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ARAVIND. EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE

ATENCIÓN OFTALMOLÓGICA
Original del profesor Ángel Díaz Matalobos de IE Business School, Juan Pons, Motorola España, y
Stephan Pahls, University Hospital, Basilea.
Versión original del 6 de octubre de 2011.
Los autores agradecen el generoso apoyo de Aravind durante la realización del trabajo de campo.
Editado por IE Publishing Department. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2011 IE. Prohibida la reproducción total o parcial de este documento sin el permiso escrito de IE.

INTRODUCCIÓN

Mejorar la eficacia de la atención sanitaria no es un asunto sencillo. En el mundo desarrollado, es

complejo por el aumento de los costes y los problemas de calidad (Aptel y Pourjalali, 2001; Spear,
2005). Europa occidental gasta actualmente el 9% de su PIB en sanidad y, si la tendencia
continúa, gastará más del 20% para el año 2050 (Drouin et al, 2008). En los países en desarrollo,
en cambio, la demanda excede la capacidad. Se estimaba que en 1997 había más de 12 millones
de personas ciegas en India por cataratas y que cada año se desarrollaban otros 3.8 millones de
casos, mientras que la capacidad de cirugía en el momento estaba a un nivel mucho menor
(Thulasiraj et al., 1997).

Mejorar el funcionamiento de la sanidad es un requisito imprescindible para lidiar con los

problemas de una población envejecida, el aumento de costes y la demanda no satisfecha.

Un caso que ofrece pistas respecto a los medios para esta mejora es Aravind, el proveedor de
servicios oftalmológicos mayor del mundo, con más de 2.5 millones de operaciones realizadas y
20 millones de pacientes tratados en los últimos treinta años. Aravind, una organización india sin
ánimo de lucro en la que dos tercios de los pacientes son tratados de forma gratuita, logra sus
objetivos gracias a una estricta atención a la optimización de costes.

LA HISTORIA DEL DR. V

El Dr. Govindappa Venkataswamy (conocido como el Dr. V) se jubiló a la edad de 58 años de una
carrera como oftalmólogo en la sanidad pública en la India. Entonces empezó, con su hermana y
su cuñado, una clínica de 11 habitaciones al Sur de India para tratar a pacientes pobres que
sufrían cataratas y otras enfermedades de la vista. Treinta años después de estos modestos
inicios, Aravind comprende una red de cinco hospitales regionales que realizan más de 200.000
operaciones de cataratas al año, el 70% de ellas sin costo para el paciente (Chang, 2007). Aravind
no recibe dinero de ayudas del gobierno, donaciones de ninguna agencia de apoyo o préstamos
de bancos. Por el contrario, el modelo que escogió el Dr. V fue un modelo de alta eficacia
operativa: reducciones de costes extremas que han permitido que la organización se apoye en una
contribución media de $40 de una tercera parte de sus pacientes, que pueden pagarlo. Esta
obsesión con la eficacia ha llevado a algunos observadores a comparar este modelo con los
procesos de McDonald’s, una analogía que acepta de buen grado el Dr. V (Bulletin of the World
Health Organization, 2001)

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Aravind ofrece un completo rango de servicios oftalmológicos, desde atención primaria a atención
terciaria oftalmológica. Esta estructura en red, representada en la Figura 1, permite a Aravind
llegar a una gran población rural en el Sudeste de la India que no puede permitirse el transporte a
los hospitales y facilita así la creación de economías de escala (Thulasiraj, 2007). El sistema
triage1 en el nivel primario facilita la reducción en la variabilidad de pacientes en los centros de
tratamiento especializado. Las reducciones de costes se facilitan integrando sus propias
instalaciones de producción de suministros, en la innovación de procesos y en los recursos
humanos especializados. Este último punto es crítico porque hay un alto nivel de movimiento de
personal médico preparado (Shah and Murty, 2004). Por último, una fundación permite la difusión
del modelo Aravind, contribuyendo a la misión original de la institución.

FIGURA 1
LA RED DE LAS INSTALACIONES DE ARAVIND

Campamentos de chequeo: Debido al gran número de pacientes sin tratamiento que no pueden
permitirse el desplazamiento a los hospitales principales (Robin et al., 2004), Aravind establece
campamentos de chequeo temporales, típicamente durante el fin de semana. Estos centros de
atención primaria realizan triage y ofrecen transporte gratuito a los hospitales para aquellos
pacientes que requieren tratamiento especializado. En 2006, se llevaron a cabo 1.793
campamentos como estos, donde se examinó a más de 2,3 milllones de pacientes y se realizaron
270.000 cirugías de restauración en el lugar (http://www.aravind.org/community/index.asp). Esta
iniciativa se ha extendido a áreas

especiales como campamentos de chequeo en las escuelas, campamentos de refracción,

detección de retinopatías por diabetes, campamentos de concienciación y centros de atención
oftalmológica primaria, e incluyen el uso de tecnología innovadora como la teleoftalmología (Bai et
al., 2007).

Apoyo: para reducir el coste de las lentes intraoculares para las cataratas, Aravind desarrolló en
1992 su propia instalación de producción, Aurolab, una fundación caritativa sin ánimo de lucro,
certificada con ISO 9002, que fabrica cerca de 700.000 lentes al año, exporta a 90 países y tiene
un 10% de la cuota de mercado global para lentes que cuestan unos ocho dólares cada una,
frente a unos 150 dólares para lentes similares fabricadas en occidente (Karlam, 2004; Bulletin of

1
Triage, un proceso de clasificación en orden de importancia, se aplicó por primera vez en la Primera Guerra Mundial
por los médicos franceses como una forma de realizar una clasificación rápida de los heridos en el campo de batalla y
ha sido muy utilizado y analizado en los servicios de emergencias.

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the WHO, 2001). Se han desarrollado instalaciones similares para la producción de suturas,
cuchillas, fármacos e instrumentos. Aravind también facilita la formación de recursos humanos
especializados para compensar la alta tasa de rotación del personal médico (Shah and Murty,
2004), a través de institutos de formación (Aravind Postgraduate Institute of Ophthalmology) y a
través de innovación de procesos en instituciones dedicadas a la investigación (Aravind Medical
Research Foundation).

Alcance: un instituto de formación y enseñanza, el Lions Aravind Institute of Community

Ophthalmology, creado en 1996, extiende las actividades de Aravind a otras áreas y países a
través de la enseñanza, la formación, la construcción de capacidades, investigación, publicaciones
y el apoyo a los gobiernos y agencias voluntarias.

Hospitales: la red de Aravind comprende cinco hospitales oftalmológicos con una capacidad de
3.500 camas, que sirven principalmente en los estados del Sur de la India. A la instalación inicial
en Madurai (1976, que se expandió sin cesar hasta su capacidad actual de 280 pacientes de pago
y 1100 gratuitos) siguieron las de Theni (1985), Tirunelveli (1988), Coimbatore (1997) y
Pondicherry (2003). Estos hospitales ofrecen tanto atención primaria como servicios
especializados.

PROCESOS HOSPITALARIOS EN ARAVIND

Mostramos ahora los procesos del departamento de pacientes externos (DPE) y el quirófano.

Departamento de pacientes externos (DPE): Los pacientes entran al hospital a través de una
entrada DPE designada (Apéndice 1). Algunos pacientes llegan referidos de otros servicios
sanitarios, pero la mayoría llegan por su cuenta y aparecen sin una cita previa, atraídos por la
buena reputación del hospital que se ha extendido principalmente de boca a boca, puesto que el
hospital no realiza publicidad. Los campamentos oftalmológicos constituyen una forma de
publicidad para los servicios oftalmológicos gratuitos, cuyo efecto se propaga al segmento de los
pacientes de pago. La mayoría de los pacientes son acompañados a lo largo de todo el proceso
de DPE por uno o dos familiares. Esto significa que las salas de espera en el DPE están ocupadas
por tantos pacientes como familiares.

Los nuevos pacientes van a un mostrador de recepción, atendido por un recepcionista, y rellenan
una tarjeta con información personal básica. Después esperan en una de las tres filas frente a los
mostradores de registro, atendidos por un recepcionista cada uno. Cuando llegan al mostrador, el
paciente paga 50 INR (unos 0.8 Euros) y el recepcionista introduce los datos del paciente en un
programa informático de manejo de pacientes patentado, que imprime una tarjeta con dos partes:
una tarjeta de paciente DPE en la que todos los departamentos escribirán los resultados de las
pruebas y una carnet del paciente, que el recepcionista separa del resto de la tarjeta, dobla, sella y
mete en una funda de plástico para que sirva como el pasaporte del paciente para las visitas
posteriores. El programa informático asigna automáticamente al paciente a una de las tres
unidades DPE, repartiendo así el flujo de pacientes entre las tres unidades.

Los pacientes pasan entonces a la sala de espera. Las tarjetas de los pacientes son recogidas por
un recepcionista que los guiará a la DPE. En cuanto 6 pacientes se han registrado, el guía de
entrada llama a los seis pacientes por el micrófono y guía al grupo, pasando por la primera
estación (test de visión), a la unidad de DPE, donde pone a los pacientes en manos de las
enfermeras de DPE. El grupo típico es de 6 pacientes, pero puede variar de 1 a 6 según la carga
de pacientes. El objetivo expreso del departamento de registro es mover a los pacientes tan rápido
como sea posible a la DPE o a la clínica de especialidad, para evitar que se acumule mucha gente
en el limitado espacio de espera en el área de registro. Los pacientes pediátricos (de 1 a 15 años)
pasan directamente del área de registro a la clínica de especialidad pediátrica. Los pacientes
nunca llevan ellos mismos sus archivos, sino que son los recepcionistas y las enfermeras quienes
los llevan de estación a estación. Los pacientes que son referidos a la clínica especializada
después de pasar por el DPE hacen un segundo registro en la clínica especializada respectiva,
donde tienen que pagar otros 50 INR y donde su tarjeta DPE se mete en una funda de un color

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específico para cada clínica de especialidad. En el caso poco frecuente de un paciente que visite
diversas clínicas de especialidad el mismo día, paga los 50 INR de registro sólo una vez y el color
de la funda dependerá de la primera clínica que visite (que, normalmente, es la asociada con el
diagnóstico principal).

Al final de la visita al DPE o la clínica de especialidad, las enfermeras guardan la tarjeta y el

archivo del paciente en el departamento correspondiente para que los recepcionistas lo recojan
durante una de las varias rondas que realizan a lo largo del día y lo devuelvan al área de
recepción, donde el diagnóstico se mete en el sistema informático. Después, el archivo se guarda
en dos cuartos de archivo en el área de registro. Los archivos viejos se mantienen en habitaciones
adicionales en el sótano y en el 5º piso, que están conectadas con el sistema informático. Cuando
un paciente regresa, los recepcionistas localizan su archivo en el sistema informático por medio de
códigos, los sacan del área de archivo en la recepción o los piden a través del sistema de cómputo
a las otras estaciones de almacenaje. La tarjeta del paciente que se emite durante el registro de
nuevos pacientes es válida durante tres meses y permite tres visitas sin necesidad de pagar de
nuevo la tasa de registro. A los pacientes que vienen para esas visitas repetidas se les conoce
como pacientes recurrentes y se registran en un mostrador de registro diferente, que tiene un
funcionamiento y rutina similares a los del área de registro que acabamos de describir. Las
diferencias son que el paciente no paga un coste de registro y que ya tiene un pasaporte de
paciente. El recepcionista recupera el archivo del paciente del archivo y el paciente no pasa por la
prueba de visión y es acompañado directamente a la clínica de especialidad (incluida la Unidad III,
que después de las 11 de la mañana sirve como clínica especializada para pacientes de
cataratas), donde el paciente tiene una cita. Los recepcionistas localizan los archivos por medio de
códigos en el sistema informático y pueden pedir historias clínicas antiguas mediante este sistema
a los otros dos archivos. El año pasado, el hospital comenzó un ensayo para reducir la carga de
pacientes en el departamento de registro registrando a los pacientes recurrentes de retina y de las
clínicas especializadas directamente en la clínica especializada. Estas clínicas pueden solicitar los
archivos antiguos por medio del sistema de cómputo a cualquiera de los archivos.

Los pacientes nuevos van entonces a una prueba de visión. El guía de entrada acompaña al grupo
de pacientes a la sala de espera de la prueba de visión y pide a dos pacientes que se sienten en el
cuarto de examen. Si la carga de pacientes es muy alta, dos enfermeros realizarán el examen de
visión de forma simultánea a los dos pacientes sentados uno junto al otro. Si la carga de pacientes
es baja, un enfermero realizará la prueba a un paciente detrás de otro. En cuanto todos los
pacientes del grupo han hecho su prueba, el guía de entrada los acompaña al área DPE, donde
les pide que esperen en la sala de espera y entrega los seis archivos a una enfermera DPE.

En las Unidades I y II los nombres, números y hora de llegada del grupo se registran por escrito y
los archivos pasan al cubículo de las enfermeras. La asignación de las siguientes estaciones de
prueba depende de la carga de pacientes y se maneja de forma flexible. La rutina estándar sería
primero refracción, después el examen por un doctor junior, a continuación el examen por un
doctor senior y, por último, el alta del DPE y traslado a la clínica de especialidad, tienda médica o
tienda óptica. Se requieren procedimientos adicionales para pacientes de más de 40 años (presión
sanguínea, tensión ocular, azúcar en la orina), para pruebas especiales (dilatación, test-A, análisis
de sangre) o para asesoramiento (en casos de diabetes, pacientes recurrentes tras una operación
de catarata, etc.).

Cada unidad tiene una enfermera jefe, responsable de administrar el flujo de pacientes, que puede
alterar la secuencia de los procedimientos para cualquier paciente con el fin de minimizar cuellos
de botella que se producen en ciertas estaciones. La refracción es el procedimiento más largo y,
por tanto, aquel en el que con más frecuencia se producen los cuellos de botella. Por evitarlo, la
enfermera jefe puede enviar pacientes al examen del doctor junior primero. Sin embargo, los dos
últimos pasos (el examen por el doctor senior y el asesoramiento) siempre serán los últimos. Las
áreas de espera en DPE sirven como amortiguador para todos los procesos. En general se les
pide a los pacientes que esperen en sillas cercanas a la estación de la siguiente prueba, pero
pueden realmente esperar en cualquier lugar, puesto que se les llama en voz alta para cada paso
(recuerde que el orden de los archivos determina el orden de los pacientes y los archivos los

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tienen las enfermeras, es decir, ningún paciente puede ser olvidado o perdido, porque estará
sentado en alguna esquina de la zona de espera).

Hay cinco cubículos en cada unidad para las pruebas de refracción. Las enfermeras colocan dos
archivos en un sobre situado afuera de cada cubículo. El refraccionista coge los dos archivos del
sobre, llama a los dos pacientes de la sala de espera y sitúa a uno de ellos en su escritorio para la
prueba y al otro en una silla al otro lado del cubículo, para que espere allí. Tras terminar con el
primer paciente, le pide que regrese a la sala de espera de DPE. Mientras tanto, las enfermeras
han puesto otros dos archivos en el sobre, asegurándose de que el sobre esté siempre lleno con
dos nuevos archivos. Una vez que el refraccionista termina con el segundo paciente, pone los dos
archivos revisados de nuevo en el sobre, coge los dos nuevos archivos, llama a los dos nuevos
pacientes y comienza el examen. El beneficio de manejar un grupo de dos pacientes en este
proceso es que ahorra tiempo al refraccionista al llamar pacientes de la sala de espera.

Proceso de quirófano: La productividad es muy alta en Aravind. Unos setenta doctores tratan a
más de 1,3 millones de pacientes y realizan más de 200.000 operaciones de cataratas al año. Un
doctor de Aravind realiza unas 2000 operaciones de cataratas al año (entre 30 y 40 en una sesión
quirúrgica de 5 o 6 horas), mientras que un oftalmólogo en India realiza en promedio unas 400
operaciones de cataratas al año. Hay dos factores que contribuyen a esta elevada productividad.
El primero es la utilización de versiones simples de operaciones de cataratas, principalmente una
conocida como la cirugía de cataratas manual de incisión pequeña sin sutura o SICS por sus
siglas en inglés (Chang 2007) que, a pesar de permitir una gran productividad con hasta 18
operaciones por hora por cirujano, no compromete la calidad, que se reporta tan alta como con
otros procedimientos (Venkatesh et al. 2005). El segundo factor es un enfoque en la operación
propio de la producción en cadena. Como se describe en la Figura 6, hay dos subprocesos en
cadena, la preparación a la operación y la operación misma.

Para la operación, cada quirófano tiene cuatro mesas de operación. Dos doctores atienden estas
mesas, trabajando de forma simultánea en ambas. Los pacientes se distribuyen de forma que el
doctor pueda operar continuamente, pasando de una mesa a la otra con muy poca pérdida de
tiempo. Aunque los quirófanos normalmente no permiten operaciones simultáneas por el riesgo de
infección, en Aravind no se han reportado infecciones (Manikutti and Vohra, 2004).

PREGUNTAS

1.- Familiarícese con Aravind mirando los vídeos de la porción multimedia del caso.

2.- Siga a un paciente a través del DPE (caso multimedia, Hospital de Madurai, primer piso) y
dibuje su propio mapa del proceso.

3.- Identifique los cuellos de botella en la versión simplificada del proceso de DPE (en el caso
multimedia, análisis de proceso). Los tiempos reales medidos en el lugar están en el
Apéndice 2, para que le sirvan como referencia.

4.- Haga una simulación en la porción multimedia del caso. ¿Cómo afecta la variabilidad a este
proceso? ¿Qué podría hacerse para controlarlo?

5.- Analice el proceso de DPE usando mapas de la cadena de valor (Value Stream Maps, VSM) .
Mire el Apéndice 4 para tener un ejemplo de VSM del departamento de quirófano.

6.- La misión de Aravind es “Eliminar la ceguera innecesaria ofreciendo una asistencia

oftalmológica compasiva y de alta calidad para todos”. Sin embargo, ofrecer asistencia
sanitaria para todos puede ser caro: en Europa, representa el 9% del GDP y podría aumentar
al 20% en pocos años. Identifique las claves operacionales de la eficiencia de costes en
Aravind y discuta cómo podrían éstas aplicarse a otros proveedores de servicios sanitarios.

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7.- Aravind es una organización sin ánimo de lucro. ¿Podría una organización con ánimo de lucro
contribuir de forma más eficiente a la misión de Aravind?

REFERENCIAS

 Aravind website: http://www.aravind.org/,

 Bai V.T., Murali V., Kim R., Srivatsa S.K., (2007), “Teleophthalmology-based rural eye care in
India,” Telemedicine and e-Health Vol.13, No. 3

 Bulletin of the World Health Organization (2001), Restoring sight to the millions—the Aravind
way
 Ophthalmology, Vol.89

 Díaz A., Pons J., Solís L. “Improving health care services: lean lessons from Aravind.”
Forthcoming, International Journal of Business Excellence

 Fletcher A., Donoghue M., Devavaram J., Thulasiraj R., Scott S., Abdalla M., Shanmugham
A., Murugan P., (1999), “Low uptake of eye services in rural India: a challenge for programs of
blindness prevention,” Archives of Ophthalmology, Vol.117

 Karlam A., (2004), “Dr V of Aravind Eye Hospital – A ‘level 5’ Leader” ICFAI Center of
management research

 Manikutty S., Vohra N., (2004), “Aravind eye care system: giving them the most precious gift,”
Case study Indian Institute of Management

 Robin A., Nirmalan P., Krishnadas R., Ramakrishnan R., Katz J., Tielsch J., Thulasiraj R.,
Friedman D., (2004), “The utilization of eye care services by persons with glaucoma in rural
south India” Transactions of the American Ophthalmological Society, 102

 Saravanan S., (2003) “Organisational Capacity Building - A model Developed by Aravind Eye
Care System,” Illumination, Vol. III, No. 1

 Shah J., Murty L., (2004), “Compassionate, High Quality Health Care at Low Cost: The
Aravind Model. In conversation with Dr G Venkataswamy and R D Thulasiraj,” IIMB
Management Review, September

 Thulasiraj R., Priya R. and Saravanan S., (1997) “High Volume, High Quality Cataract
Surgery” Indian Journal of Community Health; Vol.3, No.2

 Thulasiraj R., (2007), “Delivering Efficient Eye Care,” Cataract & Refractive Surgery Today

 Venkatesh R., Muralikrishnan R., Balent L., Prakash S., Prajna N., (2005), “Outcomes of high
volume cataract surgeries in a developing country,” British Joural of Ophthalmology, Vol.89

 Vijayakumar V., John R., Datta D., Thulasiraj R., Nirmalan P., (2004), “Quality of life after
community-based rehabilitation for blind persons in a rural population of South India,” Indian
Journal of Ophthalmology. 2004 Vol.52, Iss.4

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APÉNDICE 1
FLUJO DE PACIENTES EN DPE

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APÉNDICE 2
TIEMPOS MEDIOS DEL DPE MEDIDOS SOBRE EL TERRENO

Proceso Tiempo medido Tiempo estimado

1 2 3 4 5 6 7 Promedio Paciente
Paciente
de cataratas
complicado
típico

Tiempo Tiempo
Segundos Minutos
mínimo mínimo

Registro
Tomar y rellenar tarjeta 156 150 95 76 164 174 230 149 2,5 2,5 2,5
Esperar en la fila variable 9,8 9,8
Registrarse 80 70 97 93 118 123 105 98 1,6 1,6 1,6
Esperar en la sala de espera variable 5,3 5,3
Pasar a la siguiente estación 55 45 62 52 80 50 55 57 1,0 1,0 1,0
Tiempo total 5,1 20,1 20,1
Prueba de visión
Esperar en la sala de espera variable 3,4 3,4
Prueba de visión 60 60 97 65 62 72 58 68 1,1 1,1 1,1
Esperar en la sala de espera variable 2,3 2,3
Pasar a la siguiente estación 60 55 53 56 58 64 50 57 0,9 0,9 0,9
Tiempo total 2,1 7,7 7,7
DPE. Unidades I, II y III
Prueba de refracción 345 375 348 354 341 340 352 351 5,8 5,8 5,8
Presión arterial 37 78 70 40 67 46 56 56 0,9 0,9 0,9
Presión ocular 56 59 53 64 61 50 67 59 1,0 1,0 1,0
Análisis de azúcar 3,0 3,0
Examen médico preliminar 80 150 156 165 53 74 168 121 2,0 2,0 2,0
Dilatación
Procedimiento 12 15 10 12 0,2 0,2
Espera 1080 1020 1140 1080 18,0 18,0
Análisis de sangre 120 134 127 2,1 2,1
A-scan 17 36 24 18 21 23 0,4 0,4 0,4
Examen médico final 120 262 140 196 132 156 245 179 3,0 3,0 3,0
Asesoramiento de diabetes 3,0
Asesoramiento de cataratas 231 212 134 167 132 154 182 173 2,9
Asesoramiento óptico 276 120 165 285 321 127 185 3,1 3,1
Asesoramiento quirúrgico 189 346 550 392 654 750 245 447 7,4 7,4 7,4
Tiempo de espera / traslado combinado variable 8,0 12,0
Pasar a la siguiente estación 1,0 1,0
Tiempo total 32,6 63,0
Tiempo total general 60,4 90,8

Muestra de tiempos observados. DPE, 10 a 12 de la mañana, 28-11-2007

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APÉNDICE 3
PLANO DEL ÁREA DE QUIRÓFANO

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APÉNDICE 4
VSM DEL PROCESO DE QUIRÓFANO

IT
EHS

Prep Room– Retro-ocular

Place patient Check records Give Retro-

on bed ocular

Day care 1 bed 1 bed 1 bed

room 1 nurse 1 nurse 1 nurse

EHS EHS
OT
Day
patients I Waiting Area

1 min 2 min 2 min I OT

Inpatients 12 beds 12 beds 12 beds

I 7 OT
Prep Room- Local

Wards Place patient Check records Give local

on bed anesthetic
1 bed 1 bed 1 bed
1 min 1 nurse 1 nurse 1 nurse 5 min
12 beds 4 beds

1 min 2 min 1 min

4 beds 4 beds 4 beds

Mapa de la cadena de valor (VSM) del proceso pre-operatorio

IT

Operation Table 1

Place patient Preparation Operation Preparation Move patient Place patient

on OR table by nurse by nurse out from OR on OR table
1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table
1 nurse 1 nurse doctor A 1 nurse 1 nurse 1 nurse

Day care
EHS EHS EHS
Operation Table 2 room

Move patient Place patient Preparation Operation Preparation Move patient

out from OR on OR table by nurse by nurse out from OR Waiting Area
1 OR table
1 nurse
1 OR table
1 nurse
1 OR table
1 nurse
1 OR table
doctor A
1 OR table
1 nurse
1 OR table
1 nurse
I

Operation Table 3
I
Place patient
on OR table
Preparation
by nurse
Operation Preparation
by nurse
Move patient
out from OR
Place patient
on OR table
I
1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table
1 nurse 1 nurse doctor B 1 nurse 1 nurse 1 nurse Wards

Operation Table 4

Move patient Place patient Preparation Operation Preparation Move patient

out from OR on OR table by nurse by nurse out from OR
1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table
1 nurse 1 nurse 1 nurse doctor B 1 nurse 1 nurse

1 min 2 min 5 min 1 min 1 min

1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table 1 OR table

10 min
4 OR tables
2 doctors
4 nurses

Mapa de la cadena de valor (VSM) del proceso de operación

■■■

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