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Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN...............................................................................................................................................................7
6. ANEXOS ....................................................................................................................................................................................152
Pág. Pág.
PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA UE EN
Tabla 4. 2008 20 PREVISIÓN EVOLUCIÓN 120
Tabla 26. PLANTILLA PARA LOS CINCO
PRIMEROS AÑOS.
Tabla 6. ESCALA DE MATRIZ DAFO 50 Tabla 28. COSTE SALARIAL ANUAL. 132
PRESUPUESTO EMPRESAS
Tabla 17. CERTIFICADORAS 80 143
Tabla 39 RATIOS Y
FINANCIEROS 144
CRONOGRAMA DE ACCIONES
Tabla 22. 151
DE 112 CRONOGRAMA
Tabla 44
MARKETING. DESARROLLO
ACTIVIDADES
Pág. Pág.
Figura 1. Los confeccionistas europeos valoran 22 Figura 26. Plano de planta 71
a sus proveedores
Figura 2. Evolución y perspectiva de la 24 Figura 27. Mejora continua del sistema de 78
economía española gestión de calidad
Figura 3. Previsión del PIB y del consumo 25 Figura 28. Fase 0 a 3 79
familiar en el horizonte 2015
Figura 4. Previsión del consumo familiar y de 25 Figura 29. Cuotas de facturación comunidades 91
textil vestuario en el horizonte 2015 autónomas 2008
Figura 5. Gasto anual por habitante en textil 26 Figura 30. Mapa fase 2 91
2008
Figura 6. Evolución de la cesta de la compra % 26 Figura 31. Mapa fase 3 92
1980 ‐ 2008
Figura 7. Gato anual en textil 2008 27 Figura 32. Mapa agentes disponibles 92
Figura 16. Facturación e inversiones de las 39 Figura 41. Organigrama de MODEX 119
franquicias en España 2008
Figura 17. Españas, establecimientos y empleos 39 Figura 42. Política de formación 134
de las franquicias en España 2008
Figura 18. Evolución de las principales 46 Figura 43. Financiación 138
empresas del sector textil‐confección
Figura 19. Diagrama de flujo de negocio (tipo) 58 Figura 44. Evolución anual ventas 139
Figura 20. Sistema del MPR II 65 Figura 45. Costo sobre el total de costes 141
Figura 23. Planos almacén 69 Figura 48. Estructura del activo 143
Figura 24. Planos oficinas interiores 70 Figura 49. Escenario ingresos 146
Figura 25. Planos oficinas superiores 70 Figura 50. Escenario Resultado Neto 146
La misión de MODEX es crear una marca de ropa de calidad por medio de un diseño y de una
comercialización exclusiva (detallistas multimarca independientes y seleccionadas grandes superficies) y
segmentada (clase media acomodada).
MODEX pretende aprovechar la coyuntura actual de crisis para lanzar al mercado y consolidar a corto
plazo una “nueva marca” con una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y
complementos) con un óptimo diseño/calidad/precio que satisfaga sus expectativas y se haga con un
hueco en el mercado.
MODEX quiere contribuir con el Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible y con el servicio a nuestros
clientes, por medio de una marca complementaria de prendas orgánicas elaboradas con “algodón
orgánico”.
Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil. Siempre, y muy importante, con unos
estándares de calidad altos y un precio muy competitivo fruto de una cuidadosa y seleccionada
subcontratación productiva en el extranjero.
En lo que se refiere a la definición de productos destacar que nuestro stock estará compuesto por 5
secciones divididas por tipología de productos que a su vez se comercializarán en 2 temporadas:
Primavera/Verano y Otoño/Invierno:
• Sección 1: Pantalones/Cinturones.
• Sección 2: Caballeros.
• Sección 3: Señoras.
• Sección 4: Polos/Punto.
• Sección 5: Sastrería (trajería).
MODEX pretende aprovechar la coyuntura actual de crisis para lanzar al mercado y consolidar a corto –
medio plazo “dos nuevas marcas de prendas textiles” que encajan con las necesidades presentes y
futuras; y con las expectativas de compra de nuestros clientes. MODEX se posicionará en el mercado
nacional e internacional como una nueva empresa que recoge una experiencia productiva de parte de
sus socios (diseño y calidades) dentro del sector.
Una de las estrategias fundamentales que constituirá nuestra política empresarial es producir la ropa en
Asia, concretamente en China y en la India, donde nuestros proveedores fabricarán las prendas que
desde aquí solicitamos mediante la entrega de patrones específicos cuidadosamente diseñados por
nuestro equipo técnico en España, y con un riguroso control de calidad que se realizará por nuestro
personal tanto desde China como desde España.
Crearemos por tanto un producto final muy atractivo para el cliente por su precio, calidad, diseño y
marca. Para proyectar esta imagen ante nuestros clientes introduciremos un factor de diferenciación
por medio de la comercialización complementaria de una marca propia de prendas textiles orgánicas a
un precio y diseño competitivo.
Financiación
Nuestras fuentes de financiación serán las conseguidas a través de la aportación de socios al capital
social de MODEX, socios que realmente entiendan la filosofía de MODEX, y financiación ajena obtenida a
través de una entidad bancaria.
El Proyecto será viable económicamente hablando, según los datos y supuestos realizados en el Plan de
Negocio, y que veremos más adelante, con crecimientos tanto en volumen como en beneficios en los
próximos años.
En este capítulo se analiza el entorno en el que se va a desarrollar la actividad de MODEX desde distintos
puntos de vista: político ‐ jurídico, social, económico, tecnológico y ambiental.
El análisis del entorno actual viene marcado principalmente por la crisis económica mundial, surgida en
la primavera de 2008 en los EEUU a partir de las “hipotecas basura”; y de la cual se ven claros signos de
recuperación para 2010 en la mayoría de los países de la UE, aunque no tanto en España.
Ante esta situación la industria del textil exigió a la Comisión Europea que haga uso de una cláusula
prevista en el protocolo por la que China se adhirió a la Organización Mundial del Comercio (OMC), que
permite a los países tomar medidas unilaterales para que las importaciones no aumenten más del 7’5%
contra China si se produce un drástico aumento de las importaciones siempre que “amenacen
seriamente con deteriorar el tejido industrial”.
El conflicto entre la UE y China por las importaciones de textiles al mercado comunitario entró fase de
escalada, tras el anuncio de la apertura de una investigación por parte de la Comisión, a fin de evaluar la
necesidad de adoptar medidas proteccionistas para salvaguardar el mercado europeo. Ante esta
situación, China advirtió que las relaciones comerciales chino‐europeas se verían afectadas en caso de
que la Unión Europea tome medidas para limitar la exportación de sus textiles. Por su parte, Estados
Unidos ha decidido iniciar consultas formales con China para restringir las importaciones de algunos
productos.
Finalmente, China cedió parcialmente a la presión internacional de la Unión Europea y Estados Unidos y
ha decidió subir hasta un 400% las tarifas a la exportación de 74 categorías de productos textiles con el
fin de frenar sus ventas internacionales.
1
Fruto de la firma del "Acuerdo sobre Textiles y Confección" de Marrakech en 1994.
2
En 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en España, 8,5 son importadas y sólo 1,5 es de producción interior.
A pesar de estas medidas la caída del sector textil contabilizada en 2009 supera en todas las magnitudes
a la de hace cuatro años, cuando se liberalizó el comercio mundial con la supresión de las cuotas de
importación y la consecuente entrada masiva de manufacturas de los países asiáticos. Como en la
práctica totalidad de sectores, la reducción de la actividad textil ha venido marcada por una caída del
consumo en España, que se podría situar en una horquilla de entre el 15% y el 30%, según el segmento
3
industrial. Los datos facilitados por el Centro de Información Textil y de la Confección (Cityc ) son
definitivos y muestran la situación preocupante del sector en España.
La producción cayó en 2009 un 17,7% (en 2008 el retroceso fue del 11,3%), se destruyeron 17.800
puestos de trabajo (en el ejercicio anterior se perdieron 14.200 empleos) y desaparecieron 525
empresas (el saldo de 2008 fue de 400 sociedades menos). En este marco es donde se encuadra la
4
Decisión 2009/553/CE de 24 de marzo de 2009, relativa a las medidas C 52/07 concedidas por España a
5
favor del Plan de apoyo al sector textil y de la confección que pretende aportar una serie de ayudas y
recursos para la recuperación del sector.
6
A esta normativa hay que añadir otra serie de ayudas presentadas por el Ministerio de Industria en
ámbitos de la industria como son la financiación, I+D+i, etc. Sin olvidar las pautas marcadas por el
Observatorio Industrial del Sector Textil y de la Confección en cuyos foros confluyen el Consejo Intertextil
Español (CIE), la Federación de Industrias Textiles, Químicas y Afines de Comisiones Obreras (FITEQA –
CCOO), la Federación de Industrias Afines de la Unión General de Trabajadores (FIA ‐ UGT), la Federación
3
http://www.cityc.es
4
http://eur‐
lex.europa.eu/Notice.do?val=498403:cs&lang=es&list=500574:cs,498403:cs,492407:cs,491196:cs,490803:cs,487941:cs,485221:cs,
484667:cs,484639:cs,483576:cs,&pos=2&page=1&nbl=470&pgs=10&hwords=
5
http://www.consejointertextil.com/lanzador.h3p?url=eventos/evento_detalle.h3p&id_evento=11000
6
http://www.mityc.es/PortalAyudas/profit/FAQ/faqTextil/Paginas/Concesion.aspx En 2008, se han concedido ayudas por valor de
15 millones, lo que representa alrededor del 10% sobre la inversión total del sector en innovación. Destacar también la línea
específica de crédito ICO para el financiar inversiones, dotada con 200 millones en 2008 que, tal como ha sucedido en otros muchos
sectores industriales en los que también se ha utilizado, ha cosechado escaso éxito por las dificultades de articulación con la banca.
6 Análisis
Económico
Los factores macroeconómicos actuales sitúan el estado actual de la economía en un ciclo bajo. Si bien
cierto número de países parecen estar saliendo de la recesión, España se halla claramente retrasada
frente a dichos mercados, y las previsiones de la mayor parte de los especialistas son más o menos
unánimes en este sentido.
Según el SEE BBVA la economía española recupera tono. Se corrige el ritmo de deterioro más
intensamente de lo previsto… y la probabilidad de estar en recesión se va moderando.
Aunque presenta rasgos propios, como el uso intenso de política fiscal contra cíclica, hasta el momento,
esta mejoría sigue un patrón clásico de recuperación:
Según datos aportados por el INE, Instituto Nacional de Estadística, el PIB en España ha registrado en el
segundo trimestre del año su mayor caída interanual desde que entró en recesión a finales del 2008,
con un desplome del 4,1%. Sin embargo, ha frenado su ritmo de descensos al 1% con respecto al primer
trimestre del año. Habiéndose obtenido en el tercer trimestre un valor del ‐4% y un mantenimiento del
descenso del 0,3%, que hacen mantener una mínima esperanza de mejora, a confirmar en los siguientes
meses. La principal razón de esta caída es la debilidad del consumo de las familias españolas, que se
están viendo afectadas por la alta tasa del paro.
Esta cifra indica que España está aún muy lejos de acompañar a Alemania y Francia, que han logrado
repuntar el PIB en un 0,3% entre abril y junio con respecto al primer trimestre del 2009. España acumula
ya diecinueve meses de contracción en su economía. En lo que respecta a la UE, los datos publicados del
PIB, se ha producido un crecimiento del 0,4% en la zona Euro y un 0,3% en la Europa de los 27, con
respecto al año 2009. Según los datos obtenidos sólo España (‐0,3%), Reino Unido (‐0,2%), Hungría (‐
1,8%), Chipre (‐0,6%), Letonia (‐4%) y Grecia (‐0,4%) permanecen en tasas negativas de crecimiento en
2009.
El dato del desempleo de la zona euro ascendió al 10% en Noviembre de 2009 mientras que en la
En el caso de España, los datos de 2009 presentan un incremento en 54.657 personas, lo que nos sitúa
en un número total de parados a 31 de diciembre de 2009 de 3.923.603. Por sectores el que más ha
aportado a la cifra final de 54.657 personas ha sido el sector de la construcción, donde el incremento del
número de parados en este sector ha sido de 54.963 personas lo que supone ya un 7,56% del total de
parados de España. Por otra parte, el sector servicios ha sido el más afectado en cifras anuales con un
aumento anual del número de desempleados de en torno a 425.000 personas a lo largo del año en este
sector.
La inflación de la zona euro en diciembre se situó en el 0,9% en tasa interanual, lo que supone el dato
más bajo de su historia. Y todo pese a que los precios subieron en diciembre cuatro décimas según los
datos publicados por Eurostat. Por su parte, la tasa de inflación del conjunto de la Unión Europea (UE)
fue cinco décimas mayor y alcanzó el 1,4%, cuatro décimas por encima de noviembre. La cifra es inferior
al objetivo de IPC del Banco Central Europeo (BCE) para 2009, situado en el 2%. Los motivos de esta
subida del IPC en términos interanuales hay que buscarlos en el tabaco y el alcohol, que aumentaron un
4,8% interanual y en los precios del transporte, que también aumentaron de forma significativa, un
3,5%. Por el contrario, alimentación cayó un 1,3% y telecomunicaciones un 0,8%. En tasa mensual, las
mayores subidas fueron para ocio y cultura (2%) y hoteles y restaurantes (1%), mientras que el precio en
vestido y calzado descendió un 0,5% y en telecomunicaciones un 0,2%.
Por países, El mayor recorte se dio en Irlanda (‐2,6% interanual), seguida de Estonia (‐1,9%), Letonia (‐
1,4%), Malta (‐0,4%) y Portugal (‐0,1%). Por el contrario, las mayores subidas las sufrieron los
consumidores de Hungría (5,4%), Rumania (4,7%) y Polonia (3,8%). En términos mensuales, la inflación
aumentó en aumentó en veinte de los países miembros, permaneció estable en otros cuatro y bajó en
dos. En España el IPC 2009 cerró en el 0,8% tras subir cinco décimas respecto a noviembre según los
datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística.
El Euribor se situó el pasado 7 de enero en el 1,243%, lo que supone un descenso de tres milésimas
respecto al cambio de 1,246% que marcó la víspera. El indicador desciende así por tercer día
consecutivo tras la subida registrada el lunes 4 en la que fue la primera tasa del año, que se situó en el
1,251%.
De este modo, el Euribor vuelve a descender tras romper el pasado mes de diciembre catorce meses
consecutivos de descensos al cerrar 2009 en el nivel del 1,242%, ligeramente por encima del nivel que
marcó en noviembre (1,231%), según confirmó el Banco de España. Pese al leve repunte con que
despidió 2009, el Euribor sigue en mínimos históricos, ya que está 2,21 puntos porcentuales por debajo
del nivel de hace un año. La tendencia esperada por los expertos es que el indicador podría seguir
descendiendo en enero, si bien subrayan que el margen de recortes es cada vez menor y podría tocar
suelo en el 1,20%.
Actualmente, Asia es el polo textil‐confección principal, con China como líder indiscutible, dominando la
producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en
el resto de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes
salariales son menos relevantes y donde prima las innovaciones de producto. El porcentaje de auto‐
aprovisionamiento aumenta mucho en las gamas altas (más del 50%) y para colecciones más cortas de
pronto moda. Además la aceleración de la renovación de las colecciones aumentará la oportunidad de
producción interna o de deslocalización de proximidad.
Aunque la propia dinámica interna hará perder competitividad a China, Asia continuará como socio
prioritario para las producciones de grandes series para empresas con estrategias globales. Las
medianas, sin embargo, están utilizando proveedores más próximos, como los países del Magreb, de
forma similar a lo que hacen las empresas americanas con respecto a México. Además hay amplia
capacidad para producir series cortas de productos de alto valor añadido en países con costes laborales
medios (deslocalización interna).
Italia a pesar de tener que hacer frente a unos costes salariales, un 21% superiores a los de España
ejerce todavía un liderazgo en vestuario, que se apoya en la moda, la imagen de país, en la producción
flexible y en una tecnología adaptativa. Los elevados costes laborales de Francia no son barrera para
que en estos últimos años recupere terreno en el segmento de vestuario de elevado valor añadido. Por
su parte Alemania, tiene una gran ventaja en tecnología y en textiles técnicos. Evidentemente todos
ellos siguen estrategias de deslocalización de su producción en Asia, Centroeuropa y los países
mediterráneos.
La competitividad del sector se consigue tanto en la producción como en las actividades asociadas a ella
como la innovación, la distribución comercial, la marca y la logística.
El Observatorio Industrial del Sector Textil y de la Confección en su reunión de julio de 2009 destacó la
importancia de adecuar las ayudas específicas a la innovación tecnológica actuales. Los programas de
ayudas no siempre se adaptan a las PYMES del sector, que centran su orientación en la innovación no
tecnológica, especialmente en diseño (moda y creatividad), la logística, el marketing, la distribución o la
organización.
Para mantener la producción no ha sido suficiente la experiencia ni la calidad pues el factor precio se ha
convertido en el factor determinante y poco a poco ha ido cerrando muchas plantas productivas que en
el pasado fueron referentes en el sector. Desde el año 2000 las empresas del sector en Europa se han
7
reducido en 17.400 y se han perdido 630.000 puestos de trabajo , el 30% del total. Con estos cierres no
sólo se han perdido empleos, sino también tecnología, conocimientos y el “buen hacer”, por lo que
muchas regiones que habían constituido con mucho esfuerzo clúster de excelencia, se han visto
obligadas a reconvertirse.
En peso, el consumo de los productos textiles en España ha pasando de 19,9 kilos por persona/año en
2001 hasta los 24,5, lo que supone un aumentado del 23% en sólo seis años, a un ritmo de 0,76 kilos
habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres grandes de segmentos de
consumo, vestuario, hogar y tejidos técnicos. A pesar de la crisis, en el 2009 se estima que el consumo
vestuario en España alcance los 26.500 millones, lo que representa el 4,4% del presupuesto de consumo
familiar.
Por su parte, el canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues se estima que puede llegar a
incorporar una valor añadido de entre el 100/150% al valor de la producción de la industria textil, y
actualmente genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España.
Además está experimentando una rápida evolución para adaptarse a las exigencias del mercado y para
ganar en productividad.
La fuerte caída del consumo tras el estallido de la crisis y la pujanza en el mercado nacional de cadenas
de bajo coste como Primark, Kiabi o Avanti (C&A) ha forzado las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o
Mango, a reaccionar con sus propias enseñas de bajo coste y a diversificar por segmentos: Mango (Think
Up.), Inditex (Lefties que inicialmente ofrecía productos outlet).
Valorizar la imagen del sector: en estos últimos años han prevalecido los pobres resultados obtenidos
por las empresas y la pérdida de empleo, frente al éxito de las nuevas empresas emergentes y la
creación de puestos de trabajo especializados en nuevas tecnologías, en diseño, logística y mercados
internacionales. Este marco es extrapolable de hecho a toda la industria española que en estos últimos
años había quedado arrinconada frente al mito de inmobiliario cuyo recorrido se ha agotado y de las
TIC, que es el futuro pero que necesitan de la demanda procedente de la industria para desarrollarse.
7
La fuerza laboral actual en España del sector es de poco más de 180.000 trabajadores.
En la actualidad no se prevé la posibilidad de que las autoridades de los países desarrollados utilicen
criterios medioambientales y sociales para frenar las importaciones procedentes de los países asiáticos.
No obstante, no debe olvidarse que la creciente importancia de la cultura del medio ambiente y una
aplicación más efectiva de medidas sociales deberían mejorar la competitividad de Europa. La
preocupación por el impacto del textil en la conservación del medio ambiente es un tema que empieza a
recibir atención institucional. El cumplimiento estricto de estos principios habría de ser inexcusable en
los procesos de compras públicas, que representan 550 millones de euros anuales, según un reciente
estudio del Observatorio. Los controles al comercio ético, en relación al dumping social o medio‐
ambiental, así como la protección de las marcas deberían ser mucho más estrictos. Para ello es
necesario desarrollar normas adecuadas a nivel comunitario, reforzando la presencia del sector en estos
ámbitos.
Así la moda ética o ecológica, una tendencia que incluye una ropa que en su proceso de fabricación
emplea materiales que no perjudican el medio ambiente y se elabora en unas condiciones de trabajo y
8
salarios dignos , se está abriendo paso en el mercado y la BBC acaba de poner en marcha Thread, una
revista on line sobre el tema (Armani, Zara, H&M, C&A, Mango y Levis han sido hasta ahora los más
activos en el tema). Otras iniciativas: Made in Green por la Asociación de Investigación de la Industria
Textil, AITEX (un símbolo para aquellos que ofrecen o buscan productos textiles elaborados con la
garantía de ausencia de sustancias nocivas para la salud. Una marca que certifica que en toda la
trazabilidad del producto, éste ha sido fabricado en centros de producción donde se respeta el medio
ambiente y los derechos universales de los trabajadores). En el apartado Anexos incorporamos dos
notas informativas realizadas por el CBI holandés en el que se recogen los aspectos claves a tener en
cuenta desde la perspectiva de un contratista del sector textil: “Occupational health and safety in the
garments sector (December, 2009) y Öko‐Tex 100, una de las etiquetas de garantía más utilizadas en
Europa dentro del sector (August, 2008)”.
Una tendencia productiva con amplias posibilidades de posicionarse en el mercado a medio plazo,
especialmente, una vez superada la crisis son las prendas textiles que incorporen una proporción
importante como materia prima el “algodón orgánico”, cultivado sin la aplicación de ningún tipo de
fertilizante. Este tipo de tejido es mucho más respetuoso (Friendly) con el Medio Ambiente, y tan sólo
9
200 tiendas europeas lo utilizan. Se aprecia una tendencia creciente de empresas productoras y
comercializadoras de este tipo de prendas textiles para niños y mujeres especialmente. Parece evidente
que el mundo de la moda se ha apuntado definitivamente a la corriente ecologista que obsesiona a
nuestro planeta. Aunque jóvenes diseñadores lleven ya mucho tiempo basando sus colecciones y su
existencia en la utilización de materiales ecológicos, la reciente irrupción del ecologismo más exaltado
en marcas como Zara con la campaña “ECO WAR NING” para su Organic Cotton Collection.
8
Iniciativas interesantes las desarrolladas por la ONG http://www.disenoparaeldesarrollo.org. FAIRTRADE Textil
http://www.sellocomerciojusto.org/news/2010/01/12/0001. Sales of organic and Fairtrade textiles are booming
http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/13/fairtrade.organics
9
http://www.mandacaru.eu/esp http://www.textile‐begreen.com/ http://www.luddorganic.com/indexES.html
http://www.welovefrugi.com
El Gobierno británico ha lanzado en 2009 un nuevo plan de denuncia del impacto ambiental de la
creciente tendencia de moda “desechable” y de bajo precio que existe en el país. El Ministerio de
Agricultura y Medio Ambiente (Defra) ha puesto en marcha Roadmap, una asociación que apoya el
desarrollo de la “ropa sostenible” y que reúne a más de 300 organizaciones entre comercios minoristas
y grandes cadenas de tiendas. La industria textil es un sector que reporta importantes resultados
económicos; sin embargo, se trata de un segmento de actividad cuyo crecimiento implica graves
consecuencias medioambientales y éticas, principalmente en lo referido a emisiones de CO2, desechos
no biodegradables, uso intensivo de agua y condiciones de comercio y trabajo injustas. Una de las
acciones más importantes afecta a los principales cadenas de distribución de Reino Unido, como Marks
& Spencer, Tesco y Sainsbury´s, las cuales deben aumentar las secciones textiles de sus establecimientos
dedicadas a las prendas de comercio justo y ropa orgánica, así como una correcta gestión de las prendas
que finalmente no se vendan.
EROSKI apoya el Mes FAIRTRADE y lanza una línea infantil de prendas de algodón orgánico de Comercio
Justo certificado en octubre de 2009. EROSKI presenta la Campaña “Por un consumo más responsable”
con la puesta en marcha de diversas iniciativas. Entre las que destaca el lanzamiento de una nueva línea
de prendas infantiles con la marca CHEROKEE. Estas piezas están realizadas con algodón orgánico
certificado con el sello FAIRTRADE‐Comercio Justo, un sistema internacional de certificación, que
garantiza a los consumidores, la adquisición de productos que cumplen criterios sociales, económicos y
ambientales. En 2008, el volumen de ventas de los productos de Comercio Justo en los establecimientos
EROSKI incrementó en un 28% respecto al año anterior.
El Observatorio industrial del sector textil y de la confección sugiere una serie de posibles actuaciones
en el ámbito del control de las importaciones desde la perspectiva del consumidor y medioambiental:
Para el análisis del sector en el cual se encuadra la empresa se efectúa una evaluación desde el punto de
vista de:
• Análisis de proveedores.
• Análisis de clientes y demanda.
• Análisis de las barreras de entrada y de salida.
• Análisis de la competencia.
2.2.1. INTRODUCCIÓN
A partir del 2002, con la progresiva devaluación del dólar y las monedas asiáticas y el proceso de
liberalización de los intercambios internacionales, la caída de la actividad se acentuó y con ello la pérdida
de efectivos del sector.
Desde la perspectiva del estado de situación del riesgo sectorial COFACE establece los siguientes
baremos:
Textile ‐ Clothing
A nivel mundial el sector registra una valoración de riesgo sectorial muy alta al solamente existir dos
calificaciones más bajas C‐ y D. Además, la tendencia también era a la baja C�
10 The economic environment has been good in the sector and has had a positive influence on the company financial
A+
situation. Payment experience has been satisfactory. Default probability has been low on average.
A
A‐
B+ In an essentially favourable economic environment nonetheless not safe from short‐term deterioration with negative
B repercussions on the company financial situation, payment behaviour is generally correct and default probability
B‐ acceptable.
C+ In a very uncertain sectoral environment combined with a very vulnerable company financial situation, payment
C behaviour is relatively poor with default probability disquietingly high.
C‐
D In an unfavourable sectoral environment, a deteriorated company financial situation which is at the root of generally
poor payment behaviour. Default probability is high.
Las previsiones para los próximos años continúan siendo negativas, pues las posibles mejoras de la
competitividad internacional no compensarán la fuerte caída del mercado interno.
Mientras el consumo del mercado español ha aumentado casi un 20% en los últimos 7 años, la
producción ha retrocedido en un 29% y el empleo en un 35%. Estas cifras reflejan la intensidad del
proceso de deslocalización productiva, lo que a su vez se traduce en el fuerte aumento del déficit de la
balanza comercial.
Con un PIB de poco más de 4.600 millones de euros, la participación del textil en la industria
manufacturera española se ha reducido desde el 8,6% en 1985 al 3,2% actual. En cambio genera el 10,8%
del déficit de la balanza industrial española, lo que le convierte en uno de uno de los sectores
directamente responsables de nuestro grave déficit exterior.
En peso, el consumo de los productos textiles en España ha pasando de 19,9 kilos por persona/año en
2001 hasta los 24,5, lo que supone un aumentado del 23% en sólo seis años, a un ritmo de 0,76 kilos
habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres grandes de segmentos de
consumo, vestuario, hogar y tejidos técnicos.
Un elevado aumento de la productividad en el período 1993‐2006 con un crecimiento anual del 2,7%.
En este hecho han influido factores diversos, como el cierre de establecimientos obsoletos, la aplicación
de procesos más productivos, o la disminución de empleo de producción por efecto de la
deslocalización.
La rapidez en que este proceso se mantenga depende especialmente del ritmo de deslocalización de la
producción fuera de España y el mantenimiento de las actividades de mayor valor añadido (diseño,
control de producción, logística, marketing y administración) en España.
La penetración de productos del exterior por subsectores. Tal como se ha comentado anteriormente, el
proceso de liberalización de los intercambios textiles internacionales combinado con la desvalorización
del dólar ha tenido unos efectos devastadores sobre la estructura productiva instalada en España. Así la
tasa de penetración de las importaciones ha crecido con intensidad hasta alcanzar el 77% en 2007, frente
al 24% del 2001, o sea en sólo 6 años se ha triplicado la tasa de penetración media.
Los mayores incrementos se centran en los productos consumo final (prendas de vestuario y textil /
hogar), mientras que en hilados y tejidos (productos intermedios) se sitúan por debajo de la media al
reducirse la demanda interna debido al descenso de la producción.
La evolución reciente del sector viene marcada por la creciente globalización de su actividad. Este
fenómeno no es nuevo, ya que desde los años 60 se asiste al crecimiento de la actividad textil en los
Países en Desarrollo (PVD) que, en muchos casos, han basado en este sector su proceso de
industrialización atendiendo a sus ventajas competitivas, en especial los bajos costes laborales. Sin
embargo, este fenómeno se ha acelerado a partir de los años 90 debido a una serie de factores, entre los
que cabe destacar el aumento de la capacidad de producción de estos países, con la irrupción de China
como nueva potencia económica; la creación de zonas de librecambio, como la NAFTA, y la adopción por
parte de las grandes cadenas de distribución de políticas de suministro globales.
Sin embargo, el verdadero impulso a los cambios citados ha venido por la creciente liberalización de los
intercambios textiles internacionales, que ha tenido su punto álgido en 2005 con la eliminación de las
últimas cuotas existentes de entrada de productos textiles a los países desarrollados. Durante este
periodo, se ha producido una espectacular transferencia de la producción de los países avanzados hacia
los países en desarrollo hasta alcanzar un elevado nivel de globalización. La confección, por su elevada
componente de mano de obra, es la punta de lanza de la globalización y la que arrastra el resto de
procesos.
Actualmente, Asia es el polo textil‐confección principal, con China como líder indiscutible, dominando la
producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en el
resto de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes salariales
son menos relevantes y donde prima las innovaciones de producto.
China, incluido Hong Kong, controla el 28% del mercado textil y más 40% de la confección, tras desarrollar
un modelo competitivo basado en mano de obra barata, fuerte inversión y claro enfoque exportador.
Los flujos internos a nivel de continente son muy intensos en Europa, por la gran dimensión de los
mercados. En Asia hay una corriente interna de los PVD asiáticos hacia Japón, mientras que en Norte
América el flujo se concentra entre Méjico y USA.
El mercado textil europeo se autoabastece en un 50% (intercambios intra‐UE), mientras que la otra
mitad se distribuye entre China y el resto de Asia, que se acerca a la mitad y los países mediterráneos,
una cuarta parte.
CONFECCIÓN
China 37,7%
Turquía 15,4%
Bangladesh 7,5%
India 6,6%
Túnez 4,4%
Marruecos 4,4%
Honk Kong 2,9%
Indonesia 2,1%
Vietnam 1,9%
Sri Lanka 1,8%
Fuente: Euratex
El porcentaje de auto‐aprovisionamiento aumenta mucho en las gamas altas (más del 50%) y para
colecciones más cortas de pronto moda. Además la aceleración de la renovación de las colecciones
aumentará la oportunidad de producción interna o de deslocalización de proximidad.
Aparte de China, India, Bangladesh, Vietnam y Turquía son los países que más han aumentado sus
exportaciones textiles de confección hacia la UE desde el 2000, seguidos de Sri Lanka, Marruecos y
Túnez.
Con los avances de la logística, la incidencia de los de los costes salariales, cobra cada vez más
importancia, especialmente para las grandes producciones.
De todos modos la volatilidad de los tipos de cambio y la inflación pueden alterar rápidamente la
situación competitiva de estos países, especialmente en la confección, lo que tiene como consecuencia
una rápida alteración de las cadenas de suministro. Por ejemplo los costes de China se han casi triplicado
en los dos últimos años, lo que está impulsando una deslocalización de las producciones más sencillas
hacia otros países asiáticos como Vietnam, con unos costes que son un tercio de los chinos o Bangladesh,
que son una sexta parte. India a su vez, también ha aumentando su competencia relativa en estos últimos
años. Los países del área del Mediterráneo, excepto Turquía, también han aumentado su competitividad
en estos últimos años con relación a Europa, mientras que México, la ha mejorado con respecto al
mercado USA.
China es uno de los países que más inversión exterior directa recibe, y hasta ahora ha sido el principal
beneficiario de la globalización. Por estas mismas razones seria uno de los países más perjudicados en
caso de imponerse tendencias proteccionistas.
China cuenta con costes de mano de obra especialmente favorables: 1,9 $/hora en la costa y 1,4$/hora
en el interior, aunque en contrapartida también presenta algunos inconvenientes como son: la dificultad
de encontrar productores fiables, la calidad, los plazos de envío y el elevado coste de controlar la
producción. China es especialmente competitiva para grandes series de productos estándar, como por
ejemplo pantalones, pero su competitividad es menos evidente para series cortas, productos más
especializados o para la pronto moda.
Existe una amplia unanimidad en que la crisis actual impulsará la emergencia de China como gran
potencia mundial, aunque su crecimiento económico, afectado por la caída de sus exportaciones, pueda
El otro gran proveedor de Europa, en especial en confección, son los Países del Mediterráneo que
representan una cuarta parte de las importaciones de la UE. Entre los países de la zona destacan
Marruecos y Túnez.
El textil español mantiene relaciones especialmente intensas con Turquía, Marruecos y con Túnez. Con el
primero se trata básicamente importaciones, mientras que con Marruecos y Túnez los flujos son en
ambos sentidos. España envía a dichos países tejidos que una vez confeccionados vuelven a entrar en
España en forma de prendas.
Las relaciones textiles de España con Marruecos son de una especial intensidad. Desde el 2006, hemos
superado a Francia y nos hemos convertido en su primer cliente con importaciones por valor de 990
millones de euros, lo que representa un tercio de sus exportaciones totales. Actualmente Marruecos es
nuestro cuarto proveedor absoluto tras China, Italia y Turquía.
Tras la implantación de Abanderado, a finales de los años 80s muchos empresarios textiles han instalado
en Marruecos plantas de confección en busca de costes de producción más competitivos. Tánger es la
zona preferida por afinidad lingüística, proximidad física y facilidades logísticas.
Entre los fabricantes presentes actualmente en Marruecos cabe destacar Cortefiel, Induyco, Pulligan y
Massana. Inditex y Mango se abastecen del 10% al 20% de sus necesidades. Al utilizar subcontratistas,
su presencia puede considerarse menos estable.
Las principales ventajas de Marruecos son su coste laboral (2,9 euro/hora frente a los 18,4 de España),
la calidad de la producción y las ventajas logísticas. Por tanto, es una localización muy interesante para
la pronto moda y las producciones de más valor añadido. En pocos años la confección se ha convertido
en la primera industria del país en volumen de producción y progresivamente va apareciendo un tejido
industrial autóctono fiable que ayuda a mejorar su competitividad.
España es el primer proveedor textil (tejidos) de Marruecos y casi la mitad de la producción del país se
ha fabricado con tejidos españoles.
11
Los expertos del sector textil del CBI destacan en sus informes que el impacto de la crisis en el sector
ha tenido los siguientes efectos en la relación con los proveedores de prendas textiles en Europa:
• Compradores menos lealtad hacia sus proveedores habituales buscando menos precio y más
calidad. La reducción de los pedidos grandes abre oportunidades para ambas partes
compradora y vendedora para conocer nuevos actores.
• Los compradores buscan rapidez de aprovisionamiento: “fast fashion market” (se están
haciendo comunes 6 colecciones al año). Los stocks son bajos o inexistentes (existe histeria
por vender con rapidez).
En el apartado Anexos realizamos una descripción de los proveedores elegidos para abastecer a
MODEX
Los proveedores de este tipo de prendas se hayan localizados principalmente en Asia (China e India
principalmente) y Latinoamérica. El principal problema es la autenticidad ”orgánica, biológico o
ecológico” del algodón utilizado (admite las tres denominaciones), en ocasiones, se venden productos
que poco o nada tienen que ver con el respeto al medio ambiente, sino más bien con estrategias
publicitarias que utilizan el calificativo “ecológico” para llegar a una sociedad cada vez más
concienciada. La ropa ecológica se manufactura a partir de materias primas como lino, algodón o
fibras vegetales que se han cultivado con agricultura ecológica. Este tipo de prendas deben tratarse
11
Economic crisis: opportunities for developing countries on the EU market Garments sector June 2009. The effect of the
international financial and economic crisis on the garments sector March, 2009.
En el apartado Anexos realizamos una descripción de los proveedores orgánicos elegidos para
abastecer a MODEX
12
Estimación del consumo familiar
El primer paso ha sido estimar el comportamiento global del consumo familiar a lo largo de los próximos
13 14
años. Se han probado diferentes modelos, y el ajuste se ha hecho a partir del modelo de Brown , que
obtiene en consumo familiar como función del PIB y del consumo familiar del período anterior.
Para validarlo se han utilizado los datos procedentes de la contabilidad nacional desde el 1971 hasta el
2007, tanto para el PIB como para el consumo familiar, mostrando un elevado nivel de ajuste y una
15
significación de las diversas variables utilizadas. Para prever la evolución del consumo familiar en el
horizonte 2015, se han utilizado previsiones del PIB basadas en diversas fuentes, que se reflejan en el
grafico 2 adjunto.
12
Fuente: Previsiones sobre la evolución del sector textil (Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección.
13
Un análisis detallado de las diferentes funciones de consumo y de su determinación en el caso español se encuentra en José Luis
Raymond, Ezequiel Uriel, “Investigación econométrica aplicada: un caso de estudio” Editorial AC, 1987.
14
Este modelo parte de los supuestos keynesianos de relación entre consumo y renta, pero introduce el concepto de la estabilidad
de los hábitos de consumo. A causa de esta inercia, la demanda del consumidor reacciona a los cambios de renta con cierta
lentitud, y el consumo real pasado ejerce un efecto estabilizador sobre el consumo corriente. T.M.Brown ,“Habit persistence and
lags in consumer behaviour”, Econometrica, 1952.
15
Se han utilizado las previsiones del Gobierno español, las que maneja el FMI y las que a más largo plazo elabora CEPREDE.
Para su estimación se ha diseñado un modelo que define el consumo de vestuario como función del
consumo familiar y del diferencial de precios entre el IPC global y el aumento de precio de los productos
textiles.
Figura 4:
El vestuario representa actualmente alrededor del 4,4% del consumo de las familias española. Este
porcentaje ha ido disminuyendo de manera continuada en las últimas dos décadas (en 1985
representaba un 6,3%), como corresponde a un producto maduro, y que además, sus aumentos de
precio han sido muy inferiores a los del conjunto de la economía.
Esta caída en la participación se ha traducido en un modesto crecimiento del consumo de textil vestuario
que entre el 2001 y el 2007 ha aumentado a un ritmo del 0,9% anual frente al 2,5% en que lo ha hecho
el consumo familiar. Estos datos están condicionados por los malos resultados del 2002 y 2003 en los
que el consumo de vestuario llegó a reducirse en términos reales. La evolución de los últimos años ha
El modelo prevé que en el 2015 represente un 4,3% del gasto total, frente al 4,4% actual,
manteniéndose, aunque de manera atenuada, la tendencia de los últimos años.
La sensibilidad de este segmento de consumo a la evolución económica general incide en que las
previsiones muestren un bajo crecimiento. Si bien el modelo no está diseñado para captar cambios
coyunturales a corto plazo, si que detecta el empeoramiento de la situación que se ha producido
durante el 2008.
Figura 5.
Fuente: ACOTEX
Figura 6.
Fuente: ACOTEX
Fuente: ACOTEX
En lo que se refiere a las tendencias de moda actual para las próximas colecciones en el ámbito europeo
16
nuestra principal fuente de consulta ha sido los análisis periódicos que realiza el CBI a nivel de
tendencias del sector (ver Anexos):
17
Los expertos del sector textil del CBI destacan en sus informes que el impacto de la crisis en el sector
ha tenido los siguientes efectos en el consumo de prendas textiles en Europa:
• En las cadenas de ropa se aprecia: menos cantidad pero no necesariamente productos más
baratos (la media de gasto se mantiene estable).
• En las tiendas independientes por el contrario ha disminuido en volumen y valor.
• El consumidor se inclina por comprar ropa más barata y pero buscando productos y/o
oportunidades de calidad parecida.
18
• El consumidor compra menos pero mejor , lo cual afecta al nº y tipo de ropa que se ofrece y
que se pone a la venta y por lo tanto se compra a los proveedores.
Dentro del análisis de los potenciales clientes del sector textil hay que tener en cuenta la distribución de
la facturación de las empresas del sector por perfil de género; así como su evolución.
Figura 9
Fuente: ACOTEX
En la tabla que se adjunta se refleja el consumo de prendas textiles (salvo ropa interior).
• El segmento de mujeres creció igual que el de niños y sobre la base del baby boom previsto de
2008‐2010 este gasto se incrementará en los próximos años. El gasto per cápita de las mujeres
españolas (€ 295 in 2008) sigue siendo considerablemente inferior a la de sus homólogas: Italia (€
455) y Francia (€ 400).
4. Segmentación Territorial
Territorialmente, y con referencia al ámbito nacional del sector textil‐confección, se distinguen
básicamente cinco zonas productivas en función del sistema de comercialización de productos
adoptado y de los hábitos de consumo:
1. ZONA NORTE: Agrupa las comunidades de Aragón, Cantabria, Navarra, País Vasco y la Rioja. Se trata
de una zona con gran influencia europea, con unos altos niveles de exigencia en cuanto a la calidad
y diseño en los productos y con un sistema de comercialización basado en el comercio detallista.
2. ZONA SUR: se incluyen las comunidades de Andalucía, Castilla‐La Mancha, Extremadura y Murcia.
En esta área territorial no se destacan exigencias de calidad o diseño, sino de precio; elemento
primordial de la competitividad de la producción textil, siempre con tendencia a la baja.
3. ZONA NOROESTE: Se sitúan las comunidades de Asturias, Castilla y León y Galicia. Esta zona
comparte aspectos con otras como la especial preocupación por el diseño y el precio de los
productos y la reseñable presencia en los sistemas de comercialización del comercio detallista.
• Dentro del análisis de los clientes hay que considerar la utilización de las tecnologías para trasladar
a los clientes las últimas tendencias o propuestas de moda. A título de ejemplo destacar que Zara y
Zara Home han creado sendas aplicaciones para móviles, ya disponibles en versiones para iPhone,
Android, Windows Mob, Nokia y Blackberry, que permiten a sus usuarios acceder a las novedades
de moda que llegan diariamente a sus tiendas. Las nuevas aplicaciones ‐que nacen con el lema
‘Toda la moda en tu bolsillo’‐, recibirán actualizaciones inmediatas con las imágenes de los nuevos
modelos que ofrecen Zara y Zara Home dos veces por semana. Además, en las aplicaciones estarán
disponibles tanto el catálogo de temporada como las diferentes propuestas de moda realizadas por
los estilistas de las cadenas, facilitando así el conocimiento de la colección y la selección de los
artículos que pueden resultar de interés para cada cliente.
http://www.inditex.com/appm/microsite_es.html
• La ropa respetuosa con el medio ambiente tuvo sus años de apogeo en la década de los 80, cuando
el estilo “hippy” marcaba tendencias, pero con el paso de los años las prendas elaboradas con
tejidos artificiales o bien con materias primas naturales elaboradas de manera poco o nada
ecológica se han convertido en las reinas del mercado de la moda.
• No obstante, cada vez más diseñadores y responsables de firmas comerciales apuestan por la ropa
ecológica. Giorgio Armani utiliza algodón orgánico en su línea de vaqueros, e importantes marcas
como Levi’s, Gap, Nike, Marks&Spencer o Timberland también se han unido a la “moda ecológica”.
En las capitales de la moda como Londres, Nueva York o Milán las exhibiciones con ropa ecológica
empiezan a ser más habituales.
• Por su parte, el despegue de las iniciativas empresariales en el campo de la “eco‐ropa” es cada vez
mayor. En 2002, la firma Ideo lanzaba su primera colección con 750 prendas para comercializar y en
la actualidad alcanzan ya las 60.000. La empresa, que en la actualidad cuenta con 80 trabajadores,
nació en la India, al norte de Bombay, siguiendo criterios de comercio justo y especializándose en la
confección de ropa de algodón ecológico
• En España, dieciséis conocidos diseñadores españoles presentaban en el Círculo de Bellas Artes de
Madrid una colección de prendas confeccionadas sin sustancias “peligrosas”, sumándose así a la
campaña “Moda sin tóxicos” de la organización ecologista Greenpeace. Al proyecto se le han
sumado recientemente las cadenas Mango y Camper, que se comprometen a respetar estos
criterios “limpios”. Por su parte, grandes firmas textiles como Decathlon y Zara incluyen para esta
temporada estival prendas y productos procedentes de materias primas cultivadas sin pesticidas ni
agentes químicos.
• Como principal inconveniente de este tipo de vestidos de línea “verde”, los expertos consultados
coinciden en su precio, normalmente más elevado que las prendas convencionales.
• En cuanto a los tejidos más demandados, destacan el algodón y el lino, porque el consumidor
entiende rápidamente que son buenos para la piel. La ropa de bebé y la femenina son las prendas
que más acogida tienen. Las camisetas y los vestidos con diseños especiales que sientan bien a
todas las tallas son productos también muy demandados.
• No existen datos fiables sobre el Mercado español. Sobre el mercado británico se dispone de la
siguiente información: El valor del Mercado:
• En 2002, el valor del Mercado, valorado por la primera vez por PAN UK, fue estimado de
cuarenta millones de dólares.
• Una encuesta adicional en 2003 encontró un valor de sesenta millones, con el crecimiento a
treinta y ocho por ciento.
• En 2004 el crecimiento era cincuenta por ciento y el valor del mercado por lo menos ochenta y
siete millones de dólares
• Hay ahora doscientos puntos de ventas con textiles de algodón orgánico (doble del de 2003).
• La ropa femenina contabiliza el 21% de las ventas y la ropa de niños y bebé 34%.
• Los textiles de casa y en menor medida la ropa de hombre 15% cada una son cada vez más
comunes.
• Yoga y la ropa deportiva contabilizan el 6% de productos ofertadas, y el resto incluye los
productos sanitarios y los tejidos
O Barreras de Entrada
• Las economías de escala productivas no se constituyen como un factor clave para la entrada de
nuevos competidores en el negocio, ya que como se puede apreciar en el análisis de los
competidores la mayoría ha des localizado su producción. La gran competencia internacional entre
los proveedores a corto y medio plazo ofrece la posibilidad y seguridad de conseguir precios de
abastecimiento de las prendas muy competitivos. Afortunadamente por la situación actual y las
perspectivas de competitividad del lado de los proveedores están prácticamente garantizadas.
• Sobre la base de esta realidad conviene señalar que las barreras de entrada en lo relativo a la
inversión en requisitos de capital son considerablemente superiores en una empresa de hilados
que en una de confección; especialmente en aquellas que como es habitual en el sector
subcontraten toda o gran parte de su producción.
• El dominio y control del acceso a los canales de distribución elegidos por MODEX. El acceso a la
distribución minorista multimarca no es fácil debido al posicionamiento de nuestros
competidores ante los clientes y la necesidad de identificar y contratar una red de agentes
comerciales óptimamente posicionados geográficamente y ante el segmento a atacar.
• La diferenciación de nuestra empresa y productos por medio de nuestra marca, sensibilidad en
la utilización de materias primas orgánicas y prestación del servicio global a nuestros clientes.
• La competitividad del sector las empresas deben ser especialmente cuidadosas en el mix de
estrategias defensivas, adaptativas, reactivas y ofensivas para cuidar, matizar, proteger y ganar
las posiciones competitivas en el mercado.
6 Barreras de Salida
• Instalaciones: Al deslocalizar la producción en el extranjero, las instalaciones que precisamos son de relativa
poca importancia (centro de diseño y de logística de almacenaje (no se prevén grandes stocks) y de
distribución unificados en la sede de la empresa), y fácilmente vendibles o alquilables.
• Personal: Relativamente poco personal al establecer acuerdos con terceros (proveedores de las prendas
textiles, agentes comerciales y transportistas), por lo que los costes de despidos serían relativamente
razonables.
• Compromisos contractuales con los detallistas multimarca y con los agentes comerciales: Nuestra
red de agentes comerciales creerá una relación bi‐direccional permanencia/fidelidad entre nuestra empresa y
los detallistas y agentes. Será esencial que nuestra marca se posicione en el corto plazo y que aporte beneficios
claros a las tres partes. Se cuidarán los detalles contractuales con los agentes comerciales.
• Cancelación de préstamos: Las inversiones no serían excesivamente elevadas, tanto por instalaciones como
por el hecho de que no produciríamos.
El fulgurante desarrollo de las grandes cadenas de distribución especializadas como Zara y Mango, ha
representado la transformación de las empresas‐fabrica a las empresas‐distribución y a la definitiva
globalización del sector, y ha sido uno de los éxitos más espectaculares de nuestro modelo empresarial,
aunque por otra parte han acelerado el proceso de deslocalización de la producción de vestuario, lo que
a su vez a arrastrado a los productos intermedios, como los hilados y los tejidos, así como la actividad de
los acabados.
• Italia, aunque con unos costes laborales mucho más elevados, mantiene un lugar de privilegio
en el ranking mundial gracias a sus exitosas estrategias sectoriales. El modelo de Italia se ha
basado en la flexibilidad, especialización, y competitividad de sus distritos industriales entre los
19
que destacar el de Prato . Su liderazgo e imagen en el campo de la moda‐diseño ha
impulsado una gran penetración en los principales mercados mundiales. En los años 90, inició
un proceso de deslocalización productiva, pero manteniendo el control de la base industrial
necesaria para asegurar la competitividad.
• Alemania ya comenzó su adaptación a los nuevos retos en los años setenta utilizando para ello
los países del este de Europa. Al mismo tiempo, se impulsaba el crecimiento de mayor valor
añadido fundamentado en una continua generación de innovaciones de producto que se apoya
en una potente red de centros tecnológicos.
• Corea del Sur y Taiwán destacan como exportadores de productos textiles, en gran parte al
mercado chino. Bangladesh, uno de los países más pobres de Asia, tiene el género de punto
como locomotora de su frágil economía aunque su protagonismo es todavía muy modesto.
20
• La India muestra un peso relevante como productor básico, y progresivamente destaca como
exportador de productos confeccionados.
• Por su parte Turquía, ha desarrollado una potente industria verticalizada, desde la confección a
la industria base, que le ha permitido alcanzar el 4% de las exportaciones mundiales de la
confección y hasta el 3,7% en textiles.
• Estados Unidos es asimismo un gran centro exportador de productos base que son
confeccionados en otros países de su entorno, especialmente México. Un modelo opuesto es el
19
La industria textil italiana se concentra en 45 distritos industriales en general con una dimensión y un nivel de
especialización mucho mayor que en España.
20
Un ejemplo de su expansión es la ciudad India de Tirapu, que recibe el sobrenombre de “Mataró de la India”, con
la a presencia de plantas de producción para Massana, Puig Janer, Desigual y Massimo Dutti, entre otros.
El canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues se estima que puede llegar a incorporar
una valor añadido de entre el 100/150% al valor de la producción de la industria textil, y actualmente
genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España. Además está
experimentando una rápida evolución para adaptarse a las exigencias del mercado y para ganar en
productividad.
Figura 10.
Figura 11
Fuente: ACOTEX
Fuente: ACOTEX
Uno de los fenómenos de los últimos veinte años ha sido el espectacular desarrollo de las franquicias
impulsado por la aparición de las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o Mango, que se complementan
por un amplio número de enseñas más pequeñas que actualmente canalizan más del 30% de las ventas
de vestuario en el mercado español.
El grupo Corte Inglés, dentro de la categoría de grandes almacenes, alcanza alrededor del 15% de las
ventas aunque también experimenta una progresiva reducción de su participación, frente al dinamismo
del grupo anterior.
Aunque tiende a una reducción, todavía hay más de 70.000 tiendas textiles independientes que realizan
21
un tercio de las ventas de vestuario y casi el 45% del textil hogar. Se prevé una caída del ‐23% en el
volumen de negocio generado en 2009 (cadenas especializadas el 4% y el ‐7% en el de grandes
almacenes, hipermercados y supermercados). En consecuencia, la cuota de mercado de las cadenas
especializadas seguirá aumentando, hasta alcanzar a finales del presente ejercicio alrededor del 50%.
21
Estudio "Distribución de Confección" elaborado por la consultora DBK
Fuente: ACOTEX
Figura 14
Fuente: ACOTEX
Figura 15
Fuente: ACOTEX
Actualmente van apareciendo nuevas novedades como el cobranding, o alianza entre marcas
complementarias como por ejemplo perfume y moda, o diferentes combinaciones de productos textiles,
con objeto de reducir los costes asociados a la gestión de los puntos de venta, especialmente en áreas
Fuente: ACOTEX
Figura 17
Fuente: ACOTEX
Finalmente cabe citar los outlets, tradicionalmente tiendas de fábrica, hasta crear centros comerciales
especializados en este tipo de oferta como La Roca Retail, cerca de Barcelona, o las Rozas, cerca de
Madrid. O el proyecto que la agrupación de fabricantes de Igualada que está impulsando un outlet
conjunto de los fabricantes textiles de la zona. La última moda, como consecuencia de la crisis ha sido la
creación de outlets urbanos. La cadena Zara está ampliando a toda velocidad su cadena Lefties que
responde a esta filosofía. La duda está en saber hasta qué punto el formato off‐price se consolidará
cuando acabe la recesión.
La batalla de la competitividad global se basa en la construcción y desarrollo de un número cada vez más
amplio y potente de marcas que permitan identificar y diferenciar los productos y servicios de las
empresas y fidelizar a los clientes.
Se considera que las marcas líderes generan efectos muy positivos sobre la solvencia de un país, que se
vincula a la imagen de fiabilidad, eficiencia e innovación de las propias marcas. Italia es el ejemplo más
relevante en el textil, con marcas como Armani, Prada o Gucci. Francia, después de un largo periodo en
retroceso, por la competencia de cadenas de distribución como Zara o H&M, que operan con marcas
genéricas, han recuperado protagonismo tanto en marcas de lujo como Gerad Darel, Vanesa o Bruno,
como en populares: Célio, Kookai, Promod o Naf Naf.
Mientras que en otros países la moda está respaldada por grandes grupos financieros, en España hay
más talento creativo que capacidad de traducirlo en proyectos de negocio y la alianza entre la moda, el
capital y la gestión no ha resultado fácil. Sin embargo hay algunas excepciones remarcables como el
caso de Adolfo Domínguez, un diseñador que ha logrado crear una gran empresa, o en la vertiente
opuesta, Armand Bassi, un fabricante que lanza a diseñadores. La iniciativa más reciente en este sentido
es la creación de un máster de dirección de empresas de moda que ha creado la Cámara de Comercio de
Madrid junto a la Universidad Rey Juan Carlos, y que coordinará Jesús del Pozo.
Por parte de la Administración hay multitud de intentos favorecer al sector a través de las pasarelas de
22
moda o ferias , mientras las primeras proyectan imagen y liderazgo, las ferias sirven para hacer
negocio.
Desde el año 2000 existe la Asociación de Moda de España (ACME) que cuenta con una treintena de
diseñadores asociados y recientemente el Ayuntamiento de Barcelona ha creado un vivero de moda en
23
Barcelona para potenciar los nuevos diseñadores .
Desde la perspectiva de la estructura empresarial del sector señalar que según el INE, las 180.000
personas ocupadas en el sector se distribuyen en 6.700 empresas de las cuales sólo 51 superan los 250
empleados y otras 330 pueden considerarse como medianas (+de 50 empleados.) El tercer grupo, está
formado por las 2.650 empresas que se sitúan entre los 10 y 50 empleados. Finalmente hay unas 2.500
microempresas (menos de 10 empleados), por lo que estamos frente a un sector con una estructura
empresarial minifundista.
En grupo de la confección y género de punto, es bastante más numeroso que el textil, si bien este último
tiene una dimensión media notablemente superior.
En los 18 últimos años el número de empresas se ha reducido casi a la mitad (de 11.340 en 1990 a las
6.700 actuales). La reducción fue especialmente intensa durante la crisis de 1990‐1995 y a partir del año
2000, con una pausa en 2006, para recobrar intensidad con la llegada de la actual crisis, la cual además
ha afectado también a empresas grandes.
22
España contaba con el Salón Gaudí en Barcelona, que cerró y de la pasarela Cibeles en Madrid, pero que no constituyen una
referencia internacional del prêt‐ a‐porter como son Milán, Paris, Londres o Nueva York. En cambio los salones Gaudí Novias y
Novia España, ambas en Barcelona, si que constituyen referencias internacionales gracias al liderazgo español en este tipo de
vestuario.
23
Armand Basi es la única firma catalana que presenta su colección masculina a cargo del diseñador Josep Abril en el salón de
Paris, y la femenina a cargo de Markis Lupfer, en la de Londres.
Entre las 3.000 empresas que superan los 10 empleados se pueden distinguir unos modelos
empresariales muy diferenciados según su estrategia de producto y su dimensión.
• Empresas que se basan en el valor de su marca. Alto contenido en diseño e inversión en promoción
y comunicación. Control estricto de la producción. En este grupo se pueden incluir algunas marcas
de diseñadores o del segmento del lujo: Pertegaz, Antonio Miró, Custo Barcelona, etc.
• Empresas emergentes que integran producción y distribución. El éxito de la formula anterior está
generando multitud de seguidores que se inician localmente y que compiten para consolidarse en el
negocio y ganar dimensión. Desigual, Pepe Jeans, Punto Roma o Armand Basi, figuran entre los más
conocidos.
• Lideres tecnológicos. Son empresas que se dedican a la fabricación de textiles especiales. Requieren
mucho I+D+i, y equipos tecnológicos. En general operan en mercados globales, aunque sus bases
productivas están muy deslocalizadas. Vertisol y Relats, son empresas que encajan en este perfil.
• Empresas Tradicionales. Son empresas pequeñas con productos de la gama media y alta que se
venden en el mercado local y que cuentan con un fuerte liderazgo personal. Aunque dispongan de
una marca acreditada, experimentan muchas dificultades para modernizarla y para introducirla en
nuevos nichos de mercado. Su futuro está muy condicionado por sus limitados recursos financieros
y por la falta de una estrategia definida a medio plazo. Si se deslocalizan, lo hacen con el único
objetivo de reducir costes, lo que les permite una ventaja normalmente efímera. Ejemplos de este
tipo de empresas pueden ser: Creaciones Artenserie. Confecciones Bilma. Multitrade. Creaciones
Nicolás. Manufacturas Aguado. Saycar.
Pere Prat, ex Director General de Vivesa, destaca que pocas actividades retribuyen mejor a los
innovadores, sean de producto o de procesos que el textil‐vestuario. Así lo atestiguan éxitos como los
de Armani, Valentino, Calvin Klein o Ralp Lauren, o de procesos como Amancio Ortega o Isaac Andic. Un
hecho similar se repite entre empresas que han sabido crear nuevas materias primas como la Lycra,
Nylon, Poliéster o Gore Text, cada uno de los cuales han dado pie a periodos de innovación.
Tampoco debe olvidarse el efecto ósmosis que se genera entre diferentes campos de actividad como el
vestuario, la decoración en todas las facetas del interiorismo o los tejidos técnicos, que abarcan un
campo cada vez más amplio de actividades
Dentro de este concepto se haya PRIMARK, una empresa irlandesa fundada en 1969, y que desde 2006
opera en España. Logrando meter aún más la tijera en los precios y desafiar a Zara e incluso a H&M,
hasta el punto de que ninguno de sus productos supera los 35 euros. Las cifras obtenidas son
sorprendentes: Si la megatienda de Oxford Street despachó un millón de prendas en sólo diez días, con
una sorprendente cifra de 8.000 de media a la hora, los doce locales que hay en territorio nacional no se
quedan atrás. Y para muestra un botón: En España venden más por metro cuadrado que en el Reino
Unido. El particular estilo de la enseña irlandesa le ha permitido obtener unos resultados empresariales
envidiables a pesar del frenazo del consumo. La cifra de negocio aumentó un 21% y los beneficios se
incrementaron un 17% en el ejercicio fiscal de 2008.
La 'fórmula mágica' radica una estructura de empresa muy sencilla. Asimismo, el profesor de Marketing
de Esade, Joseph Francesc Valls, autor del libro “Fenómeno low‐cost, impacto en el factor precio”,
25
explica que la "innovación " es la clave de las low‐cost textiles como Primark.
La 'fiebre Primark' desatada entre los consumidores tiene su explicación en los irresistibles precios de
un género variopinto. De este modo en la temporada de verano el precio mínimo son dos euros y el
máximo, 17 euros; en invierno, lo más barato son dos pares de guantes por un euro y lo más caro son
abrigos por 35 euros.
Un signo distintivo de Primark es el tamaño de sus locales, que tienen un mínimo de 3.000 metros
cuadrados y superan los 6.000 en ocho tiendas, lo que favorece una "alta rotación de producto con
26
continuos cambios de modelos y colecciones", dice Martínez de Larramendi .
24
El concepto surgió en los Estados Unidos antes de extenderse por Europa a principios de los 90 y de ahí al resto del mundo.
Originalmente el término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a compañías con costos de operación
bajos o menores que los de la competencia. En la última década dicho concepto se ha ido extendiendo a una gran variedad de
sectores en los que el textil no es, ni mucho menos una excepción.
25
"Hay tres factores en los que hay que innovar: La búsqueda de materias primas, la deslocalización y la logística", señala Valls.
"Hay que proveerse de telas en países terceros, como el algodón egipcio, producir en lugares donde la mano es más barata, como
China o Marruecos, y acercar los centros de almacenaje a los de venta directa", añade. Además, es importante "innovar en
establecimientos y en productos básicos, así como tener precios dinámicos echando mano de las promociones", asegura Valls.
26
"Necesitamos espacios lo suficientemente amplios para que quepa toda nuestra amplia oferta. Además el público español suele
comprar en familia y de esta manera ellos pueden encontrar todo lo que necesitan en una sola tienda", asevera.
Otra marca que está adaptando su modelo de negocio es Mango, que en septiembre de 2009 comunicó
la nueva campaña de moda low cost nacida como reacción a la difícil situación económica que existe en
la actualidad a escala internacional. “Con esta iniciativa, Mango busca promover la creatividad, el
ingenio y la búsqueda de caminos alternativos, y con Think Up da una solución a las clientas para que
puedan seguir disfrutando de la moda y la calidad con optimismo y sin renunciar al estilo total look de
Mango”. Para dar a conocer esta nueva propuesta, Mango lanzó a principios de dicho mes el blog
mangothinkup.com, en el que las clientas podrán encontrar información acerca de la selección de
productos que forman parte del concepto Think Up, así como un catálogo que las clientas recibirán en
casa.
El gigante sueco H&M también se ha visto obligada a reaccionar y competir con precios más bajos,
redoblando sus promociones y ofertas. Además, para no quedarse atrás, el grupo ha seguido con sus
planes de expansión. En mayo de 2009 abrió una nueva tienda de 2.000 metros cuadrados en el centro
de Madrid, con lo que ya tiene un centenar de establecimientos. La cadena elevó un 9% su facturación
en el mercado español en su último ejercicio fiscal.
Kiabi, del grupo francés Mulliez, matriz de Alcampo, Leroy Merlin y Decathlon, también sigue su
imparable plan de expansión por España. La cadena cuenta ya con más de 50 tiendas y se ha marcado el
reto para 2011 de contar con 100 establecimientos y lograr así una mayor cobertura en el país.
Sin embargo no todas las grandes cadenas de ropa triunfan en este mercado. La cadena textil holandesa
C&A introdujo en diciembre de 2009 en el mercado español a modo de prueba, una línea de ropa para
27
mujer de gama alta denominada Yessica Pure . Este lanzamiento se produce después de que C&A
decidiera abandonar en España su proyecto de bajo coste, denominado Avanti, con el que trató de
competir con Primark o Lefties. El pasado julio, cerró su primera y única tienda Avanti en España.
27
Fuentes de C&A explican que el objetivo de esta nueva marca es ampliar su oferta a la mujer joven, de entre 25 a 40 años de
edad, con unos precios entre un 30% y un 40% más bajos que la competencia.
• Saraycar: http://www.forecastsport.es
• Creaciones Artenserie: http://www.artenserie.com
• Confecciones Bilma: http://www.bilma.es
• Multitrade: http://www.multitrade.es
• Creaciones Nicolás: http://www.creni.com
• Manufacturas Aguado
Desde la perspectiva de la estructura empresarial del sector señalar que según el INE, las 180.000
personas ocupadas en el sector se distribuyen en 6.700 empresas de las cuales sólo 51 superan los 250
empleados y otras 330 pueden considerarse como medianas (+de 50 empleados.) El tercer grupo, está
formado por las 2.650 empresas que se sitúan entre los 10 y 50 empleados. Finalmente hay unas 2.500
microempresas (menos de 10 empleados). Nuestros principales competidores se integran dentro de las
calificadas como medianas.
Con cifras del ejercicio 2006, el sector textil contaba con 164 empresas con una facturación superior a
los 12 millones de euros. Encabezan el ranking Inditex, Mango y Cortefiel, las tres del subsector
confección‐vestuario‐distribución. En conjunto superan los 10.000 millones de facturación, los 83.000
empleos y los 1.217 millones de beneficios brutos, o sea que en conjunto casi duplican las ventas y el
empleo de las 161 restantes, y multiplican por 45.sus beneficios, lo que pone en evidencia la enorme
diferencia que hay entre el primer y el segundo grupo.
De las empresas que superan los 12 millones de facturación, 93 son textiles y 68 de confección y punto,
y concentran una facturación de 6.290 millones y poco más de 39.000 empleos. Estas cifras representan
el 40% de la cifra de negocios y el 20% del empleo del sector, o sea que la cifra de negocio por empleado
de este grupo de empresas dobla la media del sector. La mayor productividad solamente explica una
parte una parte de este hecho de esta diferencia entre ocupación y cifra de negocios, que
fundamentalmente se debe a que estas empresas tienen una parte notable de la producción
externalizada. La estructura empresarial se complementa con otras 5.300 empresas, que en conjunto
aportan unas magnitudes mucho más modestas. Así pues estamos frente a un sector con una fuerte
concentración en la cúspide, un nivel empresarial intermedio relativamente amplio, y un elevado
número de microempresas en situación precaria.
• Resultados desiguales. Las empresas con estrategias más diferenciadas han podido mantener o
aumentar su rentabilidad. A destacar las empresas de producción y distribución propia (cadenas): Las
tres primeras (Inditex, Mango y Cortefiel) han doblado sus ventas entre 2000 y 2006, y sus beneficios
han crecido en mayor proporción.
28
Ver Anexo 3 Artículo Tiendas Multimarca.
Por el contrario, las medianas empresas han crecido moderadamente y han experimentado una fuerte
baja en sus beneficios. Estos datos medios contrastan con los resultados de algunas de ellas que en base
de la innovación de producto han logrado encontrar un nicho de mercado rentable.
El análisis de los informes comerciales (INFORMA) de varios de nuestros competidores nos muestran
un estado de salud más que aceptable. Consultar Anexos: Empresas Competidoras.
• American Apparel
• Coop Italy, Sweden,
Switzerland, UK
• CTM Altermerchato
• Cutter & Buck
• Eddie Bauer
• Eileen Fisher
• Gaiam
• Hanna Andersson
• H&M
• IKEA
• Marks & Spencer
• Monoprix
• Mountain Equipment
Coop
• Nike
• Nordstrom
• Norm
Thompson/Sahalie
• Otto
• Patagonia
• REI
• Spiegel
• Tesco
• Timberland
• Woolworth
DEBILIDADES FORTALEZAS
• Falta de notoriedad, carencia de imagen • Fácil localización y negociación con
de marca (nueva empresa que debe darse a proveedores (numerosos y disponibles).
conocer rápidamente entre sus clientes potenciales). • Conocimiento y dominio de factores claves
• Dificultad de contratar agentes (diseño, producción, logística y servicio a clientes).
comerciales bien posicionados • Amplia experiencia y conocimiento
(imprescindible para llegar de forma rápida y necesidades y tendencias del sector por
competitiva a nuestros clientes (detallistas
multimarca independientes)).
medio de la incorporación de un socio con
• Posicionamiento (al ser nuevos entrantes) y gran experiencia en el sector.
especialización productiva (no disponemos de • Empresa de nueva creación con estructura
una tecnología o patente), segmento (low cost – flexible y profesional.
cadenas) y canal de distribución (disminución • Facilidad de encontrar personal cualificado
detallistas multimarca independientes). (situación actual de crisis del sector).
• Débil capacidad financiera (necesidades de • Posicionamiento geográfico favorable (no
inversión medias), dependencia productiva previa).
AMENAZAS OPORTUNIDADES
• Escasas barreras de entrada y de salida. • Disponibilidad y puesta en el mercado de
• Competidores mejor posicionados. una nueva marca adaptada a las
• Mantenimiento decrecimiento cuota de necesidades de los clientes y tendencias
mercado de los detallistas multimarca actuales y futuras (política de difusión rápida
independientes. entre potenciales clientes).
• Entrada de nuevas cadenas de bajo precio. • Crisis actual: demanda de low cost.
• Estabilidad de las cadenas importantes. • Desaparición de competidores.
• Aumento de los canales mixtos (hipers+supers). • Fidelización de clientes reforzada tras la
crisis: (tendencia calidad/precio).
• Desarrollo de nuevas fórmulas (outlets,
• Vocación de franquiciamiento a mediano
cobranding, Internet, etc.)
plazo.
Una vez enumerados los factores DAFO que consideramos más importantes para nuestro negocio,
procedemos mediante una Matriz DAFO a valorar la posible interacción entre ellos. Para ello
utilizaremos la escala mostrada en la Tabla 6.
‐1 Interacción contraproducente
0 Ninguna interacción
1 Interacción productiva
2 Interacción MUY productiva
Se trata ahora de reflexionar sobre las principales oportunidades que ofrece el entorno en relación con
el desarrollo del negocio, así como sobre las principales amenazas que presenta, y enfrentarlas a las
principales fortalezas de los promotores y a sus debilidades más acusadas. Esta reflexión debe ayudar a
enfocar la estrategia del negocio, no pretendiendo con esta matriz determinar qué estrategia sería la
mejor, sino contemplando y comparando las estrategias viables o, al menos, las más significativas.
Las Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del
entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como
tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Por contra, las Fortalezas y Debilidades (análisis
interno) son siempre aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan
de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente.
En la Matriz DAFO (Figura X) se han destacado en rojo aquellas puntuaciones iguales a ‐2, puntos débiles
a tener en cuenta, y en verde las iguales a 2 que corresponden con los puntos fuertes.
Disminución detallistas
mercado de una nueva
mixtos (hiper‐supers)
mejor posicionados.
marca adaptada.
Desaparición de
competidores.
Competidores
multimarca
bajo precio
De salida.
TOTAL
low cost.
clientes.
Fácil localización y 0 2 2 1 1 ‐1 ‐1 0 0 ‐1 3
negociación con proveedores
Conocimiento y dominio 2 1 0 1 1 2 ‐2 ‐1 ‐1 ‐1 2
de factores claves
Amplia experiencia y 2 1 0 1 1
FORTALEZAS conocimiento necesidades y 2 ‐ ‐1 0 0 5
tendencias del sector. 1
Empresa de nueva creación 2 1 1 ‐1 1 ‐2 ‐1 0 0 0 1
con estructura flexible y
Facilidad de encontrar 2 0 2 0 1 ‐2 0 0 ‐ 0 2
personal cualificado. 1
Carencia de imagen de marca ‐2 1 2 ‐1 ‐1 0 ‐2 ‐1 0 1 ‐3
Dificultad de contratar ‐ ‐ 2 1 0 2 ‐ 1 0 0 1
agentes comerciales bien 2 1 2
DEBILIDADES posicionados
Posicionamiento y ‐ 0 1 ‐ ‐1 2 ‐ 1 ‐1 0 ‐2
especialización productiva, 2 1 1
segmento y canal de
Débil capacidad financiera ‐ 1 0 ‐ 1 2 ‐1 1 0 1 3
1 1
TOTAL 1 6 10 0 4 5 ‐11 0 ‐ 0 12
3
1
FACTORES EXTERNOS
Amenazas Oportunidades
1. Fácil localización y
negoción con
proveedores. • Seleccionar los proveedores • Acciones de marketing para
2. Conocimiento y más adecuados a nuestras posicionar nuestra marca.
dominio de factores necesidades.
claves.
• Buscar posicionamiento a
3. Amplia experiencia y
conocimiento • Aprovechar la estructura medio plazo pasada la crisis
necesidades y flexible para prever y buscando la consolidación de
tendencias del sector. adaptarse a los cambios de la marca entre nuestros
4. Empresa de nueva
creación con la demanda, tecnológicos, clientes y detallistas
estructura flexible y normativos…
profesional. • Formación y motivación
• Crear barreras de entrada agentes.
ocupando espacios con los
detallistas y agentes. • Madurar lanzamiento de
franquicias
Una vez analizada la matriz DAFO procederemos a definir la situación actual de nuestra empresa
(Dónde estamos) y a Dónde queremos llegar.
Para ello marcaremos una serie de objetivos que cumplirán una serie de características que los definirán
y distinguirán como prioritarios, compatibles, coherentes, alcanzables y coordinados.
Sobra decir que en la definición y en el cumplimiento de los mismos hemos participado y participaremos
todos los miembros que constituiremos la empresa.
Si comenzamos, antes de definir la visión, la misión y los valores, por nuestro punto de partida o
germen de la idea de negocio señalar que en estos momentos nos encontramos, como hemos
destacada anteriormente en el análisis DAFO, ante la creación de una nueva marca de ropa carente de
imagen pero que debemos que posicionar en el mercado a través de la creación de una red de agentes
comerciales bien posicionados, de quienes tampoco disponemos, que llevarán nuestro producto hasta el
cliente final mediante un cuidado canal de distribución minoristas independientes multimarca y
seleccionados hipermercados y grandes superficies. Disponemos también de una débil capacidad
financiera que tendremos que salvar.
Asimismo contamos con una gran experiencia y conocimiento de las tendencias del sector textil
aportada por uno de los socios capitalistas, y una amplia red de proveedores identificados y conocidos
que facilitará la comercialización rápida y profunda de nuestra marca. Nos encontramos en un momento
delicado del sector acompañado de la caída de importantes marcas textiles que, si lo sabemos
aprovechar, nos servirá de ayuda para introducir nuestras prendas en el mercado actual.
Creemos en las grandes posibilidades de MODEX al posicionarnos de forma competitiva con nuestras
marcas en las tres tendencias principales de consumo de nuestros clientes:
Hacia Dónde Vamos: Una vez analizada la situación actual, definiremos la visión, misión y valores de
nuestra empresa que la diferenciará del resto de la competencia.
VISIÓN:
• Posicionarnos a medio plazo como una empresa significativa dentro del mercado español en el
canal detallista multimarca y en grandes superficies dentro del subsector de prendas textiles
dentro del nicho “low cost”.
• Estar en condiciones de apostar a largo plazo por las vías de la internacionalización y del
lanzamiento de tiendas propias y franquiciadas.
MISIÓN:
• Para ello contaremos con un número muy seleccionado de proveedores que guarden nuestro
patrón de calidad y que nos proporcionarán el producto a un coste reducido hasta nuestra sede
donde se encuentra también el centro logístico y almacén de donde partirán las existencias
hasta el cliente final.
• Contaremos también con una motivada red de agentes comerciales que nos ayude a ofrecer
un servicio diferenciador de atención al cliente en cuanto a calidad y tiempos de entrega.
VALORES:
• Queremos que nuestros clientes nos identifiquen y visualicen por nuestra USP: “Moda natural a
tu alcance” diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador que nos
diferencia de la competencia.
• Para todo esto dispondremos de las mejores personas, trabajando en un entorno abierto y
donde se promueve la participación y el desarrollo profesional.
Para conseguir todo lo anterior debemos marcarnos unos objetivos que cumplan las características
definidas al principio.
1. OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO:
• Ser un actor significativo dentro del mercado español (más tarde intentaremos introducirnos en
otros países de Europa como Portugal e Italia), en la comercialización de prendas textiles bajo
marca propia en el canal detallista multimarca y grandes superficies dentro del subsector del
bajo coste.
• Posicionarnos a corto plazo como una empresa que contribuye con el Medio Ambiente, el
Desarrollo Sostenible y el servicio a nuestros clientes, por medio de una marca complementaria
de prendas orgánicas dentro del subsector del bajo coste.
• El público objetivo para nuestras marcas será consumidores (ambos sexos) de prendas textiles
“low cost” dentro del segmento de clase media y del grupo de edad (25 – 50 años).
• Nuestra USP (Unique Sales Proposition) “Moda natural a tu alcance” adelanta las principales
diferencias entre MODEX y su competencia.
2. OBJETIVOS DE NEGOCIO:
• Conseguir una cifra de ventas de 3.500.000 Euros en el quinto ejercicio de nuestra producción.
• Para lograr y dar sostenibilidad a estos resultados atomizaremos al máximo nuestro mercado,
repartiendo nuestros clientes (tiendas multimarca) por toda la geografía española, a través de
una amplia red de representantes que intermediarán con los comercios y almacenistas.
3. OBJETIVO DE RENTABILIDAD:
• Alcanzar una TIR 16% > r (coste oportunidad) 13%, es decir, que el proyecto alcance una
rentabilidad mayor que la rentabilidad mínima requerida. Traducido a cifras, estaríamos
hablando de aproximadamente un beneficio antes de impuestos (BAI) de 725.744 Euros.
PLAN DE OPERACIONES
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
“Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”
Madrid, 09 de Abril de 2010
5. PLAN DE NEGOCIO
En el presente apartado se desarrolla una breve descripción de los productos de MODEX que permitirá
el desarrollo del Plan de Operaciones. Si bien la intención de dicha descripción es la de facilitar el
entendimiento del proceso de negocio que se va a implantar, esta descripción se llevará a cabo más
exhaustivamente en el Plan de Marketing.
Líneas de producto
Tal y como se describe más detalladamente en el Plan de Marketing (ver pág. XX), MODEX se dedica a la
venta de ropa dentro de una filosofía “Low Cost”. Sus líneas de producto son dos:
Yolco es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado
de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Dentro de esta línea distinguimos cinco
secciones:
4. Polos/Punto. Sección más sport de tejido de punto: polos y camisetas para señora y caballero.
Dentro de esta sección se comercializará la línea de productos orgánicos.
5. Sastrería (trajería). Ropa más formal aunque siguiendo nuestra línea juvenil y moderna,
consistente en trajes tanto de señora como de caballero.
Real Cotton, con la que pretende aportar su granito de arena en la conservación del planeta.
Añadiendo así su filosofía inicial de comodidad, practicidad y actualidad al alcance de todos, un
compromiso claramente ecológico y social que marca distintivamente todo el diseño de esta la línea. En
este caso se trata de una colección por temporada para hombre y mujer.
La base de todo Plan de Operaciones es precisamente la operativa y los procesos que permiten el
desarrollo del negocio. Para optimizar los procesos se procederá a la definición de los procesos
mediante un diagrama de flujo que permitirá una mejor diferenciación de los mismos.
A pesar de la diferencia entre las diferentes líneas de producto de MODEX, la operativa general
respondería a un diagrama del tipo:
Figura 19
Como puede verse MODEX presenta la particularidad de ser una empresa cuya producción está
deslocalizada, lo cual plantea un ahorro de costes importante pero genera la necesidad de mantener un
mayor control sobre el área de Producción mediante un Dpto. de Calidad adecuado que mantenga los
parámetros marcados por los diseñadores de la empresa, en cada una de las prendas de las dos líneas
de productos.
Otro de los “hándicaps” planteados por esta estrategia de producción está relacionado con la lejanía de
los centros de producción, que obliga a mantener una estricta y eficaz gestión de stock y pedidos por
parte de la empresa, que permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Finalmente la distribución es un punto importante dentro de la filosofía Low Cost. Es por ello que se
encargará la logística del aprovisionamiento al propio productor textil, ya que a pesar de implicar un
sobrecoste a la fabricación, la tradición operativa de estas grandes empresas de confección, les lleva a
mover grandes cantidades de mercancías, por lo que el ahorro en la distribución resulta finalmente
considerable. Desarrollaremos las conclusiones a las que hemos llegado en cuanto a la logística de
distribución.
Típicamente el sector textil es claramente estacional teniendo que variar la cartera de producto varias
veces al año. En el caso de MODEX presentaremos dos colecciones anuales:
Paralelamente, en esos mismos meses nuestro Dpto. Comercial comenzará a gestionar los
pedidos con los clientes para cerrar sus ventas en Enero, en coordinación con el Dpto. de
Operaciones iniciará la distribución de las nuevas colecciones de hasta aproximadamente el
mes de Junio, progresivamente en función del tipo de ropa.
Como se puede observar el flujo anual de cada colección de temporada es claramente anual de principio
a fin.
DISEÑO
Para la realización de dicho trabajo dispondrán en el estudio de todas las herramientas necesarias:
Mesas de dibujo, taller de costura, catálogos de tejidos y temporadas, ordenadores y soporte
informático, etc.
GESTIÓN DE COMPRAS
El Departamento de Compras es el encargado directo de las relaciones con los proveedores externos,
tanto de los servicios necesarios para el mantenimiento de la actividad, como, y de manera primordial,
con los productores externos de MODEX.
Si bien su centro de trabajo estará localizado en las instalaciones de MODEX, para una mejor realización
de este cometido el Departamento de Compras efectuará periódicos viajes a China e India para
presentar las colecciones y cerrar tratos de producción y abastecimiento con dichas compañías. Así
mismo supervisará la puntualidad de dichos abastecimientos, resolverá posibles roturas de stock,
tramitará, junto con el Dpto. de Calidad las posibles reclamaciones a los proveedores dentro de su
ámbito, etc.
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Hoy en día la gestión integrada de la calidad es tan importante como cualquier otra rama de las
operaciones de una empresa, más aun en el sector textil donde poseer una serie de certificaciones son
absolutamente necesarias para poder llevar a cabo la actividad.
El Departamento de Calidad de MODEX será el encargado de asegurar la fiabilidad de todos los procesos
de la empresa, proporcionando tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores la confianza en
nuestros productos y procesos. Será por tanto el encargado de crear y mantener un sistema integrado
de la calidad basado en la Familia de Normas ISO, tanto 9000 como 14000.
Además y como punto importante mantendrá una relación estrecha con los departamentos de calidad
de nuestros proveedores de producto, para lo cual también realizará desplazamientos periódicos a los
centros de producción externos.
PRODUCCIÓN
EXTERNA
Como se ha dicho anteriormente la producción física de MODEX se realizará en una localización externa,
concretamente en China y en la India.
Los candidatos analizados para este recurso tanto en China como en la India son numerosos: (ver
ANEXOS). Finalmente se han seleccionado cuatro proveedores, tres chinos y un indio, con capacidades
para realizar las prendas de todas nuestras secciones. Los pedidos se distribuirán sobre la base de sus
especializaciones y capacidades (no obstante, si se produjera algún tipo de incidencia o problema en la
negociación o detalles finales se podría derivar la producción sobre otro de los proveedores).
La línea estándar, Yolco, será asumida mayoritariamente por las siguientes empresas:
Zhejiang Qingsen Garment Processing CO.,ltd. ADD: Fengqiao Town,Zhuji City,Zhejiang Province,China ZIP:
311811
TEL: 0086‐575‐87161658 87161659
FAX: 0086‐575‐87046370
WEB : http://www.chinaqingsen.com/ E‐
mail: qingsen801@chinaqingsen.com
Para la línea de productos orgánicos Real Cotton, los proveedores elegidos son uno en China y otro
en la India dependiendo de la imagen y del componente de comercio ético que finalmente se decida:
Kunshan Yuesheng Textile Co., Ltd. Add: 1301 Sperial Area E‐12,XinPu Road Xin Town City: kunshan
Jiangsu Country/Region: China (Mainland) Zip: 215337
Telephone: 86‐512‐55112911 Mobile Phone: 13912668711
Fax: 86‐512‐50321547
Website: http://ksyuesheng.en.alibaba.com/
Las relaciones con nuestros proveedores se realizarán por medio de un equipo multidisciplinar, que se
encargará no sólo de negociar contratos y precios de los servicios, sino de establecer y vigilar los
estándares de calidad establecidos por el Departamento de diseño. Este equipo estará formado por:
Los proveedores, bajo las condiciones facturación negociadas, se encargarán con total independencia de
realizar las operaciones necesarias para realizar su trabajo.
GESTIÓN DE OPERACIONES
La Gestión del Almacenes es como parece evidente la operación principal de MODEX, dentro de sus
instalaciones. Y dado el volumen de productos a manejar la perfecta manipulación de la mercancía, la
preparación de pedidos, y la gestión del stock sus principales cometidos. Es por ello que MODEX cree
que es de vital importancia disponer de unos almacenes modernos de fácil utilización y mantenimiento.
La manipulación de la mercadería se realizará principalmente en cajas de cartón dentro de las cuales las
prendas irán separadas dentro de una bolsa de plástico con el logo de la empresa, título de la colección,
el nombre de la prenda y sus características. Así mismo un sistema interno etiquetado mediante código
de barras permitirá la identificación de cada lote, su almacenamiento eficaz y la correcta preparación de
pedidos para su posterior distribución al cliente.
En consonancia con esto, MODEX dispondrá de una matriz de estanterías industriales preparadas para el
almacenamiento de cajas de cartón así de una zona para el almacenaje especializado de la Línea de
Sastrería, parcas y pantalones, ya posteriormente al planchado y acondicionado final han de
almacenarse en perchas.
Para terminar el almacén dispondrá de una zona de preparación de pedidos, dos muelles de carga y
descarga de los vehículos de transporte, así como la maquinaria necesaria para el movimiento de dicha
mercancía.
GESTIÓN DE PEDIDOS
El modelo de gestión operacional de MODEX estará basado en el sistema notablemente simplificado del
MRP II, dada la externalización de la producción. Para lo cual es necesaria la implicación de todos los
departamentos de la empresa tanto para la generación del Plan Maestro inicial, como para el
mantenimiento del sistema mediante la retroalimentación de la información. Figura 20
Para ello la herramienta básica será un Sistema de Gestión de la Producción Asistida por Ordenador,
para nuestro caso enfocado a la distribución de bienes de consumo empaquetados, como el paquete de
Microsoft Dynamics:
http://www.microsoft.com/spain/dynamics/industria/distribucion_bienes_consumo.mspx
Este programa informático no sólo gestiona la operatividad en el almacén sino que además permite la
gestión financiera, gestión de cadena de suministro, relaciones con el cliente, gestión de la información,
documentación, etc.
DISTRIBUCIÓN
Distribución de Compras
Nuestros pedidos viajarán desde China en barco hasta el puerto, normalmente de Valencia. Las
cotizaciones a los clientes se solicitan en DES Valencia (Delivered Ex Ship)
Para todo ello subcontrataremos de modo outsourcing empresas de transporte que se encargarán de la
logística externa. El plazo de suministro de China o India a España es de 15 a 20 días.
De entre estos servicios, el cliente escoge los que cree necesarios para su negocio.
Esta empresa podría gestionarnos perfectamente el transporte desde nuestros países
proveedores, China e India, hasta España y hasta nuestra sede social, en caso necesario.
Por tanto, y en resumen podríamos decir que las dos primeras empresas podrían darnos cobertura para
la distribución a nuestros clientes por toda la geografía nacional, incluso en Europa, para nuestro
proceso de expansión en el futuro. Y las dos segundas pueden ofrecernos un servicio integral logístico
desde China e India hasta nuestras instalaciones.
LOCALIZACIÓN
En concreto alquilaremos una nave industrial en el Polígono Industrial Fuente del Jarro en Paterna
(Valencia). La edificación tendrá las siguientes características:
2
Descripción: Nave industrial de 1.300m situada en Paterna, en el Polígono Industrial Fuente del Jarro.
Figura 21 Mapa
El Polígono Fuente del Jarro de Paterna, está bien comunicado, al pié mismo de la Autovía A7, y la V30
que circunvala la ciudad de Valencia. Las distancias más significativas son:
Tabla 7. Distancias
Puerto de Valencia 16
Madrid 351
Barcelona 350
Bilbao 614
Sevilla 650
Figura 22
Especificaciones:
• Estructura de acero y cerramientos bloque de hormigón enlucido a dos caras. Techo aislante.
• Altura 6 m. A punta de nave de 8,5
• Escalera interior para acceder a la primera planta.
• Instalación eléctrica de iluminación y trifásica.
• Patio delantero.
• Altillos realizados con estructura de acero con cimentación.
• Solera de nave con tratamiento vinílico.
Superficies:
Tabla 8. Superficies
Aprovechando las instalaciones de la nave la distribución del espacio se hará según los planos
presentados abajo: Figura 23
EL INMOVILIZADO:
LAS EXISTENCIAS:
Mes
E F M A M J J A O N D
S
Quincena 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
Diseño
T. Primavera/Verano Fabricación
Aprovisionamiento
Distribución
Diseño
Fabricación
T.
Aprovisionamiento
Otoño/Invierno
Distribución
• Demanda del producto: ajustar las compras a nuestras necesidades: por supuesto iremos ajustando
nuestros pedidos en función de la demanda prevista por nuestros clientes, según el sistema MRP II.
• Gestión de stocks: en base al modelo de flujos de ventas por temporadas, iremos gestionando
nuestros stocks, es decir, los pedidos irán llegando a medida que a su vez van saliendo los pedidos
de nuestros clientes.
• La gestión de stocks nos permite optimizar al máximo el espacio del establecimiento, nos
garantiza un nivel de existencias de seguridad y el control de costes de compras.
• Para ello debemos realizar mecánicamente una serie de procesos básicos que empezarán con el
control de la recepción y comprobación de los pedidos, la identificación y el marcaje de precio
de venta de cada uno de los artículos, la protección de los que se tendrán que almacenar para
evitar deterioros y la incorporación de los productos a la superficie de venta.
• El programa de gestión de MRPII, minimizará los posibles problemas que puedan aparecer de
roturas de stock, pero para tener un segundo nivel de seguridad, mantendremos en nuestras
instalaciones un “sobre stock” de dos meses y medio, para asegurar el correcto suministro
desde China e India.
En base a esto, estimamos que las personas que inicialmente van ser necesarias para el correcto
desarrollo de nuestra actividad serán:
Ocupación 2011
Director General 1
Director de Área 3
Responsable Dpto. 3
Comercial 2
Administrativo Compras 1
Técnico de Diseño 1
Operador de Logística 2
Total 13
Director de Área 3 3 3 3 3
Responsable Dpto. 3 3 3 3 3
Comercial 2 2 3 3 3
Administrativo Compras 1 1 1 2 2
Técnico de Diseño 1 1 1 1 1
Operador de Logística 2 2 2 2 2
Total 13 13 14 15 15
Son los no incluidos en los costes unitarios de los productos o servicios y corresponden a los recursos
materiales y humanos necesarios para fabricar, comercializar o prestar servicios. Para profundizar en
los mismos sugerimos la consulta del Anexo Costes. En nuestro caso se corresponden con los que
hemos denominado como servicios exteriores.
SERVICIOS EXTERIORES
Transporte 105.000 €€
Suministros 14.400 €
TOTAL 232.500 €
Según nuestro Plan de Marketing, las ventas presupuestadas para el primer año son de 1.500.000 €, y el
coste de los servicios exteriores, según nuestros sondeos con empresas del sector con similar estructura
Dentro de otros servicios están incluidos los servicios de vigilancia y prevención riesgos laborales.
• Mobiliario de oficinas: todo el mobiliario necesario para acondicionar las zonas de oficina,
vestuario, cocina y muestrario. El esquema y disposición de dicho mobiliario seguirá la misma
distribución que aparece en los planos. El desglose de precios se adjunta en tabla anexa. El
presupuesto se ha solicitado a empresa de distribución de mobiliario de oficina online:
www.tuoficina.net, salvo algunos complementos que hemos tenido que solicitar presupuesto a otro
negocio por falta de existencias.
• Informática: aquí proponemos todo el material informático necesario para desarrollar nuestra
actividad, a nivel hardware: incluyendo ordenadores, tanto portátiles como fijos, impresoras,
escáner, plotters, etc; y a nivel software: todo el sistema operativo y programas de ofimática y
gestión. En esta última utilidad se incluye el programa Microsofts Dynamics, con el que nos servirá
para la gestión de las operaciones MRP II. Su valor es importante y en él se incluye el
mantenimiento, instalación y visitas. También incluimos una tabla anexa con el desglose del
material informático.
MOBILIARIO: 18.792,60
HARWARE: 19.616
SOFTWARE: 40.100
ESTANTERÍAS: 52.198,75
TOTAL: 184.607,35
AÑO 0
Licencia: 3.000
TOTAL: 192.607
En cuanto a las compras, conocemos por el propio sector, que el margen bruto que se obtiene de la
venta del producto final es del 50%, con lo cual sabemos por tanto que “se vende al doble de los que
se compra”. Así que de aquí calculamos nuestro cuadro de aprovisionamientos por línea de
negocio, incluidas nuestras 2 marcas Yolco y Real Cotton:
Tabla 14 Aprovisionamientos
CUADRO DE APROVISIONAMIENTOS
ANÁLISIS DE COSTES
*Tanto los Servicios Exteriores como las Compras variarán al cabo de los 5 años en función de las ventas,
cada uno de dichos apartados en base a su proporción.
• Asegurar que el resultado del trabajo satisface los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables.
• Aumentar la eficacia de los procesos productivos y comerciales.
• Mejorar la calidad de nuestro producto.
• Conseguir que nuestra empresa mejore de forma continua.
1. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados esperados.
2. Implementar y desarrollar los procesos.
3. Estructurar y desarrollar los procesos.
4. Seguimiento, medición e informe de resultados.
1. Fase 0: Es la fase inicial, donde se establecen los compromisos y se plantean los principios para
la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y del Sistema de Gestión Medio
Ambiental (SGMA).
2. Fase 1: Es la fase de estudio previo, para lo que se realizará un seguimiento de todas las
operaciones de la empresa y se verificarán las diferentes normativas nacionales e
internacionales.
3. Fase 2: En este punto se realizará principalmente la redacción del manual SGC y SGMA.
4. Fase 3: Es el momento de la recopilación de datos y verificación del funcionamiento de los SGC
y SGMA, para su posterior corrección y mejora.
La implantación propiamente dicha se realizará a lo largo de 12 meses para cada uno de los sistemas,
siendo necesario un total de 18 meses para la implantación de ambos sistemas y su certificación por
parte de una empresa acreditadora. Se propone el siguiente cronograma:
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Fase 0
Fase1
SGC
Fase 2
Fase 3
Fase 0
Fase1
SGMA
Fase 2
Fase 3
Para el desarrollo de esta importante tarea MODEX consta de un departamento de Calidad cuyas tareas
básicas serán principalmente:
1. Implantación y mantenimiento del sistema de calidad propio de MODEX pajo las normativas
de las familias ISO 9.000 e ISO 14.000. Para este cometido se trabajará inicialmente con una
De entre las posibles empresas certificadoras se propone la utilización de los servicios del
Grupo Bureau Veritas, empresa que desde su fundación en 1828, lleva construyendo con
consistencia su reconocida pericia en asistir a los clientes a cumplir con los estándares y
normativa relativa a Calidad, Salud y Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social. El
presupuesto simplificado para este servicio es:
Implantación 4.800
Total 8.000
Como toda empresa que comienza se necesita un breve tiempo de implantación y desarrollo de la
actividad antes de su completa operatividad. Presentamos abajo cronograma explicativo.
Año 0 1 2
Trimestre I II III IV I II III IV I II III IV
Instalación
Establacimiento
Sistema Gestión Calidad
Sistema MRP II
Diseño 1ª colección
Fabricación 1ª colección
Distribución
La instalación y adecuación del Centro de Trabajo se realizará principalmente a lo largo del primer
semestre del año 0, dejando el último periodo de ese año para ir terminando y puliendo los problemas
que puedan aparecer. De manera que al principio del año 1 el recinto esté a pleno rendimiento.
Establecimiento
Inicio de la
actividad
El diseño de la primera colección de temporada se comenzará a finales del primer trimestre, pudiéndose
extender en este caso hasta finales del tercero, ya que ha de comenzarse de cero en el trabajo de
búsqueda de diseños, tejidos, etc. Lo mismo ocurrirá con la primera colección de la segunda temporada
anual. Debido a esta leve demora, tanto la fabricación como la distribución de nuestros productos
estarán un poco retrasadas en el tiempo de lo que se espera para su desarrollo una vez la empresa esté
a pleno rendimiento, a partir del segundo año.
Sistemas de gestión
Los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y de Gestión Operacional (SGO) se comenzarán en plazo una
vez en marcha la actividad de MODEX, a partir del primer año y a lo largo de 18 meses en el caso del SGC
y de 15 meses para el SGO.
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
Se evalúan los cuatro componentes del “marketing mix” que generan el valor para el cliente (el
producto, el precio, los canales de venta y la promoción) y su peso específico dentro del “mix”.
A continuación se expone el presupuesto del plan de marketing‐ comercial, con las previsiones de
costes asociados, en base al posicionamiento elegido en cada uno de los segmentos a los que la
compañía se dirige y para cada una de las líneas de producto que se ofertan al mercado.
Finalmente para lograr el correcto seguimiento y control del Plan de Marketing, se explica la
implantación de la metodología PDCA (Plan‐Do‐Check‐Act) que se trasladará a todos y cada uno de los
niveles de la empresa.
Una parte importante de las distintas áreas de análisis para la formulación del plan de marketing se han
introducido en los capítulos de análisis del sector, análisis interno y en la formulación estratégica. En
este capítulo se recoge o se referencia a los mismos y se introducen nuevos elementos relevantes para
el plan de marketing.
Líneas de producto
`°º¤øYolcoø¤º°`
Yolco es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado
de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Para ello desarrolla varias secciones tanto
de ropa “Casual”, como más formal. El diseño de Yolco representa la actualidad de la sociedad actual
con prendas confeccionadas con tejidos mixtos, mezcla de tejidos naturales y artificiales, que le
confieren una comodidad y practicidad que en ningún momento está reñida con las tendencias de cada
temporada, líneas, colores etc. Y todo ello por supuesto enmarcado por una filosofía “Low Cost”, ya que
creemos que la moda actual debe de estar al alcance de todos. En esta línea, los tallajes de nuestras
colecciones están diseñados pensando en un modelo real de usuarios por lo que utilizarán medidas
• Sección 1: Pantalones / Cinturones. Como su nombre indica se trata pantalones tanto de señora
como de caballero, de tipo
29
casual wear (Ref. . PANT – PC
(100 – 500)) y vaquero (Ref.
JEAN (1000 – 5000)). También
introducimos cinturones (Ref.
CIN (100 – 300)) de diversos
diseños y colores que se
comercializarán tanto por
separado como en ocasiones
complementando a algunos
modelos en concreto de pantalones.
• Sección 2: Caballeros. Integran esta sección camisas (Ref. CAM (10000 – 20000)), jerséis (Ref. J
(2000 – 5000)), sudaderas (Ref. SU
(1000 – 5000)) y parcas (Ref. P
(2000 – 5000)). Siguiendo con la
filosofía de Yolco de comodidad,
practicidad y tendencias al alcance
de todos, se desarrollan aquí
diferentes colecciones para el
hombre actual. Es una línea casual
que complementa la sección de
Pantalones, por lo que cada
colección complementará ambas secciones.
• Sección 4: Polos/Punto. La sección más sport de tejido de punto: polos y camisetas para señora y
caballero. La versatilidad de esta sección pretende cubrir las necesidades
de personas entre 25 y 50 años, por lo que se presentarán aquí
colecciones divertidas y versátiles como otras más clásicas. Los tejidos
serán en este caso mayoritariamente algodón aunque también se podrá
29
Más información referencias ver catálogo.
Real Cotton
LÍNEA DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS
Como bien es sabido, el cultivo de algodón es uno de los más contaminantes del mundo. Las tendencias
actuales de cultivo promueven la utilización de algodones genéticamente modificados, resistentes a
fuertes pesticidas que contaminan el suelo y destruyen el resto de organismos vivos en su entorno. El
algodón ecológico es un algodón que se cultiva con métodos tradicionales (pesticidas naturales,
utilización de aves, insectos y trampas de melaza para combatir las plagas, semillas no modificadas
genéticamente,...). Es por ello que MODEX lanza su línea Real Cotton, con la que pretende aportar su
granito de arena en la conservación del planeta. Añadiendo así su filosofía inicial de comodidad,
practicidad y actualidad al alcance de todos, un compromiso claramente ecológico y social que marca
distintivamente todo el diseño de esta la línea.
Si bien, los costes de las materias primas de Real Cotton son mayores debido a su escasa producción, en
MODEX no queremos olvidar nuestra filosofía “Low Cost”, por lo que en este caso también mantenemos
un estricto control de costes de nuestras operaciones. La diferencia de precios que se observa con
nuestra línea Yolco se fundamenta en el “Precio del Compromiso” para con Nuestro Planeta y el resto
de la Humanidad.
Estas certificaciones garantizan a través de inspecciones y estrictos criterios de control, que el algodón
utilizado es realmente algodón ecológico. No sólo el cultivo del algodón está controlado y certificado,
sino que los tintes que se usan para el teñido también cumplen el estándar GOTS. Así mismo, las tintas
MODEX también cuenta con el sello Made in Green por la Asociación de Investigación de la Industria
Textil, AITEX (un símbolo para aquellos que ofrecen o buscan productos textiles elaborados con la
garantía de ausencia de sustancias nocivas para la salud. Una marca que certifica que en toda la
trazabilidad del producto, éste ha sido fabricado en centros de producción donde se respeta el medio
ambiente y los derechos universales de los trabajadores.
Real Cotton presentará una colección completa para hombre y mujer cada temporada siguiendo la
filosofía empresarial de MODEX, pero sin la gran variedad que presenta su línea Yolco, ya que no nace
con la idea de presentar “Exclusividad” sino Compromiso. Creemos que a moda puede ser el vehículo
perfecto para comunicar valores positivos a la sociedad.
MUJER
HOMBRE
Camiseta manga corta Polo manga corta Polo manga corta Camiseta manga larga Sudadera hombre
hombre. hombre. hombre. hombre. con cremallera y
100% algodón 100% algodón ecológico 100% algodón ecológico 100% algodón capucha.
ecológico certificado certificado (GOTS). certificado (GOTS). ecológico certificado Felpa 100% algodón
(GOTS). 190g/m2. 190g/m2. Serigrafía con 190g/m2. Serigrafía con (GOTS). 190g/m2. orgánico certificado.
Serigrafía con tintas tintas ecológicas al tintas ecológicas al Serigrafía con tintas 280g/m2.
ecológicas al agua. agua. agua. ecológicas al agua.
Diferenciaremos los precios de cada uno de nuestros productos ofertados (línea de negocio) por marca:
Yolco y Real Cotton. Estos precios van dirigidos a nuestros clientes: mayoristas, comercios, red de
agentes, grandes superficies,… que nada tendrán que ver con los que estos a su vez dirijan a sus clientes,
que son los usuarios finales de las prendas.
El margen bruto previsto será del 50%, mientras que el margen neto será del 20%, deduciendo todos los
costes desde la compra al proveedor hasta la entrega a nuestros clientes.
Las prendas textiles se compran a todos los proveedores extranjeros (Chinos e Indios) mediante
cotización y confirmación de factura comercial en posición de Incoterm DES Valencia.
Los márgenes que aplican los importadores y mayoristas oscilan entre el 25‐30% y el 40%.
La comisión de los agentes comerciales se ha fijado en un 6% sobre el valor exwork de la mercancía (en
este caso a pie de muelle de carga de nuestra sede central).
Pantalón s/cinturón 13
Parcas 36
Trajes 38
Camisas 11
Parcas 43,20
Trajes 45,60
Camisas 13,20
El precio de Real Cotton se ha incrementado en un 20%, dado el coste añadido del uso de algodón
orgánico. Dicho porcentaje es razonable para sopesar esos costes adicionales.
La acción comercial de MODEX no solamente se realizará a través de nuestros agentes comerciales, que
actuarán como comerciales de MODEX en el territorio nacional; sino que la matriz dispondrá también de
una fuerza comercial propia, integrada en el Departamento Comercial. Su función principal será la
captación de clientes de mayor envergadura y alcance nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes
superficies (Hipercor y Alcampo) para la provisión de nuestros productos en todos sus centros en
España. Además de esta labor, este Dpto. se encargará y responsabilizará coordinar y contratar a los
nuevos agentes.
Número de 1 2 2 3 3 3
Comerciales
Los perfiles, cualificaciones, funciones y plan formativo detallado se concretarán en el Plan de Recursos
Humanos de la empresa.
En paralelo y coordinados con el equipo de comercialización propio, los agentes contratados por MODEX
se convertirán en la fuerza de ventas principal que permita la rápida y completa expansión de MODEX
por el conjunto de las provincias.
Nuestra apuesta por la figura del agente comercial se basa en las prácticas de nuestro sector y en las
ventajas que nos aporta (menor costo de introducción que la figura del representante o delegado (ya
que actúan bajo comisión y no contrato laboral), en principio la fórmula es reversible de cara al futuro,
permite una mayor diversificación de las ventas, permite una introducción relativamente más rápida
que otras fórmulas en el conjunto del mercado nacional y mayor control sobre el producto). No
obstante, también somos conscientes de las desventajas (los clientes son del agente, servicio postventa,
protección legal, gestión de la actividad y dificultad de control de la eficacia).
Como se señalará con mayor detalle en el próximo apartado en lo referido a la frecuencia e intensidad
de las distintas acciones de promoción, las tres fases del plan de expansión comercial de MODEX
(dependiendo del área geográfica objeto de cada fase) conllevan decisiones y acciones relacionadas con
los agentes:
• FASE 1. INICIO DE ACTIVIDAD. Esta primera fase cubre los primeros seis meses de actividad,
durante los cuales se pondrá en marcha la sede central. Los objetivos de esta fase serán desarrollar
las herramientas sobre las cuales se sustentará toda la creación de imagen de marca de la
compañía en las siguientes fases y sobre todo marcar las pautas para seleccionar y contratar a los
agentes comerciales que realizarán las acciones de captación y comercialización de nuestros
productos. Dos aspectos son esenciales en esta labor inicial de diseño y puesta en marcha de un
equipo comercial equilibrado y funcional:
1. Determinar los criterios de selección y contratación de los agentes.
2. Determinar los objetivos de expansión por áreas comerciales en España; así como el objetivo de
número de puntos de venta a suministrar
La determinación de ambos aspectos está muy vinculada a los volúmenes y cuota de facturación de
prendas textiles en las distintas CC.AA. Españolas.
Figura 29
Partiendo del hecho de que la sede de MODEX se encuentra ubicada en Valencia, la Comunidad
Valenciana y el Arco mediterráneo se convierten en una prioridad a corto plazo. No se prevé en esta
primera fase la contratación de ningún agente. No obstante, se debe señalar, como se podrá comprobar
a continuación, que los objetivos de expansión de MODEX a nivel nacional son muy ambiciosos a corto
plazo.
• Arco mediterráneo: Cataluña (2 agentes), Comunidad Valenciana (1), Región de Murcia (2).
• Andalucía (5).
• FASE 3. EXPANSIÓN. Durante esta fase se prevé selección y contratación de 7 agentes comerciales
más, para totalizar al final de la fase 22 agentes, que presten una cobertura completa a todo el
país. Figura 31
El número de agentes total disponible en 2015 será 22 y las zonas de residencia y de acción o
cobertura de los mismos estará disponible para su consulta por parte de los potenciales clientes
minoristas multimarca por medio de nuestra página web mediante un sistema de acceso por área
geográfica de acción. Figura 32
• Cataluña:
• Andalucía:
• 1 agente residente en Dos Hermanas (Sevilla): Provincias que visita: Pueblos de Sevilla,
Cádiz y Huelva (“Sección Caballero Y Pantalones”).
• 1 agente residente en Málaga. Provincias que visita: Málaga, Córdoba, Ceuta y Melilla.
• 1 agente residente en Ciudad Real. Provincias que visita: C. Real, Cuenca, Toledo, Cáceres Y
Badajoz (“Sección Señora y Punto Sra.”).
• 1 agente residente en Ciudad Real. Provincias que visita: C. Real, Cuenca, Toledo, Cáceres Y
Badajoz (“Sección Caballero, Sastrería, Pantalones. Camisería. Polos y Punto”).
• Murcia:
• 1 agente residente en Murcia. Provincias que visita: Murcia y Albacete (“Sección Sastrería,
Camisería, Polos y Punto”).
• 1 agente residente en Murcia. Provincias que visita: Murcia y Albacete (“Sección Caballero,
Señora y pantalones”).
• Aragón – La Rioja:
30
Destacamos que determinados agentes dan servicio a provincias de distintas CC.AA. e incluso a la totalidad de dos CC.AA.
31
En todos los casos los agentes comercializan las dos líneas o marcas de la empresa. Si no se indica sección específica comercializa
todas las secciones.
• 1 agente residente en Zaragoza. Provincias que visita: Aragón, La Rioja y Soria (“Sección
Pantalones, Sastrería, Camisería. Polos y Punto”).
• Galicia: 1 agente residente en Pontevedra. Provincias que visita: La Coruña, Lugo, Orense y
Pontevedra.
• Asturias ‐ Cantabria: 1 agente residente en Oviedo. Provincias que visita: Asturias y Cantabria.
• Castilla Y León: 1 agente residente en Valladolid. Provincias que visita: Salamanca, Ávila,
Zamora, Valladolid. Segovia, Burgos, Palencia, León.
• Islas Baleares: 1 agente residente en Palma De Mallorca. Provincias que visita: Mallorca,
Menorca, Ibiza y Formentera.
• País Vasco:
• 1 agente residente en agente residente en San Sebastián (Guipúzcoa). Provincias que visita:
Vizcaya, Guipúzcoa, Álava y Navarra (“Sección Señora y Caballero”).
• 1 agente residente en Getxo (Vizcaya). Provincias que visita: Vizcaya, Guipúzcoa, Álava y
Navarra (“Sección Pantalones, Polos y Camisería”).
• Canarias: 1 agente residente en Santa Cruz de Tenerife. Provincias que visita: Islas Canarias.
Investigación del número y tipología de los agentes comerciales de la competencia (Ver ANEXOS):
• SAYCAR.
• ARTENSERIE.
Determinación del Nº de puntos de venta en los que comercializar los productos de MODEX
• Para la determinación del nº de puntos de venta dentro del canal de tiendas minoristas multimarca
hemos utilizado como punto de partida la información aportada por la Asociación ACOTEX
(Asociación Empresarial del Comercio Textil y Complementos) http://www.acotex.org.
Territorialmente, y con referencia al ámbito nacional del sector textil‐confección, se distinguen
básicamente cinco zonas en función del sistema de comercialización de productos adoptado y de
los hábitos de consumo:
1. ZONA NORTE: Agrupa las comunidades de Aragón, Cantabria, Navarra, País Vasco y la Rioja. Se
trata de una zona con gran influencia europea, con unos altos niveles de exigencia en cuanto a
la calidad y diseño en los productos y con un sistema de comercialización basado en el comercio
detallista.
2. ZONA SUR: se incluyen las comunidades de Andalucía, Castilla‐La Mancha, Extremadura y
Murcia. En esta área territorial no se destacan exigencias de calidad o diseño, sino de precio;
elemento primordial de la competitividad de la producción textil, siempre con tendencia a la
baja.
Número de empresas
58.199
• Sobre la base de las informaciones obtenidas en distintas fuentes realizamos una estimación de
50.000 puntos de venta textiles multimarca independientes disponibles en el año 2015.
• Las tiendas objeto de interés de MODEX han sido identificadas por medio de diversas
herramientas:
• Puntodemoda.com es el primer portal textil formado por comerciantes con muchos años de
experiencia en el comercio tradicional que apuestan por las nuevas tecnologías. Cuenta con el
apoyo de ACOTEX. http://www.puntodemoda.com
• También debemos señalar que dentro de nuestro Plan de Expansión nuestros clientes objetivo
(que identificamos en el apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector) en el año 2015
serían 319.
Los principales clientes potenciales identificados en el Extranjero en el estudio del sector son:
IDEO España
Barcelona
Olukuti Gracia
Astúries 36‐38 Bajos. 08012 Barcelona. +34 93 217 00 70
Olukuti Pedralbes
Av. Diagonal 609. Planta A local A1. 08028 Barcelona. +34 93 410 36 30
Granollers
El Cabàs
Travesseres 25. Granollers. +34 938 70 19 31
Madrid
Albania
Hortaleza 25. 28004 Madrid. +34 91 532 16 25www.albaniacamisetas.com
• Estos clientes disponen en la mayoría de los casos de varias tiendas (como se pueden comprobar en
el apartado ANEXOS apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector: en el análisis
realizado a varios de los clientes potenciales identificados algunos de ellos realizan incluso labores
de mayoristas provinciales y autonómicos). Hemos realizado un cálculo del nº de tiendas media: 3.
Lo cual equivaldría en el año 2.015 a 958 puntos de venta atendidos. Lo que supone sobre una
estimación de 50.000 puntos de venta una cuota de mercado en 2.015 del 1,9%.
El Plan de Expansión (2.010 – 2.015) de nuestra Red de Puntos de Venta Multimarca atendidos es el
siguiente: Figura 34
Como señalábamos anteriormente la matriz dispondrá de una fuerza comercial propia, integrada en el
Departamento Comercial, encargada de la captación de clientes de mayor envergadura y alcance
nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes superficies (Hipercor, Eroski y Alcampo) para la provisión
de nuestros productos en todos sus centros en España.
Aprovechando la sección de moda textil de las grandes superficies generalistas, MODEX tratará de que
se distribuyan las dos marcas y se realizarán actividades específicas de Trade Marketing.
La relación calidad / precio y la amplitud de nuestra gama de prendas deberá llamar la atención de los
jefes de compras de prendas de confección textil de las tres grandes superficies seleccionadas. En el
apartado Anexos se puede acceder a la información de contacto.
32
En lo que se refiere a la marca de prendas orgánicas la tendencia de “distribución Ecológica Textil” ya
señalada en el sector textil de la gran distribución en diversos países europeos no tardará en llegar y
consolidarse con fuerza en España tras la salida de la actual crisis económica y de consumo.
No obstante, si se ha considerado la
importancia de prestar un servicio a
nuestros agentes a través de la intranet
disponible a través de nuestra página web
para que puedan acceder mediante
contraseña a una serie de servicios
personalizados de relación con la empresa:
Figura 37
32
Consultar las tendencias destacadas tanto en el análisis del entorno como en el del sector.
Imagen de Marca
Para construir la imagen de marca, primero analizaremos cuál es su identidad como producto,
organización, persona y símbolo.
Como producto:
4. Usos: tiene dos modalidades de uso: habitual/casual (vestir a la moda y con calidad) y el
solidario/ecológico.
Como organización:
• MODEX es una empresa con alcance nacional, con expansión a cinco años, organizada para dar
acceso a nuestros clientes a una moda de calidad, diferenciada, solidaria, ecológica y a bajo
precio.
Como persona:
Como símbolo:
• Identidad central: nueva marca de prendas textiles, basada en una amplia gama de diseños a la
moda y con una buena relación calidad precio, al alcance de nuestros clientes.
• Identidad extendida: poner la moda textil ecológica y solidaria al alcance de cualquier persona
que desee tenerla y contribuir, a un precio asequible.
Así, llegamos a la USP (Unique selling proposition): “Moda natural a tu alcance”. MODEX es una
empresa con una relación calidad/precio muy competitiva que incide en el cuidado y actualizado diseño
de sus prendas con una apuesta clara por la naturalidad y selección cuidadosa de los tejidos utilizados.
La imaginería que representa a la USP se acompaña con una simbología de caracteres y reminiscencias e
imágenes sobre la naturaleza, algodón listo para recolectar, en general, imágenes que se asocian con la
preocupación por el cuidado de nuestro entorno.
Los dos logos distinguirán a las dos líneas de negocio de MODEX y constituirán las imágenes de las dos
marcas propiedad de la empresa (Figura 38).
Así, los logos representan por medio de los colores y de la simbología las marcas de MODEX:
a. Negro (0, 0, 0) con simbología de marca europea (sin terminología anglosajona), y
especialmente diseñado para la línea de moda no ecológica de MODEX.
Ambas marcas están disponibles (se ha realizado comprobación en el registro de marcas de la UE, OAMI)
y serán registradas por medio de una empresa especializada en dicha función.
Las tarjetas de visita, membretes y catálogos se harán con esos colores, con una imagen que transmita
los valores de la USP.
Plan de Comunicación
1. En una primera fase previa de obtener notoriedad para la captación y selección de clientes
dentro de los dos canales elegidos (tiendas multimarca y determinadas grandes superficies), así
como de los agentes comerciales.
2. En segunda fase de generar marca y reconocimiento de cara a los consumidores finales de
nuestras prendas y marcas.
• Internet, tanto a nivel de promoción de nuestras marcas, por medio de recursos online
35
especializados, como a través de la propia página web www.MODEX.es , que conformará el
buque insignia de MODEX en Internet.
La frecuencia e intensidad de las distintas acciones se desarrollará en línea con las fases del plan de
expansión de la empresa de acuerdo al área geográfica objeto de cada fase y a los fines establecidos
para cada una:
Esta primera fase cubre los primeros seis meses de actividad, durante los cuales se pondrá en marcha la
sede central. El objetivo de promoción en esta fase será desarrollar las herramientas sobre las cuales se
sustentará toda la creación de imagen de marca de la compañía en las siguientes fases.
Dicha imagen será esencial para:
• Capturar la atención de los mejores agentes comerciales del mercado que realizarán las
acciones de captación de los mejores clientes y posicionamiento de nuestras marcas.
• Captar el interés y la confianza de los clientes directos, es decir, las tiendas multimarca y las
grandes superficies, a partir de los cuales nuestros productos llegarán a los clientes finales.
33
ATL: Above the line (hace referencia a toda la publicidad tradicional)
34
BTL: below the line (es toda la publicidad no tradicional)
35
También se han comprado los dominios www.modex.com ‐ www.yolco.com – www.realcotton.es
Se valorará la posibilidad de invitar al evento de inauguración a alguna persona vinculada con el mundo
del comercio justo y/o de los productos orgánicos con el fin de que la nota de prensa, en la que se
destaque la creación de una nueva empresa de moda que prima la calidad y el medio ambiente pueda
publicarse en la prensa especializada (moda y sector textil) y en la prensa local.
Acciones en Internet
Durante esta fase se diseñará y pondrá en marcha de una web de diseño innovador y dinámico en
lenguaje de programación flash con el fin también de conseguir una mayor protección de las imágenes
de los diseños, bajo el dominio www.MODEX.es, con los siguientes apartados.
1. Página de inicio:
• En el marco superior se incorpora un flash en el que se proyectarán en cadena dinámica los
principales diseños de la empresa correspondientes a la temporada en curso.
• En el marco central se proyectará un flash con las dos marcas de la empresa con sus
respectivos enlaces a sus colecciones específicas según temporadas.
• En el marco inferior aparecerán de forma visible los datos de contacto y enlaces a los
siguientes apartados: Quienes somos – Contacto – Área Clientes ‐ Próximas Ferias ‐
Noticias – Video Spot – Versión en Inglés – Aviso Legal.
2. Área Moda – Catálogo: En este espacio central el cliente podrá acceder a las colecciones por
medio de dos subapartados:
• Moda: seleccionando la opción de entrar en una de las dos temporadas (primavera –
verano / otoño – invierno). Una vez dentro se seleccionará la marca de interés accediendo
a un catálogo interactivo en flash de las prendas pudiéndose seleccionar y ampliar la
imagen.
• Marcas: seleccionando la marca de interés se seleccionará la temporada de interés
accediendo a un catálogo interactivo en flash de las prendas pudiéndose seleccionar y
ampliar la imagen.
• En ambos casos se podrá acceder al Catálogo global de diseños en los siguientes formatos:
interactivo (en flash), en pdf, y solicitarlo impreso. Para obtener el acceso al catálogo hay
que solicitar una clave de acceso por medio de un sencillo formulario (la gestión de los
accesos se realiza de forma diaria).
3. En el marco Inferior: Aparecerán de forma visible los datos de contacto y enlaces a los
siguientes apartados:
• Quienes somos – Nuestros Valores: breve explicación de la empresa. Área de RSC,
denominada “nuestros valores”, donde se explican las actividades que se han llevado a
cabo o las próximas acciones en este campo.
• Contacto: con los siguientes subapartados: datos de contacto, donde estamos (mapa de
googlemaps), envíenos su consulta (formulario online), delegaciones (mapa de España con
Recomendamos la consulta del apartado Anexos para visualizar los contenidos de cada uno de los
apartados.
Como referencias tenidas en cuenta del sector se han consultado las referenciadas en TOP Webs –
Fashion from Spain
http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_5539949_5859784_0
_0,00.html
Presencia en Internet
Mantendremos nuestra presencia en Internet, con una posición preferente de nuestra web en Google
para las búsquedas de temas de moda y confección textil, a través de nuestra inserción de banners en
Identidad Corporativa
Con el fin de crear una fuerte cultura de marca, que pueda fácilmente abarcar las dos marcas de la
empresa, y que dicha cultura de marca sea asumida como propia por nuestros representantes y clientes,
se creará un Manual de Identidad Corporativa, que englobe tanto la imagen (logos, material de
comunicación, presentaciones, documentación, carteles, etc.…) como los mensajes y los distintos claims
comerciales asociados a MODEX en sus distintas vertientes. A partir de este manual de Identidad
Corporativa se articularán todas las actuaciones y material de comunicación y publicidad de MODEX,
tanto para la promoción de YOLCO (catálogos para representantes y clientes, carteles, rótulos, etc.…),
como para REAL COTTON (carteles promocionales, inserciones en catálogos grandes superficies, leaflets,
etc.…).
Acciones ATL
Para ello se contratará con una empresa de publicidad para que gestione la inserción de los banners y
referencias en artículo sobre comercio justo y moda ecológica en los medios de comunicación y asesore
en el contenido de los mismos. El objetivo de los banners en esta fase inicial es crear notoriedad de
marca con el fin de que las personas sean capaces de reconocer y recordar nuestra marca, y ayudar en la
captación de los primeros clientes directos, es decir de tiendas multimarca.
Se colocarán a título de prueba módulos promocionales en prensa en El País, El Mundo de una de las
regiones objetivo (Comunidad Valenciana), en ediciones dominicales, incidiendo principalmente en el
componente de productos orgánicos y comercio justo.
Acciones BTL
Se diseñan catálogos y dípticos para las dos marcas y con objetivos diferentes.
1. Para los agentes comerciales: Diseño e impresión de catálogos y dosieres informativos con el
objetivo de atraer la atención de los potenciales clientes (tiendas multimarca) para que
comercialicen nuestros productos. En ellos aparecerá la siguiente información:
2. Para clientes – gran distribución: Los contenidos informativos serán básicamente los mismos en
lo que se refiere a los catálogos. Los dosieres informativos de la empresa y de las marcas se
adaptarán a las necesidades y demandas de la gran distribución: incidiendo especialmente en
las capacidades productivas y de abastecimiento; presentación de MODEX: misión, visión y
valores. Datos de contacto personalizados. Aspectos de RSC: beneficios medioambientales y
comercio justo.
A continuación se muestran ejemplos de posibles catálogos y dípticos para las dos marcas de MODEX.
Merchandising
Superada la fase de inicio de actividad, el departamento comercial centrará sus actividades de apoyo y
seguimiento a los agentes comerciales y a los grandes clientes en las áreas geográficas prioritarias
seleccionadas para esta fase.
En líneas generales las actividades adicionales que se realizarán en esta fase serán
Acciones ATL
Durante esta fase se implementan las acciones ATL descritas en la fase anterior en el área geográfica de
actuación determinada al efecto.
Adicionalmente, para potenciar la difusión masiva, se presupuestará una partida para el patrocinio de
espacios radiofónicos con carácter temático relativo al comercio justo y/o medioambiente en cadenas
de radio de ámbito autonómico, como Cadena Ser y RNE y Emisoras más pequeñas del área local.
Acciones BTL
Ferias: Se diseñará y adquirirá un Stand 25m2, re‐utilizable y, para la asistencia a ferias de ámbito
nacional:
• Semana Internacional de la Moda (SIMM MADRID, 2‐4 septiembre 2010) de periodicidad anual
(dos ediciones año). http://www.ifema.es/web/ferias/simm/default.html Ver Informe feria en
el apartado Anexos.
Mailing: Envío de folletos informativos de MODEX a las bases de datos de tiendas multimarca realizada
por el departamento comercial utilizando distintas fuentes de información (Camerdata, Páginas
Amarillas, Kompass, Puntodemoda.com (portal textil formado por comerciantes con muchos años de
experiencia en el comercio tradicional que apuestan por las nuevas tecnologías), etc).
RRPP/Búsqueda de Prescriptores: Habrá una parte de acción de RRPP dirigida a posibles prescriptores
locales (prensa local), asociaciones de comercio justo y ecológicas. Seguiremos las pautas marcadas por
Eroski de vincular y destacar el compromiso de nuestra empresa y marca con el Comercio Justo y la
defensa del Medio Ambiente; en la medida en que uno de nuestros proveedores es el mismo que el de
ellos: “El trabajo con la certificación FAIRTRADE es nuestra baza principal para fomentar el desarrollo
rural sostenible en la región india de Vidarbha”, comenta también Sivam Kasiviswanathan,
representante del Grupo de Productores agrícolas y ecológicos de la India (AOFG). AOFG produce parte
del algodón para las prendas con certificado FAIRTRADE‐Comercio Justo que lanza EROSKI.
SPOT ‐ Video
Se contrata a modo de servicio conjunto la edición del vídeo y su inserción en varios medios a nivel
nacional y regional, que incluye el diseño y rodaje del video para exposición en acciones de punto de
venta, eventos, ferias y para comunicación por internet.
Las iniciativas de MODEX en esta línea descansarán en la investigación del mercado y el targetting sobre
los posibles responsables de toma de decisión:
• Investigación con medios propios sobre los futuros proyectos de las grandes entidades
relacionadas con el uso de prendas textiles ecológicas (agencias de gestión de centros
educativos, hospitales, hoteles, centros comerciales, grandes superficies, etc.) y de quienes son
los responsables de toma de decisiones.
El mensaje a trasladar: ¿Quiere asociar la imagen de su empresa con calidad, desarrollo sostenible y
comercio justo? ¿Quiere ofrecer a sus empleados o a sus clientes productos únicos que marquen la
diferencia? ... En MODEX le ayudamos a conseguirlo!!!
• MODEX ofrece la posibilidad de fabricar todo tipo de prendas con algodón orgánico certificado
(GOTS), en condiciones de comercio justo. Este algodón es producido por métodos naturales,
no contaminantes, y los teñidos y serigrafías son realizados con tintas ecológicas. Además, la
calidad de los tejidos y acabados son de un nivel superior.
• Todos los trabajadores implicados en los diferentes procesos de fabricación tienen unas
condiciones de trabajo justas (horarios, seguridad, derechos de asociación, vacaciones, salarios,
prohibición del trabajo infantil...). Trabajamos directamente con los productores en sus países
de origen, garantizando así el control de la calidad y de los estándares ecológicos así como los
mejores precios gracias a la eliminación de intermediarios.
FASE 3. EXPANSIÓN
Acciones ATL
• Actualización de la web, dossiers y catálogos con los nuevos productos, tecnologías y precios.
Rediseñar la web (manteniendo la imagen de marca) para darle un aire más moderno y evitar la
obsolescencia en la imagen.
• Inserción de módulos y banners en los principales periódicos de tirada nacional (El País y ABC) y
patrocinios radiofónicos sobre textiles orgánicos en emisoras nacionales con emisiones
regionales.
Acciones BTL
• Se mantiene la asistencia a ferias del sector en el ámbito nacional y se comienzan a dar los
primeros pasos en el proceso de internacionalización inscribiéndose en el Programa PIPE
www.portalpipe.com de apoyo a la internacionalización de las Pymes; entrando en contacto
con la Cámara de Comercio de Valencia, el Instituto Valenciano de Promoción Exterior (IVEX) y
el Instituto Español de Promoción Exterior (ICEX) para conocer los apoyos puntuales
disponibles para la participación en ferias, viajes de prospección comercial, adaptación
del material publicitario al exterior, etc.
• Asociarse a la Agrupación Española de Género de Punto para hacer uso de las acciones
promocionales convocadas.
• Se refuerza la visita y el servicio por medio de los representantes y del departamento comercial
a las tiendas minoristas, mayoristas y grandes clientes y prescriptores en toda el área nacional,
en las acciones comerciales que requieran nuestra ayuda.
La empresa se marca a partir del año 5º una política de comercialización que considere de forma las
posibilidades de potenciar dos vías de expansión comercial que consideramos importantes para el
futuro de nuestra empresa: el desarrollo de tiendas propias y franquiciadas y un plan serio de
internacionalización
1. Tiendas Propias y Franquiciadas: como ya se destacaba en el estudio del sector uno de los
fenómenos de los últimos veinte años ha sido el espectacular desarrollo de las franquicias
impulsado por la aparición de las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o Mango, que se
complementan por un amplio número de enseñas más pequeñas que actualmente canalizan más
del 30% de las ventas de vestuario en el mercado español.
Dentro del análisis DAFO de MODEX se determina de forma clara la incorporación de tiendas
propias y franquicias como acciones importantes dentro de las Estrategias Ofensivas de la empresa.
36
Se ha analizado la evolución de empresas que surgieron con un perfil similar a MODEX y que han
evolucionado y encontrado su hueco en el mercado por medio de este tipo de acciones
36
Un ejemplo paradigmático es la transformación de Puig‐Janer, de una empresa de confección de prendas sin marca para la
exportación en los años setenta hasta la actual en la que con la marca Canada House explota de 20 tiendas propias y 100
franquiciadas. Durante este periodo ha deslocalizado toda su producción a China, la India y a otros países asiáticos. Su
plantilla directa ha pasado de 35 a 100, pero sobretodo se ha transformado, ha jubilado o reconvertido el 90% de la plantilla
Las principales características del proyecto empresarial de franquicias de MODEX serán las comunes
dentro de este tipo de iniciativas, destacando ccomo principales capacidades a aportar a las
franquicias: Dirección Estratégica; Dirección Comercial y Marketing; Central de Diseño y
Abastecimiento; Gestoría Administrativa para franquiciados y clientes; Asesoría Financiera y
Empresarial; notoriedad marca, de los recursos de marketing de MODEX (campañas publicitarias,
web de MODEX, etc) y de un kit MODEX de decoración/rotulado de los establecimientos…
Se deberán trabajar y plasmar por escrito también las condiciones de apertura de las franquicias, las
obligaciones del franquiciado y la política de incentivos.
2. Plan de Internacionalización: Dentro de nuestro plan de expansión de futuro, y sobre las bases
iniciadas en la Fase 3ª de contacto con la Cámara de Comercio, prevemos comercializar nuestros
productos entre nuestros clientes objetivo en el extranjero (que ya identificamos parcialmente en el
apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector).
El análisis de nuestra competencia nos ha permitido comprobar que en mayor o en menor medida
la inmensa mayoría comercializan parte de sus productos en el exterior.
de los años 70, y actualmente se distribuye de la siguiente manera: 16% de los ocupados trabajan en el área de diseño, 13%
en la oficina técnica, 7% en compras, 14% en logística, 5% área comercial, 5% administración y 40% en tiendas. Cuenta con
200 vendedores indirectos en las 100 tiendas franquiciadas. Durante este periodo sus ventas se han multiplicado por 6 hasta
alcanzar los 2 millones de prendas.
37
http://www.camaravalencia.com/internacional/4_367.asp
38
http://www.ivex.es/home.html
39
http://www.agrupaciontextil.org
Así, durante la FASE 2, y en adelante, se llevarán a cabo Colaboraciones con entidades sin ánimo de
lucro y ONG’s para proyectos textiles ecológicos en España y en el extranjero.
Para dotar a MODEX de coherencia territorial y dar un servicio e imagen uniforme a toda España, así
como para tener agentes comerciales y un departamento comercial competitivo y motivado,
especialmente en la comercialización de los productos ecológicos, se debe poner mucho énfasis en la
comunicación y formación interna.
Así, durante la FASE 1 se diseñarán el plan, índice y material de formación para los agentes comerciales
y el departamento comercial
Merchandising
Catálogos ‐ Folletos
Spot
Ferias
Eventos informativos y
visitas comerciales
ACTIVIDADES DE RSC
Códigos de conducta
internos y proveedores
Política medioambiental
Colaboraciones ONGs
textiles orgánicos
En resumen, aglutinando partidas por tipología de acción, tenemos la Tabla 23 que resume los gastos de promoción:
ACCIONES Coste 2010 Coste 2011 Coste 2012 Coste 2013 Coste 2014 Coste 2015
• En 2011 el 3,30%.
Para el correcto seguimiento y control del Plan de Marketing, se implantará una metodología PDCA (Plan‐Do‐Check‐Act) que se trasladará a todos y cada uno de los niveles
de la empresa.
4. Llevar a cabo las acciones correctoras tras el análisis de las desviaciones e identificación de sus causas, si procede
La periodicidad del cálculo de cada indicador varía en función del mismo y estará indicado en el Plan de Control.
La puesta en marcha de esta metodología es especialmente crítica para garantizar el éxito de la empresa en un mercado donde las empresas competidoras son muchas y
con experiencia. Por este motivo, se establecerá un control mensual del plan para asegurar que la capacidad de reacción frente a desviaciones es la adecuada.
En la Tabla 24 se incluye información sobre los indicadores, los objetivos, desviación máxima permitida, periodicidad y responsable.
Indicador Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Desviación Periodicidad Responsable
2010 2011 2012 2013 2014 2015 límite
Ingresos 1.500.000 € 1.800.000 € 2.160.000 € 2.700.000 € 3.510.000 € ‐10% Mensual Director Comercial
Nº de puntos de 300 390 507 684 958 ‐10% Anual Director Comercial
venta multimarca
Ingresos por 1.200.000 € 1.350.000 € 1.620.000 € 1.890.000 € 2.457.000 € ‐10% Mensual Director Comercial
secciones no
orgánicas
Ingresos por 300.000 € 450.000 € 540.000 € 810.000 € 1.053.000 € ‐10% Mensual Director Comercial
secciones
orgánicas
Ventas por tiendas 1.425.000 € 1.710.000 € 2.052.000 € 2.430.000 € 3.159.000 € ‐10% Mensual Director Comercial
multimarca
Ventas por 75.000 € 90.000 € 108.000 € 270.000 € 351.000 € ‐10% Mensual Director Comercial
grandes clientes
Desviación Posibles causas Acción correctora Coste 2011 Coste 2012 Coste 2013 Coste 2014 Coste 2015
No se alcanza la • Poca eficiencia • Aumentar merchandising • 1.160€ (2.37% • 1.751€ (2.99% • 1.764€ (2.50% • 2.169€ (2.59% • 3.996€ (3.56%
acciones marketing un 20% gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk)
venta objetivo por
agentes • Incorrecta • Seleccionar nuevos
selección
• Mejorar comisión (2%) • 24.000 • 27.000€ • 30.240 • 35.100€ (1.30% • 38.610€ (1.10%
• Poca rentabilidad € (1.50% € ingresos) ingresos)
de nuestra oferta (1.60% ingresos) (1.40%
ingresos) ingresos)
No se alcanza la • Poca eficiencia • Aumentar eventos y • 2.000€ (4.09% • 2.000€ (3.41% • 2.000€ (2.83% • 2.800€ (2.39% • 4.000€ (1.78%
acciones marketing visitas comerciales un gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk)
venta objetivo por
20%
Dpto. Comercial • No fórmula • 24.000€ (0% • 24.000€ (0%
adecuada • Valorar si disminuyen los gastos personal) gastos personal)
efectivos personales
No se alcanza la • Poca eficiencia • Aumentar acciones • 12.000€ • 12.000€ • 12.000€ • 12.000€ (14.32% • 12.000€ (10.69%
acciones marketing marketing específicas (24.55% gasto (20.47% gasto (16.98% gasto gasto mk) gasto mk)
venta objetivo en
(12.000€) mk) mk) mk)
secciones no
orgánicas
No se alcanza la • Marketing poco • Aumentar acciones • 12.000€ • 12.000€ • 12.000€ • 12.000€ • 12.000€
dirigido marketing específicas (24.55% gasto (20.47% gasto (16.98% gasto (14.32% (10.69%
venta objetivo en
(12.000€) mk) mk) mk)
secciones orgánicas • Poca gasto mk) gasto mk)
competitividad en • Reducir el mark up 1% • 3.030€ (0.20% • 4.545€ (0.25% • 5.455€ (0.25% • •
precios ingresos) ingresos) ingresos) 8.182€ (0.30% 10.636€ (0.30%
• Reducir el mark up 5% ingresos) ingresos)
• 15.789€ • 23.684€ • 28.421€ • 42.632€ (1.58% • 55.421€ (1.58%
(1.05% (1.32% (1.32% ingresos) ingresos)
ingresos) ingresos) ingresos)
PLAN DE RRHH
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
• Socio Juan Carlos López García: Formación superior reglada en Administración de Empresas por
prestigiosa escuela de negocios (EOI). Director General de importante empresa del sector textil
(low cost) española, quien ha sido responsable de su expansión desde una pequeña
distribuidora de ropa a nivel regional con no más de 8 empleados hasta conseguir una
facturación de más de 10 MM euros en el ejercicio 2.009, más de 50 empleados y casi 30
proveedores en el sudeste asiático.
• Rafael Agujetas Ortiz: Formación académica de Ingeniero Técnico Agrícola, aunque su
experiencia laboral siempre ha girado en torno al sector financiero y consultoría dentro del
área de valoración tanto de bienes inmuebles como de empresas. La experiencia que aporta
dentro del área de empresas soporta los requisitos deseados para liderar el departamento
financiero.
• Pablo Gómez Leal: Ingeniero Químico de formación. Su práctica laboral gira alrededor del área
técnica, habiendo desarrollado tareas dentro de los departamentos de Calidad y Producción de
las empresas con las que ha colaborado. Su experiencia como Responsable de Explotación y
Director de varios Centros de trabajo le habilitan para asumir la Supervisión Técnica de MODEX.
• Rodrigo Saldaña Arce: Formación académica de Licenciado en Derecho y Máster en Comercio
Exterior. Su práctica laboral ha girado alrededor del área comercial para varias empresas del
sector agroalimentario y actualmente es consultor homologado por distintas instituciones en
asesoramiento en planes de marketing internacional. Su experiencia práctica en el área
comercial y de marketing le acreditan para liderar las labores comerciales y de marketing de
MODEX.
Inicialmente se repartirán las tareas directivas de la empresa tal y como se describe más adelante.
Bajo el director General, tres Áreas principales gestionarán la empresa bajo las órdenes de un Director:
• Área Financiera: Gestionará la parte económica de la empresa aunando, en esta etapa inicial de
cinco años, los Departamentos Financiero y de Compras, para mejorar la eficacia en el control
de costes, punto importante en la filosofía “Low Cost” de MODEX.
• Área Comercial y de Marketing: Se encargará de dirigir la Fuerza de Ventas y los esfuerzos del
Marketing Mix para generar el nicho de mercado al que aspira la empresa.
• Área Técnica: Será el responsable de la gestión física de MODEX, dirigiendo gran parte del flujo
de negocio. Comenzando por el Diseño de las diferentes colecciones y siguiendo por la Gestión
del stock, acondicionamiento y distribución de Ventas.
• Director General
• Director Financiero y Compras
Seis personas que comenzarán los trabajos de Instalación, primeros contactos con los proveedores,
agentes comerciales, clientes, compra de maquinaria, montaje de las instalaciones, creación de los
primeros diseños, etc.
A medida que la actividad vaya tomando peso, será necesario, como es obvio aumentar ese núcleo
inicial para ir soportando la creciente carga de trabajo.
En la tabla 26 se presenta la previsión de evolución de la plantilla para los cinco primeros años de
actividad:
Director General 1 1 1 1 1
Director Financiero 1 1 1 1 1
Director Comercial 1 1 1 1 1
Director Técnico 1 1 1 1 1
Técnico Administrativo 1 1 1 2 2
Comercial 2 2 3 3 3
Responsable Calidad 1 1 1 1 1
Responsable Diseño 1 1 1 1 1
Responsable Operaciones 1 1 1 1 1
Técnico de Diseño 1 1 1 1 1
Operador de Logística 1 1 1 1 1
Operador Planchado 1 1 1 1 1
Total 13 13 1 15 1
4 5
Como apoyo y parte de la Fuerza de Ventas, se abrirán relaciones contractuales con diversos
Representantes / Agentes Comerciales. La descripción de dichas relaciones se aborda en el Anexo:
Representantes / Agentes Comerciales que se adjunta a parte.
A continuación se pasará a describir los 14 puestos de trabajo diferentes, necesarios para el desarrollo
de la actividad de MODEX:
Jornada Completa
Diagrama de Competencias:
Misión Asegurar los recursos, tanto financieros como de compras, para el correcto
funcionamiento de MODEX, estableciendo las medidas necesarias para la
continuidad del negocio.
Jornada Completa
Diagrama de Competencias
Jornada Completa
Diagrama de Competencias
Experiencia comercial.
Jornada Completa
Diagrama de Competencias
Ubicación del centro de trabajo Sede Central de MODEX y Zona de Ventas asignada
Misión Cumplir con el presupuesto de ventas establecido para su zona, alcanzando los
criterios de rentabilidad fijados por la dirección de la empresa.
Requerimientos Diplomado o FP II
Jornada Completa
Diagrama de Competencias
Jornada Completa
Diagrama de Competencias
Jornada Completa
Diagrama de Competencias
Requerimientos Diplomado o FP II
Jornada Completa
Diagrama de Competencias
Funciones Ejecución de tareas administrativas, y operaciones del PGC y PGMA. Servicio contable,
atención al cliente y gestión de compras
Funciones Tareas propias del Taller de Diseño de MODEX. Dibujo, creación de patrones, diseño de
las colecciones de la empresa.
Requerimientos Diplomado o FP II
Jornada Completa
Como todas las empresas MODEX necesita disponer de un sistema de compensación del trabajo que le
asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos más importantes: el salario.la La Política
Retributiva de MODEX ha de integrarse pues en la estrategia de la empresa, su cultura, su entorno social
y económico. Para ello se tomarán varios parámetros de valoración como son:
Basándonos es estos parámetros la retribución para las distintas posiciones queda fijada como sigue:
• Director General:
Teniendo en cuenta lo anterior el cálculo de los costes de personal asociados a cada ejercicio quedan
definidos en las siguientes tablas: (para el cálculo se ha considerado una variación del IPC constante de
un 2,5 % anual).
En el apartado de Anexos al Plan RRHH se adjunta una hoja de cálculo donde se desarrolla y detallan
más los Costes Salariales.
La preocupante situación económica actual de más de 4 millones de parados hace que el mercado de las
demandas de empleo esté en estos momentos más que abastecida, y o creemos que la empresa tenga
problemas por seleccionar el personal más adecuado para cubrir su plantilla.
Sin embargo y siguiendo el compromiso ético de MODEX para con la sociedad la búsqueda de personal
se hará preferentemente dentro del grupo más desfavorecido de este entorno, intentando aprovechar
la mayor experiencia posible dentro del grupo de desempleados mayores de 45 años para los puestos de
más responsabilidad y el entusiasmo y pujanza de los jóvenes perfectamente que buscan su primer
empleo, para cubrir la plantilla de base.
Otro nicho importante de trabajadores se halla actualmente dentro del grupo de mujeres
desempleadas, por lo que MODEX se compromete a no hacer preferencias por razón de género en
ninguno de los procesos de selección de sus ofertas de empleo.
Por otro lado la empresa no es ajena a que la contratación de personal dentro de estos grupos de valor,
conlleva una serie de ventajas fiscales y laborales de las que esperan beneficiarse, pero no por ello
pretende minusvalorar esta declaración de intenciones inicial, y descuidar su responsabilidad social
como entidad generadora de riqueza.
PROCESO DE SELECCIÓN
Inicialmente los cuatro cargos directivos serán ocupados por los cuatro socios fundadores de la
siguiente manera:
• Director General: Sr. Socio X, por su mayor experiencia en el sector será la persona encargada
de dirigir el timón de la empresa.
1. En este caso se ampliará el campo de búsqueda para incluir además de la lista aportada
por el INEM, posibles candidatos aportados por las bolsas de trabajo de Escuelas
Profesionales, Centros de Formación Especializada, etc. Seleccionando un primer grupo
de candidatos que se ajusten a la política de contratación de MODEX y a las aptitudes
correspondientes al puesto buscado.
2. Entrevista personal con el Responsable de Departamento y el Responsable de RRHH,
donde como en el caso anterior, se valorará especialmente la actitud, expectativas e
interés por el puesto y la empresa. Ambos responderán a las dudas que pueda
plantearles el candidato.
3. Entrevista con el Director Área, quién reevaluará las aptitudes necesarias para el puesto
buscado.
4. Finalmente será el Director Área, con la ayuda del Responsable de Departamento y el
Responsable de RRHH los que tomarán la decisión de acuerdo a una valoración conjunta
de las entrevistas realizadas.
1. Detección de necesidades:
El análisis de las necesidades se abordará desde tres puntos de vista diferentes: La
Organización, esto es las necesidades directas de MODEX. Las Personas que lo conforman y
sus necesidades individuales y finalmente la diferencias existentes entre los niveles
competenciales de los puestos de trabajo y el nivel de las personas que los ocupan.
2. Plan de formación:
Debe de ser un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, planificadas
anualmente y encaminadas a conseguir los objetivos de mejoras detectadas. La formación
se realiza con recursos internos siempre que sea posible.
3. Acciones formativas:
Se llevarán a cabo por personal competente ya sea externo o interno, preferentemente,
conforme al Plan establecido. En cuanto a los contenidos de las acciones formativas, se
distinguirán entre los siguientes tipos:
4. Evaluación y seguimiento
Etapa clave para valorar el éxito de todo el proceso. Lo que se pretende con este paso es medir
tanto la calidad propia de las diferentes acciones como el impacto en el perfil competencial de
las personas que han recibido la formación
MODEX destinará el equivalente al 1% de los costes salariales de los empleados (calculado sumando la
retribución y la seguridad social a cargo de la empresa) a la financiación de los costes derivados de estas
actividades. Sin embargo paralelamente se buscaran otros mecanismos de financiación pública de los
planes de formación a través del FORCEM (Fundación para la Formación Continua).
Para el desarrollo de las actividades debidas a la aplicación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales,
MODEX adoptará como modalidad de organización preventiva, el concierto con un Servicio de
Prevención Ajeno (SPA) de las cuatro especialidades preventivas (Seguridad laboral, Higiene Industrial,
ergonomía y Psicosociología, así como la vigilancia de la salud).
PLAN FINANCIERO
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
Hipótesis de partida
• Nuestro Plan Financiero está estimado para un plazo de 5 años, siendo nuestro primer ejercicio
contable en el año 2011 y terminando en el 2015. Tendremos en cuenta que los primeros meses
serán para comenzar con nuestra actividad y las ventas y las compras comenzarán a rotar
paulatinamente a lo largo del año 2011.
• Hacemos referencia en la siguiente tabla a una serie de indicadores importantes para nuestro
proyecto y cuyo valor en nuestra hipótesis de partida son los siguientes: Tabla 29.
Inversiones Iniciales
• MODEX necesita unos activos de partida de 282.120 € , necesaria para poner en marcha su
actividad, y que se distribuye en función de las siguientes tablas:
Tabla 30 Tabla 31
Tabla 33
GASTOS AMORTIZABLES 5.000 €
De constitución 5.000 €
Financiación
• La financiación inicial está compuesta por la aportación de los socios al capital social de MODEX de
100.000 € (25.000 € cada socio), más un préstamo bancario con garantía personal de 160.000 €, que
cubriría parte de nuestra adquisición de los activos de partida, y 22.120 € en concepto de Leasing
para afrontar el 65% de la adquisición de la maquinaria. El motivo de elegir la modalidad de Leasing
para esta cantidad es para conseguir ventajas fiscales a la hora de fiscalizarlo.
• El préstamo solicitado será a través del ICO, con lo que nos veremos beneficiados de condiciones
preferentes ofertadas por el gobierno.
• De esta forma la financiación quedaría en un 35% financiación propia y un 65% financiación ajena.
Figura 43.
Plan de Inversiones
• Toda la inversión de MODEX se produce el primer año, no modificando esta partida en los
siguientes 5 años, aunque como hemos dicho anteriormente, no se descarta adquirir sus propias
instalaciones a partir del quinto año.
% de
2011 2012 2013 2014 2015
ventas
Familia PANTALON
01 C/CINTURON 8,5% 102.000,00 114.750,00 137.700,00 160.650,00 208.845,00
Familia PANTALON
02 S/CINTURON 8,5% 102.000,00 114.750,00 137.700,00 160.650,00 208.845,00
Familia
3 PARKA 30,0% 360.000,00 405.000,00 486.000,00 567.000,00 737.100,00
Familia
4 TRAJE 3,0% 36.000,00 40.500,00 48.600,00 56.700,00 73.710,00
Familia
CAMISA
05 23,0% 276.000,00 310.500,00 372.600,00 434.700,00 565.110,00
Yolc Familia
o 11,8% 141.600,00 159.300,00 191.160,00 223.020,00 289.926,00
JERSEY CABALLERO
06
Familia 7,7% 92.400,00 103.950,00 124.740,00 145.530,00 189.189,00
POLO CABALLERO
07
Familia 3,8% 45.000,00 50.625,00 60.750,00 70.875,00 92.137,50
8 CAMISETA SEÑORA
Familia 3,8% 45.000,00 50.625,00 60.750,00 70.875,00 92.137,50
9 POLO SEÑORA
1.200.000, 1.350.000, 1.620.000, 1.890.000, 2.457.000,
TOTAL NO ORGÁNICO 100%
00 00 00 00 00
Familia PANTALON
45.900,00 68.850,00 89.505,00
01 8,5% 25.500,00 38.250,00
Familia C/CINTURON
PANTALON
02 8,5% 25.500,00 38.250,00 45.900,00 68.850,00 89.505,00
Familia S/CINTURON
162.000,0 243.000,00 315.900,00
PARKA 30,0% 90.000,00 135.000,00
03 0
Familia
TRAJE 3,0% 9.000,00 13.500,00 16.200,00 24.300,00 31.590,00
Real 04
Familia
Cotton CAMISA 23,0% 69.000,00 124.200,0 186.300,00 242.190,00
05 103.500,00 0
Familia
JERSEY CABALLERO 11,8% 35.400,00 53.100,00 63.720,00 95.580,00 124.254,00
06
Familia
POLO CABALLERO 7,7% 23.100,00 34.650,00 41.580,00 62.370,00 81.081,00
07
Familia
CAMISETA SEÑORA 3,8% 11.250,00 16.875,00 20.250,00 30.375,00 39.487,50
08
Familia
20.250,00 30.375,00 39.487,50
POLO SEÑORA 3,8% 11.250,00 16.875,00
09 1.053.000,
TOTAL ORGÁNICO 100% 300.000,00 450.000,00 540.000,00 810.000,00
00
2011 2012 2013 2014 2015
1.500.00 1.800.00 2.160.00 2.700.00 3.510.00
Facturación total
0 0 0 0 0
Yolco 80% 75% 75% 70% 70%
% ventas Real
20% 25% 25% 30% 30%
Cotton
Progresión del crecimiento ‐ 1,2 1,2 1,25 1,3
Figura 44.
Nuestros costes de RRHH y operacionales destacan sobre los demás como podemos observar en el
siguiente gráfico:
• Como podemos observar los costes tanto de RRHH como operacionales destacan sobre el resto, esto
es debido a que necesitamos una adecuada estructura de personal, sobre todo en el área comercial
y diseño, y en cuanto a los costes operacionales, destacar principalmente el transporte a lo largo de
toda la geografía nacional de nuestra mercancía, así como los suministros, vigilancia, riesgos
laborales, etc,…
• En el coste sobre ventas está incluido el 5% de la comisión de la red de agentes comerciales. Como
solamente el primer año supone 1.200.000 € de ventas a través de los agentes comerciales sobre
los 1.500.000 € de ventas totales, hemos realizado una media ponderada del 4% sobre los ingresos
totales.
• En el siguiente gráfico podemos observar la pendiente positiva de la curva de beneficios a lo largo
del horizonte temporal: Figura 46
MODEX no presenta ninguna tensión de liquidez a lo largo del período de los 5 años. Mostramos tabla
con el desarrollo de nuestra tesorería: Tabla 37
Balances
• Las partidas más significativas se corresponden con el inmovilizado, debido a las inversiones
iniciales, y a la cuenta de clientes, ya que en base a los períodos de cobro son importantes las
cantidades que se quedan en el activo circulante.
Salarios a Pagar 0 0 0 0 0 0
Administraciones Públicas
(H.P. Acreedora y S.S.) 0 83.621 107.683 149.250 225.467 329.173
Total Patrimonio Neto y Pasivo 282.120 569.557 714.618 885.972 1.169.538 1.594.921
Figura 47 Figura 48
Ratios financieros
• Las ratios también nos indican la rentabilidad del proyecto a partir del primer año del inicio de
nuestra actividad:
• Pasamos a continuación a detallar algunas ratios financieras, cuyo resultados y evolución podemos
considerarlas como positivos: Tabla 39
2
Rentabilidad Fórmulas 2011 2012 2013 2014
1. ROE (Return On
Equity) ‐ Rentabilidad Beneficio Neto / Recursos Propios 49,14% 39,63% 43,28% 51,09% 54,93%
Financiera
2. ROI (Return On
Beneficio Antes de Intereses e
Investment) ‐ 24,15% 25,66% 31,94% 40,77% 45,83%
Impuestos / Activo Total
Rentabilidad Económica
Deteniéndonos en el dato del Fondo de Maniobra, podemos concluir la capacidad de la empresa para
hacer frente a su corto plazo y así desarrollar correctamente su actividad.
Plazo de Recuperación
Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial 2,65
de la Inversión (Pay‐
Back)
Valoración de la Inversión
Calculamos el VAN y TIR, teniendo en cuenta que nuestra inversión inicial es de 282.120 €, resultando
unos datos que nos llevan a concluir que el proyecto es rentable. Tabla 40:
VAN 39.650
TIR 16%
A pesar del minucioso estudio del mercado y del sector realizado para que no se vea afectada nuestra
previsión de ingresos, y teniendo en cuenta que dicho presupuesto de ventas se ha elaborado de
manera bastante conservadora, estudiaremos un escenario más pesimista que el nuestro, y otro más
optimista.
Para el escenario pesimista tendremos en cuenta una caída del 4% de nuestras ventas, y en el escenario
optimista una subida del 10%
Tanto ese descenso como el aumento en facturación se han repartido en todo nuestro catálogo de
productos.
De esta manera el cuadro financiero quedaría de la siguiente forma para ambos escenarios:
• Pesimista
Tabla 41
• Optimista
Tabla 42
Figura 49
Figura 50
Ahora comparamos cómo quedan ambos valores comparados con nuestro escenario realista:
Tabla 43
Como conclusión de todo nuestro análisis financiero, concluimos que el proyecto es viable, y arroja
datos positivos en todos los escenarios, teniendo en cuenta que la previsión realista realizada es
bastante conservadora en el sentido que las ventas consideradas para nada están fuera de rango.
Realizado detallista sondeo de mercado y considerado una facturación por debajo del sector siguiendo
el criterio de prudencia y teniendo en cuenta la situación actual del mercado. Y a pesar de ello el
proyecto continúa siendo rentable.
PLAN DE IMPLANTACIÓN
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
MODEX es una empresa dedicada al Diseño, Distribución y Comercialización de ropa para hombre y
mujer, basada en un concepto moderno de la moda y teniendo en cuenta el concepto distintivo de
MODEX: moda “low cost” en tejidos orgánicos, productos éticos, ecológicos, artesanales y con un aire
vintage.
Es decisión de los socios fundadores de MODEX constituir la empresa como una Sociedad de
Responsabilidad Limitada: MODEX, SL
La gestión de la empresa recaerá, en sus inicios en los cuatro socios fundadores, nombrándose de entre
ellos un Director General, un Director Financiero y de Compras, un Director Comercial y un Director de
Operaciones y RRHH, atendiendo a su perfil y experiencia laboral anterior.
40
Nos apoyaremos en el Servicio de Ventanilla Única para la creación de empresa de la Cámara de Comercio de Valencia
http://www.camaravalen cia.com/servicios/vue/default.asp
41
Guardo Santamaría, A. Av. País Valencià, 23 ‐ 46980 Paterna (Valencia).
Nuestros proveedores deben cumplir con los certificados que consideramos más importantes:
42
http://www.camaravalencia.com
43
http://www.asivalco.org
44
https://www.agenciatributaria.gob.es/AEAT.sede/Inicio/Procedimientos_y_Servicios/Aduanas/Autorizaciones__revoc y_susp
y_Censos/Autorizaciones revoc y_susp y_Censos.shtml
http://www.fairtrade.net/cotton.html
MODEX como empresa u organización que quiere comercializar con su marca un producto acabado que
lleva el Sello FAIRTRADE‐Comercio Justo tiene que hacerse licenciataria de la Asociación del Sello
FAIRTRADE‐Comercio Justo. MODEX debe firmar un contrato de licencia con la Asociación del Sello y un
contrato de certificación con FLO‐Cert.
http://www.sellocomerciojusto.org/es/empresas/primeraorientacion.html
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
Todas ellas tienen la validación TrustPass® Authenticated and Verified by CCIS (PRC).
Company Profile
Basic Information
North America
South America
Eastern Europe
Southeast Asia
Main Markets:
Africa
Mid East
Eastern Asia
Western Europe
Total Annual Sales Volume: US$50 Million ‐ US$100 Million
Export Percentage: 91% ‐ 100%
Canton Fair (October 31 ‐ November 4, 2009); Guangzhou. China
Trade Shows:
China East Fair(March 1‐5,2009),Shanghai,China
Factory Information
Factory Size (Sq.meters): Above 100,000 square meters
Factory Location: Fengqiao Town, Zhuji City, Zhejiang Province. China
QA/QC: In House
Number of Production Lines: Above 10
Number of R&D Staff: 91 ‐ 100 People
Number of QC Staff: 11 ‐ 20 People
Management Certification: ISO 9000/9001/9004/19011: 2000 ISO 14000/14001 14000/14001
Contract Manufacturing: OEM Service Offered Design Service Offered Buyer Label Offered
Company Authentication
http://hhig.en.alibaba.com/
Company Profile
Basic Information
High Hope International Group Jiangsu Knitwear & Home‐Textiles Imp. & Exp. Corp., Ltd.
Company
Name:
http://yaoguang.en.alibab a.com/aboutus.html
http://cn.linkedin.com/pub/delta‐xin/15/500/332
Zhejiang Yaoguang Textile Co., Ltd. is located in the largest textile distributing center in Asia‐China Light and Textile Industrial City.
We are close to No.104 National Highway and Hangzhou‐Ningbo Speedway. It's only 30 minutes' drive from Hangzhou
International Airport to our company. The transportation is very convenient. We are a modern enterprise specializing in the
research, manufacture and marketing of fabric and garment. Our annual production capacity is 16,000,000 meters of fabric and
450,000 sets of men's formal suits. Our annual sales amount is RMB 390 million and USD 32 million. We have passed the
evaluation of ISO9001:2000 and have independent import and export rights.
We use the advanced rapier looms imported from Italy and air‐jet looms from Belgium, as well as the finishing equipment
and technology from South Korea. All of our products are inspected by strict quality control, so our products passed the
testing of International Inspection Institutions appointed by buyers. On the basis of long‐term cooperation with the
international authoritative inspection institutions such as ITS, MTL, CTL and SGS, we are engaged in developing top brands of
textiles.
Our main products include T/R suiting, T/R/Spandex fabric, T/R/Wool fabric, 100% polyester fabric, 100% cotton fabric,
We pursue the principle of "treating customer by all hearts, doing business by credit and keeping good quality". We warmly
welcome domestic and overseas customers to visit our company for business negotiation. We try our best to establish a platform
for cooperation between us with regards to create benefit and a bright future together.
Company Authentication
North America
Main Markets: South America
Eastern Europe
Grupo de Productores agrícolas y ecológicos de la India (AOFG), Sivam Kasiviswanathan, el trabajo con la
certificación Fairtrade es su "baza principal para fomentar el desarrollo rural sostenible en la región india de
Vidarbha". AOFG produce parte del algodón para las prendas con este certificado que lanza Eroski. Esta línea
de prendas infantiles con la marca CHEROKEE están realizadas con algodón orgánico certificado con el
sello FAIRTRADE.
PERU NATURTEX
http://www.perunaturtex.com/index.htm
http://ksyuesheng.en.alibaba.com/
CREACIONES ARTENSERIE
http://www.artenserie.com
INFORMA FINANCIERO
CREACIONES ARTENSERIE SL
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
Distribución de resultados
Auditoría
Tabla Valores
DIRECCIONES
ESTRUCTURA CORPORATIVA
INFORMACIÓN COMERCIAL
ESTRUCTURA LEGAL
INFORMACION FINANCIERA
Activo
INFORMACIÓN ADICIONAL
RESUMEN EJECUTIVO
Otras denominaciones: NO
URL: www.artenserie.com
Riesgo Comercial
Rating Informa: 14/20
Incidencias: NO
Información Financiera
Últimas ventas balance (2008): 13.114.438,88 € (Registro Mercantil)
Resultado: 523.309,61 €
Empleados: 31
Información comercial
Fecha de constitución: 14/12/1981
Estructura Corporativa
Administrador único: ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE
RIESGO COMERCIAL
Rating Informa
Opinión de crédito
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)
Situación financiera
Ejercicio:2008
Tesorería Excelente
Rentabilidad Media
Cumplimientos
Trayectori Excelente
a
empresarial
COMPORTAMIENTO DE PAGOS
Resumen
La red D&B recoge más de 100 millones de experiencias cada año, y los clientes de INFORMA D&B,
S.A. son los únicos en poder consultar esta información exclusiva en España.
Experiencias de pago
RANGOS DE VALOR EXPERIE IMPORTE PAGADAS 1-30 31-60 61-90 +91 DÍAS
(€) NCIAS TOTAL PUNTUALM DÍAS DÍAS DÍAS
> 100.000
75.000 - 99.999
50.000 - 74.999
25.000 - 49.999
10.000 - 24.999
Total 2 2.404
En algunos casos, los días de demora en los pagos pueden deberse a descuidos o facturas atrasadas.
INCIDENCIAS
Resumen
ELEMENTOS FINANCIEROS
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han
sido convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y
1515/2007, de manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados
a partir de 1/01/08.
Cifras expresadas en €
2008 % 2007 %
ACTIVO
PASIVO
Cifras expresadas en €
(12) (12)
VENTAS 13.114.438,88
13.517.719,95
Distribución de resultados
Cifras expresadas en €
Auditoría
Tabla Valores
Cifras expresadas en %
(2008)
ACTIVO
PASIVO
(2008)
Número de empresas: 38
DIRECCIONES
Domicilio social
ESTRUCTURA CORPORATIVA
VINCULACIONES ADMINISTRATIVAS
Principales Administradores, Dirigentes y Auditor de Cuentas
Directivos Funcionales
CARGO APELLIDOS Y NOMBRE
VINCULACIONES FINANCIERAS
Accionistas
Existen 2 vinculaciones financieras directas por accionistas censadas en INFORMA D&B, S.A.
INFORMACIÓN COMERCIAL
Constitución
Procedencia/Fundación
Actividad
Empleados
OPERACIONES COMERCIALES
VENTAS
Cobros (estimaciones):
Exportaciones: 37%
Bancos
ESTRUCTURA LEGAL
Datos de constitución
Aspectos legales
Cotiza en bolsa: NO
Actos Inscritos
Publicaciones en prensa
INFORMACION FINANCIERA
La información del último Depósito de Cuentas Individual contenida en este Informe procede del
Registro Mercantil correspondiente al domicilio de la sociedad, a fecha 16/12/2009.
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han sido
convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y 1515/2007, de
manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados a partir de
1/01/08.
Este ejercicio teórico de conversión se ha realizado a partir de los estados financieros contenidos en la
información contable presentada al Registro Mercantil, y elaborada bajo los principios y normas
contables recogidas en el PGC90 derivado del RD 1643/1990, y sin tener en cuenta información de
cualquier otro tipo, por lo que el ejercicio de conversión puede incluir determinadas inexactitudes.
BALANCE DE SITUACIÓN
Activo
Cifras expresadas en €
31/12/2008 % 31/12/2007 %
2.084.112,60
404.700,1
4
1. Instrumentos de patrimonio 382.653,96 2,70
399.670,8
0
4. Derivados 53.810,16 0,38
5.029,3
4
VI. Activos por impuesto diferido
5.914,73
4. Personal
0,00
51,99
273.623,37
V. Inversiones financieras a
1.365.236,39 9,62 14,13
corto plazo
2.064.166,68
983.000,0
0
4. Derivados 16.246,39 0,11
Las Normas de valoración aplicables a instrumentos financieros han cambiado de forma sustancial
por lo que el proceso de conversión de los estados financieros del PGC90 al PGC2007 podría incluir
inexactitudes relevantes.
Cifras expresadas en €
31/12/2008 % 31/12/2007 %
V. Resultados de ejercicios
anteriores
V. Otros
93.760,96
1.444.084,15
1.169,3
4
V. Periodificaciones a largo plazo
1.635.783,9
9
2. Deudas con entidades de crédito 788.720,34 5,56 1.399.142,4 9,58
3
451.607,5
5
VI. Periodificaciones a corto plazo
Las Normas de Valoración aplicables a deudas no comerciales han cambiado por lo que el proceso
de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007 podría
incluir determinadas inexactitudes.
Las Normas de Valoración aplicables a activos y pasivos por impuestos diferidos han cambiado de
forma sustancial por lo que el proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de
formulación de las cuentas al PGC2007 podría incluir determinadas inexactitudes. La sociedad mantenía
en dicho ejercicio y en posterior saldos a largo plazo con las Administraciones Públicas por € y €,
respectivamente.
Cifras expresadas en €
A) OPERACIONES CONTINUADAS
9. Imputación de subvenciones de
3.897,81 0,03
inmovilizado no financiero y otras
A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1
979.786,21 7,47 11,60
+ 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10
+ 11 + 12 + 13)
1.568.543,34
a) Imputación de subvenciones,
2.935,25 0,02
donaciones y legados de carácter
financiero
198.620,88
-256.736,25
C) RESULTADO ANTES DE
706.528,44 5,39 1.372.685,01 10,15
IMPUESTOS (A + B)
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
Las Normas de Valoración aplicables a provisiones han cambiado de forma sustancial por lo que el
proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007
podría incluir inexactitudes relevantes.
Cifras expresadas en €
(12)
Cifras expresadas en €
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) 150.250,00 8.614.658,00 942.782,98 3.897,81
Cifras expresadas en €
31/12/2008
(12)
RATIOS
31/12/2008 VARIACIÓN % 31/12/2007
(12) (12)
RATIOS DE EQUILIBRIO
RATIOS DE LIQUIDEZ
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
RATIOS DE RESULTADOS
INFORMACIÓN ADICIONAL
Esta empresa ha sido consultada por última vez el 23/02/2010, 30 veces en el último trimestre y 473
veces en total.
CREACIONES NICOLÁS
http://www.creni.com
INFORMA FINANCIERO
CREACIONES NICOLAS SL
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
Distribución de resultados
Auditoría
Tabla Valores
DIRECCIONES
ESTRUCTURA CORPORATIVA
INFORMACIÓN COMERCIAL
ESTRUCTURA LEGAL
INFORMACION FINANCIERA
Activo
INFORMACIÓN ADICIONAL
RESUMEN EJECUTIVO
Otras denominaciones: SÍ
Dirección actual: CALLE DANIEL DEL OLMO GONZALEZ (PG DE ARGALES), 18 - APDO.CORREOS
775 47008 VALLADOLID
Sucursales: 3
URL: www.creni.com
Riesgo Comercial
Rating Informa: 15/20
Incidencias: NO
Información Financiera
Últimas ventas balance (2008): 17.020.685,00 € (Registro Mercantil)
Resultado: -59.171 €
Empleados: 150
Información comercial
Fecha de constitución: 23/01/1975
Estructura Corporativa
Presidente: GUTIERREZ GARCIA MARIANO
Participaciones: 9
RIESGO COMERCIAL
RATING
Rating Informa
Opinión de crédito
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)
Situación financiera
Ejercicio:2008
Tesorería Excelente
Endeudamiento Débil
Equilibrio Excelente
Cumplimientos
Trayectori Excelente
a
empresarial
COMPORTAMIENTO DE PAGOS
Resumen
La red D&B recoge más de 100 millones de experiencias cada año, y los clientes de INFORMA D&B,
S.A. son los únicos en poder consultar esta información exclusiva en España.
D&B Paydex: 71
Experiencias de pago
RANGOS DE VALOR EXPERIE IMPORTE PAGADAS 1-30 31-60 61-90 +91 DÍAS
(€) NCIAS TOTAL PUNTUALM DÍAS DÍAS DÍAS
ENTE
> 100.000
75.000 - 99.999
50.000 - 74.999
25.000 - 49.999
<10.000 10 13.102 73 % - 27 % - -
Total 12 52.168
En algunos casos, los días de demora en los pagos pueden deberse a descuidos o facturas atrasadas.
INCIDENCIAS
Resumen
AFECTADOS POR:
ELEMENTOS FINANCIEROS
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han
sido convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y
1515/2007, de manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados
a partir de 1/01/08.
2008 % 2007 %
ACTIVO
PASIVO
Cifras expresadas en €
(12) (12)
VENTAS 17.020.685,00
17.521.925,00
Distribución de resultados
Cifras expresadas en
Auditoría
COMPARATIVA SECTORIAL
Cifras expresadas en %
(2008)
ACTIVO
PASIVO
(2008)
Número de empresas: 78
DIRECCIONES
Domicilio social
PLAZA SALVADOR 1
47002 VALLADOLID
Sucursales
ESTRUCTURA CORPORATIVA
VINCULACIONES ADMINISTRATIVAS
Principales Administradores, Dirigentes y Auditor de Cuentas
DELOITTE SL 28/01/2010
Directivos Funcionales
CARGO APELLIDOS Y NOMBRE
Existen 4 vinculaciones financieras directas por accionistas censadas en INFORMA D&B, S.A.
Participaciones
Existen 9 vinculaciones financieras directas por participaciones censadas en INFORMA D&B, S.A.
INFORMACIÓN COMERCIAL
Constitución
Procedencia/Fundación
Actividad
Código Informa:
1613000
Actividad Informa: Comercio al por mayor de textiles, confección calzado y artículos de cuero
Empleados
OPERACIONES COMERCIALES
COMPRAS
Pagos
(estimaciones):
Importaciones: 30%
PROVEEDORES
RAYMOND SA NO
ABECEDE SA NO
CHEVINGUN SA NO
MARNY SA NO
RAMANI SA NO
DISENOS LOGAR SA NO
MARIANO GUTIERREZ NO
VENTAS
Cobros (estimaciones):
Contado: 10%
A crédito: 90%
Exportaciones: 3%
CLIENTES
INMOBILIARIA 55 SA NO
TENERCON SA NO
PUNTEALIA SL NO
CONFECCIONES IVANGUT SA NO
CASUAL WEAR SL NO
DISEÑOS LOGAR SA DE CV SI
CHEVINGUN SL NO
RAMANI SA NO
PROMOTORES DE MODA SA NO
Bancos
DENOMINACIONES ANTIGUAS:
• CREACIONES NICOLAS SA
ESTRUCTURA LEGAL
Datos de constitución
Aspectos legales
Cotiza en bolsa: NO
Actos Inscritos
Publicaciones en prensa
No se ha recogido ningún artículo de prensa referente a esta empresa en los últimos 5 años,
si lo desea puede comprobar el histórico (noticias con antigüedad superior a 5 años)
INFORMACION FINANCIERA
La información del último Depósito de Cuentas Individual contenida en este Informe procede del
Registro Mercantil correspondiente al domicilio de la sociedad, a fecha 22/01/2010.
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han sido
convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y 1515/2007, de
manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados a partir de
1/01/08.
Este ejercicio teórico de conversión se ha realizado a partir de los estados financieros contenidos en la
información contable presentada al Registro Mercantil, y elaborada bajo los principios y normas
contables recogidas en el PGC90 derivado del RD 1643/1990, y sin tener en cuenta información de
cualquier otro tipo, por lo que el ejercicio de conversión puede incluir determinadas inexactitudes.
BALANCE DE SITUACIÓN
Activo
Cifras expresadas en €
31/12/2008 % 31/12/2007 %
1.000.740,00
559.324,00
48.000,0
0
5. Otros activos financieros 7.910,00 0,07 0,07
7.910,0
0
VI. Activos por impuesto diferido 328.580,00 2,78 2,70
328.580,0
0
VII. Deudas comerciales no
corrientes
1.345.460,00
3.054.375,0
0
3. Deudores varios 248.113,00 2,10 0,80
97.064,0
0
6. Otros créditos con las 117.663,00 1,00 0,64
Administraciones Públicas
77.473,0
IV. Inversiones en empresas del 0
grupo y asociadas a corto plazo
Las Normas de valoración aplicables a instrumentos financieros han cambiado de forma sustancial
por lo que el proceso de conversión de los estados financieros del PGC90 al PGC2007 podría incluir
inexactitudes relevantes.
Cifras expresadas en €
31/12/2008 % 31/12/2007 %
V. Resultados de ejercicios
-1.725.615,00 -14,62 -782.243,00 -6,43
anteriores
1.147.873,0
0
2. Deudas con entidades de crédito 1.942.841,00 16,46 1.147.873,0 9,43
0
4. Derivados 164.844,00 1,40
3.234.677,00
272.774,00
114.830,0
0
7. Anticipos de clientes 387.642,00 3,28
Cifras expresadas en €
A) OPERACIONES CONTINUADAS
b) Subvenciones de explotación
3.184,00 0,02 20.286,00 0,11
incorporadas al resultado del ejercicio
9. Imputación de subvenciones de
inmovilizado no financiero y otras
a) De participaciones en instrumentos de
188.330,00 1,06 444.000,00 2,43
patrimonio
-223.625,00
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
En el proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas
al PGC2007 no ha podido identificarse del importe de los descuentos sobre ventas por pronto pago que
bajo PGC2007 se registran minorando las ventas y no como un gasto financiero.
Cifras expresadas en €
(12)
Cifras expresadas en €
6.652.190,00
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) -943.372,00
6.593.019,00
SALDO FINAL DEL EJERCICIO (2008) -59.171,00
Cifras expresadas en €
(12)
a) Emisión 721.414,00
RATIOS
31/12/2008 VARIACIÓN % 31/12/2007
(12) (12)
RATIOS DE EQUILIBRIO
RATIOS DE LIQUIDEZ
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
RATIOS DE RESULTADOS
INFORMACIÓN ADICIONAL
Esta empresa ha sido consultada por última vez el 23/02/2010, 54 veces en el último trimestre y 883
veces en total.
SARAYCAR
http://www.forecastsport.es
INFORMA FINANCIERO
MANUFACTURAS SAYCARS S L
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
Distribución de resultados
Auditoría
Tabla Valores
DIRECCIONES
ESTRUCTURA CORPORATIVA
INFORMACIÓN COMERCIAL
ESTRUCTURA LEGAL
INFORMACION FINANCIERA
Activo
INFORMACIÓN ADICIONAL
RESUMEN EJECUTIVO
Otras denominaciones: NO
Sucursales: 1
URL: www.forecastsport.com
Riesgo Comercial
Rating Informa: 13/20
0 Incidencias: NO
Información Financiera
Últimas ventas balance (2008): 8.429.186,70 € (Registro Mercantil)
Resultado: 447.003,84 €
Empleados: 40
Información comercial
Fecha de constitución: 05/09/1991
Estructura Corporativa
Administrador único: IBANEZ BURGOS JUAN CARLOS
La información contenida en este informe ha sido investigada y contrastada con fecha 06/04/2009
RATING
Rating Informa
Opinión de crédito
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)
Situación financiera
Ejercicio:2008
Tesorería Media
Rentabilidad Suficiente
Equilibrio Débil
Cumplimientos
Trayectori Superior
a
empresarial
COMPORTAMIENTO DE PAGOS
Resumen
La red D&B recoge más de 100 millones de experiencias cada año, y los clientes de INFORMA D&B,
S.A. son los únicos en poder consultar esta información exclusiva en España.
D&B Paydex: 80
Experiencias de pago
RANGOS DE VALOR EXPERIE IMPORTE PAGADAS 1-30 31-60 61-90 +91 DÍAS
(€) NCIAS TOTAL PUNTUALM DÍAS DÍAS DÍAS
ENTE
> 100.000
75.000 - 99.999
50.000 - 74.999
25.000 - 49.999
10.000 - 24.999
Total 8 3.967
En algunos casos, los días de demora en los pagos pueden deberse a descuidos o facturas atrasadas.
INCIDENCIAS
Resumen
ELEMENTOS FINANCIEROS
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han
sido convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y
1515/2007, de manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados
a partir de 1/01/08.
2008 % 2007 %
ACTIVO
PASIVO
Cifras expresadas en €
(12) (12)
VENTAS 8.429.186,70
8.275.458,86
Distribución de resultados
Cifras expresadas en €
Auditoría
COMPARATIVA SECTORIAL
Tabla Valores
Cifras expresadas en %
(2008)
ACTIVO
PASIVO
(2008)
Número de empresas: 78
DIRECCIONES
Domicilio social
CALLE SANTIAGO 80
Sucursales
ESTRUCTURA CORPORATIVA
VINCULACIONES ADMINISTRATIVAS
Principales Administradores, Dirigentes y Auditor de Cuentas
Directivos Funcionales
CARGO APELLIDOS Y NOMBRE
VINCULACIONES FINANCIERAS
Accionistas
Existen 2 vinculaciones financieras directas por accionistas censadas en INFORMA D&B, S.A.
INFORMACIÓN COMERCIAL
Constitución
Actividad
Empleados
OPERACIONES COMERCIALES
COMPRAS
Pagos (estimaciones):
Importaciones: 1%
Importa de: UE
VENTAS
Cobros (estimaciones):
Bancos
ESTRUCTURA LEGAL
Datos de
constitución
Población de registro:
Aspectos legales
Cotiza en bolsa: NO
Actos Inscritos
Información complementaria
Información financiera
El balance cerrado a 31/12/2008 (Deposito 2008) esta disponible en INFORMA, pero existen datos en los
nuevos estados contables incorrectamente presentados.
INFORMACION FINANCIERA
La información del último Depósito de Cuentas Individual contenida en este Informe procede del
Registro Mercantil correspondiente al domicilio de la sociedad, a fecha 07/12/2009.
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han sido
convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y 1515/2007, de
manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados a partir de
1/01/08.
Este ejercicio teórico de conversión se ha realizado a partir de los estados financieros contenidos en la
información contable presentada al Registro Mercantil, y elaborada bajo los principios y normas
contables recogidas en el PGC90 derivado del RD 1643/1990, y sin tener en cuenta información de
cualquier otro tipo, por lo que el ejercicio de conversión puede incluir determinadas inexactitudes.
BALANCE DE SITUACIÓN
Activo
Cifras expresadas en €
31/12/2008 % 31/12/2007 %
167.424,69
1.805.792,6
3
b) Clientes por ventas y prestaciones 2.966.801,58 34,87
de servicios a corto plazo
28.840,5
2
6. Otros créditos con las 58,28 0,00 1,19
Administraciones Públicas
71.004,3
9
IV. Inversiones en empresas del
grupo y asociadas a corto plazo
Cifras expresadas en €
31/12/2008
% 31/12/2007 %
V. Resultados de ejercicios
anteriores
V. Otros
264.247,6
0
VI. Periodificaciones a corto plazo
Cifras expresadas en €
2. Variación de existencias de
productos terminados y en curso
de fabricación
b) Subvenciones de explotación
20.304,32 0,24 70.216,29 0,84
incorporadas al resultado del ejercicio
9. Imputación de subvenciones de
inmovilizado no financiero y otras
c) Imputación de subvenciones,
2.360,34 0,03
donaciones y legados de carácter
financiero
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
En el proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas
al PGC2007 no ha podido identificarse del importe de los descuentos sobre ventas por pronto pago que
bajo PGC2007 se registran minorando las ventas y no como un gasto financiero.
Para los estados financieros presentados en modelo PYMES, el ‘Estado de Cambios de Patrimonio Neto’
se compone de un único cuadro. Para el resto de los casos, se mostrarán los dos cuadros propios de
dicho estado, con la excepción de que la sociedad no incurra en operaciones que tengan su reflejo en el
‘Estado de Ingresos y Gastos Reconocidos’ y por lo tanto, este carezca de datos.
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) 3.005,06 916.842,07 368.202,67 1.288.049,80
(12) (12)
RATIOS DE EQUILIBRIO
RATIOS DE LIQUIDEZ
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
8,14 (%)
Punto Muerto 1,12 0,90 1,11
RATIOS DE RESULTADOS
INFORMACIÓN ADICIONAL
Esta empresa ha sido consultada por última vez el 23/02/2010, 35 veces en el último trimestre y 397
veces en total.
El presente Informe es para uso interno y no puede ser reproducido, publicado o redistribuido, parcial ni
totalmente, de forma alguna sin la autorización expresa de INFORMA D&B, S.A..
Debido a la gran cantidad de fuentes de información utilizadas para la elaboración del presente Informe,
INFORMA D&B, S.A. no garantiza la corrección absoluta de la información, ni se hace responsable de su
uso para una finalidad en concreto. Asimismo le indicamos que el presente Informe no puede ser el
único elemento a tener en cuenta para su toma de decisiones.
La información sobre personas físicas contenida en el presente Informe hace referencia únicamente a su
actividad empresarial o profesional y debe ser utilizada exclusivamente en el marco de la empresa a la
que representan o prestan sus servicios.
CONFECCIONES BILMA
http://www.bilma.es
ABSOLUTE ORGANIC
http://www.absoluteorganic.es
MANDARACU
http://www.mandacaru.eu/esp
INTRÉPIDA MU
IDEO
http://www.ideocollection.com/
KUYICHI
4.1 EN ESPAÑA
INFORMA FINANCIERO
VEIGA VILARINO S.L.
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
Tabla Valores
DIRECCIONES
ESTRUCTURA CORPORATIVA
INFORMACIÓN COMERCIAL
ESTRUCTURA LEGAL
INFORMACION FINANCIERA
Activo
INFORMACIÓN ADICIONAL
RESUMEN EJECUTIVO
Identificación
Otras denominaciones: NO
URL: www.emilioiglesias.es
Riesgo Comercial
Rating Informa: 15/20
Incidencias: NO
Información Financiera
Últimas ventas balance (2008): 4.508.458,36 € (Registro Mercantil)
Resultado: 55.659,95 €
Empleados: 51
Información comercial
Fecha de constitución: 11/11/1998
Estructura Corporativa
Administrador único:
FERJATEX SL
Matriz:
FERJATEX SL.
RIESGO COMERCIAL
RATING
Rating Informa
Opinión de crédito
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)
Situación financiera
Tesorería Excelente
Rentabilidad Media
Equilibrio Excelente
Cumplimientos
Trayectori Superior
a
empresarial
INCIDENCIAS
Resumen
ELEMENTOS FINANCIEROS
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han
sido convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y
1515/2007, de manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados
Cifras expresadas en €
2008 % 2007 %
ACTIVO
Cifras expresadas en €
(12) (12)
VENTAS 4.508.458,36
4.440.219,21
COMPARATIVA SECTORIAL
Cifras expresadas en %
(2008)
ACTIVO
PASIVO
(2008)
DIRECCIONES
Domicilio social
CALLE PINO, 18
ESTRUCTURA CORPORATIVA
VINCULACIONES ADMINISTRATIVAS
Principales Administradores, Dirigentes y Auditor de Cuentas
Directivos Funcionales
CARGO APELLIDOS Y NOMBRE
VINCULACIONES FINANCIERAS
Accionistas
Existen 1 vinculaciones financieras directas por accionistas censadas en INFORMA D&B, S.A.
INFORMACIÓN COMERCIAL
Constitución
Actividad
Código Informa:
1651200
Actividad Informa: Comercio al por menor de toda clase de prendas de vestido y tocado
Objeto social: DISENO, CONFECCION Y VENTA, AL POR MAYOR Y MENOR DE TODO TIPO DE
PRENDAS DE VESTIDO Y TOCADO, INCLUSO CALZADO, PIELES, ARTICULOS DE CUERO Y
COMPLEMENTOS, CUALQUIERA QUE SEA EL MATERIAL DE SU FABRICACION, TALES COMO BOLSO
Empleados
Bancos
ESTRUCTURA LEGAL
Datos de constitución
Población de registro:
Pontevedra Nº de anuncio:
114662
Aspectos legales
Cotiza en bolsa: NO
Actos Inscritos
Información complementaria
Información financiera
El balance cerrado a 31/12/2008 (Deposito 2008) esta disponible en INFORMA, pero existen datos en los
nuevos estados contables incorrectamente presentados.
INFORMACION FINANCIERA
La información del último Depósito de Cuentas Individual contenida en este Informe procede del
Registro Mercantil correspondiente al domicilio de la sociedad, a fecha 21/12/2009.
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han sido
convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y 1515/2007, de
manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados a partir de
1/01/08.
BALANCE DE SITUACIÓN
Activo
Cifras expresadas en €
31/12/2008 % 31/12/2007 %
Cifras expresadas en €
V. Resultados de ejercicios
anteriores
B) PASIVO NO CORRIENTE
323.676,55
Las Normas de Valoración aplicables a “ Acreedores a corto plazo” han cambiado por lo que el
proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007
podría incluir inexactitudes relevantes.
Cifras expresadas en €
31/12/2008
%ING. 31/12/2007 %ING.
2. Variación de existencias de
productos terminados y en curso
de fabricación
9. Imputación de subvenciones de
inmovilizado no financiero y otras
Para los estados financieros presentados en modelo PYMES, el ‘Estado de Cambios de Patrimonio Neto’
se compone de un único cuadro. Para el resto de los casos, se mostrarán los dos cuadros propios de
dicho estado, con la excepción de que la sociedad no incurra en operaciones que tengan su reflejo en el
‘Estado de Ingresos y Gastos Reconocidos’ y por lo tanto, este carezca de datos.
Cifras expresadas en €
RATIOS
31/12/2008 VARIACIÓN % 31/12/2007
RATIOS DE EQUILIBRIO
RATIOS DE LIQUIDEZ
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
RATIOS DE RESULTADOS
INFORMACIÓN ADICIONAL
Esta empresa ha sido consultada por última vez el 10/02/2010, 8 veces en el último trimestre y 149
veces en total.
Si necesita más información, póngase en contacto con nuestro Servicio de Atención al Cliente:
El presente Informe es para uso interno y no puede ser reproducido, publicado o redistribuido, parcial ni
totalmente, de forma alguna sin la autorización expresa de INFORMA D&B, S.A..
Debido a la gran cantidad de fuentes de información utilizadas para la elaboración del presente Informe,
La información sobre personas físicas contenida en el presente Informe hace referencia únicamente a su
actividad empresarial o profesional y debe ser utilizada exclusivamente en el marco de la empresa a la
que representan o prestan sus servicios.
4.2 EN EL EXTRANJERO
Los principales clientes potenciales identificados en el Extranjero en el estudio del sector son:
“Aguantar, aguantar, aguantar”. Ese fue el consejo que el profesor José Luis Nueno, experto en distribución, dio a
80 representantes del comercio multimarca durante una conferencia impartida el jueves (El futuro de la
distribución de la moda) en el marco del salón The Brandery.
José Luis Nueno dejó entrever que el comercio multimarca puede recoger sus primeros brotes verdes si aprovecha
los acontecimientos que se están produciendo: las cadenas verticales han dejado de crecer en España y, por
primera vez en la historia, han cerrado 10.000 tiendas. ¿Mala noticia? No, según Nueno, porque eso quiere decir
que habrá más mercado para aquellos operadores que se encuentren en el mercado.
En este contexto, aseguró que seguirán cerrando tiendas multimarca por efectos de la crisis y porque el 23% de
ellas pertenecen a comerciantes que tienen entre 55 y 66 años de edad, es decir, muy pronto se jubilarán. “Los que
sigan, ya han ganado la batalla”, dijo Nueno, alabando la gestión que han realizado en el último año, el de la caída
del consumo, las tiendas multimarca que se encuentran en el mercado.
Sin embargo, recomendó eliminar de plano la estrategia del descuento agresivo, a la que una gran mayoría ha
recurrido para captar clientes. Aunque en su momento fue una medida coyuntural, es muy peligrosa mantenerla,
porque se está mal acostumbrando al consumidor. “No hay que ensuciar la tienda y apostar por marcas que no
abusen de fórmulas de descuento y outlets”, dijo.
Finalmente, aconsejó a los comerciantes multimarca que se unan para luchar por sus derechos (si hay un plan
renove del automóvil, porque no se puede ayudar al comercio que representa más de 5.000 millones de euros al
año) y que es en épocas de crisis cuando hay que apostar por la publicidad.
6.1 MOBILIARIO
TOTAL 18792,6
6.2 HARDWARE
TOTAL 19616
TOTAL 40100
6.4 MAQUINARIA
TOTAL 45900
TOTAL 8000
Long piezas (mm) Piezas necesarias Cuerpos iniciales Precio Extensiones Precio Long real Long total Precio total
3.590 1 1 1.047,45 0 832,11 3.590 14.360 4.189,80
2.690 4 1 872,26 2 656,90 10.760 64.560 13.116,36
2.690 7 1 872,26 6 656,90 18.830 56.490 14.440,98
3.590 5 1 1.047,45 4 832,11 17.950 35.900 8.751,78
Total 171.310
40.498,92 Total
6.479,83 iva
500,00 portes
4.720,00 montaje
52.198,75 Total
NACIONAL
JORDI GAMBUS FORRELLAD
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Toda España
ANDALUCIA
ALFONSO COBO RODRIGUEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía
ARAGÓN
JOSE LUIS MATEO MARRO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Aragón, Castilla La Mancha, Castilla y León,
Extremadura, La Rioja
ASTURIAS
LUIS MANUEL BERGUA LORENZO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 2. Mobiliario, decoración,
iluminación Zonas de actuación: Asturias, Cantabria, Castilla y León, Galicia
CANARIAS
ALEJANDRO RIVERO PEREZ
Sectores: 3. Ocio, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Canarias
CANTABRIA
DAVID ESCUDER VIDAL
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Cantabria, País Vasco
CASTILLA – LA MANCHA
DAVID POZO ROSA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 8. Papel y cartón Zonas de actuación: Andalucía, Castilla La Mancha
CASTILLA Y LEON
EUSEBIO JAVIER VALLEJO CERVERA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros
punto Zonas de actuación: Castilla y León, La Rioja, Navarra, País Vasco
COMUNIDAD VALENCIANA
DIEGO VIUDEZ BUENO
Sectores: 3. Ocio, 6. Textiles confección, géneros punto, 16. Informática, telefonía y comun. Zonas de actuación:
Castilla La Mancha, Com. Valenciana, Murcia
EXTREMADURA
FRANCISCO JAVIER TOMAS LOPEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar Zonas de actuación: Castilla La Mancha,
Castilla y León, Extremadura
GALICIA
ALBERTO DOMINGUEZ LEMOS
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Galicia
BALEARES
ANA MARFIL BONILLA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 4. Joyería, bisutería, relojería, 6. Textiles confección, géneros punto
Zonas de actuación: Islas Baleares
MADRID
MURCIA
DIEGO VIUDEZ BUENO
NAVARRA
EUSEBIO JAVIER VALLEJO CERVERA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros
punto Zonas de actuación: Castilla y León, La Rioja, Navarra, País Vasco
PAÍS VASCO
CARLOS FERNANDO ZAPATER LORENZO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar Zonas
de actuación: País Vasco
SAYCAR
ABILLEIRA ALMON JOSE BOIL BONO ALEJANDRO TLF.S MÓVIL: 615 742 060 // 607
MANUEL MOAÑA CASTELLDEFELS (BARCELONA) 440 806
(PONTEVEDRA) TLF. Y FAX: TLF. Y FAX: 936 350 297 E‐MAIL: javimarcu@hotmail.com
986 310 167 TLF. MÓVIL: TLF. MÓVIL: 615 552 555 PROVINCIAS QUE VISITA:
609 801 692 E‐MAIL: alexboil@telefonica.net VIZCAYA, GUIPÚZCOA, ÁLAVA Y
E‐MAIL: abilleiraalmon@gmail.com PROVINCIAS QUE VISITA: NAVARRA
PROVINCIAS QUE VISITA: BARCELONA, TARRAGONA, “SECCIÓN SEÑORA Y CABALLERO”
LA CORUÑA, LUGO, ORENSE Y LÉRIDA Y GERONA
PONTEVEDRA “SECCIÓN GURTUBAY PÉREZ JOSÉ
CABALLERO,SASTRERIA,PANTALONE S IGNACIO GETXO (VIZCAYA)
ALCARAZ LISON Y POLOS Y PUNTO” TLF. Y FAX: 944 632 943
EUGENIO MURCIA TLF. MÓVIL: 616 481 008 E‐
TLF. Y FAX: 968 255 004 CAMIN GONZALVO JESÚS MAIL:
TLF. MÓVIL: 639 114 622 ZARAGOZA ignaciogurtubay@gmail.com
E‐MAIL: twoalcaraz@hotmail.com TLF. Y FAX: 976 516 907 PROVINCIAS QUE VISITA:
PROVINCIAS QUE VISITA: TLF. MÓVIL: 670 205 464 VIZCAYA, GUIPÚZCOA, ÁLAVA Y
MURCIA Y ALBACETE E‐MAIL: jesuscamin@hotmail.com NAVARRA
“SECCIÓN SASTRERIA, PROVINCIAS QUE VISITA: “SECCIÓN PANTALONES, POLOS Y
CAMISERÍA, POLOS Y PUNTO” ARAGÓN, LA RIOJA Y SORIA CAMISERÍA”
“SECCIÓN PANTALONES,
ANTONIO Y BERTA NAVAJAS, S.C. SASTRERÍA, CAMISERÍA HERNÁNDEZ MARTINEZ JESÚS
ZARAGOZA Y POLOS Y PUNTO” EL PALMAR (MURCIA)
TLF. Y FAX: 976 370 748 TLF. Y FAX: 968 886 438
TLF. MÓVIL: 696 490 833 // 646 475 DEL VALLE PINILLA ROBERTO TLF. MÓVIL: 630 617 565 E‐
290 VALLADOLID MAIL:
E‐MAIL: TLF. Y FAX: 983 290 005 jesushernandezmartinez@hotmail.c
vicente.navajas@gmail.com TLF. MÓVIL: 616 933 139 ‐ 619 318 om
PROVINCIAS QUE VISITAN: 030 PROVINCIAS QUE VISITA:
ARAGÓN, LA RIOJA Y SORIA E‐MAIL: r.valle17@hotmail.com MURCIA Y ALBACETE
“SECCIÓN CABALLERO Y SEÑORA” PROVINCIAS QUE VISITA: “SECCIÓN CABALLERO, SEÑORA
SALAMANCA, ÁVILA, ZAMORA, YPANTALONES”JILEJI, S.L.
ANTOLIN VALDÉS ROBERTO VALLADOLID
OVIEDO (ASTURIAS) SEGOVIA, BURGOS, PALENCIA,
TLF. Y FAX: 985 254 620 // 985 254 JESÚS LEDESMA Y MANUEL
LEÓN Y CANTABRIA. JIMÉNEZ
620
TLF. MÓVIL: 617 387 649 MÁLAGA
ESCUDERO MARTINEZ SANTIAGO TLF. Y FAX: 952 038 072
E‐MAIL: robertoantval@telecable.es ALMENSILLA (SEVILLA)
PROVINCIAS QUE VISITA: TLF. MÓVIL: 678 502 839 // 678 502
TLF. Y FAX: 955 779 007 847
ASTURIAS TLF. MÓVIL: 667 678 191 E‐MAIL: jilejisl@telefonica.net
E‐MAIL: santiago_esc@hotmail.com PROVINCIAS QUE VISITAN:
ARÉVALO GRUESO PILAR PROVINCIAS QUE VISITA:
MIGUELTURRA (CIUDAD REAL) MÁLAGA, CÓRDOBA,
PUEBLOS DE SEVILLA, CADIZ Y CEUTA, MELILLA Y JAÉN
TLF. Y FAX: 926 240 582 // 926 241 HUELVA
062 “SECCIÓN SEÑORA, SASTRERIA Y
TLF. MÓVIL: 669 780 117 LUIS MUÑOZ ALTAMURO
POLOS Y PUNTO” MADRID
E‐MAIL: arecesvi@hotmail.com
PROVINCIAS QUE VISITA: TLF. Y FAX: 914 712 330 // 914 710
ESTEVE BURGAYA RAMÓN 322
C.REAL, CUENCA, TOLEDO, PALMA DE MALLORCA
CÁCERES Y BADAJOZ TLF. MÓVIL: 629 025 748
(ISLAS BALEARES) E‐MAIL: lumual@telefonica.net
“SECCIÓN SEÑORA Y PUNTO SRA” TLF. Y FAX : 971 463 215 PROVINCIAS QUE VISITAN:
TLF. MÓVIL: 606 109 121 MADRID Y GUADALAJARA
ARÉVALO CÉSPEDES VICENTE E‐MAIL: r.esteve@cgac.es
MIGUELTURRA (CIUDAD REAL) PROVINCIAS QUE VISITA: LUPERGAR, S.L.
TLF. Y FAX: 926 240 582 // 926 241
MALLORCA, MENORCA, IBIZA Y LUIS PERDOMO GARCIA
062
FORMENTERA LA LAGUNA (SANTA CRUZ DE
TLF. MÓVIL: 606 458 075
E‐MAIL: arecesvi@hotmail.com TENERIFE)
FRANCÉS IRASTORZA FRANCISCO TLF. Y FAX: 922 820 383 // 922 820
PROVINCIAS QUE VISITA:
J. SAN SEBASTIÁN (GUIPÚZCOA) 014
C.REAL, CUENCA, TOLEDO,
TLF. Y FAX: 943 469 861 // 943 466 TLF. MÓVIL: 636 079 211
CÁCERES Y BADAJOZ
240 E‐MAIL: lupergarsl@terra.es
“SECCIÓN CABALLERO, SASTRERIA,
PANTALONES PROVINCIAS QUE VISITA:
CAMISERÍA Y POLOS Y PUNTO” ISLAS CANARIAS
PORTUGAL
ECHOMODA DIST. MODA, LDA
JOSE A. BREDA
TLF. Y FAX: 00351‐223751509 // 00351‐223751510
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GRECIA
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STERGIOS BOURODIMOS
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ARTENSERIE
Fecha: XX.XX.XXXX
Fecha: 2010‐09‐15
INFORMACIÓN DE LA FERIA
Expositores: 600
Superficie de exposición: 13.276 metros cuadrados
Lugar: Feria de Madrid
CONTACTO
Feria de Madrid (IFEMA)
28042 Madrid
Tel.: +34 91 772 30 00
simm@ifema.es
http://www.ifema.es
PRÓXIMAS FECHAS: 9‐13 septiembre 2010
Los contrastes han marcado una edición de SIMM en la que las siluetas más casual toman tejidos de lujo
y las prendas oversized conviven con toreras, chalecos XS y minivestidos. En cuanto a estilos, la
combinación ganadora la marca el mix rock de los ochenta y las siluetas ultrafemeninas.
http://www.noticierotextil.net/noticia.asp?idnoticia=96484
Con un incremento del 47,5% en el número de visitantes con respecto a su edición de julio, el Salón
Internacional de la Moda de Madrid (SIMM) ha confirmado con sus cifras finales el buen ambiente que
se vivió durante los tres días de transcurso del salón; en total, 17.463 visitantes.
De esta cifra total un 11,6% (1.411 visitantes) fueron extranjeros, lo que representa un 30 por ciento
más que en su anterior edición. Los responsables del salón apuntan que “se aprecia una reducción de la
cifra de visitantes de países lejanos, si bien la cifra de profesionales de países más próximos, como
Portugal, Italia, Bélgica o Grecia aumentaron considerablemente”.
Parece que tanto la nueva ubicación ‐los pabellones 12 y 14‐ y, sobre todo, la sinergia con Intergift,
Iberjoya y Bisutex (salones integrantes de Giftrends) han apuntulado los “brotes verdes” en SIMM.
En este sentido, desde el salón señalan que en los tres días de coincidencia entre ambas ferias 5.311
visitantes de Giftrends visitaron SIMM, utilizando en la mayoría de los casos las pasarelas cubiertas que
unían los pabellones 12 y 14 a través de los pabellones 4 y 6 con el área central de Feria de Madrid,
donde se desarrollaba Giftrends.
En conjunto, datos muy positivos que reafirman los buenos augurios recavados en el salón de firmas
como Jota +G, Anna Mora‐Brunella o Alba Conde, quienes señalaron que, sin llegar a las cotas de sus
mejores momentos, el SIMM volvía a supurar positivismo y buen ambiente comercial. Además de la
oferta comercial, esta convocatoria de SIMM se vio enriquecida con la puesta en marcha del Foro de
Uno de los eventos paralelos que més entusiasmo despertó fue el seminario “Coolhunting”, organizado
por ACOTEX Y ASECOM con el patrocinio de FEDECON, Federación Española de Empresas de la
Confección. Un estilista de prestigio aportó información y asesoramiento a los asistentes. Además, el
portal Word Global Style Network (WGSN) prsesentó en SIMM su análisis de las tendencias de la
próxima temporada otoño‐invierno 2010/2011, así como las últimas actualizaciones de primavera/
verano 2010.
6103 41 ‐Pantalones largos, pantalones con peto, pantalones cortos (calzones) y shorts
Para la correcta determinación del perfil del agente ideal para MODEX se ha tenido en cuenta las
funciones que esperamos que cumpla:
MODEX formalizará siempre un contrato de agencia , según el Código de Comercio Español (Ley
12/1992, de 27 de mayo, sobre Contrato de Agencia (B.O.E., 29 de mayo de 1992) (Modificada por
Ley 22/2003 Concursal), es: “un contrato por el que una persona natural o jurídica, denominada
agente, se obliga ante otra de manera continuada y estable, a cambio de una remuneración, a
promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena, o a promoverlos y concluirlos por
cuenta y en nombre ajeno, como intermediario independiente, sin asumir salvo pacto en contrario,
el riesgo y ventura de tales operaciones”.
El contrato consta de una serie de elementos, en los que se definen, entre otros, las obligaciones,
compromisos y condiciones contractuales de las partes. Es importante, que figuren todos y cada
uno de estos elementos pero veamos en qué consisten. Adjuntamos el modelo de contrato utilizado
en el ANEXO "Descripción completa Elementos del contrato":
• FASE 1. INICIO DE ACTIVIDAD. Una vez disponibles y puestas en circulación todas las herramientas
de marketing creadas durante la FASE 0, el departamento comercial centrará sus actividades de
selección, apoyo/formación a los agentes comerciales y a los grandes clientes. El objetivo de la
promoción durante esta fase es seguir aumentando el conocimiento que se tiene sobre MODEX y
nuestras marcas, promocionando sus atributos.
Para poder localizar un buen agente en Modex somos conscientes que es necesario antes buscarlo
de la forma adecuada:
Hemos concedido a su elección la importancia que se merece (lo consideramos critico para
nuestro éxito).
Lo más importante es que tenga sintonía personal con el Dpto Comercial, pues necesita
fomentar y crear una relación personal estable con una comunicación en los dos sentidos y una
mutua valoración y confianza para garantizar el éxito de la operación
No saltaremos a la primera oportunidad, entrevistaremos a varios candidatos.
No nos “enamoraremos” del candidato. Pensaremos con el corazón pero también con la razón,
es muy importante garantizar una situación estable de trabajo.
Anuncio en la GACETA DEL AGENTE COMERCIAL, de periodiciadad trimestral. Por este medio el
anuncio llega a todo el colectivo, pues se distribuye de forma gratuita a más de 40.000 agentes
comerciales. Además este anuncio aparecerá en nuestra extranet, en el apartado Mercado del
Agente hasta la publicación del siguiente número de la revista. Formularios, Módulos y tarifas
del 2010 disponibles en la web.
Otra opción es poner un anuncio en la extranet. Por este medio el anuncio lo verán los Agentes
Colegiados que tengan acceso a la extranet, y estén interesados en la búsqueda de firmas
representadas y se incluirá en la sección "Ofertas de Representación".
Una vez localizados diferentes personas o contactos con los que ponerse en relación, es necesario
proceder a una toma de contacto inicial, expresando nuestro interés por mantener una entrevista
o al menos, de perfilar si existe un interés por su parte de establecer un contacto personal
preliminar. Para ello hemos tenido en cuenta varios elementos:
Una carta mostrando interés, de la que adjuntamos un modelo en ANEXOS. Por medio de ella
se indica, sin excesiva precisión, nuestro interés por encontrar un agente en dicha provincia o
región. Es conveniente indicar alguna información sobre el territorio y los productos, pero sin
entrar en excesivos detalles respecto a lo que se solicita en el contrato.
En principio, consideramos que el envío de un catálogo general de la empresa puede ser excesivo
como una primera información, un breve resumen sobre MODEX y el tipo de productos y el
enfoque que se quiere conseguir, puede será suficiente en esta toma de contacto. El objetivo en
este primer contacto no es marcar un propósito y solicitar el conocimiento de un posible interés
por la contraparte. Un exceso de información sería negativo para nuestros intereses comerciales.
Posteriormente, y una vez recibida la confirmación del interés de las contrapartes, estableceríamos
un segundo contacto escrito o telefónico para marcar mejor los intereses colectivos. Entregaría una
información adicional y más precisa para evitar entrevistas personales que son siempre costosas y
complicadas con un candidato que no vaya a cubrir perfectamente ni nuestras necesidades ni las
funciones que le queramos solicitar. Creemos que el camino más adecuado es la realización de, al
menos, dos contactos escritos, antes de preparar el paso posterior que debe ser siempre una
entrevista personal, para que de forma progresiva el cruce de datos justifique la realización de esa
preselección inicial para la toma de contacto definitiva. El siguiente paso que daremos es la
entrevista personal cara a cara con los candidatos. La entrevista tendrá dos partes muy
diferenciadas: la presentación y los aspectos contractuales. Es una conversación que exige una
buena toma de notas, puesto que muchos de los elementos que allí sean aportados deberán ser
confirmados posteriormente mediante documentación o investigación posterior. Acabada nuestra
entrevista y en el caso de que el candidato y la empresa tengan un interés potencial de continuar
las negociaciones habrá que solicitar tal vez datos adicionales para un análisis posterior. Resulta
muy importante la realización de las siguientes comprobaciones:
• Comprobación de historial
• Comprobación de las referencias profesionales
• La comprobación de las referencias bancarias
Designación tanto del empresario o principal, como de la definición y nombramiento del agente
Es importante que en el contrato de agencia aparezca bien indicado si el agente tiene o no esta facultad, ya que el agente no
actúa por cuenta propia sino ajena, y sólo podrá obligar cuando tenga explícitamente atribuida esta propiedad. Esto supone que
el agente no puede firmar en principio, ningún contrato ni efectuar adquisiciones, ni incurrir en ninguna responsabilidad civil en
nombre de la empresa sin el previo consentimiento escrito de la misma. Con frecuencia se regula igualmente la posibilidad de que
el principal pueda aceptar o rechazar pedidos cursados por el agente.
Relación de los productos cuya promoción o promoción y venta debe ser realizada por el agente. Puede incluirse la posibilidad de
ampliación a otros nuevos productos no mencionados
Cada una de las partes está obligada a la actuación objeto del contrato, que debe quedar definida y delimitada, distinguiendo
entre: obligaciones del agente y obligaciones del principal. Entre las obligaciones de agentes deben destacarse las siguientes:
B. La cláusula de no‐competencia, entendiendo como tal la no‐realización de operaciones con cualquier producto
susceptible de competir con los productos del empresario firmante del contrato. No podrá practicar ni favorecer,
directa o indirectamente cualquier actividad de competencia en perjuicio del principal.
D. Cláusula de alcance de actuación, por la que no podrá comprometer ni contratar suministros o servicios que obliguen
al principal sin que previamente éste haya otorgado su aceptación o confirmación por escrito, ateniéndose a las
instrucciones que reciba de éste.
E. Clausura de mínimo de ventas, por ejemplo un objetivo mínimo semestral o anual. Incluso puede establecerse como
regulación y causa de rescisión de contrato.
B. Asistencia. El agente debe recibir la documentación necesaria para ejercer la representación y presentación de la
empresa ante los potenciales clientes u estamento que se hubieran acordado, como soportes de material, muestras,
folletos, medidas de publicidad, etc.
D. Remuneración.
Las comisiones se establecen normalmente en un porcentaje sobre el importe neto de las facturas, y debe precisarse el
cálculo sobre el precio EX‐WORKs y no sobre el precio FOB o CIF, ya que el agente debe cobrar sobre la venta de un productos
pero no por los servicios y los costes que el exportador debe soportar para llevar la mercancía hasta el punto acordado del
comprador.
Debe asimismo especificarse con claridad si el agente debiera soportar la totalidad de los gastos en que incurriera con
motivo de su actividad: entre otros gastos, cargas fiscales y sociales relacionadas con su actividad independiente etc.
9. TERMINACIÓN DEL CONTRATO. (Duración y denuncia del contrato). Conviene regular los casos de terminación del contrato,
indicando los derechos y obligaciones de las partes en dichas circunstancias. En algunos casos se trata de los casos de
terminación por causas reglamentadas tales como:
o Finalización del plazo de duración
o Ruptura por fallo de una de las partes en el cumplimiento de obligaciones
o Causas excepcionales que justifiquen la terminación anticipada como quiebra o insolvencia
o Cambio de propiedad, control y/o dirección de la compañía del agente
o Existencia del riesgo de no continuidad de la actividad del agente
o Fallecimiento del agente
10. INDEMNIZACIÓN.
Hay disposiciones en un determinado número de países que garantizan al agente una indemnización si el contrato expira o finaliza
por razones diferentes a una falta atribuible al agente.
En algunos casos puede ser considerada como
o una compensación por creación de clientela. No obstante en otros países no se contempla ningún derecho
de indemnización por creación de clientela, pero pudiera darse el caso de la solicitud de
o indemnización por daños y perjuicios que se hubieran producido debido a una rescisión anticipada del
contrato de agencia, y que no se deba a incumplimiento contractual o legal del agente.
Conviene destacar que en caso de no llegar a acuerdos y tener que acudir a arbitraje se indique el Reglamento de la Cámara de
Comercio Internacional, así como el lugar de celebración, y el idioma a utilizar.( Conviene indicar el español).
Modelo de Contrato
DEFINICIONES
Este acuerdo tiene lugar el de de 1.999 entre (en lo sucesivo denominada la Compañía)
cuyo domicilio social se encuentra en por una parte y ( en lo sucesivo denominado el Agente ) cuyo
domicilio se encuentra en por la otra parte.
POR EL PRESENTE SE ACUERDA lo siguiente
NOMBRAMIENTO DE AGENTE
1‐ Por el presente documento la Compañía nombra al Agente como agente exclusivo de la Compañía con la finalidad de asegurar
pedidos en los países a los que hace referencia al Anexo Primero del presente documento (en lo sucesivo denominado el
Territorio) para los productos fabricados y/o manufacturados por la Compañía, los cuales productos se especifican en el Anexo
Segundo (en lo sucesivo denominados los Productos).
2‐ El nombramiento del Agente comenzará en la fecha del presente y, sujeto a las estipulaciones de terminación detalladas más
adelante, continuará durante un período de años a partir de dicha fecha salvo y hasta que sea terminado bien porque el Agente o
bien porque la Compañía dé a la otra parte notificación por escrito con una antelación no inferior a meses, expirando al final de
dicho plazo o en cualquier momento posterior al mismo.
OBLIGACIONES DEL
AGENTE
3‐ El Agente, por el presente Acuerdo y durante el plazo del mismo, se compromete a
:
3.1 Efectuar sus mejores esfuerzos para promover la venta de los Productos solamente a clientes de situación comercial aceptable
dentro del Territorio y a informar con regularidad a la Compañía de sus actividades a este respecto y del progreso y desarrollo del
mercado para los Productos dentro del Territorio y de todas las regulaciones que afecten a la importación, venta, utilización y
montaje de los Productos en el mismo.
3.2 Mantener una oficina permanentemente y personal en el Territorio y pagar todos los gastos cualesquiera que sean en
conexión con las actividades del Agente incluidos gastos de papelería y desplazamiento.
3.3 Tener tratos únicamente con clientes dentro del Territorio y a no solicitar pedidos de Productos de clientes de fuera del
Territorio con la condición de que esto no impida al Agente (con el consentimiento previo de la Compañía y sujeto a las
condiciones de comisión y otras que pudieran acordarse con la Compañía) tener tratos o solicitar pedidos de clientes de fuera del
Territorio respecto de Productos para vender dentro del Territorio.
3.4 Salvo que cuente con el previo consentimiento escrito de la Compañía, no llegar a estar directamente o indirectamente
ocupado, implicado o interesado en la venta, distribución, suministro o fabricación de mercancías competitivas respecto de los
Productos.
3.5 No revelar a otras personas que no sean los empleados del Agente cualquier secreto comercial o información de naturaleza
confidencial revelado al Agente por la Compañía como consecuencia de este Acuerdo y a asegurar que esta estipulación sea
observada por los empleados del Agente. Esta obligación se extenderá más allá de la finalización de este Acuerdo una vez
finalizado el cual el Agente devolverá todas las especificaciones, dibujos y demás datos a la Compañía o representantes que
actúen en su nombre.
3.6 Salvo que cuente con el previo consentimiento escrito de la Compañía, no firmar ningún contrato ni efectuar adquisiciones ni
incurrir en ninguna responsabilidad civil en nombre de la Compañía o de alguna forma comprometer el crédito de la Compañía o
de cualquier filial o compañía asociada.
3.7 Transmitir a la Compañía toda consulta o pregunta referida a los Productos tan pronto como sea recibida por el Agente.
3.8 No asignar, transferir o cargar de ninguna forma sea cual sea este Acuerdo o los derechos del Agente bajo este Acuerdo sin la
obtención previa del consentimiento escrito de la Compañía.
3.9 Comunicarse con la Compañía en español ( o en el idioma acordado) y traducir a dicho idioma toda información o materiales
transmitidos o comunicados por el Agente.
CONDICIONES DE COMERCIO
4‐ El Agente no hará ninguna representación ni dará ninguna garantía respecto de los Productos que no sean representaciones o
garantías que puedan de vez en cuando incluirse en la publicidad y especificaciones de literatura promocional y otros materiales
que sean suministrados al Agente en conformidad con este Acuerdo.
5‐ El Agente procurará hacer negocios (salvo que la Compañía autorice específicamente de otro modo por escrito o telex) sobre la
base de las Condiciones de Venta normales de la Compañía notificadas al Agente cada cierto tiempo, y sujeto al pago mediante
carta de crédito irrevocable confirmada u otras condiciones de pago que pudieran acordarse.
COMISIÓN
8‐ El Agente recibirá un pago por parte de la Compañía una comisión con respecto a pedidos de productos aceptados por la
Compañía y ya pagados.
8.1 Cuando el pedido proceda de un cliente del Territorio y sea para el suministro y/o montaje ( o supervisión del montaje) dentro
del Territorio, la comisión será según se especifica en la primera columna del Anexo Tercero del presente.
8.2 Cuando el pedido proceda de un cliente de fuera del Territorio para el suministro y/o montaje (o supervisión del montaje)
dentro del Territorio y el Agente pueda probar ante la Compañía que ha intervenido directamente en la obtención del pedido, la
comisión será según se especifica en la segunda columna del Anexo Tercero del presente.
8.3 Cuando el pedido proceda de un cliente del Territorio y sea para el suministro y/o montaje ( o supervisión de montaje) fuera
del Territorio y el Agente pueda probar ante la Compañía que ha intervenido directamente en la obtención del pedido, la comisión
será según se especifique en la tercera columna del Anexo Tercero del presente.
9‐ En el caso de que por circunstancias especiales fuesen necesarias tarifas de comisión distintas de aquellas especificadas en el
Anexo Tercero, dichas tarifas estarán sujetas a un acuerdo especial entre la Compañía y el Agente, preferentemente con
anterioridad a la presentación de la oferta.
10‐ Sujeto a esta Cláusula, el precio pertinente a efectos del cálculo de la comisión será el precio desde la fábrica o el almacén (ex
works) de la Compañía (excluidas las cantidades atribuidas a fletes, seguros, embalaje, impuestos, derechos de exportación e
importación y gastos de despacho aduanero) de los productos afectados que sea vigente en el momento de aceptación del
pedido. Si dicho precio ex works fuese incrementado o reducido en razón de cualquier cambio subsiguiente en la especificación,
entonces la comisión se calculará sobre el precio ex works incrementado o reducido, según proceda. La comisión pagadera al
Agente también podrá ser reducida cuando dicho precio ex works sea reducido por una razón distinta de un cambio de
especificación, y en cualquier caso tal la Compañía informará al Agente preferiblemente con anterioridad a la presentación del
precio revisado al cliente, mas cuando esto no sea posibles por razones de tiempo, el Agente será informado de la cuantía de la
comisión incluida en el precio revisado.
11‐ La comisión será remitida de la forma y en los plazos especificados en el Anexo Tercero. Si alguna factura respecto de la cual
no se haya pagado la comisión no es satisfecha a su vencimiento, la cuantía de la comisión pagadera al Agente será reducida
proporcionalmente; y cualquier pago de comisión en exceso será devuelta inmediatamente por el Agente o podrá ( a discreción de
la Compañía ) deducirse de cualquier pago subsiguiente debido por la Compañía al agente.
12‐ Tras la terminación del Acuerdo, toda comisión debida al Agente respecto de pedidos aceptados por la Compañía antes de la
terminación se seguirá pagando en conformidad con las estipulaciones precedentes como si el Acuerdo continuara vigente. No se
pagará comisión alguna al Agente por ningún pedido aceptado por la Compañía después de la fecha de terminación.
13‐ La Compañía enviará al Agente copias de todas la cotizaciones, pedidos, acuses de recibo y facturas enviadas por el a clientes
en el Territorio en relación con los Productos. Cuando dichos documentos especifiquen un precio distinto de aquel en que está
basado la comisión del Agente, la Compañía informará al Agente por escrito del precio ex works pertinente a efectos del cálculo de
la comisión.
PUBLICIDAD
14‐ La promoción y publicidad de los Productos se realizará solamente bajo o en relación con el nombre de la Compañía y
cualesquiera otros nombres que pueda especificar cada cierto tiempo la Compañía. El Agente no tendrá ningún derecho a usar el
nombre de la Compañía de ninguna manera como una descripción o nombre de su propia empresa. La Compañía proporcionará al
Agente la literatura y materiales publicitarios y promocionales que la Compañía considere necesarios. Dicha publicidad será
pagada por el Agente salvo que la Compañía acuerde de otro modo por escrito.
PATENTES
15‐ Durante la vigencia de este Acuerdo y tras su terminación, el Agente no reclamará ningún derecho o propiedad de ninguna
patente, marca registrada, nombre comercial o diseño en relación con los Productos o en cualquier material escrito suministrado
al Agente por el presente; el Agente tampoco registrará o hará que se registre en ninguna parte del mundo ninguna patente,
marca registrada, nombre, copyright o diseño similar o imitación de ninguna patente, marca registrada, nombre, copyright o
diseño que sea propiedad de o esté sujeto al control de la Compañía o cualquier compañía filial o asociada de la Compañía.
CESIÓN
16‐ La Compañía se reserva el derecho, no siendo contraria a ello ninguna parte del contenido del presente Acuerdo :
16.1 En el caso de que su empresa o alguna parte de la misma (siendo una parte implicada en la fabricación de los Productos o de
algún ejemplo de los mismos) fuera transferida a alguna otra compañía
16.2 A variar el Anexo Segundo del presente, definiendo los Productos bien mediante la retirada del mismo de la clase o clases de
bienes nombrados en el mismo en el caso de que la compañía dejase de fabricar esa clase o esas clases de bienes, o bien mediante
el añadido al mismo, tras consultar con el Agente, de una ulterior clase o clases de bienes de la Compañía.
16.3 Si en opinión de la Compañía el Agente en algún momento no efectúa una cobertura de ventas adecuada a lo largo y ancho
del territorio, y sin prejuicio de ningún otro derecho que tenga bajo este Acuerdo, bien a variar la extensión del Territorio de
manera que excluya de este Acuerdo aquella parte o aquellas partes del Territorio que crea adecuado, bien a variar el Anexo
Segundo del mismo de manera que excluya del Acuerdo una clase o varias clases de los bienes especificados en el mismo según
considere adecuado, o bien a adoptar ambos cursos de acción, salvo que ninguno de estos cursos de acción se tomará sin que la
Compañía lo notifique con prontitud al Agente una vez decidido.
18. Si el Agente incumpliese alguna de las estipulaciones del presente que han de ser observadas y realizadas por su parte y no
remediase dicho incumplimiento en caso de poderse remediar dentro de veintiún días desde la notificación de dicho
incumplimiento por la Compañía, entonces la Compañía tendrá el derecho mediante notificación por escrito al Agente a
inmediatamente dar por terminado este Acuerdo al expirar o tras la expiración de dicho plazo de veintiún días. Si dicho
incumplimiento no es susceptible de ser remediado, la Compañía tendrá el derecho mediante notificación según lo escrito arriba a
inmediatamente dar por terminado este Acuerdo.
19. Se acuerda expresamente entre las partes del presente que la Compañía no estará obligada a pagar al Agente ninguna
compensación que surgiese como resultado de la terminación de este Acuerdo por ninguna causa sea cual sea.
LEGISLACIÓN
Este Acuerdo a todos los efectos se regirá y será interpretado en concordancia con la legislación española y el Agente se somete
por el presente a la jurisdicción de los Tribunales de _.
NOTIFICACIONES Y COMUNICACIONES
Todas las notificaciones y comunicaciones (escritas, por télex o por fax) serán dirigidas a la parte que corresponda al domicilio de
dicha parte escrito arriba en primer lugar o a cualquier otro domicilio comunicado por escrito a la otra parte como efectivo para el
propósito de esta Cláusula.
TODO LO ANTECEDENTE queda testimoniado por las firmas de los agentes debidamente autorizados de las partes del presente
Acuerdo en la fecha que encabeza el mismo.
ANEXO I
Descripción del territorio
ANEXO II
Descripción del producto
ANEXO III
Descripción de comisiones
A través de................................. (indicar el organismo o la fuente, si tuviera interés) hemos tenido conocimiento de su actividad
como agente comercial en................................... (nombre del país, o zona del mismo)
Atentamente,
Empleados:
Socios de negocio: Modex asegura que todos y cada uno de sus socios de negocio cumplen lo expuesto
en los apartados de clientes y empleados de este Código.
Proveedores: Los Fabricantes y Talleres Externos de Modex están obligados a cumplir con lo expuesto
en los apartados de empleados y clientes de este Código. Así mismo, permiten que se realice cualquier
revisión por parte de Modex o de terceros autorizados para verificar su cumplimiento.
Clientes: Modex se compromete a ofrecer a todos sus clientes un estándar de excelencia en todos sus
productos además de garantizar que no implican riesgos para su salud o seguridad.
Sociedad: Modex se compromete a colaborar con las comunidades locales, nacionales o internacionales
en las que desarrolla su negocio.
Modex se ha incorporado a la Ethical Trading Initiative (ETI), incorporando su “Base Code” al Código de
Conducta de Modex. El marco regulatorio sobre el que se articula este Código está integrado por:
Aprobado por el Consejo de Administración de Modex, el Código de Conducta Interno se define como
un compromiso ético que incluye principios y estándares básicos para el desarrollo adecuado de las
relaciones entre Modex y sus principales grupos de interés (empleados, clientes, accionistas, socios de
negocio, proveedores, y aquellas sociedades en las que desarrolla su modelo de negocio). La presente
Directriz asume el mencionado Código en sus principios básicos y en su articulación con los principales
grupos de interés de Modex.
1. Ámbito de aplicación
2. Cumplimiento de la legislación
3. Relaciones entre empleados y con clientes
4. Relaciones con proveedores
5. Relaciones con autoridades
6. Comunicación de actividades
7. Conflictos de interés personales
8. Ejercicio de la actividad política
9. Uso de bienes y servicios de la sociedad
10. Ejercicio de otras actividades
11. Confidencialidad de datos
12. Registro de operaciones
13. Cumplimiento de la directriz y comité de ética
14. Publicidad de la directriz
15. Incorporación de la directriz a la normativa corporativa interna
Ámbito de aplicación
• La Directriz será de aplicación a todas las sociedades que integran Modex, vinculará a todo su personal ‐ en particular, será
notificada personalmente a todos sus Consejeros y Directivos, quienes deberán asumir por escrito el compromiso de su
cumplimiento ‐ y su aplicación, total o parcial, podrá hacerse extensiva a cualquier persona física y/o jurídica relacionada con
Modex cuando así convenga para el cumplimiento de su finalidad y sea posible por la naturaleza de la relación.
• La exoneración del cumplimiento de esta Directriz sólo podrá ser autorizada por el Comité de Ética, para casos concretos
debidamente justificados, de los que el Comité dará cuenta al Comité de Auditoría y Control en la siguiente reunión que este
Órgano celebre.
Cumplimiento de la legislación: Como presupuesto necesario para el cumplimiento de la presente Directriz, los empleados
dModex cumplirán la legislación vigente en cada uno de los países en los que la empresa desarrolla sus actividades de producción,
distribución y comercialización y, al hacerlo, respetarán la letra y el espíritu de esta Directriz.
Relaciones entre empleados y con clientes: Todos los empleados están obligados a actuar, en sus relaciones laborales con otros
empleados y con los clientes, conforme a criterios de respeto, dignidad y justicia, teniendo en cuenta la diferente sensibilidad
cultural de cada persona y no permitiendo ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo, ni discriminaciones por razón
de raza, religión, edad, nacionalidad, sexo o cualquier otra condición personal o social prohibida por la ley y ajena a sus
condiciones de mérito y capacidad, con especial consideración hacia la atención y la integración laboral de las personas con
discapacidad o minusvalías.
Relaciones con proveedores:
• Los empleados dModex se relacionarán con sus proveedores de bienes y servicios de forma lícita, ética y respetuosa.
• La selección de los proveedores se regirá por criterios de objetividad y transparencia, conciliando el interés de la empresa a
la obtención de las mejores condiciones en el suministro, con la conveniencia de mantener relaciones estables con
proveedores éticos y responsables.
• Ningún empleado del Grupo Inditex podrá ofrecer, conceder, solicitar o aceptar, directa o indirectamente, regalos o dádivas,
favores o compensaciones, en metálico o en especie, cualquiera que sea su naturaleza, que puedan influir en el proceso de
toma de decisiones relacionado con el desempeño de las funciones derivadas de su cargo.
• En particular, ningún empleado del Modex podrá ofrecer, conceder, solicitar o aceptar regalos, o dádivas a ó de una persona
física o jurídica con la que el Modex mantenga relaciones de cualquier tipo que, aislados o sumados entre sí en el periodo de
un año, tengan un valor superior a 100 euros.
• Cualquier regalo o dádiva recibido contraviniendo la presente Directriz, deberá ser inmediatamente devuelto y esta
circunstancia puesta en conocimiento del Comité de Ética. De no ser razonablemente posible su devolución, aquél se
entregará al Departamento de Responsabilidad Social Corporativa que, tras emitir el correspondiente recibo, lo destinará
a fines de interés social.
Relaciones con autoridades:
• Los empleados del Modex se relacionarán con las autoridades e instituciones públicas, en aquellos países en los que
desarrolla sus actividades, de forma lícita, ética y respetuosa.
• En el curso de las relaciones de la sociedad con las Administraciones Públicas, ningún empleado del Modex podrá ofrecer,
conceder, solicitar o aceptar, directa o indirectamente regalos o dádivas, favores o compensaciones, en metálico o en
especie, cualquiera que sea su naturaleza, a ó de cualesquiera autoridades o funcionarios, cuando de cualquier manera
pudiera vincularse tal acción con la adopción de decisiones relativas a la sociedad por las administraciones o instituciones de
que se trate.
1. Tienda Sostenible: Las tiendas de nuestros clientes son la esencia de nuestro negocio y donde se
produce nuestro mayor consumo energético. Nuestro objetivo es aportar un granito de arena en
criterios de sostenibilidad y eficiencia energética a través de dos campos de actuación:
Director General 1 1 1 1 1
Director de Área 3 3 3 3 3
Responsable Diseño 1 1 1 1 1
Responsable Operaciones 1 1 1 1 1
Responsable Calidad 1 1 1 1 1
Comercial 2 2 3 3 3
Técnico de Diseño 1 1 1 1 1
Administrativo 1 1 1 2 2
Operador Log./Plancha 2 2 2 2 2
Total 13 13 14 15 15
IPC 1,025
Ocupación SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable
30.483,58 19.814,33 10.669,25 31.245,67 20.309,69 10.935,98 35.229,49 22.899,17 12.330,32 39.721,25 25.818,82 13.902,44 57.000,00 37.050,00 19.950,00
Director General
27.069,09 20.301,82 6.767,27 27.745,82 20.809,36 6.936,45 31.283,41 23.462,56 7.820,85 35.272,05 26.454,03 8.818,01 47.000,00 35.250,00 11.750,00
Director de Área
21.161,73 17.987,47 3.174,26 21.690,77 18.437,15 3.253,62 24.456,34 20.787,89 3.668,45 30.081,30 25.569,11 4.512,20 37.000,00 31.450,00 5.550,00
Responsable Dpto.
18.302,03 11.896,32 6.405,71 18.759,58 12.193,73 6.565,85 21.151,43 13.748,43 7.403,00 26.016,26 16.910,57 9.105,69 32.000,00 20.800,00 11.200,00
Comercial
16.471,83 14.824,65 1.647,18 16.883,63 15.195,26 1.688,36 17.305,72 15.575,14 1.730,57 19.512,20 17.560,98 1.951,22 24.000,00 21.600,00 2.400,00
Técnico de Diseño
7.729,34 6.956,41 772,93 7.922,57 7.130,32 792,26 8.120,64 7.308,57 812,06 8.739,84 7.865,85 873,98 10.750,00 9.675,00 1.075,00
Administrativo Compras
6.667,17 6.000,45 666,72 6.833,85 6.150,46 683,38 7.004,69 6.304,23 700,47 7.538,80 6.784,92 753,88 8.500,00 7.650,00 850,00
Operador de Logística
127.884,77 97.781,44 30.103,33 131.081,89 100.225,98 30.855,91 144.551,73 110.085,99 34.465,73 166.881,70 126.964,28 39.917,42 216.250,00 163.475,00 52.775,00
Total
10.2 DESGLOSE POR AÑOS
2011
Coste SS
Ocupación Empleados SBA % SS Empresa Otros Gastos Total Coste Anual
empresa
2012
Coste SS
Ocupación Empleados SBA % SS Empresa Otros Gastos Total Coste Anual
empresa
Coste SS
Ocupación Empleados SBA % SS Empresa Otros Gastos Total Coste Anual
empresa
2014
Coste SS
Ocupación Empleados SBA % SS Empresa Otros Gastos Total Coste Anual
empresa
Coste SS
Ocupación Empleados SBA % SS Empresa Otros Gastos Total Coste Anual
empresa
I.‐DISPOSICIONES
GENERALES.
ARTÍCULO 1º.‐DENOMINACION.‐La Sociedad mercantil de responsabilidad limitada nueva empresa, de nacionalidad española, se
denomina MODEX, S.L.N.E. Se regirá por lo dispuesto en estos estatutos, en su defecto por lo dispuesto en el Capitulo XII de la Ley
2/1995, de 23 de marzo, y, en lo no previsto en el mismo, por las demás disposiciones que sean de aplicación a las Sociedades de
responsabilidad limitada.
ARTÍCULO 2º.‐OBJETO.‐La sociedad tiene por objeto: el diseño, importación y comercialización de prendas y complementos
textiles. Conforme a lo dispuesto en el artículo 132 de la Ley 7/2003 si alguna de las actividades enumeradas, así lo precisare,
deberá ser ejercitada a través de profesionales con la titulación adecuada o, en su caso, deberá ser ejercitada previas las
correspondientes autorizaciones o licencias administrativas.
ARTÍCULO 3º.‐DURACIÓN.‐La sociedad se constituye por tiempo indefinido, y, dará comienzo a sus operaciones sociales el día del
otorgamiento de la escritura pública de constitución.
ARTÍCULO 4º.‐DOMICILIO.‐La sociedad tiene su domicilio en Carrer Vílla de Madrid, 456 – Nave 34A Polígono Industrial Fuente del
Jarro, Paterna (46980 Valencia). El órgano de administración, podrá crear, suprimir y trasladar sucursales, agencias o delegaciones
en cualquier punto del territorio español o del extranjero, y variar la sede social dentro del mismo término municipal de su
domicilio.
II.‐CAPITAL SOCIAL.PARTICIPACIONES.
ARTÍCULO 5º.‐CIFRA CAPITAL. ‐El capital social de la sociedad se fija en la cantidad de 100.000 EUROS. Dicho capital social está
dividido en 4.167 participaciones sociales, todas iguales, acumulables e indivisibles, de 24 euros de valor nominal cada una de
ellas, numeradas correlativamente a partir de la unidad 1 a 4.167.
ARTÍCULO 6º‐TRANSMISIONES.
A) VOLUNTARIAS POR ACTOS "INTER VIVOS".‐Será libre toda transmisión voluntaria de participaciones sociales realizada por actos
inter vivos, a título oneroso o gratuito, a favor de cualquiera de los cuatro socios fundadores: D. Rafael Agujetas Ortiz, D. Juan
Carlos López García, D. Pablo Gómez Leal y D. Rodrigo Saldaña Arce (el cónyuge, o los descendientes o ascendientes del socio). Las
demás transmisiones por acto inter vivos se sujetarán a lo dispuesto en la ley.
B) MORTIS CAUSA ‐Será libre toda transmisión mortis causa de participaciones sociales, sea por vía de herencia o legado en favor
de otro socio, en favor de cónyuge, ascendiente o descendiente del socio. Fuera de estos casos, en las demás transmisiones mortis
causa de participaciones sociales los socios sobrevivientes, y en su defecto la Sociedad, gozarán de un derecho de adquisición
preferente de las participaciones sociales del socio fallecido , apreciadas en el valor razonable que tuvieren el día del fallecimiento
del socio y cuyo precio se pagará al contado; tal derecho deberá ejercitarse en el plazo máximo de tres meses a contar desde la
comunicación a la Sociedad de la adquisición hereditaria. A falta de acuerdo sobre el valor razonable de las participaciones sociales
o sobre la persona o personas que hayan de valorarlas y el procedimiento a seguir para su valoración, las participaciones serán
valoradas en los términos previstos en los artículos 100 y siguientes de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.
Transcurrido el indicado plazo, sin que se hubiere ejercitado fehacientemente ese derecho, quedará consolidada la adquisición
hereditaria.
C) NORMAS COMUNES.
1 .‐La adquisición, por cualquier título, de participaciones sociales, deberá ser comunicada por escrito al órgano de
administración de la Sociedad, indicando el nombre o denominación social, nacionalidad y domicilio del adquirente.
2 .‐El régimen de la transmisión de las participaciones sociales será el vigente en la fecha en que el socio hubiere
comunicado a la sociedad el propósito de transmitir o, en su caso, en la fecha del fallecimiento del socio o en la de
adjudicación judicial o administrativa.
III .‐ÓRGANOS
SOCIALES. ARTÍCULO 7.
JUNTA GENERAL.
A) Convocatoria.‐Las juntas generales se convocarán mediante correo certificado con acuse de recibo dirigido al domicilio que a tal
efecto hayan comunicado los socios al órgano de administración (o mediante comunicación telemática dirigida a la dirección de
correo electrónico que a tal efecto hayan comunicado los socios al órgano de administración).
B) Adopción de acuerdos.‐Los acuerdos sociales se adoptarán por mayoría de los votos válidamente emitidos, siempre que
representen al menos un tercio de los votos correspondientes a las participaciones sociales en que se divide el capital social, no
computándose los votos en blanco. No obstante y por excepción a lo dispuesto en el apartado anterior, se requerirá el voto
favorable:
a) De más de la mitad de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el capital social, para los
acuerdos referentes al aumento o reducción de capital social, o, cualquier otra modificación de los estatutos sociales
para los que no se requiera la mayoría cualificada que se indica en el apartado siguiente.
b) De al menos dos tercios de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el capital social,
para los acuerdos referentes al aumento de capital social por encima del límite máximo establecido en el artículo 135
de la Ley, a la transformación, fusión o escisión de la sociedad, a la supresión del derecho de preferencia en los
aumentos de capital, a la exclusión del socio a la autorización a los administradores para que puedan dedicarse, por
cuenta propia o ajena, al mismo, análogo o complementario género de actividad que constituya el objeto social.
1 .‐La administración de la sociedad se confía en el acto de constitución de la empresa a dos administradores que
actuarán con carácter conjunto: D. Rafael Agujetas Ortiz y D. Juan Carlos López García.
2 .‐Corresponde a la junta general, por mayoría cualificada y sin que implique modificación estatutaria, la facultad de
optar por cualquiera de los modos de organizar la administración de la Sociedad.
4.‐Los administradores ejercerán su cargo por tiempo indefinido, salvo que la Junta general, con posterioridad a la constitución,
determine su nombramiento por plazo determinado.
5 .‐La Junta General podrá acordar que el cargo de administrador sea retribuido, así como la forma y cuantía de la
1.‐En caso de que exista UN ADMINISTRADOR ÚNICO, el poder de representación corresponderá al mismo. 2.‐En caso de que
existan varios ADMINISTRADORES SOLIDARIOS, el poder de representación corresponderá a cada uno de ellos.
3.‐En caso de que existan varios ADMINISTRADORES CONJUNTOS, el poder de representación corresponderá y se ejercerá
mancomunadamente por cualesquiera de ellos. No podrán ocupar ni ejercer cargos en esta sociedad, las personas comprendidas
en alguna de las prohibiciones o incompatibilidades establecidas en la Ley 12/1995, de 11 de mayo y en las demás disposiciones
legales, estatales o autonómicas en la medida y condiciones en ella fijadas.
ARTÍCULO 10º.‐FACULTADES.‐Al órgano de administración le corresponde la gestión y administración social, y, la plena y absoluta
representación de la sociedad, en juicio y fuera de él. Por consiguiente, sin más excepción que la de aquellos actos que sean
competencia de la junta general o que estén excluidos del objeto social, el poder de representación de los administradores y las
facultades que lo integran, deberán ser entendidas con la mayor extensión para contratar en general y para realizar toda clase de
153 “Proyecto de creación de la empresa:
actos y negocios, obligacionales y dispositivos, de administración ordinaria o extraordinaria y de riguroso dominio, respecto de
cualquier clase de bienes muebles, inmuebles, acciones y derechos.
IV .‐EJERCICIOS, CUENTAS
ANUALES.
ARTÍCULO 11º. ‐EJERCICIO SOCIAL. –El ejercicio social comienza el uno de enero y finaliza el treinta y uno de diciembre de cada
año. El primer ejercicio social comenzará el día del otorgamiento de la escritura pública de constitución de sociedad y finalizará el
día treinta y uno de diciembre de ese mismo año.
1.‐El órgano de administración, en el plazo máximo de tres meses, contados a partir del cierre del ejercicio social, formulará las
cuentas anuales con el contenido establecido legal o reglamentariamente.
2 .‐En cuanto a la forma, contenido, descripción, partidas, reglas de valoración, verificación, revisión, información a los
socios, aprobación, aplicación de resultados, y depósito de las cuentas anuales en el registro mercantil, se estará a lo dispuesto
en la legislación aplicable.
ARTÍCULO 13º. ‐CONTINUACIÓN DE OPERACIONES COMO SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA. La sociedad podrá
continuar sus operaciones sociales como sociedad de responsabilidad limitada general con los requisitos establecidos en el
artículo 144 de su ley reguladora.
La Sociedad se disolverá por las causas legalmente establecidas, rigiéndose todo el proceso de disolución y liquidación por su
normativa específica, y en su defecto por las normas generales. Decidida la disolución y producida la apertura del periodo de
liquidación, cesarán en sus cargos los administradores vigentes al tiempo de la disolución, los cuales quedarán convertidos en
liquidadores, salvo que la Junta General, al acordar la disolución, designe otros liquidadores en número no superior a cinco.
VI ‐DISPOSICIONES
COMPLEMENTARIAS.
ARTÍCULO 15º. –Toda cuestión que se suscite entre socios, o entre éstos y la sociedad, con motivo de las relaciones sociales, y sin
perjuicio de las normas de procedimiento que sean legalmente de preferente aplicación, será resuelta (a elegir en el lugar del
domicilio social y por arbitraje, formalizado con arreglo a las prescripciones legales.
RESUMEN EJECUTIVO
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
Madrid, 09 de Abril de 2010
Índice
Creemos en las grandes posibilidades de MODEX al posicionarnos de forma competitiva con nuestras marcas en las
tres tendencias principales de consumo de nuestros clientes:
Somos una empresa constituida por profesionales consolidados que disponen de experiencia tanto en el sector
textil como en el emprendizaje empresarial. Dominamos las herramientas de gestión empresarial y para
emprender nuestro negocio transmitiremos a nuestros clientes los siguientes mensajes:
• Nuestra MISIÓN: Encontrar y ocupar un hueco de mercado para nuestros productos y marcas ofreciendo a
nuestros clientes un excelente precio – diseño – diferenciación y calidad.
• Nuestra VISIÓN: Posicionarnos a medio plazo como una empresa significativa en el mercado español, tanto en
el canal detallista multimarca, como en grandes superficies dentro del subsector de prendas textiles y del nicho
“low cost”. Facilitar dicho posicionamiento por medio de un factor de diferenciación y de novedad en la
comercialización de prendas orgánicas. Estar en condiciones de apostar a medio plazo por las vías de la
internacionalización y del lanzamiento de tiendas propias y franquiciadas.
• Nuestros VALORES: Queremos que nuestros clientes nos identifiquen y visualicen por nuestra USP: “Moda
natural a tu alcance” diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador que nos diferencia
de la competencia. El servicio a nuestros clientes por medio de la creatividad debe venir reforzado por otras
cualidades como la motivación y el exquisito seguimiento a nuestra cadena de valor: proveedores, red logística
y agentes comerciales.
El posicionamiento de Modex descansa en nuestras dos marcas de ropa dentro del segmento “low cost” pero de
calidad. Apostamos por una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y complementos) y por
una comercialización exclusiva (detallistas multimarca independientes y seleccionadas grandes superficies) y
segmentada (clase media acomodada). Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil. Siempre, y
muy importante, con unos estándares de calidad altos y un precio muy competitivo fruto de una cuidadosa y
seleccionada subcontratación productiva en el extranjero.
En lo que se refiere a la definición de productos destacar que nuestro stock estará compuesto por 5 secciones
divididas por tipología de productos que a su vez se comercializarán en 2 temporadas: Primavera/Verano y
Otoño/Invierno:
• Sección 1: Pantalones/Cinturones.
• Sección 2: Caballeros.
• Sección 3: Señoras.
• Sección 4: Polos/Punto.
• Sección 5: Sastrería (trajería).
La clientela final (consumidores) de las prendas de MODEX se localiza dentro del segmento de mercado de
personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y de clase media. Como identificamos en el estudio de mercado la
situación actual nos facilita el acceso a clientes de este segmento especialmente sensibles a la demanda de
prendas textiles dentro de la moda “low cost”; a la relación precio – diseño – diferenciación – calidad; al medio
ambiente y el comercio justo: “prendas orgánicas”.
MODEX debe aprovechar la oportunidad que se le presenta para acceder y fidelizar a este segmento de clientes
aportándoles por medio de sus dos marcas estos factores de decisión.
En lo que respecta a cómo llegar a este segmento de clientes MODEX apuesta claramente por la distribución de sus
productos por medio del canal detallista multimarca (90%) y de grandes clientes: grandes superficies comerciales y
grandes clientes ecológicos (10%).
Tal y como hemos identificado por medio del análisis DAFO aparecen para MODEX una serie de factores
estratégicos en los que hay que centrarse desde el preciso momento de creación de la empresa.
Si comenzamos por nuestro punto de partida o germen de la idea de negocio señalar que en estos momentos nos
encontramos ante la creación de una nueva marca de ropa carente de imagen pero que debemos de posicionar
en el mercado a través de distintas acciones de marketing. Destacamos la importancia de crear una red de agentes
comerciales bien posicionados, que llevarán nuestro producto hasta el cliente final mediante un cuidado y
seleccionado canal de distribución: minoristas independientes multimarca y seleccionados hipermercados y
grandes superficies. Disponemos también de una débil capacidad financiera que tendremos que salvar.
• Asimismo contamos con una gran experiencia y conocimiento de las tendencias del sector textil aportada por
uno de los socios capitalistas, y una amplia red de proveedores identificados y conocidos.
• Una de las estrategias fundamentales que constituirá nuestra política empresarial es producir la ropa en Asia,
concretamente en China y en la India, donde nuestros proveedores fabricarán las prendas que desde aquí
solicitamos mediante la entrega de patrones específicos cuidadosamente diseñados por nuestro equipo
técnico en España, y con un riguroso control de calidad que se realizará por nuestro personal tanto desde
China como desde España.
• Prestaremos especial atención a la logística de distribución y a la campaña de marketing con valor añadido
para el posicionamiento de nuestra marca a corto plazo.
Objetivos de Negocio
• Conseguir una cifra de ventas de 3.500.000 Euros en el quinto ejercicio de nuestra producción.
• Para lograr y dar sostenibilidad a estos resultados atomizaremos al máximo nuestro mercado, repartiendo
nuestros clientes (tiendas multimarca) por toda la geografía española, a través de una amplia red de
representantes que intermediarán con los comercios y almacenistas. El Dpto. Comercial realizará una función
esencial de motivación y coordinación de los representantes; así como una labor comercial directa con los
grandes cuentas de la empresa.
• También gestionaremos grandes cuentas mediante la inclusión de algunas superficies comerciales y grupos
empresariales usuarios de prendas textiles orgánicas. que intensifiquen nuestra cifra de negocio, pero que no
suponga un excesivo riesgo a nuestra cuenta de resultados.
Objetivos de Rentabilidad
• Alcanzar una TIR 16% > r (coste oportunidad) 13%, es decir, que el proyecto alcance una rentabilidad mayor
que la rentabilidad mínima requerida. Traducido a cifras, estaríamos hablando de aproximadamente un
beneficio antes de impuestos (BAI) de 725.744 Euros.
Tras la fase de implantación, MODEX continuará su actividad con las siguientes metas:
1. Tiendas Propias y Franquiciadas: Dentro del análisis DAFO de MODEX se determina de forma clara la
incorporación de tiendas propias y franquicias como acciones importantes dentro de las Estrategias Ofensivas
de la empresa. Se ha analizado la evolución de empresas que surgieron con un perfil similar a MODEX y que han
evolucionado y encontrado su hueco en el mercado por medio de este tipo de acciones.
sobre las bases iniciadas en las fases anteriores prevemos comercializar nuestros
productos entre nuestros clientes objetivo en el extranjero. A finales de 2015
estableceremos el contacto definitivo con la Cámara de Comercio de Valencia de cara de incorporar a MODEX
al Programa PIPE de Iniciación a la Exportación de las Pymes. El análisis de nuestra competencia nos ha
permitido comprobar que en mayor o en menor medida la inmensa mayoría comercializan parte de sus
productos en el exterior.
El análisis del entorno en el que se va a desarrollar la actividad de MODEX nos muestra distintos aspectos a
considerar desde diversas perspectivas: político ‐ jurídico, social, económico, tecnológico y ambiental.
• Según el SEE BBVA la economía española recupera tono. Se corrige el ritmo de deterioro más intensamente de
lo previsto… y la probabilidad de estar en recesión se va moderando.
• Aunque presenta rasgos propios, como el uso intenso de política fiscal contra cíclica, hasta el momento, esta
mejoría sigue un patrón clásico de recuperación:
• La caída del sector textil contabilizada en 2009 supera en todas las magnitudes a la de hace cuatro años,
cuando se liberalizó el comercio mundial con la supresión de las cuotas de importación y la consecuente
entrada masiva de manufacturas de los países asiáticos.
• La liberalización y globalización de los intercambios textiles ha generado una fuerte pérdida de capacidad
productiva textil en Europa (en 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en España, 8,5 son
importadas y sólo 1,5 es de producción interior). Los consumidores europeos han obtenido una cierta ventaja
en términos de mejores precios.
• La producción cayó en 2009 un 17,7% (en 2008 11,3%), se destruyeron 17.800 puestos de trabajo (en el
ejercicio anterior 14.200 empleos) y desaparecieron 525 empresas (el saldo de 2008 fue de 400 menos).
• En este marco es donde se encuadra la Decisión 2009/553/CE de 24 de marzo de 2009, relativa a las medidas
concedidas por España a favor del Plan de apoyo al sector textil y de la confección.
Los programas de ayudas a las PYMES del sector, centran su orientación en la innovación no tecnológica,
especialmente en diseño, la logística, el marketing, la distribución o la organización.
• Como en la práctica totalidad de sectores, la reducción de la actividad textil en 2009 ha venido marcada
por una caída del consumo: horquilla del 15% al 30%, según el segmento industrial.
El consumo en España ha pasado de 19,9 kilos por persona/año en 2001 hasta los 24,5 (incremento del 23% en
sólo seis años), a un ritmo de 0,76 kilos habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres
grandes de segmentos.
A pesar de la crisis, en el 2009 se estima que el consumo vestuario en España alcance los 26.500 millones, lo
que representa el 4,4% del presupuesto de consumo familiar.
• Por su parte, el canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues incorpora un valor añadido de entre
el 100/150% al valor de la producción de la industria textil.
Actualmente genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España.
• Mientras el consumo del mercado español ha aumentado un 23% en los últimos 7 años, la producción ha
retrocedido en un 29% y el empleo en un 35%. Estas cifras reflejan la intensidad del proceso de deslocalización
productiva, lo que a su vez se traduce en el fuerte aumento del déficit de la balanza comercial.
• La rapidez en que este proceso se mantenga depende especialmente del ritmo de deslocalización de la
producción fuera de España y el mantenimiento de las actividades de mayor valor añadido (diseño, control de
producción, logística, marketing y administración) en España.
Proveedores
• Actualmente, Asia es el polo textil‐confección principal, con China como líder indiscutible, dominando la
producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en el resto
de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes salariales son menos
relevantes y donde prima las innovaciones de producto.
• China, incluido Hong Kong, controla el 28% del mercado textil y más 40% de la confección, tras desarrollar un
modelo competitivo basado en mano de obra barata, fuerte inversión y claro enfoque exportador.
• Los flujos internos a nivel de continente son muy intensos en Europa, por la gran dimensión de los mercados. El
mercado textil europeo se autoabastece en un 50% (intercambios intra‐UE), mientras que la otra mitad se
distribuye entre China y el resto de Asia, que se acerca a la mitad y los países mediterráneos, una cuarta parte.
Clientes y Demanda
• Podemos destacar los criterios de segmentación de clientes más comunes del sector y valorados por MODEX a
la hora de constituir su oferta:
• Hasta la crisis actual, el despegue de las iniciativas empresariales en el campo de la “eco‐ropa” ha sido cada vez
mayor, siguiendo criterios de comercio justo y especializándose en la confección de ropa de algodón ecológico
• Como principal inconveniente de este tipo de vestidos de línea “verde”, los expertos consultados coinciden en
su precio, normalmente más elevado que las prendas convencionales.
• La disponibilidad es otro de los grandes inconvenientes, explican los expertos, al no ser productos que cuenten
con una gran distribución, por lo que hay que buscarlos en tiendas especializadas de productos biológicos y de
comercio justo, así como en ferias ecológicas.
• En cuanto a los tejidos más demandados, destacan el algodón y el lino, porque el consumidor entiende
rápidamente que son buenos para la piel. La ropa de bebé y la femenina son las prendas que más acogida
tienen. Las camisetas y los vestidos con diseños especiales que sientan bien a todas las tallas son productos
también muy demandados.
Competencia
• En los 18 últimos años el número de empresas se ha reducido casi a la mitad (de 11.340 en 1990 a las 6.700
actuales). La reducción fue especialmente intensa durante la crisis de 1990‐1995 y a partir del año 2000, con
una pausa en 2006, para recobrar intensidad con la llegada de la actual crisis, la cual además ha afectado
también a empresas grandes.
• Distintos perfiles de empresas (entre las 3.000 empresas que superan los 10 empleados se pueden distinguir
unos modelos empresariales muy diferenciados según su estrategia de producto y su dimensión):
• Profundizando más en el perfil de empresa tradicional, comentar que este tipo de empresas, al igual
que la nuestra, basan su competitividad en el conocimiento de los mercados locales, en la gestión, en la
capacidad de reacción a los cambios de los clientes sobre la base de una política de subcontratación
cuidada y flexible.
• MODEX ha realizado un análisis de las principales empresas competidoras desde la perspectiva de los
productos comercializados, del segmento de clientes meta, y de la estrategia de distribución elegida.
El esquema de flujo de negocio de MODEX, puede representarse mediante un diagrama del tipo:
MODEX presenta la particularidad de ser una empresa cuya producción está deslocalizada, lo cual plantea
un ahorro de costes importante pero genera la necesidad de mantener un mayor control sobre el área de
Producción mediante un Dpto. de Calidad adecuado que mantenga los parámetros marcados por los
diseñadores de la empresa.
Por supuesto, la distribución es un punto capital dentro de la filosofía Low Cost, por ello se encargará la
logística exterior del aprovisionamiento a los propios proveedores que son en todos los casos expertos en
exportación y logística internacional. Finalmente, otro de los “hándicaps” de esta estrategia obliga a
mantener una estricta y eficaz gestión de stock y pedidos por parte de la empresa, que permita satisfacer
las necesidades de nuestros clientes.
Típicamente el sector textil es claramente estacional teniendo que variar la cartera de producto varias veces
al año. En el caso de MODEX presentaremos dos colecciones anuales: Primavera/Verano y Otoño/Invierno.
La periodicidad de los procesos se presenta gráficamente en el cronograma:
Mes
E F M A M J J A O N D
S
Quincena 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
Diseño
T. Primavera/Verano Fabricación
Aprovisionamiento
Distribución
Diseño
Fabricación
T.
Aprovisionamiento
Otoño/Invierno
Distribución
DISEÑO
• El diseño de las diferentes líneas de producto de MODEX se realizará dentro del Dpto. de Diseño.
• Las colecciones estarán basadas en un concepto moderno de la moda y actualizadas según las
propuestas de las firmas más famosas.
• Aunque teniendo en cuenta el concepto distintivo de MODEX, moda “low cost” con una línea de
productos diferenciada en tejidos orgánicos con un enfoque ético, artesanal y con un aire vintage.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Hoy en día la gestión integrada de la calidad es tan importante como cualquier otra rama de las
operaciones de una empresa, más aun en el sector textil donde poseer una serie de certificaciones son
absolutamente necesarias para poder llevar a cabo la actividad.
• El Dpto de Calidad de MODEX será el encargado de asegurar la fiabilidad de todos los procesos de la
empresa, proporcionando tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores la confianza en
nuestros productos y procesos. Será por tanto el encargado de crear y mantener un sistema integrado
de la calidad basado tanto en normas ISO (9000 – 14000) como de textiles orgánicos.
GESTIÓN DE COMPRAS
• El Dpto. de Compras es el encargado directo de las relaciones con los proveedores externos, tanto de
los servicios necesarios para el mantenimiento de la actividad, como, primordialmente, con los
productores externos.
• Los candidatos analizados para este recurso tanto en China como en la India son
numerosos. Finalmente se han seleccionado cuatro proveedores, tres chinos y un
indio. Los cuatro disponen tanto de las certificaciones técnicas y de calidad desde
la perspectiva productiva; como de las certificaciones financieras ‐ TrustPass®
otorgadas por CCIS (PRC).
La línea estándar, Yolco, será asumida mayoritariamente por las siguientes empresas:
GESTIÓN DE OPERACIONES
• La Gestión del Almacén es como parece evidente la operación principal de MODEX, dentro de sus
instalaciones. Es por ello que MODEX cree que es de vital importancia disponer de unos almacenes
modernos de fácil utilización y mantenimiento. Si bien inicialmente las instalaciones, a pesar de estar
gestionadas informáticamente, serán operadas de manera manual e individual. El futuro a medio plazo
de MODEX pasa por disponer de unas instalaciones completamente automatizadas, que permitan la
completa gestión del stock, de una manera rápida, precisa y eficaz.
• La logística interna se realizará por tanto en paletas transportadas en el interior de nuestras
instalaciones por medio de una carretilla elevadora y un par de transpaletas.
• La manipulación de la mercadería se realizará principalmente en cajas de cartón dentro de las cuales las
prendas irán separadas dentro de una bolsa de plástico con el logo de la empresa, título de la colección,
el nombre de la prenda y sus características. Así mismo un sistema interno etiquetado mediante código
de barras permitirá la identificación de cada lote, su almacenamiento eficaz y la correcta preparación de
pedidos para su posterior distribución al cliente.
GESTIÓN DE PEDIDOS
• El modelo de gestión operacional de MODEX estará basado en el sistema notablemente simplificado del
MRP II, dada la externalización de la producción. Para lo cual es necesaria la implicación de todos los
departamentos de la empresa tanto para la generación del Plan Maestro inicial, como para el
mantenimiento del sistema mediante la retroalimentación de la información.
• Para ello la herramienta básica será un Sistema de Gestión de la
Producción Asistida por Ordenador, para nuestro caso enfocado a la
distribución de bienes de consumo empaquetados, como el paquete de
Microsoft Dynamics:
• Este programa informático no sólo gestiona la operatividad en el almacén sino que además permite la
gestión financiera, gestión de cadena de suministro, relaciones con el cliente, gestión de la información,
documentación, etc.
DISTRIBUCIÓN
• Distribución de Compras: Nuestros pedidos viajarán desde China en barco hasta el puerto,
normalmente de Valencia. Las cotizaciones a los clientes se solicitan en DES Valencia (Delivered Ex Ship).
Se gestionarán con la colaboración de un transitario, se recogerán en el propio puerto y se
transportarán hasta nuestras instalaciones, para que desde allí vayan saliendo a demanda de nuestros
clientes. Para todo ello subcontrataremos empresas de transporte que se encargarán de la logística
externa. El plazo de suministro de China o India a España es de 15 a 20 días.
• Distribución de Ventas: MODEX llevará a cabo su logística de distribución basándose en un modelo
centralizado de la misma. A pesar de que reconocemos que no es el más adecuado para una empresa de
filosofía “Low Cost”, sin embargo mantendremos este modelo durante el horizonte temporal de los
primeros cinco años. Nuestro compromiso en el plazo de entrega de nuestras colecciones es de una
semana (máximo), a contar desde el momento en que se formaliza el pedido.
LOCALIZACIÓN
Superficies:
Planta Superficie Altura Uso
Nave útil producción 1.000,00 m2 6,0 m Almacén
Nave oficinas (planta 1‐2) 300,00 m2 3,0 m Oficinas
Con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas comunes al
desarrollo y la transferencia de tecnologías, se implantará un sistema de Gestión de Calidad y Medio
ambiental conforme a la ISO 9001 (gestión de la calidad) y a la ISO 14001 (gestión medio ambiental).
Como toda empresa que comienza se necesita un breve tiempo de implantación y desarrollo de la actividad
antes de su completa operatividad. Presentamos abajo cronograma explicativo.
Año 0 1 2
Trimestre I II III IV I II III IV I II III IV
Instalación
Establacimiento
Sistema Gestión Calidad
Sistema MRP II
Diseño 1ª colección
Fabricación 1ª colección
Distribución
PRODUCTO:
• El posicionamiento de Modex descansa en dos marcas de ropa dentro del segmento “low cost” pero de
calidad. Apostamos por una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y
complementos). Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil.
• Las líneas de producto diseñadas y comercializadas por MODEX son dos:
1. `°º¤øYolcoø¤º°`: Es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir
el nicho de mercado de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Para ello
desarrolla varias secciones tanto de ropa “Casual”, como más formal.
2. Real Cotton: Es la línea de productos diferenciada fabricada con algodón orgánico con
un enfoque ético, artesanal y con un aire “vintage”.
PRECIOS
• Diferenciaremos los precios de cada uno de nuestros productos ofertados (línea de negocio) por marca:
Yolco y Real Cotton.
• Nuestro posicionamiento en precios respecto a la competencia dentro del segmento “low cost” es de
mantener una similitud desde el principio de nuestra actividad, sobre la base de ofrecer a nuestros
clientes unos estándares de calidad altos y por lo tanto un precio muy competitivo (fruto de una
cuidadosa y seleccionada subcontratación productiva en el extranjero).
• El margen bruto previsto será del 50%, mientras que el margen neto será del 10% de media,
deduciendo todos los costes desde la compra al proveedor hasta la entrega a nuestros clientes.
• Las prendas textiles se compran a todos los proveedores extranjeros (Chinos e Indios) mediante
cotización y confirmación de factura comercial en posición de Incoterm DES Valencia.
• Nuestro transitario se encarga de despachar la mercancía en el muelle y en aduanas liquidando los
impuestos pertinentes.
• En el estudio de mercado realizado se ha detectado que el mark‐up medio de nuestros productos
(incluido IVA) va del 2.3 al 3.1 del precio exworks.
• Los márgenes que aplican los importadores y mayoristas oscilan entre el 25‐30% y el 40%.
• La comisión de los agentes comerciales se ha fijado en un 5% sobre el valor exwork de la mercancía (en
este caso a pie de muelle de carga de nuestra sede central).
• El margen que aplica el detallista oscila entre el 35‐50%.
COMERCIALIZACIÓN
• La acción comercial de MODEX no solamente se realizará a través de nuestros agentes comerciales, que
actuarán como comerciales de MODEX en el territorio nacional; sino que la matriz dispondrá también de
una fuerza comercial propia, integrada en el Departamento Comercial. Su función principal será la
captación de clientes de mayor envergadura y alcance nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes
superficies (Hipercor y Alcampo) para la provisión de nuestros productos en todos sus centros en
España. Además de esta labor, este Dpto. se responsabilizará de la contratación de los nuevos agentes.
• Evidentemente, el número de comerciales crecerá prudentemente a medida que la red de agentes de
MODEX se extienda por todo el territorio nacional. Prevemos que en 2015, dispondremos de cuatro
comerciales (incluyendo al Director Comercial), bajo la supervisión de la dirección comercial de la sede
central. Dichos comerciales tendrán una responsabilidad y asignación regional de seguimiento y apoyo a
los agentes de su demarcación. Se prevé una distribución de competencias en 4 áreas geográficas.
• En paralelo y coordinados con el equipo de comercialización propio, los agentes comerciales
contratados por MODEX se convertirán en la fuerza de ventas principal propia que permita la rápida y
completa expansión de MODEX por el conjunto de las provincias.
• Nuestra apuesta por la figura del agente comercial se basa en las prácticas de nuestro sector y en las
ventajas que nos aporta (menor costo de introducción que la figura del representante o delegado (ya
que actúan bajo comisión y no contrato laboral), en principio la fórmula es reversible de cara al futuro,
permite una mayor diversificación de las ventas, permite una introducción relativamente más rápida
que otras fórmulas en el conjunto del mercado nacional y mayor control sobre el producto). No
obstante, también somos conscientes de las desventajas (los clientes son del agente, servicio postventa,
protección legal, gestión de la actividad y dificultad de control de la eficacia).
• Las tres fases del plan de expansión comercial conllevan decisiones y acciones relacionadas con los
agentes:
• FASE 2. CONSOLIDACIÓN: Superada la fase de puesta en marcha de la sede
central, el objetivo es disponer de 15 agentes al finalizar esta fase.
• FASE 3. EXPANSIÓN: Durante esta fase se prevé selección y contratación de
7 agentes comerciales más, para totalizar al final de la fase 22 agentes, que
presten una cobertura completa a todo el país.
Determinación del Nº de puntos de venta en los que comercializar los productos
de MODEX
• Se prevé dentro del Plan de Expansión para el año 2015 alcanzar 319 clientes. Estos clientes disponen
en la mayoría de los casos de varias tiendas. Hemos realizado
un cálculo del nº de tiendas media: 3. Lo cual equivaldría en el 1200 958
año 2.015 a 958 puntos de venta atendidos. Lo que supone 1000
684
800
sobre una estimación de 50.000 puntos de venta una cuota de 600
507
390 Puntos de
mercado en 2.015 del 1,9%. 400 300
Venta
200
0
• El Plan de Expansión (2.010 – 2.015) de nuestra Red de Puntos 2011 2012 2013 2014 2015
de Venta Multimarca atendidos es el siguiente:
La imagen de marca de MODEX se concreta en los atributos y valores mostrados en la Tabla de Atributos,
beneficios y valores MODEX
La USP (Unique selling proposition): “Moda natural a tu alcance”. MODEX es una empresa con una relación
calidad/precio muy competitiva que incide en el cuidado y actualizado diseño de sus prendas con una
apuesta clara por la naturalidad y selección cuidadosa de los tejidos utilizados.
Los objetivos del plan de comunicación de MODEX aúnan a la vez la necesidad:
1. En una primera fase previa de obtener notoriedad para la captación y selección de clientes dentro de los
dos canales elegidos (tiendas multimarca y determinadas grandes superficies), así como de los agentes
comerciales.
2. En segunda fase de generar marca y reconocimiento de cara a los consumidores finales de nuestras
prendas y marcas.
El plan publicitario se organiza, a partir de la
inauguración, en acciones coordinadas a distintos
niveles:
• Acciones ATL, cuyo objetivo es crear notoriedad de marca, es
decir, hacer que la marca sea recordada y reconocida, grabando
en la mente de los clientes nuestra USP: “Moda Natural a tu
Alcance”.
Inicialmente se repartirán las tareas directivas de la empresa tal y como se describe más adelante.
Bajo el Director General, tres áreas principales de gestión bajo la supervisión de un Director:
PREVISIONES DE PLANTILLA
MODEX comenzará su actividad en los primeros meses con una plantilla mínima compuesta por seis
personas que comenzarán los trabajos de Instalación, primeros contactos con los proveedores, agentes
comerciales, clientes, compra de maquinaria, montaje de las instalaciones, creación de los primeros
diseños, etc. A medida que la actividad vaya tomando peso, será necesario, como es obvio la plantilla
deberá aumentar. Así a final de cada año la plantilla será:
Comenzamos nuestra andadura en el año 2011, permitiéndonos unos meses para iniciar las compras y llegada de
las existencias para así poder comenzar con la rotación de nuestras
ventas.
Nuestros costes de RRHH y operacionales destacan sobre los demás como podemos observar en el siguiente
gráfico:
100%
80%
Costes Plan MK
60%
40% Gastos Operacionales
20%
0% Coste RRHH
Pero a pesar de ello, también vemos la evolución de nuestros resultados en el horizonte temporal:
El balance quedaría:
Apertura Cierre Ejerc. Cierre Ejerc. Cierre Ejerc. Cierre Ejerc. Cierre Ejerc.
Ejerc. 2011 2011 2012 2013 2014 2015
Patrimonio Neto - Recursos Prop 100.000 196.614 325.674 458.755 653.217 931.044
Las ratios también nos indican la rentabilidad del proyecto a partir del primer año de nuestra actividad:
Endeudamiento y
Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015
Autonomía
Financiera
1. Endeudamiento Pasivo Exigible / Patrimonio Neto 1,81 1,14 0,89 0,76 0,69
2. Capacidad de Devolución (Beneficio Neto + Amortizaciones) /
de la Deuda con 99,16% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Acreedores Financieros
3. Cobertura de Intereses EBIT / Gastos Financieros 33,10 55,96 124,03 373,83 1.860,30
Deteniéndonos en el dato del Fondo de Maniobra, podemos concluir la capacidad de la empresa para hacer
frente a su corto plazo y así desarrollar correctamente su actividad.
Plazo de Recuperación de la Inversión (Pay‐Back) Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial 2,65
Mediante el cálculo del “Pay Back” podemos apreciar que comenzaríamos a recuperar nuestra inversión
inicial antes de los 3 años.
Valoración de la Inversión
Hemos calculado el VAN y TIR, teniendo en cuenta una inversión inicial de 282.120 €, resultando unos datos
que nos llevan a concluir que el proyecto es rentable:
Además hemos considerado un escenario pesimista, en caso de que nuestras previsiones se quedaran por
encima de lo que ocurra realmente, y otro escenario pesimista, para el caso en que la realidad estuviese por
encima de nuestras estimaciones:
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2011 2012 2013 2014 2015
Como conclusión de todo nuestro análisis financiero, destacamos que el proyecto es viable, y arroja datos
positivos en todos los escenarios, teniendo en cuenta que la previsión realista realizada es bastante
conservadora en el sentido que las ventas consideradas para nada están fuera de rango.
4. CONCLUSIONES
Vamos a contar con una estructura flexible, con bajo número de empleados y centrados en los pilares de
posicionamiento actual y futuro de nuestro negocio:
1. Diseño Cuidado y Tendencial.
2. Subcontratación en Asia (China e India) de un Producto de Calidad a bajo Coste.
3. Estudiada Logística Nacional e Internacional.
4. Visibilidad de nuestras Marcas.
5. Acceso y defensa de nuestra Red de Comercialización.
En lo que respecta a cómo hacernos un hueco en el mercado creemos que la aproximación correcta a
nuestro segmento va de la mano de la distribución por medio del canal detallista multimarca y de grandes
clientes: grandes superficies comerciales y grandes clientes ecológicos.
Vamos a realizar una potente planificación de comunicación y contacto con nuestros clientes destacando
dos objetivos:
1. Potenciar nuestra imagen de marca para que los clientes nos identifiquen y visualicen como “Moda natural a
tu alcance” por medio del diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador.
2. Conseguir una presencia comercial óptima por medio de nuestra red de agentes comerciales y de los
esfuerzos directos de nuestro Dpto. Comercial.
Debemos resaltar también que desde MODEX ya estamos pensando en el desarrollo futuro de la empresa
por medio del establecimiento de tiendas propias y franquiciadas, el diseño de un plan de
internacionalización, y reforzar el segmento de grandes clientes ecológicos:
Las estimaciones de ventas en el escenario realista se han calculado a la baja respecto a los datos de la
competencia y sobre la base de la situación del sector, obteniendo no obstante unos resultados muy
positivos.
MODEX necesita inicialmente una inversión de 282.120,00 €, para la puesta en marcha del negocio, la
financiación inicial se hace mediante la aportación de capital de los cuatro socios fundadores, por un total
de 100.000 €. Esta inversión inicial se recuperará en poco más de dos años y medio de actividad, y se
obtendrán resultados netos superiores a 500.000 euros en el quinto año de actividad.