Libros de Gerencia Resumidos

Ventas instantáneas
Acelerar las ventas e incrementar nuestro negocio con
los extenuados clientes de hoy en día
Jill Konrath

RESUMEN EJECUTIVO sepan de qué están hablando.

La mayoría de las personas a las que les tratamos de vender
algo están ocupadísimas y cansadas de tanto trabajo y, sobre
todo, de tantas opciones disponibles.
Durante el proceso de ventas, el posible cliente se formulará
tres preguntas fundamentales:
1. ¿Vale la pena invertir mi tiempo en ver qué me ofrece?
2. ¿Vale la pena cambiar a pesar de las molestias?
3. ¿Es esta la mejor oferta que podemos aprovechar?
El enfoque de ventas aquí presentado está diseñado para que
el posible cliente responda estas tres preguntas y acepte la
solución que le estamos proponiendo.
La caja de herramientas de las ventas instantáneas
1. Entender cómo piensan los clientes extenuados
La mayor parte de los trabajadores de hoy en día están exte-
nuados, pues tratan constantemente de incluir más actividades
en un horario cada vez más limitado. Por tanto:
- Están siempre tratando de llegar al meollo de las cosas para
determinar si vale la pena o no dedicarse a tal o cual tarea.
- Se distraen con facilidad; escriben algo en la computadora
mientras hablan por teléfono.
- Le temen a cualquier cosa demasiado compleja o riesgosa.
- Están abrumados por todas las opciones que ofrece el
mercado, que parecieran ser clones unas de las otras.
- Toleran muy mal la incompetencia de parte del vendedor.
Para tener éxito hoy en día en el área de las ventas, debemos
estar al tanto de los problemas de nuestros posibles clientes.
Debemos determinar qué funciona o no cuando la gente está
extenuada y bajo presión. También debemos crear las condi-
ciones para que sea fácil decidirse por un producto u otro. De
lo contrario, desapareceremos por completo de su radar.
2. Conocer las reglas de las ventas instantáneas
Hay cuatro reglas que debemos conocer:
- Siempre alineado: el cliente cansado necesita ver una rela-
ción directa entre lo que ofrecemos y lo que quiere lograr.
- Establecer prioridades: las prioridades del cliente cambian
constantemente, así que debemos prestarle siempre atención a
lo que está sucediendo.
3. Entrar en la mente del cliente
Para vender exitosamente, debemos entrar en la mente del
cliente y pensar como este; es decir, debemos ver nuestros
productos y servicios desde su perspectiva. Para ello:
1. Identificar a quienes toman las decisiones: individuos que
tienen la palabra final o un equipo que es responsable de
tomar las decisiones.
2. Llenar una Matriz del Comprador: y ser capaz de respon-
der todas las preguntas incluidas. Esto nos permitirá determi-
nar cuáles son los desafíos que está enfrentando.
Matriz del comprador
Nombre: __________ Cargo: __________
Cargos y responsabilidades ¿De qué se encarga exactamente? __________
Objetivos comerciales y criterios evaluativos ¿Qué quiere lograr? ¿Cómo
mide y evalúa el éxito internamente? __________
Cambios externos ¿Qué factores externos o tendencias industriales le podría
dificultar que alcance sus dificultades? __________
Estrategias e iniciativas ¿Qué estrategias e iniciativas ya se implementaron
para alcanzar los objetivos? __________
Asuntos internos ¿Qué asuntos está enfrentando la organización
actualmente, que podrían detener los logros? __________
Contactos primarios ¿Quiénes son los colegas, subordinados, superiores y
personas externas con las que interactúa normalmente? __________
Status quo ¿Cuál es el status quo actual con respecto a nuestro producto,
servicio o solución? __________
Motores del cambio ¿Qué podría impulsarlo a cambiar lo que está haciendo
actualmente? __________

- Sencillez: nuestro objetivo será siempre tratar de que todo lo

Inhibidores del cambio ¿Qué podría llevarlo a conservar el status quo a
que hagamos sea sencillo. Si es sencillo, es fácil comprar. pesar de que no esté contento con el mismo? __________
- Ser invaluable: al cliente le gusta tratar con especialistas que

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3. Crear varios perfiles de clientes: esto nos dará una pista de
cómo lidiar con los posibles clientes.
4. Realizar una entrevista con cada perfil: esto nos permitirá
determinar de antemano las preguntas que podrían hacer los
posibles clientes.
4. Hacer un diagrama del proceso de toma de decisión
Ya sabemos qué es lo importante para nuestros posibles clien-
tes. Ahora estamos en una mejor posición para satisfacer sus
necesidades e incrementar nuestro valor personal.
Los posibles clientes tomarán tres decisiones muy diferentes a
medida que van estableciendo una relación con nosotros:
- ¿Permitir el acceso?: decidirán ante nada si quieren o no
establecer una relación con nosotros y escucharnos. Nuestro
objetivo aquí es lograr que nos dediquen un poco de tiempo.
Para tal fin, debemos tratar de despertar su curiosidad.
- ¿Iniciar el cambio?: determinan si el cambio vale la pena.
Esto requiere de una buena presentación por nuestra parte, así
como de nuestro compromiso con el cambio.
- ¿Qué recursos?: debemos convencerlos de que es mejor
trabajar con nosotros que con la competencia.
Un plan de ventas instantáneas
1. ¿Le doy acceso a esta persona? ¿Valdrá la pena el tiem-
po que tomará?
La reacción de cualquier persona cuando la contactamos puede
ser de tres tipos:
- "No quiero que me interrumpan".
- "Debo proteger mi tiempo a toda costa".
- "Los vendedores son una pérdida de tiempo".
Por tanto, para captar la atención de un posible cliente debe-
mos despertarle la curiosidad en una conversación de veinte
segundos, un mensaje electrónico de treinta segundos o una
carta de una página. Debemos tener cuidado de no llenar
nuestra presentación de autopromociones y términos técnicos.
Lamentablemente, no existe ninguna propuesta universal de
valor para captar la atención de alguien. Sin embargo, hay una
fórmula muy sencilla:
Propuesta de valor = Impulsores comerciales + Movimiento + Mediciones
Una buena propuesta de valor se centra en impulsores comer-
ciales que los posibles clientes reconocen como importantes y
que muestran qué movimiento es viable. El uso de cifras le
añade credibilidad al asunto.
Pero el verdadero catalizador para llegar a los marcadores de
tendencias son los eventos:
- Internos: lanzamiento de un nuevo producto, cambios de
propiedad, una adquisición, un nuevo contrato, etc.
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- Externos: desastres naturales, cambios legislativos, la apari-
ción de un nuevo rival, las condiciones económicas, etc.
2. ¿Es esta idea valiosa a pesar de que signifique una carga
de trabajo?
Aunque hayamos despertado el interés del posible cliente, este
seguirá pensando lo siguiente:
- "Esto implica mucho trabajo y no tengo tiempo".
- "¿Valdrá la pena llevar a cabo un cambio?"
- "¿Con quién debo lidiar para llevar todo esto a cabo?"
En esta segunda etapa debemos centrarnos en que el posible
cliente entienda que trabajar con nosotros es lo mejor que
puede hacer para proteger su tiempo y recursos. El producto o
servicio es irrelevante en esta etapa. Lo único que importa es si
la oferta ayuda al posible cliente a cumplir con sus objetivos.
Por tanto, antes de reunirnos con el cliente debemos investigar
bien, de modo de desarrollar una oferta que realmente le sirva.
Dado que contamos con muy poco tiempo cuando se trata de
clientes extenuados, debemos pensar de antemano las pregun-
tas que formularemos. Una buena idea es consultar de nuevo la
Matriz del Comprador y determinar cuáles son las prioridades
del cliente.
Por lo general, quienes toman decisiones están pendientes de
tres factores:
- En cuánto tiempo se recuperará la inversión.
- La retorno total sobre la inversión que se obtendrá.
- Todos los costos directos o indirectos implicados en el uso
de nuestro producto o servicio.
La idea aquí es facilitar la situación y luego presentarnos como
el experto imprescindible. Pero, ¿cómo lograr todo esto en una
reunión? Hay varios enfoques:
- Ser invalorables: debemos hacerle entender al posible clien-
te que somos el tipo de personas que nos remangaremos la
camisa y nos meteremos en las trincheras durante la batalla.
- Demostrar nuestra astucia: debemos demostrar que entende-
mos los retos del cliente y que estamos en condiciones de
resolver la situación.
Si el caso comercial que hemos preparado resulta sólido, las
probabilidades de que el posible cliente decida proseguir serán
altas. Esto quiere decir que el verdadero trabajo está por co-
menzar. Para evitar que el cliente se sienta abrumado en esta
etapa, debemos evitar las complejidades. Para tal fin, debemos:
- Generar confianza: tenemos experiencia con otras compa-
ñías.
- Iluminar el camino: estableciendo pasos viables y lógicos.
- Crear un equipo de transición: que prepare un plan de
acción y determine la mejor manera de implementarlo.
- Evitar el exceso de información: esto no hace más que para-
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lizar a los involucrados.
3. ¿Al trabajar con esta compañía estamos utilizando los
recursos de la mejor manera?
En este punto, el cliente extenuado ha aceptado que el statu
quo ya no es aceptable. Se ha dado cuenta de que hay nuevas
oportunidades de crecimiento y maneras de eliminar los
problemas costosos. Ahora el cliente piensa lo siguiente:
- "No estoy seguro a quién debo escoger: hay muchas
opciones".
- "No quiero arriesgarme por otra persona".
- "Viviremos con las consecuencias por mucho tiempo".
El reto ahora es sobresalir ante todos los rivales internos y
externos. La tendencia en esta etapa es alardear de los detalles
de nuestra oferta y presentar nuestras opciones de pago. Pero
este es el paso errado. Esto sólo revelará que somos un pro-
veedor más. Por tanto, lo mejor es tranquilizarnos, respirar
profundo y recordar lo que realmente está sucediendo.
La idea es eliminar la percepción de que nuestra oferta implica
algún riesgo. En vez de presentarle nuestra factura al cliente,
debemos:
- Asegurarnos de que hemos identificado a quienes en
definitiva toman las decisiones.
- Desarrollar una Matriz de comprador de cada uno de estos
tomadores de decisiones.
- Crear un esquema para identificar todas las decisiones que
se deben tomar.
- Establecer cuáles serán las posibles ofertas de la
competencia.

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