL DEL HOSPITAL REGIONAL ELEAZAR

HUERTAS LOAYZA , Celeste

PEÑA ROMERO, Jaela

PULIDO JOO, Luis Alexander

Este trabajo contiene la investigación realizada al Hospital Regional

Las practicas Pre - Profesionales se desarrollaron en el Hospital

Cabe mencionar que este estudio es relevante como fuentes de

En tal sentido el presente informe constituye una importante y

La Práctica – Pre Profesional, se encuentra orientada a ayudar en la

El periodo de tiempo en la que se llevó a cabo la realización de las

El contenido del presente informe se traduce básicamente en detallar los

The Practice - Pre Professional, is oriented to help in the formation of

The period of time in which the pre-professional practices were carried

XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................................94

5.1. Razón Social:

Se habla de razón social, firma o firma social para referirse a la

Según Silva (2010), nos define que la razón social es un planeamiento

“Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón”

Avenida Brasil s/n Urb. Santa Cristina – Distrito Nuevo

5.3. Objeto Social:

Según Ferrero (2000) nos dice que la importancia del objeto

5.5 Reseña Histórica:

El Hospital Regional lleva el nombre de Eleazar Guzmán Barrón

Posterior al terremoto de 1970, en la se destruyó gran parte de

Se inauguró el 10 de Octubre de 1981 por el Presidente Fernando

En 1991 sirvió como Unidad de Tratamiento del Cólera en la séptima

Según Rivas (2013), consiste en recoger información relevante de los

Según el MINSA, los recursos destinados para la atención de la

Esto ha repercutido en los recursos por habitante asignados al sector

En vista de la realidad que se enfrenta en el sector, los diferentes

Los recursos destinados a realizar atenciones de salud no son

Tanto en Lima como en las principales ciudades del interior, una

En el año 2000, los recursos destinados a salud individual por parte

Nuevo Chimbote, es un Distrito que inicia su auge a raíz de la

Alto grado de Delincuencia:

Este hospital se caracteriza por la atención a pacientes que son

El Hospital Regional tiene como competidores a los centros médicos

VII. PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANIFICACIÓN

7.1 Plataforma Estratégica De La Organización:

Somos un Hospital especializado, de mediana complejidad, docente

Somos un Hospital especializado, de mediana complejidad, docente que

Según Francisco (2015), nos dice que la visión de una organización

Según Alfonso (2013), Define lo que la organización quiere lograr en el

Según Uribe (2014), nos define que la axiología es la ciencia que se

De este modo, la axiología complementa a la epistemología. La idea de

El orden y el desorden producen la organización, la cual, a su vez, los

Es imposible eliminar el desorden de la organización. Normalizarlo es una

Palabra clave: axiología, Complejidad, organización

De acuerdo con Certo (1984), los objetivos organizacionales son las

Objetivos organizacionales de la empresa:

Identificación de los Grupos de Interés de la Organización:

7.2 Análisis Situacional De La Organización:

Relevante Proyección en Oportunidad/

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica,

OPORTUNIDADES Desarrollar capacitaciones para los Realizar capacitaciones así como

Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende

Factores Determinantes de Éxito PESO VALOR PONDERACION

3. Existencia de convenios con organismo

1. Insuficiente asignación presupuestal