ISO-55000-2014 Gestión de activos

Información general, principios y terminología

1. Alcance
Esta Norma Internacional proporciona una visión general de la gestión de activos, sus principios y la
terminología, y los beneficios esperados de la adopción de la gestión de activos.

Esta norma se puede aplicar a todos los tipos de activos y para todos los tipos y tamaños de
organizaciones.

NOTA 1: Esta Norma Internacional está destinada a ser utilizado para la gestión de activos físicos, en
particular, pero también se puede aplicar a otros tipos de activos.

NOTA 2: Esta Norma Internacional no proporciona información financiera, contable o de orientación

técnica para la gestión de los tipos de activos específicos.

NOTA 3 Para los propósitos de la norma ISO 55001, ISO 55002 y esta norma internacional, el término
"sistema de gestión de activos" se utiliza para referirse a un sistema de gestión para la administración de
activos.

2. Gestión de activos.

2.1 Generalidades

Los factores que influyen en el tipo de activos que una organización requiere para lograr sus objetivos, y
de cómo se gestionan los activos, se incluye lo siguiente:
- La naturaleza y el propósito de la organización;
- El contexto operativo;
- Las limitaciones financieras y los requisitos reglamentarios;
- Las necesidades y expectativas de la organización y sus grupos de interés.

Estos factores influyentes necesitan ser considerados al establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente la gestión de activos.

El control efectivo y el gobierno de los activos por la organización es esencial para realizar el valor a
través de la gestión del riesgo y la oportunidad del beneficio, a fin de lograr el balance deseado del costo,
el riesgo y el rendimiento. El entorno normativo y legislativo en el que operan las organizaciones es cada
vez más difícil y los riesgos inherentes de muchos activos actuales están en constante evolución.

Los fundamentos de la gestión de activos y el apoyo del sistema de gestión de activos introducido en este
estándar internacional, cuando se integren en el marco de gobernanza y de riesgo de una organización,
pueden contribuir con beneficios tangibles y aprovechar las oportunidades.

La gestión de activos traduce objetivos de la organización en las decisiones, planes y actividades

relacionados con los activos, utilizando un enfoque basado en el riesgo.

2.2 Beneficios de la gestión de activos.

La gestión de activos permite a una organización “realizar el valor de sus activos” en la consecución de
los objetivos de su organización (véase 2.5.3.4). Lo que constituye valor dependerá de estos objetivos, la
naturaleza y el propósito de la organización y las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.
La gestión de activos apoya la realización del valor y equilibrar los costos financieros, ambientales y
sociales, el riesgo, la calidad del servicio y el rendimiento en relación con los activos.

Los beneficios de la gestión de activos pueden incluir, pero no se limitan a los siguientes:

a) Mejorar el desempeño financiero: La mejora de la rentabilidad de las inversiones y la reducción de
costos se puede lograr, preservando al mismo tiempo el valor del activo y sin sacrificar la realización a
corto o largo plazo de los objetivos organizacionales;

b) Decisiones informadas de inversión de activos: Permiten a la organización mejorar su toma de

decisiones y equilibrar efectivamente los costos, los riesgos, las oportunidades y el rendimiento;

c) Gestión del riesgo: Reducción de las pérdidas financieras, mejorar la salud y la seguridad, la buena
voluntad y reputación, minimizar el impacto ambiental y social, puede dar lugar a la reducción de los
pasivos tales como las primas de seguros, multas y sanciones.

d) Servicios y productos mejorados: Asegurar el rendimiento de los activos puede conducir a la mejora
de los servicios o productos que cumplen consistentemente con los requerimientos o exceden las
expectativas de los clientes y de las partes interesadas.

e) Responsabilidad social demostrada: La mejora de la capacidad de la organización para, por

ejemplo, reducir las emisiones, conservar los recursos y adaptarse al cambio climático, permite demostrar
las prácticas empresariales socialmente responsables y ética, además del buen gobierno y la
responsabilidad ampliada.

f) Cumplimiento demostrado: Transparentemente conforme a los requisitos legales, estatutarios y

reglamentarios, así como la adhesión a los estándares de gestión de activos, políticas y procesos, puede
permitir la demostración del cumplimiento

g) Mayor reputación: A través de la mejora de la satisfacción del cliente, el conocimiento y la confianza

de los interesados.

h) Mejora de la sostenibilidad de la organización: La gestión eficaz de los efectos a corto y largo

plazo, los gastos y el rendimiento, puede mejorar la sostenibilidad de las operaciones y la organización.

i) Mejora de la eficiencia y efectividad: Revisión y mejora de los procesos, procedimientos y desempeño

de los activos puede mejorar la eficiencia y la eficacia, y la consecución de los objetivos de la
organización.

2.3 Activos

Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una organización. El valor
puede variar entre diferentes organizaciones y sus grupos de interés, y puede ser tangible o intangible,
financiero o no financiero

El período comprendido entre la creación de un activo hasta el final de su vida es la vida del activo (ver
3.2.2). La vida de un activo no necesariamente coincide con el periodo en el que cualquier organización
tiene la responsabilidad de ella; en cambio, un activo puede aportar un valor real o potencial a una o más
organizaciones de durante su vida y el valor del activo para una organización puede cambiar a lo largo de
su vida.

Una organización puede optar por gestionar sus activos como grupo, en lugar de individualmente, de
acuerdo con sus necesidades, y para lograr beneficios adicionales. Tales agrupaciones de activos
pueden ser por tipos de activos, sistemas de activos o carteras de activos.

2.4 Descripción general de la gestión de activos

2.4.1 Generalidades

La alta dirección, empleados y grupos de interés de una organización deberían implementar actividades
de planificación, de control (por ejemplo, políticas, procesos o acciones de seguimiento) y las actividades
de monitoreo, para aprovechar las oportunidades y reducir los riesgos a un nivel aceptable.
La gestión de activos implica el balance de los costos, las oportunidades y los riesgos contra el
rendimiento deseado de los activos, para lograr los objetivos de la organización. Puede ser que este
balance se requiera considerarse en diferentes horizontes temporales.

La gestión de activos permite a una organización examinar la necesidad y el rendimiento de sus activos y
sistemas de activos en los diferentes niveles. Además, permite la aplicación de enfoques analíticos de un
activo durante las diferentes etapas de su ciclo de vida (que puede comenzar con la concepción de la
necesidad del activo hasta su baja, e incluye la gestión de los posibles pasivos y responsabilidades
después de la baja.)

2.4.2 Fundamentos

La gestión de activos se basa en un conjunto de fundamentos.

a) Valor: Los activos para existen para proporcionar valor a la organización y sus grupos de interés.

La gestión de activos no se enfoca en el propio activo, sino en el valor que el activo puede proporcionar a
la organización. El valor (que puede ser tangible o intangible, financiero y no financiero) será determinado
por la organización y sus grupos de interés, de acuerdo con los objetivos de la organización.
Esto incluye:

1) Una clara declaración de cómo los objetivos de la gestión de activos se alinean con los objetivos de la
organización.

2) El enfoque y uso de un sistema de gestión de ciclo de vida para realizar el valor de los activos.

3) El establecimiento de procesos de toma de decisiones que reflejen la necesidad de los interesados y

definan el valor.

b) Alineamiento: La gestión de activos traduce los objetivos de la organización en las decisiones

técnicas y financieras, planes y actividades.

Las decisiones de gestión de activos (técnicos, financieros y operativos) permiten colectivamente el logro
de los objetivos de la organización
Esto incluye:

1) La implementación de procesos y actividades de planificación y de toma de decisiones basadas en el

riesgo y basadas en la información, que traducen los objetivos de la organización en los planes de gestión
de activos (ver 2.5.3.4)

2) La integración de los procesos de la gestión de activos con los procesos de gestión funcionales de la
organización, tales como finanzas, recursos humanos, sistemas de información, logística, operaciones y
mantenimiento.

3) La especificación, diseño e implementación de un sistema de soporte para la gestión de activos.

c) Liderazgo: El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo son determinantes de la realización del valor

El liderazgo y el compromiso de todos los niveles de gestión es esencial para establecer con éxito, operar
y mejorar la gestión de los activos dentro de la organización
Esto incluye:

1) Definición clara de la autoridad, los roles y las responsabilidades.

2) Asegurar que los empleados sean conscientes o informados, capacitados, competentes y con poder
de decisión.
3) La consulta permanente con los empleados y las partes interesadas en relación con la gestión de
activos.

d) Aseguramiento: La gestión de activos nos da la seguridad de que los activos cumplirán su propósito
requerido.

La necesidad del aseguramiento surge de la necesidad de gobernar con eficacia una organización.
Asegurar la aplicación al portafolio de activos, al sistema de gestión de activos y a la gestión de activos.
Esto incluye:

1) Desarrollo e implementación de los procesos que conectan los propósitos requeridos y el rendimiento
de los activos necesarios para cumplir los objetivos de la organización

2) La implementación de procesos de aseguramiento de la capacidad en todas las etapas del ciclo de

vida.

3) La implementación de procesos para el monitoreo, seguimiento y mejoramiento continuo

4) Proporcionar los recursos necesarios y el personal competente para el aseguramiento, mediante la

realización de actividades de gestión de activos y la operación del sistema de gestión de activos.

2.4.3 La relación entre el sistema de gestión de activos y la gestión de activos.

Un sistema de gestión de activos es utilizado por la organización para dirigir, coordinar y controlar las
actividades de la gestión de activos. Puede proporcionar un mejor control del riesgo y nos da la seguridad
de que los objetivos de gestión de activos se lograrán sobre una base consistente. Sin embargo, no todas
las actividades de gestión de activos se pueden formalizar a través de un sistema de gestión de activos.
Por ejemplo, aspectos como el liderazgo, la cultura, la motivación, el comportamiento, que pueden tener
una influencia significativa en la realización de los objetivos de gestión de activos, pueden ser
gestionados por la organización mediante acuerdos fuera del sistema de gestión de activos. La relación
entre los términos clave de la gestión de activos se muestra en la Figura1

Figura 1 — Relación entre términos clave


2.5 Descripción general del sistema de gestión de activos

2.5.1 Generalidades

Un sistema de gestión de activos es un conjunto de elementos interrelacionados y que interactúan en una
organización, cuya función es la de establecer la política y los objetivos de la gestión de activos, y los
procesos necesarios para alcanzar dichos objetivos (ver 3.4.3). En este contexto, los elementos del
sistema de gestión de activos deben ser vistos como un conjunto de herramientas, incluidas las políticas,
planes, procesos de negocio y sistemas de información, que se integran para asegurar que las
actividades de la gestión de activos se ejecutarán.

La gestión de activos requiere información precisa de los activos, pero un sistema de gestión de activos
es más que un sistema de información gerencial. La gestión de activos interactúa con muchas funciones
de una organización. Los activos por sí mismos también pueden apoyar a más de una función y a más de
una unidad funcional dentro de la organización. El sistema de gestión de activos proporciona un medio
para la coordinar las contribuciones y la interacción entre estas unidades funcionales dentro de una
organización.

El plan de gestión de activos puede permitir a una organización crear un enlace, si es necesario, entre su
sistema de gestión de activos (tal como se describe en la norma ISO 55001, ISO 55002 y la Norma
Internacional) y una variedad de requisitos de gestión de activos específicos y técnicos. Estos requisitos
específicos y técnicos se dan en las normas tanto dentro como fuera del entorno del ISO, y en los
estándares internacionales, regionales o nacionales de normalización; tales normas proporcionan
información sobre las estrategias y tácticas, así como los requisitos específicos de diseño, construcción,
materiales o procesos. Las definiciones recogidas en el apartado 3.4 se refieren específicamente al
sistema de gestión de activos descritos en esta norma internacional; algunos de estos términos pueden
definirse de forma diferente para una norma específica o técnica.

El establecimiento de un sistema de gestión de activos es una decisión estratégica importante para una
organización. ISO 55001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de activos, pero no especifica
el diseño del sistema. ISO 55002 proporciona orientación sobre el diseño y operación de un sistema de
gestión de activos.

2.5.2 Beneficios de un sistema de gestión de activos.

Un sistema de gestión de activos proporciona un enfoque estructurado para el desarrollo, coordinación y
control de las actividades realizadas en los activos de la organización durante las diferentes etapas del
ciclo de vida y para alinear estas actividades con sus objetivos organizacionales.

a) La creación de un sistema de gestión de activos proporciona beneficios en por sí mismo.

El proceso de implementación de un sistema de gestión de activos puede requerir un esfuerzo

considerable de tiempo y de gastos; Sin embargo, la organización no tiene que esperar a que todo el
sistema esté en pleno funcionamiento para comenzar a acumular beneficios. Los beneficios o ganancias
rápidas, en áreas tales como la reducción del riesgo, identificación de oportunidades o la mejora de
procesos pueden ser identificados temprano en la aplicación, y puede ser explotado para demostrar
rendimientos y obtener un mayor apoyo de las partes interesadas

- La gestión de los activos está basada en el uso intensivo de datos, herramientas y procesos que son
necesarios para recopilar, organizar, gestionar, analizar y utilizar los datos de los activos. La creación y
el uso de estas herramientas pueden estimular y mejorar el conocimiento de la organización y la toma
de decisiones sobre sus activos.
- El proceso de creación de un sistema de gestión de activos aporta nuevas perspectivas a la
organización y nuevas ideas en la creación de valor a partir de la utilización de los activos. Estas
nuevas perspectivas también pueden estimular mejoras en otras funciones de la organización, tales
como compras, finanzas, recursos humanos y tecnología de la información.
- La creación de un sistema de gestión de activos suele ser transversal y multi-funcional y basado en
consideraciones del ciclo de vida; esto puede proporcionar un punto focal para abordar las cuestiones
de la integración funcional de la organización y la planificación del ciclo de vida.
b) Los beneficios de la gestión de nuevos conocimientos y de la integración funcional cruzada.

Un sistema de gestión de activos puede ayudar a profundizar el conocimiento de los activos, su

desempeño, los riesgos asociados a la gestión de activos, las necesidades de inversión y el valor del
activo como una entrada para la toma de decisiones y para la planificación estratégica de la organización.

- La alta dirección debe reconocer la necesidad de mejorar la comunicación y la interacción a través de

las áreas funciones. Un sistema de gestión de activos soporta inherentemente esta interacción. Se
asegura de que los activos se gestionan de una manera integrada y el valor de los activos se mejora.
- Un sistema de gestión de activos proporciona un enfoque sostenible y de larga duración y para la toma
de decisiones.
- Un sistema de gestión de activos proporciona un marco ideal para la identificación, comprensión e
integración de las muchas técnicas, estándares, códigos, directrices y mejores prácticas que afectan a
los activos de la organización y apoyan la implementación de la gestión de activos.
- Un sistema de gestión de activos es compatible con la gestión de energía, gestión ambiental y otras
actividades relacionadas con la sostenibilidad.

c) Las funciones financieras se benefician de la mejora de los datos y de los vínculos.

La integración del plan de gestión de activos con el plan estratégico de la organización (SAMP) (véase
2.5.3.4 y 3.3.2), con sus planes financieros a largo plazo pueden permitir el balance de las necesidades
financieras de corto plazo, con las necesidades de los planes de actividades a mediano plazo y con planes
de mucho más largo plazo que requieren algunos activos.

- La información financiera robusta, basada en procesos integrados entre la gestión de activos y las
funciones de finanzas, es un beneficio importante del sistema de gestión de activos. La vinculación de
la información de gestión de activos con la información financiera es una contribución importante del
sistema de gestión de activos a la función financiera. Esta interacción apoya la mejora de la evaluación
de los requisitos de financiación financieros de la organización en relación con sus activos.
- Los procesos de toma de decisiones basadas en el riesgo de la organización pueden ser más eficaces
al abordar los activos y los riesgos financieros en conjunto, y por balancear el rendimiento o beneficios
con los costos y riesgos.
- Una taxonomía y una codificación eficaz, el cual debe ser una característica del sistema de gestión de
activos, puede permitir una mirada financiera y técnica integrada de los equipos y de los sistemas de
activos.

d) Muchas partes de la organización se benefician de un sistema de gestión de activos.

Un sistema de gestión de activos toca muchas partes de la organización

- La función de recursos humanos de la organización puede trabajar con su sistema de gestión de

activos en el desarrollo de modelos de competencias, programas de capacitación y procesos de
coaching y mentoring; estos desarrollos benefician ambas funciones.
- Algunos datos de los activos proviene de los sistemas de control, que a menudo están aisladas de
otros sistemas de información. La integración de estos datos a través del sistema de gestión de
activos puede proporcionar nueva información de los activos, lo que lleva a una mejor toma de
decisiones de la organización.
- La comunicación con los empleados, proveedores y prestadores de servicios contratados sobre el
sistema de gestión de activos puede dar lugar a mejoras en la calidad de la información de los activos;
sino que también aumentará la concienciación entre las personas, dentro y fuera de la organización, de
su papel en la toma de decisiones de gestión de activos y el valor de las actividades que realizan.
- El sistema de gestión de activos puede estimular la creatividad y la innovación mediante el apoyo a las
personas que entienden la importancia de la gestión de activos y están motivados para trabajar hacia
el logro de los objetivos de la gestión de activos.





2.5.3 Elementos de un sistema de gestión de activos

2.5.3.1 Generalidades

Un sistema de gestión de activos impacta en toda la organización, incluyendo sus grupos de interés y los
proveedores de servicios externos y puede usar el enlace o integrar muchas de las actividades de la
organización y las funciones que de otra manera serían gestionados u operados de manera aislada. El
proceso de establecer un sistema de gestión de activos requiere un conocimiento profundo de cada uno
de sus elementos y de las políticas, planes y procedimientos que los integran.

Los requisitos del sistema de gestión de activos que se describen en la norma ISO 55001 se agrupan de
una manera que es consistente con los fundamentos de la gestión de activos:

- Contexto de la organización (ISO 55001:2014, Clausula 4);

- Liderazgo (ISO 55001:2014, Clausula 5);
- Planificación (ISO 55001:2014, Clausula 6);
- Soporte (ISO 55001:2014, Clausula 7);
- Operación (ISO 55001:2014, Clausula 8);
- Evaluación del rendimiento (ISO 55001:2014, Clausula 9);
- Mejoramiento (ISO 55001:2014, Clausula 10).

2.5.3.2 Contexto de la organización

Al establecer y revisar su sistema de gestión de activos, una organización debe tener en cuenta sus
contextos internos y externos. El contexto externo incluye los entornos sociales, culturales, económicos y
físicos, así como las restricciones regulatorias, financieras y de otro tipo. El contexto interno incluye la
cultura organizacional y el medio ambiente, así como la misión, visión y valores de la organización.
Opiniones de los Interesados, las preocupaciones y las expectativas son también parte del contexto de la
organización. Las influencias de grupos de interés son la clave para el establecimiento de reglas para la
toma de decisiones coherentes y también contribuir a la fijación de objetivos de la organización, que a su
vez, influyen en el diseño y el alcance de su sistema de gestión de activos.

2.5.3.3 Liderazgo

La alta dirección es responsable del desarrollo de las políticas y objetivos de la gestión de activos y del
alineamiento con los objetivos de la organización. Los líderes de todos los niveles están comprometidos
con la planificación, implementación y operación del sistema de gestión de activos. La alta dirección debe
crear la visión y los valores que orientan la política, la práctica y promueven activamente estos valores
dentro y fuera de la organización. La alta dirección también define las responsabilidades, la rendición de
cuentas y los objetivos y estrategias de la gestión de activos, que crean el ambiente para el sistema de
gestión de activos. Los líderes deben comprometer su autoridad para apoyar el sistema de gestión de
activos y deben asegurar su alineación con los otros sistemas de gestión dentro de la organización a
través del diseño organizacional adecuado.

La alta dirección y los líderes de todos los niveles son responsables de asegurar que los recursos
adecuados estén en su lugar para apoyar el sistema de gestión de activos. Estos recursos incluyen la
financiación adecuada, recursos humanos suficientes, competentes y apoyo informático

Los líderes deben reconocer y resolver los conflictos entre la cultura interna de la organización y el
funcionamiento de su sistema de gestión de activos.

La alta dirección y los líderes de todos los niveles son responsables de comunicar los objetivos de la
gestión de activos de la organización y la importancia de su sistema de gestión de activos a todos los
empleados, clientes, proveedores, contratistas y otras partes interesadas. La comunicación debe ser
bidireccional, los líderes deben estar abiertos a la recepción de información destinada a mejorar el sistema
de gestión de activos en todos los niveles.



2.5.3.4 Planeamiento

Los objetivos de la organización proporcionan el contexto general y la dirección de las actividades de la
organización, incluyendo sus actividades de gestión de activos. Los objetivos de la organización se
producen generalmente a partir de las actividades estratégicas de planificación a nivel de la organización
y se documentan en un plan de organización (ver 3.1.15)

NOTA 1: El plan de la organización puede hacer referencia a otros nombres, por ejemplo, el plan
corporativo.

Los principios por los cuales se va a aplicar la gestión de activos para lograr los objetivos de la
organización deben ser establecidos en una política de gestión de activos (véase 3.1.18). El enfoque de la
aplicación de estos principios debe ser documentada en un plan de gestión estratégica de activos (SAMP)
(ver 3.3.2)

NOTA 2 Un plan estratégico de gestión de activos puede ser referido por otros nombres, por ejemplo, una
estrategia de gestión de activos

El SAMP de una organización debería ser utilizado para orientar la fijación de sus objetivos de gestión de
activos y describir el papel del sistema de gestión de activos en el cumplimiento de estos objetivos. Esto
incluye las estructuras, las funciones y las responsabilidades necesarias para establecer el sistema de
gestión de activos y de operar con eficacia. El apoyo de las partes interesadas, la gestión del riesgo y la
mejora continua son cuestiones importantes que deben abordarse en el establecimiento y funcionamiento
del sistema de gestión de activos. El SAMP puede tener un plazo de tiempo que se extiende más allá del
propio marco de tiempo de la planificación de negocios de la organización, lo que requiere el sistema de
gestión de activos para hacer frente a los tiempos de vida completos de los activos.

La organización también debería utilizar su SAMP para orientar su sistema de gestión de activos en el
desarrollo de sus planes de gestión de activos (es decir, en el establecimiento de lo que debe hacer). Los
planes de gestión de activos por si mismos deben definir las actividades que se realizarán en los activos y
deben tener objetivos específicos y medibles (por ejemplo, los plazos y los recursos que se utilizan). Estos
objetivos pueden proporcionar la oportunidad para alinear los planes operativos con el plan de la
organización y los planes de negocio.

La alineación de los objetivos de gestión de activos con los objetivos de la organización, así como la
vinculación de los informes de los activos con los informes financieros, pueden mejorar la eficacia y
eficiencia de la organización, la vinculación de informes de activos a los informes financieros también
puede mejorar y aclarar la evaluación de la situación financiera y necesidades de financiación a largo
plazo de la organización.

2.5.3.5 Soporte

El sistema de gestión de activos requiere la colaboración entre muchos sectores de la organización. Esta
colaboración implica a menudo el uso compartido de los recursos. La coordinación de estos recursos y la
aplicación, verificación y mejora de su uso deben ser objetivos del sistema de gestión de activos. También
debe promover el conocimiento de los objetivos de gestión de activos a través de toda la organización.

El sistema de gestión de activos proporciona información para apoyar el desarrollo de planes de la gestión
de activos y la evaluación de su eficacia. Los sistemas de información de activos pueden ser
extremadamente grandes y complejos en algunas organizaciones y hay muchos temas involucrados en la
recopilación, verificación y consolidación de datos de activos con el fin de transformarlo en información de
los activos. Crear, controlar y documentar esta información es una función esencial del sistema de gestión
de activos

El sistema de gestión de activos debe especificar los requisitos de competencias para el personal que
participa en la gestión de activos. La implementación, mantenimiento, evaluación y mejora de estas
competencias normalmente requiere una estrecha cooperación con el sistema de gestión de recursos
humanos de la organización. Estos dos sistemas deben apoyarse mutuamente.
2.5.3.6 Operación

El sistema de gestión de activos de la organización puede permitir la dirección, ejecución y control de sus
actividades de gestión de activos, incluidos los que se han externalizado. Políticas funcionales, las
normas técnicas, planes y procedimientos para la aplicación de los planes de gestión de activos se debe
alimentar de nuevo o actualizar en el diseño y funcionamiento del sistema de gestión de activos

El funcionamiento del sistema de gestión de activos puede requerir a veces cambios planeados en los
procesos de gestión de activos o procedimientos, que pueden introducir nuevos riesgos. La evaluación de
riesgos y el control en el contexto de la gestión del cambio es una consideración importante en el
funcionamiento de un sistema de gestión de activos.

Cuando una organización subcontrata algunas de sus actividades de gestión de activos, esto no implica
quitar esas actividades externalizadas del control del sistema de gestión de activos de la organización. En
situaciones en las que las actividades que interactúan se subcontratan a diferentes proveedores de
servicios, se incrementarán las responsabilidades y complejidad del control.

2.5.3.7 Evaluación del rendimiento

La organización debe evaluar el rendimiento de sus activos, la gestión de activos y de su sistema de
gestión de activos. Las medidas de desempeño pueden ser directas o indirectas, financieras o no
financieras.

Evaluación del desempeño de activos es a menudo indirecta y compleja. La gestión eficaz de los datos de
los activos y la transformación de los datos a información útil (véase 2.5.3.5) es una clave para medir el
rendimiento de los activos. El seguimiento, análisis y la evaluación de esta información debe ser un
proceso continuo. Las evaluaciones de desempeño de activos deben llevarse a cabo en los activos
administrados directamente por la organización y de los activos que son externalizados.

El desempeño de la gestión de activos debe ser evaluado en función de si se han alcanzado los objetivos
de la gestión de activos y si no, por qué no. En donde se aplica, las oportunidades que surgieron de haber
superado los objetivos de gestión de activos también deben ser examinadas, así como el hecho de no
darse cuenta de ellos. La adecuación de los procesos de toma de decisiones debe ser examinada
cuidadosamente.

El rendimiento del sistema de gestión de activos debe ser evaluado contra cualquier objetivo establecido
específicamente para el propio sistema (ya sea cuando se estableció, o después de las evaluaciones
anteriores). El propósito principal de la evaluación del sistema debe ser determinar si es eficaz y eficiente
en el apoyo a la gestión de activos de la organización. Las auditorías periódicas se deben utilizar para
evaluar el rendimiento del sistema de gestión de activos; estos pueden ser complementados por las
autoevaluaciones.

Los resultados de las evaluaciones de desempeño deben ser utilizados como entradas en en las
revisiones de la alta dirección.

2.5.3.8 Mejoramiento

El sistema de gestión de activos de una organización es probable que sea complejo y en continua
evolución para que coincida con su contexto, sus objetivos organizacionales y su cartera de activos
cambiante. La mejora continua es un concepto que se aplica a los activos, las actividades de gestión de
activos y el sistema de gestión de activos, incluyendo aquellas actividades o procesos que se
subcontratan.

Las oportunidades de mejora se pueden determinar directamente mediante el seguimiento del
desempeño del sistema de gestión de activos y por medio del monitoreo del rendimiento de los activos.

Las no conformidades o potenciales no conformidades del sistema de gestión de activos también se

pueden identificar a través de revisiones de gestión y auditorías internas o externas. Las no
conformidades requieren acciones correctivas y las no conformidades potenciales requieren acciones
preventivas.

De particular importancia son los incidentes o situaciones de emergencia relacionados con los activos,
para lo cual la planificación de respuesta a emergencias y la planificación de la continuidad del negocio
para los riesgos identificados deben ser direccionados por el sistema de gestión de activos. Todos estos
incidentes, incluyendo eventos no anticipados, deben ser investigados y revisados para ver si se
necesitan mejoras en el sistema de gestión de activos, para evitar su repetición y para mitigar sus efectos.

Las mejoras deben ser evaluadas desde el punto de vista del riesgo antes de ser implementadas.

2.6 Enfoque de sistemas integrados de gestión

Utilizar un enfoque de sistemas de gestión integrada permite que el sistema de gestión de activos de una
organización que se basa en elementos de sus otros sistemas de gestión, tales como la calidad, el medio
ambiente, la salud y la seguridad, y la gestión de riesgos. Sobre la base de los sistemas existentes se
puede reducir el esfuerzo y gastos involucrados en la creación y mantenimiento de un sistema de gestión
de activos. También se puede mejorar la integración entre diferentes disciplinas y mejorar la coordinación
entre funciones cruzadas.

Las organizaciones que han implementado un enfoque de sistemas integrados han demostrado los
beneficios del enfoque integrado y se acortan los tiempos de ejecución de cada nuevo sistema. El enfoque
integrado, además de reducir los costos, reduce riesgos y mejora la aceptación de cada nuevo sistema.

La gestión de activos, porque toca tantas partes de la organización, es un candidato natural para un
enfoque de sistemas integrados.
 Anexo A

Información de las actividades de gestión de activos


Relevantes áreas y temas de gestión de activos abordados por otras publicaciones internacionales,
regionales, o normas nacionales incluyen, pero no se limitan a, los siguientes:

- Gestión de datos.
- Monitoreo de condición.
- Gestión del riesgo.
- Gestión de la calidad.
- Gestión del medioambiente.
- Ingeniería de sistemas y software.
- Costeo del ciclo de vida.
- Dependabilidad (disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, soporte a mantenimiento).
- Gestión de la configuración.
- Tero tecnología.
- Desarrollo sostenible.
- Inspecciones.
- Pruebas no destructivas.
- Equipos de presión.
- Gestión financiera.
- Gestión del valor.
- Vibración e impactos.
- Acústica.
- Calificación y evaluación del personal.
- Gestión de proyectos.
- Gestión de la propiedad.
- Gestión de facilidades.
- Gestión de equipos.
- Proceso de comisionamiento.
- Gestión de energía.

Los usuarios de la norma ISO 55001, ISO 55002 y ésta Norma Internacional también deberían consultar
otras normas siempre que sea posible, para asegurar la entrega consistente de gestión de activos a lo
largo de su organización

 Anexo B

Relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de
activos

Figura B.1 Muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos.

NOTA: El cuadro resaltado gris designa los límites del sistema de gestión de activos..
Figure B.1 — Relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos










ISO 55001:2014 Gestión de activos
Sistemas de gestión — Requerimientos

1. Alcance
Esta norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de activos dentro del
contexto de la organización.

Esta norma se puede aplicar a todos los tipos de activos y por todos los tipos y tamaños de
organizaciones

NOTA 1: Esta Norma Internacional está destinada a ser utilizada para la gestión de activos físicos, en
particular, pero también se puede aplicar a otros tipos de activos.

NOTA 2: Esta Norma Internacional no especifica requisitos financieros, contables o técnicos para la
gestión de los tipos de activos específicos.

NOTA 3: Para los propósitos de la norma ISO 55000, ISO 55002 y esta norma internacional, el término
"sistema de gestión de activos" se utiliza para referirse a un sistema de gestión para la administración de
los activos.

2. Referencia normativa
Los siguientes documentos, en su totalidad o en parte, están normativamente referenciados en este
documento y son indispensables para su aplicación. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación).

ISO 55000: 2014, Gestión de activos - Información general, principios y terminología

3. Términos y definiciones
Para los efectos de este documento, se aplican los términos y definiciones dados en la Norma ISO 55000.

4. Contexto de la organización.

4.1 Comprendiendo la organización y su contexto.
La organización debe determinar los problemas externos e internos que son relevantes para su propósito
y que afecta a su capacidad para lograr el resultado previsto (s) de su sistema de gestión de activos.

Los objetivos de la gestión de activos, incluidos en el plan de gestión estratégica de activos (SAMP), se
ajustarán a/ y en consonancia con los objetivos de la organización.

4.2 Comprendiendo las necesidades y expectativas de los interesados.

La organización debe determinar:
- Las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de activos;
- Los requisitos y expectativas de estos grupos de interés con respecto a la gestión de activos;
- Los criterios para la toma de decisiones relacionadas a la gestión de activos;
- Los requerimientos de los interesados para el registro de la información financiera y no financiera
relevante para la gestión de activos, así como de informar sobre el mismo, tanto interna como
externamente.


4.3 Determinando el alcance del sistema de gestión de activos.
La organización debe determinar los límites y aplicabilidad del sistema de gestión de activos para
establecer su alcance. El alcance se alineará con el SAMP y la política de gestión de activos. Al determinar
este alcance, la organización debe considerar:
- Los problemas externos e internos mencionados en el 4.1;
- Los requerimientos mencionados en el punto 4.2;
- La interacción con otros sistemas de gestión, si se utilizan.

La organización debe definir el portafolio de activos cubiertos por el alcance del sistema de gestión de
activos.

El alcance deberá estar disponible como información documentada.

4.4 El sistema de gestión de activos.
La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión
de activos, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones, de conformidad con los requisitos de
este estándar internacional.

La organización debe desarrollar un SAMP que incluye la documentación del rol del sistema de gestión de
activos en el apoyo a la consecución de los objetivos de la gestión de activos.

5. Liderazgo.

5.1 Liderazgo y compromiso
La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de activos
a través de:

- Asegurar que la política de gestión de activos, los objetivos SAMP y de gestión de activos se
establezcan y sean compatibles con los objetivos de la organización;
- Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión de activos dentro de los procesos de
negocio de la organización;
- Asegurar que los recursos para el sistema de gestión de activos estén disponibles;
- Comunicar la importancia de la efectividad de la gestión de activos y en conformidad con los
requerimientos del sistema de gestión de activos;
- Asegurar que el sistema de gestión de activos alcance su resultado(s) esperado(s);

- Dirigir y apoyar a las personas para contribuir con la eficacia del sistema de gestión de activos;
- Promover la colaboración funcional cruzada dentro de la organización;
- Promover la mejora continua;
- Soportar a otras funciones o roles de gestión relevantes para demostrar su liderazgo en como aplica
la gestión de activos a sus áreas de responsabilidad.
- Asegurar que el enfoque utilizado para la gestión de riesgos en la gestión de activos está alineado
con el enfoque de la organización para la gestión de los riesgos.

NOTA: La referencia a los "negocios" en este estándar puede interpretarse en sentido amplio para
significar aquellas actividades que son fundamentales para los propósitos de la existencia de la
organización.

5.2 Política.
La alta dirección debe establecer una política de gestión de activos que:

a) Sea apropiada para los propósitos de la organización;

b) Proporciona un marco para el establecimiento de los objetivos de la gestión de activos;

c) Incluye un compromiso para cumplir con la aplicación de los requerimientos.

d) Incluye un compromiso para el mejoramiento continuo del sistema de gestión de activos.

La política de gestión de activos deberá:

- Ser consistente con el plan de organización;
- Ser consistente con otras políticas organizacionales relevantes;
- Ser apropiadas para la naturaleza y tamaño de la organización, de sus activos y operaciones.
- Estar disponible como información documentada.
- Ser comunicadas dentro de la organización.
- Estar a disposición de las partes interesadas, según corresponda.
- Ser implementada y ser periódicamente revisada y en caso necesario, ser actualizada.

5.3 Roles organizacionales, responsabilidades y autoridad.
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes
se asignen y se comuniquen dentro de la organización.

La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) Establecer y actualizar el SAMP, incluyendo los objetivos de la gestión de activos.

b) Asegurar que el sistema de gestión de activos permita la entrega actualizada del SAMP.

c) Asegurar que el sistema de gestión de activos se ajuste a los requisitos de este estándar internacional.

d) Asegurar la oportunidad, idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de activos.

e) Establecer y actualizar el(los) plan(es) de gestión de activos (véase 6.2.2).

f) Informar sobre el desempeño del sistema de gestión de activos a la alta dirección.

6. Planificación.

6.1 Acciones para hacer frente a los riesgos y oportunidades del sistema de gestión de
activos.
Cuando planificamos para el sistema de gestión de activos, la organización debe considerar las
cuestiones mencionadas en el apartado 4.1 y los requisitos mencionados en el punto 4.2 y determinar los
riesgos y oportunidades que deben abordarse para:
- Ofrecer garantías de que el sistema de gestión de activos puede alcanzar el(los) resultado(s)
pretendido(s).
- Evitar o reducir los efectos no deseados.
- Lograr la mejora continua.

La organización debe planificar:

a) Acciones para hacer frente a estos riesgos y oportunidades, teniendo en cuenta cómo estos riesgos y
oportunidades pueden cambiar con el tiempo.

b) Cómo:
- Integrar e implementar las acciones dentro de los procesos del sistema de gestión de activos.
- Evaluar la eficacia de estas acciones.
6.2 Los objetivos de la gestión de activos y la planificación para alcanzarlos.

6.2.1 Los objetivos de la gestión de activos.

La organización debe establecer los objetivos de la gestión de activos en las funciones y niveles
relevantes.

Al establecer los objetivos de la gestión de activos, la organización debe considerar los requisitos de las
partes interesadas involucradas y de otros requisitos financieros, técnicos, legales, normativos y
organizativos en el proceso de planificación de la gestión de activos.

Los objetivos de la gestión de activos deberán:

- Ser coherentes o consistentes y alineados con los objetivos de la organización;

- Ser coherente o consistentes con la política de gestión de activos;
- Ser establecidos y actualizados utilizando criterios de toma de decisiones de gestión de activos
(véase 4.2);
- Ser establecidos y actualizados como parte del SAMP;
- Ser medibles (si es posible);
- Tener en cuenta los requerimientos aplicables;
- Ser monitoreados.
- Ser comunicados a los interesados relevantes.
- Ser revisados y actualizados de acuerdo a como sea apropiado.

La organización conservará la información documentada sobre los objetivos de la gestión de activos.

6.2.2 La planificación para alcanzar los objetivos de la gestión de activos.

La organización debe integrar la planificación para alcanzar los objetivos de la gestión de activos con otras
actividades de planificación de la organización, incluyendo recursos financieros, humanos y otras
funciones de apoyo.

La organización debe establecer, documentar y mantener el(los) plan(es) de gestión de activos para lograr
los objetivos de la gestión de activos. Dichos planes de gestión de activos se alinean con la política de
gestión de activos y el SAMP.

La organización debe asegurarse de que el plan de gestión de activos toma en cuenta los requerimientos
relevantes procedentes de fuera del sistema de gestión de activos.

Cuando se planifica en cómo alcanzar los objetivos de la gestión de activos, la organización debe
determinar y documentar:

a) El método y los criterios para la toma de decisiones y la priorización de las actividades y recursos para
lograr los objetivos del plan de la gestión de activos.

b) Los procesos y métodos a ser empleados en la gestión de sus activos durante sus ciclos de vida.

c) Lo que debe ser realizado.

d) Qué recursos serán requeridos.

e) Quién será responsable.

f) Cuando será completado.

g) Cómo los resultados serán evaluados.

h) El horizonte de tiempo apropiado para el plan de gestión de activos.

i) Las consecuencias financieras y no financieras del plan de gestión de activos.

j) El periodo de revisión para el plan de gestión de activos (véase 9.1)

k) Las acciones para abordar los riesgos y oportunidades asociados con la gestión de los activos, teniendo
en cuenta cómo estos riesgos y las oportunidades pueden cambiar con el tiempo, mediante el
establecimiento de procesos para:

- La identificación de riesgos y oportunidades.

- La evaluación de los riesgos y oportunidades.
- Determinar la importancia de los activos en el logro de los objetivos de la gestión de activos.
- La implementación del tratamiento adecuado y el monitoreo de los riesgos y oportunidades.

La organización debe asegurarse de que los riesgos relacionados con la gestión de activos se consideren
en el enfoque de la gestión de riesgos de la organización, incluyendo los planes de contingencia.

NOTA: Véase el estándar ISO 31000 para mayor orientación sobre la gestión de riesgos.

7. Soporte.

7.1 Recursos.
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de activos.

La organización debe proporcionar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la
gestión de activos y de la aplicación de las actividades especificadas en el plan de gestión de activos.

7.2 Competencias.
La organización debe:

- Determinar las competencias necesarias de las personas que harán el trabajo bajo su control y que
afecta el rendimiento de los activos, el rendimiento de la gestión de activos y del sistema de gestión de
activos.
- Asegurar que dichas personas sean competentes sobre la base de una educación adecuada,
capacitación o experiencia.
- Donde sea aplicable, tomar las acciones para adquirir las competencias necesarias y evaluar la
eficacia de las acciones tomadas.
- Conservar la información adecuada y documentada como evidencia de la competencia de las
personas.
- Revisar periódicamente las necesidades y los requisitos de competencias actuales y futuras de las
personas.

NOTA: Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo: la provisión para entrenamiento, el mentoring
o tutoría o la reasignación de las personas empleadas en la actualidad; o la contratación de personas
competentes.

7.3 Sensibilización.

Las personas que hacen el trabajo bajo el control de la organización y que pueden tener un impacto en el
logro de los objetivos de la gestión de activos, deberán ser conscientes de:

- La política de gestión de activos.

- Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluyendo los beneficios de un mejor
desempeño de la gestión de activos.
- Sus actividades laborales, los riesgos y oportunidades asociados y cómo se relacionan entre sí.
- Las implicaciones y consecuencias de las no conformidades o aspectos que no se ajusten a los
 requisitos del sistema de la gestión de activos.

7.4 Comunicación.

La organización debe determinar la necesidad de las comunicaciones internas y externas pertinentes a los
activos, gestión de activos y el sistema de gestión de activos incluyendo:

- El medio en que se comunicará;

- Cuándo se comunicará;
- A quién se comunicará;
- Cómo se comunicará;

7.5 Requerimientos de información.

La organización debe determinar sus necesidades de información para soportar a sus activos, a la gestión
de activos, al sistema de gestión de activos y al logro de sus objetivos organizacionales. Al hacer esto:

a) La organización debe incluir la consideración de:

- La importancia de los riesgos identificados;

- Los roles y responsabilidades para la gestión de activos;
- Los procesos de gestión de activos, procedimientos y actividades;
- El intercambio de información con las partes interesadas, incluidos los proveedores de servicios;
- El impacto de la calidad, la disponibilidad y la gestión de la información en la toma de decisiones de la
organización.

b) La organización deberá determinar:

- Los requerimientos para los atributos de la información identificada;

- Los requerimientos de calidad para la información identificada;
- ¿Cómo y cuándo la información se debe colectada, analizada y evaluada;

c) La organización deberá especificar, implementar y mantener procesos para la gestión de su

información.

d) La organización deberá determinar los requisitos para la adaptación de la terminología financiera y no

financiera relevante a la gestión de activos en toda la organización.

e) La organización se asegurará de que haya coherencia y trazabilidad entre los datos financieros y
técnicos y otros datos no financieros pertinentes, en la medida necesaria para cumplir con sus requisitos
legales y reglamentarios, siempre teniendo en cuenta los requerimientos de los grupos de interés y los
objetivos de la organización.

7.6 Información documentada

7.6.1 Generalidades
El sistema de gestión de activos de la organización debe incluir:
- Información documentada tal como lo requiere este estándar internacional.
- Información documentada de los requisitos legales y requerimientos regulatorios aplicables.
- Información documentada determinada por la organización como necesarios para la eficacia del
sistema de gestión de activos, tal como se especifica en el punto 7.5.

NOTA: El alcance de la información documentada para un sistema de gestión de activos puede diferir de
una organización a otra debido a:

- El tamaño de la organización y sus tipo de actividades, procesos, productos y servicios;

- La complejidad de sus procesos y sus interacciones;
 - La competencia de las personas;
- La complejidad de los activos.

7.6.2 Crear y actualizar

Al crear y actualizar la información documentada la organización debe asegurarse la(el) apropiada(o):

- Identificación y descripción (por ejemplo, un título, fecha, autor, o el número de referencia)

- Formato (por ejemplo, el idioma, la versión del software, gráficos) y de los medios de comunicación
(por ejemplo, papel, electrónico)
- Revisión y la aprobación para la idoneidad, adecuación o fidelidad.

7.6.3 Control de la información documentada

La información documentada requerida por el sistema de gestión de activos y por este estándar
internacional se debe controlar para asegurar:

a) Que esté disponible y de manera adecuada para su uso, donde y cuando se necesite.

b) Que esté protegida adecuadamente (por ejemplo, de la pérdida de confidencialidad, de uso indebido, o
la pérdida de la integridad).

Para el control de la información documentada, la organización debe responder a las siguientes
actividades, según corresponda:

- Distribución, acceso, recuperación y uso;

- Almacenamiento y conservación, incluyendo la preservación de la legibilidad;
- El control de cambios (por ejemplo, control de versiones);
- Retención y la disposición;

La información documentada de origen externo que la organización determina que es necesaria para la
planificación y operación del sistema de gestión de activos será identificada, según sea apropiada y
controlada.

NOTA: El acceso implica una decisión sobre el permiso sólo para ver la información documentada, o el
permiso y la autoridad para ver y cambiar la información documentada, etc.

8. Operación

8.1 Planeamiento y control operacional.
La organización debe planificar, ejecutar y controlar los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos y para poner en práctica las acciones determinadas en el punto 6.1, del plan de gestión de
activos determinado en el apartado 6.2 y las acciones correctivas y preventivas que se determinan en
10.1 y 10.2 por:

- El establecimiento de criterios para los procesos requeridos;

- La implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;
- El mantenimiento de la información documentada en la medida necesaria para tener la confianza y la
evidencia de que los procesos se han llevado a cabo como estaba previsto;
- El tratamiento y monitoreo de los riesgos utilizando el enfoque descrito en el punto 6.2.2.

8.2 Gestión del cambio.

Los riesgos asociados con cualquier cambio planificado, permanente o temporal que puede tener un
impacto en la consecución de los objetivos de gestión de activos, se evaluarán antes de implementar el
cambio.
La organización debe asegurarse de que esos riesgos se gestionan de acuerdo con 6.1 y 6.2.2.

La organización debe controlar los cambios previstos y revisar las consecuencias no deseadas de los
cambios y adoptar las medidas para mitigar los posibles efectos adversos, según sea necesario.
8.3 Tercerización.

Cuando la organización subcontrata actividades que pueden tener un impacto en el logro de sus objetivos
de la gestión de activos, se evaluarán los riesgos asociados. La organización debe asegurarse de que los
procesos externalizados y las actividades estén controladas.

La organización debe determinar y documentar cómo se controlarán y se integran en el sistema de

gestión de activos de la organización estas actividades externalizadas. La organización debe determinar:

a) Los procesos y actividades que van a ser externalizadas (incluyendo el alcance y los límites de los
procesos y actividades subcontratadas y sus interfaces con los propios procesos y actividades de la
organización);

b) Las responsabilidades y autoridades dentro de la organización para la gestión de los procesos y las
actividades subcontratadas;

c) Los procesos y el alcance para el intercambio de conocimientos e información entre la organización y el

proveedor de servicio contratado;

Cuando se externaliza cualquier actividad, la organización debe asegurarse de que;

- Los recursos subcontratados cumplen los requisitos de 7.2, 7.3 y 7.6.
- El rendimiento de la actividad contratada se monitorea de acuerdo con 9.1.

9. Evaluación del rendimiento.

9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación.

La organización debe determinar:

a) Lo que necesita ser monitoreado y medido;

b) Los métodos de monitoreo, medición, análisis y evaluación, según aplique, para asegurar resultados
válidos;

c) Cuando el monitoreo y la medición se ejecutarán;

d) Cuando los resultados del monitoreo y medición se analizarán y evaluarán;

La organización deberá evaluar y reportar sobre:

- El rendimiento de los activos;
- El rendimiento de la gestión de activos, incluyendo el desempeño financiero y no financiero;
- La efectividad del sistema de gestión de activos;

La organización deberá evaluar y reportar sobre la efectividad de los procesos de gestión de riesgos y de
las oportunidades.

La organización conservará la información adecuada y documentada como evidencia de los resultados

del monitoreo, medición, análisis y evaluación.

La organización debe asegurarse de que su monitoreo y medición permite satisfacer los requisitos de 4.2

9.2 Auditoria interna.

9.2.1 La organización debe realizar auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar
información que ayude en la determinación de si el sistema de gestión de activos:

a) Cumple con:
- Los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de activos;
- Los requisitos de este estándar internacional;

b) Se ha implementado efectivamente y se mantiene de manera eficaz;

9.2.2 La organización deberá:

a) Planificar, establecer, implementar y mantener un programa de auditoría, incluyendo la frecuencia,
métodos, responsabilidades, requisitos de planificación y presentación de informes. El programa de
auditoría deberá tener en cuenta la importancia de los procesos en cuestión y los resultados de las
auditorías previas;

b) Definir los criterios de auditoría y el alcance de cada auditoría;

c) Seleccionar a los auditores y a los facilitadores que aseguren la objetividad e imparcialidad del proceso
de auditoría;

d) Asegurar que los resultados de las auditorías se reporten a las gerencias pertinentes; y

e) conservar la información documentada como evidencia de los resultados de la implementación del

programa de auditoría y los resultados de las auditorías;

9.3 Revisión por la dirección

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de activos de la organización, a intervalos

planificados, para asegurar su continua adecuación, su conveniencia y eficacia.
La revisión por la dirección debe incluir la consideración de:

a) El estado de las acciones de las revisiones previas;

b) Los cambios en los problemas externos e internos que son relevantes para el sistema de gestión de
activos;

c) La información sobre el desempeño de la gestión de activos, incluyendo las tendencias en:

- No conformidades y acciones correctivas
- Monitoreo y resultados de medición;
- Resultados de auditorías;

d) Las actividades de la gestión de activos;

e) Las oportunidades para la mejora continua;

f) Los cambios en el perfil de riesgos y oportunidades;

Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir decisiones relacionadas con las oportunidades de
mejora continua y cualquier necesidad de cambio (ver 8.2) en el sistema de gestión de activos.

La organización conservará información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones
por la dirección.

10. Mejora.

10.1 No conformidad y acciones correctivas.
Cuando una no conformidad o incidente se produce e impacta en sus activos, gestión de activos o en el
sistema de gestión de activos de la organización debe:

a) Reaccionar a la no conformidad o incidente, y si aplica:

- Tomar acciones para controlar y corregir;
- Tratar con las consecuencias;

b) Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad o incidente, con el fin
de que no se produzcan o se repitan nuevamente o en otros lugares, por:
- La revisión de la inconformidad o incidente;
- La determinación de las causas de la no conformidad o incidente;
- La determinación de si existen no conformidades similares o que podrían potencialmente ocurrir;

c) Implementar cualquier acción necesaria;

d) Revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas; y

e) Hacer cambios (véase 8.2) en el sistema de gestión de activos, si es necesario.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas o del
incidente ocurrido.

La organización conservará información documentada como evidencia de:

- La naturaleza de las no conformidades o incidente y cualquier acción tomada posteriormente;
- Los resultados de cualquier acción correctiva;

10.2 Acción Preventiva.

La organización debe establecer procesos para identificar de forma proactiva los posibles fallos en el
rendimiento de los activos y evaluar la necesidad de una acción preventiva
Cuando se identifica una falla potencial, la organización deberá aplicar los requisitos de 10.1.

10.3 Mejoramiento continuo.
La organización debe mejorar continuamente la conveniencia o idoneidad, la adecuación y eficacia de su
gestión de activos y del sistema de gestión de activos.
ISO 55002:2014 Gestión de activos
Gestión de sistemas — Guía para la aplicación del ISO 55001

1. Alcance
Este estándar internacional proporciona orientación para la aplicación de un sistema de gestión de
activos, de conformidad con los requisitos de la norma ISO 55001

Este estándar se puede aplicar a todos los tipos de activos y para todos los tipos y tamaños de
organizaciones.

NOTA 1: Este estándar internacional está destinado a ser utilizado para la gestión de activos físicos, en
particular, pero también se puede aplicar a otros tipos de activos.

NOTA 2: Este estándar internacional no proporciona información financiera, contable o de orientación

técnica para la gestión de los tipos de activos específicos.

NOTA 3: A los efectos de la norma ISO 55000, ISO 55001 y este estándar internacional, el término
"sistema de gestión de activos" se utiliza para referirse a un sistema de gestión para la administración de
los activos.

2. Referencias normativas
Los siguientes documentos, en su totalidad o en parte, están normativamente referenciados en este
documento y son indispensables para su aplicación. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación).

ISO 55000: 2014, Gestión de activos - Información general, principios y terminología ISO 55001: 2014,
Gestión de activos - Sistemas de gestión - Requisitos

3. Términos y definiciones.
Para los propósitos de este documento, se aplican los términos y definiciones dados en la Norma ISO
55000

4. Contexto de la organización

4.1 Comprendiendo la organización y su contexto.

4.1.1 Generalidades
4.1.1.1 El sistema de gestión de activos forma parte integral del sistema de gestión de la organización y
tiene una estructura definida. Debe encajar y ser el resultado de:
- Los objetivos de la organización;
- El plan de la organización.
El sistema de gestión de activos incluye:
a) La política de la gestión de activos (ver 5.2)
b) Los objetivos de la gestión de activos (ver 6.2)
c) El plan de gestión estratégico de activos (SAMP);
d) El plan de gestión de activos (ver 6.2.2), implementado en:
- La planificación y el control operacional;
- Actividades de apoyo;
- Actividades de control;
- Otros procesos relevantes.

La Figura B.1 muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos, junto
con las cláusulas relacionadas en la norma ISO 55001.

El alcance del sistema de gestión de activos de una organización y los resultados de sus actividades de
gestión de activos se debe utilizar para definir el enfoque y para permitir el logro de sus objetivos
organizacionales. Los requisitos para el alcance y el contexto de sistema de gestión de activos de una
organización se dan en la norma ISO 55001: 2014, cláusula 4.

Los objetivos de la organización proporcionan el contexto general y la dirección de las actividades de la

organización, incluyendo sus actividades de gestión de activos. Los objetivos de la organización se
producen generalmente a partir de las actividades estratégicas de planificación a nivel de la
organización y se documentan en un plan organizacional.

NOTA 1: El plan organizacional puede hacer referencia a otros nombres, por ejemplo, el plan
empresarial.

Los principios por los cuales se va aplicando la gestión de activos para lograr los objetivos de la
organización deben ser establecidos en una política de gestión de activos. El enfoque de la aplicación
de estos principios debe ser documentado en un plan de gestión estratégica de activos (SAMP).

NOTA 2: Un plan de gestión estratégica de activos puede ser referido por otros nombres, por ejemplo,
una estrategia de gestión de activos.

El SAMP debe documentar la relación entre los objetivos de la organización y los objetivos de la gestión
de activos y debe definir el marco necesario para lograr los objetivos de la gestión de activos.

Los vínculos entre el plan de la organización y el SAMP deben ser de doble vía y deben ser
desarrollados a través de un proceso iterativo. Por ejemplo, los objetivos de la organización no deben
desarrollarse en forma aislada de las actividades de gestión de activos de la organización. La
capacidad y el rendimiento de activos, así como los resultados de las actividades de gestión de activos
(por ejemplo, el plan de gestión de activos), son entradas clave en el establecimiento de objetivos
realistas y alcanzables de la organización.

4.1.1.2. En el desarrollo de su SAMP, la organización debería:

a) Considerar las expectativas y necesidades de las partes interesadas;
b) Considerar las actividades que podrían extenderse más allá en tiempo, de la rutina de planificación de
la organización y que debes ser objeto de revisiones periódicas;
c) Documentar claramente los procesos para establecer los criterios de toma de decisiones relacionados
con los activos;

El SAMP debe ser un plan de alto nivel que contiene los objetivos de la gestión de activos. Debe ser
utilizado para desarrollar el plan de gestión de activos, el cual debería establecer las actividades al nivel
de los activos. El plan de gestión de activos puede ser desarrollado en cascada en las grandes
organizaciones o en las organizaciones con portafolios de activos complejos.

4.1.1.3 Todas las partes del sistema de gestión de activos deberían ser escalables, por ejemplo, para las
organizaciones pequeñas, el plan de organización podría ser un solo documento que incluye secciones
separadas para:
a) Los objetivos de la organización;
b) El SAMP;
c) El plan de gestión de activos;
Por otra parte, el plan de la organización podría mantenerse separada del SAMP, que podría incluir el
plan de gestión de activos como una sub-sección, o los tres planes podrían ser mantenidos por
separado. Si bien es necesario distinguir entre el SAMP y el plan de gestión de activos, no es un
requisito de la norma ISO 55001 crear documentos independientes para cada uno.

El concepto de asegurar la alineación y la coherencia entre los objetivos de la organización, la política

de gestión de activos, el SAMP, los objetivos de la gestión de activos y el plan de gestión de activos,
debería reforzar dentro de la organización que actividades al nivel de activos apoyan el logro de los
objetivos organizacionales. Es importante que este alineamiento sea comunicado para asegurar que
las partes interesadas en todos los niveles comprendan por qué se implementan actividades al nivel de
activos y actividades de gestión de activos.

4.1.2. Comprendiendo la organización y su contexto

4.1.2.1. Cuando se establezca la revisión de un sistema de gestión de activos, es importante

asegurarse de que el criterio sea coherente y alineado con los contextos internos y externos de la
organización, debido a que éstos pueden influir significativamente en el diseño y el alcance del sistema
de gestión de activos.

4.1.2.2. La evaluación del contexto externo de la organización puede incluir, pero no se limita a los
siguientes aspectos:

a) El entorno social y cultural, político, jurídico, normativo, financiero, tecnológico, económico,

competitivo y el ambiente natural, ya sea internacional, nacional, regional o local;
b) Los principales impulsores y tendencias que tienen impacto sobre los objetivos de la organización;
c) Las relaciones entre los interesados, las percepciones y valores de los grupos de interés externos;

4.1.2.3 La evaluación del contexto interno de la organización puede incluir, pero no se limita a los
siguientes aspectos:
a) Los requerimientos de gobierno;
b) La estructura organizacional, los roles y funciones, las responsabilidades y autoridades;
c) Las políticas, los objetivos y las estrategias que están en marcha para alcanzarlos;
d) Las capacidades, entendida en términos de recursos y de conocimientos (por ejemplo, de capital,
tiempo, personas, sistemas y tecnologías);
e) Los sistemas de información, flujos de información y procesos de toma de decisiones (tanto formales
como informales);
f) Las relaciones entre los interesados y las percepciones y valores de los grupos de interés internos;
g) La cultura organizacional;
h) Los estándares y normas, directrices y modelos adoptados por la organización;
i) La forma y el alcance de las relaciones contractuales
j) Los planes de gestión de riesgos;
k) Las prácticas de gestión de activos y de otros sistemas de gestión, planes, procesos y procedimientos;
l) La integridad y el rendimiento de los activos y sistemas de activos;
m) La retroalimentación de la investigación de fallas anteriores de los activos y de sistemas de activos,
incidentes, accidentes y emergencias;
n) La evaluación de la capacidad y habilidad del sistema de gestión de activos para lograr los resultados
esperados de los objetivos de la organización;

o) Los comentarios de anteriores autoevaluaciones, auditorías internas, revisiones de terceros y

opiniones para la certificación;

4.2. Comprendiendo las necesidades y expectativas de los interesados.

4.2.1. La organización debe identificar y revisar los grupos de interés que son relevantes para la gestión
de activos y las necesidades y expectativas de estos grupos de interés.

4.2.2. Las partes interesadas internas pueden incluir a los siguientes:

a) Los empleados dentro de la organización;
b) Los grupos dentro de la organización, es decir, grupos funcionales (por ejemplo, ingeniería,
contabilidad, mantenimiento, operaciones, compras, recepción, logística) u otros grupos (por ejemplo,
los delegados de seguridad).
c) Los accionistas, los consorcios de gestión, propietarios;

4.2.3. Las partes interesadas externas pueden incluir a los siguientes:

a) Clientes, usuarios, proveedores, prestadores de servicios y contratistas;
b) Las organizaciones no gubernamentales, incluidas las organizaciones de la sociedad civil, las
organizaciones de consumidores y los medios de comunicación con un interés en temas relacionados
con la gestión de activos;
c) Las organizaciones gubernamentales, organismos gubernamentales, autoridades reguladoras, y los
políticos de todos los niveles de gobierno;
d) Los inversionistas o los contribuyentes;
e) Las comunidades locales;
f) Los interesados en temas sociales, financieros, ambientales o de otra índole que impactan en la
sostenibilidad;
g) Las entidades financieras, las agencias de calificación, y las aseguradoras;
h) Representantes de los trabajadores;

4.2.4. Las necesidades y expectativas de las partes interesadas deben ser documentados y
comunicadas. Esta puede ser capturada en una declaración de las necesidades de los interesados
dentro del SAMP y debe hacer referencia a los requisitos obligatorios, así como las expectativas de los
diferentes grupos de interés. La organización debería considerar una manera para hacer seguimiento
de cómo es la información actual y los métodos empleados para su colección. Cuando se logra el
involucramiento con las partes interesadas para determinar sus necesidades y expectativas, la
organización puede utilizar la lista de contextos dada en 4.1.2 para enmarcar las discusiones.

Uno de los objetivos de la gestión de activos es permitir a la organización, satisfacer las necesidades
de servicio de los clientes y usuarios de sus activos. La organización debe medir los niveles de servicio
(ver 6.2.1) que ofrecen sus activos y analizar estos contra los requisitos y expectativas de sus clientes y
usuarios. Un nivel de revisión de los proceso de servicio, puede ser una aproximación útil para
comprender las expectativas de clientes y usuarios.

Las partes interesadas son propensas a hacer juicios sobre la gestión de activos de la organización y
sobre las salidas de los procesos de gestión de activos y sus resultados, basadas en sus
percepciones. Estos juicios pueden variar debido a las diferencias en sus valores, necesidades,
suposiciones, conceptos y preocupaciones, que se relacionan con los temas en discusión. Desde los
diferentes puntos de vista de las partes interesadas se puede tener un impacto significativo en las
decisiones relacionadas con los activos de la organización, es importante que sus percepciones se
determinen, registren y tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones de la organización.
La comprensión de cómo se toman las decisiones relacionadas con los activos es una parte importante
de la gestión de activos. Los criterios para la toma de decisiones son influenciadas por las necesidades
de los grupos de interés externos e internos, por la política de gestión de activos y por la actitud ante el
riesgo de la organización. Los criterios de entrada de los grupos de interés externos e internos para el
establecimiento de criterios de toma de decisiones es importante para establecer prioridades y resolver
las necesidades en conflicto. Los criterios de toma de decisiones deben ser adecuadas a la importancia y
complejidad de las decisiones que se toman. Los criterios para la toma de decisiones deben ser
usadas para evaluar las opciones competentes o más adecuadas para cumplir con los objetivos de la
gestión de activos y con el desarrollo de los planes de gestión de activos. Los criterios se pueden
expresar en un gran número de maneras para soportar las decisiones cuantitativas, semi-cuantitativas o
cualitativas. Los procesos para establecer los criterios de toma de decisiones que guían la gestión de
activos deben ser claros y documentados.

El nivel de detalle necesario cuando se reporta a las partes interesadas variará de un actor a otro,
dependiendo del alcance de las actividades de la organización y de la complejidad de los activos que
se están gestionando. El detalle sólo debe revelar información propietaria, como apropiada para las
partes interesadas que reciben la información.

Generalmente, las partes interesadas, necesitan estar informados acerca de las decisiones que puedan
afectarles y que tengan necesidad de proveer información y que deban participar en las decisiones
porque puede tener un impacto en ellos. Las fallas en la comunicación y consulta de manera apropiada
acerca de las actividades de gestión de activos, pueden constituir un riesgo, su control podría prevenir a
la organización de cumplir con sus objetivos.
Es importante que la terminología usada en la comunicación con las partes interesadas sea coherente,
consistente y alineada con otras funciones en la organización y de acuerdo con los requisitos legales,
donde aplique. Esto es particularmente necesario cuando se comunica información financiera.

4.3. Determinando el alcance del sistema de gestión de activos.

Con base en los resultados de las revisiones del contexto y de las partes interesadas (véase 4.1 y 4.2), la
organización debe definir (o revisar) los límites del sistema de gestión de activos y establecer su
ámbito de aplicación.

Los límites y aplicabilidad del sistema de gestión de activos deben ser capturados en una declaración
de alcance (que puede ser incluido en el SAMP). Se debe comunicar a todas las partes interesadas
pertinentes, tanto internos como externos a la organización. El nivel de detalle será influenciado por el
tamaño de la organización y la por escala y la complejidad del portafolio cubiertos por el sistema de
gestión de activos. Debe mostrarse claramente lo que se considera dentro y fuera de su alcance.

El ámbito de aplicación debe considerar:

a) Los activos, el portafolio de activo, sus límites e interdependencias;
b) Que otras organizaciones están involucradas en el cumplimiento de los requisitos del sistema de
gestión de activos de la organización (incluyendo los requisitos de la norma ISO 55001), por ejemplo, a
través de la externalización de las actividades de gestión de activos o actividades relacionadas con las
etapas del ciclo de vida;
c) Los aspectos organizacionales, por ejemplo, que estén involucrados partes o funciones de la
organización;
d) El período de responsabilidad de la organización (por ejemplo, cuando la gestión de los activos se
contrata por un período de tiempo determinado), incluyendo sus pasivos residuales más allá de la
operación o uso del activo (por ejemplo, cuando una organización sigue siendo responsable de riesgos
más allá de su uso de un activo, como el propietario de un activo de planta química que conserva la
responsabilidad de la contaminación del suelo);
e) Las interacciones con otras partes del sistema de gestión de la organización (por ejemplo, para la
calidad o de gestión medioambiental), que pueden requerir la definición de los límites, funciones y
responsabilidades de cada parte del sistema de gestión.

4.4. Sistema de gestión de activos.
En el desarrollo inicial del sistema de gestión de activos, la organización debe describir cómo se va a
establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema. Una revisión inicial de los procesos actuales de
la organización frente a los requisitos de la norma ISO 55001 va a determinar las áreas que necesitan ser
desarrolladas para soportar el funcionamiento conforme de un sistema de gestión de activos.
El sistema de gestión de activos no debe estar solo. Un factor de éxito de la gestión de activos es la
capacidad de integrar los procesos de gestión de activos, actividades y datos con los de otras funciones
de organización, por ejemplo, calidad, contabilidad, seguridad, riesgos y recursos humanos. Siempre
que sea posible, los procesos de negocio existentes deben ser aprovechados para evitar un nuevo
trabajo y la duplicación del trabajo y de datos existentes innecesarios. Estas interacciones con los
procesos existentes deben ser claramente comunicadas a todos los involucrados.
Se debe considerar la manera de priorizar que desarrollar primero, ya que por lo general hay un límite en
los recursos disponibles. La revisión puede guiar a la organización en la formulación del plan para
implementar y dar prioridad a la mejora de su sistema de gestión de activos.
Un punto de partida adecuado es el establecimiento de una política de gestión de activos, que a menudo
ayuda a proporcionar enfoque para la organización y para identificar sus intenciones. A raíz de esto, la
organización debe desarrollar su SAMP.

Es importante ser consciente e informado de, y para aclarar, cualquier variación en la terminología entre
la ISO 55000 y la terminología utilizados en la práctica común de la organización.
El cumplimiento de todos los requisitos de la norma ISO 55001 debe ser considerado como el logro de
sólo el punto de partida mínimo para un sistema eficaz de gestión de activos y no debe ser visto como la
meta final.

5. Liderazgo

5.1. Liderazgo y compromiso

El liderazgo de la administración de activos puede ser demostrado por la alta dirección a través de influir
positivamente en la organización (y en la ejecución de todos los requisitos de la norma ISO 55001 y en
concreto en los requisitos de la norma ISO 55001: 2014, 5.1). La alta dirección puede designar a una
persona para supervisar el desarrollo, implementación, operación y mejora continua de un sistema de
gestión de activos, sin embargo, es importante que la propiedad y la responsabilidad de la gestión de
activos se mantiene en el nivel de la alta dirección.
El compromiso de la alta gerencia para la gestión de activos se puede demostrar:
a) Haciendo referencia a los principios de gestión de activos en las comunicaciones;
b) Por la participación en la fijación de los objetivos y medidas de éxito para las personas responsables
del sistema de gestión de activos;
- Mediante el establecimiento de prioridades para estos objetivos;
- Mediante la asignación de recursos adecuados para la consecución de estos objetivos;

c) Con el establecimiento de una sólida cultura de trabajo colaborativo que se centra en la entrega de los
objetivos de gestión de activos;
d) Con el uso de criterios de toma de decisiones relacionadas con la gestión de activos para inversiones
de capital y otras decisiones;
e) Apoyando a las actividades de mejora de gestión de activos relacionados;
f) Con el apoyo a un objetivo crítico de la gestión o un desarrollo que fomente y recompense el tiempo
pasado en los roles asociados a la gestión de activos y el funcionamiento del sistema de gestión de
activos;
g) Con el monitoreo del rendimiento del sistema de gestión de activos y asegurando las acciones
correctivas o preventivas, incluyendo las oportunidades para la mejora continua;
h) Asegurando que la gestión de activos sea considerada al mismo nivel de importancia que la
seguridad, calidad, medio ambiente, etc.
i) Gestionando los riesgos relacionados a los activos y asegurando su incorporación en los procesos de
gestión de riesgos de la organización;
j) Alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras funciones de la organización
a través de la colaboración en la consecución de los objetivos de la organización;
k) Alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras prácticas organizacionales y
sistemas de gestión, por ejemplo, incluyendo el enfoque de la organización para la gestión de riesgos;

5.2 Política
La política de gestión de activos es una breve declaración que establece los principios por los cuales la
organización tiene intención de aplicar la gestión de activos para lograr sus objetivos organizacionales.
La política de gestión de activos debe ser autorizada por la alta dirección y con ello demostrar su
compromiso con la gestión de activos.
La política debe establecer compromisos y expectativas de la organización para las decisiones,
actividades y comportamientos relativos a la gestión de activos. Debe alinearse con y demostrar el
apoyo a los objetivos de la organización. Por ejemplo, un objetivo de la organización para reducir la
inversión de capital podría dar lugar a una declaración de política de gestión de activos para la adopción
de enfoques basados en el riesgo para la inversión de capital.
Los ejemplos de los principios de política de gestión de activos pueden incluir compromisos para:
a) Los principios rectores para las actividades de gestión de activos, por ejemplo, para la prestación de
servicios definir los objetivos guía para orientar las prácticas y decisiones de la gestión de activos;
b) El cumplimiento de las leyes aplicables, la legislación y los reglamentos;
c) La provisión de recursos para cumplir con los objetivos de la gestión de activos y de la estructura o de
trabajo de la organización para lograr los objetivos de la organización, por ejemplo, asegurar que la
planificación y la gestión de activos esté integrado con la planificación empresarial y el plan de negocios,
con los procesos presupuestarios y de información o de reportes;
d) Que los criterios de toma de decisiones que se utilizarán, por ejemplo, decisiones de gestión de
activos estén basadas en evaluaciones de alternativas que tengan en cuenta los costos del ciclo de vida,
los beneficios y riesgos de los activos;
e) La presentación de informes sobre el rendimiento de activos y la gestión de activos;
f) Asegurar los objetivos a largo plazo, los resultados sostenibles y los requisitos de los interesados;
g) La mejora continua del sistema de gestión de activos.
No es necesario que la política sea publicada en un documento independiente; puede estar contenido
en otras políticas o documentos de la organización de alto nivel, por ejemplo, puede ser incluido en el
SAMP. El punto importante es que sea transmitida a toda la organización. Si esto se puede demostrar,
un documento de política de gestión de activos por separado puede no ser necesario.
Debe haber procesos para revisar y actualizar la política de gestión de activos y para asegurar que si el
contexto externo o interno de la organización cambia, las acciones necesarias para actualizar la política
también se activan.

5.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.

Las responsabilidades y autoridades de las funciones clave deben definirse (véase la norma ISO 55001:
2014, 5.3). Esto debería incluir tanto las funciones y responsabilidades internas y externas. Las
interfaces entre las funciones organizativas deben estar claramente establecidas. Esto se vuelve más
importante en un entorno externalizado o Tercerizado.
Debe quedar claro qué rol debe cumplir el responsable de cada actividad. Esto se puede lograr a través
del desarrollo de descripciones de trabajo o mediante la inclusión de las responsabilidades de gestión de
activos en las descripciones de puestos existentes o a través de la elaboración y publicación de un
organigrama documentado.
En la asignación de roles internos, se debe considerar lo siguiente:
a) La experiencia y la competencia individual (véase el apartado 7.2);
b) El apoyo a la función a través del entrenamiento y la tutoría;
c) Otros requisitos de carga de trabajo y su variabilidad, lo cual podría afectar la capacidad del individuo
para cumplir con los objetivos de gestión relacionados con los activos;
d) Que el individuo sea capaz de demostrar una comprensión de lo que significan sus responsabilidades
en el contexto de su función (por ejemplo, esto se puede lograr a través de la aceptación firmada de una
descripción del trabajo).
En las organizaciones pequeñas o medianas, múltiples funciones de gestión de activos pueden ser
asignados a un solo individuo. Esto no cambia la necesidad de comunicar esto a otros grupos de interés,
o para aclarar la responsabilidad individual.
Para los contratistas y proveedores de servicios externos, sus responsabilidades y las competencias
requeridas deben estar documentadas en el alcance o en otros lugares en los contratos.

6. Planeamiento.

6.1. Acciones para hacer frente a los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.

La organización debe determinar las acciones que son necesarias para hacer frente a los riesgos en la
planificación de su sistema de gestión de activos (véase también ISO 55001: 2014, 6.1). En este
estándar internacional, se supone que el término "riesgo" también incluye oportunidades (véase la
norma ISO 55000: 2014, 3.1.21). El propósito general es entender la causa, el efecto y la probabilidad de
que ocurran los eventos adversos, para gestionar estos riesgos a un nivel aceptable y para proporcionar
una pista de auditoría para la gestión de riesgos. La intención es que la organización para asegurar que
el sistema de gestión de activos alcanza sus objetivos, debe prevenir o reducir los efectos no deseados,
identificar oportunidades y lograr la mejora continua.
Cuando se abordan los riesgos en el sistema de gestión de activos, la organización debe determinar los
criterios de evaluación de riesgos (por ejemplo, probabilidad y consecuencia y actitud al riesgo), dentro
del sistema de toma de decisiones para el sistema de gestión de activos (véase 4.2). Una matriz de
riesgo puede ser utilizado como parte de este proceso.
El enfoque de la gestión de los riesgos asociados con el sistema de gestión de activos debe estar
alineado con el enfoque de gestión de riesgos de la organización y, en su caso, lo que puede incluir la
planificación de la continuidad del negocio y planes de contingencia. La organización debería considerar
como se gestionan los riesgos en su sistema de gestión de activos y como se relacionan con otros
procesos de gestión de riesgos en la organización (ver 4.3).
La organización debe determinar y planificar acciones y proporcionar recursos suficientes, para hacer
frente a los riesgos del sistema de gestión de activos. Por ejemplo, los riesgos de gestión de activos
podrían incorporarse a las divisiones de la organización y registros de riesgos de los proyectos, con
mecanismos de escalamiento apropiados, para ser abordados desde el nivel en el que se plantearon
hasta un nivel más adecuado.
La organización debe integrar las acciones identificadas para abordar estos riesgos en el plan de
implementación del sistema de gestión de activos.
La organización debe ser capaz de demostrar cómo se ha evaluado la eficacia de las acciones que se
han adoptado para la gestión de los riesgos identificados en relación con los objetivos organizacionales
y los criterios para la toma de decisiones.
6.2. Objetivos de gestión de activos y planificación para alcanzarlos.

6.2.1. Objetivos de gestión de activos.
6.2.1.1 Los objetivos de gestión de activos, derivados como parte de la SAMP, proporcionan el vínculo
esencial entre los objetivos de la organización y el plan de gestión de activos que describen cómo estos
objetivos se van a lograr. Los objetivos de la gestión de activos transforman los resultados requeridos
(productos o servicios) que serán proporcionados por los activos, en actividades típicamente descritas en
el plan de gestión de activos.

Los objetivos de gestión de activos deben ser adaptados a las necesidades de cada organización, que
puede incluir abordar subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el sistema de gestión de activos, el
portafolio de activos, los sistemas de activos y el nivel de activo) y pueden variar para diferentes
funciones llevadas a cabo para cumplir con requisitos de los interesados. La organización debería
considerar la información o datos de fuentes internas y externas a la organización, incluyendo
contratistas, proveedores clave, reguladores y otras partes interesadas.
Los objetivos de la gestión de activos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas o
relevantes y oportuno u objetivo (es decir, "SMART") de duración determinada. Pueden ser de ambos
tipos de mediciones, cuantitativas (por ejemplo, el tiempo medio entre fallos) y mediciones cualitativas
(por ejemplo, la satisfacción del cliente).
La organización debería considerar el monitoreo, medición, análisis y evaluación necesaria para
impulsar y apoyar la toma de decisiones sobre las acciones de mejora. Al decidir qué medir, cuándo
medir, cómo medir, qué analizar, etc, es importante para la organización entender qué tipo de
comportamiento esperamos y con qué acciones se quiere lograr los objetivos de la gestión de activos
antes de implementarlos. Los objetivos de la gestión de activos deben estar alineados con los objetivos
de la organización y deben promover la colaboración con las partes interesadas.

6.2.1.2. Durante el desarrollo de los objetivos de la gestión de activos, la organización debería:

a) Revisar los riesgos, incluyendo los impactos potenciales de la falla de:
- Los activos, o de,
- Las actividades de la gestión de activos en la consecución de los objetivos de gestión de activos, de
forma individual o en combinación;
b) Revisar la importancia de los activos relacionados con sus resultados esperados, con los objetivos y
los requisitos del producto o servicio;
c) Comprobar la aplicabilidad de los objetivos de gestión de activos durante el proceso de planificación
de la gestión de activos.

6.2.1.3. Los puntos típicos, entre otros aspectos, que son abordados por los objetivos debe incluir lo
siguiente:
a) Para la gestión de activos:
- Costo total de propiedad;
- Valor presente neto;
- Retorno del capital empleado;
- El rendimiento contra el plan;
- La certificación del sistema de gestión de activos, o la evaluación de la madurez de gestión de activos
(mediante la evaluación comparativa o benchmarking);
- Encuestas de satisfacción del cliente;
- Resultados de encuestas de reputación o de impacto social;
- Impacto ambiental, por ejemplo, los costos del carbón;
- Nivel de servicio;
b) Para el portafolio de activos:
- Retorno de la inversión (o rendimiento del capital invertido, o retorno sobre activos);
c) Para los sistemas activos;
- La disponibilidad del sistema de activos;
- El rendimiento del sistema de activos (por ejemplo, el tiempo de actividad o “uptime”, la eficiencia);
- Costo unitario del producto o servicio;

d) Para los activos;

- Confiabilidad (tiempo medio o distancia entre fallas);
- La condición de los activos, el rendimiento o la salud de los activos;
- Costo del ciclo de vida;
- Expectativa o esperanza de vida;
- Rendimiento energético de los activos;

Para sistemas de gestión de activos grandes o complejos, la organización puede también necesitar
establecer objetivos específicos para el sistema de gestión de activos en sí.

6.2.1.4. El monitoreo del rendimiento de la gestión de activos de la organización, en términos de qué tan
bien se están cumpliendo los objetivos de la gestión de activos y por lo tanto los objetivos de la
organización, es una parte importante del sistema de gestión de activos (ver 9.1). Las desviaciones en el
rendimiento deben ser utilizadas como entradas para revisar los objetivos de gestión de activos.

Los objetivos de la gestión de activos deben ser objeto de revisión por la alta dirección (ver 9.3) y dichas
revisiones deben informar al proceso de mejora continua (véase 10.3).

6.2.2. La planificación para alcanzar los objetivos de gestión de activos.

6.2.2.1. La organización debe desarrollar un plan de gestión de activos para definir las actividades que se
llevarán a cabo y los recursos que se aplicarán para alcanzar los objetivos de gestión de activos y en
consecuencia, los objetivos de la organización. Un plan de gestión de activos proporciona la dirección
para, y las expectativas para, los activos individuales como para un portafolio, grupo o clase de activos.

Un plan de gestión de activos debe ser documentado en un nivel que es apropiado para la
organización y con el grado de sofisticación requerido en su enfoque para la gestión de activos. No
existe una fórmula establecida para lo que debe incluirse o cómo debe ser estructurado, sin embargo,
es una práctica común que el plan de gestión de activos contenga una justificación racional de las
actividades de gestión de activos, los planes operativos y de mantenimiento, planes para las
inversiones de capital (reparaciones mayores u “overhaul”, renovación, reemplazo, sustitución y
mejoras) y los planes financieros y de recursos, a menudo basados en una revisión de los logros
anteriores.
Para algunas organizaciones, esto puede ser capturado en un solo documento, mientras que para otras
organizaciones, varios planes de gestión de activos pueden ser apropiados. Por ejemplo, un pequeño
municipio puede producir un plan de gestión de activos para todos sus activos, mientras que una
organización ferroviaria grande puede proporcionar múltiples planes para cada clase de activos (por
ejemplo, estaciones, vías, infraestructura) o una empresa de servicio o de utilidad, puede proporcionar
múltiples planes para diferentes ubicaciones.

El plan de gestión de activos debe ser desarrollado para horizontes temporales adecuados para la
organización. Los horizontes temporales deben satisfacer las necesidades de la organización y tener en
cuenta la época de la responsabilidad de la organización y la vida de sus activos.

Puede haber beneficios en el desarrollo del primer plan de gestión de activos, como un plan provisional
tan pronto como sea posible, usando la información existente. Ayuda a la organización a comprender
las fortalezas y debilidades de las prácticas actuales de la gestión de activos e identificar las prioridades
para el desarrollo del plan futuro. También puede ayudar a evitar embarcarse en ambiciosos ejercicios
de recolección de datos antes de que las necesidades se comprendan totalmente.

Es importante para la organización comprometer los recursos que se identifican en el plan de gestión
de activos tan pronto como sea necesario, con el fin de alcanzar sus objetivos previstos. La ejecución
del plan de gestión de activos es un proceso iterativo que implica la resolución de conflictos entre lo
planificado y lo que se pueda conceder en términos de restricciones financieras. Una vez que las
repercusiones financieras que surjan del plan de gestión de activos se han cuantificado, deben
establecerse los vínculos entre el plan de gestión de activos y los planes financieros de la organización y
las decisiones deben tomarse de forma conjunta sobre las asignaciones financieras.

El plan de gestión de activos debe ser revisado periódicamente para asegurar una alineación continua
con los objetivos de la gestión de activos. La planificación también debe considerar soluciones que no
requieren activos adicionales para alcanzar los objetivos de la organización (por ejemplo, puede ser
preferible cambiar la demanda de productos o servicios por el cambio de precios en lugar de construir
nuevos activos o la prestación de más servicios).

Debe haber una evaluación periódica de la capacidad del SAMP para apoyar el logro de los objetivos
de la gestión de activos. La intención es determinar cuáles son las brechas o “gaps” y dónde existen.
Este análisis se debe utilizar como entrada para la revisión de la gestión y para un proceso de mejora
para el sistema de gestión de activos.

Un proceso de clasificación de riesgo puede determinar qué activos tiene un importante potencial para
tener un impacto en el logro de los objetivos de gestión de activos, es decir, cuáles son los activos
críticos.

6.2.2.2. Al desarrollar o revisar el plan de gestión de activos, la organización debería
considerar:
a) Quién debe ser responsable de desarrollar e implementar el plan de gestión de activos y su mejora
continua: La redacción del plan de gestión de activos internamente es útil para asegurar una mejor
adhesión al proceso de planificación de la gestión de activos, sin embargo, los recursos y capacidades
pueden ser tal que se requiere apoyo externo; es importante que el personal esté familiarizado con los
objetivos y el enfoque y tienen la oportunidad de aprender del proyecto cuando se utilizan los recursos
externos;
b) Quiénes van a leer el plan de gestión de activos, lo que van a querer saber y lo que tienen que saber:
Un enfoque escalonado para el desarrollo del plan de gestión de activos puede ayudar a centrar varios
grupos de usuarios, por ejemplo, el resumen ejecutivo dirigido a la alta dirección y para el público en
general, el cuerpo principal del plan para la alta dirección y para los principales interesados y los
apéndices para obtener más información técnica para los proveedores de servicios;
c) El entorno o el contexto operacional, en los que los activos están operando o vayan a operar y las
actividades que se están realizando ya sea en activos individuales, en varios componentes, en los que
existen interdependencias u ocurren combinaciones de actividades que tienen lugar en el mismo activo,
o en múltiples activos (es decir, determinar si esta actividad en este activo vale la pena y, en caso
afirmativo, cuándo debe realizarse;
d) Los requisitos de los programas de actividades, que normalmente también involucran a las
actividades de planificación operativa y a su implementación (ver cláusula 8);
e) El rendimiento de los activos y los resultados esperados que se esperan de la implementación del plan
de gestión de activos y que permiten a la organización alcanzar sus objetivos de gestión de activos;
f) Si los recursos y la financiación apropiados están disponibles;
g) Las normas y estándares aplicables.

6.2.2.3. La organización debe asegurarse de que sus activos son capaces de entregar los productos o
servicios requeridos y el logro de sus objetivos organizacionales.
La organización debe ser capaz de crear y demostrar un vínculo entre las acciones que aborden los
riesgos y el enfoque de la organización para la gestión de riesgos y la planificación de la continuidad del
negocio.
Al planificar los procesos para gestionar el riesgo en el sistema de gestión de activos, la organización
debería considerar la adopción de un método estructurado para la identificación, análisis y evaluación de
los riesgo (ver sección 6.1). Un procedimiento de ejemplo se proporciona a continuación:
a) Clasificar los activos y definir el alcance: Preparar una lista de los sistemas de activos y sus activos
constituyentes y recopilar información sobre ellos, incluyendo las actividades de gestión y control que
afectan el rendimiento de los activos; definir el alcance y los límites de las evaluaciones de riesgo de los
activos individuales (ver 4.3).
b) Identificar los riesgos: Crear una tabla de los eventos potenciales y sus causas, asegurándose que el
proceso de identificación incluya los riesgos para la entrega de los objetivos de la organización;
c) Identificar los controles de riesgo que existen (o se proponen para las actividades planificadas y
previstas para los activos planeados);
d) Analizar los riesgos utilizando un proceso apropiado;
e) Evaluar el nivel de riesgo: Estimar la probabilidad y las consecuencias para cada evento potencial,
basado en los criterios de toma de decisiones de la gestión de activos (véase el punto 4.2) y los criterios
de gestión de riesgos (ver 6.1). La eficacia de los controles de riesgo existentes, la probabilidad y las
consecuencias de la falla, también deben ser consideradas;
f) Evaluar el nivel de riesgo en el tiempo: En donde sea apropiado, establecer si los riesgos identificados
cambiarán con el tiempo y cómo esto afectará sus consecuencias;
g) Evaluar la tolerancia a los riesgos: Decidir si planea implantar o existen controles y si los hay, si son
suficientes para mantener los riesgos bajo control y para cumplir con todos los requisitos legales,
reglamentarios y otros de gestión de activos;
h) Determinar el tratamiento de los riesgos: Establecer como se tratarán los riesgos, abordarlos
directamente, eliminarlos, evitarlos, reducirlos, tolerarlos o transferirlos.

6.2.2.4. El método de la organización para identificar, analizar y evaluar los riesgos en el sistema de
gestión de activos debe ser documentado apropiadamente (véase 7.6). La documentación del proceso
de gestión de riesgos en el sistema de gestión de activos puede incluir la realización de un registro de
riesgos u otro mecanismo de registro apropiado de acuerdo al enfoque de gestión de riesgos de la
organización.
La organización debe documentar los riesgos asociados a la gestión de activos e incorporar los riesgos
críticos para el logro de los objetivos de gestión de activos en su registro de riesgos. Las organizaciones
más grandes pueden necesitar usar registros de riesgos de divisiones o proyectos, con mecanismos de
escalamiento apropiados si los riesgos no se pueden abordar en el nivel en el que se plantearon.
La organización debe establecer mecanismos de gobernanza para la gestión de riesgos en el sistema de
gestión de activos (véase 6.1). Esto incluye la auditoría del enfoque de gestión de riesgos (véase el
punto 9.2) y la revisión de los riesgos por la alta dirección (ver 9.3).
Cuando las actividades del ciclo de vida de los activos o actividades de la gestión de activos se
subcontratan como parte del enfoque de gestión de activos de la organización, la organización debe
asegurarse de que el sistema de gestión de activos incluye el control y gestión del riesgo (véase el punto
8.3).
El plan de gestión de activos debe considerar los riesgos durante el período de responsabilidad de la
organización, incluyendo los pasivos residuales más allá del período de operación o uso del activo.
En el proceso de mejora continua, la organización debe considerar los riesgos que puedan cambiar con
el tiempo y cómo éstos podrían afectar al sistema de gestión de activos en el futuro y en los planes para
su gestión. Por ejemplo, los riesgos relacionados con el deterioro de activos pueden cambiar los riesgos
de gestión de activos a través del tiempo (por ejemplo, la corrosión de una tubería) o los cambios
relacionados con los riesgos cambiarios o de divisas pueden afectar las inversiones de capital.
La prácticas estándar de gestión de riesgos tienden a pasar por alto los acontecimientos que son de muy
baja probabilidad de ocurrencia y de alto impacto como consecuencia, no consideran que vale la pena
analizarlo en detalle. Por ejemplo, los fenómenos meteorológicos extremos no ocurren a menudo, pero
cuando ocurren, los gestores de activos tienden a estar preparados inadecuadamente.
Es importante que exista una dimensión adicional en el análisis de riesgos para incluir la capacidad del
sistema de activos para monitorear continuamente y evaluar la probabilidad de que estos eventos raros,
pero potencialmente catastróficos ocurran. Si bien la probabilidad de este tipo de eventos puede ser muy
baja, la organización debe establecer sistemas de indicadores y de monitoreo para identificar cuando las
circunstancias cambian abruptamente y de esa manera se pueda implementar procesos tempranos para
mitigar estos riesgos.
La organización debe aplicar una metodología común para determinar las consecuencias financieras del
plan de gestión de activos. La planificación de la gestión de activos debe tener en cuenta la diferencia
entre los aspectos económicos y técnicos de los activos.
El costo del ciclo de vida, que pueden incluir los gastos de capital, la financiación y los costos operativos,
debe ser considerado en el proceso de toma de decisiones (ver 4.2). El desarrollo de un plan de gestión
de activos puede implicar la toma de decisiones que tienen efectos en el corto y largo plazo. También
puede implicar la consideración de todas las etapas del ciclo de vida del activo y los impactos
potenciales de una decisión en un momento dado o en una etapa posterior.
Al tomar decisiones de gestión de activos, la organización debe utilizar una metodología que evalúa
opciones de inversión en activos nuevos o existentes o alternativas operacionales (que podrían incluir,
por ejemplo, soluciones financieras que no requieran de más activos). Se debe considerar los diferentes
efectos de los gastos de capital, gastos de operación y las posibles incidencias resultantes de la fijación
de precios sobre los productos y de los servicios de la organización.
NOTA: Véase la norma ISO 31000 para obtener más información sobre la gestión de riesgos y la IEC
31010 para orientación sobre las técnicas de evaluación de riesgo.

7. Soporte.

7.1. Recursos.
Durante el desarrollo y la implementación del sistema de gestión de activos, incluidos los objetivos de
gestión de activos y el plan de gestión de activos, la organización debe determinar los recursos
necesarios. La organización debe asignar sus recursos disponibles para las actividades previstas para
determinar las brechas o “gaps”. Este análisis de brechas puede ser utilizado como entrada para la
determinación de opciones para dotar de recursos a las actividades. Este análisis se aplica a través de
todas las actividades relacionadas a la gestión de activos, podría ser extensa y puede requerir el
establecimiento de prioridades y la planificación de programas de muchos proyectos para cerrar estas
brechas.
Es posible que un análisis de la disponibilidad y de la dotación de recursos, para la reconciliación de los
presupuestos disponibles con la financiación, pudiera determinar que no todas las actividades de gestión
de activos propuestas puedan ser habilitadas de recursos en la forma solicitada. Se debe utilizar un
proceso iterativo para conciliar las actividades propuestas con los recursos disponibles, así como
criterios y procesos para la priorización de las actividades de la gestión de activos debe ser decidido y el
plan de gestión de activos debe ser revisado para reflejar la disposición de los recursos y el tiempo en
que se le asignarán los recursos.
En la determinación de opciones para dotar de recursos a las actividades, la organización debería
considerar tanto los recursos internos y externos. Para los recursos humanos, las opciones disponibles
se pueden ver afectados por la política de la organización y los planes estratégicos de recursos
humanos, considerar la contratación externa o “outsourcing”. Para los recursos no humanos, la
disponibilidad de recursos debería incluir la consideración de opciones de adquisición (por ejemplo,
contrato de arrendamiento, el alquiler, la compra o adquirir de otra manera). Ambas necesidades de
dotación de recursos humanos y otros pueden ser influenciados por la naturaleza y la duración de las
actividades (por ejemplo, de una sola vez o en avances programados).
En algunas organizaciones, estas actividades pueden requerir que otras partes de la organización
proporcionen recursos adicionales con el fin de apoyar las actividades primarias de la gestión de activos
(por ejemplo, personal con adicional “staff”). Los responsables de la implementación de la actividad de
la gestión de activos deben garantizar que se han coordinado de manera efectiva, de esa manera todas
las partes de la organización cooperarán con los recursos apropiados.
Cualquier herramienta, software, instalaciones o equipos que se requieran para la ejecución y control de
las actividades de gestión de los activos deben ser definidos y manejados como activos, a un nivel de
detalle adecuado para su función y propósito.
7.2. Competencia.
7.2.1. Las competencias en la gestión de activos deben ser abordadas en todos los niveles de la
organización de una manera que asegure la alineación entre las funciones y los niveles y no sólo para
los que se consideran como gestores de activos. Por ejemplo, un técnico o profesional competente debe
ser capaz de demostrar competencia clara en las tareas específicas de la gestión de activos
relacionados (por ejemplo, con la evaluación de la condición del activo) y también tener una
comprensión de la relación de lo que hace con las actividades de gestión de activos y lo que otros
realizan (por ejemplo, la entrada de la condición de los activos sirve para la determinación de la vida útil
restante del activo en su ciclo de vida estimada).
7.2.2. La organización debe determinar las competencias necesarias para todas las funciones, roles y
responsabilidades de la gestión de activos y de la conciencia, el compromiso, el conocimiento, la
comprensión, las habilidades y la experiencia necesaria para cumplir con ellas. La organización debe
“mapear” las competencias actuales y las competencias requeridas para determinar las brechas y
asignarlas adecuadamente. Este análisis de brechas puede ser utilizada para desarrollar planes de
mejora de las competencias y de entrenamiento para la gestión de activos para que la organización
pueda incorporar competencias específicas de gestión de activos en su marco de competencias de la
organización, según se considere apropiado.
Por ejemplo, del análisis de las brechas para cubrir las deficiencias y la mejora de competencias
resultantes y los planes de capacitación se puede incluir lo siguiente:
a) La evaluación de las competencias para los roles, responsabilidades y para la rendición de cuentas,
que debe ser comprendida por todos los interesados;
b) El alineamiento de los objetivos de la organización, así como su política de gestión de activos, los
objetivos de la gestión de activos, el SAMP y el plan de gestión de activos;
c) La creación de programas de desarrollo personal que identifican el entrenamiento, la educación, el
desarrollo y otro tipo de apoyo necesario para lograr la competencia necesaria;
d) Los programas de entrenamiento y tutoría, incluyendo la selección de los métodos y materiales
adecuados;
e) El conocimiento y el intercambio de trabajo o rotación;
f) Planes de sucesión y planes de gestión del conocimiento;
g) Los contratos o contratación de personas competentes;
h) El entrenamiento de grupos objetivos;
i) La documentación y seguimiento del entrenamiento recibido;
j) La evaluación del entrenamiento recibido en comparación con las necesidades y requisitos de
entrenamiento requeridos, con el fin de verificar la conformidad con los requisitos del sistema de gestión
de activos.
Todas las personas con roles y responsabilidades asignadas dentro de la organización y que pueden
tener un impacto en el sistema de gestión de activos deben tener esos roles y responsabilidades
comunicadas claramente, contar con el entrenamiento, la educación, el desarrollo y otro tipo de apoyo
necesario para realizar su función y poder para demostrar las competencias requeridas.

7.2.3. La organización debe reconocer que existe una interdependencia entre las competencias de
gestión de activos requeridas, su diseño organizacional y los procesos de negocio de la organización.
Cuando se lleve a cabo un análisis de brechas de competencias, debería también debe considerarse la
realización de un análisis de brechas del diseño organizacional y de los procesos de negocio de la
organización y desarrollar planes de mejora correspondientes, según sea necesario. Por ejemplo, la
organización podría encontrar que tiene gestores de activos competentes que están desconectados de
las funciones de la planificación del negocio y del presupuesto, lo cual podría impedir una adecuada
planificación de largo plazo y toma de decisiones de inversión óptimas. Por otra parte, la organización
podría descubrir que la mayoría las competencias de gestión de activos requeridas existe dentro de un
solo individuo, sin existir planes de sucesión y de gestión del conocimiento eficaz (una situación que
requiere medidas correctivas urgentes).

La organización debería:
a) Establecer los procesos adecuados y eficaces para la gestión de las competencias de las personas
que realizan trabajos de gestión de activos y que afecta a los activos y el desempeño de la gestión de
activos;
b) Considerar los vínculos de estos procesos a los procesos existentes de mejora de gestión de recursos
humanos y de competencias;
c) Establecer procesos para revisar y actualizar periódicamente la mejora de las competencias para la
gestión de activos y de los planes de entrenamiento.
En el caso de que la organización decida externalizar cualquier aspecto del sistema de gestión de
activos, la organización debe asegurarse de que los proveedores de recursos externos puedan
demostrar competencias para las actividades requeridas. La organización debe, en función de la
criticidad de la actividad, validar las afirmaciones de competencias y tener un proceso para asegurarse
de que cualquier proveedor de recursos terceros, continúa proporcionando los recursos competentes.

7.3. Sensibilización.
7.3.1. Las personas que trabajan bajo el control de la organización deben tener conciencia y comprensión
adecuada de los sistemas y actividades de la gestión de activos de la organización. Dichas personas
pueden incluir personal “staff”, contratistas, proveedores de servicios internos o externos y vendedores.
Todos ellos deben ser conscientes de la política de gestión de activos y de lo siguiente:
a) Por qué la gestión de activos es importante para la organización;
b) Las implicaciones de los cambios en la operación de la organización (por ejemplo, si la organización
realiza cambios en sus procesos operativos u objetivos de rendimiento, las personas con la rendición de
cuentas para el sistema de gestión de activos deben ser conscientes de los impactos resultantes);
c) Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluyendo los beneficios de la mejora
del rendimiento del sistema de gestión de activos;
d) Las consecuencias relacionados a los riesgo de la gestión de activos (actuales o potenciales) de sus
actividades de trabajo, de su comportamiento y de los beneficios en la gestión de activos de la mejora
del desempeño o rendimiento personal y cómo se relacionan entre sí.
e) Sus roles, funciones, responsabilidades y autoridades, así como la importancia de su contribución en
el cumplimiento de los requisitos de la política de gestión de activos y del sistema de gestión de activos.
f) Qué tan bien la organización se desempeña en el cumplimiento de sus objetivos.
Las necesidades específicas de sensibilización o conciencia de cualquier persona de las partes
interesadas deben ser determinadas por su función y su relación con la organización definida para el
cumplimiento de los objetivos de la gestión de activos. La necesidad de tomar conocimiento y
conciencia de algunas áreas se puede aplicar a un grupo limitado de personas, por ejemplo, los
implicados directamente en una función particular, como el mantenimiento de la planta o de activos
específicos.
7.3.1. El nivel de conocimiento y conciencia organizacional puede mejorarse, por ejemplo, con lo
siguiente:
a) Un proceso de consulta con el personal “staff” de toda la organización en relación con el
establecimiento, operación, mejora y cambios en el sistema de gestión de activos.
b) Comunicación, discusión y análisis de la gestión de activos en boletines, sesiones informativas,
programas de capacitación o revistas de la organización (incluyendo orientación para nuevos
empleados).
c) Inclusión de artículos de gestión de activos en el intranet o páginas web de interés;
d) Inclusión de la gestión de activos como un tema en las reuniones del equipo de gestión y en las las
reuniones del personal “staff”.
e) Reuniones de información para la alta dirección;
f) Sesiones informativas con los principales proveedores y distribuidores sobre los acuerdos de gestión
de activos de la organización.

7.4. Comunicación.

7.4.1. Generalidades.
Las actividades de la gestión de activos llevadas a cabo por la organización deben ser comunicadas a
las partes interesadas pertinentes periódicamente, de forma coordinada, como parte integral de la
actividad de la gestión de activos y gestión del sistema de activos de la organización.

7.4.2. Plan de comunicación.

La organización debe desarrollar un plan de comunicación, considerando lo siguiente:
a) La creación de conciencia de los requerimientos y expectativas de la gestión de activos;
b) El desarrollo de una comprensión de cómo la implementación del sistema de gestión de activos puede
afectar a las partes interesadas;
c) Promover el compromiso con las partes interesadas para adherirse a la transparencia y crear la
rendición de cuentas para el sistema de gestión de activos;
d) Gestionar, informar e influenciar a las partes interesadas que puedan afectar directamente a los
planes de gestión de activos y en el logro de los objetivos de la gestión de activos.

7.4.3. Contenido del plan de comunicación.

El contenido del plan de comunicación puede incluir lo siguiente:
a) Los beneficios de la implementación de una actividad, proyecto, programa, modificación de los activos o
argumentación de cómo esas mejoras son esperadas para impactar colectiva o individualmente en las
partes interesadas y en la organización;
b) Cualquier programa de mejoras, incluyendo hitos clave, quienes están involucrados y por cuánto
tiempo;
c) Cualquier comunicación específica de uso de recursos, incluidas las declaraciones de las expectativas
del sistema de gestión de activos;
d) El quién, por qué, cuándo y qué del motivo de la comunicación, incluyendo qué tan bien la
organización está llevando a cabo sus planes comparados con los sus objetivos de la organización y la
contribución que la gestión de activos está haciendo a este rendimiento;
e) Si es apropiado, que conocimiento externo e interno se requiere para las partes interesadas para
realizar contribuciones o decisiones informadas o proporcionar retroalimentación planificada;
f) El representante qué es el más adecuado para entregar y distribuir comunicaciones específicas;
g) El formato que debe utilizarse para las comunicaciones;
h) Los procesos de reportes y de retroalimentación.

7.5. Requerimientos de información.

7.5.1. La organización debe determinar las necesidades de información relacionadas con sus activos,
gestión de activos y de su sistema de gestión de activos.
La organización debe utilizar un enfoque sistemático para identificar la información de los activos
necesarios y establecer los repositorios de información adecuados. Por ejemplo, la organización debe
realizar un análisis de las necesidades, establecer prioridades, revisar las opciones de desarrollo de
sistemas y estrategias de recolección de datos, el plan de la creación de repositorios de información y de
recolección de datos, debe ser implementado y puesto en práctica apropiadamente a la organización.
NOTA: ISO 55001 Directrices y requisitos relacionados con la información en los siguientes tres sub
cláusulas:
- ISO 55001: 2014, 7.5, que se refiere a la determinación de la información necesaria;
- ISO 55001: 2014, 7.6, que se ocupa de los requisitos para el control de la información;
- ISO 55001: 2014, 9.1, que se refiere a la determinación de los requisitos de información necesarios
para la presentación de informes y evaluación del desempeño.

7.5.2. En general, la organización debe considerar sus requerimientos de información relacionado a sus
activos con las siguientes áreas:
a) Estrategia y planificación (por ejemplo, los niveles de servicio y objetivos corporativos, la estrategia de
los activos, la estrategia de gestión de la demanda y los planes);
b) Procesos (por ejemplo, objetivos e indicadores de rendimiento de procesos, procesos y
procedimientos relacionados a los activos);
c) Propiedades físicas y técnicas de los activos (por ejemplo, atributos de los activos, de propiedad, los
parámetros de diseño, información de proveedores, ubicación física, condición, fechas en servicio y fuera
de servicio);
d) La prestación de servicios y operaciones (por ejemplo, niveles de servicio, objetivos de rendimiento,
las características de rendimiento de los activos, los requerimientos operacionales futuros, los objetivos
de gestión de la demanda);
e) La gestión del mantenimiento (por ejemplo, historial de fallas de los activos, fechas de mejoramiento,
“overhaul” o de reemplazo, los requerimientos para el mantenimiento futuro);
f) La gestión y presentación de informes de rendimiento (por ejemplo, los datos de rendimiento de los
activos, los objetivos de mejoramiento continuo, los reportes regulatorios);
g) La gestión financiera y de recursos (por ejemplo, costo histórico, la depreciación, el valor de
reposición de los activos, fechas de adquisición, la materialidad, las reglas de capitalización, la
clasificación y la jerarquía de los activos, el análisis del costo del ciclo de vida, las vidas útiles de los
activos, el valor residual y cualquier pasivo residual);
h) La gestión del riesgo;
i) Los planes de contingencia y planeamiento de continuidad del negocio;
j) La gestión de contratos (por ejemplo, la información contractual relacionada con los activos, la
información de proveedores, los objetivos de servicio, acuerdos con terceros);

7.5.3. Cuando se determina los requerimientos de información, la organización debería considerar:

a) El valor de la información que permita la toma de decisiones y su calidad relativa comparada con el
costo y la complejidad de la recolección de datos, procesamiento, gestión y sustentabilidad de la
información;

b) La necesidad de alinear los requerimientos de información a un nivel adecuado de riesgo que el

activo, o su gestión, posee;
c) La participación de las partes interesadas relevantes para determinar los tipos de información
requerida para apoyar la toma de decisiones, así como para asegurar la completitud, exactitud e
integridad de la información necesaria;
d) El establecimiento y la mejora continua de los controles, las especificaciones para el nivel de exactitud o
precisión de los datos;
e) La determinación, asignación y revisión periódica de las responsabilidades para la administración y
gobierno de la información específica;
f) El establecimiento de las competencias necesarias para recopilar o recolectar, interpretar, utilizar,
generar reportes y comunicar la información;
g) El alineamiento de los requisitos de información para los diferentes niveles y funciones dentro de la
organización: Esto incluye la capacidad de tener un alineamiento vertical de la información desde la alta
dirección hacia las áreas operacionales, así como la alineación horizontal entre la gestión de los activos,
la gestión financiera y las funciones de la gestión de riesgos, mediante el uso de una terminología
común para la información financiera y no financiera;
h) El alineamiento de la terminología financiera y no financiera (hay que reconocer que para algunos
tipos de organizaciones, por ejemplo, agencias gubernamentales, hay disposiciones que hacen que sus
áreas funcionales son independientemente responsables de su propia terminología de dominio: en tales
casos, una terminología común es poco probable que sea posible, sin embargo, los conflictos de
terminología debería resolverse en lo posible y documentarse);
i) La necesidad de que la información financiera respecto a los activos sea apropiada, consistente y
trazable y refleje la realidad técnica y operativa de los activos (por ejemplo, completitud, integridad,
exactitud, valuación y presentación adecuada, incluida la propiedad, es lograda a través del empleo de
registros contables y auditables y que están vinculados a los registros técnico de los activos);
j) El establecimiento de procesos de recolección de datos desde los grupos de interés internos y
externos (incluyendo proveedores de servicios contratados);
k) El flujo de datos y la integración de las fuentes de información para la planificación, sistemas de
tecnología de control operacional y de reportes apropiados para el tamaño, la complejidad y la
capacidad de la organización (por ejemplo, en sistemas de tecnología de gestión de activos más
sofisticados, los datos específicos se pueden mantener en registros separados por activos);
l) La capacidad para mantener la calidad y oportunidad adecuada de la información (como la recolección
de datos puede ser costoso, la organización debería priorizar los datos que se identificaron como
estratégicamente u operacionalmente importantes).

7.6. Información documentada.

Al establecer las necesidades de la información documentada, la organización debería considerar la
identificación y definición de la información documentada que será gestionada y mantenida durante el
ciclo de vida de los activos, teniendo en cuenta el período de responsabilidad por los activos. La
organización también debe tener en cuenta los requerimientos para mantener esta información
documentada para cualquier período definido más allá de la disposición o baja de los activos, de acuerdo
con el negocio y los requisitos reglamentarios legales. Los controles establecidos deben ser adecuados
para el tipo de información en el apoyo a las actividades de la gestión de activos.
La organización debe determinar la información documentada requerida para asegurar la eficacia del
sistema de gestión de activos y las actividades de gestión de activos. Los diferentes tipos de
información documentada pueden abordar los elementos del sistema de gestión de activos, la gestión
de activos o de un activo específico. La información requerida puede diferir de una organización a otra y
debe ser proporcional a la complejidad de los activos y a las actividades de la gestión de activos.
Cuando se crea y actualiza la información documentada, una organización debe determinar si los
controles apropiados están presentes para asegurar que la información sea la adecuada; estos controles
son necesarios para asegurar que el personal de apoyo a las actividades de la gestión de activos están
utilizando la información aprobada, precisa y actualizada.

8. Operación.

8.1. Planeamiento y control operacional.
8.1.1. La organización debe establecer la planificación operacional y los procesos de control con el fin de
apoyar la ejecución eficaz de las actividades contenidas en el plan de gestión de activos. Los procesos
deben identificar quién es responsable de la planificación y cómo se ejecutarán las actividades definidas,
incluyendo cómo se administran y controlan los riesgos que surgen durante la planificación y ejecución.
(ISO 55001: 2014, cláusula 8, define los requisitos para la planificación operativa y el control tanto de la
gestión de activos y del sistema de gestión de activos).

8.1.2. En la implementación de los procesos y acciones, los siguientes criterios, entre otros, deben ser
considerados:

a) Roles y responsabilidades;
b) Procedimientos;
c) La asignación de los recursos;
d) Desarrollo de competencias.

8.1.3. Los mecanismos de control para los procesos y acciones pueden incluir elementos tales como los
siguientes:

a) Procesos de medición del rendimiento;

b) Criterios y programas de auditoría internas.
La implementación de los procesos y acciones debe producir documentación para permitir la verificación
de que se siguieron los pasos del proceso tal como fueron diseñados y los resultados esperados del
proceso se logra, por ejemplo, esto podría incluir las órdenes de trabajo completadas y firmadas.
8.1.4. La organización debería implementar esos procesos y las acciones necesarias para hacer frente a
sus riesgos (ver 6.2). Esto debe hacerse mediante el establecimiento de los criterios para los procesos
de gestión de riesgos, implementando controles de estos procesos sobre la base de los criterios
definidos y manteniendo documentación que demuestre que los procesos de gestión de riesgos se han
ejecutado según lo planeado.
La organización debe tener la capacidad de determinar los riesgos emergentes y considerar su impacto
en los objetivos de la gestión de activos. El sistema de gestión de activos debe permitir a la organización,
considerar y planear los cambios que afectan a sus activos o a la gestión de los activos con el tiempo
suficiente para actuar en caso necesario.
La implementación debe implicar un proceso iterativo para lograr un balance entre el costo, el riesgo y el
rendimiento, para resolver los conflictos entre lo planificado y lo que se puede logrado, teniendo en
cuenta las restricciones que enfrenta la organización.

8.2. Gestión del cambio.

8.2.1. Los cambios internos o externos que afectan a los activos, a la gestión de activos o al sistema de
gestión de activos pueden tener un impacto en la capacidad de la organización para alcanzar sus
objetivos de gestión de activos. Estos cambios deben ser evaluados y las acciones de mitigación se
deben ejecutar antes de su implementación. La organización debería revisar las consecuencias
asociadas con ambos, los cambios planificados y los no planificados y tomar las acciones necesarias
para mitigar cualquier efecto adverso previsto.

8.2.2. Las consideraciones de la organización que debe abordar para gestionar los cambios, incluyen,
pero no se limitan a las siguientes:

a) La estructura organizacional, los roles y responsabilidades;

b) La política de gestión de activos, los planes y objetivos;
c) Los procesos y procedimientos para las actividades de gestión de activos;
d) Los nuevos activos, los sistemas de activos o la tecnología (incluyendo la obsolescencia);
e) Los factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y reglamentarios);
f) Restricciones de la cadena de suministro;
g) Las demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores;
h) La demanda de recursos, incluyendo demandas de la competencia.

8.2.3. La organización debe tener la capacidad de tomar decisiones basadas en la evidencia sobre los
cambios propuestos y la capacidad de considerar escenarios de forma sistemática en toda la
organización.
Los riesgos asociados con el cambio deben ser considerados en relación con su impacto en la gestión de
activos y en el sistema de gestión de activos. Esto debe incluir las consecuencias no intencionales que se
producen en otras partes de la organización, como consecuencia de un cambio, por ejemplo, el impacto
de las limitaciones de recursos, debido a cambios en las necesidades de la prestación de servicios.

8.3. Tercerización.
8.3.1. La externalización o tercerización es un método común para una organización que prefiere realizar
ciertas actividades de gestión de activos, no por sí mismos, sino a través de un proveedor de servicio
externo o interno. Cuando estas actividades influyen en el logro de los objetivos de la gestión de activos,
estos deben ser parte del sistema de gestión de activos y deben ser documentadas.
8.3.2. La organización debe formalizar la relación (por ejemplo, a través de un contrato, acuerdo de nivel
de servicio u otro mecanismo comercial apropiado) para:
a) La gobernanza de las actividades externalizadas, incluidas las responsabilidades y autoridades dentro
de la organización para la gestión de los procesos y actividades para la gestión de los activos
externalizados.
b) Los procesos y actividades que se subcontratan, con una descripción del alcance y sus límites, sus
interfaces con la organización y su control, la calidad, los plazos, los requisitos de consulta, la
financiación, la retroalimentación y las oportunidades de mejora;
c) Los procesos para el intercambio (bidireccional) de la información, de conocimientos, de personas,
procesos y tecnología desde el inicio del período acordado;
d) Los procesos para supervisar las actividades del proveedor de servicio asignado;
e) Los procesos de intercambio de conocimientos, información y datos, entre la organización y su
proveedor de servicio;
f) El proceso de entrega y cierre de las actividades de gestión de activos del proveedor de servicios,
incluyendo el estado requerido de los activos y la información asociada.
8.3.3. Cualquier objetivo de la gestión de activos, procesos y actividades que se subcontratan debe ser
controlado por la organización para dar garantías de que el rendimiento es como se planeó. El
desempeño de las actividades subcontratadas debe ser objeto de revisiones de la gestión regulares para
asegurarse de que estén adecuadamente controladas.
Mientras más amplio es el alcance que una organización opte por contratar externamente la entrega de
su gestión de activos, mayor será el grado de control y la integración en el sistema de gestión de
activos que tendrá que ejercer sobre el proveedor de servicios, con el fin de dar seguridad de que se
lograrán los objetivos del SAMP. El alcance de la externalización podría requerir un proveedor de
servicios para establecer su propio sistema de gestión de activos que está alineado con los objetivos de la
gestión de activos de la organización.
8.3.4. La organización deberá considerar la propiedad y la protección de la propiedad intelectual y el
conocimiento de la empresa (incluidos los conocimientos generados durante el “outsourcing”) cuando la
externalización de las actividades de gestión de activos transcurra y se cierre.
Cuando ocurra la externalización de las actividades del ciclo de vida y las actividades de la gestión de
activos, la organización debería considerar los riesgos e impactos en sus activos, la gestión de activos y
en el sistema de gestión de activos.
La organización deberá considerar qué riesgos potenciales no pueden ser transferidos, aunque las
actividades de gestión de activos relacionados son transferidas (por ejemplo, el daño a su reputación).
Un control correspondiente sobre dichos riesgos se debe mantener dentro de la organización.
9. Evaluación del rendimiento.

9.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación.

9.1.1. Generalidades.
9.1.1.1. La organización debe desarrollar procesos para prever la medición sistemática, el monitoreo,
análisis y evaluación de los activos de la organización, del sistema de gestión de activos y de la
actividad de la gestión de los activos en una base regular. En el desarrollo de estos procesos (y los
procedimientos asociados) lo siguiente debe ser tomado en cuenta:
a) El establecimiento y configuración de parámetros de rendimiento e indicadores asociados, por
ejemplo, indicadores de capacidad o condición;
b) La confirmación del cumplimiento de los requerimientos;
c) El examen y revisión de la evidencia histórica;
d) El uso de la información documentada para facilitar las acciones correctivas subsecuentes y la toma
de decisiones.

9.1.1.2. Los procesos también deben hacer referencia a la política de gestión de activos y a los objetivos.
Más específicamente, los procesos para monitorear el desempeño deben abordar:

a) El establecimiento y configuración de parámetros de rendimiento, incluyendo mediciones cualitativas y

cuantitativas (financieros y no financieros) que sean apropiadas a las necesidades de la organización;

b) El grado o la medida en que se cumplen la política y los objetivos de la gestión de activos de la

organización;

c) La evaluación del cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, y cualquier otro

requerimiento que la organización suscriba;

d) La identificación de cuando el monitoreo y la medición deben tener lugar;

e) La capacidad de agregar y reportar la información a los responsables que corresponda por el sistema
de gestión de activos y las actividades de activos (ver 7.5, g);

f) La calidad, confiabilidad, completitud e integridad de la información de los activos financieros y no

financieros;

g) El permitir que la alta dirección pueda hacer declaraciones sobre la capacidad de la organización para
gestionar sus activos (véase 4.2);

h) El rendimiento de las actividades subcontratadas a proveedores externos;

i) Evaluar el desempeño de los procesos de la gestión de activos, procedimientos y funciones;

j) Los indicadores proactivos que están relacionados con el rendimiento de los activos, con el sistema de
gestión de activos y con las actividades (por ejemplo, los indicadores de capacidad o de condición);

k) Las medidas reactivas de desempeño para monitorear las fallas, los incidentes, las no conformidades
(incluyendo cuasi accidentes y las falsas alarmas) y otras evidencias históricas de las deficiencias del
sistema de gestión de activos y del rendimiento de las actividades.

l) El registro de los datos y resultados del monitoreo y medición, suficientes para facilitar el análisis
subsecuente de la acción correctiva.

9.1.1.3. Un conjunto de indicadores de desempeño debe ser desarrollado para medir la actividad de
gestión de activos y sus resultados. Las mediciones pueden ser cuantitativas o cualitativas, financieras y
no financieras. Los indicadores deben proporcionar información útil para determinar los éxitos y las áreas
que requieren medidas correctivas o de mejora. La organización debe considerar la relación y el
alineamiento entre los indicadores de desempeño.

9.1.1.4. El sistema de gestión de activos debe emplear los datos de monitoreo y medición para identificar
patrones y obtener información con respecto a su desempeño. Estos datos deben utilizarse para evaluar
si se están cumpliendo las políticas y alcanzando los objetivos de la organización, así como para
identificar las acciones correctivas y áreas de mejora.

La información documentada sobre todas las evaluaciones periódicas y sus resultados deben
mantenerse.

La organización debe analizar y, a intervalos planificados, evaluar los resultados del monitoreo y
medición.

El desempeño de las actividades subcontratadas a proveedores de servicios externos debe ser

monitoreado y se basará en la evaluación de los resultados reportados, las auditorías realizadas por la
organización o los informes del auditor independiente.

9.1.2. Evaluación del desempeño del portafolio de activos y de los procesos de la gestión de activos.

9.1.2.1. La organización debe llevar a cabo evaluaciones de sus activos y de las actividades de la
gestión de activos con el fin de asegurar su sostenibilidad, adecuación y eficacia.

Las evaluaciones deben abordar la posible necesidad de cambios en la política, estrategias, objetivos y
otros elementos del sistema de gestión de activos, por ejemplo, a la luz de las revisiones, cambios en
las circunstancias y en el compromiso de mejora continua.
Las evaluaciones pueden tomar la forma de auditorías internas o externas o auto evaluaciones. La
frecuencia y el calendario de las evaluaciones deben ser determinados por la organización o pueden
ser determinados por las leyes y reglamentos, en función del tamaño, la naturaleza y el régimen
jurídico de la organización. Al ajustar la frecuencia del monitoreo del rendimiento o condición y de los
parámetros para la medición, la organización debe considerar, como mínimo, los costos del monitoreo,
los riesgos de falla o de no conformidad y los posibles mecanismos de deterioro y las tasas de
deterioro. Ellos también podrían estar influenciados por los requerimientos de las partes interesadas.

9.1.2.2. Una evaluación de los activos de la organización y de las actividades de la gestión de activos
debe verificar si:

a) La política de gestión de activos de la organización, las estrategias, los objetivos y los procesos de la
gestión de activos reflejan con precisión sus prioridades y requerimientos (es decir, los objetivos de la
organización);

b) Las personas que hacen el trabajo bajo el control de la organización son competentes;

c) Sus procedimientos son eficaces y actualizados;

d) Los procesos han sido claramente definidos, documentados y efectivamente implementados y

cumplidos;

e) Existen procesos de entrenamiento y sensibilización en curso;

f) Los activos de la organización y la gestión de activos cumplen su función requerida;

g) La gestión de activos de la organización es adecuada para el nivel de riesgo que enfrenta la

organización;

h) El plan de gestión de activos y los procesos han sido efectivamente comunicados a las partes
interesadas relevantes;
i) Las personas que hacen el trabajo bajo el control de la organización comprenden sus roles y
responsabilidades;

j) Los procesos de control de cambios están implementados y funcionan con eficacia;

k) Todos los cambios (internos o externos) que impactan la organización son revisadas en relación con
las actividades de la gestión de activos.

9.1.2.3. Los resultados de la evaluación deben incluir pruebas de si:

a) Existe una gestión proactiva y la gobernanza de la gestión de activos de la organización;

b) La gente esté entrenada y es competente;

c) Existe la planificación operacional y control de la gestión de activos;

d) Las actividades de gestión de activos de la organización están en conformidad con sus procesos y
procedimientos;

e) Los cambios significativos en la organización se han reflejado en los procesos de gestión de activos
de la organización y en el momento oportuno.

La información documentada relativa a todas las evaluaciones periódicas y de sus resultados se debe
mantener como evidencia.

9.1.2.4. En el contexto de la mejora continua, la organización puede adquirir conocimientos sobre las
nuevas tecnologías y prácticas de la gestión de activos, incluyendo nuevas herramientas y técnicas (por
ejemplo, en el desarrollo de la confiabilidad y tecnologías de predicción durante la adquisición de nuevos
activos o en el rediseño de los activos modificados). Estos deben ser evaluados para establecer su
potencial beneficio para la organización.

9.1.2.5. Para asegurar que la información reportada utilizada para el monitoreo tiene el mismo significado
con respecto a las diferentes funciones en la organización, la terminología financiera y no financiera
común debe ser utilizado en los informes. Debido a que el costo juega un papel tan importante en
reflejar el rendimiento de los activos relacionados, puede ser útil contar con un conjunto compartido de
sistemas de clasificación, estructuras jerárquicas y un entendimiento común de cómo el portafolio de
activos, los sistemas de activos y los activos individuales se descomponen en una estructura de árbol
hacia abajo, para propósitos de la gestión del ciclo de vida.

El cambio en el valor futuro de los activos y el perfil de riesgo debe ser evaluado tanto en un contexto
financiero y en un contexto no financiero. El equipo de evaluación debe incluir a las partes interesadas
de las disciplinas pertinentes.

9.1.2.6. El monitoreo debe asegurar que haya coherencia, consistencia y trazabilidad entre la información
técnica de los activos y los registros contables. Además, el monitoreo debe abordar los siguientes
aspectos clave del proceso de registro de datos:

a) Un glosario técnico, operacional y financiero uniforme;

b) Una vinculación técnica, operativa y financiera, la cual es consistente y trazable con los activos y sus
componentes a un nivel predefinido de detalle;

c) Datos financieros y no financieros adecuados y precisos e información de eventos técnicos y

operacionales que tienen un impacto potencial sobre la información financiera;

Este monitoreo en el sistema de información financiera debe hacerse a un nivel adecuado para el riesgo,
la complejidad y el valor de los activos. Una estructura de desglose de activos se puede utilizar para
identificar los componentes individuales de un activo, para permitir a la organización tener en cuenta la
importancia del valor de los componentes en relación con el activo y para determinar las diferencias
entre las vidas técnicas y económicas de los componentes.
9.2. Auditorías internas.

9.2.1. La organización debería realizar auditorías internas a intervalos planificados para asegurar que el
sistema de gestión de activos se ajusta a sus necesidades (y cumpla los requisitos de la norma ISO
55001).

Es esencial llevar a cabo auditorías internas del sistema de gestión de activos, en particular en relación
con los activos y sistemas de activos críticos, para asegurar que el sistema de gestión de activos está
cumpliendo sus planes, alcanzando sus objetivos e identificando las oportunidades de mejora. Las
auditorías internas del sistema de gestión de activos deben llevarse a cabo a intervalos planificados para
determinar y proporcionar información a la alta dirección sobre la adecuación y eficacia del sistema de
gestión de activos, así como para servir de base para el establecimiento de objetivos para la mejora
continua.

9.2.2. La organización debe establecer un proceso de auditoría para dirigir la planificación y la realización
de las auditorías y para determinar las auditorías necesarias para cumplir con sus objetivos. El proceso
debe basarse en las actividades de la organización, en sus evaluaciones de riesgos, en los resultados de
las auditorías anteriores y en otros factores relevantes.

Las auditorías internas deben basarse en el alcance completo del sistema de gestión de activos, sin
embargo, no es necesario para cada auditoría cubrir todo el sistema. Las auditorías pueden ser divididas
en partes más pequeñas siempre que el programa de auditoría se asegure de que todas las unidades
organizacionales, las funciones, los elementos del sistema, las actividades y el alcance completo del
sistema de gestión de activos son auditados dentro del período de auditoría designado por la
organización. Al decidir el alcance de una auditoría, es una buena práctica considerar el riesgo asociado
tanto con el sistema de gestión de activos y con los activos. Esto puede ayudar a la relevancia de una
auditoría y ayudar a volver a evaluar objetivamente las áreas de riesgo.
Los resultados de una auditoría interna de un sistema de gestión de activos se pueden utilizar para
corregir o prevenir las no conformidades específicas, como entrada para la mejora continua y para
alimentar los informes para la revisión de gestión.

Las auditorías internas del sistema de gestión de activos pueden ser realizadas por personal de dentro
de la organización o por personas externas seleccionadas por la organización, trabajando en su
representación. En cualquiera de los casos, las personas que realizan la auditoría deberían ser
competentes y en condiciones de hacerlo de manera imparcial y objetiva. En las organizaciones más
pequeñas, la independencia del auditor puede ser demostrada por un auditor que está libre de
responsabilidades en la actividad objeto de la auditoría.

Las auditorías deberían apoyar el aprendizaje y la mejora del sistema de gestión de activos. Para lograr
esto, las auditorías deben enfocarse en el rendimiento de los procesos de gestión de activos, en
comparación con el desempeño de las personas dentro de los procesos. Se debe prestar atención a los
ejemplos de buenas prácticas y oportunidades de mejora. Al mismo tiempo, las auditorías también
deben determinar las deficiencias del sistema, mediante la comprobación de la conformidad de las
prácticas y del sistema de gestión de activos entre sí y con los requisitos de la norma ISO 55001.

9.2.3. La autoevaluación puede ser útil para impulsar la mejora continua. Las autoevaluaciones deben
evaluar la viabilidad, sostenibilidad e idoneidad de la política de gestión de activos, los planes y
objetivos para asegurarse de que son coherentes entre sí, apropiados, adecuados y alcanzables. Esto
requiere la evaluación de lo siguiente:

a) Supuestos relacionados con la gestión de activos de la organización;

b) Procesos de la organización y procedimientos, métodos, herramientas y técnicas;
c) La disponibilidad y la asignación de fondos y recursos;
El proceso de autoevaluación debe animar a los participantes a identificar oportunidades para la mejora
continua. Activa la participación, la comprensión y el apoyo de los empleados de la organización, los
cuales son importantes en la realización y conducción de un examen de autoevaluación.
9.3. Revisión por la dirección.
9.3.1. La alta dirección debe revisar los activos de la organización, el sistema de gestión de activos y la
actividad de la gestión de activos, así como la operación de su política, objetivos y planes, a intervalos
planificados, para asegurarse de su sostenibilidad, conveniencia, adecuación y eficacia.
La revisión debe también considerar si la política de gestión de activos sigue siendo apropiado para el
propósito de la organización. Debe establecer nuevos o actualizados objetivos de gestión de activos
para las mejoras continuas y apropiadas para el próximo período y considerar si se necesitan cambios a
cualquier elemento de los activos, a los procesos de gestión de activos o al sistema de gestión de
activos.

9.3.2. Las entradas para las revisiones por la dirección deben incluir:

a) El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;

b) Los cambios en los aspectos externos e internos que son relevantes para el sistema de gestión de
activos, incluyendo cambios en las circunstancias (incluida la evolución de los requisitos legales,
reglamentarios y de otro tipo relacionados con la gestión de activos), cambios en la tecnología y los
cambios en las necesidades del mercado.

c) La información sobre el desempeño de la gestión de activos, incluyendo las tendencias en:

1) Las no conformidades y las acciones correctivas, incluidas las evaluaciones de desempeño para
abordar las investigaciones de incidentes, acciones correctivas y acciones preventivas.

2) El monitoreo y medición de resultados incluyendo:

i) Los resultados de la comunicación, la participación y la consulta con los empleados y otras partes
interesadas (incluyendo las quejas);

ii) El rendimiento de los activos, de los procesos de gestión de activos y del sistema de gestión de
activos, incluyendo las tendencias aparentes de no conformidades y acciones correctivas, los resultados
del monitoreo y medición y hallazgos de las auditorías;

iii) Los resultados de otras evaluaciones de los activos o del sistema de gestión de activos, por
ejemplo, la condición o capacidad;

iv) Las evaluaciones de cumplimiento con los requisitos legales y reglamentarios aplicables y con
otros requisitos que la organización suscriba;

v) Resultados de las auditorías.

d) Las actividades de la gestión de activos;

e) Las oportunidades para la mejora continua;

f) Los cambios en el perfil de riesgos y oportunidades;

g) El rendimiento y la condición de los activos.

9.3.3. Las revisiones por la dirección proporcionan a la alta dirección la oportunidad de evaluar la
sostenibilidad, la conveniencia, la adecuación y la eficacia de los activos, de la gestión de los activos y
del sistema de gestión de activos. Las revisiones de la gestión debe cubrir el alcance del sistema de la
gestión de activos y las actividades de gestión de activos, aunque no es necesario revisar todos los
elementos a la vez porque el proceso de revisión puede tener lugar sobre un período de tiempo.

Las revisiones de la implementación y de los resultados por la alta dirección deben ser programadas y
evaluadas regularmente. Mientras que las revisiones del sistema en curso son aconsejables, las
revisiones formales deben ser estructuradas, debidamente documentadas y programadas de forma
adecuada. Las personas que están involucradas en la implementación del sistema de gestión de activos
y asignados sus recursos deben participar en las revisiones por la dirección.
9.3.4. Los resultados de las revisiones de la dirección deben incluir decisiones y acciones relacionadas
con la mejora del sistema de gestión de activos y de las actividades, incluyendo:

a) Las variaciones en el alcance, la política y los objetivos;

b) Los criterios para la toma de decisiones de gestión de activos;

c) Los cambios a los requerimientos de rendimiento;

d) Los recursos, incluidos los recursos financieros, humanos y físicos;

e) Los cambios en los controles y cómo se mide su eficacia, incluyendo las funciones, responsabilidades
y autoridades.

9.3.5. La organización debe retener la información documentada como evidencia de los resultados de las
revisiones por la dirección y debe comunicar los resultados de las revisiones de la gestión a las partes
interesadas pertinentes. También se debe tomar las medidas apropiadas sobre la base de los resultados,
mientras se gestiona cualquier cambio (véase 8.2).

Las revisiones de la dirección también deben cubrir los aspectos del sistema y de las actividades de la
gestión de activos, en el caso de que se subcontrate a proveedores de servicios externos. La
información relevante de las revisiones por la dirección debe ser comunicada a los empleados
específicos, proveedores de servicios externos o de otras partes interesadas.

Los resultados relevantes de las revisiones por la dirección deben ser utilizados por la alta dirección
durante las revisiones del plan organizacional.

10. Mejora.

10.1 No conformidades y acciones correctivas.

10.1.1. Generalidades.
La organización debe ser consciente de que las no conformidades (incluyendo las fallas) pueden ocurrir
en sus activos, en las actividades de la gestión de activos y en el sistema de gestión de activos. La
organización debe establecer los planes y procesos de control de las no conformidades y sus
consecuencias asociadas, para minimizar cualquier efecto negativo sobre la organización y sobre las
necesidades y expectativas de los interesados. Esto se puede lograr mediante la documentación y la
revisión de las no conformidades anteriores, la evaluación de cómo se abordaron las consecuencias
con, y mediante la determinación de metodologías para prevenir futuras no conformidades.

Las acciones correctivas son las medidas adoptadas para abordar las causas de las no conformidades
identificadas o incidentes, con el fin de gestionar sus consecuencias y para prevenir o reducir la
probabilidad de recurrencia. Los aspectos a considerar en el establecimiento y mantenimiento de los
procesos de acción correctiva deben incluir:

a) La identificación y ejecución de medidas correctivas, tanto para el corto plazo y el largo plazo;

b) La evaluación de cualquier impacto en la identificación de riesgos y en los resultados de la

evaluación del riesgo, incluyendo cualquier necesidad de actualizar la identificación de riesgos, la
evaluación y en el reporte de control de riesgos;

c) El registro de cualquier cambio requerido en los procesos o procedimientos que resultan de la acción
correctiva o identificación de los riesgos, la evaluación, control y la ejecución de estos cambios.

10.1.2. Procesos para la investigación de las no conformidades e incidentes relacionados con los
activos.
La organización debe establecer, implementar y mantener procesos y procedimientos asociados para el
manejo e investigación de las no conformidades, fallas funcionales y los incidentes relacionados con los
activos, sistemas de activos y con el sistema de gestión de activos. Estos procesos deben definir los
criterios importantes para la investigación de los casos de incumplimiento o incidentes y la
responsabilidad y la autoridad necesaria (para todas las acciones que figuran en la norma ISO 55001:
2014, 10.1).
10.1.3 Procesos para implementar acciones correctivas.
La organización debe establecer, implementar y mantener procesos para instigar acciones correctivas
para eliminar las causas de las no conformidades o incidentes identificados a partir de las
investigaciones, evaluaciones de cumplimiento y auditorías, para evitar su recurrencia.
Cualquier acción correctivas tomada y su calendario o programa de ejecución, debe ser acorde con el
riesgo encontrado. Cuando una acción correctiva identifica riesgos nuevos o modificados, o surge la
necesidad de procesos nuevos o modificados, procedimientos u otros acuerdos para el control de las
actividades del ciclo de vida de los activos, las acciones propuestas deben evaluar los riesgos antes de
su implementación (ver 8.2).

La organización debe supervisar la terminación o el oportuno cierre y la efectividad de la acción

correctiva. La información documentada debe mantenerse para las acciones correctivas tomadas.

La organización debe asegurarse de que se realicen los cambios necesarios derivados de las acciones
correctivas para cumplir con el sistema de gestión de activos (véase 8.2).

10.2. Acciones preventivas.

Las acciones preventivas, que pueden incluir acciones predictivas, son las adoptadas para abordar la
causa de las fallas o incidentes potenciales, como una medida proactiva y antes de que ocurran este
tipo de incidentes. La organización debe establecer, implementar y mantener procesos para iniciar la
acción preventiva o predictiva. Los elementos a considerar en el establecimiento y el mantenimiento de
los procesos de acción preventivas incluyen:

a) La utilización de las fuentes adecuadas de información;

b) La identificación de cualquier falla potencial;

c) La utilización de una metodología adecuada;

d) La iniciación e implementación de la acción preventiva;

e) El registro de cualquier cambio en los procesos y procedimientos que resultan de la acción

preventiva;
f) La evaluación de la acción preventiva;

g) La entrada al plan de gestión de activos de las acciones preventivas;

h) La necesidad de mantener la información documentada sobre las acciones preventivas o

predictivas.

10.3. Mejoramiento continuo.

10.3.1. Las oportunidades de mejora deben ser identificadas, evaluadas y aplicadas en toda la
organización de manera apropiada, a través de una combinación de monitoreo y acciones correctivas
para los activos, la gestión de activos o para el sistema de gestión de activos. La mejora continua debe
ser considerada como una actividad iterativa en curso, con el fin último de cumplir los objetivos de la
organización. No debe interpretarse como una mejora cíclica (por ejemplo, anual) en los parámetros de
rendimiento de los activos sólo porque ello se puede lograr.

10.3.2. La mejora continua se puede organizar como de arriba hacia abajo o en un proceso de abajo
hacia arriba o como una combinación de ambos. La organización debe establecer, implementar y
mantener procesos para la determinación de las oportunidades y evaluar, priorizar e implementar
acciones para lograr la mejora continua y la revisión de su posterior eficacia. Estos procesos pueden
incluir:
a) Las no conformidades y las acciones correctivas (véase 10.1), en particular la investigación de fallas e
incidentes (ver 10.1.2).
b) Acciones preventivas (ver 10.2);

c) Tendencias en el rendimientos (ver 9.1);

d) Evaluación del cumplimiento (véase 9.1.1);
e) Auditorías internas y externas (véase 9.2);

f) Revisión por la dirección (ver 9.3);

g) La estimulación a los empleados a que presenten sugerencias;

h) Gestión del cambio (ver 8.2).

10.3.3. La organización debería buscar activamente y adquirir conocimientos sobre las nuevas
tecnologías relacionadas con la gestión de los activos y las buenas prácticas, incluyendo nuevas
herramientas y técnicas; estos deben ser evaluados para conocer su potencial beneficio para la
organización y debe incorporarse al sistema de gestión de activos, según corresponda. Los ejemplos
incluyen:

a) La participación activa en los organismos profesionales y asociaciones de la industria;

b) Conferencias, seminarios, publicaciones, (en línea) foros, diarios;

c) La evaluación comparativa o “benchmarking” y la transferencia de iniciativas tecnológicas y visitas a

los competidores;

d) Enrolándose a organizaciones especializadas;

e) La investigación y el desarrollo;

f) Consultas a los proveedores y clientes.

10.3.4. Aunque las oportunidades de mejora pueden ser muy diferentes en tamaño y efecto, el enfoque
para el tratamiento de ellos puede constar de las siguientes etapas:

a) La identificación de las necesidades el potencial de mejora;

b) Evaluación de opciones;

c) La estimación y determinación de las consecuencias financieras y no financieras;

d) La evaluación de riesgos y gestión de los aspectos del cambio (ver 8.2);

e) Los vínculos con los criterios de toma de decisiones (ver 4.2);

f) La selección y ejecución;

g) El seguimiento de los resultados y la revisión.

 Anexo B

Relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos

Figura B.1 muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos, junto con las
cláusulas correspondientes de la norma ISO 55001.

NOTA 1 Sólo las conexiones primarias se muestran para evitar la sobre la complejidad.

NOTA 2 Esta no pretende repetir la distinción entre la gestión de activos y un sistema de gestión de
activos: se trata de una vista de conexiones que muestra las direcciones de influencia.

NOTA 3 El cuadro gris destaca los límites del sistema de gestión de activos.

Figura B.1 - Relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos