PRACTICA 1.

EFICIENCIA DE PERSONAL DE PLANTA---INFORMACIÓN

1. El seguimiento efectuado en el proceso de producción, nos permitió obtener un resumen de

los promedios porcentuales de tiempos empleados en la realización de la totalidad de las
actividades productivas que se muestra en el siguiente cuadro:

% PROMEDIO
ACTIVIDAD
GENERAL
Productivo  52
Productivo directo  9
Caminado con Piezas  5
Caminando sin Piezas  8
Improductivo  16
Fuera de sección  10
TOTAL 100

2. El análisis de esta información obtenida en colaboración con el jefe del departamento de

producción y los jefes de cada una de las secciones de planta, nos permitimos conocer que
si bien eran concientes de algún desperdicio en la utilización de mano de obra, no le
prestaron mayor atención a esta situación por cuanto los índices de producción fijados para
cada una de las secciones se cumplían satisfactoriamente y en muchos casos esta labor
fue elogiada por el personal superior.
3. El jefe de producción nos informó que los índices de producción, son fijados en su unidad
en base a la experiencia y criterios de los encargados de su formulación y que en ningún
caso habían recurrido a procedimientos o estándares de empresas similares.
4. Una investigación adicional con el Gerente General, nos permitió conocer su criterio sobre
este asunto ya detectado preliminarmente en una sección y consideraba que a través de la
reducción de actividades improductivas a un 18% podría elevarse el nivel de productividad
a la planta en su conjunto.
5. La producción promedio mensual es de 3,87 toneladas de clavos. Como resultado de la
disminución de tiempos improductivos, los volúmenes anteriores podrían incrementarse en
aproximadamente el 7% en alambre y 20% en clavos, estimaciones que fueron
confirmadas con los responsables directos del proceso productivo.
6. Por otra parte, ha podido establecerse que según el proyecto original de la empresa, en el
proceso productivo debió emplearse un total de 100 obreros.

INFORME DE AUDITORIA OPERATIVA

CONDICIÓN

 Excesivo número de empleados en actividad improductiva, 16%

 Prioridad de la eficiencia en el rendimiento más que el tiempo de ocio de los empleados.
 Conformismo por la producción actual.
 Personal fuera de sección en 10%
 Falta de mayor control de los jefes de departamento y sección del tiempo destinado a
actividades productivas e improductivas de los empleados.
 Se trabaja en base a experiencia y no existen indicadores de desempeñó

CRITERIO

 No cuentan con parámetros de medición de tiempos y movimientos y rendimientos de

empresas similares.
 Jefes de departamento y de sección son conformistas.
 Rendimiento de empleados no demanda gran esfuerzo.

EFECTO

 Ante demandas mayores de producción se tendrá que contratar más personal.

1
 No existe motivación para hacer mas eficiente el trabajo
 Excesiva comunicación entre empleados por el tiempo exagerado de ocio.
 La ineficiencia de los jefes de sección y departamento, conlleva a una ineficiencia
generalizada entre los obreros que trabajan bajo el lema del mínimo esfuerzo.

1) Producción de clavos 3,87 ton/mes 100%

X Ton 26%

X= 3,87 * 26% = 1,0062 Ton/mes

100

Existe inefectividad en 1 ton/mes de producción de clavos

2) 1 ton/mes = 1000 kilos clavos * Bs10 = Bs10.000 de pérdida para la Empresa/mes en

costo de producción = Bs120.000 anual.
3) Costo de producción es de Bs10 y utilidad de Bs10 = Cada kilo de clavo a Bs. 20.- = Bs
20.000 real de pérdida. = Bs 240.000 año
4) Pérdida total Bs 240.000.

CAUSA

 La carencia de parámetros de medición a través de procedimientos o estándares técnicos

de empresas similares.
 Falta de coordinación y supervisión, entre la gerencia administrativa y de marketing para
incrementar ventas y exigir mayor producción para aumentar el rendimiento de los
empleados.
 No se ha analizado la capacidad real de producción de la mano de obra en condiciones de
exigencia en el trabajo.
 El conformismo con los niveles de producción existentes ha ocasionado que los obreros
tengan ya determinado su capacidad de producción.
 Falta en el replanteo del proyecto inicial, con empleados ya adiestrados y experimentados
que podrían incrementar su rendimiento.

CONCLUSIÓN(ES)

 La falta de parámetros hace que la empresa considere que ha alcanzado a sus niveles
óptimos de rendimiento de los obreros.
 Disminuyendo los tiempos improductivos se puede lograr mejores rendimientos y por lo
tanto mayores niveles de producción incrementándose la capacidad de oferta de los
productos.
 La ineficiencia es de 1 ton/mes en producción de clavos
 Representa Bs240.000 de pérdida para la Empresa, sin considerar impuestos

RECOMENDACIÓN(ES)

 Considerar el estudio que se propone en los efectos para mejora de la empresa de 1

ton/mes = Bs240.000 de mayores ingresos año.
 Análisis periódico de la capacidad de producción por el incremento en la destreza de los
obreros en producción
 Revisar por parte de gerencia administrativa los niveles de producción y el mercado con el
fin de incrementar las ventas consiguientemente los ingresos de la empresa.
 Establecer tiempos productivos mínimos.
 Los supervisores y jefes de departamento no sólo deben evaluar los niveles de producción,
sino también el rendimiento de la empresa.
 Actualización permanente de los jefes de departamento respecto a los procedimientos
vigentes en empresas similares.

VALIDACIÓN

2
 Las recomendaciones son atendidas en detalle por gerencia administrativa.
 Se responsabiliza de la buena ejecución al Jefe de Producción.
 Obligatoriedad de los Jefes de Departamento a someterse a curso de actualización de
procedimientos vigentes en empresas afines.

SEGUIMIENTO

 El GG , el Jefe de Producción y el Auditor Interno, están de acuerdo con las observaciones

y recomendaciones
 Aud. Interna efectuará seguimiento de las recomendaciones.

AUDITORIA OPERATIVA

PROBLEMA PRÁCTICO
PAVIMENTO RÍGIDO

INFORMACIÓN

Una empresa constructora que fue contratada por la H.M.C., para construir pavimento rígido de
1.000.000 m2 en diferentes barrios de Cochabamba, en el plazo de un año y ocho meses.

Al cabo de un año y seis meses, los ejecutivos de la empresa decidieron comprar dos
maquinarias, una cordonera que cuesta 350.000 $us, una Terminadora que cuesta 520.000
$us. El comité ejecutivo de la empresa que compone dos ingenieros, uno de ellos está de
acuerdo con esta última compra, la terminadora para hormigón y manifestó:

 Esta compra requiere mucha inversión y para recuperar el capital invertido tendrían que
trabajar un lapso de dos años más.
 El avance de obra esta casi al 90% terminado, se hizo manualmente con personal
capacitado y con equipo de maquinaria y reglas vibradoras.
 La compra de maquinarias nuevas requiere pruebas para poner en marcha y que pueda
trabajar a toda su capacidad.
 La maquinaria cordonera de industria brasileña se encarga de hacer cordón- cuneta de
hormigón en las calles.
 La maquinaria terminadora de hormigón también de industria brasileña se encarga del
tendido de loza de hormigón.

La gerencia administrativa, decide comprar de todas maneras y cuando se presentó a la

empresa contratante H.M.C., ésta rechazó el trabajo pues no tena los resultados que se
habían esperado, la empresa contratada tuvo que replegar la maquinaria y proceder a picar la
loza para hacer de nuevo el tendido de loza con las reglas vibradoras, que utilizaban
manualmente.

La gerencia administrativa aduce a la compra, que ahorra mano de obra pues con estas
maquinarias reemplazarían con el 50% del personal requerido que son de 20 a 30 personas.

En los últimos dos meses que falta concluir la obra, se estima obtener una utilidad aproximada
de $us 25.000

AUDITORIA OPERATIVA

PRACTICA III
MINISTERIO LIBERTAD
INFORMACIÓN

Usted como auditor operativo esta asesorando al Ministerio sobre la implementación de control
interno y el ministerio J.J. Pérez tiene una idea definida y profesional sobre el sistema control
interno, pues acaba de regresar de un curso sobre la materia que ha recibido en el exterior y
que en su opinión, los responsables del control interno financiero y administrativo, son el
Director General de Administración y todos los funcionarios que de él dependen, como el

3
contador, director de tesorería, personal financiero, etc. Incluyendo el Auditor Interno, que
aunque depende del director de administración, es también responsable sobre su
funcionamiento.

La opinión del Sr. Pérez, se fundamente en que el ministerio es generalmente un funcionario de

alto nivel político y consecuentemente, no tiene permanencia en el ministerio y en todo caso
sus labores son de dirección general, algo así como la que tendría un directorio que no puede
ser responsables por el control interno, ni ante la contraloría general de la República, ni ante
ningún organismo, sólo está el presidente de la república quien lo nombre
AUDITORÍA OPERATIVA

PRACTICA IV
EMPRESA COCHALITA
INFORMACIÓN

El nuevo Director de la empresa pública COCHALITA, dedicada a la fabricación y

comercialización de uniformes ha dictado una nueva política respecto a a la estructura orgánica
de la empresa que se basa en los 4 puntos siguientes:

1. Una sola unidad debe ser responsable de efectuar las cotizaciones de las compras,
recepcionar las mercaderías completas, almacenarlas y distribuirlas a todas las unidades
usuarias de los servicios de la empresa de esta forma se va ha lograr una mayor
funcionalidad.
2. Otra unidad debe tener completa responsabilidad de manejar y recepcionar la cobraza para
cuyo efecto se le debe entregar los documentos y el control sobre los cobradores.
3. Una unidad debe ser responsable del registro del personal, preparación de planillas, giros
de cheques y su distribución al personal, la planilla se paga una vez al mes.
4. La oficina de Auditoria Interna debe implementar con mayor número de personas y debe
ser responsable de la evaluación permanente del sistema de control interno de efectuar
recomendaciones al directorio y a la gestión general y de atender y coordinar labores de los
auditores externos.

En base a la información que se proporciona prepara las hojas resumen para los hallazgos de
Auditoria Operativa que pudieran identificar, como sigue:
AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA
AUDITORIA INTERNA

En base a la información que se proporciona prepare las hojas resumen para los hallazgos de
Auditoria Operativa que pudiesen identificar.

Auditoria Interna durante la gestión 2008 emitió los siguientes informes:

1. Control de Nómina, practicado en los meses de mayo y septiembre, las observaciones por
lo general son favorables excepto algunos errores sin mayor significación.
2. Análisis del Activo Fijo y Depreciaciones Acumuladas, cuyo informe contiene
recomendaciones sobre control contable e inventariación. No se dio cumplimiento a la
recomendación referente a procedimientos de traslado y prestamos de activos de una
oficina a otra.
3. Verificación de ingresos por ventas de la gestión 2008 – 2007, las conclusiones se refieren
a excesiva demora en el depósito de recaudaciones por ventas al contado e inadecuada
distribución de la documentación respaldatoria entre las oficinas encargadas: Créditos y
cobrazas, Almacenes y Contabilidad.
4. Examen de las cuentas de gastos correspondiente a la agestión 2008 sin mayores
observaciones.
5. Arqueos de caja cada 3 meses y cuando alguno de los encargados de la Administración y
custodia de fondos fijos hace uso de vacaciones existen 5 fondos fijos en la empresa.
6. Preparación de Conciliaciones Bancarias, al preguntársele sobre la orientación
predominantemente contable – financiero de sus informes el jefe de esta unidad expuso
que le parecía adecuado y no creía que debía incursionarse en otras áreas, se le preguntó

4
 también en base a qué normas profesionales realizaba su trabajo, indicando que en base a
normas NAGA y que no conocía otras. El creía que su personal fue empleado
efectivamente en las áreas revisadas.
7. Consultado sobre la existencia de un programa de auditoria señaló que no consideraba
necesario por cuanto sus trabajos se realizaban en forma coordinada con el gerente
administrativo, con quien discutía las áreas y trabajos a efectuarse.
8. Sobre las recomendaciones de sus informes señalo que la responsabilidad de su
implementación es del jefe de quien depende, sin embargo no se mostraba satisfecho
porque consideraba que las mismas por lo general no fueron aplicadas.
9. Efectuada la inspección de los trabajos se pudo establecer que no existían evidencias
sobre supervisión de Auditoría. El jefe de la unidad consideraba que no es necesario
porque los Auditores de desempeñan satisfactoriamente.
10. Consultado sobre las políticas de distribución de copias de informes respondió que el
original y copias se envían al jefe de quién dependen y que en todo cado es este
funcionario quién debe decidir al respecto. Las unidades en las que se efectuó auditoria no
conocen el contenido de los informes.
11. El Gerente General tampoco conoce el contenido de los informe s y consideró que dado el
volumen de las obligaciones que tenía le sería difícil atender a los auditores, sin embargo si
los problemas son serios se les presentaría atención.
12. La revisión de las carpetas personales (files) de los Auditores resultó satisfactoria. La
experiencia del Jefe es de algo más de 4 años, trabaja en la empresa cerca de 3 años;
anteriormente trabajó en una empresa de Auditores independientes, 3 años donde llegó al
nivel senior. Los antecedentes del otro auditor indica que tiene una experiencia de 2 años y
trabajó solo en la empresa. La oficina de Auditoria interna fue creada hace 3 años.
13. El jefe de Auditores por último dijo que reconocía que tal vez fue demasiado temeroso para
auditar otras áreas de la Empresa y que en el futuro pondría mayor énfasis en la
efectividad y eficiencia de sus operaciones, reducirá el trabajo repetitivo y daría mayor
atención a las áreas donde los beneficios potenciales sean más grandes.

AUDITORIA OPERATIVA

PRACTICA
ALMACEN DE MATERIALES DE ESCRITORIO

Usted como Auditor Operativo, está realizando durante el mes de octubre de este año una
revisión del Almacén de Materiales de Escritorio, dependiente del Departamento Administrativo
de una Empresa considerada importante en su ramo.

Lo que más llamó la atención fue ver que el consumo de varios artículos, especialmente papel
de diferente tamaño, clase, color, etc., era muy bajo en muchos casos en esta gestión a un se
estaba consumiendo el papel adquiriendo el año anterior, pero a pesar de ellos en los meses
de marzo, junio y septiembre se habían efectuado compras adicionales.

Un estudio de movimiento físico valorado de enero a septiembre, permitió determinar que una
cuarta parte de las existencias podían satisfacerle apropiadamente los requerimientos de la
empresa. El Balance del Almacén correspondiente a septiembre muestra un importe total de
bs845.489,89.

También le llama la atención que tarjetas de control físico de algunos artículos mostraban saldo
cero, y desde hace bastante tiempo atrás.

Cuando usted consultó con el encargado de almacenes acerca de ambas situaciones, este le
comentó que era preferible prevenir que lamentar, pues recordaba que algunos años atrás, fue
objeto de un llamado de atención de su jefe, por que no puede satisfacer algunos pedidos del
personal. En cuanto a las tarjetas con saldo nulo indicó que se referían a artículos como:
bolígrafos, marcadores, lápices de color y otros suministros cuyo consumo había llegado al
abuso. Esta información le llevo a preguntar si en la actualidad la Empresa ya no preveía de
este material a sus empleados. Nada de eso respondió, lo que pasa es que ahora esos
artículos se compran por caja chica y el encargado del fondo es una personal muy celosa de su
trabajo y difícilmente accede a realizar un gasto de este tipo.

5
Como podrá deducir estamos logrando algunos ahorros por ese medio. Para finalizar usted ha
decidido poner en conocimiento al Jefe del Departamento Administrativo, las observaciones
establecidas manteniendo el siguiente diálogo:

Auditor: A fin de dar cumplimiento a las Normas de NAO y para fines de Informe que debo
rendir, deseo poner en conocimiento el resultado de mi trabajo en el almacén de Materiales de
Oficina; pero, me parece muy bien porque tenemos el desagradable antecedente de auditores
anteriores que no nos dieron la oportunidad de ampliar información que tal vez podríamos
modificar las conclusiones.

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

INDUSTRIA ABC
En base a la información que se le proporciona obtenga hallazgos de auditoria operativa a lo
siguiente:

 Se evidencia que los almacenes de la planta tiene capacidad de 10.000Tnl. de Materia

Prima.
 La existencia al 30/05/2003 es igual a los requerimientos de los más de seis meses de
producción, sin embargo a mediados de junio de efectúa la compra de 4.000 Tnl.
Alambrón, el jefe de compras y suministros justificó indicando que por tratarse de una
adquisición al contado obtuvo una rebaja del 15% en relación al precio promedio de
importación de un proveedor local.
 Consultado el Gerente Técnico sobre esta adquisición expresó que dio su conformidad
siempre y cuando la adquisición no pasara de 1.000 Tnl. y esto con el fin de no perder el
proveedor potencial, pero que posteriormente no fue informado sobre este asunto, aspecto
que por el cual no se realizó la transacción.
 El Gerente Administrativo señalo que esta adquisición fue canalizada a través de la
administración General y el departamento de Compras y Suministros, razón por la que no
fue consultado su parecer.
 El Gerente General recordó vagamente esta operación, pero si recuerda que instruyo al
jefe de compras y suministros efectúe un análisis adecuado de esta oferta a objeto de no
mantener un sobre-stokamiento de Materia Prima.
 El Departamento de Producción prevé que a objeto de mantener un ritmo adecuado de la
producción y evitar cualquier contratiempo, es necesario mantener un nivel de existencias
para dos meses de producción.
 El encargado de almacenes manifestó que tiene dificultades para el almacenaje de la
materia prima y tuvo que recurrir a la contratación de un galpón que está ubicado a 100mts.
de la planta, mediante un pago de alquiler de 1.500US$, la capacidad de la misma es de
4.500 Tnl.
 Efectuado un análisis de cumplimiento de plazos de entrega establecidos con los
proveedores se determinó que las demoras en ningún caso pasaron de los 10 días de
retraso, que considerando la distancia de los proveedores y otros se considera normal.
 De acuerdo a la información examinada y confirmada pro el Gerente Administrativo se
provee un incremento sustancial en el costo de la Materia Prima por lo menos durante el
año por encima del 10% tal cual sucedió en gestiones pasadas.
 Requerido al departamento de Compras y Suministros sobre los antecedentes de ofertas
de proveedores pudimos establecer que se cuenta únicamente con las fuentes
tradicionales, averiguaciones sobre fuentes nos permitió conocer la existencia de
proveedores locales sobre los que no existen mayores detalles dentro la empresa.
 En los archivos de correspondencia existen evidencias sobre el envío de ofertas de
proveedores locales en forma incompleta pues las especificaciones técnicas no se
encuentran adjuntas. El jefe de compras y suministros consideró que las mismas no eran
convenientes a la empresa y que destruyó estos documentos.
 El informe técnico preparado por el departamento de control de calidad indica que el
Alambrón adquirido de Sud África y EE.UU., es de alta calidad y está acorde a las
necesidades de la planta. El gerente técnico manifestó su conformidad con esta

6
 aseveración e indicó que es un aspecto que cuida con mucho celo es que el producto
terminado sea de calidad óptima para poder competir el mercado.
 Se respondió a la oferta recibida de la Argentina que la misma esta siendo estudiada y que
oportunamente se le comunicará cualquier determinación.
AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

AREA EMPAQUE Y DESPACHOS

La Subgerencia de Comercialización es la encargada de realizar los despachos de pedidos de

envases, estos productos sirven para envasar a los productos de distintas fábricas, pero se
conoce que dicha entre es realizada de forma incompleta e impuntual, lo cual provocó que la
empresa pierda la credibilidad frente a sus clientes ya que se afecta también en la entrega de
los productos de dichas empresas frente a terceros.

Ya que la entrega de dichos envases se la realiza con retrasos, se vio que los mercados de
Bermejo Yacuiba son los más afectados. Las causas son que el envío de estos pedidos se los
realiza por transporte terrestre, más exactamente por flotas, existiendo solamente 3 empresas
que realizan viajes sólo dos días miércoles y sábados (un viaje por día), que implica que un
retraso en el empaque de productos provoca el no envió de estos teniendo que esperar entre 3
a 4 días para realizar el próximo embarque.

 La producción diaria de envases de material plástico es de 300 unidades, con total de 100
unidades /día empacadas por empleado, el salario de cada empleado es de Bs0,30 por
unidad empacada y cada paquete contiene 25 unidades.
 La producción comprendida semanalmente (5 días por semana) es de 1.500 unidades de
los cuales 1.000 unidades son destinadas al mercado local con un precio de Bs0,60 por
unidad y 500 unidades son destinadas a Bermejo y Yacuiba con un precio de Bs1 cada
unidad.
 Se conoce que los trabajadores encargados de realizar los empaques son 3 jóvenes entre
14 y 16 años de edad, que generalmente asisten a trabajar 4 días a la semana; uno de los
motivos para que los empleados no asistan los 5 días de la semana es porque no cuentan
con un contrato de trabajo escrito, ya que se les considera como personal eventual de
apoyo.
 También se observó que el jefe de la bodega de despachos no realiza un control adecuado
de la asistencia de todo el personal.

SUBGERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN

La subgerencia de comercialización realizó la adquisición de 4 vagonetas para el transporte

diario de la producción empaquetada con destino a los clientes del mercado local, esta
operación se la realizó sin el conocimiento del Gerente General.

Cada vagoneta tiene una capacidad de transporta 20 paquetes diarios, dando como resultado
que puedan transportar semanalmente 400 paquetes.

Cada vagoneta se adquirió en Bs25.000 dando como inversión total de Bs100.000.

Además se conoce que la empresa tiene una producción semanal de 1.500 unidades también
se conoce que cada paquete contiene 25 unidades de productos terminados, dando resultado
que la empresa sólo pueda transportar 60 paquetes a la semana.

La Gerencia General al conocer el hecho y realizar un estudio dio a conocer a la subgerencia

de comercialización que sólo debió haberse comprado 1 vagoneta.
AUIDTORIA OPERATIVA
PRACTICA

AREA DE RECURSOS HUMANOS

7
El director de ventas de la empresa FABE S.A. decidió jubilarse, de acuerdo a esta petición el
directorio de la empresa decidió que su sustituto debería ser un elemento obtenido de una
fuente externa de la empresa, como esta es una posición que requiere un alto grado de
responsabilidad administrativa y creativa, la empresa no contaba de elementos con tal
combinación de talentos y se asignó un reclutamiento externo a través de una firma consultora
de Recursos Humanos.

El candidato ganador fue un Ing. en ventas con 35 años de edad; durante el primer año a su
cargo el Ing. de ventas no produjo ningún aumento considerable en el promedio de ventas
esperado por la empresa como se muestra en el cuadro adjunto.

Consecuentemente la empresa sufrió una rotación considerable de clientes que dejaba la

empresa FABE S.A. para buscar otras alternativas similares.

DIRECCIÓN DE VENTAS VENTAS ANUALES PORCENTAJE DE

INCREMENTO
Ex Director de ventas Bs. 4.500.000
Ing. de ventas Bs. 4.000.000 25%

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA
En base a la información que se le proporciona en el presente folleto, prepare las hojas
resumen para los hallazgos de auditoría que pudiera identificar.

I. CREDITO Y COBRANZAS

En base al estado de clientes, se efectuó el análisis correspondiente, mediante una

revisión selectiva, determinándose que:

 Los siguientes clientes tienen créditos por montos superiores a $us 14.500.- El
Herraje; Ferretería el Martillo, El Clavito de Oro; Ferretería El Porvenir; Ferretería
San Nicolás; Empresa Constructora ABC; Los Andes S.A.; Artículos de
Construcción Ltda.; Ferretería Cochabamba y Juan Verástegui y Cia.
 Se concedió créditos a clientes que incumplieron sus obligaciones, siendo estos los
siguientes: Importadora Alemana e Importadora San Andrés.
 Estos clientes forman parte del estado de deudores morosos por créditos
concedidos el año 2005

Consultado sobre estas situaciones, el Jefe del Departamento de Créditos y Cobrazas, expresó
que se debe a que constituyen clientes habituales, aspecto por el cual no requirió autorización
del Gerente Administrativo, quién a su vez expresó que desconocía esta situación y creía que
quizá algún cliente hubiera obtenido un crédito por encima de la mora, pero de ninguna manera
la cantidad de clientes que se le enseño. Además, nos dijo que el confía en el Jefe del
Departamento de Créditos y Cobrazas, razón por la cual para firmar los documentos
correspondientes, sólo requirió de un informe verbal. Pero que a partir de esta situación será
más cuidadoso en su labor.

Adicionalmente, pudimos establecer que el departamento de Contabilidad presenta con retraso

de 3 meses en el proceso de registración contable, aspecto por el cual preparan estados de
cuenta de clientes con oportunidad.

El personal de la División de Créditos y Cobrazas, consultado sobre las modalidades de

crédito, en términos generales manifestó que este aspecto lo conoce el Jefe de y que ellos sólo
cumplen las instrucciones emanadas de él y que en la mayoría de los casos, las instrucciones
son verbales

En relación a créditos concedidos a deudores morosos, el Jefe de la División de Créditos y

Cobrazas, señaló que no conocía que los mismos hubieran obtenido créditos anteriormente,
por cuanto el trabaja en su cargo recién a partir del mes de marzo del presente año.

8
Se evidenció que el Departamento de Créditos y Cobranzas, no cuenta con un archivo
clasificado de clientes.
La documentación referente a créditos rechazados, es devuelta al interesado, no quedando en
la empresa ninguna evidencia sobre los mismos.

Durante el periodo de trabajo, pudimos evidenciar la entrega de productos a 3 clientes, antes

de que su crédito fuera aprobado por el Gerente Administrativo.

El encargado de Créditos y Cobrazas, indicó que esta es una práctica habitual, a fin de agilizar
el despacho de productos y de este modo cumplir con eficiencia sus actividades. La entrega se
efectúa mediante nota de Reminisión, preparada por Almacenes a requerimiento del Jefe de
Créditos y Cobrazas.

Una investigación más detallada de este asunto, nos permitió conocer que las devoluciones
que efectuaron los clientes por el rechazo de su crédito, demandó la erogación de $us 6.971.-
por concepto de pago a peones, grúa y transporte.

Para el registro contable de las operaciones de crédito, la división de contabilidad requiere de

una copia de la Nota de Venta, contrato de crédito, Nota de Remisión y recepción del cliente;
aspecto por el cual, las entregas que carecen de esta documentación sustentatoria no son
registrados contablemente.

El Asesor Jurídico, indicó que la probabilidad de recuperación del saldo moroso de clientes, es
improbable, por el cierre y traslado de sus operaciones. La información sobre la morosidad no
le fe brindada oportunamente. Se obtuvo un informe escrito sobre este particular.

II. COMPRAS Y SUMINISTROS

Se verificó que los almacenes de la planta tienen una capacidad de almacenamiento

de 10.000 toneladas de materia prima. La existencia al 31.06.05 es igual a los
requerimientos de más de 6 meses de producción. A mediados del mes de junio se
efectuó la compra de 4.000 toneladas de alambrón que el Jefe de compras y
suministros justificó indicando que por tratarse de una adquisición al contado, obtuvo
una rebaja del 15% en relación al precio promedio de importación de un proveedor
local.

Consultado el Gerente Técnico sobre esta adquisición expresó que dio su conformidad
siempre y cuando la adquisición no pasara de 1.000 toneladas y esto con el fin de no
perder un proveedor potencial, pero que posteriormente no fue informado sobre este
asunto, aspecto por el cual pensó que no se realizó la transacción.

El Gerente Administrativo señaló que esta adquisición fue canalizada a través de la

Gerencia General y el Departamento de Compras y Suministros, razón por la que no
fue consultado su parecer.

El Gerente General, recordó vagamente esta operación, pero sí recuerda que instruyó
al Jefe de Compras y Suministros que efectúe un análisis adecuado a esta oferta a
objeto de no mantener un sobreestocamiento en materia prima

El Departamento de producción prevé que a objeto de mantener un ritmo adecuado en

la producción y evitar cualquier contratiempo es necesario mantener un nivel de
existencias para dos meses de producción.

El encargado de Almacenes expresó que tiene dificultades para el almacenaje de la

materia prima y tuvo que recurrir a la contratación de un galpón que está ubicado
aproximadamente a 100 metros de la planta, mediante el pago de un canon de alquiler
de $us 1.500 mensuales la capacidad del mismo es de aproximadamente 15.000
toneladas.

9
 Efectuado el análisis de cumplimiento de plazos de entrega establecidos con los
proveedores extranjeros, se determinó que las demoras en ningún caso pasaron de 10
días, retraso que considerando la distancia de los proveedores y otros se considera
normal.

De acuerdo con la información examinada y confirmada por el Gerente Administrativo

no se prevé un incremento substancial en el costo de materia prima, por lo menos en el
año, por encima del 10% tal cual sucedió en gestiones pasadas.

Requerido el Departamento de Compras y Suministros sobre los antecedentes de los

proveedores pudimos establecer que se cuenta únicamente con información sobre las
fuentes tradicionales. Averiguaciones sobre probables fuentes nos permitió conocer la
existencia de proveedores

AUDITORIA OPERATIVA

PRACTICA
HOSPITAL DE SERVICIOS PÚBLICOS
En base a la información que se proporciona, prepare las hojas resumen para los hallazgos de
auditoria operacional que pudiera identificar, como sigue:

Usted ha sido nombrado gerente financiero del Hospital de servicios públicos del país,
que es una institución que posee aproximadamente 1.000 camas y atiende a toda la
población de empleados públicos del país, cuenta con una adecuada infraestructura
sus propios recursos. Usted al recibir el nuevo cargo, le presenta un informe de
auditoria externa del año anterior, de la firma auditores Big Eight, que es muy
reconocida y prestigiosa internacionalmente.

Un resumen del informe es el siguiente:

1. Ninguna personal recibe los recibos de ingresos que pagan los pacientes
ambulatorios y hospitalizados.
2. Algunas planillas de cobrazas que resumen las recaudaciones en el día no
muestran evidencia de haber sido revisadas por el cajero u otra persona distinta de
quién la recibió.
3. Ningún funcionario practica arqueos a las diferentes cajas existentes como son:
farmacia, consultorio externo, laboratorio, etc.
4. Al efectuar una inspección al almacén, los auditores observaron que no existen
informes de recepción de mercaderías en la orden de salida para combustibles y
otros productos similares.
5. Los auditores observaron que no existen instrucciones para toma de inventarios
6. Las compras se realizan sin cotizaciones de precios.
7. El manual de procedimientos de contabilidad no incluye procedimientos sobre
conciliaciones bancarias, aunque éstas se efectúan adecuadamente
8. Las conciliaciones bancarias incluyen cheques pendientes de cobro con una
antigüedad superior a 90 días.
9. E fondo fijo se maneja de acuerdo a los procedimientos de la persona responsable,
sin que exista una política apropiada.

TAREA

Usted debe evaluar, en su calidad de director financiero, si las observaciones

presentadas por los auditores externos, constituyen debilidades importantes que
ameriten una modificación de los procedimientos existentes, aplicando los atributos de
los H.A.O.

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

10
La Empresa de BEBIDAS S.A., dedicada a la fabricación de bebidas gaseosas, jugos de fruta
natural y agua natural, nos solicitó efectuar la investigación de las razones por las cuales se
produjo una disminución en su producción de jugos de fruta natural (Durazno y Damasco) por
el primer trimestre de 2008

Se procedió a la realización del trabajo, obteniéndose la siguiente información:

1. La producción real de jugos de fruta natural por el primer semestre/08 es la siguiente:
Jugos de fruta natural durazno 681.120 Litros
Jugos de fruta natural damasco 681.120 Litros
Jugos de fruta natural naranja 312.000 Litros
Jugos de fruta natural maracuyá 312.000 Litros
Jugos de fruta natural tumbo 312.000 Litros
TOTAL 2.298.240 Litros

La producción programada (estimad y presupuestada) por el primer semestre/08 es la

siguiente:
Jugos de fruta natural durazno 792.120 Litros
Jugos de fruta natural damasco 792.120 Litros
Jugos de fruta natural naranja 312.000 Litros
Jugos de fruta natural maracuyá 312.000 Litros
Jugos de fruta natural tumbo 312.000 Litros
TOTAL 2.520.000 Litros

Las solicitudes mensuales de materia prima – pulpa de durazno y damasco, durante el

semestre las realizó el Jefe de Producción, a la gerencia, dentro de los plazos establecidos en
la programación de la producción, debido a que son los productos de mayor venta en el
mercado local y nacional.

El gerente es quién autoriza los pedidos de materia prima – pulpa de durazno y damasco al
único proveedor de la Argentina, por recomendación del Jefe de laboratorio de control de
calidad, quien indicó que es de alta calidad.

El encargado de importaciones efectúa los pedidos de materia prima a los proveedores del
exterior, los confirma, luego procede a la contratación del transporte vía terrestre desde la
Argentina a Bolivia, elabora la solicitud de verificación de importación (Empresa Verificadora
SGS) en origen y el seguro contra todo riesgo de la Empresa de Seguros la Boliviana Cia Cruz,
luego recibe el Número de Solicitud de Verificación de Importación (SVI) asignada por la
empresa SGS y envía esta información vía Fax con la firma autorizada del Gerente, al
proveedor del exterior , requisito indispensable sin el cual el proveedor del exterior no podrá
permitir la verificación, no podrá entregar el pedido de materia prima al transportista que la
empresa a contratado para el transporte del pedido de materia prima hasta nuestra ciudad.

2. El costo del trasporte del pedido de materia prima por el mes de mayo/08 es de $us 4.000,
que incluye un recargo de $us 1.500 por concepto de retraso en la entrega del pedido de
materia prima del proveedor del exterior.
3. Efectuada la consulta al proveedor del exterior, sobre el retraso en el pedido del mes de
mayo /08, este nos confirmó la recepción del fax con el Número de Solicitud de Verificación
de Importación (SVI) con un retraso de 10 días el mismo que está firmado por la contadora
de la empresa.
4. El Gerente de la Empresa salió de vacaciones por problemas de salud desde el 14/04/08
hasta el 29/06/08, dejando la Gerencia (con todas las atribuciones) a cargo de la
Contadora, como una función adicional al cargo original que ella tiene en la Empresa.
5. El responsable de importaciones indicó que el retraso del envío de Fax con el número de
solicitud de verificación de importación (SVI) por el pedido del mes de mayo/08, se debió a
la falta de la firma autorizada de la Contadora, que estaba oficiando de Gerente en
ausencia del mismo.
6. La Contadora como responsable legal de la Empresa en ausencia del Gerente, tuvo que
efectuar los trámites de descargo en las oficinas del Servicio Nacional de Impuestos
Internos (SNII) Regional Cochabamba, para defender (por resolución expresa del

11
 Directorio) los cargos que ascendían a Bs2.500.000 producto de una auditoria fiscal que le
practicaron a la Empresa. Por la gran cantidad de trabajo y por la magnitud de sus
responsabilidades, la contadora indicó que se había olvidado firmar el SVI junto con otros
documentos que considero que no eran de gran importancia.
7. Por decisión de la Contadora (en ausencia del Gerente) y por la falta de Materia Prima en
mayo/08 para la Producción de jugos naturales de Durazno y Damasco, se determinó que
la línea de producción de la empresa produzca bebidas gaseosas.
8. El costo de producir un litro de jugo de fruta natural promedio es de Bs. 3 (no se considera
el impuesto a las utilidades 25%). (IVA, IT, ICE)

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

EMPRES INDUSTRIAL EL SASTRECILLO VALIENTE S.A.

FALTA DE RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS EN LAS ÁREAS DE ADMINISTRACIÓN

Y COMERCIALIZACIÓN

1. Empresa dedicada a la confección de prendas de vestir, como ser sacos, ternos y

pantalones; cuenta con 50 empleados divididos en 3 áreas, de donde solo el 75% son de
producción y el otro 25% se reparten en las áreas de comercialización y administración.
2. Llama la atención ver que los cargos gerenciales están ocupados por los socios que en su
totalidad son familiares, los mismos que no tienen conocimientos ni capacidad en los
cargos que ocupan.
3. Al realizar un estudio al área administrativa se pudo observar que no cuentan con un
organigrama adecuado a la empresa, tienen un manual de funciones muy generalizado en
el cual no se especifican las tareas de cada cargo ni los profesiones que deberían ocupar,
como es el caso del Gerente General, es un licenciado en arquitectura y el Gerente de
Comercialización es un ingeniero industrial, el cual no cuenta con políticas de
comercialización de los productos, no tiene conocimiento de publicidad y marketing.
4. También llama mucho la atención que contratan personal de recomendación y no toman en
cuenta la capacidad y el conocimiento y sobre todo la experiencia, dan ordenes verbales y
no tienen nada escrito por lo cual no realizan contratos de prestación de servicios
5. Se observa también que a pesar de contar con más de 15 años en el mercado, solo
incrementaron su capital en un 15%; de Bs. 100.500, a Bs 115.575.-, pudiendo ser
ocasionado por las ventas que realizan a crédito y no cobran y/o por la acumulación de
mercadería.

PRACTICA
EMPRESA INDUSTRIAL ESTRELLA DORADA

La Empresa Industrial Estrella Dorada, contrata los servicios de Auditoria Operativa para ser
realizada por el periodo anual de 2004.

En el trabajo preliminar se había observado que los activos de la empresa representaban el

70% del total de los activos, que equivalen a Bs9.240.000 y estaba formada por edificios
Bs7.400.300, estos son valores netos.

El auditor había encontrado este hallazgo porque no había lógica que un monto tan significativo
estuviera ahí, al comprar el tamaño de la empresa y la actividad que realiza.

La empresa se dedica a la compra y venta de mercadería local, e importación de Ropa al

exterior (producía también ropa)

Se realizaron entrevistas a los diferentes subalternos de la empresa y nos dieron las pautas de
que la empresa no están bien definidas las autoridades y responsabilidad, pues contó a manera
de anécdota que casi siempre hay personal superior que ordena que se ejecute una cosa,
actividad o función y una vez realizada y/o ejecutada por el personal, viene otro personal
administrativo superior y no esta de acuerdo con la ejecución de esa actividad, por eso que el
subalterno que ejecutó esa orden casi siempre recibía una llamada de atención.

12
El trabajador dijo: La verdad ahora no sé que hacer, ni a quién obedecer, ya que ambos tienen
cargos superiores al mío y yo solo cumplo órdenes de ellos.

En relación a los activos fijos Edificios para poder tener sustento sobre los resultados que se
daría, se fue a comprobar si realmente estos existían, y si era asía se compruebe que esta sea
de propiedad de la empresa. Hecha la verificación, se comprobó que todo lo anterior era cierto,
pero de los tantos edificios que posee la empresa sólo uno usaba para realizar sus actividades,
y las otras no tenían funcionamiento.

Se consultó al Gerente General sobre el asunto y este afirmó que los otros activos eran aportes
de un socio. Lo tenemos como reserva para que cuando la empresa se amplíe y ocupemos
más mercado, en ese momento lo utilizaremos, pues nuestra visión es ser líderes en el
mercado y ocupar gran especio.

El edificio que se utiliza en la actualidad esta valuado en Bs1.509.670 adicionalmente la

empresa depreciaba los activos s/g la Legislación Nacional.

También se hizo un relevamiento de información a la Unidad de Auditoria Interna y este nos

proporcionó información sobre el anterior Informe de Auditoria Operativa, a manera de grandes
razones se había encontrado que el Clima Organización y aplicación de cultura organizacional
dentro la empresa eran deficientes una de las causas por las que el producto tenía algunos
defectos. Hasta ahora no había cambiada casi nada en la empresa, porque se hizo la
indagación, observación.

Se le preguntó al personal administrativo por qué no se había ejecutado las recomendaciones

de la anterior auditoria operativa y este afirmó diciendo: No contamos con mucho tiempo y
además no tenemos presupuesto para ello.
AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

PROCESADORA DE ALIMENTOS ILVA

La firma de auditoria Auditin S.R.L. ha acordado con la plan procesadora ILVA, dedicada a la
producción de productos lácteos llevar a cabo una auditoria operativa de las actividades y
operaciones del último trimestre del periodo de 2004, la auditoria se inicia en fecha 05 de enero
de 2005.

Antecedentes de la Empresa:

Los antecedentes de ILVA están directamente relacionados a la Cooperativa Integran de

Servicios Cochabamba (CISC) la cuál busca mejora la calidad de vida de los socios
productores de leche con el incremento de sus ingresos a partir del incremento de la
producción y lograr tener una buena productividad; por otro lado, busca el fortalecimiento
institucional.

La planta procesadora ILVA fue instalada en 1996 gracias a la ayuda del BID, un años después
esta planta se encontraba procesando 700 litros de leche y hoy en día procesa alrededor de
7000 litros día. Según investigaciones anteriores el 30% de la producción lechera del Municipio
de Punata es acogida por esta planta y el restante es vendido a PIL y otros centros de acopio.

Son alrededor de 250 los productores que proveen la leche cruda a ILVA, cabe destacar que
son familias campesinas que dedican un 90% de su producción a la provisión de materia prima
a ILVA y el 10% restante para su autoconsumo (1 a 2 litros). La composición de los productores
podemos clasificarlos como sigue:

Grandes productores (con una productividad de 11 a más litros/vaca diarios el 20%

Medianos productores (con una productividad de 7 a 10 litros /vaca diarios) el 35%
Pequeños productores (con una productividad de 4 a 6 litros /vaca diarios) el 45%

13
La infraestructura es obsoleta, por lo general se observa que no existe establos propios con
cubierta (techo) para las vacas además que para los productores de leche la producción de
leche no depende de la infraestructura, de la forma de alimentación de su hato de
mejoramiento genético sino más bien que depende de la compra de ganado.

Entrando al área procesamiento, ILVA realiza los tratamientos específicos de la materia prima
(leche cruda) esto implica la destrucción de todos los microorganismos patógenos presentes en
la misma.

A finales de 2003 se purificaba entre 6.900 y 7.000 litros diarios de leche cruda, superando la
capacidad de la planta que es de 5.500 a 6.000 litros, es decir que actualmente no pueden
supera esa producción debido a la insuficiencia tecnológica que se tiene y queda limitado en
algunos pedidos.

El consumo de leche según productos, de forma diaria, se tienen que un 54% de leche cruda
es destinada a la obtención de leche homogeneizada y pasteurizada en dos tamaños 8de litro
3.467 Unidad y medio litro 67 Unid.), el 43% dirigido al proceso de yogurt en tres tamaños
(25818 Un. Sw 100cc.

319 Und. De 500cc y 177Und. Yogurt fruta), el 1% para la leche chocolatada (837 Und de
100cc), el 1% para la elaboración de queso en tres tamaños (150 gr. 500 gr. Y 2Kg) y por
último un 1% para la leche Light. Cabe mencionar que el productos estrella de ILVA es la leche
y el yogurt.

En cuanto a la organización de ILVA es de tipo informal, la comunicación entre individuos es de

forma espontánea no existe un Manual de funciones, ni de procedimientos en la empresa, es
decir que el personal no conoce con claridad sus funciones, atribuciones y responsabilidades.
Cuenta con 3 administrativos (1 con grado de formación universitaria (Gerente), 1 egresado
(gerente de producción), y el otro formación técnica (contador ), una secretaria, en planta se
tiene: cuatro técnicos (encargados del control del procesamiento del leche y sus derivados, con
formación universitaria 2 y técnica 2) y 5 operarios (grado de instrucción bachillerato no
concluido), cuyas funciones se desarrollan desde la elaboración y procesamiento de leche y
sus derivados (procesos industriales) pasando por el control de calidad (sección laboratorio) y
la inspección. No cuenta con planes anuales, existe problemas en el procesamiento de leche
que de desperdicia promedio 250 litros diarios debido al manejo de maquinaria.

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

EMPRESA INDUSTRIAL REPOSTERIA SARITA

1 ESTRUCTURA DEL PROBLEMA

En un principio el trabajo de auditoria realizado en el mes de octubre del presente año en

curso, fue para la unidad de Almacén de Materia Prima, se puede observar que la empresa es
pequeña en tamaño y experiencia, sobre todo el traba en general se la realiza en forma
manual. Sin olvidar que el mes de octubre esta unidad comienza a reabastecerse de insumos
totales como chancaca, canela, fruta abrillantada, pasas uva para elaboración de tortas y
roscas navideñas.

2 SE OBSERBA

Lo primero que cabe destacar es que la unidad de almacén de materia prima realiza compras
de los insumos requeridos de forma directa, muchas ocasiones sin consultar y cotizar a cerca
de los precios de los insumos. Al mismo tiempo no tiene un registro efectivo acerca de las
cantidades que requiere comprar, específicamente para los insumos mencionados en el punto
1. Sabiéndose que la encargada Sra. Nancy Callao tiene trabajando en esta área alrededor de
3 años, la misma cantidad de años que se va elaborando tortas y roscas navideñas.

14
3 SE REALIZA

Un estudio de cotizaciones que se realizó a cerca de los precios de los cuatro insumos
mencionados. Un estudio de movimiento físico valorado del año anterior nos permitió ver lo
siguiente:

Cotizaciones de insumos

Insumos Chancaca Fruta Abri Pasas - Canela

Se compró c/qq Kf en Bs 120 160 150 - 60
Se cotizó el precio de mercado 115 150 150 - 60

Cabe mencionar que la fruta abrillantada se manda a traer desde Chille, pudiendo comprarse
en Cochabamba.

Cantidades requeridas para producción:

Q. comprada el Q. comprada el Q. comprada el

año pasado año pasado año pasado
Chancaca 5 qq 4 qq 10 qq
Pasas de uva (c/caja con 15 Kg) 20 cajas 15 cajas 30 cajas
Fruta abrillantada c/caja 15 Kg) 25 cajas 20 cajas 25 cajas
Canela 15 kg 12.5 kg 20 Kg.

Esta situación como revela muestra un total de Bs 10.900.- en almacén de materia prima para
la elaboración navideña.

4. OTRO DETALLE DE ATENCIÓN

Por otra parte las recetas preparadas por esta unidad no son exactas, lo que ha producido gran
molestia en la unidad de producción, una mala receta es igual a un mal producto en pastelería.
La encargada de producción Sra. Silvia comento que la Sra. Nancy no realiza un buen
desempeño de función, existen hojas de control de salida de insumos de almacén por lo
observado en estos días, la encargada pesa todos los días los insumos y al fin de semana hace
el llenado de estas hojas de control, hablando con la Sra., ¿se le preguntó el por qué de su
llenado luego de haber entregado los insumos?

Por su parte, nos respondió que no le alcanzaba el tiempo para el pesado de insumos y llenado
de las hojas. Causando una impresión de que las cantidades llenadas en las hojas no fueron
los correspondiente a las entregadas.

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

PROBLEMA DE CONTROL INTERNO

En un procedo de Auditoria Operacional se procedió a la revisión de inventarios en almacenes

tanto de materia prima como productos terminados donde se pudo verificar lo siguiente:

1. Lo que más llamó la atención fue que el encargado en ambos almacenes no tenía un
registro de todas las entradas y salidas de materia prima de productos terminados.
Además que no se encontró en la institución ningún tipo de kardex de valuación físico o
monetario de existencias sino simplemente un formulario muy precario que a grandes
rasgos detalla la cantidad de materiales entrantes y ningún registro de salidas de materia
prima a producción.
2. El control de almacén de productos terminados a la vez presenta según inventario
realizado un faltante en productos de 789 valuados a Bs. 7890.
3. En cuanto al almacén de materia prima existe un faltante de 189 cajas valuadas a 60 $us
c/u.

15
4. Al momento de preguntar al encargado de almacenes este comentó que los únicos
documentos que está obligado a llevar son los que presentó la primera entrevista y que
muchos trabajadores llevan los productos terminados y la materia prima con autorizaciones
firmadas a cargo del jefe de almacenes, autorizaciones de las cuales no tiene copia y
según él se encuentran en poder del departamento de producción.
5. Posteriormente se hizo una visita al departamento de producción y se entrevistó al jefe de
este departamento quién asegura no haber firmado ninguna autorización y que su
responsabilidad está limitada de acuerdo al manual de funciones a responder a todo lo que
se produce en el departamento y que no tiene en su poder ninguna autorización y que
desconoce tal situación.
6. Para finalizar se brindará un informe al jefe administrativo dándole a conocer todas las
falencias observadas dentro de este análisis y se sugerirá las posibles soluciones a dichas
falencias.

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

CONTROL DEL EFECTIVO

Esta es una empresa de mantenimiento y reparación de vehículos de lujo o de un precio

elevado, ubicado en la zona norte, es una empresa unipersonal, la magnitud de esta empresa
no es tan grande pero cuenta con una cantidad de personal aproximadamente 8 trabajadores,
como taller de mantenimiento de vehículos también se dedica a la compra de repuestos para el
arreglo de los vehículos.

El problema mayor es la falta de recursos económicos tanto para cubrir obligaciones con el
personal, como con los proveedores de repuestos, a pesar de que la cancelación se los hace
una vez concluidos los mantenimientos, pero el problema es que siempre no existe dinero en
caja solo se da al personal anticipos sobre su salario, los ingresos que se tienen en el día se
los entrega al final de la tarde al propietario, por ser él el único responsable de su manejo, las
cuentas por cobrar se efectúa permanentemente de los clientes o empresas con las que se
trabaja.

El almacén se encuentra casi vacío por falta de repuesto y de materiales, como son vehículos
de un alto valor como Cherokee, Nissan y otras marcas, el costo se añade por cada compra de
repuesto es del 30%, la factura mensual asciende aproximadamente a cincuenta mil bolivianos
(40.000), por los servicios no facturados los ingresos alcanza casi como quince mil bolivianos
(15.000), algunas veces lo que hace es sacar de otro vehículo el repuesto que necesita y
colocarlo pero el cobre que se hace es como si se comprara un nuevo en vista de que las
facturas de compras no piden los clientes, a un principio se asignaba al persona medio litro de
leche todos los días por la inhalación de gases o de pintura esto fue un principio para ahora se
ha cortado todo.

La respuesta típica del propietario llegado el fin de semana es que no hubo ingresos y que no
hay plata para pagar o que no se ha entregado los trabajos que no iban a generar ingresos con
los cuales se iba a cancelar, se va arrastrando saldos de saldos de meses anteriores, nunca se
puede pagar puntualmente y completo a los trabajadores tampoco se les reconoce un seguro
médico o de salud, cuando ocurre un accidente el propietario se limita a cubrir los gastos de
curación así de simple.

También es bueno hacer notar que se hace contratos, con instituciones del sector privado para
el mantenimiento de sus movilidades, estos pagan mensualmente y son ingresos efectivos de
los cuales se debería destinar para cubrir obligaciones que se tiene con el personal y con los
proveedores, ya que muchos han cortado la provisión de repuestos por falta de pago a los
compromisos que se realiza.

Cuál sería la manera correcta de administrar ese dinero, o de frenar sus gastos personales
para que no haya falencias económicas en dicha empresa o como sería la forma de incurrir al
propietario, como o quién debe manejar esos fondos, sabiendo que el propietario es una

16
personal que gasta a mano suelta como en viajes constantes, caravanas turísticas, carrera de
coches y otros.

RELACIÓN DE INGRESOS EGRESOS MENSUAL

INGRESOS IMPORTE EGRESOS IMPORTE Bs.

Ingresos facturados 40.000.- Sueldos y salarios 7.200.-
Ingresos no facturados 15.000.- Luz 150.-
Teléfono 265.-
Refrigerio 300.-
Combustible y lubricantes 6.000.-
Repuestos y accesorios 25.000.-
Otros 2.000.-
Contador externo 400.-
TOTAL 55.000 TOTAL 41315.-
AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

EMPRESA PÚBLICA BOLIVIA

El nuevo directorio de la empresa pública “Bolivia”, dedicada a la fabricación y comercialización

de uniformes, ha dictado una nueva política respecto a la estructura orgánica de la empresa
que se basa en los puntos siguientes:

 Una sola unidad debe ser responsable de efectuar las cotizaciones de las compras,
recepcionar las mercaderías completas, almacenarlas y distribuirlas a todas las unidades
de los servicios de la empresa. De esta forma se va a lograr una mayor funcionalidad.
 Otra unidad debe tener completa la responsabilidad de manejar y recepcionar la cobranza,
para cuyo efecto se le deben de entregar todos los documentos y el control sobre los
cobradores.
 Una unidad debe ser responsable del registro del personal, preparación de planillas, giro de
cheques y su distribución al personal. La planilla se paga una vez por mes y es elaborada
por el computador.
 La oficina de auditoría interna debe implementarse con un mayor número de personas y
debe ser responsable de la evaluación permanente del sistema de control interno, de
presentar recomendaciones al directorio y a la gerencia general y de atender y coordinar
labores de los auditores externos.

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

EMPRESA MINERA ORO D ELOS ANDES

En opinión del señor Luís Dávila, gerente de la empresa minera Oro de los Andes, le expresa a
usted como auditor de la Contraloría General de la República que viene asesorando dicha
empresa en la implementación de controles internos, que sería conveniente que la unidad de
organización y métodos se integre a auditoria interna porque ambas unidades son muy
relacionadas entre sí y que tienen la misma finalidad. El señor Dávila fundamenta su opinión en
los siguientes puntos:

 Las normas de control interno son dispositivos muy generales y deben ser implementadas
a través de manuales y procedimientos escritos que le corresponde diseñar e implementar
a la unidad de organización y método bajo el asesoramiento y la dirección de auditorio
interna porque ellos son los técnicos del control interno.
 Los manuales de organización y procedimientos incluyen políticas y una serie de
recomendaciones que tienen que estar compatibilizadas y muy relacionadas en las
prácticas y principios de control interno, que son de conocimiento de los auditores internos.
 La oficina de organización y métodos al hacer el seguimiento de su labor en cierta forma
efectuando una revisión muy similar a auditoria interna, de tal modo que si se unen ambos
objetivos se ahorraría esfuerzos y costos operacionales

17
 Tarea:

Si usted, está de acuerdo con los planeamientos del señor Dávila establezca los criterios para
organizar la unidad de auditoria interna y de organización y métodos. Incluya el nombre con
que deberá denominarse a la nueva unidad. Sino está de acuerdo, exponga sus puntos de vista
en forma clara y objetiva.
AUDITORIA OPERATIVA
PRACTIVA

EMPRESA PÚBLICA ARENALES

El gerente general de la empresa pública Arenales, considera que el control interno debe ser
implementado únicamente en la oficina de administración y no sí en las áreas operativas de
producción, comercialización y control de calidad, porque dichas áreas son de carácter técnico,
especializados, y no requieren de diseñar ni establecer controles internos.

Tarea:
Qué opinión tiene usted sobre el particular?

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

ORGANISMO TÉCNICO DE CONTROL DE CALIDAD

Al asumir las funciones el nuevo Directorio del Organismo Técnico de Control de calidad del
país, uno de los directores especialistas en administración y auditoria al revisar el organigrama
de la entidad, aprecia que la unidad de administración, está integrada por:

 Oficina de personal
 Oficina de contabilidad
 Oficina de abastecimientos
 Oficina de Auditoria Interna
 Oficina de Cobrazas
 Oficina de mantenimiento y servicios

El nuevo directorio aún no tiene conocimiento cabal de la entidad pero le preocupa porque
dicha oficina tiene muy cargadas sus labores.

Tarea:
Usted, considera que existe algún conflicto desde el punto de vista de control interno?

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

HOSPITAL DE SERVICIOS PÚBLICOS

Usted ha sido nombrado gerente financiero del Hospital de Servicios Públicos del País, que es
una institución que posee aproximadamente 1.000 camas y atiende a toda la población de
empleados públicos del país, cuenta con una adecuada infraestructura administrativa y con un
moderno computador donde se procesan todas sus operaciones. Se caracteriza la entidad
porque administrar sus propios recursos. Usted al recibir el nuevo cargo, le presenta un informe
de auditoria externa del año anterior, de la firma de auditores Big Eight, que es muy reconocida
y prestigiosa internacionalmente.

 Ninguna persona recibe los recibos de ingresos que pagan los pacientes ambulatorios y
hospitalizados.
 Algunas planillas de cobrazas que resumen las recaudaciones en el día no muestran
evidencia de haber sido revisadas por el cajero u otra personal distinta a quién la recibió.
 Ningún funcionario practica arqueos a las diferentes cajas existentes como son: farmacia,
consultorio externo, laboratorio, etc.

18
 Al efectuar una inspección al almacén, los auditores observaron que no existe informes de
recepción de mercaderías en la orden de salida para combustibles y otros productos
similares.
 Los auditores observaron que no existen instrucciones para toma de inventarios.
 Las compras se realizan sin cotizaciones de precios
 El manual de procedimientos de contabilidad no incluye procedimientos sobre
conciliaciones bancarias, aunque éstas se efectúan adecuadamente.
 Las conciliaciones bancarias incluyen cheques pendientes de cobro con una antigüedad
superior a 90 días.
 El fondo fijo se maneja de acuerdo a los procedimientos de la persona responsable, sin que
exista una política apropiada.

Tarea:
Usted debe evaluar, en su calidad de director financiero, si las observaciones presentadas por
los auditores externos, constituyen debilidades importantes que amerita una modificación de los
procedimientos existentes.
AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

LABORATORIOS UNIDOS DE BOLIVIA

La empresa mixta Laboratorios Unidos de Bolivia es responsable de la comercialización de

productos farmacéuticos de todo tipo. Dicha empresa tiene los procedimientos de ventas
cuentas por cobrar que se menciona a continuación.

 Si los pedidos son recogidos por vendedores, éstos confeccionan un formulario de pedido
de venta, en dos ejemplares. Uno queda en su poder y el otro pasa a ventas.
 En cuanto a los pedidos telefónicos o por correspondencia son canalizados directamente
por ventas.
 Diariamente, ventas prepara una lista de pedidos, en original y una copia. Archiva
transitoriamente un ejemplar y el restante pasa a cuentas corrientes, quién previo control,
aprueba el otorgamiento del crédito o no. Este ejemplar retorna a ventas donde se prepara
la orfen de venta, en dos ejemplares. Uno se archiva en ventas y otro va a almacenes,
donde se comprueba la existencia de stock.
 Almacenes prepara la mercadería y confecciona la nota de despacho en 4 ejemplares.
Concreta el despacho de la mercadería juntamente con el original y la primera copia de la
nota de despacho.
 El tercer ejemplar se archiva en recibido conforme de almacenes transitoriamente, previo
registro, a la espera del cliente. Recibido, se produce el archivo definitivo.
 La restante copia de nota de despacho es girada a ventas administración.
 Aquí se procede a facturar la mercadería despachada. La factura se remite en 4
ejemplares, con el siguiente destino:

Cliente
Cuentas corrientes
Contabilidad
Archivo (venta)

*Mensualmente, contabilidad registra el asiento de ventas, en base al diario de ventas.

Tarea

a) Señale los aspectos fuertes de control interno

b) Indique los puntos débiles de control interno
AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

EFICIENCIA DE PERSONA DE PLANTA

En base a la información que se proporciona, prepare las hojas resumen para los hallazgos de
auditoria operacional que pudiera identificar, como sigue:

19
1. El seguimiento efectuado en el proceso de producción, nos permitió obtener un resumen de
los promedios porcentuales de tiempos empleados en la realización de la totalidad de las
actividades productivas, que se muestra en el siguiente cuadro:

Actividad Porcentaje
Promedio General

Productivo 52
Productivo Indirecto 9
Caminando con Piezas 5
Caminando sin Piezas 8
Improductivo 16
Fuera de la sección 10
100

2. El análisis de esta información obtenida en colaboración con el Jefe del Departamento de

Producción y los Jefes de cada una de las secciones de planta, nos permitió conocer que si
bien eran conscientes de algún desperdicio en la utilización de mano de obra, n le
prestaron mayor atención a esta situación por cuanto los índices de producción fijados para
cada una de las secciones se cumplían satisfactoriamente y en muchos casos esta labor
fue elogiada por el personal superior.
3. El Jefe de Producción, nos informó que los índices de producción, son fijados en su unidad
de base a la experiencia y criterio de los encargados de su formulación y que en ningún
caso habían recurrido a procedimientos o estándares técnicas de empresas similares.
4. Una investigación adicional con el Gerente Técnico, nos permitió conocer su criterio sobre
este asunto ya detectado preliminarmente en una sección y consideraba que a través de la
reducción de actividades productivas en un 18% podría elevarse el nivel de productividad
de la planta en su conjunto.

AUDITORIA OPERATIVA
PRACTICA

EMBOTELLADORA DE GASEOSA

Lo que es Condición.- 4750 unidades fueron llenadas

Lo que debería ser Criterio. - 19.000 unidades/h debieron ser llenadas
Tomando en cuenta normas de la empresa

Comparando entre el Efecto.- 14.200 unidades no se llenaron

Condición y el criterio

Por qué sucedió la Causa.- porque la maquinaria estuvo parada 45 minutos

Conclusión.- Falla en la maquinaria por falta de previsión de un problema

Como se debe corregir la condición y evitar que siga sucediendo en el futuro, que se propone.

Recomendación

 Sancionar rigurosamente al encargado por su ineficiencia y descuido en el trabajo

 El personal debe ser seleccionado de acuerdo al perfil profesional que requiere un área
determinada.
 Proporcionar el registro de la información a la gerencia.

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