EvaluaGesti F01

Fascículo
Evaluación de
Gestión y Control II
Semestre 6
Evaluación de gestión y control II
Semestre 6
Tabla de contenido Página
Presentación general de la asignatura 1

Competencias generales de la asignatura 1
Mapa conceptual general de la asignatura 3
Contenidos mínimos de la asignatura 5
Introducción 12
Conceptos previos 12
Mapa conceptual fascículo 1 12
Logros 13
El papel de la información administrativa en la planeación de
utilidades 13
Definición de la misión y visión. 13
Definición de los valores. 15
Identificación del negocio. 16
Análisis de la industria. 16
Identificación de factores básicos de competencia. 20
Identificación de fortalezas y debilidades. 21
Definición de la dirección estratégica. 22
Definición de planes de acción. 22
Actividad de trabajo colaborativo 25
Resumen 25
Bibliografía recomendada 25
Nexo 26
Seguimiento al autoaprendizaje 27
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica
Semestre 6
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

JUAN MANUEL PINEDA TORRADO
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Corrección de estilo;
MARLON CARRERO R.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., febrero de 2011
Semestre 6
Evaluación de gestión y control II 1
Presentación general de la asignatura
Dentro del ámbito empresarial, las compañías en desarrollo de sus activi-
dades deben procurar implementar aquellas prácticas gerenciales de ges-
tión que determinan de forma correcta los procesos, así como la secuencia
e interacción de los criterios y métodos necesarios para cumplir con sus
objetivos, y de esta manera asegurar que las operaciones se direccionen
hacia la obtención de los mejores resultados.
Por lo tanto, se requiere de un estudio y comprensión de la cultura organi-

zacional y su relación con el entorno interno y externo, que logre deter-
minar las posibilidades reales de éxito, o de lo contrario, plantear acciones
correctivas en procura de minimizar los riesgos e incertidumbres que impli-
ca la introducción de herramientas de corte gerencial, administrativo y ope-
rativo, como los sistemas de evaluación de gestión y control.
El presente curso de Evaluación y Gestión le permitirá al estudiante cono-

cer los conceptos básicos necesarios para la preparación de las activida-
des en el mediano y largo plazo, tendientes a la aplicación de estrategias
de forma anticipada, que le permita adaptarse a la la evolución natural que
representa la amenaza de la competencia en el del mercado empresarial,
formulando líneas de acción precisas para neutralizar su incidencia.
Competencias generales de la asignatura

Cognitiva
Reconoce las relaciones entre los elementos del proceso de evaluación y
gestión en el contorno empresarial.
Analiza el efecto que tiene la aplicación de las herramientas para el buen

manejo gerencial.
Fascículo No. 1 Evaluación de

Semestre 6 gestión y control II
Comunicativa
Utiliza modelos de administración gerencial para anticiparse a la evolución
natural de la amenaza del entorno, formulando para ello líneas de acción
acertadas.
Argumenta sobre el uso de modelos y herramientas gerenciales aplicables

dentro de la dinámica gerencial.
Valorativa
Evalúa las cualidades de la aplicación de herramientas gerenciales en
busca del cumplimiento de los objetivos trazados por la alta gerencia en
cuanto al desarrollo de sus actividades empresariales.
Contextual
Analiza los resultados presupuestados en las operaciones de la organiza-
ción a mediano y largo plazo.
Predice los posibles cambios que se deben realizar en la estructura orga-

nizacional.
Fascículo No. 1
Evaluación de
gestión y control II
2 Semestre 6
Mapa conceptual general de la asignatura
Al realizar una adecuada evaluación de la gestión
Para saber lo qué Para Cuando hace Para

se debe hacer establecer el viaje con la Determinar qué
cómo se debe empresa en aspectos
hacer marcha mejorar
Planea Organiza Dirige Controla
Estudio del Estructura de la Toma de Planeación de la

mercado logística decisiones auditoria
Función de
Producción y Plan de acción Integración Pruebas
Distribución
Estados
Indicadores de
financieros Comunicación Informes
gestión
presupuestados
Misión Procesos y Supervisión de

Seguimiento
Visión procedimientos logros
Definición de
objetivos a largo
plazo Adecúa la
organización Realiza
procesos
Ratifica,
operativos modifica
Formula y adecúa lo ó replantea
que va a hacer
EVALUACIÓN DE GESTIÓN
Fuente:
Elaboración propia
Fascículo No. 1
Semestre 6 3 Evaluación de
Fascículo No. 1
Evaluación de
4 Semestre 6
Contenido mínimo de la asignatura
Fascículo 1.
El papel de la información administrativa en la planeación de
utilidades.
Definición de la misión y la visión.
Definición de los valores.
Identificación del negocio.
Análisis de la Industria.
Identificación de factores básicos de competencia.
Identificación de fortalezas y debilidades.
Definición de la dirección estratégica.
Definición de planes de acción.
Fascículo 2.
El papel de la información administrativa en el marco de la
presupuestación.
Concepto de presupuesto.
Diferencia entre planeación y control.
Contabilidad por áreas de responsabilidad.
Ventajas de la presupuestación.
Periodo de presupuestación
Presupuesto participativo.
Presupuesto base cero.
Presupuesto maestro.
Presupuestación kaizen.
Presupuestación basada en actividades.
Fascículo No. 1
Fascículo 3.
El papel de la información administrativa y el diseño del
presupuesto maestro (parte I).
Presupuesto de operación.
Presupuesto de venta.
 Productos que comercializa la empresa.
 Servicios que prestará.
 Los ingresos que percibirá.
 Los precios unitarios de cada producto o servicio.
 El nivel de venta de cada producto.
 El nivel de venta de cada servicio.
Presupuesto de producción o compra.
 Programa de producción.
 Presupuesto de materias primas por línea de producción.
 Presupuesto de mercancía no fabricada para la venta.
Presupuesto de requerimiento de materiales.
 Materiales que se requiere para cada línea o molde.
 Estimación del costo.
 Diversidad de materiales.
 Determinación del costo unitario establecido en el costo de
producción.
Presupuesto mano de obra.
 Personal diverso.
 Cantidad horas requeridas.
 Cantidad horas trimestrales.
 Valor por hora unitaria.
Presupuesto CIF.
 Horas-hombres requeridas.
 Operatividad de máquinas y equipos.
Fascículo No. 1
Evaluación de
6 Semestre 6
 Stock de accesorios y lubricantes.

Presupuesto gasto de venta.
 El Marketing.
 Calculo del Margen de Utilidad.
Presupuesto gasto de administración.
 Gastos indirectos.
 Gastos considerados dentro del precio -producto o servicio-.
 Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de
la empresa
 Considerar aspectos legales vigentes
Fascículo 4
El papel de la información administrativa y el diseño del
presupuesto maestro (parte II)
Presupuesto financiero.
Método de entradas y salidas.
 Presupuesto de ingresos.
Ventas de contado.
Cobros de clientes.
Otros conceptos.
 Presupuesto de egresos.
Compras de contado.
Pagos a proveedores.
Otros conceptos.
 Flujo neto.
Método de Estados Financieros proyectados.
 Estado de resultados.
 Estado de costo de producción y mercancía vendida.
 Balance general.
 Estados de flujo de efectivo.
Fascículo No. 1
 Aspectos internacionales de la presupuestación.

Presupuesto de inversión de capital.
Compra activo tangible.
Compra activo intangible.
Fascículo 5.
Presupuestos estándar y flexibles.
Determinación y análisis de las variaciones.
 Variaciones en el presupuesto.
 Variaciones en el volumen de ventas.
 Variaciones en eficiencia.
 Variaciones en capacidad.
Determinación de presupuestos de insumos.
 Precios de insumos.
 Cantidades de insumo.
Planeación de gastos indirectos fijos y variables.
 Análisis de presupuesto flexible.
 Cálculo e interpretación de la variación en el volumen de producción.
Fascículo 6.
Estados financieros presupuestados.
Estado de costos de producción y mercancía vendida.
Estado de Situación Financiera Clasificado.
Estado de Resultados Integrales.
Estado de cambios de Patrimonio.
Estados de Flujo de Efectivo.
Nota a los Estados Financieros Presupuestados.
Fascículo No. 1
Evaluación de
8 Semestre 6
Fascículo 7.
El papel de la información administrativa en la medición del
desempeño.
Medidas de desempeño financieras y no financieras.
Rendimiento de la Inversión.
Ingreso Residual.
Valor económico Agregado.
Rendimiento sobre las ventas.
Comparación y análisis de las medidas de desempeño.
Proyección de los resultados.
Fascículo 8.
El papel de la información administrativa en la toma de decisiones.
Evaluación y elección del sistema de costos.
Metodología para la toma de decisiones.
 Análisis Marginal.
 Decisión de tomar pedidos especiales por debajo del precio normal.
 Restricciones de costos, capacidad, precio propuesto y precio normal.
Análisis de composición optima de productos frente a restricciones.
Análisis de líneas de productos que deban eliminarse o introducirse.
Análisis de venta de productos en un punto de proceso de producción o
terminados.
Análisis de conveniencia frente a comprar o fabricar.
Fascículo No. 1
Fascículo No. 1
Evaluación de
10 Semestre 6
Introducción
Para llevar a cabo de manera exitosa un proyecto empresarial, dentro del
proceso de planeación gerencia, los administradores de una compañía
deben concentrar inicialmente sus esfuerzos en establecer cuál va ser la
dirección y la velocidad que el negocio debe alcanzar para el logro de sus
objetivos.
La comprensión y análisis de los eventos sucedidos en el pasado sirve

como base para la determinación y ajustes a realizar para la toma de deci-
siones futuras, para ello es necesario revisar presupuestos de inversión,
ingresos, costos y gastos, así como la proyección de flujos de efectivo.
El desarrollo de los fascículos de esta asignatura tiene como objetivo pri-

mordial presentar una serie de herramientas que le sirvan al estudiante en
su futura gestión como gerente, motivar el desarrollo de las capacidades
necesarias para entender y procesar la información en el momento de
tomar decisiones y aportar elementos para proyectar , de acuerdo con el
ciclo de vida que ha desarrollado la empresa y su momento actual, la evo-
lución financiera de la organización según las pautas de comportamiento
esperado.
Este fascículo, mediante un ejercicio modelo implementado para los dife-

rentes temas que se tratarán, aportará los conceptos básicos para que el
estudiante conozca la forma en que una organización debe acoplar sus
capacidades financieras con las oportunidades en el mercado y facilitará
la comprensión clara del punto al cual se dirige la compañía y pondrá en
evidencia la manera en que todas la funciones del negocio interactúan
para lograr en nivel de productividad y rentabilidad deseado.
El énfasis en lo práctico nos lleva a recomendar al estudiante desarrollar

cada fascículo incorporando los diferentes ejercicios propuestos para
Fascículo No. 1
cada tema, con el fin de que obtenga un modelo básico, que les permita
realizar cambios en las variables y a partir de él se generen de forma
automática los diferentes estados financieros, y se obtenga además, un
análisis de sensibilidad con miras a tomar las decisiones necesarias y
acordes con las metas trazadas.
Conceptos Previos
Para un adecuado estudio del presente fascículo, es importante que defina
los siguientes términos, desde los conocimientos y experiencias adquiridas
frente al proceso de gerencia y control.
 Planeación estratégica.
 Presupuesto de costos y gastos.
 Estados financieros presupuestados.
 Función de producción y distribución.
 Indicadores financieros.
 Plan de acción.
 Calidad total.
Mapa conceptual Fascículo 1

Benchmarking:
Es un proceso utilizado pa-
ra evaluar comparativamen-
te los productos, servicios y
procesos de trabajo en or-
ganizaciones del mismo
sector de la industria en la
que se desenvuelve la em-
presa, analizando sistemas
de costos, gastos, y estrate-
gias de producción y venta.
Fuente:
Elaboración propia
Fascículo No. 1
Evaluación de
12 Semestre 6
Logros
Al terminar el estudio del presente Fascículo el estudiante:
 Determina las directrices para definir la cultura corporativa, la misión y

visión empresarial.
 Analiza y evalúa críticamente los factores básicos que se deben tener en
cuenta en el momento de analizar la competencia.
 Evalúa las relaciones entre los actores del escenario empresarial.
 Define la dirección estratégica y los planes de acción que se deben aplicar
en la organización para alcanzar el éxito empresarial propuesto.
El papel de la información administrativa en la

planeación de utilidades
Definición de la misión y la visión
La Misión es la declaración duradera y de largo plazo del propósito y la
razón de ser de la organización, dando respuesta a la pregunta fundamen-
tal de ¿Cuál es nuestro negocio?
Características de la misión:
 Definir apropiadamente a la organización.
 Ser lo bastante limitada para excluir negocios no relevantes y lo bastan-
te amplia parta dar cabida al crecimiento creativo.
 Diferenciar a la organización de las demás de su género.
 Ser lo suficientemente clara para que sea bien entendida y asimilada por
los miembros de la organización.
 Servir de marco para evaluar el adecuado desarrollo de las actividades
presentes y futuras de la organización.
La Visión proyecta hacia el futuro la declaración de la Misión, manifestando

un propósito de carácter general y trascendental, que busca motivar y retar
a los miembros de la organización. Su logro no pretende ser mesurable ni
estar suscrito en un tiempo determinado.
La definición de la Misión y la Visión debe basarse en principios empresa-

riales inspirados en valores y creencias de accionistas y administradores.
Fascículo No. 1
Para determinar la misión y la visión se deben hacer las siguientes

preguntas:
 ¿En qué negocio estamos?

 ¿Para qué existe la empresa?
 ¿Cuál es nuestro propósito básico?
 ¿Cuáles son nuestros principios éticos y nuestros valores fundamen-
tales?
 ¿A dónde queremos llegar?
 ¿Qué queremos ser en el futuro?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Cuáles son o esperamos que sean nuestros productos o servicios en el
presente y en el futuro?
En algunos casos, la misión describe en el primer nivel la cate-

goría de negocio a la que se dedica la organización, y en segundo
nivel soporta al primario, con definiciones más concretas acerca
de los grupos de referencia.
Ejemplo de misión y visión

El compromiso central de nuestra empresa es la satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones
integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los
campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como
líderes en servicio y rentabilidad.
Nuestra compañía será una empresa con actividades globales, reconocida

por sus empleados, clientes, competidores, inversionistas y público en
general por su calidad en todo el país y en Latinoamérica.
Fascículo No. 1
Evaluación de
14 Semestre 6
1.1
De acuerdo con los conceptos estudiados, redacte la misión y la vi-

sión, que en su opinión deberían estructurarse para la Fundación Uni-
versitaria San Martín.
Definición de los valores

La planeación estratégica requiere para su preparación e implementación,
cierta información básica preliminar. Debe considerar en primer lugar, el
análisis de su desempeño en el pasado, para evaluar desde allí el cumpli-
miento de los objetivos, las metas, la satisfacción dada al cliente en la
prestación del servicio final, y reconocer los aciertos, como también los
errores que se generaron en el proceso de adquirir experiencia y conoci-
miento.
Una empresa es una agrupación de ideas y se puede comprender mejor si

se analiza desde sus inicios. El comienzo del negocio se basa en una serie
de creencias y expectativas de que una organización puede ofrecer algún
producto o servicio a algunos clientes, en alguna área geográfica, a un A medida que la empresa
crece, se vuelve necesario
precio rentable y con un calidad óptima. reformular su misión, no obs-
tante, los elementos origina-
rios de esas ideas empresa-
Con el propósito de establecer una definición concreta se debe tener en riales se reflejan en la misión
ya revisada. La reformulación
cuenta los siguientes elementos: de una visión puede ser des-
crita como una formulación
duradera de objetivos.
 Valores, principios básicos y filosofía de la empresa: El enunciado
de estos elementos hace referencia a los principios y creencias de los
socios de la empresa, su junta directiva, así como de la Alta Dirección.
Así mismo da una idea de los valores con los que se labora en la
organización, estableciendo de esta forma el marco de referencia
conceptual y filosófica dentro del cual se desarrollan las actividades.
 Relación con los diferentes grupos de interés: Busca la implemen-
tación de aquellos aspectos que determinan la posición de la empresa
Fascículo No. 1
con respecto a los accionistas, así como sus relaciones y responsabili-

dades frente a:
 Sus directivos y empleados
 Los proveedores y distribuidores
 Los clientes y el mercado
 La competencia
 El gobierno
 La comunidad en general
Identificación del negocio.

Toda organización interactúa permanentemente con su entorno y depende
de él. Los acontecimientos y tendencias que suceden en el contexto son
ajenos al control de la organización pero influyen y afectan el desempeño
organizacional individual y en consecuencias será necesario analizarlos
de forma clara y cuidadosa.
Análisis de la industria
Aquellas empresas que recién inician su desarrollo, deben apoyarse en el
benchmarking en tanto constituye una herramienta primordial para
determinar situaciones.
Así mismo, la organización debe desarrollar una capacidad ofensiva y

defensiva frente a los factores críticos del entorno que la afectan.
El análisis externo tiene por objeto evaluar el impacto que tienen las
fuerzas del entorno en la organización, calificar los factores críticos
externos como oportunidades cuando puedan representar un potencial de
éxito, o amenazas si señalan un infortunio potencial.
Frente a los retos del entorno, es necesario formular estrategias para

aprovechar las oportunidades y eludir o mitigar el impacto derivado de las
Fascículo No. 1
Evaluación de
16 Semestre 6
amenazas generadas por la fuerzas económicas, regulatorias, normativas,

políticas y gubernamentales, sociales y tecnológicas.
Cuando la empresa está dando sus primeros pasos y esté ofre-

ciendo un producto que ya existe en el mercado, se debe apoyar
en el benchmarking como herramienta primordial y principal de
determinación de situaciones.
Mediante el análisis externo se busca como objetivo primordial, evaluar el

impacto que tienen las fuerzas del entorno en la organización, calificando
los factores críticos externos como oportunidades cuando puedan repre-
sentar un potencial de éxito, o amenazas si representan un infortunio po-
tencial.
La organización debe desarrollar una capacidad ofensiva y defensiva frente

a los factores críticos del entorno que afectan.
El Principal objetivo frente a los retos del entorno, consiste en formular

estrategias para aprovechar las oportunidades, así como eludir o mitigar el
impacto derivado de las amenazas generadas por la fuerzas económicas,
regulatorias, normativas, políticas y gubernamentales, sociales y tecnoló-
gicas.
La posición competitiva busca identificar la forma como la organización se

encuentra posicionada en el mercado frente a sus competidores inmedia-
tos. Para ello existen diferente metodológicas encaminadas a la realización
del análisis de la posición competitiva, entre ellas se pueden destacar:
Figura 1.1
Matriz de Boston
Fuente:
Material de apoyo Planeación estratégica Russi A. 2000
Fascículo No. 1
Mediante la matriz del Grupo Consultor de Boston se busca identificar la

posición competitiva de la empresa, tomando en cuenta la participación en
el mercado analizada en el eje X, y perspectiva de crecimiento del merca-
do en el eje Y, las cuales al interactuar y dependiendo de su baja o alta in-
fluencia, determinan la estrategia a seguir en la empresa, tales como man-
tenerse, crecer o desinvertir y liquidar.
Matriz de Boston
Al aplicar la matriz del grupo consultor de Boston se busca identificar la
posición competitiva de la empresa, visualizar su participación en el
mercado y su expectativa de crecimiento, y determinar la estrategia que
debe seguir la compañía empresa(mantenerse, crecer o desinvertir y
liquidar).
POSICIÓN COMPETITIVA
FASES ORANIZACIÓN ESTRATEGIA CARACTERISTICAS
Estrategias de
Estrategias de Redefinición
Redefinición y
y Reestructuración del
Reestructuración del
Producto
EMPRESARIAL EMPIRICA Producto
Desarrollo del Producto y
Desarrollo del Producto y
Penetración en el Mercado
Penetración en el Mercado
"Construir selectivamente"
"Construir selectivamente"
Estrategias de
Estrategias de Encogimiento
Estrategias de Diversificación Encogimiento y
y Diversificación
Diversificación Concéntrica y Diversificación
POLITICA DE EMPRESA Desinversión y Liquidación
Conglomerada. Desinversión y Liquidación
"Especializarse apoyándose en
"Búsqueda del liderazgo." "Especializarse apoyándose
puntos fuertes"
en puntos fuertes"
Estrategias de
Estrategias de Encogimiento Estrategias de Encogimiento Encogimiento
DESCENTRALIZACION POR Desinversión y Liquidación Desinversión y Liquidación Desinversión y Liquidación
UNIDAD DE NEGOCIO "Construir apoyándose en puntos "Buscar caminos de "Buscar caminos de
fuertes." superación de las debilidades." superación de las
debilidades."
Estrategias de
Estrategias de Encogimiento Estrategias de Encogimiento Encogimiento
Desinversión y Liquidación Desinversión y Liquidación Desinversión y Liquidación
ESTRUCTURA MATRICIAL
"Construir apoyándose en puntos "Buscar caminos de "Buscar caminos de
fuertes." superación de las debilidades." superación de las
debilidades."
Figura 1.3
Matriz de Boston
Fuente:
Material de apoyo Planeación estratégica – Russi, A: 2000
Fascículo No. 1
Evaluación de
18 Semestre 6
Matriz de evaluación de los factores externos E.F.E

Es una herramienta mediante la cual se mide el impacto de las principales
fuerzas del entorno en el desarrollo de la empresa, para ello se busca
identificar por lo menos tres ( 3) Factores Críticos Externos (FCE) por cada
fuerza del entorno, mediante las cuales se vea afectada la organización.
Posteriormente se priorizan los factores críticos de acuerdo con su impor-
tancia relativa, seleccionando los diez (10) principales
Basados en la información obtenida, se clasifican los FCE en oportunidad-

des y amenazas, de acuerdo con su perfil de impacto sobre la organiza-
ción, ya sea de éxito o fracaso.
Asignamos a cada FCE un peso porcentual de acuerdo con el grado de

incidencia que en nuestro modo de ver afecta los objetivos de la organiza-
ción.
Posteriormente le asignamos una calificación de uno (1) a cuatro (4) a

cada FCE, teniendo en cuenta:
1. Pésima respuesta de la empresa frente al factor.

2. Respuesta deficiente frente al factor.
3. La respuesta es aceptable.
4. La empresa está respondiendo actualmente de forma satisfactoria frente
al factor aprovechando la oportunidad o defendiéndose de la amenaza.
Con esto, se obtiene una calificación promedio ponderada, multiplicando

la calificación por su peso porcentual para cada FCE.
Sumando las calificaciones ponderadas obtenemos una calificación final

de la organización, la cual se ubicará en un rango de uno (1) a cuatro (4)
cuya interpretación será de la siguiente forma:
Fascículo No. 1
1. Representa una pésima respuesta frente al entorno, no se cubren las

amenazas existentes. Tampoco se aprovechan las oportunidades
presentes.
2. Refleja una deficiente respuesta ante el entorno.
3. La respuesta es aceptable.
4. Representa una excelente respuesta actual frente al entorno. Se cubre
muy bien de las amenazas y aprovecha las oportunidades de forma
excelente.
PESO
FACTORES CRITICOS EXTERNOS PESO CALIFICACION
PONDERADO
Oportunidades
1. Rápido crecimiento del mercado interno. 12% 3 .36
2. Globalización de los canales de 10% 4 .40
distribución. 15% 4 .60
3. Integración de mercados regionales. 20% 1 .20
4. Virtualización de los negocios por 8% 2 .16
internet.
5. Aceleración de la devaluación.
1. Gradual envejecimiento de la población. 2% 1 .02

2. Barreras arancelarias en los mercados 15% 1 .15
regionales. 4% 3 .11
3. Competencia desleal y contrabando. 5% 4 .20
4. Rápida obsolescencia tecnológica de los 10% 2 .20
productos.
5. Inseguridad y deterioro del orden
público.
TOTAL 100% 2.39
Figura 1.4
Matriz E.F.E.
Fuente:
Material de apoyo Planeación estratégica – Russi, A: 2000
Conclusión estratégica: La organización muestra una respuesta deficiente

frente al entorno. Debe ajustar sus estrategias para cubrirse mejor de las
Amenazas, particularmente a lo relacionado con cambios demográficos y
en los mercados regionales de exportación, y aprovechar más eficazmente
las oportunidades.
Identificación de factores básicos de competencia

Las estrategias basadas en la empresa se fundamentan en la identificación
de misión empresarial y son las siguientes: conocer en detalle la empresa
Fascículo No. 1
Evaluación de
20 Semestre 6
mediante un análisis interno y un análisis externo, las estrategias más

importantes con relación a la competencia son:
 Identificar cuál es el factor clave del éxito del negocio, y buscar la

creación de una superioridad relativa.
 Comparar nuestras fortalezas y debilidades con la de la competencia y
explotar sus debilidades.
 Definir nuestro portafolio de negocios y compararlo con el de la
competencia.
 Implantar iniciativas agresivas que desequilibren el mercado.
 Diferenciar nuestros productos.
Identificación fortalezas y debilidades

El propósito del análisis es conocer en detalle la propia empresa en
aspectos tales como la organización, estructura, cuerpo directivo, equipos
existentes o a crear recursos humanos, capacidades, y productos que nos
lleven a establecer comparaciones acertadas con los competidores.
Desde el punto de vista estratégico y para realizar una adecuada gestión,

la información más relevante es la relacionada con la identificación de
fortalezas y debilidades de la organización, así como el establecimiento de
los indicadores de desempeño y las proyecciones relacionadas con la
base histórica. (Medellín, 1999).
 Las Fortalezas son aquellos elementos en los cuales la organización se

destaca y contribuyen positivamente a alcanzar los objetivos plantea-
dos, facilitan la implementación de las estrategias o son ventajas com-
petitivas.
 Las Debilidades son los elementos que impiden el desarrollo de la
organización, se constituyen en desventajas frente a la competencia y al
medio.
Fascículo No. 1
Para la identificación tanto de fortalezas como de debilidades, es necesario

tener un patrón de comparación, que puede ser un competidor importante,
algún estándar administrativo o el desempeño histórico de la empresa.
Una vez identificados los elementos es preciso definir prioridades esta-
blecer cuáles son las debilidades que se van a atacar primero y sobre qué
fortalezas se va a centrar la estrategia de la empresa.
Definición de la dirección estratégica

En el momento de definir la dirección estratégica de la empresa es preciso
analizar las variables que se detallan a continuación
1. Pre-análisis de la Organización.
2. Estudio de la Organización en su Entorno.
3. Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organiza-
ción.
4. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales
Flujos informativos.
5. Caracterización de los trabajadores.
6. Caracterización del Consejo de Dirección.
7. Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
8. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organiza-
cional.
9. Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.
10. Estos elementos determinarán el tamaño de la organización, así como
principios organizaciones tales como valores, cultura etc., que consti-
tuirán la base para la definición de la dirección gerencial estratégica
que llevará la organización.
Definición de planes de acción

Un Plan de Acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más
importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas, de esta manera se
Fascículo No. 1
Evaluación de
22 Semestre 6
constituye en la guía que brinda un marco de acción para lleva a cabo un

proyecto.
Debe involucrar a distintos departamentos y áreas. El Plan establece

El Plan de acción propor-
quienes son los responsables que se encargarán de su cumplimiento en ciona y propone una forma
de alcanzar los objetivos es-
tiempo y forma, por lo general también se incluye algún mecanismo de tratégicos establecidos.
seguimiento y control.
Una empresa que se maneje sin un plan de acción perderá tiempo exami-
nado cada paso que tome para descubrir si marcha en la dirección correc-
ta.
Figura 1.4
Plan de Acción.
Fuente:
Elaboración propia
Fascículo No. 1
La construcción del Plan de acción comprende los siguientes aspectos:
1. Definición de Objetivos Anuales: Consiste en desglosar por partes el ob-

jetivo a largo plazo. Se escalonan en el corto plazo y de forma espe-
cífica, las actividades tendientes al logro del objetivo de largo plazo.
 Son la base para asignar recursos.
 Sirven para priorizar los procedimientos y las actividades a
desarrollar por las áreas funcionales o unidades estratégicas de
negocio.
 Son la base para la determinación de indicadores de gestión.
2. Instrumentación en procedimientos y actividades: El procedimiento es la

forma en que se aborda la ejecución permanente de un proceso por
parte de los diferentes participantes, determinando las diferentes activi-
dades en que se desagrega el proceso. Es el instrumento que permite
lograr los objetivos de corto plazo en la etapa de ejecución.
Los procedimientos deben definirse de acuerdo con

 Directrices y políticas específicas.
 Metodologías consistentes.
 Asignación precisa de responsabilidades.
3. Asignación de recursos: Su disponibilidad y correcta asignación son

clave para el éxito los recursos, deben priorizarse de acuerdo con los
objetivos de corto plazo, se dividen en:
 Humanos.
 De conocimiento.
 Financieros.
 Tecnológicos.
 Físicos y de Infraestructura.
Fascículo No. 1
Evaluación de
24 Semestre 6
4. Herramienta de direccionamiento: Se debe trazar la carta de navegación

mediante las siguientes herramientas:
 Flujograma de operación.
 Ruta crítica a seguir.
 Alternativas de decisión frente a diferentes resultados parciales.
 Cronograma de actividades.
 Proyecciones y presupuestos financieros.
Reúnase con tres compañeros, escoja una empresa en particular y realice un

plan de acción modelo que involucre definición de objetivos, asignación de
recursos y herramientas de direccionamiento.
El manejo gerencial constituye una herramienta primordial en el

cumplimiento de los objetivos a los que la organización pretende llegar.
A través del proceso de planeación empresarial se señalan las pautas de
gestión.
Los lineamientos que se deben tener en cuenta para la formulación de los

objetivos específicos de cada dependencia, así como sus actividades y
tareas, de acuerdo con los objetivos e iniciativas estratégicas del plan de
acción, surgen como consecuencia de la estructuración de la visión, la
misión y sus valores, pasando por la identificación del negocio y de la
industria, finalizando con el análisis de fortalezas y debilidades en relación
con los competidores.
BURBANO Ruiz Jorge E. Presupuestos, enfoque moderno de planeación y
Fascículo No. 1
control de recursos. Santafé de Bogotá, Editorial Mc Graw Hill Interameri-

cana, s.a., 1998.
ESTUPIÑAN Gaitán Rodrigo. Análisis financiero y de gestión. Santafé de
Bogotá, Ecoe Ediciones, s.a., 2006. Texto guía
GITMAN Lawrence j. Administración financiera básica, Wright State
University-Dayton, Ohio, E.U.A.1990
MARTÍNEZ Bañon I. La evaluación de la acción y de las políticas públicas,
Madrid, Editorial Díaz de Santos 2003, (página 214).
RUSSI Osorio Alfonso. Material de apoyo Gerencia de la Planeación
Estratégica, Universidad del Rosario, 2001 Santafé de Bogotá.
Hemos visto las características básicas que se deben tener en cuenta en el

momento de realizar el proceso de planeación empresarial en su primera
fase de evaluación y formulación.
En el siguiente fascículo estudiaremos la estructuración empresarial, con-

sistente en la preparación y elaboración de un sistema presupuestal enca-
minado a predecir las cantidades de recursos financieros, tecnológicos y
del talento humano que se deben estructurar para el adecuado desarrollo
del proceso administrativo en una compañía.
Fascículo No. 1
Evaluación de
26 Semestre 6
Seguimientoal autoaprendizaje
Evaluación de gestión y control II - Fascículo 1

Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
Estimado estudiante:
Responda la siguiente prueba que le sirve para medir los avances en la

comprensión de la materia.
1. Explique cuál es la diferencia entre la misión y la visión en una empresa.
2. Describa los factores básicos que se deben tener en cuenta en el momento de

analizar la competencia.
3. Defina los aspectos básicos que se deben tener en cuenta para al momento de
definir la dirección estratégica y los planes de acción que se deben aplicar en
la organización para alcanzar el éxito empresarial propuesto.
4. Explique los criterios básicos a tener en cuenta para la preparación de la matriz

de Boston.
5. Señale la diferencia entre la matriz de Boston y la matriz General Eléctric.
6. Describa los rangos de evaluación estimados para la preparación de la matriz

de evaluación de los factores externos E.F.E.
Fascículo No. 1

EvaluaGesti F01

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

EvaluaGesti F01

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Fascículo

Tabla de contenido Página

Presentación general de la asignatura 1

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Por lo tanto, se requiere de un estudio y comprensión de la cultura organi-

El presente curso de Evaluación y Gestión le permitirá al estudiante cono-

Competencias generales de la asignatura

Analiza el efecto que tiene la aplicación de las herramientas para el buen

Fascículo No. 1 Evaluación de

Argumenta sobre el uso de modelos y herramientas gerenciales aplicables

Predice los posibles cambios que se deben realizar en la estructura orga-

Mapa conceptual general de la asignatura

Al realizar una adecuada evaluación de la gestión

Para saber lo qué Para Cuando hace Para

Planea Organiza Dirige Controla

Estudio del Estructura de la Toma de Planeación de la

Misión Procesos y Supervisión de

Contenido mínimo de la asignatura

 Stock de accesorios y lubricantes.

 Aspectos internacionales de la presupuestación.

La comprensión y análisis de los eventos sucedidos en el pasado sirve

El desarrollo de los fascículos de esta asignatura tiene como objetivo pri-

Este fascículo, mediante un ejercicio modelo implementado para los dife-

El énfasis en lo práctico nos lleva a recomendar al estudiante desarrollar

Mapa conceptual Fascículo 1

Al terminar el estudio del presente Fascículo el estudiante:

 Determina las directrices para definir la cultura corporativa, la misión y

El papel de la información administrativa en la

La Visión proyecta hacia el futuro la declaración de la Misión, manifestando

La definición de la Misión y la Visión debe basarse en principios empresa-

Para determinar la misión y la visión se deben hacer las siguientes

 ¿En qué negocio estamos?

En algunos casos, la misión describe en el primer nivel la cate-

Ejemplo de misión y visión

Nuestra compañía será una empresa con actividades globales, reconocida

De acuerdo con los conceptos estudiados, redacte la misión y la vi-

Definición de los valores

Una empresa es una agrupación de ideas y se puede comprender mejor si

con respecto a los accionistas, así como sus relaciones y responsabili-

Identificación del negocio.

Así mismo, la organización debe desarrollar una capacidad ofensiva y

Frente a los retos del entorno, es necesario formular estrategias para

amenazas generadas por la fuerzas económicas, regulatorias, normativas,

Cuando la empresa está dando sus primeros pasos y esté ofre-

Mediante el análisis externo se busca como objetivo primordial, evaluar el

La organización debe desarrollar una capacidad ofensiva y defensiva frente

El Principal objetivo frente a los retos del entorno, consiste en formular

La posición competitiva busca identificar la forma como la organización se

Mediante la matriz del Grupo Consultor de Boston se busca identificar la

Matriz de evaluación de los factores externos E.F.E

Basados en la información obtenida, se clasifican los FCE en oportunidad-

Asignamos a cada FCE un peso porcentual de acuerdo con el grado de

Posteriormente le asignamos una calificación de uno (1) a cuatro (4) a

1. Pésima respuesta de la empresa frente al factor.

Con esto, se obtiene una calificación promedio ponderada, multiplicando

Sumando las calificaciones ponderadas obtenemos una calificación final

1. Representa una pésima respuesta frente al entorno, no se cubren las

1. Gradual envejecimiento de la población. 2% 1 .02

Conclusión estratégica: La organización muestra una respuesta deficiente