ELEMENTOS DE LA

MERCADOTECNIA
PRESENTADOR:
ING. LEYVA MEZA JAQUELINE

31/08/2021
EXPERIENCIA
PROFESIONAL
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Participación y
Asistencia: 20%
Tareas: 30%
Examen: 50%

3
• La asistencia contará siempre y cuando el alumno
mantenga la cámara encendida.
• Se tendrán únicamente 5 minutos de tolerancia para
ingresar a la clase.
• Si se tienen problemas de conexión, enviar evidencia PARTICIPACIÓN Y
(captura de pantalla) en el momento o más tardar a las
12:30 pm para que sea válida. ASISTENCIA
• La participación es muy importante ya que
corresponde a su 20% de la calificación.
• Para que esta sea válida el alumno deberá mantener
siempre su cámara encendida.

4
• Las tareas serán por medio de la plataforma de
CLASSROOM.
• Deberán ser entregadas en la fecha estipulada para que
tengan validez, en caso de tener algún problema para la
entrega a tiempo, informarle a la profesora.
TAREA
• Los trabajos y tareas deberán tener formalidad y calidad en
el contenido, así como las referencias bibliográficas.

5
• El examen puede ser aplicado de manera
presencial o virtual según se indique.
• Si no presentan examen automáticamente su
calificación se anula y en sus boletas aparecerá
como “NP”, (no presentó).
EXAMEN

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• Será tomada por alumnos en orden de lista.
• Deberá incluir a todos los compañeros que se EVIDENCIA DE LA
conectaron a la clase y la presentación del
tema visto en la misma.
• La evidencia deberá ser enviada del por parte
CLASE
del alumno una vez terminada la clase a la
profesora.

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8
¿QUÉ ES?
El marketing es un proceso social que
comprende las actividades necesarias para
hacer posible que los individuos y las
organizaciones obtengan lo que necesitan y
desean a través de intercambios con otros y
para desarrollar relaciones de intercambio
actuales.

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 Para que las personas y las organizaciones obtengan los beneficios de
la creciente especialización y productividad que acompaña al
desarrollo económico son necesarios numerosos intercambios, los
cuales no ocurren en forma automática, ni cada uno lleva
necesariamente a satisfacer de una manera mutua una relación a
¿QUÉ FACTORES largo plazo.

SON NECESARIOS
PARA UNA
EXITOSA
RELACIÓN DE
INTERCAMBIO?

10
1. ¿Quiénes son las partes que intervienen en las
relaciones de intercambio? ¿Qué organizaciones y
personas venden cosas, y quiénes son sus clientes?

11
2. ¿Qué necesidades y deseos tratan de satisfacer las
partes por medio de intercambio y cuál es la diferencia
entre las dos?

12
3. ¿Qué se intercambia?

13
4. ¿Cómo crea valor el
intercambio? ¿Por qué está un
comprador mejor y más satisfecho
después de un intercambio?

14
5. ¿En qué forma se convierten en mercado para un bien o
servicio en particular los potenciales socios de intercambio?

15
1. ¿Quién vende y quién compra? Las
partes de un intercambio
Prácticamente cualquier organización e individuo que posee un
excedente de cualquier cosa participa en actividades de
marketing para identificar, comunicarse y negociar con
potenciales socios de intercambio. Algunos son más agresivos
que otros en sus esfuerzos, y quizá más eficientes. Cuando se
tienen en cuenta grandes esfuerzos de marketing destinados a
estimular y facilitar el intercambio, pensamos primero en las
actividades de fabricantes de bienes (Intel, BMW, Sony),
productos de servicios (Air France, McDonald’s, 20th Century
Fox) y grandes vendedores al menudeo (Zara, Marks & Spencer,
Wal-Mart).

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No obstante, museos, hospitales, teatros, universidades y otras
instituciones sociales, ya sea con fines de lucro o sin ellos,
también realizan actividades de marketing para atraer clientes,
estudiantes y donantes. En el pasado, sus esfuerzos de
marketing no eran muy grandes ni bien organizados. Ahora, la
creciente competencia, el cambio de actitudes de los clientes y
la demografía, así como los crecientes costos han hecho que
numerosas organizaciones que no persiguen fines de lucro se
orienten hacia esfuerzos de marketing más amplios para
resolver sus problemas. Por ejemplo, algunas instituciones
religiosas usan técnicas de marketing para exponer problemas
sociales, así como para aumentar la asistencia de feligreses.
Pero, como dijimos en la “Perspectiva ética”, estos esfuerzos
también han originado preguntas sobre cuestiones éticas.

17
18
Clientes
Tanto los individuos como las organizaciones buscan bienes y servicios obtenidos por medio de transacciones de intercambio.
Los clientes finales compran bienes y servicios para su propio uso o el uso de otros en su entorno inmediato. Éstos reciben el
nombre de consumidores de bienes y servicios. Los clientes organizacionales compran bienes y servicios para reventa como
entradas a la producción de otros bienes o servicios (por ejemplo, Toyota compra lámina de acero para troquelarla en piezas
de carrocería de sus autos), o para uso en operaciones diarias de la organización (como cuando una universidad compra
papel y cartuchos de tinta para una impresora). Éstos se llaman bienes y servicios industriales. A lo largo de este libro
examinamos diferencias en el comportamiento de compra de estos dos tipos de clientes y las estrategias de marketing y
programas relevantes para cada uno.

19
2. Necesidades y deseos de clientes
Las necesidades son las fuerzas básicas que
impulsan a los clientes a llevar a cabo acciones y
participar en intercambios. Una necesidad no
satisfecha es una brecha entre los estados real y
deseado de una persona o alguna dimensión física o
psicológica. Todos tenemos necesidades básicas
físicas críticas para nuestra supervivencia, por
ejemplo alimento, agua, calor, abrigo y sueño.
También tenemos necesidades sociales y
emocionales críticas para nuestro bienestar
psicológico, por ejemplo seguridad, propiedad,
amor, estima y realización de nuestras ambiciones.
Esas necesidades que motivan el comportamiento
de consumo de individuos son pocas y básicas. No
las crean los comerciantes u otras fuerzas sociales;
provienen de nuestra estructura básica biológica y
psicológica como seres humanos.

20
Las organizaciones también deben satisfacer necesidades para
asegurar su bienestar y supervivencia. Conformadas por las
metas estratégicas de la organización, estas necesidades se
relacionan con las entradas de recursos, equipo de capital,
abastecimientos y servicios necesarios para satisfacer esas
metas

21
Los deseos reflejan los anhelos o preferencias de alguien por
formas específicas de satisfacer una necesidad básica. Así, una
persona desea productos, marcas o servicios particulares para
satisfacer una necesidad. Otra tiene sed y desea una Coca-Cola.

Una compañía necesita espacio de oficinas y sus directores

desean una oficina en un lugar prestigioso en el centro de la
ciudad. Las necesidades básicas son relativamente pocas, pero
los muchos deseos de la persona están conformados por
influencias sociales, su historia y experiencias de consumo. Las
personas pueden tener deseos muy diferentes para satisfacer
la misma necesidad. Todo ser humano necesita mantenerse
con calor en las frías noches de invierno, por ejemplo, pero
algunas desean cobertores eléctricos, mientras que otras
prefieren los tradicionales edredones.

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Esta distinción entre necesidades y deseos ayuda a poner en perspectiva el dicho de que
“los comerciantes crean necesidades”, o que “los comerciantes hacen que las personas
deseen cosas que no necesitan”.

23
¿Los clientes siempre saben lo que necesitan?
Algunos gerentes, en particular los de empresas de alta tecnología, preguntan si un interés grande en las necesidades y
deseos de los clientes es siempre bueno. Afirman que los clientes no siempre pueden articular sus necesidades y deseos,
debido en parte a que no saben qué tipos de productos o servicios son técnicamente posibles. Como lo dijo en una
ocasión Akio Morita, el visionario director general de Sony, ya desaparecido:

Nuestro plan es dirigir al público a nuevos productos en lugar de preguntarles qué clase de productos desean. El público
no sabe qué es posible, pero nosotros sí. Entonces, en lugar de hacer mucha investigación de marketing, perfeccionamos
nuestra forma de pensar sobre un producto y su uso, y tratamos de crear un mercado para ese producto al educar al
público y comunicarnos con él.

24
Las leyes de la probabilidad dictan que algunos nuevos
productos tendrán éxito y muchos fracasarán, sin importar
cuánto se gaste en investigación de mercado. Pero los críticos
de un gran interés en el cliente dicen que poner demasiada
atención en las necesidades y deseos del cliente puede ahogar
la innovación, además de que lleva a empresas a producir
mejoras marginales o extensiones de productos y servicios que
ya existen. ¿Qué contestan los especialistas en marketing a esta
afirmación?

25
3. ¿Qué se intercambia? Productos y servicios
Los productos y servicios ayudan a satisfacer las necesidades
de clientes cuando los adquieren, usan o consumen. Los
productos son en esencia objetos físicos tangibles (por ejemplo
automóviles, relojes y computadoras) que ofrecen un
beneficio. Por ejemplo, un automóvil proporciona transporte;
un reloj señala la hora. Los servicios son menos tangibles y,
además de ser proporcionados por objetos físicos, pueden
proporcionarlos personas (médicos, abogados, arquitectos),
instituciones (la Iglesia católica romana, la United Way), lugares
(Walt Disney World, París) y actividades (un concurso o un
programa para dejar de fumar).

26
4. ¿En qué forma crean valor los intercambios?
Los clientes compran beneficios, no productos
Como ya dijimos, cuando las personas compran productos para satisfacer sus necesidades en realidad están comprando los
beneficios que piensan que ofrecen los productos, en lugar de los productos en sí. Por ejemplo, se compra un medio para
quitar el dolor de cabeza, no una aspirina. Los beneficios específicos buscados varían entre clientes, dependiendo de las
necesidades a satisfacer y las situaciones donde se usen los productos. Ya que clientes diferentes buscan beneficios
diferentes, usan distintos criterios de selección y dan importancia diversa a características del producto cuando eligen
modelos y marcas dentro de una categoría de producto.

27
Por ejemplo, el comprador de un automóvil con grandes
necesidades de aceptación social y estima podría buscar un
auto socialmente prestigioso. Es muy probable que este
comprador dé gran importancia a criterios que relacionan
imagen social con sofisticación de ingeniería como lo es un
motor de gran potencia, estilo de auto europeo, interiores de
cuero y un sistema de sonido de último diseño.

28
Beneficio, servicio y precio determinan el valor de un
producto
La estima de los clientes por el beneficio de un producto o
servicio, así como la capacidad para satisfacer necesidades y
deseos específicos determinan el valor que dan al producto. En
general, después de comparar productos alternativos, marcas o
proveedores, los clientes eligen los que piensan que les dan
más beneficio por su dinero o satisfacen una necesidad. Así, el
valor es una función de características, servicio y precio
intrínsecos de un producto, y significa diferentes cosas para
cada persona.

29
La satisfacción final de un cliente con una compra, entonces, depende de si el producto en realidad cumple las expectativas
y entrega los beneficios anticipados. Esto es por lo que los servicios al cliente, en particular los que se presentan después de
una venta, por ejemplo la entrega, instalación, instrucciones de operación y reparaciones, son a veces de importancia crítica
para mantener satisfechos a los clientes

30
También es esencial que las empresas manejen eficientemente las quejas de clientes. Un negocio promedio
nunca se entera de las quejas de 96% de sus clientes insatisfechos. Esto es desafortunado, porque 50% de los
que se quejan ya no harán otra compra a la compañía si sus quejas no se manejan de manera satisfactoria, pero
95% sí harán otra compra si las quejas se resuelven rápidamente.

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HISTORIA DE LA
MERCADOTECNIA

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Fuente bibliográfica:
https://prezi.com/yae9llptfxwb/his
toria-de-la-mercadotecnia/

41
MERCADEO Y ECONOMÍA

42
La economía, se centra en el comportamiento de la humanidad y que además está estrictamente conectada a la
consecución de las necesidades materiales de un individuo. Lionel Robbins describe esta disciplina como el estudio del
comportamiento humano y la relación que tiene entre los medios a su fin. El marketing por el contrario, se conoce como la
actividad social mediante la cual se crea un mensaje, que a posteriori será comunicando a una audiencia con el objetivo de
agregar valor a las partes implicadas.

43
Existen distintas corrientes de pensamiento, aquellas que están de acuerdo en que tanto la económica y como el
marketing están relacionados, y otras que difieren en esta afirmación. El primer grupo afirma que el marketing
nace de la economía. Sin embargo, con el paso del tiempo, ambas corrientes han concluido cada uno sus
respectivas teorías para reforzar sus argumentos. Aquellos que están de acuerdo en que existe una relación entre
ambas disciplinas, basan sus afirmaciones en los siguientes principios:

44
Los individuos en marketing se enfrentan al compromiso
de las diferentes alternativas que genera la competencia.
Éstas afectan al comportamiento de los consumidores
tanto en economía como en marketing. Las elecciones
son esenciales en la economía ya que los compradores
tratan de tomar decisiones sobre qué comprar y qué no
comprar basándose en los deseos humanos ilimitados,
que deben ser satisfechos con medios limitados. Esta
realidad acaba afectando a una población cada vez más
capitalista que antepone deseos materiales, muchas
veces innecesarios a una realidad económica de la cual
no son conscientes (o no quieren serlo).

45
En marketing no sólo tratamos de competir con los
competidores por nuestros consumidores, también
existe rivalidad entre diferentes productos que pueden
no estar relacionados. Como el caso en el que los
consumidores tienen que elegir entre alimentos y ropa.
Por lo tanto la opción de comprar alimentos se ve
afectada por la necesidad de comprar un zapato. ¿Qué
implicación supone en la comercialización de cualquier
producto? Los consumidores tienen que estar
convencidos de que la marca que escogen es la mejor en
el mercado y las marcas ofrecer a los consumidores la
mejor oferta para su dinero. Por tanto, el vendedor debe
tratar de cambiar la percepción del consumidor o incluso
tratar de cambiar las prioridades en sus consumiciones.

46
El precio de la mercancía se valora en base a lo que los consumidores están dispuestos a pagar con el fin de
obtener el producto. El grado de voluntad es distinto entre los diferentes consumidores. Por lo tanto, este
concepto explica cómo funciona la discriminación de precios. La cual implica la venta de un producto similar en el
mercado de precio diferente enfocado a diferentes consumidores de acuerdo a su voluntad y capacidad. Esto
implica que el vendedor vende un producto que es nuevo en el mercado a precios más altos y procederá a reducir
los precios un vez el producto se vuelva más común en el mercado.
47
 Los vendedores buscarán también el
poder vender sus productos al mejor
postor y luego a aquellos que estén
dispuestos a pagar cantidades menores.
El concepto de discriminación de precios
también se utiliza en comercio
internacional, donde los precios que se
ponen a disposición de los socios
comerciales, son menos a los que están
fuera de su bloque comercial.

48
Marketers y economistas responden a cualquier incentivo.
Éstos eran inicialmente un concepto económico que se utilizó
para poner en marcha el suministro de productos básicos. Los
marketers también han adoptado el concepto de emisión de
incentivos ofreciendo los ya conocidos cupones para sus
productos. La intención de ello es que los consumidores se
sientan atraídos por las rebajas y acaben yendo donde sea
necesario para adquirirlos.

49
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA MERCADOTECNIA

50
 Administración de marketing: una definición

Nuestro estudio sugiere que existe administración

de marketing siempre que una parte tenga algo que
le gustaría intercambiar con otra parte. La
administración de marketing es el proceso que
ayuda a que ocurran estos intercambios. Más
específicamente, la administración de marketing es
el proceso de analizar, planear, implementar,
coordinar y controlar programas que comprenden la
concepción, fijación de precios, promoción y
distribución de productos, servicios e ideas
diseñadas para crear y mantener intercambios
benéficos con mercados objetivo con el fin de lograr
metas organizacionales.

51
52
Un interés para la toma de decisiones
La estructura tiene un interés distinto para la toma de
decisiones. La planeación y ejecución de un programa de
marketing eficiente comprende numerosas decisiones
interrelacionadas acerca de qué hacer, cuándo y cómo hacerlo.
Estas decisiones son el principal interés del resto de este libro.
Cada uno de los capítulos detalla decisiones que deben
tomarse, así como las acciones tomadas respecto a una parte
específica de un programa estratégico de marketing, y da
herramientas analíticas y estructuras necesarias para tomar
inteligentemente esas decisiones.

53
Análisis de las 4 ces

Antes de tomar decisiones respecto a

componentes específicos del programa de
marketing se da una cantidad considerable de
análisis de clientes, competidores y de la
compañía misma. Esto refleja nuestro punto de
vista de que las decisiones de una administración
exitosa de marketing se apoyan por lo general en
una comprensión objetiva, detallada y basada en
evidencias del mercado y el contexto ambiental.

54
Por supuesto, la mayor parte de las estrategias de marketing nunca se ponen en práctica en la misma forma en que se diseñan
en un papel. Se hacen ajustes y se realizan nuevas actividades en respuesta a cambios rápidos en la demanda de los clientes,
acciones de la competencia o condiciones económicas cambiantes. No obstante, un análisis a fondo y presente del mercado y
del más amplio entorno hacen posible que los administradores hagan estos ajustes en una forma bien razonada y coherente,
en lugar de hacer lo que les venga en gana.

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El análisis necesario para obtener la base para un buen plan estratégico de marketing debe concentrarse en cuatro
elementos del ambiente total que pueden influir en la corrección y éxito final de una estrategia determinada: (1) los
recursos internos, capacidad y estrategias de la compañía; (2) ambiente del contexto, como son las tendencias sociales,
económicas y de tecnología en las que competirá la empresa; (3) las necesidades, deseos y características de clientes
actuales y potenciales, y (4) los puntos fuertes y débiles relativos de competidores y tendencias en el ambiente de la
competencia. Los expertos en marketing conocen estos elementos como las 4 ces.

56
Integración de los planes de marketing
con las estrategias y recursos de la
compañía

57
 MODELO DE STANTON-ETZEL-WALKER
Proceso de administración aplicado al marketing consiste básicamente
en:
1) Planeación: Planear un programa de marketing analizando la
situación, imponiendo metas y eligiendo estrategias y tácticas.
2) Implantación: Ponerlo en marcha organizando, dotando de personal
y dirigiendo.
3) Evaluación: Evaluar su rendimiento comparando el desempeño con
las metas.
4) Retroalimentación: en cada etapa para que la administración
adapte los planes futuros y su implantación a los cambios del
entorno.
 MODELO DE STANTON-ETZEL-WALKER
PREGUNTAS CLAVE PARA LA O
Misión: ¿En qué negocio estamos?
Objetivos: ¿Qué queremos lograr?
Estrategias: En términos generales, ¿cómo vamos a realizar
el trabajo?
Tácticas: En términos específicos, ¿cómo vamos a realizar
el trabajo?
 MODELO DE STANTON-ETZEL-WALKER
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA O consta de cuatro pasos
esenciales:
1. Definir la misión de la O.
2. Visión (Cómo se ve la O)
3. Plantear los objetivos de la O.
4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos.
 MODELO DE STANTON-ETZEL-WALKER
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING es un proceso
de cinco pasos:
1. Realizar un análisis de la situación.
2. Establecer objetivos de marketing.
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.
4. Elegir los mercados meta.
5. Diseñar una mezcla estratégica de marketing.
 MODELO DE KENICHI OHMAE

MODELO DE LAS 3 C’s

OBJETIVO DE UNA ESTRATEGIA
Aproximarse a las condiciones más favorables para nuestra O, juzgando con precisión el
momento oportuno para atacar (avanzar) o retirarse (retroceder) en las operaciones, y
evaluando siempre con corrección los límites de compromiso de los integrantes de la O.
 MODELO DE KENICHI OHMAE
ESTRATEGIA:
Modo en que una O corporativa se esfuerza por diferenciarse realmente de otras O’s competidoras
usando su fortaleza corporativa para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Ohmae critica el estilo tradicional de pensamiento estratégico identificado con el sistema

mecánico basa en el pensamiento lineal.

Sostiene que la mejor solución posible para una O en un nuevo modelo solamente puede
derivar del uso de un pensamiento no lineal para combinar:

(a) EL ANÁLISIS RACIONAL (basado en la auténtica naturaleza de las cosas); y

(b) LA REINTEGRACIÓN IMAGINATIVA de las diferentes partes de la O.

VENTAJA COMPETITIVA
Es la característica diferencial de la planificación estratégica, porque si no hubiera
competidores, toda estrategia sería innecesaria.
 MODELO DE KENICHI OHMAE
PROPÓSITO ÚNICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Permitir que la O obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre
sus competidores.

DOS ENFOQUES DEL ESTRATEGA

(1) Seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación para identificar
sus segmentos clave.
(2) Distinguir entre empresas exitosas y no exitosas para analizar sus diferencias entre
ellas.

La estrategia no debe cubrir cada etapa de las operaciones de la O, desde las

materias primas hasta el servicio, basta controlar una o dos etapas clave para
establecer una posición de ventaja competitiva.
EVITAR QUE LA COMPETENCIA COPIE NUESTRA POSICIÓN COMO O.
 MODELO DE KENICHI OHMAE
DISEÑAR UNA ESTRATEGIA
Resultado lógico de nuestro proceso de pensamiento habitual, es filosofía
a largo plazo y no pensamiento oportuno inmediato: es la expresión de
una actitud frente a la vida.

Toda estrategia corporativa de una O debe considerar sus tres principales

participantes o las “tres estratégicas C’s” de Ohmae:

CORPORACIÓN
CLIENTE
COMPETENCIA
 MODELO DE KENICHI OHMAE

Nada más contradictorio que hablar de “pensamiento estratégico creativo” y

dar recetas codificadas para desarrollar estrategias de diversos tipos.

Ohmae sostiene que el PROPÓSITO DE SU MODELO es:

“mostrar que un enfoque inicial sobre cualesquiera de los tres participantes
clave tienen que eventualmente vincular su liga con los otros”.

Un ESTRATEGA debe formarse e integrar estas 3 características universales:

CREATIVIDAD
PRODUCTIVIDAD MENTAL
PODER DE VISIÓN ESTRATÉGICA
 MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA INTEGRAL
3 PRUEBAS BÁSICAS PARA EVALUAR LA CAPACIDAD
ESTRATÉGICA DE UN DIRECTIVO DE LA O

(1) Crea un valor superior para los clientes.

(2) Es difícil que lo puedan imitar los competidores.

(3) Hacer la O más adaptable a los cambios.

-Un directivo estratégico más que un conocedor o experto: es un aprendiz que considera al
pensamiento estratégico como resultado de un proceso de desarrollo y cambio.

-El directivo estratégico utiliza la planeación para catalizar las capacidades estratégicas en
todos los integrantes a lo largo de la O.

-El directivo estratégico se enfoca más en la importancia que en la urgencia de los asuntos
de la O.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
La matriz FODA (SWOT, en inglés) es un dispositivo analítico
situacional en PE que permite analizar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una O en su situación
actual. El FODA es un análisis situacional.
OBJETIVO
Recopilar información y datos del perfil operativo de una O con fin
de elaborar un diagnóstico objetivo de su funcionamiento para
diseñar e implantar estrategias orientadas a mejorar su
competitividad.
A mayor información de la O, mayor capacidad estratégica de
planeación.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
Un análisis FODA es aplicable a toda clase de O, no importa su
tamaño o naturaleza porque como herramienta analítica favorece
el desarrollo y ejecución de toda su planeación estratégica formal.

El directivo estratégico, responsable de las decisiones

organizacionales, debe contar con un procedimiento para la
elaboración de un diagnóstico situacional FODA de su O, tomar
decisiones y desarrollar estrategias.

Un análisis diagnóstico FODA es requisito indispensable para

establecer un pronóstico inicial y una estrategia posible en la O.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
TÉCNICA
Identificar fuerzas y factores de probable impacto en el éxito de la
O a corto y largo plazo.

HERRAMIENTA
Registrar los datos de la revisión y el análisis realizados por el
equipo de planeación estratégica.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
FORTALEZAS INTERNAS
Todo recurso o capacidad interna, existente o potencial que
capitalizado adecuadamente puede proporcionar una ventaja a la
O. Son las competencias propias de la O.
EJEMPLOS:
-RR HH maduros, capaces y experimentados. -Bajos costos.
-Habilidades y destrezas especiales para hacer algo. -Finanzas sanas.
-Productos y servicios competitivos. -Activos físicos valiosos.
-Sistemas eficientes de trabajo. -Imagen organizacional consolidada.
-Convenios y alianzas estratégicas con otras O’s.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
DEBILIDADES INTERNAS
Toda fuerza interna existente o potencial que si no se dirige
adecuadamente puede obstaculizar el éxito de la O. Son las
deficiencias o carencias en el desempeño operativo de la O.
EJEMPLOS:

-RR HH técnicamente limitados. -Habilidades poco desarrolladas.

-Retraso en uso de tecnología. -Organización operativa ineficiente.
-Productos y servicios poco competitivos. -Imagen organizacional nula.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Cualquier fuerza existente o emergente del entorno exterior que
si se explota adecuadamente puede proporcionar una ventaja
para la O. Son las circunstancias potencialmente favorables para
la O.
EJEMPLOS:
-Aspecto mercado de una O. -Ámbito político.
-Ámbito económico. -Ámbito social.
-Ámbito tecnológico.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
AMENAZAS EXTERNAS
Cualquier fuerza existente o emergente del medio exterior que si
no se dirige adecuadamente puede inhibir el éxito de la O. Son las
circunstancias adversas del entorno que ponen en riesgo los
objetivos y metas de la O.
EJEMPLOS:
-Nuevas tecnologías. -Restricciones gubernamentales.
-Competencia agresiva en el mercado. -Incremento en Impuestos.
-Nuevos productos más baratos. -Inflación.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
FACTORES INTERNOS
• Fortaleza Financiera y Acceso a Capital.
• Capacidades Gerenciales y de Liderazgo de los Empleados.
• Capacidad en Instalaciones y Seguridad Interna.
• Garantía y Calidad en Productos y Servicios.
• Satisfacción del Cliente y Fijación de Precios.
• Aspectos Legales y Asuntos Sindicales.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE

• Tecnologías de la información y Uso de la Internet.

• Investigación y Desarrollo.
• Localización Geográfica.
• Canales de Distribución.
• Relaciones con los Proveedores.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE
FUERZAS EXTERNAS
• Competencia: Tamaño Comparativo, Fortaleza, Capacidad,
Reputación, Probables Represalias.
• Condiciones del Mercado: Crecimiento Potencial, Tasa de
Crecimiento, Amenazas de Nuevos Competidores, Presiones
en Precios.
• Demografía del Mercado Laboral.
• Reglamentos, Reglas y Controles Gubernamentales.
 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO FODA EN PE

• Tendencias Tecnológicas.
• Tendencias en Estilos de Vida.
• Impacto Económico en los Patrones de Compra.
• Poder de los Proveedores.
• Poder de Compra de los Consumidores.
 PROCESO DE PE EN LA O
(1) Estar de acuerdo en la necesidad urgente de una PE en
la O.
(2) Realizar una Matriz FODA que integre:

- Análisis Interno: Recursos internos de la O en Gerencia,

Marketing, Finanzas, Contabilidad, Producción y Operaciones,
Investigación y Desarrollo, Sistemas de Información y Cadena de
Valor.
- Análisis Externo: Factores y Fuerzas Exteriores a la O:
Económicos, Jurídicos, Políticos, Tecnológicos y Competitivos.
80