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INTRODUCCION Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay

objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de los recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista. La planeacin, la estrategia y las polticas, deben ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas. Complementadas con la implementacin de adecuados procesos y tcnicas de control del desempeo general, si queremos lograr buenos estndares de productividad. Los factores humanos, son los que organizan, dirigen y controlan las empresas, sin este valioso recurso sera imposible lograr el xito y mantenernos en el mercado. Que importante es mantener motivado al ser humano, que logre su desarrollo profesional, lo ideal es encontrar el equipo adecuado y que tan solo se motive por la utilizacin de sus ideas y la oportunidad de competir en este mundo globalizado.

OBJETIVOS Generales: - Proporcionar al estudiante una serie de temas inherentes a la Administracin, que le permitan desarrollarse exitosamente en la vida profesional, capaces de insertarse en los mercados productivos nacionales e internacionales y lograr un nivel de competitividad, calidad y productividad en la administracin de los recursos y el protagonismo de los retos que exigen los mercados actuales. Concienciar en los directivos de las empresas, la importancia de permitir que el recurso humano de la empresa logre niveles de desempeo y desarrollo profesional elevados. Recordar a los directivos de la empresa, que la competencia ya es mundial, debemos estar a la par de las exigencias del desarrollo Tecnolgico y los embates de la Globalizacin, si no nos preparamos.

Especficos: Enfatizar en el conocimiento profundo de temas claves, para el ejercicio profesional. Otorgar al estudiante la metodologa adecuada en la aplicacin de las diferentes fases de la Administracin Estratgica y utilizar las herramientas que ayudan a apalancar los procesos y lograr objetivos. Concientizar a los nuevos Estrategas sobre la importancia de la comunicacin como parte de la estrategia, de las decisiones adoptadas, en los diferentes andariveles de la estructura de la empresa.

COMPETENCIAS A LOGRAR

Disea el planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar, en base a los conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas aplicadas. Capaz de planificar con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito, crear el futuro y agregar valor. Crea una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un lder, orientador, motivador, que escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad, el que potencia a las personas para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal y especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

TABLA DE CONTENIDOS Introduccin Objetivos Competencias Tabla de contenidos Glosario 1 LA ESTRATEGIA Introduccin global 1.1 Por qu fracasan los planes estratgicos? 1.2 Importancia de la estrategia 1.2.1 Sabidura en la estrategia 1.2.2 Quines implementan los planes estratgicos? 1.3 Enfoques de la estrategia 1.4 Niveles de la estrategia 1.5 En qu consiste la estrategia de una compaa? 1.5.1 Por qu evolucionan las estrategias en una compaa? 1.6 El papel estratgico del consejo de administracin 1.7 Comunicacin como parte de la estrategia 1.8 Consideraciones sociales, polticas y de la ciudadana 1.9 El vnculo de la estrategia con la tica 1.10 Pruebas de una estrategia triunfadora 1.10.1 Trece principios para crear estrategias exitosas 1.11 Desarrollo de estrategias para la industria 1.11.1 Estrategia para competir en industrias emergentes 1.11.2 Estrategia para competir en mercados de alta velocidad 1 2 3 4-9 10-11

12 13 13-14 15 16 17 18-21 22 23-24 25-26 27-34 35 36-39 40 41-43 44 44-48 49-51 52-53 54-57 4

1.11.3 Estrategia para competir en industrias que estn madurando 1.11.3.1 Medidas estratgicas 1.11.4 Estrategias para empresas estancadas o en declive 1.11.5 Estrategias para competir en industrias fragmentadas 1.11.6 Estrategias para competir en mercados internacionales 1.11.6.1 Tipos de estrategias internacionales 1.11.7 Estrategias para lderes en la industria 1.11.8 Estrategias para empresas que ocupan el segundo lugar 1.11.9 Estrategias para negocios dbiles 1.11.10 Estrategia de cambio de posicin de negocios en crisis Autoevaluacin 2 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Introduccin global 2.1 Definiciones 2.2 Toma de decisiones como un proceso 2.3 Identificacin de problemas y oportunidades 2.4 Tipos de decisiones 2.4.1 Decisiones programadas 2.4.2 Decisiones no programadas 2.5 Condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo 2.6 Comits y grupos en la toma de decisiones 2.6.1 Ventajas y desventajas 2.6.2 Eficacia de los grupos 2.6.3 Formas para hacer ms creativas la toma de decisiones 2.6.3.1 Lluvia de ideas 2.6.3.2 Las tcnicas nominales en grupo y la tcni-

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ca Delphi 2.6.3.3 En qu forma pueden aportar las reuniones electrnicas para la toma de decisiones? 2.6.4 Efecto de la cultura nacional en los estilos de toma de decisiones 2.6.5 Son mejores las decisiones en grupo que las individuales? 2.6.6 Sntomas del pensamiento grupal 2.6.6.1 Sntomas de la cada del Challenger Autoevaluacin 3 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Introduccin global 3.1 Tcnicas de control 3.1.1 Los presupuestos variables son presupuestos flexibles 3.1.2 Pert es un invento administrativo 3.2 La tecnologa de la informacin 3.3 Qu entendemos por Sistema de Informacin de una empresa? Punto de vista del negocio 3.4 Qu es tecnologa? 3.5 Control general y preventivo 3.5.1 Control de desempeo general 3.5.1.1 Control de prdidas y ganancias 3.5.1.2 Control por medio del rendimiento sobre la inversin 3.5.1.3 El proceso del control 3.6 Control directo contra control preventivo 3.6.1 Control directo 3.6.2 Principios del control preventivo 3.7 Aplicaciones del control al enfoque de sistemas 3.8 Desarrollo de administradores de excelencia Autoevaluacin

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4 PRODUCTIVIDAD Y ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Introduccin global 4.1 Cmo se organiza un proceso productivo? 4.1.1 Factores de produccin 4.1.2 Entorno o medio ambiente 4.1.3 Los sistemas productivos y sus caractersticas 4.1.4 El reto del enfoque de sistemas a lnea staff 4.1.5 Centralizacin contra descentralizacin 4.1.6 Organizacin 4.1.6.1 Los 4 aspectos especficos de la organizacin 4.1.6.2 Los 5 propsitos bsicos de la organizacin 4.1.6.3 Diseo de la organizacin 4.1.6.4 Formas de organizacin 4.1.6.5 Etapas de la organizacin 4.1.6.6 Tipos de organizacin 4.1.6.7 Uso del comit en la organizacin 4.1.6.8 Organizacin de la produccin 4.1.6.9 Sistemas de formacin 4.1.6.9.1 Ventajas de los sistemas 4.1.6.10 Adoptar o implementar el liderazgo Autoevaluacin 5 FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN, DESEMPEO, EVALUACION Y DESARROLLO PROFESIONAL Introduccin global 5.1 Influencia de los factores humanos en la administracin 5.1.1 Multiplicidad de papeles 5.1.2 Las personas promedio no existen 5.1.3 Importancia de la dignidad personal

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5.1.4 Consideracin de las personas en su integridad 5.1.5 Motivacin de los factores humanos 5.1.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades 5.1.5.2 Teora Erg 5.1.5.3 Teora de la motivacin e higiene 5.1.5.4 Teora de la expectativa 5.1.5.5 Teora de Vroom y la prctica 5.1.5.6 Teora de la equidad 5.1.5.7 Teora del reforzamiento 5.1.5.8 Teora de las necesidades de McClleland 5.1.6 Influencia de los gerentes en los factores humanos 5.2 Desempeo y desarrollo profesional 5.2.1 El crecimiento de la empresa y del empleado 5.2.2 Cmo puedo identificar mis posibilidades de desarrollo profesional? 5.2.3 Evaluacin de desempeo y desarrollo profesional 5.2.3.1 En qu consiste es la evaluacin del desempeo? 5.2.3.2 Finalidad 5.2.4 Mtodos o tcnicas de evaluacin 5.2.4.1 Errores de evaluacin 5.2.5 Sistemas ms utilizados para fomentar el desarrollo profesional 5.2.5.1 Mentoring 5.2.5.2 Coaching 5.2.5.3 Enpowerment 5.2.6 La formacin como elemento del desarrollo 5.3 Autoridad y poder 5.3.1 Fuentes de poder 5.3.2 Tipos de autoridad 5.3.3 Centralizacin de la autoridad 5.3.3.1 Tipos de centralizacin

198 198-199 200 201 202 203-204 205 205 206 207 208 209 209 210-211 212 213 213 214-215 216 217 217 218 219-220 221 222 222 222-227 228 228-229 8

Autoevaluacin 6 ADMINISTRACIN COMPETITIVA INTERNACIONAL Introduccin global 6.1 Estrategia de costes y estrategia de diferenciacin 6.2 Globalizacin econmica y estrategia competitiva 6.3 Globalizacin econmica y conceptos tcnicos de la estrategia competitiva 6.4 Cmo ganar una ventaja competitiva en los mercados extranjeros 6.4.1 Capacitacin gerencial para pequeas y medianas empresas 6.4.2 Transacciones comerciales por compensaciones y trueques y exportaciones 6.5 Establecer emplazamientos internacionales 6.6 Preguntas para gua de investigacin de mercados internacionales 6.7 Preguntas gerenciales para la decisin de exportar 6.8 Los doce errores ms comunes que cometen los exportadores Autoevaluacin Bibliografa

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242-243 244-246 247-248 249-254 255 256-261 262-264 265 266 267-268 269-274 275-281 282

GLOSARIO HABILIDAD HUMANA.- Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones. HABILIDAD TCNICA.- Conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de las tareas especficas de acuerdo con la instruccin, experiencia y educacin. HORIZONTAL DIVERSIFICATION STRATEGY.- Se da cuando la empresa busca productos atractivos para sus consumidores aunque no tengan nada que ver con su lnea de productos. HORIZONTAL MARKETING.- Se le conoce como la colaboracin de dos compaas sin relacin previa que unen recursos para sacar partido de una oportunidad del mercado. OLDING.- Forma de organizacin en la cual una empresa matriz, es la duea de las acciones de sus subsidiarias. IMAGEN CORPORATIVA.- La identidad o percepcin de s misma, que una organizacin intenta proyectar a sus pblicos, usualmente mediante publicidad corporativa. IMAGEN DE LA COMPAA.- Percepcin que tiene el pblico de una compaa. La imagen de sta es importante ya que puede influir en la venta de sus productos IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS.- DE MARKETING EN EL BENEFICIO: Documento creado por EUA que recoge datos de empresas de varios sectores. La misin es averiguar qu factores del marketing ayudan a crear beneficio. IMPUESTO PARA PRODUCTOS ESPECIALES.- Impuesto que repercute sobre tabaco, bebidas alcohlicas y derivados del petrleo. Habitualmente se carga sobre productos de gran demanda NDICE DE GRUPO OBJETIVO.- Auditoria que da informacin sobre audiencia de televisiones, radios y peridicos. Sirve para poder saber el nmero de potenciales compradores y poder planificarlo.

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MACROANALISIS ADMINISTRATIVO.- Estudio global de ms de una institucin, vistas como unidades de un sistema total de administracin general. Es el anlisis del "sistema del Estado" constituido por la totalidad de instituciones y rganos que lo forman. MACROENTORNO.- Fuerzas las cuales son externas del mundo industrial. El xito de una compaa sera poder preverlas y consecuentemente sacar cosas positivas de ellasEntorno demogrfico; Factores de poblacin, tamao, crecimiento, edades, natalidad, mortalidad. MANUAL DE FUNCIONES.-Documento similar al Manual de Organizacin. Contiene informacin vlida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido son y descripcin departamental, de funciones y de productos. MANUAL DE ORGANIZACIN.- Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido son organigramas y descripcin departamental, de funciones y de productos. MANUAL DE POLTICAS.- Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre las polticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios de una organizacin. Su contenido son polticas, normas e instrucciones. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.- Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre la estructura de produccin, servicios y mantenimiento de una organizacin. MANUAL DE PUESTOS.-Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoracin, de una determinada organizacin.

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INTRODUCCIN GLOBAL
Por qu fracasan los planes estratgicos

Importancia de la estrategia Sabidura en la estrategia

Enfoques de la estrategia LA ESTRATEGIA Niveles de la estrategia

En qu consiste la estrategia de una compaa

Papel estratgico del consejo de administracin

Pruebas de una estrategia triunfadora

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CAPTULO 1 LA ESTRATEGIA 1.1 Por qu fracasan los planes estratgicos? En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a: - Recogida inapropiada de informacin - No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema - Es incapaz de obtener el objetivo deseado - No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: - Sobreestimacin de los recursos y habilidades - Fracaso de coordinacin - Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros - Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios - Fracaso en seguir el plan establecido. Importancia de la estrategia Con la estrategia adecuada, la batalla slo est medio ganada; la estrategia triunfa exclusivamente a travs de una ejecucin profesional. Una decisin tomada entre una serie de alternativas La estrategia persigue la adaptacin permanente de la empresa con su entorno, es preciso saber analizar tanto las caractersticas de ese entorno como los atributos de la empresa que permitiran adoptar o no las decisiones adecuadas para lograr dicho acoplamiento. Las caractersticas bsicas de los distintos patrones estratgicos que se han ido delimitando 13 1.2

para las empresas. El estudio de estas cuestiones se estructura alrededor de las diferentes tipologas estratgicas existentes. La estrategia considera la relacin entre los recursos disponibles y los objetivos. Como todo plan factible de ejecucin, la estrategia ofrece los medios para alcanzar los objetivos de manera eficiente. La estrategia establece el horario de los esfuerzos a realizar y reexamina su relevancia a medida que cambian las condiciones. La estrategia tambin incorpora la voluntad. La estrategia es una forma particular de abordar el Conflicto, su alcance incorpora todos los factores que el proceso demanda, de inicio a fin: los conceptos, el plan, la accin. Esta forma particular de tratar con el conflicto se nutre de una sabidura muy especial. Y en este caso la eleccin de la palabra sabidura responde a un inters muy concreto, porque su tratamiento aleja consideraciones similares que para el caso resultan insuficientes. Para la estrategia la sabidura resume el arte, la tcnica, la ciencia, la prctica y el mtodo de hacer las cosas estratgicamente. El trmino sabidura se fundamenta en dos conceptos: Conducta prudente y conocimiento profundo. Si la interpretacin de sabidura se remitiera exclusivamente a conocimiento profundo entonces la estrategia podra fundamentarse en el estudio de conceptos, teoras, tcnicas y mtodos, pero en este caso nada garantizara que de forma simultnea su ejecucin estuviera amparada en una conducta prudente, porque en definitiva quin podra definir lo que es una conducta prudente? Por muy extrao que parezca, la prudencia est estrechamente vinculada a la eficacia. La misma eficacia que se demanda para el uso de los recursos. Pero es mucho ms complicado aprender prudencia que cualquier arte, tcnica, ciencia o mtodo. Por ello resulta ms sencillo conocer y aprender artes, tcnicas, ciencias o mtodos prudentes, que la prudencia 14

en s. Al menos esto es exactamente lo que se pretende a travs de la bsqueda de sabidura para la aplicacin de la estrategia. 1.2.1 Sabidura en la estrategia La sabidura de la que se nutre la estrategia es un conjunto de conocimientos profundos y prudentes que han sido puestos en prctica a lo largo de miles de aos de historia del hombre en su convivencia con el conflicto. Miles y miles de episodios de aplicacin de postulados estratgicos para resolver situaciones de confrontacin de intereses; cada uno de ellos con veredictos diferentes, entre xitos rotundos y completos fracasos; cada uno de ellos con la participacin diversa de STRATEGOS, en unos casos victoriosos y en otros no. La descripcin clara de la estrategia, se hace a travs de un mapa estratgico. Se le llama mapa estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de causa efecto pues identifica ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Dice Kaplan: "una visin describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qu manera se alcanzarn esos resultados". La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un sistema de gestin, estratgica.

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El mapa estratgico debe ser explcito en mostrar cul es la hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores parte de una cadena de relaciones causa efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. Por su parte en la norma, ISO 9001, promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, con el claro propsito de aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, se recomienda identificar y gestionar una serie de actividades relacionadas entre s. "Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que las entradas se transformen en salidas, se puede considerar como un proceso". As como en el mapa describe la estrategia que soporta la promesa o propuesta de valor a los clientes, el ISO debera soportar o apoyar la poltica o compromiso de calidad. 1.2.2 Quines implementan los planes estratgicos? Los planes estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de consultoras, en este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios: 1. Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto es16

ta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2. Firmas de consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es solo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial. 1.3 Enfoques de la estrategia 1. Enfoque ascendente Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin. 2. Enfoque descendente La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel ms bajo. Esta estrategia global se utiliza

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despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio. 3. Enfoque interactivo Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. 4. Enfoque a nivel dual La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms vastas de la organizacin: Cundo adquirir y cundo deshacerse de negocios? Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin? 1.4 Niveles de estrategia 1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas? 18

2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como: Cmo competirn los negocios dentro de su mercado? Qu productos y servicios debera ofrecer? A qu cliente intenta servir? De qu manera debern ser administradas las diversas funciones (Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporacin multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial.

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Los niveles de la estrategia


Minnesota Mining & Manufacturing Co. (3M)

Unidades Estratgicas
Sector Industrial

Sector Equipos Mdicos

Sector Salud

Nivel Funcional

Mercadeo

Finanzas

Produccin

El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario. Las empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a nivel corporativo. 3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo,

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Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. Ejemplo: Minnesota Mining & Manufacturing Co. En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habr de desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la relacin de las estrategias a niveles ms alto. Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: 1. La comunicacin de objetivos de corto plazo. 2. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. 3. La creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: a. Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer b. Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.

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En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos. 1.5 En qu consiste la estrategia de una compaa? Las estrategias de la compaa conciernen al: cmo lograr el crecimiento del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar la competencia de los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias, cmo lograr los objetivos estratgicos y financieros. Estos aspectos del cmo tienden a ser especficos de la compaa, adaptados a su situacin y a sus objetivos de desempeo. En el mundo de los negocios, las compaas tienen un amplio grado de libertad estratgica. Se pueden diversificar en forma amplia o limitada en industrias relacionadas o no, por medio de adquisiciones, empresas colectivas, alianzas estratgicas o inicios internos. Incluso cuando una compaa decide concentrarse en un solo negocio, las condiciones prevalecientes del mercado por lo comn ofrecen una libertad suficiente en la creacin de estrategias para que los competidores cercanos puedan evitar fcilmente su imitacin; unas buscan un liderazgo de bajo costo, otras hacen hincapi en 22

atributos particulares de sus productos o servicios, y algunas ms se concentran en el desarrollo de capacidades nicas para satisfacer las necesidades y preferencias especiales en segmentos reducidos de compradores. Algunas solo compiten a nivel local o regional, y otras lo hacen globalmente. De manera que las descripciones del contenido de la estrategia de una compaa necesariamente deben incluir diversos aspectos del negocio para que sean completas. Debido a que muchas de las clases de acciones y enfoques que reflejan la estrategia de una compaa, son visibles para los observadores externos, la mayor parte de la estrategia de una compaa se puede deducir de sus acciones y sus declaraciones pblicas. Sin embargo, existe una parte no revelada de la estrategia acerca de la cual las personas ajenas a la compaa slo pueden especular, es decir, aquellas acciones y medidas que los administradores de la compaa estn considerando. A menudo los gerentes, por muy buenas razones, deciden no revelar ciertos elementos de su estrategia hasta que llega el momento oportuno. 1.5.1 Por qu evolucionan las estrategias de una compaa? Los frecuentes ajustes y modificaciones de la estrategia de una compaa, primero en un departamento o un rea funcional y despus en otro, son normales. En ocasiones se requieren cambios cuantitativos en la estrategia: cuando un competidor toma una medida impactante, cuando ocurren adelantos tecnolgicos o cuando surge una crisis y, sbitamente, los administradores se ven obligados a hacer alteraciones radicales en la estrategia. Debido a que las medidas estratgicas y los nuevos enfoques para la accin son continuos a nivel de todo negocio, la estrategia de una organizacin se forma a lo largo de un perodo y despus se reforma a medida que empieza a aumentar el nmero de cambios. La estrategia actual 23

generalmente es una mezcla de enfoques de temporada, nuevas acciones y reacciones y medidas potenciales en la tapa de planeacin. Exceptuando las situaciones de crisis (en las que a menudo se toman rpidamente muchas medidas estratgicas para producir una estrategia sustancialmente nueva de la noche a la maana) y de inicio de una compaa (en las que la estrategia se traduce sobre todo en forma de planes y acciones propuestos), es comn que los elementos clave de la estrategia de una compaa surjan parte por parte, a medida que ocurren los acontecimientos y la empresa intenta mejorar su posicin y su desempeo. La estrategia de una compaa rara vez est bien creada y es tan duradera como para seguir sin alterarse durante largo tiempo. Incluso los planes de negocios. Incluso los planes mejor trazados se deben adaptar a las condiciones cambiantes del mercado, alterndose conforme a las necesidades y preferencias del cliente, a las maniobras estratgicas de las empresas rivales, a la experiencia de lo que est dando o no resultado, a las oportunidades y amenazas que surgen, a acontecimientos imprevistos y a nuevas maneras de pensar acerca de cmo mejorar la estrategia. sta es la razn por la cual la creacin de estrategias es un proceso continuo, en que un administrador se obliga a revalorar la propia con regularidad, afinndola y remodelndola segn sea necesario. Sin embargo cuando los administradores deciden cambiar la estrategia con tal rapidez y en una forma tan fundamental que su plan de accin del negocio es objeto de una revisin importante cada ao, es muy probable que se muevan con un espritu emprendedor deficiente y que realicen un anlisis imperfecto de la situacin y una creacin de la estrategia inadecuada. Los cambios cuantitativos en la estrategia pueden ser necesarios en ocasiones, en especial en una situacin de crisis o durante perodos de cambio extraordinariamente rpidos en la industria, pero no se pueden 24

hacer sobre una base regular sin crear una secuela de zigzag en el mercado, generando una confusin indebida entre clientes y empleados y minando el desempeo. Las estrategias bien creadas tienen una vida de varios aos por lo menos y slo requieren modificaciones mnimas para que estn en armona con las circunstancias cambiantes. 1.6 El papel estratgico del consejo de administracin Puesto que la responsabilidad principal de crear y poner en prctica la estrategia le corresponde a los administradores clave, el papel estratgico primordial del consejo de administracin de una organizacin es ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin estratgica se lleven a cabo en una forma que beneficie a los accionistas o de los detentadores de intereses. Los recientes incrementos en el nmero de demandas legales presentadas por los accionistas y el aumento en los costos de seguros de responsabilidad para los directores y funcionarios, han recalcado que los miembros del consejo corporativo s tienen la responsabilidad final respecto a las acciones estratgicas emprendidas. Adems, quienes detectan grandes bloques de acciones, las autoridades reguladoras y la prensa financiera, estn exigiendo que los miembros del consejo, en especial los directores externos, sean ms activos en su supervisin de la estrategia de la compaa. Un procedimiento estndar es que los ejecutivos enteren a los miembros del consejo acerca de medidas estratgicas importantes y que sometan al consejo los planes estratgicos de la compaa para su aprobacin oficial. Pero los directores rara vez desempean un papel decisivo y prctico en la formulacin o en la puesta en prctica de la estrategia. La mayora de los directores externos carecen de una experiencia cientfica en la industria; su conocimiento de la compaa es limitado. Por lo comn, los consejos de administracin se renen una vez al mes (o menos) durante seis a ocho horas. Difcilmente 25

se puede esperar que tengan un conocimiento detallado de todos los aspectos estratgicos o que conozcan los pormenores de las opciones. Ese papel prctico es innecesario para una buena vigilancia. La tarea inmediata de los directores es la de ser crticos de apoyo, ejerciendo su propio criterio independiente acerca de si las propuestas se han analizado en la forma adecuada y de si las acciones estratgicas propuestas parecen ofrecer una promesa mayor que las alternativas disponibles. Si la administracin ejecutiva presenta propuestas bien respaldadas ante el consejo, hay muy poca razn para que los miembros la desafen en forma agresiva y traten de desglosar todo lo expuesto; las preguntas perceptivas e inquisitivas por lo comn son suficientes para comprobar si el caso para las propuestas es apremiante y poder ejercer una vigilancia cuidadosa. Sin embargo, si la compaa est experimentado una erosin gradual de sus utilidades y su participacin de mercado, y ciertamente cuando hay colapso brusco en las utilidades, los miembros del consejo tienen la obligacin de ser proactivos, expresar sus preocupaciones acerca de la validez de la estrategia e iniciar un debate de la trayectoria estratgica de la compaa, sosteniendo plticas individuales con los ejecutivos clave y con otros miembros del consejo, y tal vez intervenir directamente como grupo sin modificar tanto la estrategia como el liderazgo ejecutivo de la compaa. El verdadero papel prctico de los directores es evaluar el calibre de las habilidades de creacin de la estrategia y su puesta en prctica por los ejecutivos snior. El consejo siempre es responsable de determinar si el director ejecutivo actual est desempeando un buen trabajo en la administracin estratgica. En aos recientes, en Apple Computer, General Motors, IBM, American Express, los directores de las compaas concluyeron que los altos ejecutivos no estaban adaptando la estrategia de sus compaas con la rapi26

dez suficiente y en forma completa a los vastos cambios en sus mercados. Presionaron a los directores ejecutivos para que renunciaran y establecieron un nuevo liderazgo, con el fin de proporcionar el mpetu necesario para una renovacin estratgica. Los consejos tambin deben ejercer la diligencia debida en la evaluacin de las habilidades de liderazgo estratgico de otros ejecutivos snior en lnea para suceder al director ejecutivo. Cuando se retira el director ejecutivo en turno, el consejo debe elegir un sucesor, ya sea alguien dentro de la compaa o decidir que se necesita una persona externa para cambiar quiz en forma radical el curso estratgico de la compaa. Por consiguiente el papel estratgico del consejo de administracin es doble: a. Examinar continuamente la validez de la direccin y de la estrategia a largo plazo de una compaa, por lo comn dejando en libertad a los altos ejecutivos, pero siempre supervisando, ofreciendo crticas constructivas y preparndose para intervenir si las circunstancias lo requieren. b. Evaluar las habilidades de liderazgo estratgico del director ejecutivo y de otras personas dentro de la compaa, en lnea para suceder al director ejecutivo en turno, haciendo en forma proactiva cambios en el personal siempre que se considere que el desempeo de la organizacin no es tan bueno como debera. De tal manera, la supervisin y la vigilancia del consejo entran en juego en una forma importante en el campo de la estrategia. 1.7 Comunicacin como componente de la estrategia No basta con elaborar una estrategia de comunicacin, sino que es necesario concebir la comunicacin como un componente de la estrategia de la empresa.

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El tema de la comunicacin organizacional es difundido ampliamente en la actualidad. Hacer una bsqueda en Internet de artculos, documentos, materiales que traten, desde los elementos tericos, hasta las experiencias prcticas ms recientes, el proceso de comunicacin que tiene lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difcil. Un anlisis de esa amplia informacin nos dice que, an cuando se intenta lo contrario, la comunicacin organizacional se presenta como un fenmeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratgicos. Es as que, en la prctica, el especialista en comunicacin de las organizaciones empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la comunicacin de la empresa con sus pblicos. Para ello segmenta y caracteriza los pblicos/target, realiza estudios de imagen, auditoras de comunicacin interna, para despus proponer a la alta direccin una estrategia de comunicacin en la que han quedado definidos los objetivos de comunicacin, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentacin y el presupuesto. A partir de esa prctica es como si la lgica que funcionara fuera que la alta direccin le dice a estos especialistas: "He aqu la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti, a travs de una estrategia de comunicacin tratar de arreglar las cosas". Lo que pretendemos demostrar con esto es que la comunicacin debe ser tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los anlisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde que se 28

estn llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratgico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicacin, tanto interna como externa, bien poco se podr lograr cuando el especialista intente despus "arreglar las cosas". El proceso estratgico Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definicin o actualizacin de la MISIN y la VISIN. Se puede definir como MISIN: "el propsito fundamental por el que fue establecida la Organizacin, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relacin a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecer a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa". La VISIN consiste en: "proyectar, en base a la situacin actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ms aos". La MISIN y la VISIN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propsito y ese futuro deseado. Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente", se deben considerar en su elaboracin estos siete aspectos: 1. Credibilidad 2. Contexto 3. Contenido 4. Claridad 5. Continuidad y Consistencia 6. Canales de Comunicacin. 7. Capacidad del Auditorio. Parecera que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misin y la Visin acten como gua, como elementos orientadores de la estrategia y que as sern comprendi29

dos, aceptados y, por tanto, modificarn actitudes tanto del pblico interno como del pblico externo de la empresa. Pero el asunto es mucho ms complejo. Remontmonos al origen del modelo de comunicacin ms difundido: el modelo de Shannon. En la dcada del 40 se elabor y dio a conocer, en diversos mbitos, un modelo terico que fue denominado inicialmente Teora de la Informacin. Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo blico realizado por los aliados para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisin de instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si stas haban sido captadas. Por supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que an cuando el enemigo los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo bsico era el de Emisor - Medio - Receptor, con el aadido de la retroalimentacin. El modelo ms detallado inclua el o los codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Informacin, de Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente ciberntica, o sistema de manejo de mquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente. Este modelo es tomado, en la dcada del 50, por los cientficos sociales y transformado en modelo terico de comunicacin. Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ros, Director de la Especializacin en Comunicacin para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumn, Argentina, seala: "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras ms verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar rdenes, que por supuesto sern acatadas sin cuestionamiento alguno; enva mensajes del que tiene poder al que obede30

ce, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cspide a la base de la pirmide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva recibir algn tipo de gratificacin; si es negativa, una sancin. Tenemos as una nomenclatura militar. El receptor es denominado "pblico objetivo" o "blanco" y, claro est, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los caonazos de carcter comunicativo ms poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del fundamento ideolgico del modelo". Este anlisis de Calvelos Ros, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de comunicacin y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de elaboracin de la Misin y la Visin. 1. Credibilidad Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ah que sea necesario: - Lograr la amplia participacin del personal de la empresa en la elaboracin de la Misin y la Visin. - Contar con informacin acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la Misin y la Visin. 2. Contexto Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un dilogo abierto. No se trata de persuadir a los pblicos, sino de asumir como Misin y Visin lo que esos pblicos esperan de la empresa. 3. Contenido Para que tenga un significado para los pblicos de la empresa, adems de los beneficios, la Misin y la Visin debern expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de 31

compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente. 4. Claridad Por supuesto que lo ms importante es que tanto la Misin como la Visin se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos cdigos de los interlocutores (pblico interno y externo). 5. Continuidad y consistencia No basta con estudiar la frecuencia de repeticin del mensaje, sino que se hace necesaria una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. 6. Canales Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales "desbloqueados". Un dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la informacin, de aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos. 7. Capacidad del auditorio Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepcin de la elaboracin, porque ms que un auditorio paciente al que se le presenta una Misin y una Visin elaboradas por otros, ellos han sido partcipes de su formulacin. De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser mensajes que la empresa debe comunicar de manera eficiente a sus pblicos, para ser productos elaborados a travs de un proceso de comunicacin eficiente. Un segundo paso del proceso estratgico es la elaboracin del Diagnstico Estratgico. En esta etapa sigue siendo esen32

cial una comunicacin abierta con los pblicos. Puede alguien dudar que los que mejor y con ms claridad saben describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los trabajadores, los clientes? Hacer un diagnstico sin tomar en consideracin esos criterios no tendra sentido. La propia elaboracin del diagnstico, cuando es a travs de mtodos participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicacin de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de direccin de los gerentes, han propiciado que cada rea y a veces, cada trabajador, slo conozca lo que a l le corresponde hacer. Por eso no resulta extrao que en el proceso participativo de elaboracin del diagnstico, cuando se renen especialistas de diferentes reas se den cuenta de que por primera vez estn escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los dems. Por eso es importante aprovechar esos espacios de discusin adems de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semnticas, cognoscitivas, sicolgicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de comunicacin. Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus de haber identificado las reas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a reas de la organizacin estructural de la empresa, sino que son mbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa. De esta manera los Objetivos Estratgicos de la empresa no son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visin de la empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de que los miem33

bros del Departamento Econmico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas slo en aquellos objetivos estratgicos que se refieren a indicadores econmicos; los del Departamento comercial, solo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede deja de existir una comunicacin eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos". El proceso de identificacin de las reas de Resultados Claves y los Objetivos Estratgicos, debe ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las reas y niveles de la empresa. Esto adems crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que hemos propuesto". Un ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el Diseo de la Organizacional, su estructura. La organizacin debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir de cero, romper paradigmas de especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en ese momento pasan a ser un obstculo para el logro de la estrategia diseada. - Lo que se requiere es disear una organizacin que: Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder anticiparse a los cambios. - Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones. - La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como informales. - Proporcione la informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del desempeo del mismo a todos los miembros de la organizacin. - Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las metas de la organizacin. - Proporcione retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas actuales de la organizacin.

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Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo entre los responsables de las sub-unidades, anlisis regular del desempeo de las actividades de cada programa o subunidad, as como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo mbito de accin. En fin, un diseo organizacional que tenga como base una Comunicacin Eficiente. 1.8 Consideraciones de la sociedad, polticas reguladoras y de la ciudadana en la estrategia Lo que una empresa puede o no puede hacer en el aspecto de la estrategia siempre est restringido por lo que es legal, por lo que cumple con las polticas y los requerimientos reguladores del gobierno y por lo que est en conformidad con las expectativas de la sociedad y con los estndares de una buena comunidad ciudadana. Las presiones externas tambin provienen de otras fuentes, grupos de inters especial, reportes de investigacin, temor a una accin poltica indeseable y el estigma de la opinin negativa. Las preocupaciones de la sociedad por la salud y la nutricin, el abuso del alcohol y de las drogas, la contaminacin ambiental, el acoso sexual, la reduccin del volumen corporativo y el impacto de los cierres de plantas sobre la comunidad local, han hecho que muchas compaas moderen o revisen ciertos aspectos de sus estrategias. La creciente conciencia del consumidor acerca de los riesgos de las grasas saturadas y el colesterol han impulsado a una mayor parte de las compaas de productos alimenticios a eliminar los ingredientes con un alto contenido en grasa y a sustituirlos por ingredientes con niveles bajo en grasa, a pesar de los costo adicionales. El desglose en factores de los valores y prioridades de la sociedad, de las preocupaciones comunitarias y del potencial de una legislacin y unos requeri35

mientos reguladores onerosos, es una parte regular del anlisis de la situacin externa en un nmero de compaas cada vez mayor. La intensa presin pblica y la cobertura adversa en los medios hacen que dicha prctica se tome prudente. La tarea de lograr que la estrategia de una organizacin sea socialmente responsable significa: 1) Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los lmites de lo que se considera benfico para el pblico en general; 2) Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad; 3) demostrar una disposicin de emprender una accin anticipndose a una confrontacin reguladora; 4) Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo, y 5) Ser buenos ciudadanos en la comunidad. La responsabilidad social corporativa aparece en las exposiciones de la misin de la compaa. Por ejemplo: John Hancock concluye su exposicin de la misin con la siguiente frase: Al aspirar a esta misin, nos esforzaremos por ejemplificar los estndares ms elevados de la tica de negocios y de la integridad personal, y reconoceremos nuestra obligacin corporativa con el bienestar social y econmico de nuestra comunidad 1.9 El vnculo de la estrategia con la tica La estrategia debe ser tica. Tiene que implicar acciones justas pues de lo contrario no pasar la prueba del escrutinio moral. Esto significa algo ms que conformarse con lo que es legal. Los estndares ticos y morales van ms all de las prohibiciones de la ley y del lenguaje de no debers, hasta los aspectos del deber y el lenguaje de lo debes hacer o no lo debes hacer. La tica concierne al deber humano y a los principios en los cuales se basa este deber. Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los cinco grupos 36

de los cuales se compone: propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organizacin y resulta afectado por ella. Cada uno de estos grupos es un tenedor de intereses en la empresa, con ciertas expectativas acerca de lo que esta debe hacer y de la forma en la cual lo debe hacer. Por ejemplo, los propietarios/accionistas esperan con toda justicia una utilidad sobre su inversin. Aun cuando los inversionistas puedan diferir individualmente en sus preferencias respecto a obtener utilidades a corto plazo, versus obtener utilidades ms adelante, a sus tolerancias para un mayor riesgo y a su entusiasmo por ejercer una responsabilidad social, los ejecutivos de negocios tienen la obligacin moral de tratar de administrar en forma lucrativa la inversin de los propietarios. La obligacin de una compaa con los empleados surge de vala y la dignidad de los individuos que dedican sus energas al negocio y que dependen de l para su bienestar econmico. La creacin de una estrategia con principios requiere que las decisiones relacionadas con los empleados se tomen de manera equitativa y consecuente, interesndole en el debido proceso y el impacto que tiene el cambio estratgico en las vidas de los empleados. En el mejor de los casos, la estrategia elegida debe promover los intereses de los empleados en lo que concierne a compensacin, oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y condiciones de trabajo en general. En el peor de los casos, la estrategia elegida no debe colocar en desventaja a los empleados. Incluso en situaciones de crisis, en donde no es posible evitar el impacto adverso para los empleados, los negocios tienen la obligacin tica de minimizar cualesquiera privaciones que se deban imponer en forma de reducciones en la fuerza laboral, cierres de plantas, transferencias de trabajo, reubicaciones, nueva capacitacin y 37

prdida de ingresos. La obligacin con el cliente surge de las expectativas que surgen con la compra de un bien o servicio. Una valoracin inadecuada de esta obligacin condujo a leyes de responsabilidad del producto y a un sinnmero de agencias reguladoras para proteger a los consumidores. Sin embargo, todava abunda toda base de aspectos ticos relacionados con la estrategia. Un vendedor le debe informar voluntariamente al cliente que existe la sospecha de que el producto que vende contiene ingredientes que, aun cuando cuentan con la aprobacin oficial para su empleo, pueden tener efectos potencialmente nocivos? Es tico que los fabricantes de bebidas alcohlicas patrocinen eventos universitarios, a pesar de que muchos estudiantes son menores de 21 aos? Es tico que los fabricantes de cigarros se anuncien (aun cuando es legal)? Es tico que los fabricantes obstruyan los esfuerzos para retirar productos cuando hay la sospecha de que tienen partes defectuosas o diseos imperfectos? Es tico que los supermercados y las tiendas de departamentos de menudeo atraigan a los clientes con publicidad de precios de oferta, pero que despus les asignen precios ms elevados a artculos bsicos? La obligacin tica de una compaa con sus proveedores surge de la relacin de mercado que existe entre ellos. Son socios y adversarios a la vez. Son socios en el sentido de que la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del propio producto de una empresa. Son adversarios en el sentido de que el proveedor quiere el precio y la utilidad ms elevados que pueda obtener, mientras que el comprador quiere un precio ms bajo, mejor calidad y un servicio ms rpido. 38

Una compaa se enfrenta a varios aspectos ticos en sus relaciones con los proveedores. Es tico comprarles bienes a proveedores extranjeros que emplean mano de obra infantil y/o pagan salarios inferiores al estndar y/o tienen condiciones de trabajo de explotacin en sus instalaciones? - Es tico amenazar con dejar de hacer negocios con un proveedor, a menos de que convenga en no hacer negocios con los competidores clave? - Es tico revelarle el precio que cotiza un proveedor a otro proveedor rival? - Es tico aceptar obsequios de los proveedores? - Es tico pagar en efectivo a un proveedor? - Es tico no avisar con anticipacin a los proveedores actuales de la intencin de descontinuar el empleo de los que han estado proporcionando y cambiar a componentes proporcionados por otra empresa? La obligacin tica de una compaa con la comunidad en general surge de su statu quo como parte de la comunidad y corno una institucin de la sociedad. Las comunidades y la sociedad son razonables al esperar que los negocios sean buenos ciudadanos, que paguen su parte justa de impuestos para proteccin policaca y contra incendios, eliminacin de desperdicios, calles y carreteras, etc., y que se preocupen por el impacto que puedan tener sus actividades sobre el ambiente, la sociedad y las comunidades en donde operan. Por ejemplo: - Es tico que una empresa de licores anuncie sus productos en la televisin en horarios no aptos para los nios y los menores de 21 aos? - Es tico incluso que se anuncien en la televisin a cualquier horario? Hace algunos aos, se descubri que una compaa petrolera haba gastado 2 millones 39 -

de dlares en conservacin ambiental y 4 millones de dlares anunciando su virtud y sus buenas acciones, mismas que parecen deliberadamente manipuladoras y engaosas. La conducta tica de una compaa se demuestra en ltima instancia por el hecho de si se abstiene de actuar de una manera contraria al bienestar de la sociedad y por el grado hasta el cual apoya las actividades de la comunidad, alienta a los empleados a participar en dichas actividades, maneja los aspectos de salud y seguridad de sus operadores, acepta la responsabilidad de superar la contaminacin ambiental, se relaciona con los organismos reguladores y con los sindicatos de empleados y exhibe elevados estndares ticos. 1.10 Pruebas de una estrategia triunfadora - Cules son los criterios para eliminar las estrategias? Cmo puede juzgar un administrador cul opcin estratgica es mejor para la compaa? - Cules son los estndares para determinar si una estrategia tiene xito o no? Hay tres pruebas que se pueden utilizar para evaluar los mritos de una estrategia y medir su eficacia: 1. La prueba del ajuste.- una buena estrategia est adaptada para que se ajuste a la situacin interna y externa de la compaa, debido a que sin un rgido ajuste situacional existir la duda de si responde de manera apropiada a los requerimientos para el xito en el mercado. 2. La prueba de la ventaja competitiva.- una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. Mientras mayor sea sta, ms poderosa y efectiva resulta la estrategia. 3. La prueba del desempeo.- una buena estrategia mejora el desempeo de la compaa. Hay clases de mejoras del desempeo que son reveladoras de la adecuacin de una estrategia; las ganancias econmicas y las ganancias en las 40

fortalezas competitivas y en la posicin de mercado a largo plazo de la compaa. Las opciones estratgicas que obviamente no pasan una o ms de estas pruebas pueden ser eliminadas de una consideracin posterior. La opcin estratgica que satisface mejor las tres pruebas puede ser considerada como la alternativa estratgica ms atractiva. Una vez que se hace el compromiso estratgico y que ha transcurrido el tiempo suficiente para ver los resultados, estas mismas pruebas se pueden utilizar para determinar si la eleccin estratgica califica como una estrategia triunfadora. Mientras ms se ajusta una estrategia a la situacin, crea una ventaja competitiva sostenible y mejora el desempeo de la compaa, por lo que califica como triunfadora. Por supuesto, hay algunos criterios adicionales para juzgar los mritos de una estrategia particular: que est completa y que cubra todas las bases, la consistencia interna entre todas las partes, la claridad, el grado de riesgo involucrado y la flexibilidad. Estos criterios son complementos tiles y ciertamente es necesario tomarlos en cuenta, pero de ninguna manera pueden reemplazar a las tres pruebas propuestas anteriormente. 1.10.1Trece principios para crear estrategias de negocios exitosos A travs de los aos las experiencias de negocios han demostrado una y otra vez que es posible evitar los cursos de accin desastrosos si se respetan los principios para idear una buena estratgica. La sabidura adquirida de las experiencias pasadas se puede concentrar en 13 mandamientos que, si se observan fielmente, pueden ayudar a los estrategas a idear mejores planes estratgicos de accin. 1. Asignar mxima prioridad al diseo y la ejecucin de medidas estratgicas que mejoren la posicin competitiva a largo plazo de la compaa. Una posicin competitiva cada 41

vez ms poderosa da resultados ao tras ao, pero la notoriedad del cumplimiento de los objetivos del desempeo financiero para un trimestre y un ao se desvanece rpidamente. Los accionistas nunca se sientes satisfechos por completo con los administradores que permiten que el desempeo financiero a corto plazo descarte las iniciativas estratgicas que reforzarn la posicin y la fortaleza de la compaa a largo plazo. La mejor forma de proteger la rentabilidad a largo plazo de una compaa es fortalecer su competitividad tambin a largo plazo. 2. Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se disea y se ejecuta bien, crea una reputacin y una posicin distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades de mercado momentneas, produce beneficios pasajeros. El oportunismo financiero de corto plazo, en ausencia de cualquier uniformidad estratgica a largo plazo, tiende a producir la peor clase de utilidades: recompensas nicas que jams se repiten. A la larga, una compaa que tiene una estrategia competitiva bien concebida y congruente, orientada a asegurar una posicin de mercado cada vez ms poderosa, superar el desempeo y derrotar al rival cuyas decisiones estratgicas estn impulsadas por un deseo de cumplir con las expectativas a corto plazo de Wall Street. En una empresa en funcionamiento, las acciones de las competencias deben dar a largo plazo, no a corto plazo. 3. Evitar las estrategias de quedarse atrapado a la mitad, que se representan avenencias entre costos ms bajos y una mayor diferenciacin y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado. Las estrategias para llegar a la mitad del camino muy rara vez producen una ventaja competitiva sostenible o una posicin competitiva distintiva; la estrategia de productor de mejor costo, bien ejecutadas, son 42

la nica excepcin cuando una avenencia entre el bajo costo y la diferenciacin tiene xito. Por lo comn, las compaas con estrategias de avenencia o de llegar a la mitad del camino acaban con costos, caractersticas, calidad, atractivo, imagen y reputacin promedio, una clasificacin intermedia en la industria y muy pocos prospectos de ascender en la escala de los lderes de la industria. 4. Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sostenible. Es el factor contribuyente ms confiable para una rentabilidad superior al promedio. 5. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla. 6. Evitar las estrategias que slo pueden tener xito en las circunstancias ms optimistas. Espere que los rivales utilicen medidas contraofensivas y tambin tiempos en los que las condiciones del mercado sern desfavorables. 7. Ser cauteloso en la bsqueda de una estrategia rgida o inflexible que encierra a la compaa a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado. Aun cuando la uniformidad estratgica a largo plazo por lo comn es una virtud, ciertas adaptaciones de la estrategia a las circunstancias cambiantes son normales y necesarias. Adems, las estrategias para lograr una calidad superior o el costo ms bajo se deben interpretar como en relacin con los competidores y/o de conformidad con las necesidades y expectativas del cliente, en vez de basarse en una obstinada lucha para lograr la calidad superior absoluta o el producto del costo ms bajo a cualquier precio.

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8. No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales. Los rivales son ms peligrosos cuando se ven acorralados y sienten bienestar amenazado. 9. Evitar el ataque a rivales capaces y hbiles sin tener ventaja competitiva slida y una amplia fortaleza financiera. 10. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo comn es ms rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas. 11. Ser sensato en la reduccin de precios si no existe una ventaja de costo establecida. Solo un productor de bajo costo puede ganar con la reduccin de precios a largo plazo. 12. Estar consciente de que las medidas agresivas para quitarles a los rivales su participacin de mercado a menudo provocan represalias en forma de una carrera de armas de mercadeo y/o de guerras de precio, en detrimento de las utilidades de todos los integrantes. Los movimientos agresivos que tienen como propsito capturar una mayor participacin de mercado, son una invitacin a la competencia criminal, particularmente en mercados con grandes inventarios y capacidad de produccin excesiva. 13. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las caractersticas de calidad, servicio o desempeo cuando se busca una estrategia de diferenciacin. Las diferencias mnimas entre las ofertas de productos de los rivales pueden no ser visibles o importantes para los compradores 1.11 Desarrollo de estrategias 1.11.1Estrategias para competir en industrias emergentes

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Una industria emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formacin. La mayor parte de las compaas en una industria emergente estn iniciando, aadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones, ajustando la produccin o tratando de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin del comprador. A menudo existen importantes problemas de diseo del producto y tecnolgicos que tambin se deben resolver. Las industrias emergentes les plantean a los administradores ciertos retos nicos en el diseo de la estrategia: Debido a que el mercado es nuevo y no se ha probado, hay muchas incertidumbres sobre cmo funcionar, la rapidez de su crecimiento y las dimensiones que tendr. Las empresas deben luchar para obtener informacin acerca de los competidores, con qu rapidez estn ganando sus productos la aceptacin del consumidor y las experiencias de los usuarios; debido a que la industria es nueva, no existen organizaciones ni asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la informacin entre los miembros. Los pocos datos histricos disponibles son virtualmente intiles para hacer proyecciones de ventas y utilidades, debido a que el pasado es una gula poco confiable para el futuro. Gran parte de los conocimientos tecnolgicos tienden a estar patentados y muy bien protegidos, debido a que algunas empresas pioneras los han desarrollado internamente; algunas empresas pueden solicitar patentes con el fin de asegurarse una ventaja competitiva. A menudo existen criterios en conflicto acerca de cul de varias tecnologas en competencia ganar o de cules atributos del producto tendrn la preferencia del comprador. Hasta que las fuerzas del mercado aclaren las cosas, las grandes diferencias en la calidad y el desempeo del producto son tpicas y la rivalidad se centra alrededor de los esfuerzos de cada empresa para llegar a los merca45

dos y ratificar su propio enfoque estratgico a la tecnolo ga, el diseo del producto, el marketing y la distribucin. Las barreras para el ingreso tienden a ser relativamente bajas, incluso para las compaas emprendedoras que apenas inician; es probable que ingresen compaas externas bien financiadas y que buscan una oportunidad, si la industria tiene la expectativa de un crecimiento explosivo. Los poderosos efectos de la curva de la experiencia frecuentemente resultan en significativas reducciones de costo, a medida que aumenta el volumen. Debido a que todos los compradores son usuarios por primera vez, la tarea del marketing es inducir la compra inicial y superar las preocupaciones del cliente sobre las caractersticas del producto, la confiabilidad en su desempeo y la publicidad negativa de las empresas rivales. Muchos compradores potenciales esperan que mejoren rpidamente los productos de la primera generacin, de manera que demoran la compra hasta que maduren la tecnologa y el diseo del producto. En ocasiones, las empresas tienen problemas para encontrar el suministro necesario de materia prima y componentes. Muchas compaas, al encontrarse escasas de fondos para respaldar las actividades de investigacin y desarrollo y salir adelante durante los aos difciles, hasta que el producto logre la aceptacin, acaban por fusionarse con competidores o son adquiridas por compaas externas ms poderosas que quieren invertir en un mercado en crecimiento. Los dos problemas estratgicos crticos a los que se enfrentan las empresas en una industria emergente son: 1) Cmo financiar las operaciones de arranque inicial hasta que empiecen las ventas y

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2) Qu segmentos del mercado y qu ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posicin de lder. Las estrategias competitivas adaptadas ya sea al bajo costo o a la diferenciacin, por lo comn son viables. Este enfoque debe ser considerado cuando los recursos financieros son limitados y la industria tiene demasiados requerimientos tecnolgicos a los cuales debe aspirar de inmediato. Debido a que una industria emergente no tiene reglas del juego establecidas y a que sus participantes emplean una variedad muy diversa de enfoques estratgicas, una empresa bien financiada y con una poderosa estrategia puede modelar las reglas y convertirse en lder reconocido de la industria. Uno de los problemas de la estrategia de negocios que plantea ms retos es enfrentarse a todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener xito, las compaas por lo comn deben seguir una o ms de las siguientes rutas: 1. Tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo en la industria con una actitud emprendedora osada y una estrategia creativa. Las estrategias amplias o de diferenciacin enfocada, adaptadas a la superioridad del producto, por lo comn ofrecen la mejor oportunidad para una primera ventaja competitiva. 2. Presionar para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad del producto y desarrollar caractersticas de desempeo atractivas. 3. A medida que se despeja la incertidumbre tecnolgica y que surge una tecnologa dominante, adoptarla de inmediato. 4. Formar alianzas estratgicas con los proveedores clave con el fin de tener acceso a capacidades especializadas, capacidades tecnolgicas y materiales o componentes crticos. 5. Tratar de retener cualquiera de las ventajas de quien da el primer paso. confiando desde un inicio en tecnologas prometedoras, alindose con los proveedores ms capaces, expan47

diendo la seleccin de productos, mejorando el estilo capturando los efectos de la curva de la experiencia y posicionndose bien en nuevos canales de distribucin. 6. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas reas geogrficas. 7. Hacer que a quienes compran por primera vez resulte ms fcil y econmico probar la primera generacin de productos de la industria. Despus, a medida que el producto sea familiar para una vasta porcin del mercado, empezar a desviar el nfasis publicitario hacia la creacin de una conciencia del producto, el incremento en la frecuencia de su utilizacin y el desarrollo de la lealtad a la marca. 8. Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensibles al precio. 9. Prever el ingreso de compaas externas bien financiadas y con estrategias agresivas a medida que empiezan a aumentar las ventas de la industria y que disminuye el riesgo percibido de invertir en la industria. Tratar de prepararse para el ingreso de poderosos competidores, pronosticando: a) Quines sern los nuevos integrantes (basndose en las barreras para el ingreso actuales y futuras) y b) Los tipos de estrategias que probablemente empleen. El valor a corto plazo de lograr un crecimiento y el liderazgo en la participacin de mercado debe estar equilibrado con la necesidad a largo plazo de crear una ventaja competitiva perdurable y una slida posicin de mercado. Los nuevos integrantes, atrados por el potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los recin llegados agresivos, que aspiran al liderazgo, se pueden convertir rpidamente en actores importantes por medio de la adquisicin de o la fusin con operaciones de competidores ms dbiles. Las compaas jvenes en mercados de rpido crecimiento se enfrentan a tres obstculos estratgicos: 1) Administrar su propia expansin rpida; 48

2) Defenderse de los competidores que tratan de frenar su xito, y 3) Desarrollar una posicin competitiva que vaya ms all de su producto o de su mercado inicial. Las compaas prometedoras pueden consolidarse seleccionando a individuos bien informados como miembros de su consejo de administracin, contratando administradores emprendedores y con experiencia en la conduccin de nuevos negocios a lo largo de las etapas de arranque e inicio, concentrados en superar las innovaciones de la competencia y tal vez por medio de la fusin con otra empresa, o adquirindola, con el fin de obtener una experiencia adicional y una base de recursos ms poderosa. 1.11.2 Estrategias para competir en mercados de alta velocidad Algunas compaas se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio tecnolgico muy rpido, ciclos de vida breves del producto, el ingreso de rivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes del cliente, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La alta velocidad es la condicin prevaleciente en la microelectrnica, el hardware y el software para computadoras personales, las telecomunicaciones, la arena ciberespacial de Internet o las redes internas de la compaa, as como el cuidado de la salud. Los ambientes de mercados de alta velocidad plantean un gran reto en el diseo de la estrategia. Debido a que las noticias de uno u otro desarrollo competitivo importante son un acontecimiento diario, el simple hecho de verificar, evaluar y reaccionar a ellos es una tarea imponente. El xito competitivo en los mercados de cambio rpido tiende a depender de la incorporacin de los siguientes elementos en las estrategias de la compaa: 1. Invertir en forma agresiva en la investigacin y el desarrollo con el fin de mantenerse al da en los conocimien49

tos tecnolgicos.- la decisin de tener la experiencia y la capacidad para mejorar el estado de los conocimientos tecnolgicos y traducir los avances a productos innovadores (mantenindose al da de cualquier avance y caracterstica pioneros de los rivales) es una necesidad en los merados de alta tecnologa. Sin embargo, a menudo es importante enfocar el esfuerzo de investigacin y desarrollo en unas cuantas reas crticas, no slo para evitar una dispersin excesiva de los recursos de la compaa, sino tambin para profundizar la experiencia organizacional, dominar la tecnologa, capturar totalmente los efectos de la curva de la experiencia y convertirse en el lder dominante en una tecnologa particular o en una categora del producto. 2. Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos acontecimientos importantes.los tiempos de reaccin rpidos son esenciales debido a que es imposible predecir o prever todos los cambios. Adems, un competidor debe cambiar cuidadosa y rpidamente los recursos para responder a las acciones de los rivales, a los nuevos avances tecnolgicos, a las necesidades cambiantes del cliente o a las oportunidades de tomar medidas contra los competidores ms lentos. La flexibilidad de los recursos tiende a ser un factor clave para el xito, lo mismo que la capacidad de adaptar las competencias y capacidades existentes, de crear nuevas competencias y capacidades y de igualar a los rivales en cualquier enfoque tecnolgico y caractersticas del producto que puedan iniciar con xito. En ausencia de capacidades organizacionales tales como rapidez, agilidad, flexibilidad e innovacin para encontrar formas nuevas y mejores de complacer a los clientes, una compaa pierde muy pronto su competitividad. Ser una seguidora rpida, si no la que hace el primer movimiento, es decisivo. 3. Confiar en asociaciones estratgicas con proveedores externos y compaas que fabrican productos relacionados para desempear aquellas actividades en la cadena 50

de valor total de la industria en donde tengan experiencia y capacidades especializadas.- en muchas industrias de alta velocidad, la tecnologa se ramifica con el fin de crear tantas nuevas trayectorias y categoras de productos que ninguna compaa tenga recursos y competencias para aspirar a todas ellas. La especializacin y las estrategias de enfoque son esenciales. Las compaas desarrollan su posicin competitiva no slo reforzado su propia base de recursos, sino tambin asocindose con proveedores que fabrican partes y componentes de vanguardia y colaborando con los principales fabricantes de productos relacionados. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras personales confan mucho en los fabricantes de chips ms rpidos, de monitores y pantallas, de discos duros y de unidades de disco y en quienes desarrollan el software para que ellos sean la fuente de la mayor parte de los avances innovadores en las computadoras personales. Cuando un ambiente de mercado de rpida evolucin involucra muchas reas tecnolgicas y categoras de productos, los competidores tienen muy poca eleccin, como no sea emplear algn tipo de estrategia de enfoque y concentrarse en ser los lderes en una categora particular. Los conocimientos de vanguardia y la capacidad para ser. el primero en llegar al mercado son activos competitivos muy valiosos. Adems, el ritmo de la competencia exige que una compaa tenga tiempos de reaccin rpidos y flexibles y recursos adaptables; la agilidad organizacional es un activo importante. Tambin lo es la capacidad de colaborar con los proveedores, combinando y armonizando sus recursos en una forma efectiva con los propios recursos de la empresa. El reto radica en encontrar un buen equilibrio entre el desarrollo de una base interna abundante que, por una parte, impida que la empresa est a merced de sus proveedores y aliados y, por la otra, mantenga la agilidad organizacional al confiar en los recursos y la experiencia de fuentes externas.

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1.11.3 Estrategias para competir en industrias que estn madurando El crecimiento rpido o un cambio en un mercado de ritmo rpido no son eternos Sin embargo la transicin al ambiente de crecimiento ms lento en una industria que est madurando no inicia con un plan que se queda predecir fcilmente y es posible anticiparse a la transicin mediante avances tecnolgicos adicionales, innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del mercado. No obstante, cuando los ndices de crecimiento disminuyen, la transicin a un mercado maduro por lo comn produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria: 1. La disminucin del crecimiento de la demanda del comprador genera una mayor competencia directa por la participacin de mercado. Las empresas que quieren seguir un curso de crecimiento rpido empiezan a buscar formas de quitarles los clientes a sus competidores. La aparicin de tcticas de reduccin de precios, incremento de la publicidad y otras tanto o ms agresivas para ganar una participacin de mercado son muy comunes. 2. Los compradores cada vez son ms sofisticados, a menudo imponen una negociacin ms difcil en la secuencia de las compras. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y estn familiarizados con las marcas de la competencia, son ms capaces de evaluarlas y pueden utilizar su conocimiento para negociar un mejor producto con los vendedores. 3. La competencia a menudo produce un mayor nfasis en el costo y el servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos del producto que prefieren los compradores, las elecciones del comprador dependen cada vez ms de cul es el vendedor que ofrece la mejor combinacin de precio y servicio. 4. Las empresas tienen un problema de excedente cuando aumentan su capacidad de produccin. Los ndices de cre52

cimiento ms lentos de la industria significan retrasos en la expansin de la capacidad. Cada empresa debe verificar los planes de expansin de sus rivales y elegir el momento oportuno para hacer sus propias adiciones a la capacidad, con el fin de reducir el exceso de oferta de la industria. Con un crecimiento ms lento, el error de aadir demasiada capacidad sbitamente puede afectar en forma ms adversa las utilidades de la compaa en el futuro. 5. Es ms difcil encontrar innovaciones del producto y nuevas aplicaciones para su empleo final. A los productos les resulta cada vez ms difcil crear nuevas caractersticas atractivas, empleos adicionales para el producto y mantener el inters del comprador. 6. Se incrementa la competencia internacional. Las empresas domsticas orientadas al crecimiento empiezan a buscar oportunidades de ventas en los mercados extranjeros. Algunas compaas, en su bsqueda por reducir los costos, reubican sus plantas en pases con ndices de salarios ms bajos. La mayor estandarizacin del producto y la difusin de la tecnologa reducen las barreras para el ingreso y hacen posible que las empresas extranjeras emprendedoras se conviertan en serias contendientes en un mayor nmero de pases. El liderazgo de la industria pasa a las compaas que crean poderosas posiciones competitivas en la mayor parte de los principales mercados geogrficos del mundo y que obtienen mayores participaciones de mercado a nivel global. 7. La rentabilidad de la industria disminuye temporal o permanentemente. El crecimiento ms lento, la creciente competencia, los compradores ms exigentes y los periodos ocasionales de exceso de capacidad presionan los mrgenes de utilidad de la industria. Las empresas ms dbiles y las menos eficientes por lo comn son las que resultan afectadas con mayor severidad. 8. La competencia ms severa conduce a fusiones y adquisiciones entre los antiguos competidores, expulsa de 53

la industria a las empresas ms dbiles y, en general, produce la consolidacin de la industria. Las empresas ineficientes y con estrategias competitivas dbiles pueden lograr resultados respetables en una industria de rpido crecimiento con auge de las ventas. Pero la intensificacin de la competencia, que resulta de la madurez de la industria, expone las debilidades competitivas y lanza a los competidores de segunda y tercera clase a una contienda en la cual sobrevive el ms fuerte. A medida que el nuevo carcter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar fuerza, surgen varias medidas estratgicas que pueden iniciar las empresas con el fin de reforzar sus posiciones competitivas. 1.11.3.1 Medidas estratgicas Recorte en la lnea de productos.- una extensa variedad de modelos, caractersticas y opiniones del producto tienen un valor competitivo durante la etapa de crecimiento, cuando las necesidades de los compradores todava evolucionan. Pero esa variedad puede llegar a ser demasiado costosa en la medida en que la competencia de precios es ms severa y se reducen los mrgenes de utilidad. Mantener demasiadas versiones del producto impide que las empresas logren las economas de corridas de produccin larga. Adems, las presiones de las versiones de venta ms baja tal vez no cubren sus costos reales. La eliminacin de los productos marginales de la lnea, baja los costos y permite una mayor concentracin en los artculos cuyos mrgenes son ms elevados y/o cuando la empresa tiene una ventaja competitiva. Un mayor nfasis en las innovaciones del proceso.- los esfuerzos para reinventar el proceso de fabricacin pueden tener un resultado cudruple: costos ms bajos, una mejor calidad de la produccin, mayor capacidad para producir versiones mltiples del producto o ajustadas a las necesidades y ciclos ms breves desde el diseo hasta el mercado. La innovacin del proceso puede implicar una mecanizacin de las 54

actividades de costo elevado, la renovacin de las lneas de produccin para optimizar la eficiencia de la mano de obra, el desarrollo de una flexibilidad en el proceso de ensamble, que permita producir fcilmente versiones del producto ajustadas a las necesidades, la creacin de equipos de trabajo autnomos, una reingeniera de la porcin de fabricacin de la cadena de valor y un creciente empleo de tecnologa avanzada. Las empresas japonesas se han convertido en expertas en introducir innovaciones en el proceso de fabricacin transformndose en productoras de bajo costo de productos de elevada calidad. Un enfoque ms poderoso en la reduccin del costo.- la competencia de precios ms rgida ofrece a las empresas un incentivo adicional para reducir sus costos por unidad. Esos esfuerzos pueden cubrir un frente amplio: las compaas pueden presionar a los proveedores para que les den mejores precios, cambiar a componentes de menor precio, desarrollar ms diseos econmicos del producto, eliminar de la cadena de valor las actividades de valor bajo, modernizar los canales de distribucin y llevar a cabo una reingeniera de los procesos internos. Incrementar las ventas a los clientes actuales.- en un mercado maduro, la decisin de crecer quitndole clientes a los rivales puede no ser tan atractiva como la de incrementar las ventas a los clientes leales. Las estrategias para incrementar las compras de estos clientes pueden implicar proporcionar artculos complementarios y servicios auxiliares y encontrar formas para que los clientes utilicen el producto ms frecuentemente. Por ejemplo, las tiendas de alimentos preparados han impulsado las ventas promedio por cliente aadiendo renta de videos, cajeros automticos y mostradores. La compra de empresas rivales a precios de ganga.- en ocasiones, las instalaciones y los activos de los rivales que se encuentran en dificultades se pueden adquirir a un precio bajo. Las adquisiciones a precio de ganga pueden ayudar a cre55

ar una posicin de bajo costo si tambin estn presentes algunas oportunidades para una mayor eficiencia en la operacin. Adems, la base de clientes de una empresa adquirida puede proporcionar una cobertura ms amplia del mercado. Las mejores adquisiciones son aquellas que incrementan la fortaleza competitiva de la empresa adquiriente. Expansin internacional.- a medida que madura su mercado domstico, una empresa puede tratar de ingresar en mercados extranjeros en donde existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son especialmente fuertes. Varios fabricantes en pases altamente industrializados encontraron atractiva la expansin internacional, debido a que el equipo que ya no era adecuado para las operaciones domsticas se poda utilizar en las plantas de los mercados extranjeros menos desarrollados. Esas posibilidades surgen cuando: 1) los compradores extranjeros tienen necesidades menos complejas y aplicaciones para el empleo final ms sencillas y anticuadas, y 2) los competidores extranjeros son pequeos, y no emplean tecnologa de produccin de vanguardia. Las estrategias para una expansin a nivel internacional tambin tienen sentido cuando las capacidades,.. la reputacin y el producto de una empresa domstica se puede transferir fcilmente a mercados extranjeros. Aun cuando el mercado estadounidense de bebidas no alcohlicas es maduro, Coca-Cola sigue siendo una compaa en crecimiento que intensifica sus esfuerzos para penetrar en mercados extranjeros en donde las ventas de esas bebidas aumentan rpidamente. Desarrollo de capacidades nuevas o ms flexibles.- las presiones ms rgidas de la rivalidad en un mercado que est en maduracin, o maduro, a menudo se pueden combatir reforzando la base de recursos y las capacidades competitivas de la compaa, reforzando las competencias existentes para dificultar su imitacin o esforzndose en hacer que las competencias centrales sean ms flexibles y adaptables a los reque56

rimientos y las expectativas cambiantes del cliente. Microsoft ha respondido al reto de los competidores ampliando su grupo ya de por s numeroso de programadores con talento. Chevron ha desarrollado un equipo para detectar las mejores prcticas y un mapa de los recursos con las mejores prcticas que le permita optimizar su rapidez y su efectividad para transferir el perfeccionamiento de la eficiencia de una de sus refineras de petrleo a las dems. Peligros estratgicos.- tal vez el mayor error estratgico que puede cometer una compaa a medida que madura una industria, es seguir un curso intermedio entre el bajo costo, la diferenciacin y el enfoque; es decir, combinar sus esfuerzos para lograr un bajo costo con otros para incorporar caractersticas de diferenciacin y enfocarse en un mercado objetivo limitado. Ese tipo de arreglos estratgicos por lo comn resultan en que una empresa acabe atrapada a la mitad con una estrategia confusa, escaso compromiso para lograr una ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo o en la diferenciacin, una imagen promedio con los compradores y muy pocas oportunidades de integrarse a las filas de los lderes. Otros peligros estratgicos incluyen demasiada lentitud para adaptar las competencias y capacidades existentes a las expectativas cambiantes del cliente, concentrarse ms en la rentabilidad a corto plazo que en crear o mantener una posicin competitiva a largo plazo, responder tardamente a las reducciones de precios, encontrarse atrapada en un exceso de capacidad a medida que el crecimiento disminuye, dilapidar los recursos en esfuerzos de mercadotecnia para fomentar el crecimiento de las ventas y no buscar una reduccin de costos con la suficiente prontitud y agresividad.

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1.11.4 Estrategias para las empresas e industrias estancadas o en declive Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotacin del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen desempeo en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada en s no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa puede o no ser prctica y el cierre de operaciones siempre es un ltimo recurso. Los negocios que compiten en industrias de lento crecimiento o en declive deben aceptar la difcil realidad de un ambiente de mercado estancado y resignarse a objetivos de desempeo compatibles con las oportunidades existentes. Los criterios del flujo de efectivo y de utilidad sobre la inversin son ms apropiados que las medidas de desempeo orientadas al crecimiento, pero de ninguna manera se debe descartar el incremento en las ventas y en la participacin de mercado. Los competidores ms fuertes tal vez le pueden quitar las ventas a los rivales ms dbiles y la adquisicin o la salida de las empresas ms dbiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una mayor participacin de mercado. En general, las compaas estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratgicos siguientes: 1. Buscar una estrategia de en foque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria. Los mercados estancados o en decadencia, lo mismo que los dems, se componen de numerosos segmentos o nichos. Con frecuencia, uno o ms de esos segmentos crecen rpidamente, a pesar del estancamiento en la industria como un todo. Un competidor alerta, que es el primero en concentrarse en segmentos atractivos y el crecimiento del 58

mercado, puede escapar del estancamiento en las ventas y en las utilidades y posiblemente lograr una ventaja competitiva. 2. Hacer hincapi en la diferenciacin con base en el mejoramiento de la calidad y la innovacin del producto. Ya sea la calidad mejorada o la innovacin pueden rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos importantes de crecimiento o inducir a los compradores a cambiar. La innovacin exitosa del producto abre una ruta para la competencia, adems de igualar o mejorar los precios de los rivales les resulte difcil o costoso imitarla. 3. Trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos. Cuando no es posible contar con que los incrementos en las ventas aumenten las ganancias, las compaas pueden mejorar sus mrgenes de utilidad y sus ganancias sobre la inversin haciendo hincapi en el mejoramiento continuo de la productividad y en la reduccin de costos ao tras ao. Las hachones potenciales que ahorran costos incluyen: a) Recurrir a fuentes externas para las funciones y actividades que pueden desempear en una forma ms econmica; b) Redisear totalmente los procesos internos del negocio; c) consolidar las instalaciones de produccin utilizadas en un nivel inferior a su capacidad; d) Aadir canales de distribucin con el fin de asegurar el volumen de unidades necesario para una produccin de bajo costo; e) Eliminar las agencias de distribucin de volumen bajo y costo elevado, y f) Suprimir de la cadena de valor las actividades que slo tienen un beneficio marginal. Estos tres temas estratgicos no se excluyen mutuamente. La introduccin de nuevas versiones de un producto puede crear un segmento de rpido crecimiento del mercado. De manera similar, la bsqueda inexorable de mayor eficiencia en la ope59

racin permite reducciones del precio que pueden atraer al mercado una vez ms a los compradores susceptibles al precio. Observe que los tres temas son derivaciones de las estrategias competitivas genricas, ajustadas para adecuarse a las circunstancias de un ambiente industrial difcil. Las industrias en declive ms atractivas son aquellas en las cuales las ventas se erosionan totalmente, existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos atractivos. Los errores estratgicos ms comunes que cometen las compaas en los mercados estancados y en decadencia son: 1) encontrarse atrapadas en una guerra de fricciones que no s rentable; 2) desviar con suma rapidez demasiado efectivo fuera del negocio y 3) ser demasiado optimistas sobre el futuro de la industria e invertir mucho en mejorar, en espera de que la situacin se corrija. 1.11.5 Estrategias para competir en industrias fragmentadas Varias industrias estn pobladas por cientos, incluso miles, de compaas pequeas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable participacin de las ventas totales de la industria. La caracterstica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de lderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen edicin de libros, invernaderos, desarrollo de bienes races, banca, catlogos de ventas por correo, transporte de mercanca, restaurantes y cadenas de alimentos de preparacin rpida, contadura pblica, fabricacin y venta al menudeo de prendas de vestir, cajas de cartn, hoteles y moteles, cabaas y muebles. Cualquiera de las siguientes razones puede explicar por qu el lado de la oferta de una industria est fragmentado: Las barreras de ingreso bajas permiten que las pequeas empresa lo hagan con rapidez y en forma econmica. 60

Las tecnologas incorporadas en la cadena de valor de la industria se expanden hacia tantas nuevas reas y a lo largo de tantas rutas diferentes, que la especializacin es esencial tan solo para mantenerse al parejo en cualquier rea de experiencia. La ausencia de grandes economas de escala en la produccin permite que las pequeas compaas compitan sobre una base de costo igual con las grandes empresas. Los compradores requieren cantidades relativamente pequeas de productos ajustados a sus necesidades; debido a que la demanda de cualquier versin particular de un producto es pequea, los volmenes de ventas no son adecuados para respaldar la produccin, la distribucin o el marketing en una escala que ofrezca ventajas a una empresa grande. El mercado para el producto/servicio de la industria se est volviendo global, lo que permite que los competidores en un nmero de pases cada vez mayor se sientan atrados hacia un mismo terreno competitivo del mercado. La demandad del mercado es tan grande y tan diversa que se necesita un gran nmero de empresas para ajustarse a los requerimientos del comprador. La industria es tan nueva que ninguna empresa ha desarrollado todava su base de recursos y sus capacidades competitivas como para lograr una participacin de mercado significativa. Algunas empresas fragmentadas se consolidan de una manera natural a medida que maduran. La competencia ms severa que acompaa el crecimiento ms lento afecta a las empresas dbiles e ineficaces, lo que conduce a una mayor concentracin de los vendedores ms grandes y ms visibles. Otras mantienen su competitividad en un grado mnimo, debido a que es algo inherente a la naturaleza de sus negocios. Y 61

otras ms continan atrapadas en un estado fragmentado, debido a que las empresas existentes carecen de recursos o de iniciativa para emplear una estrategia lo bastante poderosa como para impulsar la consolidacin de la industria. La rivalidad competitiva en una industria fragmentada puede variar desde moderada hasta intensa. Las barreras bajas provocan que el ingreso de nuevos competidores sea una amenaza constante. La competencia de los sustitutos puede o no ser un factor importante. El tamao relativamente pequeo de las compaas en industrias fragmentadas las coloca en una posicin dbil para negociar con los proveedores y compradores poderosos, aun cuando en ocasiones se pueden convertir en miembros de una cooperativa, utilizando su apalancamiento combinado para negociar mejores trminos de ventas y compras. En un ambiente as, lo mejor que puede esperar una empresa es cultivar una base de clientes leales y un crecimiento un poco ms rpido que el promedio de la industria. Las estrategias competitivas con base en el bajo costo o la diferenciacin del producto son viables, a menos de que el producto de la industria sea altamente estandarizado. El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en un segmento de compradores, por lo comn ofrece un mayor potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo de mercado ms amplio. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen: Construccin y operacin de instalaciones de frmula. Este enfoque estratgico se emplea con frecuencia en los restaurantes y negocios al menudeo que operan en mltiples ubicaciones. Implica la construccin en ubicaciones favorables de sucursales estandarizadas a un costo mnimo para despus pulir la forma de operar todas las sucursales de una manera eficiente. McDonalds, Home Depot y Eleven han seguido esta estrategia a la perfeccin, ganando excelentes utilidades en sus respectivas industrias. Convertirse en un operador de bajo co62

sto. Cuando la competencia de precios es intensa y los mrgenes de utilidad se encuentran bajo presin constante, las compaas pueden hacer hincapi en operaciones sin ningn extra que se caracterizan por gastos generales bajos, mano de obra de elevada productividad y bajo costo, presupuestos de capital reducidos y la bsqueda minuciosa de la eficiencia total de la operacin. Incrementar el valor para el cliente mediante la integracin. La integracin hacia atrs o hacia delante en actividades adicionales del a cadena de valor puede ofrecer oportunidades para lograr cosos ms bajos o mejorar el valor proporcionado por los clientes. Un ejemplo es un proveedor que se hace cargo de la fabricacin de varias partes relacionadas, de ensamblarlas en un sistema modular de componentes y de proporcionar al fabricante final algo que se inserta o se agrega fcilmente al producto terminado. Otro ejemplo es un fabricante que abre una serie de centros de distribucin regionales para proporcionar a los minoristas del rea, un servicio de entrega las 24 horas del da. Especializacin por tipo de producto. Cuando los productos de una industria fragmentada incluyen una gama de estilos o servicios, una estrategia para enfocarse en una categora de producto/servicio puede ser muy efectiva. Algunas empresas en la industria de muebles se especializan slo en un tipo de particular, como camas de latn, ratn y mimbre, muebles para jardn. En la reparacin de automviles, las compaas se especializan en reparacin de transmisiones, trabajo de carrocera o cambios de aceite rpidos. Especializacin por tipo de cliente. Una empresa puede delimitar un nicho de mercado en una industria fragmentada complaciendo a aquellos clientes que:

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1) Se interesan en atributos nicos del producto, caractersticas ajustadas a sus necesidades, servicio amable y otros extras, 2) Son los menos sensibles al precio y 3) Tienen el menor nmero de ventajas para negociar. Enfoque en un rea geogrfica limitada. Aun cuando una empresa en una industria fragmentada no puede obtener una participacin considerable de las ventas totales a nivel de toda la industria, puede dominar en un rea local/regional. La concentracin de los esfuerzos de la compaa en un territorio limitado puede producir una mayor eficiencia en la operacin, entrega rpida y servicios al cliente, promover una poderosa conciencia de la marca y permitir una saturacin de la publicidad, al mismo tiempo que evita ampliar sus operaciones hacia un rea mucha ms vasta. Los supermercados, los bancos y los minoristas de artculos deportivos operan con xito en mltiples ubicaciones dentro de un rea geogrfica limitada. En las industrias fragmentadas, las empresas por lo general disfrutan de libertad estratgica para buscar objetivos de mercado amplios o limitados y ventajas competitivas con base en el bajo costo o la diferenciacin. Muchos enfoques estratgicos diferentes pueden existir unos al lado de otros. 1.11.6 Estrategias para competir en mercados internacionales Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera de las siguientes razones: Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios. La venta en mercados de otros pases puede impulsar ingresos y utilidades elevados y proporcionar una ruta para ndices de crecimiento atractivo y sostenible a largo plazo. 64

Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos. Muchas compaas se sienten impulsadas a vender en ms de un pas debido a que el volumen de ventas en sus propios mercados domsticos ya no es suficiente como para sostener totalmente las economas de escala de fabricacin; adems, la ubicacin de plantas o de otras operaciones en pases en donde los costos de mano de obra, materiales o tecnologa son ms bajos, a menudo puede mejorar considerablemente la competitividad de costo de una empresa. Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos. Una compaa con competencias y capacidades valiosas puede apalancadas en una posicin de ventaja en mercados extranjeros, as como en su mercado domstico. Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases. En las industrias basadas en recursos naturales, las compaas a menudo encuentran que es necesario buscar el acceso a suministros atractivos de materia prima en pases extranjeros. Repartir su nesgo de negocios a lo largo de una base de mercado ms amplia. Una compaa reparte su riesgo de negocios operando en varios pases extranjeros diferentes, en vez de depender totalmente de las operaciones en su mercado domstico. Cualquiera que sea la motivacin para operar en un pas extranjero, las estrategias para competir a nivel internacional deben estar impulsadas por la situacin. Se debe prestar atencin especial a la forma en la cual difieren los mercados nacionales en lo concerniente a los hbitos y necesidades del comprador, los canales de distribucin, el potencial de crecimiento a largo plazo, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas de un pas a otro, existen otras cuatro consideraciones sobre situaciones que son nicas de las operaciones in65

ternacionales: variaciones del costo entre los pases, tasas de cambio fluctuantes, polticas comerciales del gobierno anfitrin y patrn de la competencia internacional. 1.11.6.1 Tipos de estrategias internacionales Una compaa que participa en los mercados internacionales tiene siete opciones estratgicas: 1. Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que utilicen la tecnologa o los productos de la compaa y los distribuyan. 2. Mantener una base de produccin nacional y exportar los bienes a los mercados extranjeros, utilizando canales de distribucin ya sean propiedad de la compaa o integrados hacia delante, propiedad de la compaa o integrados hacia delante, propiedad de extranjeros. 3. Seguir una estrategia de mltiples pases, variando el enfoque estratgico de la compaa de un pas a otro, conforme a las diferentes necesidades del comprador y a las condiciones competitivas. Aun cuando la compaa puede utilizar el mismo tema competitivo bsico, en los mercados de la mayor parte de los pases, o en todos, los atributos del producto se ajustan a las preferencias y expectativas de los compradores locales, y la base de clientes objetivo puede variar desde un enfoque amplio en algunos pases hasta uno limitado en otros. Adems, las medidas estratgicas en un pas se toman independientemente de las de otro; la coordinacin estratgica entre los pases es una prioridad ms baja que el ajuste de la estrategia de la compaa con el mercado del pas anfitrin y con las condiciones competitivas. 4. Seguir una estrategia global de bajo costo y esforzndose por ser un proveedor de bajo costo para los compradores 66

en la mayor parte o en todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Los esfuerzos estratgicos de la compaa se coordinan a nivel mundial, con el fin de lograr una posicin de bajo costo en relacin con los competidores. 5. Seguir una estrategia de diferenciacin global mediante la cual el producto de la compaa se diferencia con los mismos atributos en todos los pases, con el fin de crear una imagen y un lema competitivos compatibles a nivel mundial. Las medidas estratgicas de la compaa se coordinan entre todos los pases, para lograr una diferenciacin compatible a nivel mundial. 6. Seguir una estrategia de enfoque global, sirviendo al mismo nicho identificable en cada uno de los mercados de los pases estratgicamente importantes. Las acciones estratgicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque competitivo basado en el bajo costo o en la diferenciacin en el nicho objetivo a nivel mundial. 7. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo y esforzarse por igualar a los rivales en los mismos atributos del producto y de derrotarlos en el costo y el precio a nivel mundial. Las medidas estratgicas de la empresa en el mercado de cada pas se coordinan con el propsito de lograr una posicin congruente del mejor costo en todo el mundo. Las concesiones tienen sentido cuando una empresa con un acervo de conocimientos tcnicos valiosos o con un producto patentado nico, no tiene ni la capacidad interna ni los recursos necesarios para competir de una manera efectiva en los mercados extranjeros. Al otorgarles una concesin de la tecnologa o de los derechos de produccin a empresas con base en el extranjero, la compaa por lo menos obtiene el ingreso por regalas.

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La utilizacin de plantas domsticas como una base de produccin para la exportacin de bienes a mercados extranjeros, es una excelente estrategia inicial para lograr ventas a nivel internacional. Minimiza tanto el riesgo como los requerimientos de capital y es una forma conservadora de hacer la prueba en aguas internacionales. Con una estrategia de exportacin, un fabricante puede limitar su participacin en mercados externos, celebrando contratos con mayoristas extranjeros experimentado en la importacin, para que manejen toda la funcin de distribucin y marketing en sus pases o regiones. Si es mejor mantener un control sobre esas funciones, el fabricante puede establecer sus propias organizaciones de distribucin y ventas en algunos o en todos los mercados extranjeros objetivo. En cualquier forma, una empresa minimiza sus inversiones directas en pases extranjeros, gracias a su estrategia de produccin y exportacin con base domstica. Esas estrategias por lo comn son las preferidas de las compaas coreanas e italianas; los productos se disean y se fabrican a nivel domstico y slo las actividades de marketing se desempean en el extranjero. El hecho de que esta estrategia se pueda implantar con xito a largo plazo, depende de la relativa competitividad de costo de una base de produccin en el pas de origen. En algunas industrias, las empresas ganan economas de escala y beneficios adicionales en la curva de la experiencia, debido a la centralizacin de su produccin en una o varias plantas gigantescas, cuya capacidad excede a la demanda en cualquier mercado de un pas; obviamente, para sostener esas economas, una compaa debe exportar a mercados en otros pases. Sin embargo, esta estrategia es vulnerable cuando los costos de fabricacin en el pas de origen son mucho ms elevados que en los pases extranjeros en donde los rivales tienen plantas. Los pros y los contra de una estrategia de mltiples pases versus una estrategia global, son un poco ms complejos.

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1.11.7 Estrategias para los lderes de la industria Las posiciones competitivas de los lderes de la industria por lo general varan desde ms firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo comn, los lderes son muy conocidos y los que estn notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas. Algunos de los lderes ms conocidos de la industria son Anheuser-Busch, Intel, McDonalds, Gerber, AT&T. La principal preocupacin estratgica de un lder gira alrededor de cmo mantener una posicin de liderazgo, tal vez convirtindose en el lder dominante en oposicin a un lder. La bsqueda del liderazgo en la industria y de una gran participacin de mercado es, en s misma, de sea importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad que resultan por el hecho de ser la compaa ms grande de la industria. Existen tres posturas estratgicas contrastantes que estn abiertas para los lderes de la industria y las empresas dominantes: Estrategia de mantenerse a la ofensiva.- Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es una buena ofensiva. Los lderes orientados a la ofensiva hacen hincapi en ser los primero en tomar medidas para mantener su ventaja competitiva y reforzar su reputacin como el lder. Un proveedor de bajo costo busca en forma agresiva la reduccin del costo, mientras que un diferenciador intenta constantemente nuevas formas de distinguir su producto de las otras marcas y convertirse en el modelo contra el cual se juzguen los productos de los rivales. El tema de la estrategia de mantenerse a la ofensiva es la bsqueda inexorable del mejoramiento y la innovacin continuos. La lucha por ser el primero con nuevos productos, mejores caractersticas de desempeo, perfeccionamiento de la calidad, servicios mejorados al cliente o en las formas de reducir los costos de produccin, no slo ayuda a un lder a evi69

tar la complacencia, sino que tambin mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por mantenerse al margen. Las opciones ofensivas tambin pueden incluir iniciativas para ampliar la demanda general de la industria, descubriendo nuevos empleos para el producto, atrayendo a nuevos usuarios y promoviendo su utilizacin ms frecuente. Adems, un lder ofensivo astuto est alerta, buscando formas ms sencillas y econmicas que faciliten que los clientes potenciales cambien su preferencia de los productos de las empresas que estn en segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participacin de mercado de un lder sea tan dominante que plantee la amenaza de una accin antimonopolio, la estrategia de mantenerse a la ofensiva significa tratar de crecer con mayor rapidez que la industria como un todo y ganarle a los rivales su participacin de mercado. Un lder cuyo crecimiento no es igual o superior al promedio de la industria, est perdiendo terreno frente a los competidores. Estrategia de fortalecerse y defenderse.- La esencia de fortalecerse y defenderse es hacer que a las nuevas empresas les resulte ms difcil el ingreso y a los rivales ms difcil, ganar terreno. Las metas de una defensa poderosa son conservar la participacin de mercado actual, reforzar su posicin y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la empresa. Las acciones defensivas especficas pueden incluir: Tratar de aumentar la apuesta competitiva para los rivales y los nuevos integrantes incrementando los gastos de publicidad, niveles ms elevados de servicio al cliente y mayores desembolsos para investigacin y desarrollo. Introducir ms versiones o marcas del producto para igualar los atributos de los competidores o llenar nichos vacos a los que stos podran ingresar. Aadir servicios personalizados y otros extras que aumenten la lealtad del cliente y hagan que les resulte ms difcil o ms costoso cambiar a los productos rivales. 70

Mantener precios razonables y una calidad atractiva. Desarrollar una nueva capacidad anticipndose a la demanda del mercado, con el fin de desalentar a los competidores ms pequeos que piensan incrementar su propia capacidad. Invertir lo suficiente para seguir siendo competitivos en relacin con el costo y progresar en el aspecto tecnolgico. Patentar las tecnologas alternativas factibles. Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores, distribuidores e intermediarios. Una estrategia de fortalecerse y defenderse es ms adecuada para las empresas que han logrado el dominio en la industria y no se quieren arriesgar a una accin antimonopolio. Tambin da resultado cuando una empresa desea explotar su posicin actual para obtener utilidades y flujos de efectivo, debido a que los prospectos de crecimiento de la industria son bajos o porque las ganancias adicionales en la participacin de mercado no parecen lo bastante rentables como para buscarlas. Pero una estrategia de fortalecerse y defenderse siempre implica crecer con la misma rapidez del mercado y requiere la reinversin del capital suficiente en el negocio para proteger la capacidad de competencia del lder. Estrategia de seguir al lder. Con esta estrategia, el lder utiliza su fuerza competitiva para alentar a las empresas que ocupan un segundo lugar a que sean seguidores satisfechos en vez de rivales agresivos. El lder acta en forma competitiva y agresiva cuando los rivales ms pequeos causan problemas con reducciones de precios o inician nuevas ofensivas de mercado que amenazan su posicin. Las respuestas especficas pueden incluir igualar de inmediato o tal vez exceder las reducciones de precio del rival, utilizando intensas campaas promocionales para combatir las medidas de los relatores que tratan de ganar una participacin de mercado y ofrecien71

do mejores tratos a los clientes importantes de las empresas disidentes. Los lderes tambin pueden convencer a los distribuidores de que no tengan en existencia los productos de los rivales, proporcionarles a los vendedores una informacin documentada a cerca de las debilidades de los productos de un agresor o tratar de llenar cualquiera de las posiciones vacantes en sus propias empresas haciendo ofertas atractivas a los mejores ejecutivos de los rivales ms agresivos. Cuando un lder responde de manera constante con tcticas firmes y amenazantes ante cualquier tipo de medida que busque perjudicar su negocio, enva seales muy claras de que los ataques ofensivos a su posicin se combatirn frontalmente y quiz no darn resultado. Sin embargo, los lderes que buscan este enfoque estratgico deben elegir sus batallas. Por ejemplo, tiene sentido asumir una posicin de no intervenir cuando los rivales ms pequeos atacan entre ellos mismos sus bases de clientes en formas que no afectan al lder. 1.11.8 Estrategias para las empresas que ocupan el segundo lugar Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen participaciones de mercado menores que la (s) (de) (los) lder(es) de la industria. Algunas son retadoras de mercado prometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participacin y desarrollar una posicin de mercado ms poderosa. Otras se comportan como seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningn problema estratgico urgente al cual deban enfrentarse, ms all de la clase de cambios estratgicos que estn iniciando los lderes y lo que debemos hacer para seguir su ejemplo. Una empresa retadora que se interesa en mejorar su posicin de mercado necesita una estrategia orientada hacia el desarrollo de una ventaja competitiva propia. Una empresa que ocupa un segundo lugar rara vez puede mejorar 72

su posicin competitiva imitando las estrategias de las empresas ms importantes. En la estrategia de ofensiva una regla fundamental es evitar el ataque frontal al lder por medio de una estrategia de imitacin, sin importar cules sean los recursos y la fuerza para resistir de la empresa que ocupa la posicin inferior. Adems, si un retador tiene el 5 por ciento de participacin de mercado y necesita el 20 por ciento para ganar utilidades atractivas, necesita competir con un enfoque ms creativo que simplemente esforzarse ms. En las industrias donde el gran volumen produce costos por unidad significativamente ms bajos y concede a los competidores con una participacin significativa una ventaja de costo importante, las empresas con una participacin pequea slo tienen dos opciones estratgicas viables: iniciar medidas de ofensiva para ganar ventas y participacin de mercado o retirarse del negocio. Las estrategias competitivas que emplean la mayor parte de las empresas que ocupan una posicin inferior para desarrollar una participacin de mercado se basan en: 1) Una combinacin de acciones que impulse los costos hacia abajo y reduzca los precios para atraer a los clientes de los rivales ms dbiles que tienen costos ms elevados y 2) Emplear estrategias de diferenciacin fundadas en la calidad, la superioridad tecnolgica, el mejor servicio al cliente, el mejor costo o una innovacin. El logro de un liderazgo de bajo costo por lo comn slo es posible para una empresa que ocupa una posicin inferior cuando uno de los lderes del mercado ya no est slidamente posicionado como el productor de bajo costo de la industria. Pero aun as, una empresa con una participacin pequea puede reducir cualquier desventaja de costo eliminando las actividades marginales de la cadena de valor, encontrando formas de administrar mejor los factores de costo y mejorar las operaciones de una manera eficiente, o fusionarse con o adquirir empresas rivales. Cuando los efectos de las economas de escala o de la curva de la experien73

cia son pequeos y una mayor participacin de mercado no produce una ventaja de costo, las compaas que ocupan el segundo lugar tienen ms flexibilidad estratgica y pueden considerar cualquiera de los seis enfoques siguientes: 1. Estrategia del nicho vacante.- esta versin de una estrategia de enfoque implica concentrarse en el cliente y en las aplicaciones del empleo final que los lderes del mercado han pasado por alto o han descuidado. Un nicho vacante ideal es el que tiene un volumen y una esfera de accin suficiente para ser rentable, cierto potencial de crecimiento que es adecuado para los propios recursos y capacidades de la empresa y no es interesante para las empresas importantes. Dos ejemplos en los que las estrategias del nicho vacante han producido resultados exitosos son las aerolneas alimentadoras regionales, que sirven a ciudades con escasos pasajeros para atraes el inters de las principales aerolneas, y los productores de alimentos naturales que sirven a las tiendas locales de alimentos naturales, un segmento del mercado que tradicionalmente han ignorado Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco y otras empresas importantes de productos alimenticios. 2. Estrategia de especialista.- una empresa especialista enfoca su esfuerzo competitivo en un segmento del mercado: un solo producto, un empleo final particular o compradores con necesidades especiales. La meta es desarrollar una ventaja competitiva por medio de un producto nico, de la experiencia en productos especiales o de servicios especializados al cliente. Las compaas ms pequeas que utilizan con xito una estrategia de enfoque de especialista incluyen a Formbys (experto en tintes y acabados para madera) y American Tobacco (lder en tabaco para mascar y rap).

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3. Estrategia de superioridad del producto.- El meollo aqu es utilizar una estrategia de enfoque basada en la diferenciacin, combinada con una calidad superior del producto o con atributos nicos. Los esfuerzos de ventas y mercadeo estn orientados directamente a los compradores preocupados por la calidad e interesados en el desempeo. La artesana fina, la calidad de prestigio, las frecuentes innovaciones del producto y/o un estrecho contacto con los clientes para solicitar su colaboracin en el desarrollo de un producto mejor, por lo comn apuntalan este enfoque de aun producto superior. Algunos ejemplos incluyen a Beefater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyera, Chicago Cutlery en cuchillos para cocina de calidad superior y Patagonia en ropa para los amantes de las actividades al aire libre. 4. Estrategia del seguidor satisfecho.- las empresas seguidoras se abstienen deliberadamente de iniciar medidas estratgicas que establezcan tendencias e intentos agresivos para atraer a los clientes de los lderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen represalias competitivas, a menudo optan por estrategias de enfoque y diferenciacin que los mantienen fuera del camino de los lderes. Reaccionan y responden, ms que iniciar y agredir. Prefieren la actitud defensiva a la ofensiva. Y muy rara vez estn de acuerdo con los lderes en los que concierne al precio. Union Camp (en productos de papel) ha sido una seguidora de mercado exitosa que se ha concentrado de manera deliberada en los empleos y aplicaciones selectos del producto para grupos de clientes especficos, y se enfoca en investigacin y desarrollo, en las utilidades ms que en la participacin de mercado y en la administracin cautelosa pero eficiente. 5. Estrategia de crecimiento mediante una adquisicin.una forma de reforzar la posicin de una compaa es fusionarse con una empresa ms dbil, o adquirida, con el fin 75

de formar una empresa que tenga ms fortaleza competitiva y una mayor participacin de mercado. Las aerolneas comerciales como Northwest, US Airways y Delta deben el crecimiento de su participacin de mercado durante la dcada pasada a la adquisicin de aerolneas regionales ms pequeas. De la misma manera, las Seis Grandes empresas de contadores pblicos ampliaron su cobertura nacional e internacional fusionndose con o adquiriendo empresas de contadores pblicos certificados, tanto domsticas como extranjeras. 6. Estrategia de una imagen distintiva.- algunas compaas que ocupan un segundo lugar disean su estrategia por medio de formas que las distinguen de sus competidores. Es posible emplear una variedad de enfoques estratgicos: crear una reputacin de tenerlos precios ms bajos, ofrecer una calidad de prestigio a buen precio, esforzndose en proporcionar un servicio superior al cliente, disear atributos nicos del producto, ser lder en la introduccin de nuevos productos o idear publicidad extraordinariamente atractiva. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper para llamar la atencin sobre su sabor distintivo y el particular empleo del color rosa por parte de Mary Kay Cosmetics. En las industrias en que el volumen grande definitivamente es un factor clave para el xito, las empresas con participaciones de mercado bajas deben superar algunos obstculos: 1) Menor acceso a las economas de escala en fabricacin, distribucin o promocin de ventas; 2) Dificultades para lograr el reconocimiento del cliente; 3) Incapacidad de pagar una publicidad a gran escala en los medios masivos de comunicacin y 4) Dificultades para captar los fondos para la demanda de capital. No obstante, es errneo considerar que las empresas que ocupan un segundo lugar son necesariamente 76

menos rentables o incapaces de mantenerse firmes frente a las ms grandes. Muchas empresas con pequeas participaciones de mercado ganan buenas utilidades y gozan de buena reputacin entre sus clientes. A menudo, las desventajas del menor volumen pueden ser superadas y es posible establecer una posicin competitiva rentable; 1) Mediante un enfoque en unos cuantos segmentos del mercado en donde las fortalezas de recursos y las capacidades de la compaa pueden producir una ventaja competitiva; 2) Mediante el desarrollo de una experiencia tcnica que ser muy apreciada por los clientes; 3) Colocando productos nuevos en el mercado adelantndose a los rivales y desarrollando la reputacin de liderazgo del producto, y 4) Adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y a las expectativas del cliente con ms agilidad e innovacin que algunos lderes del mercado torpes y lentos para iniciar un cambio. Las compaas que ocupan un segundo lugar tienen una excelente oportunidad para lograr considerables ganancias en la participacin de mercado si encabezan un importante adelanto tecnolgico, si son las primeras en llevar al mercado un producto nuevo o extraordinariamente mejorado o si los lderes sufren un tropiezo o se vuelven complacientes. De lo contrario, estas compaas deben tratar a los lderes con paciencia y cautela y establecer sus ventas a un ritmo ms moderado. 1.11.9 Estrategias para los negocios dbiles Una empresa que se encuentra en una posicin competitiva de desventaja o en declive tiene cuatro opciones estratgicas bsicas.

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Si consigue los recursos financieros necesarios, puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, con base en el bajo costo o una nueva diferenciacin, invistiendo en el esfuerzo el dinero y el talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la industria con el fin de llegar a ser una respetable lder del mercado en el transcurso de cinco aos, poco ms o menos. Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variaciones de su estrategia actual y luchando arduamente para mantener las ventas, la participacin de mercado, la rentabilidad y la posicin competitiva en sus niveles actuales. Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya sea vendiendo o cerrando las operaciones si no puede encontrar un comprador. emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversin al mnimo y emprendiendo acciones para maximizar los lujos de efectivo a corto plazo, como preparacin para una salida del mercado sin sobresaltos. La esencia de las tres primeras opciones se explica por s sola. La cuarta amerita una exposicin ms amplia. Una estrategia.de cosecha sigue un curso intermedio entre preservar el statu quo y salir tan pronto como sea posible. La cosecha es una estrategia de disminucin o declinacin, que implica sacrificar la posicin de mercado a cambio de mayores flujos de efectivo o de utilidades a corto plazo. El objetivo financiero es reunir la mayor cantidad posible de efectivo para utilizarlo en otras tentativas de negocios. El presupuesto de operacin se recorta a un nivel mnimo; la reinversin en el negocio tambin es mnima. Los gastos de capital para nuevo equipo se posponen o se les concede prioridad inferior; en vez de ello, se hacen esfuerzos para prolongar la vida del equipo existente y salir adelante con las instalaciones actuales tanto tiempo como sea posible. El precio se puede aumentar en forma gra78

dual, los gastos de promocin se reducen poco a poco, la calidad se minimiza en formas poco evidentes, los servicios al cliente que no son esenciales se reducen, etc. Aun cuando estas acciones pueden derivar en la disminucin de las ventas y en l participacin de mercado, si los gastos en efectivo se pueden reducir todava con mayor rapidez, las utilidades tras el pago de impuestos y los flujos de efectivo aumentan. El negocio disminuye gradualmente, pero no antes de que se pueda cosechas una cantidad considerable de efectivo. La cosecha es una opcin estratgica razonable para los negocios dbiles en las siguientes circunstancias: 1. Cuando los prospectos a largo plazo de la industria no son atractivos. 2. Cuando la revitalizacin del negocio sera demasiado costosa o, en el mejor de los casos, marginalmente rentable. 3. Cuando cada vez resulta ms costoso mantener o defender la participacin de mercado de la empresa. 4. Cuando la reduccin del esfuerzo competitivo no produce una disminucin inmediata o rpida en las ventas. 5. Cuando la empresa puede reciclar los recursos liberados en reas de mayor oportunidad. 6. Cuando el negocio no es un competente crtico o fundamental de la lnea de negocios total de una compaa diversificada (la cosecha es un negocio secundario es preferible, desde el punto de vista estratgico, a la cosecha en una lnea principal o en un negocio fundamental). 7. Cuando el negocio no aporta otras caractersticas deseadas a la cartera de negocios total de una compaa diversificada. 1.11.10 Estrategia de cambio de posicin de negocios en crisis Las estrategias de repunte son necesarias cuando un negocio que vale la pena rescatar est en crisis; el objetivo es detener 79

e invertir las fuentes de la debilidad competitiva y financiera tan rpido como sea posible. La primera tarea de la administracin consiste en diagnosticar lo que hay en el fondo de un mal desempeo: Se trata de una inesperada depresin de las ventas ocasionada por una economa dbil? De una estrategia competitiva elegida en forma errnea? De la ejecucin deficiente de una estrategia que de otra manera dara resultado? De los elevados costos de operacin? De carencias importantes en los recursos? De una deuda excesiva? Es posible salvar el negocio o la situacin es irremediable? La comprensin de lo que anda mal en el negocio y de la seriedad de sus problemas es esencial, debido a que diferentes diagnsticos conducen hacia diversas estratgicas de cambio de posicin. Algunas de las causas ms comunes de los problemas en un negocio incluyen: el endeudamiento excesivo, sobrestimar el potencial de incremento de las ventas, ignorar los efectos de la disminucin de utilidades debido a un esfuerzo demasiado agresivo por comprar una participacin de mercado a travs de grandes reducciones de precio, estar abrumado por los elevados costos fijos debido a que no es posible utilizar la capacidad de la planta; confiar demasiado en los esfuerzos de investigacin y desarrollo para mejorar la posicin competitiva y la rentabilidad y no encontrar innovaciones efectivas; confiar en las conjeturas tecnolgicas aventuradas; ser demasiado optimista sobre la capacidad de penetrar en nuevos mercados; hacer cambios frecuentes en la estrategia y verse abrumado por las ventajas competitivas que disfrutan los rivales ms exitosos. El remedio para esta clase de problemas y para cambiar la posicin de la empresa implica cualquiera de las siguientes acciones:

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La venta de activos con el fin de reunir efectivo para salvar la parte restante del negocio. Revisin de la estrategia existente. Iniciar esfuerzos para mejorar los ingresos. Buscar una reduccin de costos. Utilizar una combinacin de estos esfuerzos. Venta de activos. Las estrategias de reduccin/disminucin de los activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es crtico y las formas ms prcticas de generar efectivo son: 1) Mediante la venta de algunos activos de la empresa y 2) Mediante la disminucin (eliminando los productos marginales de la lnea de productos, cerrando o vendiendo, las plantas ms antiguas, reduciendo la fuerza laboral, retirndose de los mercados distantes, disminuyendo el servicio al cliente, etc.). En ocasiones, las compaas abatidas por una crisis venden sus activos no tanto para aligerar la carga a las operaciones que estn sufriendo prdidas y detener la salida de efectivo, sino para reunir fondos con el fin de salvar y reforzar las actividades restantes del negocio. Revisin de la estrategia. Cuando una estrategia deficiente es la causa de un desempeo dbil, la tarea de corregirla puede proceder a lo largo de cualquiera de varias rutas: 1) Cambiar a un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de mercado de la empresa; 2) Corregir las operaciones internas, las capacidades de recursos y las estrategias funcionales para respaldar mejor la misma estrategia de negocios general; 3) Fusionarse con otra empresa en la industria y forjar una nueva estrategia que combine las fortalezas de la empresa recin fusionada, y 4) Hacer un recorte a un grupo reducido de productos y clientes ms identificados con las capacidades de recursos de la empresa. La ruta ms atractiva depende de las condi81

ciones prevalecientes en la industria, de las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa, de sus capacidades competitivas y de la seriedad de la crisis. Los anlisis de la situacin de la industria, de los principales competidores y de la posicin competitiva, las competencias y los recursos de la propia empresa, son requisitos previos para la accin. Como regla, una revisin exitosa de la estrategia debe estar vinculada con las complicaciones de las fortalezas y las capacidades, competitivas que la empresa. puede lograr en el corto plazo y orientada a sus mejores oportunidades de mercado. Mejorar los ingresos. Los esfuerzos del cambio de posicin para incrementar los ingresos estn orientados a generar un creciente volumen de ventas. Hay varias opciones: reducciones de precio, un incremento en la promocin, una fuerza de ventas ms numerosa, servicios adicionales al cliente y el logro rpido de los mejoramientos del producto. Los intentos para incrementar los ingresos y los volmenes de ventas son necesarios: 1) Cuando hay muy poco o ningn espacio en el presupuesto de operacin para reducir los gastos y llegar a un punto de equilibrio y 2) Cuando la clave para restaurar la rentabilidad es un incremento en la utilizacin de la capacidad existente. Si la demanda del comprador no es especialmente sensible al precio a las caractersticas de diferenciacin, la forma ms rpida de mejorar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de optar por el recorte de precios a travs de mayores volmenes de produccin. Reducir los costos. Las estrategias de cambio de posicin para reducir los costos funcionan mejor cuando la cadena de valor y la estructura de costo de una empresa en problemas son suficientemente flexibles como para permitir una ciruga 82

radical, cuando se pueden identificar y corregir las incompetencias operativas, cuando los costos de la empresa estn obviamente inflados y existen muchos lugares en donde es posible lograr ahorros rpidos y cuando la empresa est relativamente cerca de su punto de equilibrio. En forma paralela puede destacarse cada vez ms la reduccin de los gastos administrativos generales, la eliminacin de actividades no esenciales y de poco valor agregado, la modernizacin de la planta y el equipo para lograr una mayor productividad, demorar los gastos de capital no indispensables y reestructurar la deuda para reducir los costos de los intereses y prolongar el plazo de amortizacin. Combinacin de esfuerzos. Las estrategias de cambio combinadas por lo comn son esenciales en situaciones severas que requieres acciones rpidas en un frente amplio. De la misma manera, estas acciones por lo comn entran en juego cuando se contrata a nuevos administradores y se les concede libertad para efectuar los cambios que consideren apropiados. Mientras ms difciles son los problemas, ms probables es que las soluciones impliquen mltiples iniciativas estratgicas. Los esfuerzos de cambio de posicin tienen a ser iniciativas de alto riesgo y a menudo fracasan. Un estudio de 64 compaas, que hizo poca, no encontr cambios de posicin exitosos en la mayor parte de las empresas en problemas en ocho industrias bsicas. Muchos de esos negocios en problemas esperaron demasiado para iniciar un cambio de posicin. Otros encontraron que carecan tanto de efectivo como del talento empresarial necesario para competir en una industria de crecimiento lento. Los rivales mejor posicionados simplemente resultaron ser demasiado poderosos como para derrotarlos en una contienda frontal prolongada. Incluso cuando tuvieron xito, muchas de las compaas en problemas atravesaron por una serie de intentos de repunte y cambios 83

administrativos antes de que finalmente restauraran la viabilidad competitiva y la rentabilidad a largo plazo.

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AUTOEVALUACIN 1 COMPLETE: 1 Por qu fracasan los planes estratgicos? Estrategia inapropiada y. 2 La estrategia puede ser inapropiada debido a: Es incapaz de obtener el deseado 3 Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: Sobreestimacin de los .. y habilidades 4 Una decisin tomada entre una serie de alternativas Las caractersticas de los distintos patrones estratgicos que se han ido . para las empresas. 5 El trmino sabidura se fundamenta en dos conceptos: Conducta prudente y .. 6 Sabidura en la estrategia La sabidura de la que se nutre la estrategia es un de conocimientos .. y prudentes que han sido puestos en . 7 Dice Kaplan: "Una . describe un resultado deseado, una , sin embargo, debe describir de qu . se alcanzarn esos resultados". 8 El mapa estratgico debe ser explcito Cada uno de los indicadores parte de una .. de relaciones causa efecto que . los resultados deseados de la estrategia con los . que los harn posibles.

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9 El mapa estratgico describe El proceso de de los activos intangibles en resultados con respecto al cliente y a los accionistas. 10 Profesionales independientes El principal beneficio es la para desarrollarlo y el principal problema es la falta de de estos profesionales. 11 Firmas de consultora Son organizaciones .. en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el .. y puesta en marcha de estos planes. 12 Enfoque ascendente Las . en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o .. de la organizacin y luego son enviadas hacia . para que sean completadas en el nivel . 13 Enfoque descendente Esta estrategia global se utiliza despus para .. y evaluar el .. de cada unidad de negocio. 14 Enfoque interactivo Los ejecutivos en el mbito .. y los gerentes de nivel ms preparan una estrategia, previa entre s. 15 Enfoque a nivel dual La estrategia es formulada de manera en el nivel y de negocios.

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16 Estrategia de nivel corporativo Formula la administracin con el fin de . los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de . de negocios. 17 Estrategia de unidad de negocios Formulada para alcanzar las .. de negocios especficos y se ocupa de la administracin de los .. y operaciones de un negocio . 18 Estrategia a nivel funcional Formulada por un rea .. especfica como un refuerzo para llevar a efecto la .. de la unidad de negocio. 19 Las estrategias de la compaa conciernen al: Cmo lograr el .. del negocio, cmo . a los clientes, cmo la competencia de los rivales, etc. 20 Por qu evolucionan las estrategias de una compaa? Los frecuentes ajustes y . de la estrategia de una compaa, primero en un . o un rea funcional y despus en otro, ... SUBRAYE: 21 Es ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin estratgica se lleven a cabo en una forma que beneficie a los accionistas o de los detentadores de intereses. - El papel estratgico del director de administracin - El papel estratgico del consejo de administracin - El papel estratgico del presidente de administracin

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22 Porque: Examina continuamente la validez de la direccin y de la estrategia a largo plazo de una compaa, Evala las habilidades de liderazgo estratgico del director ejecutivo y de otras personas dentro de la compaa. - El papel organizativo del consejo de administracin es doble: - El papel jurdico del consejo de administracin es doble: - El papel estratgico del consejo de administracin es doble: 23 Sino que es necesario concebir la comunicacin como un componente de la estrategia de la empresa. - Comunicacin como elemento de la estrategia - Comunicacin como componente de la estrategia - Comunicacin como fundamento de la estrategia 24 "El propsito fundamental por el que fue establecida la Organizacin, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relacin a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecer a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa". - Misin - Visin: - Credibilidad 25 "Proyectar, en base a la situacin actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ms aos". - Claridad - Visin - Contenido

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26 Credibilidad, contexto, contenido, claridad, continuidad y consistencia, canales de comunicacin, capacidad del auditorio. - Paradigma de las "7 C de una comunicacin eficiente - Modelo de las "7 C de una estrategia eficiente - Modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente 27 Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. - Credibilidad - Claridad - Canales 28 Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un dilogo abierto. - Contexto - Consistencia - Capacidad 29 Expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. - Continuidad - Contenido - Claridad 30 Por supuesto que lo ms importante es que tanto la Misin como la Visin se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. - Auditorio - Objetivos - Claridad

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31 Sino que se hace necesaria una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. - Continuidad y objetivos - Continuidad y consistencia - Continuidad y claridad 32 Con el pblico interno, un dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, etc. - Claves - Diseo - Canales 33 De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser mensajes que la empresa debe comunicar de manera eficiente a sus pblicos, para ser productos elaborados a travs de un proceso de comunicacin eficiente. - Capacidad de comunicacin - Capacidad de estrategia - Capacidad del auditorio 34 Cuando es a travs de mtodos participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicacin de la empresa. - Diagnstico de objetivos - Diagnstico estratgico - Diagnstico de metas 35 Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus de haber identificado las: - reas de respuestas claves - reas de resultados de contenidos - reas de resultados claves

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36 De la empresa no son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visin de la empresa y por los que todos deben esforzarse. - Objetivos organizacionales - Objetivos estratgicos - Objetivos claves 37 Debe ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las reas y niveles de la empresa. - Resultados claves y los objetivos estratgicos - Resultados claros y los objetivos estratgicos - Resultados claves y los diagnsticos estratgicos 39 La organizacin debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir de cero, romper paradigmas de especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en ese momento pasan a ser un obstculo para el logro de la estrategia diseada. - Diseo de la estrategia - Diseo de la organizacin - Diseo de la ejecucin 39 Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los lmites de lo que se considera benfico para el pblico en general; Ser buenos ciudadanos en la comunidad. La responsabilidad social corporativa aparece en las exposiciones de la misin de la compaa. - La teora de lograr que la estrategia de una organizacin sea socialmente responsable significa: - La tarea de lograr que la estrategia de una organizacin sea econmicamente responsable significa: - La tarea de lograr que la estrategia de una organizacin sea socialmente responsable significa:

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40 Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los cinco grupos de los cuales se compone: propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. - La organizacin debe ser tica - La estrategia debe ser tica - La planificacin debe ser tica ESCRIBA V VERDADERO O F FALSO:
41 Son socios: En el sentido de que la inversin de las partes de los proveedores afecta la renta del propio producto de una empresa. 42 Son adversarios: En el sentido de que el proveedor quiere el precio y la utilidad ms elevados que pueda obtener, mientras que el comprador quiere un precio ms bajo, mejor calidad y un servicio ms rpido. 43 La prueba del ajuste: Una buena estrategia est adaptada para que se no ajuste a la situacin interna y externa de la compaa. 44 La prueba de la ventaja competitiva: Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. 45 La prueba del desempeo: Las prdidas econmicas, las ganancias en las debilidades competitivas y en la posicin de mercado a corto plazo de la compaa. 46 Trece principios para crear estrategias de negocios exitosos: Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sostenible. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla. Evitar las estrategias que slo pueden tener xito en las circunstancias ms optimistas. 47 Los dos problemas estratgicos crticos a los que se enfrentan las empresas en una industria emergente son: Cmo financiar las opciones de arranque inicial hasta que empiecen las rentas y Qu segmentos del mercadeo y qu desventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posicin de lder.

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48 Para tener xito, las compaas por lo comn deben seguir una o ms de las siguientes rutas: A medida que se despeja la incertidumbre tecnolgica y que surge una tecnologa dominante, adoptarla de inmediato. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas reas geogrficas. Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensibles al precio. 49 Las compaas jvenes en mercados de rpido crecimiento se enfrentan a tres obstculos estratgicos: Administrar su propia expansin rpida; Defenderse de los competidores que tratan de frenar su xito, y Desarrollar una posicin competitiva que vaya ms all de su producto o de su mercado inicial. 50 Estrategias para competir en mercados de alta velocidad: Invertir en forma agresiva en la investigacin y el desarrollo con el fin de mantenerse al da en los conocimientos tecnolgicos, Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos acontecimientos importantes. 51 Estrategias para competir en industrias que estn madurando: La capacidad a menudo produce un mayor nfasis en el costo y el servicio. Las empresas tienen un problema de excedente cuando no aumentan su capacidad de produccin. Se incrementa la competencia nacional. 52 Recorte en la lnea de productos: La limitacin de los productos marginales de la lnea, baja los costos y permite una menor concentracin en los artculos cuyos mrgenes son ms elevados y/o cuando la empresa tiene una desventaja competitiva. 53 Un mayor nfasis en las innovaciones del proceso: Costos menos bajos, una menor calidad de la produccin, mayor capacidad para producir versiones mltiples del producto o no ajustadas a las necesidades y ciclos ms leves desde el diseo hasta el mercado. 54 Un enfoque ms poderoso en la reduccin del costo: La competencia de precios ms aguda ofrece a las empresas

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un incentivo adicional para producir sus costos por unidad. 55 Incrementar las ventas a los clientes actuales: Por ejemplo, las tiendas de alimentos preparados han impulsado las ventas promedio por cliente aadiendo renta de videos, cajeros automticos y mostradores. 56 La compra de empresas rivales a precios de ganga: Las mejores adquisiciones son aquellas que incrementan la amenaza competitiva de la empresa adquiriente. 57 Expansin internacional: A medida que madura su mercado domstico, una empresa puede tratar de ingresar en mercados extranjeros en donde existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son especialmente fuertes. 58 Desarrollo de capacidades nuevas o ms flexibles: Reforzando la fase de recursos y las capacidades competitivas de la compaa, reforzando las competencias inexistentes para dificultar su imitacin o esforzndose en hacer que las competencias centrales sean ms inflexibles y adaptables a los requerimientos y las expectativas cambiantes del competente. 59 Peligros estratgicos: Es decir, combinar sus esfuerzos para lograr un alto costo con otros para incorporar caractersticas de diferenciacin y enfocarse en un mercado objetivo ilimitado. 60 Estrategias para las empresas e industrias estancadas o en declive: Buscar una estrategia de en foque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria. Hacer hincapi en la diferenciacin con base en el mejoramiento de la calidad y la innovacin del producto. Trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.

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UNA CORRECTAMENTE: 61 La siguientes razone puede explicar por qu el lado de la oferta de una industria est fragmentado: 62 Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen: Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases.

Los lderes orientados a la ofensiva hacen hincapi en ser los primero en tomar medidas para mantener su ventaja competitiva y reforzar su reputacin como el lder. La demandad del mercado es tan grande y tan diversa que se necesita un gran nmero de empresas para ajustarse a los requerimientos del comprador. Construccin y operacin de instalaciones de frmula. El lder utiliza su fuerza competitiva para alentar a las empresas que ocupan un segundo lugar a que sean seguidores satisfechos en vez de rivales agresivos. Mantener una base de produccin nacional y exportar los bienes a los mercados extranjeros. La esencia de fortalecerse y defenderse es hacer que a las nuevas empresas les resulte ms difcil el ingreso y a los rivales ms difcil, ganar terreno.

63 Estrategias para competir en mercados internacionales

64 Tipos de estrategias internacionales 65 Estrategia de mantenerse a la ofensiva

66 Estrategia de fortalecerse y defenderse

67 Estrategia de seguir al lder

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68 Estrategia del nicho vacante

Enfoque basado en la diferenciacin, combinada con una calidad superior del producto o con atributos nicos. Implica concentrarse en el cliente y en las aplicaciones del empleo final que los lderes del mercado han pasado por alto o han descuidado. Un solo producto, un empleo final particular o compradores con necesidades especiales. Una forma de reforzar la posicin de una compaa es fusionarse con una empresa ms dbil, o adquirida, con el fin de formar una empresa que tenga ms fortaleza competitiva y una mayor participacin de mercado. Crear una reputacin de tener los precios ms bajos, ofrecer una calidad de prestigio a buen precio, esforzndose en proporcionar un servicio superior al cliente, disear atributos nicos del producto, etc. Las empresas seguidoras se abstienen deliberadamente de iniciar medidas estratgicas que establezcan tendencias e intentos agresivos para atraer a los clientes de los lderes.

69 Estrategia de especialista

70 Estrategia de superioridad del producto

71 Estrategia del seguidor satisfecho

72 Estrategia de crecimiento mediante una adquisicin

73 Estrategia de una imagen distintiva

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74 Las empresas con participaciones de mercado bajas deben superar algunos obstculos

Empleando variaciones de su estrategia actual y luchando arduamente para mantener las ventas, la participacin de mercado, la rentabilidad y la posicin competitiva en sus niveles actuales. Corregir las operaciones internas, las capacidades de recursos y las estrategias funcionales para respaldar mejor la misma estrategia de negocios general. Para reducir los costos funcionan mejor cuando la cadena de valor y la estructura de costo de una empresa en problemas son suficientemente flexibles como para permitir una ciruga radical. Incapacidad de pagar una publicidad a gran escala en los medios masivos de comunicacin.

75 Estrategias para los negocios dbiles

76 Venta de activos

77 Cuando una estrategia deficiente es la causa de un desempeo dbil 78 Mejorar los ingresos

Las estrategias de reduccin/disminucin de los activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es crtico. Reducciones de precio, un incremento en la promocin, una fuerza de ventas ms numerosa, servicios adicionales al cliente y el logro rpido de los mejoramientos del producto.

79 Reducir los costos

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INTRODUCCIN GLOBAL

Definiciones

Toma de decisiones como un proceso

Identificacin de problemas y oportunidades

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Tipos de decisiones

Condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo

Comits y grupos en la toma de decisiones

Eficacia de los grupos

Lluvia de ideas

Tcnicas nominales en grupo y la tcnica Delphi

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CAPTULO 2 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 2.1 Definiciones La toma de dediciones significa "cortar" o, en trminos prcticos, llegar a una conclusin y hacer algo. La toma de dediciones como la seleccin basada en algunos criterios de una alternativa de comportamiento de entre dos o ms alternativas posibles. Para que exista la toma de decisiones debe haber dos o ms alternativas. Si no hay eleccin o hay una sola, no hay decisin que se tome. Para George Erry, es un enfoque sistemtico. Y se requiere: Identidad del problema (identificarlo y explicarlo) Ubicacin (donde, en que parte del proceso) Tiempo (cuando ocurre) Magnitud (tamao de la gravedad o extensin) Kepner y Tregos Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos nicos ya que las decisiones administrativas del futuro se ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado. 2.2 Toma de decisiones como un proceso La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: -Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el desea-

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do, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. -Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual ende los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin citar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, debe resultar til y explicito al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. -Generar las alternativas de solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

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-Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. -Eleccin de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta. -Implementacin de la decisin Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. -Evaluacin de los resultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.

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Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar por qu debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. 2.3 Identificacin de problemas y oportunidades Problema Situacin que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de las cosas. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo. Por regla general, son 5 las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema. a. Una desviacin de la experiencia pasada Significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin. Las ventas del ao actual son inferiores a las del anterior. Los gastos se han disparado repentinamente, la rotacin de empleados ha aumentado. Hechos como estos sealan al gerente que existe un problema. b. Una desviacin del establecido Significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; no cumple con el programa. Estas circunstancias

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sealan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso. c. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia Los clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los das, entraan problemas todos los das que le han presentado terceros. d. El desempeo de la competencia Tambin puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizs tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organizacin. e. Oportunidad Situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organizacin la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. No siempre est claro si la situacin que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. El mtodo de la investigacin dialctica, en ocasiones tambin llamado el mtodo del abogado del diablo, es muy til para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este mtodo, la persona que toma la decisin determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hiptesis de ah, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar ms alternativas de soluciones tiles, as como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.

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2.4 Tipos de decisiones 2.4.1 Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. El caso de comprar tiempo de publicidad en televisin, es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas 104

nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy claro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice "se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. 2.4.2 Decisiones no programadas Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en comn. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad -de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo de error sera cmo disear y comercializar calzado para baloncesto, ms moderno y avanzado. Conforme se sube la jerarqua de la organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para 105

el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. 2.5 Condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. Condiciones de certidumbre Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el que decide puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Condiciones de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. 106

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. Condiciones de riesgo En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. 2.6 Comits y grupos en la toma de decisiones Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo en especial las importantes, que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el personal de la organizacin. Es rara la organizacin que no emplea comits en alguna ocasin, fuerzas de trabajo, planes de revisin, equipos de estudio o grupos similares como medios para tomar decisiones, por lo menos en el Ecuador no se los utiliza. Las investigaciones sealan que los administradores dedican un 40% o ms de su tiempo en reuniones. Sin duda, gran parte de ese tiempo tiene algo que ver con la definicin de problemas, llegar a tener soluciones a esos problemas y determinar los medios para implantar la solucin. De hecho, es posible que cualquiera de los ocho pasos del proceso de tomas de decisiones se asigne a los grupos. 107

2.6.1 Ventajas y desventajas Ventajas.- Tanto las decisiones individuales como las de grupo tienen un conjunto de ventajas. Ninguna es ideal para todo tipo de situaciones. Empecemos por repasar las ventajas que tienen las decisiones en grupo por encima de las individuales. Las decisiones en grupo proporcionan informacin ms completa. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan ms que una. Un grupo proporcionar gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que acta solo. Los grupos tambin generan ms alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de informacin, pueden identificar ms alternativas que un individuo por separado. Esto resulta ms evidente cuando los miembros del grupo representan diferentes especialidades. Adems, la decisin en grupo incrementa la aceptacin de solucin. Muchas decisiones fracasan despus de que se toma la decisin final porque la gente no acepta la solucin. Sin embargo, si los que se vern afectados por cierta solucin y los que contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que acepten la decisin y que estimulen a otros para aceptarla. Por ltimo, este proceso incrementa la legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democrticos, de ah que las decisiones tomadas en grupos puedan percibirse y ser ms legtimas que las decisiones tomadas por una persona. El hecho de que el que toma la decisin por separado tenga el poder necesario y de que no haya consultado a otros, puede

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ocasionar que se piense que la decisin se tomo autocrtica y arbitrariamente. Desventajas.- Si los grupos son tan buenos, entonces se ha hecho tan popular la frase un camello es un caballo de carreras puesto junto por la decisin de un comit. La repuesta es que las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Existen varias desventajas en la toma de decisiones en grupo. Primero, se lleva mucho tiempo. Toma tiempo reunir un grupo. Adems la interaccin que sucede una vez que el grupo est en su lugar es frecuentemente ineficaz. El resultado es que casi siempre los grupos tardan ms en llegar a una solucin de lo que llevara a una persona a hacerlo por separado. Tambin puede presentarse una situacin en la que exista el dominio sobre la minora. Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la organizacin, experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por otros miembros como en habilidades verbales, acertadas, etc. Esto crea la oportunidad para que uno o ms miembros usen sus ventajas para dominar a otros en el grupo. Una minora que domina un grupo con frecuencia tiene una desmedida influencia en la decisin final. Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen presiones de tipo social con las que el grupo debe conformarse. Esto puede conducir a lo que se llama conformidad grupal.

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Se trata de una forma de conformidad en la que los miembros del grupo reprimen ideas desviadas, minoritarias o no populares con el fin de dar apariencia de conformidad. La conformidad grupal afecta al pensamiento crtico del grupo y por ultimo daa la calidad de la decisin final. Por ltimo, existe una responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten responsabilidad pero quin es el responsable del resultado final? En una decisin individual es claro quin es el responsable. En una decisin en grupo, la responsabilidad de cada miembro se suaviza. 2.6.2 Eficacia de los grupos Que los grupos sean ms eficaces que un individuo depende de los criterios en los que se base para definir la eficacia. Las decisiones en grupo tienden a ser ms acertadas, las pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Esto no significa que todos los grupos funcionen mejor que cada individuo. Se ha encontrado que las decisiones de grupo son mejores que las que hubieran sido tomadas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara vez son mejores que el desempeo del mejor individuo. Si la eficacia de las decisiones se define en trminos de velocidad, las individuales son superiores. Las decisiones en grupo se caracterizan por dar y tomar, lo que lleva tiempo. La eficacia puede significar el grado en el que una solucin demuestre creatividad. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Sin embargo, esto requiere que las fuerzas que apoyan la conformidad grupal sean limitadas. Otro criterio para la eficacia es el 110

grado de aceptacin que consigue la decisin final. Como ya mencionamos antes, debido a que las decisiones en grupo tienen informacin de ms gente, tienden a dar soluciones que sern ms ampliamente aceptadas. La eficacia de las decisiones en grupo tambin est influida por el tamao del grupo. Mientras ms grande sea, mayor ser la oportunidad de representacin heterognea. Por otro lado un grupo grande necesita ms coordinacin y ms tiempo para permitir la participacin de todos los miembros. Esto significa que tal vez los grupos no deberan ser tan grandes, un mnimo de cinco y un mximo de quince, las pruebas indican que de hecho los grupos de cinco o menos personas y de un mximo de siete son las eficaces. Debido a que el cinco y el siete son nmeros impares, se evita el empate. No se puede considerar la eficacia sin tomar en cuenta la eficiencia. Los grupos casi siempre tienen un segundo lugar en eficiencia frente a la toma de decisiones individuales. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere ms horas de trabajo que la decisin individual. Al decidir si se emplean grupos, entonces se tendr que considerar si los aumentos de eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia. Cmo puede mejorar la toma de decisiones en grupo? Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactan entre s, crea el potencial de conformidad grupal. Puede censurarse y presionar a otros miembros del grupo para lograr un acuerdo. 2.6.3 Formas para hacer la toma de decisiones ms creativas Se han sugerido cuatro formas para hacer que la toma de decisiones sea ms creativa: 111

La lluvia de ideas, El grupo nominal, La tcnica Delphi y Las reuniones electrnicas.

Tambin proporcionamos algunos razonamientos para ponderar como conducir una reunin. Ejemplo: Conduccin de una reunin Preparar y distribuir una agenda antes de una reunin. Una agenda define el propsito de la reunin y los limites de los planes entre temas de anlisis relevantes y no relevantes. La agenda tambin puede servir como un importante medio para anlisis previos a la reunin con los participantes Consultar con los participantes antes de la reunin para asegurarse de su participacin apropiada, permite que cada participante sepa que su aportacin es valiosa y que le gustara que participara cuando tuviera algo que decir Establecer parmetros especficos de tiempo para la reunin cuando empezar y cundo terminar, esto ayuda a que la reunin sea puntual y se enfoque en los asuntos importantes Mantener un anlisis enfocado durante la reunin, los temas que no estn programados en la agenda no debern ocupar el tiempo valioso de la reunin. Si un asunto es importante, tal vez tendr que realizarse una reunin con agenda propia para resolverlo Motivar y apoyar la participacin de todos los miembros, si hizo un buen trabajo en el segundo paso, los participantes deberan estar listos para hablar, pero puede ser que 112

necesiten motivacin durante la reunin. Algunas veces formularles preguntas directas acerca de su punto de vista puede hacerlos hablar Motive el choque de ideas, recuerde que quiere que se analice toda la informacin posible acerca de un tema. Los desacuerdos estn bien esto significa que se exponen diferentes tipos de opinin. Es mejor tratar de resolver las diferencias ahora que ms tarde Evite el choque de personalidades, los desacuerdo pueden mejorar el proceso, pero deben ser discrepancias positivas. Las diferencias debidas a desacuerdos personales son un desastre en una reunin Termine la reunin con el resumen de los logros y la asignacin de actividades inmediatas, esto permite que los participantes comprendan lo que sucedi en la reunin y lo que posiblemente tendrn que hacer antes de la prxima. En esencia a esto se lo llama planeacin. 2.6.3.1 Lluvia de ideas La lluvia de ideas es una tcnica relativamente sencilla de superar las presiones de conformidad con el desarrollo de alternativas creativas. Se logra al utilizar un proceso generador de ideas que especficamente estimula todas las alternativas, al mismo tiempo que evita cualquier crtica de estas alternativas. En una tpica sesin de lluvias e ideas, se sientan de seis a doce personas alrededor de una mesa el lder del grupo menciona el problema de forma que sea comprendido por todos los participantes. Entonces, los miembros expresan o liberan todas las alternativas que puedan aportar durante determinado tiempo.

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No se permite ninguna clase de crtica y todas las alternativas son registradas para evaluarse y analizarse ms tarde. Sin embargo, la lluvia de ideas es simplemente un proceso para generar ideas. Las prximas dos tcnicas van ms all pues ofrecen medios para llegar a la mejor solucin. 2.6.3.2 Las tcnicas nominales en grupo y la tcnica Delphi La tcnica nominal en grupo evita la discusin durante el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunin de comit tradicional pero es necesario que funcionen en forma independiente. La ventaja ms grande de esta tcnica es que permite al grupo reunirse formalmente pero no restringe el pensamiento independiente como pasa en el grupo tradicional. Una alternativa que resulta ms compleja y ms tardada es la tcnica Delphi, similar a la tcnica nominal en grupo, excepto porque no necesita de la presencia fsica de los miembros del grupo. Esto se debe a que la tcnica Delphi nunca permite que los miembros del grupo se vean frente a frente. Al igual que la tcnica nominal de grupo, la tcnica Delphi protege a los miembros de la influencia de los otros. Tampoco requiere la presencia fsica de los participantes. Por ejemplo, Minolta podra usar la tcnica para cuestionar a sus gerentes de ventas en Tokio, Hong Kong, Paris, Londres, Nueva York, Toronto, Mxico y Melbourne, para saber el mejor precio a nivel mundial de las cmaras nuevas de la compaa. Se evita el costo de reunir a los ejecutivos en un lugar central, pero se obtiene el ingreso de los mercados principales de Minolta. Por supuesto que la tcnica Delphi tiene desventajas. Requiere mucho tiempo con frecuencia, no es aplicable cuan114

do se necesita tomar una decisin rpida. Adems es posible que el mtodo no desarrolle una variedad conjunta de alternativas como lo hacen los grupos nominales. Es posible que nunca se presente las ideas que puedan surgir durante la accin de estar frente a frente Ejemplo: Tcnica nominal en grupo: - Los miembros conocen a un grupo, pero antes de iniciar cualquier anlisis cada miembro anota sus ideas en cuanto al problema. - El periodo en silencio va seguido cuando cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro tiene su turno para presentar una idea a la vez hasta que todas se registran en un portafolio o pizarrn. El anlisis no empieza hasta que se registran todas las ideas. El grupo analiza las ideas y las evala. Cada miembro asigna una calificacin a las ideas en forma independiente y en silencio. La decisin final se determina por la idea que haya obtenido la puntuacin ms alta.

Tcnica Delphi: - Se identifica el problema y se pide a los miembros que presenten soluciones potenciales a travs de cuestionarios cuidadosamente diseados - Cada miembro termina el primer cuestionario en forma annima e independiente. - Los resultados del primer cuestionario se renen en un lugar central, se transcriben y reproducen - Cada miembro recibe una copia de los resultados - Despus de ver los resultados se pregunta otra vez a los miembros sus soluciones. Es comn que los resul115

tados generen nuevas soluciones o que causen cambios en la posicin original Los pasos se repetirn todas las veces necesarias hasta llegar a un consenso general.

2.6.3.3 En qu forma pueden mejorar las reuniones electrnicas en la toma de decisiones en grupo? El planteamiento ms reciente de la toma de decisiones en grupo combina la tcnica nominal en grupo con tecnologa sofisticada por computadora. A esto se le llama reunin electrnica. Una vez que se cuenta con la tecnologa que se usar en la reunin el concepto es sencillo. Hasta cincuenta personas se sientan alrededor de una mesa en forma de herradura que no tiene nada encima a excepcin de una serie de terminales de computadoras. Se les presentan opciones a los participantes, estos escriben sus respuestas en las pantallas de las computadoras. Los comentarios individuales y votos agregados se muestran en la pantalla de proyecciones de la sala. Las principales ventajas de las reuniones electrnicas son el anonimato, la honestidad y la velocidad. Los participantes pueden escribir en forma annima cualquier mensaje y todos podrn leerlo en sus pantallas con solo presionar una tecla. Tambin permite que sean totalmente honestos sin que se les imponga una sancin. Como es un proceso rpido se evita hablar en exceso. Los anlisis no se desvan y los participantes pueden hablar sin 116

que otros los apresuren. Los expertos aseguran que las reuniones electrnicas son hasta un 50% ms rpida que las tradicionales durante reuniones frente a frente. Por ejemplo: Phelps Dodge Mining se vali de este planteamiento para reducir su reunin anual de planeacin de varios das a doce horas. Sin embargo, existen desventajas los que escriben rpido pueden opacar a los que pueden hablar elocuentemente pero no son muy buenos para escribir; los que tienen mejores ideas no reciben crdito por ello y el proceso carece de la amplia informacin que ofrece la comunicacin oral frente a frente. Pero, debido a que esta tecnologa actualmente est en paales es probable que en el futuro la toma de decisiones de grupo comprenda las reuniones electrnicas. 2.6.4 El efecto de la cultura nacional en los estilos para la toma de decisiones La forma en que un administrador toma decisiones ya sea en grupo, participativas o autocrticamente y el grado de riesgo que est dispuesto a enfrentar el que toma la decisin son dos ejemplos de las variables de decisin que reflejan el ambiente cultural de un pas. Por ejemplo: la toma de decisiones en Japn est ms orientada a la toma de decisiones en grupo que en Estados Unidos. Las caractersticas de la cultura nacional del Japn puede explicar l porque. Los japoneses valoran la conformidad y cooperacin. Esto se puede ver tanto en sus escuelas como en sus organizaciones. Antes de tomar decisiones los directores ejecutivos japoneses generalmente renen una gran cantidad de informacin para utilizarla en consensos de toma de decisiones grupales. 117

Debido a que los empleados de las organizaciones japonesas tienen gran seguridad en sus puestos trabajo, las decisiones administrativas toman una perspectiva a largo plazo en lugar de enfocarse a utilidades a corto plazo como con frecuencia sucede en Estados Unidos. Los ejecutivos a nivel superior en otros pases como: Francia, Alemania y Suecia, tambin adaptan los estilos de decisiones a la cultura de su pas. Por ejemplo: en Francia es normal la prctica de decisiones autocrticas y los administradores evitan tomar riesgos. Los estilos administrativos en Alemania reflejan las preocupaciones en la cultura alemana por la estructura y el orden, las organizaciones cuentan con reglas y reglamentos. Los administradores tienen las responsabilidades bien definidas y aceptan que las decisiones tienen que pasar por canales. Los administradores suecos difieren considerablemente de los estilos franceses y alemanes. Los administradores suecos son ms agresivos, toman la iniciativa en los problemas y no temen tomar riesgos. Los ejecutivos suecos de nivel superior tambin transfieren decisiones hacia los niveles inferiores. Alientan a los administradores de nivel inferior y a los empleados a tomar parte en las decisiones que los afectan. Estos ejemplos tienen el fin de recordarle que los administradores requieren modificar sus estilos de toma de decisiones para reflejar la cultura nacional del pas en el que viven, as como para reflejar la cultura organizacional en la empresa para la que trabajan.

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2.6.5 Son mejores las decisiones tomadas en grupo que las tomadas individualmente? El xito de las organizaciones (comerciales, cooperativas, y de cualquier otro tipo) depende mucho de la manera en que se toman las decisiones. Esto ha motivado a investigadores en el campo de la psicologa social a estudiar las condiciones que influyen en el proceso de toma decisiones y en sus resultados. En esta lnea de investigacin ha sido de gran inters el comparar la calidad de las decisiones tomadas en grupo con las tomadas individualmente. Se ha asumido que las decisiones tomadas en grupo son mejores que las tomadas individualmente. Sin embargo, tal como seala Gordon (1997) las decisiones grupales tienen ventajas y desventajas. Las ventajas ms relevantes incluyen la sinergia que se podra generar cuando cada uno de los miembros del grupo aporta ms conocimientos y habilidades a la decisin, la posible creatividad resultante y la mayor probabilidad de que la decisin sea aceptada. Entre las desventajas estn que se requiere un plazo mayor de tiempo para tomar la decisin, la probabilidad de que las decisiones sean ms extremas y, finalmente, que se podra ignorar la pericia individual, optando en cambio por el consenso del grupo. Las circunstancias que rodean la toma decisiones favorecen que esta sea tomada en forma individual o grupal. En este sentido, resultados de investigacin indican que la superioridad de la toma de decisiones en grupo es relativa y depende de variables como: el tipo de tarea que se est realizando (disear planes, resolver problemas con respuestas correctas, decidir sobre situaciones en las cuales no hay una nica res119

puesta, resolver conflictos de puntos de vista), las presiones para alcanzar el consenso, caractersticas de los miembros del grupo, las reglas para tomar la decisin (por ejemplo, por unanimidad o por decisin de la mayora), la aceptacin de la decisin, la cantidad de tiempo disponible y otras varias. Investigaciones sobre la toma de decisiones individuales versus las grupales se han centrado en las condiciones de grupo que exacerban o reducen los sesgos cognitivos de los miembros del grupo, en el proceso de toma de decisiones. Irvin Janis (1972, 1983) seala que cuando los grupos tienen la tendencia a tratar de suprimir la disidencia de los miembros en pro de la armona del grupo, fenmeno conocido como pensamiento grupal, pueden conducir a toma de decisiones errneas.

Los grupos que experimentan pensamiento grupal no consideran o evitan evaluar crticamente todas las alternativas para tomar la decisin, de tal manera que puedan preservar el sentimiento de unidad y consenso del grupo. Es decir, la bsqueda de concurrencia se vuelve dominante y cada miembro del grupo intenta conformar su opinin a lo que ellos creen es el consenso del grupo. El riesgo est en que el grupo llega a un acuerdo en relacin a una accin, sobre la cual los individuos podran estar pensando que no es la adecuada o aconsejable. Este fenmeno que conduce a que se tomen decisiones pobres o equivocadas, tiende a ocurrir en grupos altamente cohesivos, que se encuentran bajo una presin considerable para tomar una decisin buena y que tienen fallas en el uso de una metodologa para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones. El pensamiento grupal fue originalmente descrito por Janis (1972) a partir del anlisis de tomas de decisiones realizadas 120

por algunos de los presidentes de los Estados Unidos y sus Consejeros, que condujeron a consecuencias desastrosas (como el ataque de Pearl Harbor en 1941, la invasin de Baha de Cochinos en 1961 y la Guerra del Vietnam entre 1964 y 1967). Como tcnicas de investigacin utiliz registros histricos y entrevistas en profundidad a participantes y observadores. Otros autores han sealado al pensamiento grupal como uno de los factores que influyeron en otras decisiones errneas, como el lanzamiento espacial del Challenger y la decisin de ir a la guerra en Irak en el 2003. 2.6.6 Sntomas del pensamiento grupal Janis (1972) seal ocho sntomas que son indicadores de pensamiento grupal. Estos sntomas en conjunto evitan la bsqueda y discusin de informacin en contra de la decisin que se est tomando y la consideracin de otras alternativas: 1. Ilusin de invulnerabilidad: tendencia del grupo a ser excesivamente optimistas, lo que los hace obviar los riesgos y las consecuencias negativas del seleccionado curso de accin. 2. Incuestionable creencia en la moralidad del grupo: los miembros del grupo suponen que su grupo es inherentemente moral y dejan de lado los asuntos ticos y morales. 3. Racionalizacin colectiva de las decisiones del grupo: los miembros del grupo tienden a explicar, defender y justificar sus decisiones; se tiende a discutir por qu se debera tomar esa decisin, ms no las consecuencias negativas de tomarla. 4. Visin estereotipada de otros grupos, particularmente de los grupos oponentes. Los expertos de los grupos analizados por Janis (1972) consideraban que sus enemigos eran 121

dbiles, poco inteligentes o demasiado dbiles para poder negociar con ellos. 5. Presin para la conformidad: es decir, presin directa sobre los disidentes para que se conformen a la opiniones del grupo. Los miembros del grupo critican con argumentos o sarcasmos personales a aquellos miembros que intentan dudar o diferir de los planes o decisiones del grupo. 6. Los miembros se autocensuran: inhibindose as de hacer crticas. Los miembros que tienen crticas o dudas se inhiben de manifestarlas o defenderlas para evitar el rechazo del grupo. 7. Ilusin de unanimidad: la autocensura y la presin para el consenso, hace creer a los miembros que la mayora est de acuerdo. 8. Existencia de guardianes mentales. Algunos miembros se designan a s mismos como guardianes mentales que protegen al grupo de informacin negativa: ellos se abstienen de llevar al grupo informacin que pueda conducir a evaluar otras alternativas 2.6.6.1 Sntomas de la cada del Challenger El Challenger fue un proyecto de nave espacial que dise y lanz la agencia de administracin del espacio de los Estados Unidos de Norteamrica, conocida popularmente por sus siglas NASA. El Challenger tuvo una amplia publicidad y se ofreci como un nuevo paradigma en la tecnologa y diseo de naves y vuelos espaciales. Sin embargo, el vuelo del Challenger tuvo un desenlace trgico con fatales consecuencias. El gobierno de los Estados Unidos de Norteamrica nombr una comisin investigadora del fracaso de esa misin espacial. Se encontr que procedimientos inadecuados de toma de decisiones y el fenmeno del pensamiento grupal estuvieron en la base de los errores que condujeron a ese desastre, que pudo haber sido previsto y evitado.

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El pensamiento grupal se hizo evidente de manera trgica en el proceso para la toma de decisiones por medio del cual la NASA decidi lanzar el vuelo espacial Challenger, en enero 1986 (Esser y Lindoerfer, 1989). Los ingenieros de Morton Thiokol, que fabrican los refuerzos del cohete y los de Rochwell Internacional, que manufacturan la nave, se opusieron al lanzamiento por los peligros que podran ocasionar el equipo al ser sometido a temperaturas inferiores al punto de congelamiento. Los ingenieros de Thiokol teman que el fro pudiera hacer que los sellos de caucho entre los cuatro segmentos del cohete se volvieran demasiado quebradizos como para mantener aislados los gases excesivamente calientes. Varios meses antes de la predestinada misin, el experto ms sobresaliente de la compaa haba advertido por medio de un memorndum que se trataba de un salto por la pelota, el que los sellos se mantuvieran en su sitio y que si no lo hacan, el resultado sera una catstrofe de la mayor magnitud (Magnuso, 1986).En una discusin telefnica, la noche anterior al lanzamiento, los ingenieros defendieron su punto de vista ante sus vacilantes administradores y ante los oficiales de la NASA, quienes estaban ansiosos por continuar con el lanzamiento que ya haba sido pospuesto. Uno de los oficiales de Thiokol dijo posteriormente en su testimonio: Nos vimos involucrados en un proceso de razonamiento por medio del cual intentbamos hallar alguna manera de demostrarles que (el reforzador de la nave) no funcionara. No podamos demostrar de manera absoluta que este no funcionara. El resultado fue una ilusin de invulnerabilidad. Tambin entraron en juego las presiones de conformidad. Uno de los oficiales de la NASA se quej, por Dios, Thiokol, cundo quieres que sea el lanzamiento, el prximo abril?.

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El ms alto ejecutivo de Thiokol declar, tenemos que tomar decisiones administrativas, y a continuacin le pidi a su vicepresidente de ingeniera que se retirar su casco de ingeniero y se pusiera su sombrero de administrador. Para crear una ilusin de unanimidad, este ejecutivo procedi entonces a encuestar solamente a los oficiales administrativos y a ignorar a los ingenieros. Una vez tomada la decisin de seguir adelante, uno de los ingenieros suplic tardamente a uno de los oficiales de la NASA que lo reconsiderara y le dijo profticamente: Si algo llegase a pasar con este lanzamiento estoy seguro que no querra ser la persona que tuviera que comparecer ante un comit de indagatoria para explicar las razones por las cuales efectu el lanzamiento. Finalmente, gracias a los guardianes de discernimiento, el principal ejecutivo de la NASA que tom la decisin final, nunca se enter de las preocupaciones de los ingenieros ni de las reservas de los oficiales de la Rockwell. Protegido de esta informacin desagradable, confiadamente dio la autorizacin para el lanzamiento del Challenger en su trgico vuelo. Condiciones sociales de los grupos que favorecen el pensamiento grupal Hay ciertas condiciones de los grupos que favorecen el surgimiento de los sntomas de pensamiento grupal: - Grupos altamente cohesivos, es decir, aquellos con miembros con un alto sentido de pertenencia e identificacin con el grupo; de manera tal que el grupo est demasiado unido. - Grupos aislados de otros puntos de vista. - Falta de reglas y procedimientos metdicos para la bsqueda y evaluacin de informacin. - Liderazgo directivo que promueve determinadas ideas.

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Alto grado de estrs por amenazas externas y bajo grado de esperanza para encontrar una solucin mejor que aquella propuesta por el lder. Homogeneidad en la experiencia y en la ideologa de los miembros del grupo.

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AUTOEVALUACIN 2: ESCRIBA V VERDADERO O F FALSO:


1 La toma de dediciones significa.- Llegar a una conclusin y hacer algo. 2 Para George Erry, se requiere.- Identidad del caso, Ubicacin, Tiempo, Linealidad. 3 Identificar y analizar el problema.- Consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. 4 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos .- Aquellos aspectos que son realizables al momento de tomar la decisin, 5 Generar las alternativas de solucin.-Entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. 6 Evaluar las alternativas.- Es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma grupal con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor imponderado. 7 Eleccin de la mejor alternativa.- Maximizar, Satisfacer, Optimizar. 8 Implementacin de la decisin.- Poner en marcha la decisin tomada para as poder ejecutar si la decisin fue o no acertada. 9 Evaluacin de los resultados.- Es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. 10 Identificacin de problemas y oportunidades problema.Situacin que se presenta cuando el estado real de las cosas es igual al estado deseado de las cosas.

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UNA ADECUADAMENTE:
11 Una desviacin de la experiencia pasada 12 Una desviacin del establecido Son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas

Situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organizacin la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos. Significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin.

13 Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia 14 El desempeo de la competencia

Son aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin El gerente quizs tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organizacin. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los das, entraan problemas todos los das que le han presentado terceros. Significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes.

15 Oportunidad

16 Decisiones programadas

17 Decisiones programadas

no

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18 Condiciones de certidumbre

Se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Los grupos tambin generan ms alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de informacin, pueden identificar ms alternativas que un individuo por separado. Las decisiones en grupo tienden a ser ms acertadas, las pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos

19 Condiciones de incertidumbre

20 Condiciones de riesgo

21 Comits y grupos en la toma de decisiones, ventajas 22 Comits y grupos en la toma de decisiones, desventajas 23 Eficacia de los grupos

Existe una responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten responsabilidad pero quin es el responsable del resultado final? La lluvia de ideas, El grupo nominal, La tcnica Delphi y Las reuniones electrnicas.

24 Formas para hacer la toma de decisiones ms creativas

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SUBRAYE: 25 Se logra al utilizar un proceso generador de ideas que especficamente estimula todas las alternativas, al mismo tiempo que evita cualquier crtica de estas alternativas. - Lluvia de ideas - Tcnica Delphi - Las tcnicas nominales 26 Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunin de comit tradicional pero es necesario que funcionen en forma independiente. - Las tcnicas nominales en gerencia - Las tcnicas nominales en grupo - Las tcnicas nominales en grados 27 Despus de ver los resultados se pregunta otra vez a los miembros sus soluciones. Es comn que los resultados generen nuevas soluciones o que causen cambios en la posicin original - Tcnica grupal - Tcnica de dos - Tcnica Delphi 28 Tendencia del grupo a ser excesivamente optimistas, lo que los hace obviar los riesgos y las consecuencias negativas del seleccionado curso de accin. - Ilusin de vulnerabilidad - Ilusin de invulnerabilidad - Ilusin de valenta 29 Los miembros del grupo suponen que su grupo es inherentemente moral y dejan de lado los asuntos ticos y morales. - Incuestionable creencia en la moralidad del grupo - Incuestionable carencia en la moralidad del grupo - Incuestionable creencia en la inmoralidad del grupo 129

30 Los miembros del grupo tienden a explicar, defender y justificar sus decisiones; se tiende a discutir por qu se debera tomar esa decisin, ms no las consecuencias negativas de tomarla. - Racionalizacin calificativa de las decisiones del grupo - Racionalizacin colectiva de las conclusiones del grupo - Racionalizacin colectiva de las decisiones del grupo 31 Consideraban que sus enemigos eran dbiles, poco inteligentes o demasiado dbiles para poder negociar con ellos. - Visin estereotipada de otros gerentes, particularmente de los grupos oponentes - Visin estereotipada de otros grupos, particularmente de los grupos oponentes - Visin estereotipada de otros grupos, particularmente de los grupos adyacentes 32 Los miembros del grupo critican con argumentos o sarcasmos personales a aquellos miembros que intentan dudar o diferir de los planes o decisiones del grupo. - Presin para la conformidad - Presin para la inconformidad - Precisin para la conformidad 33 Los miembros que tienen crticas o dudas se inhiben de manifestarlas o defenderlas para evitar el rechazo del grupo. - Los miembros se censuran - Los grupos se autocensuran - Los miembros se autocensuran 34 La autocensura y la presin para el consenso, hace creer a los miembros que la mayora est de acuerdo. - Ilusin de conformidad - Ilusin de inunanimidad 130

Ilusin de unanimidad

35 Que protegen al grupo de informacin negativa: ellos se abstienen de llevar al grupo informacin que pueda conducir a evaluar otras alternativas - Existencia de guardianes materiales - Existencia de guardianes mentales - Existencia de guardianes metlicos 36 Alto grado de estrs por amenazas externas y bajo grado de esperanza para encontrar una solucin mejor que aquella propuesta por el lder. - Condiciones sociales de los grupos que favorecen el pensamiento grupal - Condiciones econmicas de los grupos que favorecen el pensamiento grupal - Condiciones sociales de los grupos que favorecen el pensamiento individual

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INTRODUCCIN GLOBAL

TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Tcnicas de control

La tecnologa de la informacin

Qu es tecnologa?

Qu entendemos por Sistema de Informacin de una empresa?

Control general y preventivo

Control directo contra control preventivo

Aplicaciones del control al enfoque de sistemas

Desarrollo de administradores de excelencia

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CAPTULO 3 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 3.1 Tcnicas de control: Aparentemente las tcnicas de control son ms de planeacin que de control. - En qu sentido puede decirse que esto es cierto? - Por qu sera de esperar que lo fuera? Los administradores con el paso del tiempo han empleado una gran diversidad de instrumentos y tcnicas para efectos de control, todas esas tcnicas son instrumentos de planeacin. Estas ilustran el principio bsico de que el objeto de los controles es la correcta aplicacin de los planes, para lo cual, naturalmente, los controles deben ser reflejo de los planes y la planeacin anteceder al control. Sera de esperarse que las tcnicas de control son ms de planeacin que de control porque este ltimo depende de los mismos planes estratgicos que se lleven a cabo para aplicar el control a los diferentes departamentos de la organizacin, es decir, sin la planeacin el control no sera aplicado con tanto xito, que si existieran planes organizacionales anticipados. 3.1.1 "Los presupuestos variables son presupuestos flexibles." Los presupuestos variables son creados para distinguir entre los costos del periodo (costos que solo varan con el tiempo o que permanecen constantes) y los costos variables (los que varan hasta cierto grado de acuerdo con el volumen de la produccin de la empresa) y que muestran los gastos presupuestados de una unidad organizacional como si variaran segn el volumen. 133

Los presupuestos variables o flexibles se disean con la mente puesta en la posibilidad de que varen, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de produccin. Los presupuestos variables se basan en un anlisis de partidas de gastos para determinar cmo debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de produccin. Los costos que varan junto con el volumen de produccin van desde los completamente variables hasta los ligeramente variables. La labor de presupuestar la variable supone seleccionar una unidad de medida que refleje el volumen. Peridicamente (por lo general, cada mes) los jefes de departamento reciben el costo de volumen para el futuro inmediato, con base en el cual se calculan las cantidades monetarias de los costos variables que integran el presupuesto. A menudo se dice que un presupuesto de gastos de operacin se debe fijar a un nivel inferior al esperado para garantizar el cumplimiento de las metas de costos y utilidades. Si se pone a un nivel inferior el presupuesto de gastos de operacin se har que en cada departamento se trabaje ms eficientemente y busquen por s solo las metas esperadas ya que el dinero no est en un nivel superior. En cambio si se pone a un nivel superior el presupuesto de gasto de operacin se har que ellos trabajen con ms lentitud porque sienten que estn cubriendo con el objetivo y el dinero sale sobrando.

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Hasta qu punto y en qu forma seria posible abordar el presupuesto desde la raz, es decir, desde el fondo de la organizacin hacia el clima? El presupuestar hace reducir planes a nmeros, obliga a cierta clase de orden que permita a los administradores determinar claramente qu capital ser gastado por quin y dnde y qu egresos, ingresos o unidades de productos fsicos implican los planes. Con base a esta determinacin los administradores pueden delegar autoridad ms libremente para efecto de la ejecucin de los planes dentro de los lmites del presupuesto. Por lo dems, para ser realmente tiles los administradores de todos los niveles, los presupuestos deben responder al patrn organizacional. Para que un presupuesto departamental sea til como instrumento de control es indispensable contar con planes completos, coordinados y debidamente desarrollados a fin que se adecuen a las operaciones departamentales. 3.1.2 PERT es un invento administrativo Que, a partir de principios y conocimientos bsicos y mediante un diseo para la obtencin de resultados deseados, ofrece una til tcnica de planeacin y control. Analice PERT desde esta perspectiva. La tcnica PERT obliga a los administradores a planear, dada la imposibilidad de realizar anlisis de tiempo-eventos sin planeacin y comprobacin del ajuste de las piezas entre s. Obliga a planear a lo largo de toda la lnea, ya que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. Dirige atencin a elementos crticos que quiz necesiten correccin. Hace posible un control de previsin, el sistema de red y sus subsistemas, permiten a los administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de accin al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en el momento opor135

tuno. Lo malo de la tcnica PERT, no es til cuando un programa es nebuloso y no pueden hacerse estimados de tiempo razonable. 3.2 La tecnologa de la informacin Ejemplos de los efectos de la tecnologa de la informacin. La tecnologa de la informacin ha ayudado en trabajos acadmicos, en lo laboral, comunicacin, ahorro de tiempo y dinero. La tecnologa de informacin se ha vuelto indispensable para proyectos que en ellos permite una presentacin perfecta, rapidez al realizar el trabajo, limpieza, etc. Tambin en lo laboral la tecnologa ha servido para los programas que se usan para los controles administrativos, ventas, inventario, presupuestos, etc.; y que estos hacen ms fcil y rpido el proceso de recopilar datos necesarios en el momento. Ejemplo: La evolucin del uso de la tecnologa de la informacin en American Airlines. El amplio uso de computadoras en esta empresa se inicia en la dcada de los cincuenta en el control de nmina e inventario, donde se extendi despus al servicio al cliente. A principios de los aos sesenta American desarrollo el conocido sistema SABRE (Semi-Automated Business Research Enviroment, que significa: Entorno de Investigacin Empresarial Semiautomatizado). ste es uno de los ms sofisticados sistemas de reservacin de boletos de avin para el uso de agencias de viajes y clientes. Poco despus se us su sistema SABRE para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de vuelos. En 1978 el gobierno de USA desregul el sec136

tor de lneas areas, este sistema de informacin se convirti en un instrumento an ms importante para competir con aerolneas. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupacin posible de los aviones sin causar rechazos sbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y regulares. Otra aplicacin ms del sistema de informacin fue hallar la manera ms eficiente de vuelo a fin de reducir los costos de combustible. Tambin algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia del equipo esencial; la informacin se enva a la estacin de tierra. As cuando la aeronave aterriza el mantenimiento puede planearse ms rpido y ejecutarse eficientemente. La complejidad supone programas a ms de 13,000 pilotos y asistentes de vuelo en 1,300 vuelos. El da de hoy SABRE no solo es un sistema de reservaciones, sino tambin de control de inventario, elaboracin de planes de vuelo y programacin de tripulaciones. Se le han aadido adems nuevas bases de datos para la renta de autos, reservaciones de hoteles y espectculos. Robert R. Crandall, director y presidente de American Airlines declaro lo siguiente: "Convertimos lo que antes era un sistema bsico de reservaciones en un sistema de informacin integrada que dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a l."

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Debe American Airlines fortalecer su posicin en Europa? Cules serian los argumentos a favor y en contra de esta expansin? Si debe fortalecer su posicin porque aunque ya cuente con una estrategia de expansin de mercado en Europa, la competencia es muy fuerte en pases de primer mundo y el sistema de informacin que maneja ahora American Airlines puede llegar superarlo otra compaa y as reducir sus costos, mejorar sus precios que por consecuencia el sistema de informacin de American Airlines quedar obsoleto, porque este siempre debe de estar a la vanguardia. Argumentos a favor son que las empresas nacionales deben tratar de convertiste en transnacionales, lo mismo que American Airlines que ya es una empresa transnacional esta debe abrir mercados en todas partes del mundo aunque Europa sea una competencia difcil, American Airlines tiene la capacidad, capital, tecnologa y poder suficiente para poder ser una empresa lder en Europa. Argumentos en contra serian que lo negativo que podra sucederle a esta empresa es que el dinero invertido para las estrategias de expansin no tuviera el xito prometido, aun que pienso que American Airlines si tiene las facultades para ser competitivo en el mercado Europeo, y si no es as cuando menos tener un segmento de mercado bien definido que le deje participar en el mercado europeo sin ser el lder en esta regin. 3.3 Qu entendemos por Sistema de Informacin (SI) de una empresa? Punto de vista del negocio. En este artculo y los subsiguientes, estudiaremos con detalle algunos conceptos que son ampliamente usados, pero que son tambin a menudo mal entendidos o confundidos. Y lo 138

haremos porque estos conceptos formarn la base de nuestra estructura de pensamiento para empezar a comprender el rol de los sistemas de informacin, para ms adelante hablar de la tecnologa inherente a ellos. Es importante aclarar que estos conceptos sern tratados siempre desde el punto de vista empresarial, es decir, describiendo su rol activo en la consecucin de los objetivos del negocio. Qu es un sistema de informacin? La visin ms intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observando cmo la informacin fluye de una parte a otra de la misma, y entre ella y su entorno. Desde que un cliente ingresa al local, hasta que sale de l (con o sin el producto o servicio deseado), se genera un movimiento de informacin que ms o menos esta dado por los siguientes eventos y flujos: pedido del cliente; el vendedor genera el pedido y manda una copia a almacn para ser servido (probablemente chequea que el cliente tenga crdito); en almacn se comprueba que exista en stock y, de ser as, lo asigna al pedido; se prepara un recibo y se adjunta al pedido y se remite a facturacin; facturacin genera la factura de acuerdo a las condiciones de venta, etctera, y se origina el envo o entrega en el momento. Toda la informacin recolectada, elaborada, distribuida y almacenada (datos de los clientes, proveedores, productos vendidos), junto con los procesos que manipulan dicha informacin (generar un pedido, enviar una copia a almacn, etc.) conforman el SISTEMA DE INFORMACIN de la empresa. Pero para cerrar la idea, por supuesto, debemos hablar tambin del objetivo que persigue dicho SI. Su objetivo es entonces, el de apoyar los procesos de toma de decisiones necesa-

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rios para desempear las funciones de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia. El SI es entonces, un sistema ms, de la misma categora que otros ms tradicionales, como el sistema de planificacin, el de control, etc. Desde una perspectiva general, las estrategias adoptadas, dan lugar a actividades de planificacin, diseo y ejecucin de acciones para conseguir objetivos y acciones de control. Pero diseo y ejecucin de acciones para la consecucin de objetivos. Puede desdoblarse en: - Acciones comerciales - Acciones en rea de produccin - Acciones financieras - Acciones sobre sistemas de informacin, etc. Ejemplo hipottico: El objetivo perseguido es el de aumentar las ventas de un producto X en un 10% en los prximos 5 meses. Dentro de las acciones comerciales podemos incluir publicidad, promociones u otras. Dentro de las acciones correspondientes a SI puede establecer que el sistema arroje semanalmente el porcentaje de crecimiento de ventas de ese producto y establecer as cun cerca o lejos se est de la consecucin de dicho objetivo. Definicin formal Un SI es un conjunto formal de procesos que, operando sobre una coleccin de datos estructurados en funcin de las necesidades especficas del negocio, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de la organizacin y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los procesos de

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toma de decisiones necesarios para desempear las funciones de negocio de la empresa, de acuerdo con su estrategia. Observemos que esta definicin se centra en el para qu del SI, y no en el cmo. Y establece que las necesidades de informacin en tiempo, forma y lugar sern satisfechas por el SI para que los responsables de tomar decisiones, lo hagan con el mayor conocimiento de causa posible y para que las acciones correctivas se lleven a cabo en el momento oportuno. Es as como, en ocasiones, la propia estrategia de negocio puede contar con un SI como parte activa de la misma, de modo que el SI podra utilizarse como herramienta para conseguir ventajas competitivas. Ahora, quin responde entonces al cmo del SI? La Tecnologa de la Informacin es la respuesta. 3.4 Qu es tecnologa? Desde un punto de vista restringido, la tecnologa se percibe como tecnologa fsica, relacionada con la mecanizacin de los medios de produccin de bienes y servicios, y el reemplazo del esfuerzo humano. Dicha perspectiva resulta evidentemente mecanicista, pues subraya las manifestaciones visibles de la tecnologa a travs de aparatos y procesos de automatizacin. Este punto de vista que slo asocia los artefactos fsicos con la tecnologa se puede entender en el sentido que se trata de su manifestacin ms obvia. Si ampliamos el enfoque, se debe tomar tambin en cuenta que est implcita la aplicacin del conocimiento. As, tenemos procedimientos, metodologa, organizaciones, etc. Al respecto, resulta clara la siguiente definicin de tecnologa de Kast y Rosensweig (1988):

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Tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimiento para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. La tecnologa es por tanto, ciencia aplicada a una tcnica determinada. La tecnologa de la informacin (TI): es aquella tecnologa que soporta las funciones de un SI. sta est aplicada a los sistemas de informacin, se denomina tambin Informtica. Debemos forzosamente hacer una implicacin de estos dos ltimos conceptos, y es que la Informtica no est necesariamente ligada a las computadoras. Hoy por hoy, la computadora ha pasado a ser una herramienta importante para el tratamiento de la informacin, pero dentro de no muchos aos, puede que sea otra la herramienta utilizada, y la tecnologa que lo haga posible, seguir siendo la informtica. Es as como la conclusin a la que debemos llegar, es que el SI de una empresa es parte integrante del conjunto de sistemas que conforman la estructura de la organizacin, y que la TI proporcionar soluciones claras a problemas que se presenten en la implementacin de dicho sistema de informacin. Un ejemplo final est dado por el correo convencional y el electrnico; el sistema de correo no es nuevo, pero con la aplicacin de nuevas tecnologas, el correo electrnico con todas las ventajas que esa tecnologa ha trado, es hoy en da un medio de comunicacin que est suplantando poco a poco, pero no definitivamente, al convencional.

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3.5 Control general y preventivo Cuando se utiliza el control orientado al futuro con una visin de control preventivo, los administradores desarrollan un sistema para identificar problemas a medida que surgen y toman accin inmediata y automticamente antes de que ocurra el resultado final. Por ejemplo, cuando un proyectil es dirigido, opera mediante controles igualmente dirigidos orientados que realizan correcciones durante su vuelo, para lograr que d en el blanco esperado (futuro). De igual manera los grandes administradores de alta direccin disean sistemas de control orientado a futuro por el cual los trabajadores adicionales se aaden a los departamentos, tan pronto como se alcanzan determinadas metas de ventas, por lo tanto ellos no esperan al final del ao para hacer tales adiciones, prctica generalizada en muchas empresas que errneamente sucede, sino que estos controles son de naturaleza prospectiva, pues intentan eliminar un problema antes de que ocurra una grave catstrofe. Los controles dirigidos, son representativos del control de retroalimentacin, puesto que las desviaciones de los planes o un problema de menor importancia deben ocurrir antes de que se activen los mecanismos de control. 3.5.1 Control de desempeo general Existen tcnicas de control parcial para administrar una empresa, mas sin embargo es de vital importancia ejercer controles generales que midan el desempeo global de una organizacin, tambin es pertinente una descentralizacin de la autoridad para evitar conflictos de una independencia total y por medio de estos controles generales permite medir un esfuerzo completo de cada administrador en un rea que se haya integrado. 143

Existen varios controles que son monetarios y estos son importantes ya que se refleja en los planes y tambin en los registros anteriores de los estados financieros, no obstante otros materiales monetarios se pueden comparar con los actuales para verificar si se cumplen con los objetivos que se hayan planeado estratgicamente en el carcter financiero de una empresa, y que estos explicados sean adecuados a la necesidades especificas de nuestra organizacin. Hay empresas que no buscan utilidades monetarias, tales como las de gobierno, escuelas pblicas, etc., pero por medio de los estadsticos se puede verificar si se est cumpliendo con los logros en el rendimiento del cuerpo organizacional, es por ello que se debe llevar a cabo una buena contabilidad y orden en la parte financiera de la empresa. Con todo esto podemos aclarar que llevar controles de desempeo generales en la organizacin es importante, porque con ellas podemos encontrar situaciones en conflictos o bien situaciones positivas para la empresa y que alguno de estos casos por medio de estos controles puedan reflejarse en ellas. Un claro ejemplo: es que podramos dar el supuesto de que una empresa no est integrada adecuadamente, ya que se encuentra en un nivel con poca organizacin en la empresa, por lo tanto este tipo de control no podra ser aplicado eficientemente para obtener los resultados deseados. 3.5.1.1 Control de prdidas y ganancias Este control se basa en una tcnica que es planeada para la adecuada medicin de una divisin u otra parte de una organizacin, calculando en ella la utilidad o prdida que haya ocurrido en su totalidad proveniente del desempeo de esa entidad especfica.

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La tcnica comprende bsicamente sobre dividir por cada departamento un control de prdidas o ganancias y que esta rea de la organizacin deba contribuir al propsito de obtener las utilidades esperadas y que en cada uno de los departamentos se detalle los ingresos o egresos. Esta tcnica se realiza en grandes segmentos de una organizacin, ya que el trabajo para dicha tcnica es muy tedioso, para una realizacin eficiente de esta tcnica nos dice que mientras ms integrada y completa sean las unidades, ms exactos sern los recursos de ella. Las limitaciones a los que corresponde esta tcnica se reflejan en el tiempo y costos que implica el realizarla adecuadamente, as como tambin puede ser inadecuada para el desempeo general y la negacin a delegar autoridad por parte de los administradores. Por ejemplo: podramos mencionar que se d el caso de que una empresa no se pudiera aplicar esta tcnica si es muy pequea, ya que los costos son elevados, as como tambin las reas y puestos administrativos no estn bien definidos, pues generalmente los empleados hacen de todo un poco y no sera prctico, ni redituable llevar a cabo este tipo de control. 3.5.1.2 Control por medio del rendimiento sobre la inversin Es una tcnica debidamente planeada para medir de manera adecuada una divisin o alguna otra seccin de la organizacin, por medio del anlisis de la utilidad en la empresa, en forma de porcentajes, sobre la inversin en los activos correspondientes a la misma. Este tipo de control tambin es mejor conocido como ROI y se basa en la calidad del rendimiento del capital empleado en la 145

empresa y no con las consideradas utilidades en trminos absolutos. Tambin reitera este tipo de control que para llevarlo a cabo tenemos que tener la visin de que el capital es un factor crtico de casi toda empresa y que si se diera un caso de escasez de capital puede existir un progreso limitado dentro de la organizacin por causa de la misma. Algunos ejemplos: que podran afectar al capital de una empresa serian por causa de las ventas, costo total de las ventas, inversiones fracasadas ya sean a largo plazo o corto plazo, activos mal administrados, utilidades gastadas en su totalidad por gastos de la empresa que deberan destinar un porcentaje al capital de la empresa u otras funciones del carcter financiero de la organizacin. 3.5.1.3 Proceso de control: Medicin Comparacin: Contra el estndar Retroalimentacin: despus de haber desarrollado una actividad Cualidades de un sistema efectivo de control: Precisin Oportunismo (Oportunidad) es decir, que sirva de algo. Economa: que no resulte ms caro de lo que nos va a resultar el beneficio. Flexibilidad: que se adecue a las necesidades de la organizacin. Comprensin: Debe ser sencillo y fcil de comprender por la persona que lo va a aplicar. Criterios Razonables: que la accin correctiva sea sensata. Colocacin estratgica: Que se encuentre en el sitio donde se debe llevar a cabo nfasis en la Excepcin: No todo se puede controlar. Criterios mltiples: Que se pueda utilizar en distintos casos 146

Accin correctiva: Debe haber una accin correctiva establecida desde que se aplica el sistema de control, sin esta, el control no servir de nada. reas de Control: Produccin (Operaciones) Finanzas Informacin Control de recursos humanos Dispositivos de control del comportamiento: -Seleccin: Identificar y contratar gente cuyos valores, actitudes y personalidad, se ajusten a lo que desea la organizacin. -Objetivos: Establece objetivos de desempeo -Diseo de puestos: Determinar especficamente las actividades de un puesto. -Orientacin: Definir al nuevo empleado, desde un principio, los comportamientos deseados de l. -Supervisin directa: Restringen el comportamiento de los empleados, y permite la deteccin rpida de alguna desviacin en el comportamiento. -Asesora: Asesora informal por parte de empleados de mayor antigedad -Formalizacin: Polticas, reglas, normas, etc. Control de operaciones: Operacin. Proceso de transformacin de los insumos en productos o servicios. Control de operaciones, es el monitoreo del proceso de operacin que consiste en el diseo, operacin y control del proceso de transformacin que convierte recursos en artculos y servicios terminados. Productividad. Produccin global de bienes y servicios, dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin. 147

Puntos estratgicos del control de operaciones: Costos. Unidad en la cual todos los costos se asocian, son responsabilidad de sus administradores Directos. Se incrementan en proporcin a la produccin Indirectos. No se afectan en grado importante con los cambios de volumen. Compras: Modelo de orden de cantidad econmica. Es una tcnica para equilibrar adquisiciones, u rdenes de compra, para llegar a la cantidad ptima de pedido, de manera que no se compre demasiado (mayores costos de almacenamiento) o muy poco (atrasos por falta de material) Mantenimiento: Preventivo De remedio Condicional Calidad: Muestreo. Proceso en el que se toma una muestra y se toma una decisin para aceptar o rechazar un lote entero sobre un clculo de error de riesgo en la muestra. Control de proceso. El muestreo se hace durante el proceso de transformacin, para verificar el proceso mismo. Muestreo de atributos. Tcnica de control de calidad que clasifica los insumos o bienes como aceptables o inaceptables con base en una comparacin contra una muestra o norma. Muestreo por variables. Se toma una medicin para determinar cunta es la variacin de un insumo con respecto a una norma. Control financiero Herramientas o controles: Presupuesto. Es un estado de resultados esperados.

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Flujos de efectivo. Registro de las entradas y salidas de dinero. Razones financieras: Tipos o reas de control de las razones financieras: Liquidez: a) Capital de trabajo. Prueba la capacidad de la organizacin para pagar deudas a corto plazo. b) Prueba cida. Prueba la capacidad de la organizacin para pagar deudas a corto plazo, cuando los inventarios rotan con lentitud Apalancamiento: a) Deudas a activos: Grado de apalancamiento (endeudamiento) de la organizacin. b) Veces-Inters-ganado: Determina cuanto pueden declinar las utilidades antes de que la organizacin no tenga capacidad para cubrir sus pagos por intereses. Operaciones: a) Rotacin de inventarios, mientras ms alta sea esta razn, con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventario. b) Rotacin de activos totales, mientras menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor eficiencia se utilizan los activos totales. Rentabilidad: a) Margen de utilidad sobre ventas. Identifica las utilidades que generan diversos productos b) Utilidad sobre ventas. Mide la eficiencia de los activos para generar utilidades. Control de informacin:

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Sistema de informacin gerencial. Es un sistema para proporcionar a la gerencia informacin necesaria sobre una base regular, que implica un orden, arreglo y propsito. Elementos clave para formar un SIG: 1. Analice el sistema de informacin. El SIG debe guiarse por las decisiones que toman los gerentes. 2. Analizar requisitos de informacin. Debe llevar continuidad. 3. Conjuntar las decisiones. Localizar a las personas que tienen las mismas necesidades. 4. Diseo del proceso de informacin. Puesta en prctica de un SIG: 1. Probar 2. Preparar a los usuarios. 3. Prepararse para la resistencia al cambio. 4. Haga participar a los usuarios. (Retroalimentacin) 5. Verificar la seguridad del SIG. Conflicto Los conflictos, son diferencias incompatibles que se perciben, que resultan en interferencia u oposicin. 3.6 Control directo contra control preventivo Estos dos tipos de controles nos hablan de la diversidad de puntos de vista realizados por los administradores para obtener resultados que respondan a los planes estratgicos, y tener una visin positiva de la calidad de la administracin en una empresa. Tambin estos dos controles nos explican acerca de la responsabilidad sobre desviaciones controlables que recaen sobre quien ha tomado decisiones incorrectas y de corregir estas situaciones negativas para que en un futuro esta persona que ha cometido errores sea responsable, tomando decisiones correctamente por medio de una buena capacitacin adi150

cional, modificando los procedimientos o bien implementando nuevas polticas. Existen dos formas para que una persona responsable pueda cambiar sus futuras acciones y son las siguientes: Control directo, este afirma en que el ms directo de todos los controles es asegurar administradores de alta calidad, bajo la premisa de que el personal calificado comete menos errores y no requiere de otros controles, perciben o anticipan los problemas e inician acciones apropiadas para evitar y corregir las desviaciones. Control preventivo, este se aplica antes de que se desempee una actividad. Su objetivo es prevenir los problemas que genera una desviacin de los parmetros del desempeo. Por lo general los controles preventivos son los que muestran costos ms eficientes. Por ejemplo: en el caso de un control preventivo, cuando un fabricante especifica las normas de calidad de las partes que adquiere, ha establecido un control previo. Cuando las compra, previene muchos casos de fallas de las mquinas. Las normas de ISO 9000 funcionan como controles preventivos para elegir proveedores, adems se utilizan en la administracin de recursos humanos. 3.6.1 Control directo Este control explica el procedimiento normal de buscar la causa de un resultado insatisfecho hasta la persona responsable de l y hacer que todo esto se corrija. Uno de los principios ms importantes del control directo nos habla de que cuanto mayor sea la calidad de cada administrador en un sistema administrativo, menor ser la necesidad de controles indirectos.

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La generalizacin de la adopcin del control directo requiere que exista previamente un entendimiento amplio de los principios, funciones, tcnicas y filosofa administrativa. Aun que tal entendimiento no se logra con facilidad, puede obtenerse en las universidades, por medio de experiencia laboral, asistencia o asesora de los jefes o superiores y a travs de la autoeducacin constante. Adems, a medida que se generalice la evaluacin de los administradores como tales, se espera que el control directo tenga un significado ms prctico y efectivo. En el control directo las causas de desviaciones negativas con respecto a las normas son la incertidumbre, la falta de conocimientos, experiencia o juicio; y los supuestos cuestionables del control directo nos hablan de que el desempeo s se puede medir, que se justifica el consumo del tiempo, que los errores pueden descubrirse con el tiempo y que la persona responsable tomar las mejores medidas correctivas. Un ejemplo: muy importante sobre el control directo y los principios del mismo es que la mayor parte de los controles se basan en gran medida por el hecho de que los seres humanos cometen errores, y a menudo no reaccionan a los problemas emprendiendo su solucin en forma adecuada y rpida. Cuanto ms calificados sean los administradores, ms perciben las desviaciones con respecto a los planes, tomarn la accin oportuna para prevenirlas. Esto significa que la forma ms directa de control es seguir los pasos necesarios para asegurar la ms alta calidad posible de los administradores. 3.6.2 Principios de control preventivo Los principios de control preventivo nos explican de una manera sencilla que mientras ms alta sea la calidad del cuerpo organizacional, menos ser la necesidad de controles directos.

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Los supuestos del control preventivo nos hablan de que los administradores calificados cometen un mnimo de errores, que los fundamentos de la administracin suelen ser tiles para medir el desempeo y que es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la administracin. Las ventajas del control preventivo es que controla eficientemente la calidad de los administradores, se obtiene con mayor precisin la asignacin de responsabilidades personales, acelera las correcciones relativas y las hace ms eficaces, alienta el control mediante el autocontrol, hace ms rpida la carga de la administracin representada por los controles directos y psicolgicamente hablando los administradores saben que esperan de los subordinados, entienden la naturalidad de la administracin organizacional y se dan cuenta de la gran relacin que hay entre el desempeo y la medicin. Por ejemplo: en una panadera, los administradores deben establecer principios de controles preventivos cuando identifican los ingredientes que deben tener a la mano para hacer el pan, y luego deben especificar la calidad del pan que se considere aceptable, por esto los controles preventivos representan el pensamiento de la administracin que es proactivo y reactivo. Otro simple ejemplo: sera en recursos humanos al contratar empleados una compaa puede solicitar que los candidatos al empleo no fumen. Este control preventivo sirve para disminuir la productividad que se pierde con los descansos para fumar y las enfermedades relacionadas con el tabaquismo. 3.7 Aplicaciones del control al enfoque de sistemas En la parte en que se lleva a cabo el control en una organizacin se cierra el proceso administrativo del mismo y se realiza un anlisis cualitativo y cuantitativo de los que se plane es153

tratgicamente en la empresa y los que sucedi, ya sean los objetivos logrados o lo que no se logr a causa de los planes, esto nos permite tener un resultado especfico del desempeo global de la empresa, o bien el desempeo particular de cada uno de nuestro cuerpo organizacional. Este proceso que se ha explicado anteriormente tambin nos permite ver el ambiente externo e interno de nuestra empresa, punto extremadamente vital porque es importante saber cmo esta posicionada la organizacin con respecto a su competencia en todos los aspectos. No existe nada ms sano para una organizacin que saber claramente: En dnde estn bien?, En dnde mal?, Cmo estn?, Qu les falta?, Qu les sobra?; ya que as podrn ser ms slidos en sus metas prximas, estar en la cima de la montaa y buscar ser lder en su mercado. Por ejemplo: en la etapa de planeacin de una empresa sucede que se realizan estrategias a llevar cabo durante un tiempo determinado, para despus al final de ese periodo revisar si todo lo que se prometieron hacer se pudo cumplir o se pudo realizar, dichos planes estratgicos. Mencionaremos algunos principales que son: misin, metas, objetivos, reglas, polticas, presupuestos, principios, programas, procedimientos, etc. En la etapa de control es donde todo lo antes mencionado se revisa, las siguientes son: Los controles directos, Auditora interna, Auditora administrativa, Controles preventivos, Resumen de informes, Resumen de presupuestos, Prdidas y ganancias, 154

Rendimiento sobre las inversiones, etc. 3.8 Desarrollo de administradores de excelencia El desarrollo de los administradores por excelencia conlleva muchas consideraciones y se puede asegurar que la mejor prctica administrativa del futuro depender de las siguientes: - Inculcar el deseo de aprender: los administradores deben estar conscientes de que deben aprender de las experiencias y que esta ultima tiene grandes riesgos, el futuro es incierto y si hablamos de la administracin de una empresa que depende de muchos factores como la economa del pas, no quiere decir que si un programa pasado funcion, vaya a funcionar el prximo ao o funcionar para siempre, por ello lo individuos deben aprender nuevas tcnicas que lo lleven a nuevas alternativas para resolver problemas. - Aceleracin de desarrollo administrativo: el desarrollo de la empresa tiende a ser con ms rapidez, ya que hay constantes cambios en el ambiente exterior e interior, se deben tener otros medios de transmisin de administradores en forma til. - Planeacin de la innovacin: los administradores del futuro, debido a la complejidad del ambiente que nos rodea debemos ser innovadores en todo momento por que la competencia cada da es ms fuerte y si no innovan, morirn las empresas. Medicin y recompensa de la administracin: los administradores del futuro debern saber medir eficientemente el desempeo de la organizacin, motivar el buen desempeo y sancionar al bajo. Adecuacin de la informacin: los administradores debern saber cundo y en qu momento tener la informacin rpida y que se requiera.

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Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y tcnicas: se deben enfocar los administradores a la investigacin y desarrollo real de instrumentos y tcnicas de administracin. Desarrollo de ms invenciones administrativas: existen necesidades de innovaciones en el desarrollo administrativo y por esto el administrador del futuro tendr que tomar cartas en el asunto. Creacin de un slido liderazgo intelectual: se necesitan individuos que sean administradores eficaces para conducir organizaciones productivas.

En resumidas cuentas un administrador de excelencia tendr que aprender constantemente, ser innovador, saber compensar y sancionar, investigar nuevos procesos administrativos y la ms importante: Ser un Lder.

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AUTOEVALUACIN 3:

COMPLETE: 1 Tcnicas de control Estas ilustran el . bsico de que el objeto de los controles es la correcta de los planes. 2 Los presupuestos variables son presupuestos flexible Muestran los presupuestados de una unidad .. como si variaran segn el volumen. 3 A menudo se dice que un presupuesto de gastos de operacin Se debe fijar a un nivel al esperado para garantizar el cumplimiento de las . de costos y utilidades. 4 La tcnica PERT Obliga a planear a lo largo de la lnea, ya que cada administrador debe planear el del que es responsable. 5 La tecnologa de informacin Se ha vuelto indispensable para que en ellos permite una presentacin perfecta, . al realizar el trabajo, limpieza, etc. 6 Toda la informacin recolectada, elaborada, distribuida y almacenada, junto con los procesos que manipulan dicha informacin conforman el .. de la empresa. 7 Diseo y ejecucin de acciones para la consecucin de objetivos. Puede desdoblarse en: Acciones ., Acciones en rea de ., Acciones financieras, Acciones sobre sistemas de , etc. 157

8 Definicin formal Un SI es un conjunto formal de .. que, operando sobre una coleccin de datos en funcin de las necesidades especficas del negocio, recopila, .. y distribuye la . necesaria para la operacin de la organizacin, etc. 9 Definicin de tecnologa de Kast y Rosensweig: Tecnologa es la . y aplicacin de conocimiento para el logro de fines ... Etc. 10 La tecnologa de la informacin (TI) Es aquella tecnologa que las funciones de un . sta est aplicada a los de informacin, se denomina tambin .. 11 Control general y preventivo Los administradores desarrollan un para identificar problemas a .. que surgen y toman accin inmediata y automticamente antes de que ocurra el final. 12 Control de desempeo general Que midan el desempeo . de una organizacin, tambin es pertinente una .. de la autoridad para evitar de una independencia total. 13 Control de prdidas y ganancias Calculando en ella la utilidad o . que haya ocurrido en su totalidad . del desempeo de esa entidad especfica. 14 Control por medio del rendimiento sobre la inversin Por medio del .. de la utilidad en la empresa, en forma de porcentajes, sobre la . en los activos correspondientes a la misma. 158

15 Proceso de control: .. .: Contra el estndar .: despus de haber desarrollado una actividad 16 Cualidades de un sistema efectivo de control: : que se adecue a las necesidades de la organizacin. .: que la accin correctiva sea sensata. : Que se encuentre en el sitio donde Se debe llevar a cabo. 17 reas de Control: Produccin .. Informacin Dispositivos de control del comportamiento: 18..: Identificar y contratar gente cuyos ., actitudes y personalidad, se . a lo que desea la organizacin. 19 ..: Establece objetivos de desempeo. 20 ..: Determinar especficamente las actividades de un puesto. ESCRIBA EL ENUNCIADO CORRECTO: 21 Definir al nuevo empleado, desde un principio, los comportamientos deseados de l.

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22 . Restringen el comportamiento de los empleados, y permite la deteccin rpida de alguna desviacin en el comportamiento. 23 . Asesora informal por parte de empleados de mayor antigedad. 24 .. Polticas, reglas, normas, etc. Control de operaciones: 25 .. Proceso de transformacin de los insumos en productos o servicios. 26 Es el monitoreo del proceso de operacin que consiste en el diseo, operacin y control del proceso de transformacin que convierte recursos en artculos y servicios terminados. 27 . Produccin global de bienes y servicios, dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin. Puntos estratgicos del control de operaciones: 28 Unidad en la cual todos los costos se asocian, son responsabilidad de sus administradores. 29 .. Se incrementan en proporcin a la produccin. 30 .

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No se afectan en grado importante con los cambios de volumen. 31 .. Es una tcnica para equilibrar adquisiciones, u rdenes de compra, para llegar a la cantidad ptima de pedido, de manera que no se compre demasiado o muy poco. 32 . Preventivo, De remedio, Condicional Calidad: 33 Proceso en el que se toma una muestra y se toma una decisin para aceptar o rechazar un lote entero sobre un clculo de error de riesgo en la muestra. 34 .. El muestreo se hace durante el proceso de transformacin, para verificar el proceso mismo. 35 .. Tcnica de control de calidad que clasifica los insumos o bienes como aceptables o inaceptables con base en una comparacin contra una muestra o norma. 36 . Se toma una medicin para determinar cunta es la variacin de un insumo con respecto a una norma. Control financiero 37 .. Es un estado de resultados esperados. 38 .. 161

Registro de las entradas y salidas de dinero. 39 Tipos o reas de control de las razones financieras. 40 . Prueba la capacidad de la organizacin para pagar deudas a corto plazo. SUBRAYE: 41 Prueba la capacidad de la organizacin para pagar deudas a corto plazo, cuando los inventarios rotan con lentitud. - Prueba cida - Deudas a activos - Rotacin de inventarios 42 Grado de apalancamiento de la organizacin. - Veces-Inters-ganado - Deudas a activos - Rotacin de inventarios

43 Determina cuanto pueden declinar las utilidades antes de que la organizacin no tenga capacidad para cubrir sus pagos por intereses. - Rotacin de activos totales - Utilidad sobre ventas - Veces-Inters-ganado 44 Mientras ms alta sea esta razn, con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventario. - Utilidad sobre ventas - Margen de utilidad sobre ventas - Rotacin de inventarios

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45 Mientras menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor eficiencia se utilizan los activos totales. - Conflicto - Elementos clave para formar un SIG - Rotacin de activos totales 46 Identifica las utilidades que generan diversos productos. - Control preventivo - Margen de utilidad sobre ventas - Sistema de informacin gerencial 47 Mide la eficiencia de los activos para generar utilidades. - En la etapa de control - Utilidad sobre ventas - Planeacin de la innovacin 48 Es un sistema para proporcionar a la gerencia informacin necesaria sobre una base regular, que implica un orden, arreglo y propsito. - Adecuacin de la informacin - Sistema de informacin gerencial - Puesta en prctica de un SIG 49 Analice el sistema de informacin. El SIG debe guiarse por las decisiones que toman los gerentes. Diseo del proceso de informacin. - Elementos clave para formar un SIG - Medicin y recompensa de la administracin - Control directo 50 Probar, Preparar a los usuarios., Prepararse para la resistencia al cambio. Haga participar a los usuarios. Verificar la seguridad del SIG. - Adecuacin de la informacin de un SIG 163

En la etapa de control de un SIG Puesta en prctica de un SIG

51 Son diferencias incompatibles que se perciben, que resultan en interferencia u oposicin. - Adecuacin de la informacin - Control preventivo - Conflicto 52 Perciben o anticipan los problemas e inician acciones apropiadas para evitar y corregir las desviaciones. - Desarrollo de ms invenciones administrativas - Control directo - Inculcar el deseo de aprender 53 Este se aplica antes de que se desempee una actividad. - Inculcar el deseo de aprender - Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y tcnicas - Control preventivo 54 Es donde todo lo antes mencionado se revisa, las siguientes son: Los controles directos, Auditora interna, Auditora administrativa, Controles preventivos, Resumen de informes, Resumen de presupuestos, Prdidas y ganancias, Rendimiento sobre las inversiones, etc. - Aceleracin de desarrollo administrativo - En la etapa de control - Planeacin de la innovacin

55 Por ello lo individuos deben aprender nuevas tcnicas que lo lleven a nuevas alternativas para resolver problemas. - Aceleracin de desarrollo administrativo - Inculcar el deseo de aprender 164

Medicin y recompensa de la administracin

56 El desarrollo de la empresa tiende a ser con ms rapidez, ya que hay constantes cambios en el ambiente exterior e interior. - Aceleracin de desplazamiento administrativo - Aceleracin de desarrollo econmico - Aceleracin de desarrollo administrativo 57 Debido a la complejidad del ambiente que nos rodea debemos ser innovadores en todo momento por que la competencia cada da es ms fuerte y si no innovan, morirn las empresas. - Planeacin de la innovacin - Adecuacin de la informacin - Adecuacin de la comunicacin 58 Los administradores del futuro debern saber medir eficientemente el desempeo de la organizacin, motivar el buen desempeo y sancionar al bajo. - Medicin y recapitulacin de la administracin - Medicin y recompensa de la ejecucin - Medicin y recompensa de la administracin 59 Los administradores debern saber cundo y en qu momento tener la informacin rpida y que se requiera. - Adecuacin de la informacin - Desarrollo de ms invenciones administrativas - Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y tcnicas 60 Se deben enfocar los administradores a la investigacin y desarrollo real de instrumentos y tcnicas de administracin. - Ampliacin de la inversin y desarrollo de instrumentos y tcnicas

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Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y temas Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y tcnicas

61 Existen necesidades de innovaciones en el desarrollo administrativo y por esto el administrador del futuro tendr que tomar cartas en el asunto. - Desarrollo de ms inversiones administrativas - Desarrollo de ms invenciones administrativas - Desarrollo de ms invenciones investigativas 62 Se necesitan individuos que sean administradores eficaces para conducir organizaciones productivas. - Creacin de un slido liderazgo intelectual - Creacin de un slido lder intelectual - Creacin de un sofisticado liderazgo intelectual

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INTRODUCCIN GLOBAL

Cmo se organiza un proceso productivo?

Factores de produccin

Entorno o medio ambiente

Los sistemas productivos y sus caractersticas PRODUCTIVIDAD Y ADMINISTRACION DE OPERACIONES

El reto del enfoque de sistemas a lnea staff

Centralizacin contra descentralizacin

Aplicaciones del control al enfoque de sistemas Diseo de la organizacin

Tipos de organizacin

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CAPTULO 4 PRODUCTIVIDAD Y ADMINISTRACIN DE OPERACIONES 4.1 Cmo se organiza un sistema productivo? Conceptos bsicos Produccin: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de artculos, es decir, de su diseo, su fabricacin y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la informacin para el logro de esos objetivos. Operaciones: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea pblica o privada, lucrativa o no. La gestin de operaciones, por tanto, engloba a la direccin de la produccin. Producto: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente. Actividad productiva: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de produccin o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la produccin fsica. Estas actividades se denominan actividades econmicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de produccin se divide en: Produccin en sentido genrico, econmico o amplio: es la actividad econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un valor susceptible de transaccin.

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Produccin en sentido especfico, tcnico-econmico o estricto: es la etapa concreta de la actividad econmica de creacin de valor que describe el proceso de transformacin. Funcin de produccin: Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organizacin. La funcin de produccin a su vez est formada por: Proceso de transformacin: es el mecanismo de conversin de los factores o inputs en productos u outputs. Est compuesto por: - Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las materias primas. - Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de una tarea a otra tarea; una tarea al almacn; el almacn a una tarea. - Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices que se trasladan. - Almacenamiento: se produce cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. 4.1.1 Factores de produccin Hay de tres tipos: Creativos: son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten configurar los procesos de produccin. Directivos: se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema. Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energa output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen tambin ciertos productos no deseados (residuos, contaminacin, etc.)

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Factores de Produccin

-Factores creativos -Investigacin y desarrollo -Configuracin de productos y procesos

Factores elementales

Factores directivos Planificacin Organizacin Control

Materiales

Ener ga

Capital

Trabajo

Informacin

Tecnologa

4.1.2 Entorno o medioambiente Son todos aquellos elementos que no forman parte de la funcin de produccin pero que estn directa o indirectamente relacionados con ella. Existen dos tipos: Entorno genrico: es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las polticas, condiciones legales, la tecnologa. Entorno especfico: es el que engloba al resto de departamentos de la empresa.

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4.1.3 Los sistemas productivos y sus caractersticas


Sistema Renault Entradas principales Hacer, vidrio, trabajadores, directivos, Edificios ambulatorios, personas, Carne, personas, Actividad de transformacin Montaje de automviles Acontecimientos fortuitos Nuevos reglamentos gubernamentales, memos automviles, competencia Disminucin de los pagos por atencin mdica Aumento del precio de la carne, huelga de los camareros Prdida de libros en biblioteca, cancelacin curso por salud del profesor resultados principales Automviles

Cruz roja

Las tinajas

Diagnstico, ciruga, rehabilitacin, Preparacin de alimentos

Personas sanas

IC

Aulas, material diverso, persona, profesores,

Clases en aulas, lecturas, anlisis con estudiantes, uso de biblioteca

Clientes satisfechos que desean regresar Profesionales con preparacin que pueden ser contratados

La caracterizacin y clasificacin del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las tcnicas y mtodos a emplear en la gestin de produccin.

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Tabla. Clasificaciones del sistema productivo Criterio Tipo de sistema Tipo de flujo de Lnea (continuo) procesos Flujo material Intermitente (por batch) Tipos para la ma- Por proyecto (ninufactura co o singular) Realizacin del volumen de produccin Tipo de pedido Por pedido del cliente Relacin con el Para inventario cliente (contra almacn) Tipos de produc- -en masa cin -En lnea -Por lotes Tiempo de utili- Intermitente o diszacin del equipo creto (secuencia o productivo manufacturero) Tipo de proceso Continuo Autores Schroeder 1992 Daz 1993 Salvendy s/a Otina 1988 Velsquez 1995 Schroeder 1992 Arjona Siria 1979 Dilworth 1989 Maynard 1984

Voris 1979

Nmero de plantas productivas Respuestas a la demanda

-Monoplantas -Multiplantas -Para existencia Ottina 1988 -Segn pedido -Montaje segn pedido Modo de fabrica- -Por partes Voris 1970 cin de los pro- -Por proceso Ottina 1988 ductos

Arjona Siria 1979 Mallo s/a Dilworth 1989 Ochoa Laburu s/a Arjona Siria 1979

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Condiciones venta

de -A medida Ochoa Laburu s/a -Sobre catlogo -Contra pedido contra stock Repetitividad de -Produccin no Ochoa Laburu s/a la produccin repetitiva Productos repetitivos o con demanda repetitiva

4.1.4 El reto del enfoque de sistemas a la lnea staff El enfoque de sistemas, podramos decir que es una propuesta administrativa til y vlida que ha demostrado cientficamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes. Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra..., entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn. Es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean tiles y no como simple decoracin de las ofici173

nas, son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los grficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organizacin como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los das. Concepto de tramo de control Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen invariables y mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin. El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicacin, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendr una saturacin de trabajo. 4.1.5 Centralizacin contra descentralizacin Centralizacin Es un sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes las toman los niveles ms altos. Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad supre174

ma que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. Descentralizacin Es un sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarqua. 4.1.6. Organizacin Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. 4.1.6.1 Los 4 aspectos especficos que se refieren a la organizacin 1.- La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa. 2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades. 3.- Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 4.- La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico; nos dice cmo y quin va a hacer cada cosa y cmo la va a hacer, cuando la organizacin est terminada solo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando. 4.1.6.2 Los cinco propsitos bsicos de la organizacin son 1.- Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir que estn sujetas a cambios constantes. 2.- Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear 175

las actividades eficientemente y con un mnimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. 4.1.6.3 Diseo de la organizacin Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin. El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamao, tecnologa, ambiente. 4.1.6.4 Formas de organizacin: Dos formas de organizacin: Mecnica: Complejidad, formalizacin, centralizacin, es ms efectiva en ambientes estables. Orgnica: Baja complejidad, formalizacin y descentralizacin, se desarrolla en ambientes dinmicos e inciertos. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es idnea en la situacin especfica que se est manejando. 4.1.6.5 Etapas de la organizacin Divisin del trabajo: separacin y delimitacin de actividades dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquizacin y departamentalizacin. Coordinacin: sincronizacin de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. Los factores de los cuales depende la determinacin de la clase de organizacin ms adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de produccin.

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4.1.6.6 Tipos de organizacin 1- Organizacin lineal: se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas son: Autoridad lineal y nica: es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. Lneas formales de comunicacin: la comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. 2.- Organizacin formal: es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Construccin de la organizacin interna. Los principales objetivos de la organizacin son: Desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. La actividad de decisin se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. Las ventajas de que se concentran hacia la toma de decisiones: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones b) No hay conflictos de autoridad 177

c) Es claro y sencillo d) Es til en las pequeas empresas e) La disciplina es fcil de mantener. Las desventajas de que se concentran hacia la toma de decisiones: 1.- Es rgida e inflexible 2.- La organizacin depende de hombres clave 3.- No fomenta la especializacin 4.- Los ejecutivos estn saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operacin simplemente. 3.- Organizacin funcional: La organizacin funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor nmero de funciones. Ventajas de la organizacin funcional: 1.- Mayor especializacin 2.- Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona 3.- La divisin del trabajo es planeada. 4.- El trabajo manual se separa del intelectual 5.- Disminuye la presin sobre un slo jefe. Desventajas de la organizacin funcional: 1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores. 2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin. 3.- La no clara definicin de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. 4.- Organizacin lineo-funcional: Es una combinacin de organizacin lineal y funcional. Lineal: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial.

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Funcional: la especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable en las empresas. 5.- Staff: El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles. Ventajas y desventajas del staff: Ventaja: ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es necesario. Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras. 6.- Comit: Es un cuerpo de personas que se renen y comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Clasificacin de los comits: Directivo: representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma. Ejecutivo: es nombrado por el comit directivo para ejecutar los acuerdos. De vigilancia: personal de confianza que se encarga de inspeccionar. Consultivo: integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados. Ventajas y desventajas de los comits Ventaja: las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc. Desventaja: las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.

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4.1.6.7 Uso del comit en la organizacin El uso de los comits en las organizaciones es muy amplio y variado. Existen diferentes tipos de ellos debido a que cada uno desempea un papel distinto. Entre los comits ms usados podemos destacar los siguientes: directivo, ejecutivo, de vigilancia, consultivos, entre otros. Estos comits se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma, ejecutar los acuerdos, inspeccionar, emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados, etc. dependiendo del tipo de comit. La organizacin de la produccin y los sistemas de formacin. 4.1.6.8 Organizacin de la produccin Detalla todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin de la produccin, para que se logren dichas metas sus tareas deben ser establecidas primero. La organizacin de la produccin es un proceso de varias etapas - Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda por una persona o por un grupo de personas. La divisin debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas. - Combinar el trabajo de modo lgico y eficiente. - Conforme crece la produccin, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relacin entre s. - Se agrupan por departamento los procesos productivos, en diferentes niveles, y a esto le llamamos departamentalizacin de la produccin. - La produccin se agrupan conforme a caractersticas comunes, dependiendo de sus cualidades. 180

Establecer mecanismos para coordinar, mejorar e incrementar la produccin es uno de los objetivos principales de la organizacin de la produccin. Vigilar la eficiencia de la produccin y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla.

4.1.6.9 Sistemas de formacin Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre. Por estas y otra razones debemos implementar un sistema de formacin para todo el personal de la organizacin. En este caso para los del departamento de produccin. Los objetivos principales de un sistema de formacin, en un departamento de produccin, son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artculos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de produccin. 4.1.6.9.1 Las ventajas de los sistemas son: - Capacidad para establecer precios ms competitivos. - Reduccin en el precio de venta. - Reduccin en inventarios. - Mejor servicio al cliente. - Mejor respuesta a las demandas del mercado. - Capacidad para cambiar el programa maestro de produccin. - Reduccin en los tiempos de preparacin y desmontaje. - Reduccin en el tiempo de inactividad.

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Implantacin de los sistemas de formacin La formacin debe ser reconstruida totalmente, la organizacin necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros ms importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustracin y tiene efectos perniciosos en el trabajador. Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitacin pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos. La organizacin debe considerar que el dinero gastado en formacin, educacin y capacitacin no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compaa como seria en el caso de la adquisicin de inventarios, herramientas y equipos. 4.1.6.10 Adoptar e implantar el liderazgo La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan. Como lderes autnticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeo y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo. Se requieren lderes no jefes: La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un "administrador jefe" sin decidirse a ser un lder. Lo que necesita una nacin o cualquier grupo grande o pequeo, es tener al frente no a alguien que logr un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la organizacin. Para desarrollar y mantener calidad, ms que jefes se requieren lideres que se comprometan con la organizacin y sus trabajadores, que inspiren confianza por sus acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que prepare, ensee, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente ex182

traordinaria, la comprende con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo "un por que vivir". Eliminar el miedo en el trabajo: Ninguno puede dar lo mejor de s cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones; miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc., el miedo implica siempre una prdida econmica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal. El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organizacin, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente. Eliminar las barreras interdepartamentales: El personal de otras reas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras interdepartamentales que por egosmos y negligencias causan atrasos en la informacin y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reduccin a estos equipos se les podra denominar crculos de control de calidad. Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra: Los errores en su mayora no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente 183

que al amonestarlos generen frustracin y resentimientos. Ms que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad. Las campaas de exhortacin y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminucin de algunos defectos, sin embargo con el tiempo ser la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y an ms cuando se les exigen metas numricas ya que piensan que la organizacin nunca est satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situacin cuando la organizacin expone cartelones con informacin de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo ms inteligente.

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AUTOEVALUACIN 4: CONTESTE V VERDADERO O F FALSO:


1 Produccin.- Diseo, su fabricacin y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la informacin para el logro de esos objetivos. 2 Operaciones.- Se refiere a la actividad econmica de artculos o servicios de cualquier coordinacin ya sea pblica o privada, lucrativa o no. 3 Producto.- Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. 4 Actividad productiva.- Estas actividades se denominan actividades productoras econmicas y son aquellas que consiguen que el trabajo tenga un mayor valor. 5 Produccin en sentido genrico, econmico o amplio.- Es la actividad econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un valor susceptible de transaccin. 6 Produccin en sentido especfico, tcnico-econmico o estricto.- Es la etapa concreta de la actividad econmica de transformacin de valor que describe el proceso de flujo. 7 Funcin de produccin.- Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organizacin. 8 Proceso de transformacin.- Es el mecanismo de invencin de los elementos o inputs en productos u outputs. 9 Tarea.- Es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las materias primas. 10 Flujo de bienes.- Son los bienes que se mueven de una informacin a otra tarea; una tarea al departamento; el almacn a una tarea. 11 Flujos de informacin.- Son las instrucciones o directrices que se trasladan. 12 Almacenamiento.- Se produce cuando se efecta alguna tarea y el bien o servicio no se traslada. 13 Creativos.- Son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten configurar los procesos de produccin.

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14 Directivos.- Se centran en la administracin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de la estructura. 15 Elementales.- Son los inputs necesarios para obtener el producto (output). 16 Entorno o medioambiente.- Son todos aquellos elementos que forman parte de la funcin de produccin pero que no estn directa o indirectamente relacionados con ella. 17 Entorno genrico.- Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. 18 Entorno especfico.- Es el que no engloba al resto de departamentos de la empresa. 19 Un sistema.- Es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. 20 Concepto de tramo de control.- Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia.

ESCRIBA EL ENUNCIADO CORRECTO: 21 Es un sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes las toman los niveles ms altos. 22 . Es un sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarqua. 23 . Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. 24 186

Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades. Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 25 : Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir que estn sujetas a cambios constantes. Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 26 . El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamao, tecnologa, ambiente. Dos formas de organizacin: 27 Complejidad, formalizacin, centralizacin, es ms efectiva en ambientes estables. 28 .. Baja complejidad, formalizacin y descentralizacin, se desarrolla en ambientes dinmicos e inciertos. 29 . Separacin y delimitacin de actividades dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. 30 Sincronizacin de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. 31 Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su 187

rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. 32 Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. 33 . Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. 34 . Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible. 35 .: Desarrollo, estabilidad e interaccin. 36 . Es claro y sencillo. Es til en las pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener. 37 . No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operacin simplemente. 38 .. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecute el menor nmero de funciones.

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39 .. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. 40 . Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores. La no clara definicin de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. Organizacin lineo-funcional 41 . La responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. 42 . la especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable en las empresas. 43 Necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles. SUBRAYE: Ventajas y desventajas del staff: 44 Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es necesario. - Ventaja - Desventaja - Comit 45 Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras. - Ventaja 189

Desventaja Directivo

46 Es un cuerpo de personas que se renen y comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. - Ejecutivo - Directivo - Comit Clasificacin de los comits 47 Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma. - Directivo - Consultivo - Ejecutivo 48 Es nombrado por el comit directivo para ejecutar los acuerdos. - Etapa - Ejecutivo - Decisin 49 Personal de confianza que se encarga de inspeccionar. - De vigilancia - Desventaja - Consultivo 50 Integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados. - Organizacin - Consultivo - Produccin

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Ventajas y desventajas de los comits 51 Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos. - Proceso - Ventaja - Desventaja 52 Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan. - Proceso - Ventaja - Desventaja 53 Detalla todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin de la produccin. - Organizacin de la ejecucin - Organizacin de la participacin - Organizacin de la produccin 54 Dividir la carga total de trabajo. Combinar el trabajo de modo lgico y eficiente. Se hace necesario agrupar a las personas Se agrupan por departamento los procesos productivos. La produccin se agrupa conforme a caractersticas. - La organizacin de la formacin es un proceso de varias etapas - La organizacin de la produccin es un proceso de varias etapas - La formacin de la produccin es un proceso de varias etapas 55 Son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artculos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de produccin. - Los objetivos principales de un sistema de formacin, en un departamento de produccin 191

Los objetivos secundarios de un sistema de formacin, en un departamento de produccin Los objetivos principales de un sistema de formacin, en un sistema de produccin

56 Mejor respuesta a las demandas del mercado. Reduccin en los tiempos de preparacin y Reduccin en el tiempo de inactividad. - Las desventajas de los sistemas - Las ventajas de los sntomas - Las ventajas de los sistemas 57 La organizacin necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio. - Implantacin de los jefes de formacin - Implantacin de los sistemas de formacin - Implantacin de los sistemas de inversin 58 La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan. - Adoptar e implantar el trabajo - Adoptar e implantar la meta - Adoptar e implantar el liderazgo 59 Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin. - Se requieren administradores no jefes - Se requieren lderes no jefes - Se requieren lderes no directores

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60 El miedo implica siempre una prdida econmica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal. - Eliminar el miedo en el trabajo - Eliminar el miedo en la oficina - Eliminar el miedo al jefe 61 El personal de otras reas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras interdepartamentales que por egosmos y negligencias causan atrasos en la informacin. - Eliminar las barreras departamentales - Eliminar las barreras intradepartamentales - Eliminar las barreras interdepartamentales 62 Ms que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad. - Eliminar exhortaciones o amonestaciones y objetivos a la mano de obra - Eliminar exhortaciones o contestaciones y metas a la mano de obra - Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de o

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INTRODUCCIN GLOBAL

Multiplicidad de papeles

Las personas promedio no existen

Importancia de la dignidad personal

Influencia de los factores humanos en la administracin

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN, DESEMPEO, EVALUACION Y DESARROLLO PROFESIONAL

Desempeo y desarrollo profesional

Autoridad y poder

El crecimiento de la empresa y del empleado Evaluacin del desempeo y desarrollo profesional

Fuentes de poder

Tipos de autoridad

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CAPTULO 5 FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION EVALUACIN DEL DESEMPEO Y DESARROLLO PROFESIONAL Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin las propias. A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema social. Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y situacin en especifico. As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar. Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que 195

pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. 5.1 Influencia de los factores humanos en la administracin Podemos ver en qu forma las personas pueden influir en la marcha de una empresa y cules son los efectos de dicha influencia: Por el carcter individual de cada uno de los miembros del personal desde la categora ms elevada a la ms humilde; Por la posicin de la jerarqua y por las atribuciones de cada una de la estructura orgnica de la empresa; Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros; Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores. 5.1.1 Multiplicidad de papeles Los individuos son muchos ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio. 196

5.1.2 Las personas promedio no existen Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades y potencial. Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos son verdaderos, deben ajustarse a situaciones especficas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los administradores disponen de un amplio margen de accin para realizar ajustes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones especficas. 5.1.3 Importancia de la dignidad personal Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. 197

El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los trabajadores, todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales. 5.1.4 Consideracin de la persona en su integridad No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no slo considerar caractersticas especficas como conocimientos, actitudes o rasgos de la personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Adems estas caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y preparase a enfrentarlos. 5.1.5 Motivacin de los factores humanos La motivacin de los factores humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo. Motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares Motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra Los motivadores influyen en la conducta de los individuos y el administrador puede intensificarlos para lograr mediante 198

estos que los individuos contribuyan en al cumplimiento de los objetivos de la empresa. La motivacin se refiere al impulso que se tiene hacia la obtencin de un resultado, mientras que la satisfaccin es dicho resultado ya experimentado. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. El trmino motivar se deriva del vocablo latino movere, que significa mover. La motivacin es algo que mueve a una persona a la accin porque resulta importante para ella. La motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo para satisfacer alguna necesidad individual. La definicin segn la literatura, ms empleada para el concepto de motivacin es la siguiente: La MOTIVACIN es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, es un trmino general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los responsables de la administracin de una empresa, deben incluir en el sistema un total de factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva y eficiente en el desarrollo laboral. Motivar a las personas es sealarles una cierta direccin y dar los pasos necesarios para asegurar que lleguen hasta all. 199

TEORA 51.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teo ra de la jerarquizacin de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia son las siguientes: Necesidades fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. Necesidades de seguridad: stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Necesidades de asociacin o aceptacin: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. Necesidades de estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. Necesidades de autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial el siguiente nivel de necesidades se vuelve do200

minante. Desde el punto de vista de la motivacin la teora indica que aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de jerarqua est en la actualidad, y enfocarse en la satisfaccin de las necesidades en esa nivel o en el siguiente superior. Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior, describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden quedan satisfechas predominantemente en lo externo. 5.1.5.2 Teora Erg Clayton Alderfer, plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERG. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo 201

intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas es la autorrealizacin. La teora Erg no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante por ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relacin o existencia todava estn insatisfechas, o pueden operar las tres categoras de necesidades al mismo tiempo. 5.1.5.3 Teora de la motivacin higiene El psiclogo Frederick Herzberg propuso esta teora en la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto?. Le pidi a la gente que describiera explcitamente situaciones donde se sintieran extremadamente bien y mal en su puesto. A partir de la informacin recogida, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien eran significativamente diferentes de las respuestas que daban cuando se sentan mal. Parece que los factores intrnsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio cuando estaban insatisfechos tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la

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compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Propone que los resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a satisfaccin es no satisfaccin, y lo opuesto a insatisfaccin es no insatisfaccin. De acuerdo con Herzberg los factores que llevan la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin del puesto. Por tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz pero no necesaria mente la motivacin. Estarn aplacando la fuerza de su trabajo en lugar de motivarla. Como resultado Herzberg ha indicado que las caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptualizarse como factores de higiene. 5.1.5.4 Teora de la expectativa Edgard Lawler encontr fuertes evidencias de que le dinero no solo puede motivar el desempeo y otros tipos de comportamientos sino tambin el comportamiento y la dedicacin a la organizacin. Verific que le escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto de l. En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. 203

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: Desempeo-Resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Relacin de Desempeo-Recompensa: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Esfuerzo-Desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectarn las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Lawler concluy que la teora tiene dos elementos slidos. Las personas desean ganar dinero no solo porque se les satisface sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin por que brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y autorrealizacin. El dinero es un medio no un fin. Puede comprar muchos artculos que satisfagan las necesidades personales. Si las personas perciben y creen que su desempeo es al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente se desempearan de la mejor manera. Solo se necesita establecer ese tipo de percepcin.

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5.1.5.5 La teora de Vroom y la prctica Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Pero la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia. 5.1.5.6 Teora de la equidad Un factor importante en la motivacin, es si los individuos perciben como justa o no una recompensa. Uno de los medios para abordar este asunto es la teora de la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo y de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) en comparacin con la recompensa obtenida por los dems. J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocida como el formulador de la teora. Los factores esenciales de la teora se describen de la siguiente manera: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una personas= Insumos de otra persona

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Debe haber equilibrio entre la relacin de resultados /insumos de una persona a la otra. El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. 5.1.5.7 Teora del reforzamiento El psiclogo B. F. Skinner cre una interesante, aunque controvertida tcnica de motivacin. Conocida como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeo, mientras que castiga al desempeo deficiente produce resultados negativos. Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo ya que analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus emprenden cambios para eliminar esas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados, y se compensa con reconocimiento y elogio a las metas de desempeo. Pero si el desempeo no responde por completo a las metas se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. Asimismo se ha comprobado que es sumamente til motivar e informar con detalle al personal de los problemas de la compaa, en especial en los que estn involucrados. 206

5.1.5.8 Teora de las necesidades de McClellan Se enfoca en tres necesidades: realizacin poder y afiliacin que se definen como sigue: Necesidades de realizacin: es el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito Necesidad de poder: la necesidad de hacer que los otros se comporten de determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera natural. Necesidad de afiliacin: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas. Algunas personas tienen un impulso que los conlleva a sobresalir (realizacin). Luchar por alcanzar logros personales ms que por recompensas del xito en s. Tienen el deseo de hacer algo mejor o ms eficiente de lo que se ha hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realizacin, McClellan encontr que los grandes realizadores se diferencian de las personas por su deseo de hacer mejor las cosas, buscan situaciones en las que puedan tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas en la que puedan recibir una retroalimentacin rpida a su desempeo que les permita saber con facilidad si est mejorando o no, en las que se pueda fijar metas que representen un desafo moderado. La necesidad de poder es el deseo de tener el impacto de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen una alta necesidad de poder, disfrutan cuando estn a cargo, luchan por influir en otros, prefiere que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al status y tienden a preocuparse ms por el prestigio y la influencia sobre los dems que por un desempeo eficaz.

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La tercena necesidad de afiliacin ha recibido menos atencin de los investigadores. La afiliacin se puede comparar con las metas, el deseo de ser agradable y aceptado por otra personas. Los individuos con una alta necesidad luchan por la amistad, prefieren situaciones como cooperacin mejor que las competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensin mutua. 5.1.6 Influencia de los gerentes en los factores humanos En circunstancias iguales, la influenza del gerente en cuanto al xito de la empresa depende del grado de la verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad depender a su vez: Del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisin con otras personas de posicin igual o superior. De su personalidad, carcter, habilidad condicionados por su criterio, su actitud ante los superiores, su poder de persuasin. De su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organizacin acertada como mediante la creacin de un clima favorable. Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difciles de descubrir en conclusin son las siguientes: Es la nica persona de la organizacin, incluidos los miembros de la junta directiva que sigue continuamente las actividades de la empresa en general. Esta investido de autoridad jerrquica y con frecuencia jurdica Representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados.

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Generalmente si bien no es indispensable, representa para sus subordinados del personal de direccin, tcnicos o trabajadores, la ltima instancia de apelacin dentro de la organizacin. 5.2. Desempeo y desarrollo profesional 5.2.1 El crecimiento de la empresa y del empleado Aunque existen empresas con una gran organizacin interna, con elaborados planes de desarrollo profesional, cada individuo debera tomar la iniciativa en el objetivo de conducir su propia carrera. Es posible que haya un cambio en su empresa, o que tenga oportunidades fuera de su actual mbito de actuacin, pero no deberamos abandonar las riendas de nuestra aspiracin, manteniendo activa nuestra red de contactos - personales y profesionales - nuestra atencin a las posibilidades de desarrollo profesional y la bsqueda de oportunidades de trabajar en equipos multidisciplinares. En cualquier caso es importante identificar los planes de carrera existentes (las posibles rutas promocionales) dentro de la organizacin y su grado de concordancia con nuestros planes personales de proyeccin personal. La competitividad en el mercado laboral exige por las circunstancias del entorno una mejor preparacin de profesionales por lo que hay que considerar tambin que una parte de ese esfuerzo de desarrollo debe ir encaminada hacia la consecucin de los propios objetivos del puesto en su evolucin interna. Ejemplo:

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5.2.2 Cmo puedo identificar mis posibilidades de desarrollo profesional? En general, una forma de hacerlo es a partir del autoconocimiento de:
Nuestras capacidades Nuestras aptitudes y actitudes Nuestras competencias Nuestro potencial como profesional

Si en la organizacin estn definidos los perfiles de los puestos se tomarn como punto de partida. 210

Esto nos permitir valorar los puestos en la estructura empresarial y, por tanto, determinar el "diferencial" para dedicar una parte de nuestro esfuerzo al logro de cubrir dicho diferencial Estaremos en disposicin de asumir la "vacante" que se produzca en cualquier puesto. Por ejemplo: La valoracin de competencias en dos determinados puestos en distintas reas de la empresa, podran ser las que se reflejan en el grfico adjunto. En l se diferencia claramente las valoraciones que desde la descripcin de puestos son necesarias a juicio de la organizacin- para el desempeo del puesto con garantas.

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Comparando nuestra propia valoracin, podremos extraer los puntos de mejora que debemos potenciar para optar a cualquiera de los dos puestos (lgicamente a nivel de competencias en dos reas distintas de la misma empresa). Habra tambin que valorar, de manera similar, los Conocimientos especficos, requeridos para el puesto, como por ejemplo: Organizacin administrativa Conocimiento del mercado Direccin de equipos de trabajo Reingeniera Capacidad de Innovacin Gestin de proyectos Habilidad en el manejo de herramientas informticas Con toda esta informacin nos trazaremos un "perfil de adecuacin al puesto" que nos permitir valorar nuestro nivel de adecuacin. 5.2.3 Evaluacin del desempeo y del desarrollo profesional Existen muchos detractores de esta prctica de recursos humanos, tanto entre evaluadores como entre evaluados. No obstante, cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque de una forma anrquica e informal. Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoracin se realiza inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, etctera, la tendencia dentro del mundo empresarial lleva a formalizar la evaluacin de los empleados. Para ello se ponen a disposicin de los responsables de realizar este tipo de evaluacin una serie de herramientas y procedimientos que permitan ser objetivos y homogeneizar la actuacin a llevar a cabo en el desarrollo de esta actividad. 212

5.2.3.1 En qu consiste la evaluacin de desempeo? La Evaluacin del Desempeo es un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo. Pasos:
1) Descripcin de las reas de trabajo 2) La medida de las valoraciones 3) El desarrollo

Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluacin debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su mximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicacin con los colaboradores para facilitarles la informacin y el apoyo necesarios para conseguirlo. 5.2.3.2 Finalidad Un sistema de evaluacin del desempeo permite: A la organizacin: -Establecer un estilo de direccin comn. -Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo. -Estimular a las personas para que consigan mejores resultados. A los evaluadores: -Fomentar la comunicacin y cooperacin con el evaluado. -Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organizacin, dndoles a conocer sus puntos fuertes y sus reas de meA los evaluados: -Desarrollar la comunicacin y el conocimiento con su superior inmediato. -Tener informacin sobre cmo es percibida su actuacin profesional. -Definir, con su 213

-Valorar objetivamente las contribuciones individuales. -Identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales. -Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestin de los recursos humanos (por ejemplo: promocin y retribucin).

jora. -Dar informacin a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo. -Reforzar la sensacin de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales. -Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus colaboradores.

evaluador, planes de accin para mejorar su competencia profesional. -Conocer los parmetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.

Lo que se persigue a todos los niveles es una gestin eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran dentro de una organizacin. 5.2.4 Mtodos o tcnicas de evaluacin La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de uso ms comn son: Ordenacin por rango simple: es el mtodo ms simple pero tambin el ms subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global.

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Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje. Por ejemplo: Podemos considerar otros factores a evaluar, como: - Iniciativa - Cooperacin - Compaerismo - Calidad de trabajo Comparacin por parejas: se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido, mayor nmero de veces, es elegido como el mejor. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. Por ejemplo: Empleados Factores Laboriosidad Responsabilidad Juan 1 2 Pedro 3 1 Ramn 2 3

Total Precisin 1 4 2 6 3 8

Posicin 3 2 1

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro. Distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsin.

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Un ejemplo de calificaciones podra ser: Superior Bueno Intermedio Regular Inferior

1 = 10% 2 = 20% 4 = 40% 2 = 20% 1 = 10% 10 = 100%

5.2.4.1 Errores de evaluacin Errores de implementacin: Error de mtodo: cuando se disea mal el sistema por elegir mal los factores de evaluacin. Plan de accin: cuando existe un error en la aplicacin de la tcnica. Errores humanos: Elementos subjetivos del calificador Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinin personal anterior a la evaluacin basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. Efecto del carcter o interferencia por razones subconscientes: est dado por las caractersticas personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificacin baja) o generosos (calificacin alta) en sus evaluaciones.

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Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o estrictas. Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los ltimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los ltimos das. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeo las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificacin abarca un perodo. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer. 5.2.5 Sistemas ms utilizados para fomentar el desarrollo profesional 5.2.5.1 Mentoring El Mentoring est reconocido en los ltimos tiempos como una herramienta vital en el mundo de los negocios. En general, los mentores son expertos sniores que sirven de ayuda y referencia a una o ms personas dentro de una organizacin. Utilizado tradicionalmente en el mundo de la nobleza se define como la ayuda de una persona a otra ejerciendo especial significado en las transiciones de conocimientos, trabajo o pensamiento. Objetivos del Mentoring:
Ayudar a los nuevos empleados a aclimatarse al entorno de trabajo Proporcionar apoyo a individuos aislados Servir de aporte en tiempos de cambio tecnolgico o en entornos rpidamente cambiantes Promover cambios en la cultura de organizaciones

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Roles que se deben asumir para realizar un Mentoring adecuado: Rol Facilitador Cmo se hace? Creando oportunidades de aprendizaje y de uso de nuevas habilidades Consejero Ayudando a explorar las consecuencias de potenciales decisiones. Trabajo en Transmitiendo sus experienGrupo cias a otros mentores con experiencia insuficiente 5.2.5.2 Coaching Una descripcin simple y sencilla es la de asignar al directivo o gerente de un equipo, la labor de "entrenador" de sus subordinados. Nos referimos a la actividad de desarrollo que se produce en la relacin da a da entre jefe y subordinado. Habilidades que hace un coaching eficiente 1. Visin y Orientacin hacia El jefe que acta como coaching ha de ser caobjetivos paz de ver a las personas como pueden llegar a ser. En este sentido debe actuar como impulsor mostrndoles los beneficios que tendrn al obtener mayor nivel de desarrollo. 2. Capacidad para generar al- Las crticas deben ser tos niveles de confianza constructivas, y se deben percibir as, es fundamental para saber que nos 218

3. Empata

4. Aceptacin de la diversidad

5. Comprensin objetiva

6. Ser un modelo

estn ayudando a mejorar. Se refiere a la capacidad para poder escuchar y conectar con los estados personales del otro, entendiendo cmo se siente y por qu las cosas son tan importantes para l. Esto no significa aceptar a las personas como son. El desarrollo y las caractersticas personales se mueven en dimensiones distintas. Capacidad para comprender y firmeza para apoyar a la persona en su camino personal de desarrollo profesional. No necesariamente un modelo de perfeccin. Debemos demostrar nuestra disponibilidad a aplicar estos conceptos en nosotros mismos.

5.2.5.3. Empowerment Es una forma de capacitar o proporcionar a una persona los elementos necesarios para atender y resolver las situaciones de negocio que se planteen a su nivel dentro de la empresa.

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Es decir:

Para ello es fundamental un estilo de direccin...

220

5.2.6 La formacin como elemento de desarrollo

De la misma manera hay que contemplar el entorno directo de trabajo y extender este razonamiento al resto del equipo en el que se est integrado. Para elevar el rendimiento del equipo se deben emprender dos acciones concretas: Motivar Formar En estos tiempos cada individuo debe de ser su primer responsable de formacin y, en esa lnea, su superior ser el segundo responsable.

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5.3 Autoridad y poder 5.3.1 Fuentes de poder Poder de experto Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. Poder referente o de referencia Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. Poder de recompensa El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Poder coercitivo Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. Poder legtimo o del puesto Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo. 5.3.2 Tipos de autoridad Autoridad de lnea Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad-superior subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces el trmino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. 222

Autoridad de personal Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. Empowerment Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P<R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R<P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables. 223

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas. Lnea y staff Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, y aquellas relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

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Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff. Naturaleza de las relaciones de lnea y staff La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. Relaciones lnea - staff o departamentalizacin? Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los 225

gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no solo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo. Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla, dan lugar en la prctica a ciertos problemas. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff, los enviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los 226

administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cual, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos. Falta de responsabilidad del staff Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de sabotaje del administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vaco El argumento de que su posicin de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideracin importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. La supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje. Problemas administrativos El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no

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disponga de tiempo y atencin para los departamentos operativos. 5.3.3 Centralizacin de la autoridad Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella. 5.3.3.1 Tipos de centralizacin Centralizacin del desempeo Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. Centralizacin departamental Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. Centralizacin como aspecto de la administracin Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad. Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organizacin acten como unidades de fluida operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Se recomienda que la delegacin de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino tambin su manera de actuar. Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y descentralizacin de la autoridad.

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Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa. Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

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AUTOEVALUACIN 5: UNA CORRECTAMENTE:


1 Influencia de los factores humanos en la administracin 2 Multiplicidad de papeles Todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. Por la posicin de la jerarqua y por las atribuciones de cada una de la estructura orgnica de la empresa; Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores. Significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no slo considerar caractersticas especficas como conocimientos,

3 Las personas promedio no existen

4 Importancia de la dignidad personal

5 Consideracin de la persona en su integridad

6 Motivacin

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7 Motivadores

actitudes o rasgos de la personalidad. Tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. Son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento. de Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems.

8 Necesidades fisiolgicas

9 Necesidades de seguridad

10 Necesidades de asociacin o aceptacin

11 Necesidades de estimacin

12 Necesidades autorrealizacin

13 Clayton Alderfer

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14 De existencia

Incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas es la autorrealizacin. Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas. El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material, considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El psiclogo Frederick Herzberg propuso esta teora en la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo.

15 De relaciones

16 De crecimiento

17 Teora de la motivacin higiene

18 Teora de la expectativa

19 DesempeoResultado

20 Relacin de Desempeo-Recompensa

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SUBRAYE: 21 Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectarn las decisiones sobre su conducta. - Esfuerzo-desempeo - Esfuerzo-equidad - Esfuerzo-resultado 22 Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. - La teora de Skinner y la prctica - La teora de Vroom y la prctica - La teora de Vrowin y la prctica 23 Uno de los medios para abordar este asunto es la teora de la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo y de la recompensa obtenida en relacin con los insumos. - Teora de la realizacin - Teora del reforzamiento - Teora de la equidad 24 Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una personas= Insumos de otra persona - Los factores especiales de la teora se describen de la siguiente manera - Los factores esenciales de la teora se caracterizan de la siguiente manera - Los factores esenciales del a teora se describen de la siguiente manera 25 Este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseo adecuado de sus condiciones de

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trabajo y el elogio de su desempeo, mientras que castiga al desempeo deficiente produce resultados negativos. - Teora del poder - Teora del reforzamiento - Teora de la afiliacin 26 Es el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito. - Necesidades de realizacin - Necesidades de factores - Necesidades de crecimiento 27 La necesidad de hacer que los otros se comporten de determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera natural. - Necesidad de crecimiento - Necesidad de poder - Necesidad de reforzamiento 28 Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas. - Necesidad de filiacin - Necesidad de afiliacin - Necesidad de afinacin 29 Del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisin con otras personas de posicin igual o superior. - Influencia de los dirigentes en los factores humanos - Influencia de los directores en los factores humanos - Influencia de los gerentes en los factores humanos 30 Esta investido de autoridad jerrquica y con frecuencia jurdica. - Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia

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Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia

31 La competitividad en el mercado laboral exige por las circunstancias del entorno una mejor preparacin de profesionales por lo que hay que considerar tambin que una parte de ese esfuerzo de desarrollo debe ir encaminada hacia la consecucin de los propios objetivos del puesto en su evolucin interna. - El crecimiento de la empresa y del empleado - El crecimiento de la empresa y del gerente - El decrecimiento de la empresa y del empleado 32 Nuestras capacidades, nuestras aptitudes y actitudes, nuestras competencias, nuestro, potencial como profesional. - Cmo puedo identificar mis probabilidades de desarrollo profesional? - Cmo puedo identificar mis posibilidades de desarrollo profesional? - Cmo puedo identificar mis posibilidades de desarrollo ocupacional? 33 Es un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo. - En qu consiste la evolucin de desempeo? - En qu consiste la evaluacin de posibilidades? - En qu consiste la evaluacin de desempeo? 34 Descripcin de las reas de trabajo, la medida de las valoraciones, el desarrollo. - Elementos de la evaluacin de desempeo - Pasos de la valoracin de desempeo 235

Pasos de la evaluacin de desempeo

35 Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global. - Ordenacin por rango simple - Ordenacin por nivel simple - Ordenacin por paso simple 36 Consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. - Rango por factores - Rango por vectores - Evaluacin por factores 37 Iniciativa, Cooperacin, Compaerismo, Calidad de trabajo. - Podemos considerar otros factores a evaluar, como: - Podemos considerar otros elementos a evaluar, como: - Podemos considerar otros factores a justificar, como: 38 Se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. - Comparacin por parejas - Comparacin por partes - Comparacin por departamentos 39 Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsin. - Distribucin diferenciada - Distribucin forzada - Distribucin metdica -

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40 Cuando se disea mal el sistema por elegir mal los factores de evaluacin. - Error de evaluacin - Error de accin - Error de mtodo CONTESTE S O NO ESCRIBIENDO UNA X, SEGN SEA CORRECTO:
ENUNCIADO 41 Plan de accin.- Cuando existe un error en la aplicacin de la tcnica. 42 Los prejuicios personales.- Cuando el evaluador sostiene una opinin del personal anterior a la calificacin basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. 43 Efecto de halo o aureola.- El evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. 44 La tendencia a la medicin central.- De esta manera, los evaluadores no ocultan los problemas de los que alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. 45 Efecto del carcter o interferencia por razones subconscientes.- Est dado por las caractersticas personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificacin baja) o generosos (calificacin alta). 46 Efecto memoria o de acontecimientos recientes.Tendencia a juzgar sobre los primeros acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los ltimos das. 47 Mentoring.- Define como la ayuda de una persona a otra ejerciendo especial significado en las transiciones de conocimientos, trabajo o pensamiento. 48 Coaching.- Una descripcin simple y sencilla es la de asignar al directivo o gerente de un equipo, la labor de "administrador" de sus subordinados. 49 Visin y Orientacin hacia objetivos.- En este senS NO

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tido debe actuar como impulsor mostrndoles los beneficios que tendrn al obtener mayor nivel de desarrollo. 50 Capacidad para generar altos niveles de confianza.- Las crticas deben ser constructivas, y no se deben percibir as, es fundamental para saber que no nos estn ayudando a mejorar. 51 Empata.- Entendiendo cmo se siente y por qu las cosas son tan importantes para l. 52 Aceptacin de la diversidad.- Esto significa aceptar a las personas como son. 53 Comprensin objetiva.- Capacidad para comprender y firmeza para apoyar a la persona en su camino personal de desarrollo profesional. 54 Ser un modelo.- Debemos demostrar nuestra disponibilidad a no aplicar estos conceptos en nosotros mismos. 55 Empowerment.- Es una forma de capacitar o proporcionar a una persona los elementos necesarios para atender y resolver las situaciones de negocio que se planteen a su nivel dentro de la empresa. 56 Para elevar el rendimiento del equipo se deben emprender dos acciones concretas.- Motivar, Formar, Seleccionar. 57 Poder de experto.- Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. 58 Poder referente o de referencia.- Surge de la admiracin de otro y del deseo de no ser como esa persona. 59 Poder de recompensa.- El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. 60 Poder coercitivo.- Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.

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COMPLETE EL ENUNCIADO: 61 . Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. 62 . Es la relacin de autoridad-superior -subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. 63 En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. 64 .. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. 65 .. Son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 66 Son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. 67 .. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.

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68 .. Lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. 69 . Es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. 70 .. La naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla, dan lugar en la prctica a ciertos problemas. 71 .. As sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. 72 Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. 73 .. La supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje. 74 . El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. 75 240

Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella. 76 . Por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. 77 .. Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. 78 En este caso, los administradores de los niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

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INTRODUCCIN GLOBAL

Estrategia de costes y estrategia de diferenciacin

Globalizacin econmica y conceptos tcnicos de la estrategia competitiva

Cmo ganar una ventaja competitiva en los mercados extranjeros?

ADMINISTRACIN COMPETITIVA INTERNACIONAL

Establecer emplazamientos internacionales

Preguntas para gua de investigacin de mercados internacionales

Preguntas gerenciales para la decisin de exportar

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CAPTULO 6 ADMINISTRACION COMPETITIVA COMO OBTENER VENTAJAS

INTERNACIONAL,

La globalizacin econmica internacional a la que asistimos hoy en da ha provocado una alteracin evidente en los esquemas tradicionales de los anlisis de direccin estratgica vinculados al estudio de los entornos competitivos y las ventajas competitivas (costes-diferenciacin). Las nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio especfico del coste de alguna de las fases de la cadena de valor de produccin (transporte internacional-mano de obra), y la redefinicin de la distancia y la localizacin geogrfica como nuevos elementos de ventaja competitiva han originado una revolucin radical en los planteamientos estratgicos y en la bsqueda de una ventaja competitiva Las economas occidentales de los pases ms desarrollados se haban venido caracterizando en los ltimos tiempos por un hecho fundamental en las estrategias competitivas de sus empresas, esto era el cambio del coste personalizado de las diversas actividades que componan la cadena de valor de produccin, producindose un aumento desmedido del coste de la mano de obra; por otra parte el proceso de globalizacin supone una ruptura del concepto de mercado y produccin local o nacional y la creacin de un mbito de gestin empresarial de alcance internacional que facilita el acceso a reas de desarrollo econmico con unos costes de produccin mucho ms bajos en lo que se refiere a la disponibilidad de mano de obra barata; es por ello que se puede afirmar que el movimiento de globalizacin econmica supone una clara respuesta a las necesidades y limitaciones de los modelos de produccin anteriores, al tiempo que se da un cierto viraje en las tendencias de estrategias competitivas basadas en la diferencia-

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cin, las cuales haban disfrutado de una gran preeminencia hasta ese momento. 6.1 Estrategia de costos y estrategia de diferenciacin: Evolucin y cambios. La definicin del concepto de estrategia competitiva aplicado a una determinada actividad econmica o grupo empresarial ha venido oscilando desde el comienzo de los estudios de direccin estratgica entre dos variables o lneas de actuacin fundamentales, la estrategia de costo y la estrategia de diferenciacin, ambas herramientas son las bases utilizadas para el logro de una ventaja competitiva frente a los competidores de cualquier sector econmico, y exista la presuncin de que la eleccin de una u otra opcin tena un carcter excluyente debido a la tensin existente entre reduccin de costes y diferenciacin del producto, al observarse que exista una inercia general a aumentar los costes de produccin cuando se intentaba obtener una ventaja competitiva basada en la diferenciacin. Los inicios del pensamiento estratgico aparecen asociados a la idea de las bondades intrnsecas de una estrategia de costes reducidos, ello era debido por un lado al hecho de que se trataba de mercados competitivos mucho ms reducidos que los existentes en la actualidad y con una menor presin competitiva, todo ello favoreca la existencia de un concepto simple de competencia asentado de forma exclusiva en el precio final del producto como ventaja competitiva frente al resto de los productores presentes en el mismo entorno competitivo, esta situacin originaba como consecuencia lgica el que la poltica estratgica de costes se erigiese en el objetivo ltimo de la planificacin estratgica, al tiempo que facilitaba la aparicin de teoras ms rudimentarias derivadas de esa estrategia de costos como el estudio de la curva de la experiencia

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como mecanismo para la consecucin de una reduccin de costes. La evolucin de la economa y del entorno competitivo va a dar lugar a la necesidad de superar los estudios tradicionales de la etapa anterior basados en los costos y precios finales, surgiendo as una nueva corriente de investigacin empresarial que analizaba la estructura de costes de las empresas de una forma ms fragmentada y detallada, distinguiendo entre las diversas actividades que formaban la cadena de valor de dicha industria o empresa, con el objeto de definir de una forma ms precisa y ponderada la importancia real de cada fase de la produccin en el resultado final obtenido y en los costes generados por el mismo, a fin de conseguir ver las posibilidades concretas de actuacin en la poltica de reduccin de costes, logrando unos resultados ms eficientes en la disminucin del coste final y el aumento del valor aadido; se puede afirmar que en esta fase, la estrategia de costos establece mecanismos de estudio mucho ms complejos y precisos destinados a lograr una precisin mucho mayor que la existente anteriormente, este periodo comienza con el anlisis de actividades del sistema de negocios de McKinsey y culmina con la gran aportacin terica de la cadena de valor de Porter. La siguiente etapa en esta evolucin histrica de interrelacin entre la estrategia de costos y la estrategia de diferenciacin aparece precisamente con el surgimiento de la poltica de diferenciacin como elemento clave de la gestin empresarial; este momento corresponde a una etapa de mayor madurez del mercado, con una gran presin competitiva, una reduccin de los mrgenes de beneficios que impide actuar de manera efectiva en el plano de los costes de produccin, al tiempo que se da una universalizacin de los modelos de produccin, avances tecnolgicos, tcnicas de imitacin etc., que obliga al empresario a la bsqueda de la diferenciacin como nico 245

elemento de estrategia competitiva real frente al resto de los competidores. Los nuevos visionarios de la direccin estratgica intuyen que la diferenciacin es la nica herramienta posible para crear una ventaja competitiva efectiva, una vez agotadas las ventajas competitivas basadas en la reduccin de costes, ya que el propio concepto de la diferenciacin se relaciona con aquellas otras fases de la cadena de produccin (tecnologa, marketing, logstica, investigacin) que todava disponen de una cierta flexibilidad y margen de actuacin en las estructuras econmicas de los pases ms desarrollados. Una vez enfrentados a la imposibilidad de conseguir una ventaja competitiva apoyada en unos precios ms reducidos, ahora se trata de conseguir un producto diferenciado en su concepto, publicidad, marca, diseo, servicio postventa, etc., elementos todos ellos que permiten, a travs de la asociacin de un valor aadido ms o menos tangible, absorber los costos mayores de produccin y un precio final cada vez ms elevado. La fase correspondiente a la diferenciacin como idea bsica de la direccin estratgica va a dar lugar a un fenmeno de generalizacin de la diferenciacin en todos los sectores de produccin, hasta el punto que ello desemboca en un periodo que Peters denomina plaga de la indiferenciacin, en la que la bsqueda a ultranza de la diferenciacin trae como efecto no deseado una homogenizacin de esa diferenciacin y por ende la anulacin de la propia ventaja competitiva diferenciadora. Este ltimo caso de diferenciacin generalizada surge en un entorno de mxima rivalidad competitiva debido a la saturacin de los mercados y a la dificultad cada vez mayor para lograr cualquier tipo de ventaja competitiva en un sector econmico, pudiendo afirmarse que nos hallbamos en un punto de cierto agotamiento de los esquemas econmicos existentes, al tiempo que las enseanzas de direccin es-

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tratgica ms clsicas carecan de una viabilidad objetiva al ser aplicados a la realidad empresarial contempornea. 6.2 Globalizacin econmica y estrategia competitiva En este contexto general de oscilacin de la poltica de costes y de diferenciacin dentro de la estrategia competitiva, aparece un tercer elemento, la globalizacin econmica, cuyo impacto va a alterar la tradicional pugna en los entornos competitivos internacionales y cuyas consecuencias vamos a ver a continuacin. La primera consecuencia, evidente asociada al proceso de globalizacin econmica es el logro de un mercado laboral de dimensiones autnticamente planetarias, lo que origina una fuerte reduccin de los costes de produccin: la mano de obra; este hecho supone una autentica revolucin en la estrategia competitiva de los pases desarrollados, dando lugar a un nuevo juego de equilibrios en la relacin entre los diversos elementos que conforman la cadena de produccin de cualquier proceso empresarial, lo cual afecta a la propia esencia de la actividad econmica y de la ventaja competitiva entre empresas y entre pases; la implicacin de la aparicin de esa oferta laboral sin fronteras responde a muchas de las incertidumbres que haban surgido en los sistemas de produccin capitalistas La mano de obra se haba convertido en el gran lastre competitivo de las empresas de los pases desarrollados debido a ser la fase de la cadena de valor ms onerosa para el conjunto de la produccin, hasta el punto de desplazar al conjunto del resto de los elementos de la produccin (tecnologas, marketing, logstica). La rigidez era uno de los elementos caractersticos de esta fase de la cadena de produccin, la mano de obra, debido a 247

hechos ajenos a la propia gestin empresarial (legislacin laboral, poder de los sindicatos, alto poder adquisitivo de los pases occidentales) lo cual implicaba que la fase de la cadena de produccin que ms incida en el coste final del producto era al mismo tiempo el elemento con menor margen de variacin o posibilidades de modificacin. Los ahorros que se podan conseguir a travs de la mayor eficiencia de la organizacin del resto de las fases de la cadena de produccin, as la introduccin de nuevas tecnologas, campaas de marketing exitosas o la definicin de flujos logsticos ms econmicos, todo ello no era suficiente para compensar la influencia negativa que tena el factor mano de obra o recursos humanos en la salida final de una produccin al mercado. As pues, vemos como la aparicin de una disponibilidad de un mercado global del trabajo implica la superacin de las limitaciones naturales de los esquemas de produccin basados en mano de obra muy cara y creacin de valor aadido a travs de la diferenciacin (marca, diseo, calidad, tecnologa, servicio postventa), al tiempo que se reordena el valor que se haba otorgado a cada uno de los componentes de la cadena de valor. Los precios tan competitivos que se pueden conseguir a travs de la utilizacin de la fuerza laboral de otros pases otorgan unos mrgenes de ganancias tan elevados que permiten superar y compensar cualquier otro tipo de coste vinculado a esa deslocalizacin geogrfica, por ejemplo los costes de logstica, por lo que desplaza en relevancia a aquellos otros factores (marketing, publicidad) que tanta importancia haban tenido en el periodo empresarial en el que la diferenciacin era el objetivo estratgico fundamental. El segundo factor, revolucionario en el cambio de la alternancia entre estrategia de diferenciacin y estrategia de coste 248

sera la aparicin de un sector logstico con un carcter tambin plenamente global. Tal como ocurra en el mbito de la fuerza laboral, el sector logstico ha evolucionado en los ltimos aos hasta conseguir tal nivel de desarrollo que ha supuesto una ruptura de la distincin entre mercado local y mercado internacional. El aumento de la rapidez, fiabilidad, seguridad, previsin y flujos de informacin en los sistemas logsticos internacionales ha facilitado la consecucin de un mercado de consumo y de produccin con un carcter plenamente global; la distancia geogrfica ha perdido su capacidad de delimitar los centros de produccin y consumo, lo cual ha permitido el acceso a ese mercado laboral de bajos costes, al que hacamos referencia en los prrafos anteriores, actuando los flujos logsticos como elementos de apoyo imprescindibles para el logro de esa globalizacin econmica. El posicionamiento del sector logstico en el conjunto de la cadena de valor de la produccin ha sufrido una alteracin lgica en cuanto a la importancia o trascendencia que tiene dicha fase en relacin con el resto de elementos que conforman la produccin final, as se puede afirmar que la logstica se ha convertido en uno de los factores claves dentro de ese modelo de globalizacin econmica internacional ya que permite disfrutar de las ventajas de costes de mano de obra de los pases menos desarrollados al tiempo que establece el acceso de la produccin a los grandes centros de consumo de los pases ms ricos; sin lugar a dudas la logstica externa e interna se han convertido en el segundo factor crtico por importancia, despus de la mano de obra barata, para el funcionamiento de ese orden econmico global internacional. 6.3 Globalizacin econmica y conceptos tericos de estrategia competitiva Una vez mencionados los dos elementos prcticos que conforman esta nueva realidad econmica (mano de obra barata, 249

logstica internacional) en la que las estrategias de costes adquieren una relevancia cada vez mayor, sera importante ver cul es el impacto de este tsunami estratgico en algunos de los desarrollos tericos relacionados con las estrategias competitivas. Curva de experiencia En primer lugar habra que hacer mencin a uno de los conceptos bsicos de la direccin estratgica anterior: la curva de la experiencia, elemento que desempe un importante papel durante mucho tiempo en la bsqueda de la reduccin de costes por parte de las empresas; en funcin de lo dicho anteriormente se puede afirmar que la nueva situacin de globalizacin econmica internacional supone una clara superacin de esta herramienta de competitividad empresarial, ya que la incidencia de la reduccin de costes a travs de la deslocalizacin geogrfica es tan importante que reduce la relevancia de ese factor temporal en la produccin, al tiempo que otorga una posicionamiento competitivo a todos esos pases recin llegados a los flujos de produccin internacional; se puede ver como en este caso asistimos a un declive de la curva de experiencia nacional como elemento que aporte ventaja competitiva frente a otros pases. Cadena de produccin de valor El segundo elemento estratgico que sufre un cambio en la discusin coste-diferenciacin como estrategia competitiva es el anlisis de la cadena de produccin de valor, tal como aparece definida por Porter; en este caso se puede afirmar que hay una tendencia a la nacionalizacin de las diferentes fases que conforman dicha cadena de valor, as asistimos a una deslocalizacin de aquellos elementos asociados con la mano de obra o la compra de insumos para el proceso de produccin, mientras que se mantiene un asentamiento en los centros originarios de produccin de otras fases (marketing, tec250

nologas, postventa), si bien ya empiezan a surgir tambin ciertos movimientos de deslocalizacin en estos segmentos, pasando de un primer momento de globalizacin econmica de carcter fundamentalmente industrial a una nueva oleada de globalizacin que alcanza tambin al sector servicios. Este fenmeno de disgregacin nacional de las fases de la cadena de produccin introduce un nuevo elemento a tener en cuenta en el proceso de planificacin de la estructura de costes de la empresa y la aportacin nacional de cada fase al conjunto de la produccin final, frente a la desagregacin de las fases de produccin sobre la base de los costes ahora hemos de introducir tambin el factor geogrfico como un elemento aadido en cuanto a la disminucin o aumento de los costes de produccin. Siguiendo con la cadena de produccin de valor de Porter, y tal como se haba mencionado anteriormente, una de las nuevas consecuencias del fenmeno de globalizacin internacional es el reposicionamiento de cada una de las fases de dicha cadena en cuanto al valor aportado a la produccin final obtenida y en cuanto a la funcin estratgica desempeada en el conjunto del proceso; el nuevo orden econmico internacional muestra unas directrices estratgicas en las que priman de una forma evidente las estrategias competitivas asociadas a la poltica de reduccin de costes, a travs del uso de mano de obra de pases con costes muy bajos, ello implica que la fase de produccin y por ende la gestin de los recursos humanos han pasado a ocupar un lugar preeminente en el diseo de las estrategias empresariales; al mismo tiempo la eleccin de la deslocalizacin geogrfica como fuente de ventajas competitivas en el plano de los costes ha supuesto una reafirmacin de la importancia crtica de la logstica internacional en este nuevo periodo de la direccin estratgica empresarial internacional, permitiendo el mantenimiento de la reduccin de costes a pesar de las distancias geogrficas. 251

Diferenciacin El otro elemento clave de la estrategia competitiva tradicional era la diferenciacin del producto; a pesar de que los grandes tericos de la direccin estratgica internacional haban vaticinado que la estrategia diferenciadora era la gran tabla de salvacin en unos mercados competitivos cada vez ms saturados y con menor margen de maniobra para la reduccin de los costes de produccin, el hecho es que este nuevo periodo de globalizacin econmica internacional y la gran reduccin de costes asociado al mismo ha producido un cambio en esa tensin tradicional entre estrategia de costes y de diferenciacin, producindose una tendencia a primar la estrategia de liderazgo global en costos ante que la complejidad de la estrategia diferenciadora. El fenmeno de globalizacin econmica ha trado implcito ciertos procesos que resultan altamente agresivos y se convierten en una amenaza real para el seguimiento de una poltica estratgica de diferenciacin, as tendramos que hacer mencin a la imitacin como la posibilidad de reproducir modelos de produccin o productos, lo cual se ha visto altamente favorecido por los bajos costos existentes en los pases menos desarrollados lo que ha permitido la posibilidad de reproducir de una forma rpida esa produccin exitosa que reclama el mercado. Es importante sealar que el actual desequilibrio a favor de la estrategia de liderazgo de costes se explica en funcin de que nos hallamos en un periodo inicial del verdadero proceso de globalizacin econmica internacional, por lo que, al igual que ocurri en la conformacin de los mercados de produccin nacional, nos encontramos en una fase de primaca del factor precio final del producto debido a la novedad de estas infinitas ventajas de produccin originadas por los bajos costes de mano de obra; es de imaginar que en el medio plazo cuando 252

se hayan generalizado estos esquemas de produccin globales se produzca un aumento paulatino del nivel de competencia en el entorno internacional, al tiempo que aumente el nivel de vida de los grandes centros de produccin actuales, entonces se volver a dar la necesidad de buscar, una vez ms, ciertos modelos de diferenciacin que ayuden a superar la generalizacin de las ventajas de costos de produccin. Estrategia genrica Un apartado importante a mencionar es el de las estrategias competitivas genricas, este tipo de estrategias sera el resultado de lograr una combinacin o equilibrio entre los dos tipos de estrategias, costes o diferenciacin; partiendo de la base de que existe una tensin natural entre estos dos modelos de estrategia; al mismo tiempo se haca mencin a la posibilidad de obtener una doble ventaja competitiva que sera una combinacin de costos bajos y diferenciacin del producto, este tipo de estrategia supone el ideal de cualquier diseo estratgico ya que significa la consecucin de las ventajas asociadas a dos tipos de estrategias aparentemente excluyentes que obligan al agente empresarial a poder optar por uno u otro modelo, sin embargo la realidad pareca hacer muy difcil la obtencin de esta doble ventaja competitiva. La llegada del fenmeno de globalizacin econmica ha originado una nueva tendencia de gestin empresarial en la que aquellas empresas que tenan un posicionamiento claramente ligado a una ventaja estratgica basada en la diferenciacin y el valor aadido (marca, calidad, diseo innovador), no por ello han renunciado a disfrutar de las ventajas competitivas aportadas por el proceso de deslocalizacin geogrfica, tratando de conseguir la tan deseada doble ventaja competitiva; esta nueva estructura empresarial nos indica que el fenmeno de globalizacin econmica ha permitido a ciertas empresas reposicionarse en el mercado competitivo logrando mantener los privilegios ligados a un liderazgo por diferenciacin y al mismo tiempo sumar 253

una reduccin de costes que hasta este momento estaba vedada a este tipo de empresas, por lo que se ha eliminado, en parte, la tradicional tensin entre diferenciacin y bajos costos. La situacin estratgica descrita en el prrafo anterior supone una variacin evidente en la representacin del grfico tradicional de las estrategias empresariales genricas, al permitir una mayor versatilidad en la definicin del posicionamiento estratgico de cada empresa a travs de un acceso ms fcil a una estructura de costos ms bajos, muy difcil de alcanzar para ciertas empresas en sus centros de produccin de los pases ms desarrollados, sin abandonar las lneas de diferenciacin originarias. La ventaja competitiva de las naciones Por ltimo, unos de los cambios aportados por el nuevo entorno de globalizacin econmica internacional ha sido la reordenacin del concepto tradicional de la ventaja competitiva de las naciones tal como haba sido explicado por Porter; si bien perduran las ideas originales de ese planteamiento y el hecho es que la realidad econmica internacional actual ha variado con respecto al momento de la formulacin de esa teora, es evidente que la situacin presente de Estados Unidos, Japn o Alemania no es la misma que la vivida hace unos aos; el dficit comercial y fiscal estadounidense, la crisis bancaria y de consumo en Japn o el letargo econmico alemn hacen replantear las verdaderas ventajas competitivas de estos pases en un futuro prximo, y si bien es cierto que dichos pases todava disfrutan de un nivel de vida y de un liderazgo productivo muy elevado, no es menos cierto que la conformacin de las ventajas competitivas de ciertos sectores econmicos nacionales en base a un rombo de ventajas ha cambiado enormemente, a raz de la globalizacin econmica internacional, debido a una cierta ruptura de la relacin entre los diversos 254

factores que conforman la ventaja competitiva nacional; las ventajas competitivas nacionales asociadas a las condiciones de factores, estrategia y rivalidad de las empresas, condiciones de la demanda y sectores auxiliares se han transformado de forma drstica a travs del movimiento de globalizacin econmica; la rivalidad de las empresas se establece en un marco ya plenamente internacional y no local, lo mismo que ocurre en las condiciones de la demanda de la produccin, las condiciones de factores han posibilitado la llegada de un factor irresistiblemente competitivo, mano de obra barata, como elemento desestabilizador frente al resto de las condiciones de los factores, por ltimo la globalizacin econmica ha permitido la deslocalizacin de sectores completos de produccin lo cual ha restado importancia a la ventaja competitiva inicial de los mrgenes originales de produccin. Es un hecho evidente que en la actualidad la existencia de mano de obra barata y abundante es la fuente de riqueza y crecimiento econmico para algunos pases llamados a convertirse en las nuevas potencias econmicas de la segunda mitad del siglo XXI (China, India), si bien ello no es el nico elemento que explica el desarrollo de esos pases ni tampoco soluciona, por el momento, las grandes limitaciones de pobreza, falta de infraestructuras y carencias de desarrollo social que todava tienen dichos pases. 6.4 Cmo ganar una ventaja competitiva en los mercados extranjeros? La empresa mundial ve al mundo entero como un solo mercado. Manufactura, realiza una investigacin, recauda capital y adquiere suministros donde quiera que pueda hacerlo mejor. Se mantiene en contacto con las tendencias de mercados y la tecnologa de todas partes del mundo. Los reglamentos y las fronteras nacionales tienden a ser irrelevantes o bien, simples estorbos. La empresa puede tener su sede en cualquier lugar. 255

Convertirse en empresa de nivel mundial en realidad es un medio de supervivencia. La competencia situada a seis husos horarios de distancia es una amenaza tan seria como la que se encuentra a seis cuadras de distancia. De manera que la PYME debiera considerarse a s misma como una empresa sin fronteras. Son muchos los beneficios que obtienen los que se embarcan en el comercio internacional. Compensar por las disminuciones en ventas en el mercado nacional. Los mercados de otros pases podran estar en auge cuando los de Estados Unidos estn decados, y lo mismo se aplica en Latinoamrica. Aumentar las ventas y ganancias. Las compaas se estn dando cuenta que al depender nicamente del mercado nacional, ignoran a cuatro miles de millones de clientes potenciales en otras partes del mundo, dice un consultor de exportacin. 6.4.1 Capacitacin gerencial para pequeas y medianas empresas Enfoque en Latinoamrica: Prolongar los ciclos de vida de sus productos, algunas compaas han podido tomar productos que haban llegado a la etapa de madurez del ciclo de la vida en Estados Unidos y el resto de mercados extranjeros. Reducir los costos de manufactura. En las industrias que se caracterizan por altos niveles de costos fijos, las empresas que expanden su mercado a nivel mundial pueden reducir sus costos de manufactura al distribuir dichos costos entre una mayor cantidad de unidades.

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Mejorar su posicin competitiva. Competir contra los competidores ms fuertes del mundo fuerza a la compaa a afinar sus habilidades competitivas. Elevar los niveles de calidad. Son muchos los mercados internacionales en los que es mucho ms difcil satisfacer a los clientes que en Estados Unidos. Una razn de que los productos japoneses se han vendido tan bien en todo el mundo es que las compaas japonesas deben producir productos que satisfagan a sus clientes nacionales, quienes exigen una calidad extremadamente alta y son muy exigentes en cuanto a los detalles. Las empresas que compiten en mercados a nivel mundial aprenden muy rpidamente cmo incrementar sus niveles de calidad de manera que satisfagan estndares de talla mundial. Orientarse ms hacia el cliente. Explorar los mercados a nivel mundial ensea a los propietarios de compaas lo relativo a los gustos, las costumbres, las preferencias y los hbitos particulares de clientes en una gran cantidad de culturas. Responder a estas diferencias imbuye a estas empresas de cierto grado de sensibilidad hacia sus clientes, tanto nacionales como extranjeros. Aunque el comercio a nivel mundial por parte de empresas pequeas/medianas es cada vez propietarios de empresas rechazan este tipo de comercio. Un estudio reciente de 5,000 empresas estadounidenses independientes indic la existencia de ciertos obstculos importantes en lo relativo a explorar o expandir las exportaciones. Estos factores, que se incluyen a continuacin, podran ser similares a lo que enfrentan las empresas en obtener conocimientos iniciales adecuados sobre la exportacin (72 por ciento). Identificar posibles ventas viables en el extranjero (61 %)

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Entender los protocolos comerciales de otros pases (57%) Seleccionar mercados meta adecuados con base en la informacin disponible (57 %).

Antes de intentar introducirse en el mercado a nivel mundial, los propietarios de pequeas y medianas empresas debieran considerar cinco cuestiones: Estamos dispuestos a dedicar los recursos adecuados de tiempo, personal y capital? Podemos ganar dinero en ese mercado? En caso afirmativo, lo podemos retirar? (Es decir, la divisa es convertible?) Nos sentiremos cmodos realizando actividades comerciales ah? (Es decir, tenemos sensibilidad ante las diferencias culturales que implica el comercio internacional?) Podemos permitirnos el lujo de no expandirnos al nivel mundial?

Gua para la investigacin del mercado internacional Estas preguntas seran tiles al presentar seminarios de gerencia. A nivel mundial hay un repentino aumento de consumidores de clase media y Argentina est entre los diez mercados emergentes ms grandes. El mercado mundial sola estar reservado para las grandes corporaciones. Sin embargo, esto ya no es as. Las pequeas y medianas empresas tienen una ventaja competitiva debido a su adaptabilidad y agilidad. En la arena mundial, la demanda de productos de empresas ms pequeas est creciendo. Una empresa con orientacin mundial ve al mundo como un solo mercado, de manera que debe inculcarse una cultura de nivel mundial a cada persona que integre la organizacin. Es258

to es muy importante, es la clave del xito. Las pequeas y medianas empresas que contemplan pasar al nivel mundial tienen a su disposicin varias estrategias. Estas son: Coinversiones (joint ventures): Las coinversiones, tanto nacionales como extranjeras, reducen para las empresas pequeas el riesgo que representan los mercados mundiales emergentes. Tambin ofrecen a las compaas pequeas ms influencia en otras naciones. En una coinversin nacional, dos o ms empresas pequeas forman una alianza con el objeto de exportar sus productos y servicios al exterior. Las compaas participantes obtienen inmunidad ante el antimonopolio en sus operaciones de exportacin, lo cual les permite colaborar libremente. Las empresas comparten la responsabilidad y los costos de obtener licencias y permisos de exportacin y se dividen las utilidades de la operacin. En cada vez ms industrias, establecer una coinversin con el socio adecuado se ha convertido en una parte esencial de mantener una posicin competitiva en los mercados internacionales. En una coinversin extranjera, una empresa pequea nacional establece una alianza con una compaa ubicada en la nacin elegida. El socio anfitrin brinda a la coinversin el valioso conocimiento del mercado local y su mtodo de operacin, as como las costumbres y los gustos de clientes locales. En ocasiones, algunos pases colocan ciertas limitaciones a las coinversiones. Algunos pases, por ejemplo, requieren que las compaas anfitrionas sean dueas de por lo menos 51 % de la operacin. El ingrediente ms importante en la receta de una coinversin exitosa es elegir al socio adecuado. Una coinversin productiva es muy similar a un matrimonio y requiere dedicacin y elegir al socio, o socios, adecuados, la segunda clave para crear una alianza exitosa es establecer objetivos en comn. Definir al principio exactamente lo que cada parte de la coin259

versin espera lograr minimizar la posibilidad de que se presenten malentendidos y desacuerdos ms tarde. Desafortunadamente, la mayora de las coinversiones fracasan. De acuerdo a un estudio reciente, el ndice de xito promedio es nicamente de 43 %; la vida promedio de una coinversin es slo 3.5 aos. Por esto, es esencial que las compaas que participan en una alianza establezcan un plan de contingencia para retirarse en caso de que la coinversin no funcione. Algunos problemas comunes que llevan al fracaso incluyen la seleccin inadecuada de socios, los estilos gerenciales incompatibles, no establecer objetivos en comn, la incapacidad de ser flexible y la inexistencia de confianza mutua. El problema usual, se dice en un estudio reciente de coinversiones, es el creciente descontento entre los socios a medida que van descubriendo cun diferentemente ven el mundo, cun difcil es mantener equilibradas sus relaciones. Licencias al exterior: En lugar de vender sus productos o servicios directamente a los clientes en el extranjero, algunas pequeas compaas entran a mercados extranjeros otorgando licencias a empresas en otros pases a fin de que usen sus patentes, marcas comerciales, derechos de propiedad intelectual, tecnologa, procesos o productos. A cambio de otorgar la licencia de esos activos, la pequea compaa obtiene regalas de las ventas de sus licencias en el exterior. El otorgar licencias es una forma relativamente sencilla de que hasta el propietario de empresa ms inexperto extienda su alcance a mercados internacionales. Eugene M. Lang, cuyo mbito de pericia es en licencias al exterior, dice, Muchas compaas pequeas no pueden darse el lujo de invertir capital en instalaciones en el exterior y no cuentan con personal que puedan enviar a esos lugares. A menudo, los propietarios de compaas pequeas ni siquiera tienen el tiempo de familiarizarse con los mercados extranjeros. La alternativa es otorgar licencias, encontrar a alguien ms que pueda capturar el mercado para 260

usted, alguien que ya se sienta cmodo en ese mercado. Aunque muchos propietarios de empresas consideran otorgar licencias de productos a compaas extranjeras, a menudo el potencial de otorgar licencias de activos intangibles, como procesos, tecnologa, derechos de propiedad intelectual y marcas registradas, es mayor. Frecuentemente es ms redituable otorgar licencias de sus conocimientos y experiencia, o know-how, concerniente a la produccin o el control de productos que vender en s el producto terminado en un mercado altamente competitivo, explica Lang. Disney a menudo otorga licencias de sus famosos personajes de caricaturas, incluidos el Ratn Miguelito, Tribiln, Roger Rabbit y otros, a fabricantes en todo el mundo. El otorgar licencias al exterior le permite a una pequea empresa entrar en mercados extranjeros con rapidez, facilidad y virtualmente sin necesidad de invertir capital. Los riesgos que la compaa corre incluyen la posibilidad de perder el control de su manufactura y comercializacin y crear a un competidor, si es que el titular de la licencia llega a obtener demasiado conocimiento y control. Sin embargo, obtener la proteccin adecuada de patentes, marcas registradas y derechos de propiedad intelectual de antemano puede minimizar estos riesgos. Concesin de franquicias internacionales: En la ltima dcada, a medida que el mercado nacional se ha venido saturando cada vez ms de puntos de venta y ha sido mucho ms difcil extraer crecimiento de ellos, los mercados internacionales y la cantidad de franquicias a fin de aumentar las ventas y utilidades. Los franquiciadores internacionales venden virtualmente todo tipo de producto o servicio imaginable, desde comida rpida hasta servicio de guardera en mercados internacionales. En algunos casos, los productos y servicios que 261

se venden en mercados internacionales son idnticos a los que se venden en Estados Unidos. Sin embargo, la mayora de los franquiciadores han aprendido que deben modificar sus productos y servicios de manera que se adapten a los gustos y las costumbres locales. 6.4.2 Transacciones comerciales por compensaciones, trueque y exportaciones A medida que el comercio se va haciendo cada vez ms internacional, las compaas estn descubriendo que atraer a clientes es slo una parte de la batalla. Otro problema que este tipo de empresas enfrenta cuando venden a ciertos pases, es que sus divisas prcticamente no valen nada ms all de sus fronteras, de manera que obtener el pago en una moneda valiosa es realmente difcil. De hecho, 70 % de todos los pases no tienen monedas convertibles o el flujo de efectivo suficiente como para pagar por mercanca importada. Las compaas que desean llegar a estos mercados deben realizar transacciones comerciales por compensaciones o trueque. Una operacin comercial por compensaciones es una en la que una compaa que vende bienes y servicios en otro pas se obliga a ayudar a promover la inversin y el comercio en ese pas. El objetivo de la transaccin es ayudar a compensar la fuga de capital ocasionada por las compras del pas extranjero. Los expertos calculan que las transacciones comerciales por compensaciones representan de 20 a 30 % de todo el comercio internacional y que su uso continuar creciendo. Las grandes empresas estn acostumbradas a realizar transacciones comerciales por compensaciones a fin de llegar a ciertos mercados, pero las pequeas y medianas generalmente carecen de las habilidades y los recursos necesarios para llevar a cabo por s solas este tipo de transacciones. Sin em-

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bargo, pueden enlazarse a negocios hechos por grandes corporaciones. Las transacciones comerciales por compensaciones padecen de muchas desventajas. Este tipo de transaccin puede ser complicada, engorrosa y llevar demasiado tiempo. Tambin aumenta las probabilidades de que una compaa se quede con mercanca intil de la que es imposible deshacerse. Puede conducir a sorpresas desagradables en cuanto a la cantidad y calidad de los productos que se requieren en la transaccin de compensacin. An as, este tipo de transacciones ofrece una ventaja importante: en ocasiones es la nica forma de vender. Antes de obligarse a transacciones comerciales por compensaciones, los empresarios deben sopesar las ventajas y desventajas que stas representarn para sus compaas. Debido a su complejidad y a los riesgos, este tipo de transacciones no es la mejor opcin para un empresario novato que desea entrar en el mercado mundial. El trueque: El intercambio de bienes y servicios por otros bienes y servicios, es otra forma de comerciar con los pases que carecen de divisas convertibles. En una transaccin de trueque, una compaa que manufactura componentes electrnicos podra intercambiar sus productos por el caf que una empresa en otro pas procesa, para despus venderlo a una tercera compaa a cambio de efectivo. Las transacciones de trueque requieren que se encuentre una empresa con necesidades complementarias, pero son mucho ms sencillas que las transacciones comerciales por compensaciones. Exportacin: Con una mayor competencia a nivel mundial ejerciendo presin sobre los mercados nacionales y los tratados de comercio abriendo mercados extranjeros como nunca antes, las pequeas compaas cada vez ms estn considerando la exportacin como una estrategia comercial interna263

cional. Las grandes compaas dominan la exportacin y generan nicamente 30 % del valor en dlares de las exportaciones de la nacin. Sin embargo, las compaas pequeas, dndose cuenta del increble potencial de utilidades que ofrece la exportacin, estn convirtindola en una parte en continua expansin de sus planes de comercializacin. Casi la mitad de las compaas estadounidenses con ingresos anuales de menos de US$100 millones exportan mercanca, un a ciento en 1990. En resumen, existe una gran oportunidad para las pequeas empresas que estn buscando crecer y gran parte de esa oportunidad se encuentra fuera de las fronteras de Estados Unidos. Lo mismo es cierto en Latinoamrica. En la actualidad, aproximadamente 100,000 compaas estadounidenses exportan; sin embargo, los expertos calculan que al menos el doble de ese nmero tienen la capacidad de exportar pero no lo estn haciendo. El obstculo ms importante que enfrentan las compaas que nunca han exportado es no saber cmo o por dnde empezar. Paul Hsu, cuya compaa vende ginseng en todo el mundo, explica, Exportar empieza con una mentalidad de nivel mundial, la cual, desafortunadamente, no es muy comn entre los propietarios de pequeas y medianas empresas estadounidenses. La mayora de los empresarios en Estados Unidos nicamente consideran mercados dentro de las fronteras nacionales y en ocasiones hasta estatales, mientras que los empresarios japoneses y otros extranjeros primero se orientan hacia los mercados de exportacin. Romper la barrera psicolgica de la exportacin es el primer y ms difcil paso en establecer un programa exitoso. Qu otras medidas debe tomar un empresario para poner en marcha un programa de exportacin? Exportar no slo puede aumentar las ventas de la compaa, sino que tambin puede acelerar la velocidad de su crecimien-

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to. Un estudio reciente determin que las pequeas compaas que exportan crecen notablemente ms rpido. 6.5 Establecer emplazamientos internacionales Una vez que se han establecido en algn mercado internacional, algunas pequeas/medianas empresas establecen emplazamientos permanentes en ese pas. Establecer una oficina o fbrica en otro pas podra requerir de una inversin considerable, lo cual podra estar ms all del presupuesto de muchas pequeas compaas. Adems, en algunos pases establecer una oficina internacional puede ser una experiencia increblemente frustrante. Las infraestructuras comerciales estn en bastante mal estado o no existen. Lograr que se instale una lnea telefnica puede llevarse meses en algunos lugares y encontrar equipo confiable para ofrecer ms mercanca a los clientes podra ser casi imposible. Para obtener las licencias y permisos en el mundo es necesario ms que presentar los documentos necesarios; en algunos pases, los burcratas esperan pagos para hacer caminar a la justicia. Encontrar a la persona adecuada para administrar una oficina internacional es crtico para el xito; tambin es un gran desafo, especialmente para las pequeas empresas. Las compaas pequeas generalmente tienen un reducido personal gerencial y no pueden darse el lujo de enviar personal clave al extranjero sin correr el riesgo de perder su enfoque. Pocas pequeas empresas empiezan sus operaciones mundiales estableciendo emplazamientos en otros pases y ms bien prefieren desarrollar una base de clientes a travs de otras estrategias. Naturalmente, existen barreras nacionales e internacionales para el comercio. La mayora de los propietarios de empresas de menor tamao opinan: soy demasiado pequeo para exportar. De manera que se trata de un problema de actitud aunado a la falta de informacin y financiamiento. 265

Los aranceles, los cupos de importacin, los embargos y la inundacin de mercados con artculos a precios rebajados, o dumping, son barreras internacionales. Una de las barreras ms importantes es la cultural. Antes de iniciar una operacin comercial a nivel mundial, es necesario percibir y entender las creencias, los valores, las perspectivas y la moral de los habitantes del otro pas. 6.6 Preguntas para guiar la investigacin del mercado internacional - Existe un mercado extranjero para los productos o servicios de su compra? - Hay algunos mercados meta especficos que parecen ser los ms prometedores? - Qu mercados nuevos extranjeros probablemente se abrirn y expandirn? - Cun grandes son los mercados que su compaa aspira capturar y a qu velocidad estn creciendo? - Cules son los factores econmicos, polticos, legales, sociales, tecnolgicos y ambientales ms importantes que afectan al mercado que le interesa? - Cules son los factores demogrficos y culturales que estn afectando al mercado elegido, como por ejemplo ingresos disponibles, ocupacin, edad, sexo, opiniones, actividades, intereses, gustos y valores? - Quines son los clientes extranjeros actuales y potenciales de su compaa? - Cules son sus necesidades y aspiraciones? - Qu factores influyen sobre las decisiones de compra de sus clientes? - Precio, plazos de crdito, plazos de entrega, calidad, marca? - Cmo usarn sus clientes los productos o servicios de su compaa?

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Qu modificaciones, de haberlas, se debern hacer a sus productos o servicios para venderse a sus clientes elegidos? Quines son sus principales competidores en el mercado extranjero? Qu tcticas usan sus competidores para distribuir, vender y promover sus productos? Cules son sus estructuras de precios? Cules son las mejores vas de distribucin para su producto? Cul es la mejor manera de que su compaa se distinga en este mercado? Existen barreras tales como tarifas, aranceles de aduana, requerimientos mnimos o reglamentos para vender su producto en este mercado? Existen incentivos? Ya existe alguna licencia o socio de coinversin (joint-venture) en este mercado?

6.7 Preguntas gerenciales en la decisin de exportar: 1. Experiencia - Con qu pases ha hecho negocios su compaa o de qu pases ha recibido peticiones de informacin acerca de su producto o servicio? - Cules son las lneas de productos por las que sus clientes extranjeros preguntan ms frecuentemente? - Por cada comprador, prepare una lista de preguntas sobre las ventas de su compaa, por producto y por pas. - Est disminuyendo o incrementando la tendencia de sus ventas o peticiones de informacin sobre sus productos o servicios? - Quines son sus principales competidores, nacionales y extranjeros?

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Qu lecciones ha aprendido su compaa de sus experiencias anteriores en exportacin? 2. Gerencia y personal - Qu integrante de su personal ser el responsable de la organizacin y el personal del mecanismo de exportaciones de su compaa? (Cuenta usted con un especialista en exportaciones?) - Cunto tiempo de sus ejecutivos debe asignar a la exportacin? - Puede darse el lujo de asignar a la exportacin? - Qu resultado espera la gerencia de su compaa a cambio del esfuerzo dedicado a exportar? - Cules son las metas y los objetivos de exportacin? - Qu estructura organizacional requiere su compaa para asegurarse que podr cumplir apropiadamente con las ventas de exportacin? (Note las implicaciones polticas, si las hubiera.) - Quin implementar el plan de exportacin? 3. Capacidad de produccin - Hasta qu punto su compaa est utilizando su capacidad de produccin existente? - Existe exceso de capacidad? Si existe, cul es su magnitud? - El procesamiento de rdenes de exportacin, afectar la habilidad de su compaa para producir y cumplir con sus ventas nacionales? - Cules sern los costos adicionales para su compaa que resultarn de la produccin de productos para exportar? - Hay fluctuaciones cclicas o estacionales en las operaciones de su compaa? Cundo y por qu? - Hay una cantidad mnima de rdenes de sus clientes extranjeros para que perciba una ganancia en la venta?

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Hasta qu punto tendr su compaa que modificar sus productos, el empaque y el diseo especficamente para sus clientes extranjeros? - La calidad de sus productos es la adecuada para sus clientes extranjeros? - Qu estructura de precios utilizar su compaa? - Estos precios sern competitivos? - Cmo obtendr su compaa los pagos remitidos de sus ventas de exportacin? 4. Capacidad financiera - Cunto capital necesitar su compaa para empezar a exportar? - Dnde lo conseguir? - Cmo asignar usted los costos iniciales de exportacin? - Tiene su compaa otros planes que compitan con su proyecto de exportacin? - En qu fecha espera que el programa de exportacin empiece a cubrir sus propios costos? - Cun importante es establecer la presencia mundial de su compaa para el xito de la misma? 6.8 Los doce errores ms comunes que cometen los exportadores Exportar puede ser intimidante, especialmente para los propietarios de pequeas empresas inexpertos, y salvar las barreras de exportacin coloca una carga adicional sobre las compaas pequeas, que generalmente cuentan con escasos recursos. Cuando una pequea compaa se encuentra con problemas de exportacin, por lo general se debe a que ha sido vctima de uno o ms de los doce errores ms comunes que cometen los exportadores.

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1. No obtener asesoramiento calificado en exportaciones y crear un plan maestro de comercializacin internacional antes de iniciar las actividades comerciales de exportacin. Para exportar exitosamente, la empresa primero debe definir sus metas y objetivos internacionales e identificar los problemas que probablemente encontrar en su expansin de nivel mundial. Posteriormente, debe crear un plan viable para alcanzar estos objetivos y sobreponerse a los problemas. A menos que una pequea empresa sea lo suficientemente afortunada como para tener personal con considerable experiencia en exportaciones, podra no ser capaz de dar este primer paso crucial sin asistencia calificada externa. 2. No obtener el grado suficiente de compromiso de la alta gerencia para sobreponerse a los problemas y requisitos financieros iniciales de la exportacin. Aunque podra parecer difcil justificar las demoras, los costos y los problemas iniciales en comparacin con los que requieren los mercados nacionales establecidos, los beneficios de largo plazo de establecer un programa de exportacin exitoso valdrn la pena. Los exportadores experimentados y sensatos adoptan una visin de largo plazo y orientan sus labores de comercializacin internacional para sobreponerse a estas dificultades iniciales (que se presentarn). Esto requiere el apoyo total de la alta gerencia de la empresa. 3. No tener el cuidado suficiente al seleccionar distribuidores en el extranjero. La eleccin de cada distribuidor en el exterior es crucial. Sencillamente, la distancia y las complicaciones que de ella emanan relativas a la comunicacin y al transporte requieren que los distribuidores de las empresas se manejen con mayor independencia que sus equivalentes nacionales. Asimismo, debido a que los productos, las marcas registradas y la reputacin de un exportador nuevo normalmente no se conocen en los mercados extranjeros, los clientes podran comprar de270

pendiendo exclusivamente en la solidez de la reputacin del distribuidor. Las empresas deben evaluar con cuidado a cada uno de los distribuidores que maneje sus productos o servicios, su reputacin y sus instalaciones. 4. Tratar de obtener pedidos de cualquier parte del mundo en lugar de establecer una base para tener operaciones internacionales rentables y un crecimiento ordenado. Si los exportadores esperan que los distribuidores vendan sus productos con xito deben capacitarlos, motivarlos y evaluar su desempeo. A menudo, esto requiere situar a un ejecutivo en comercializacin en el territorio geogrfico del distribuidor. Los exportadores nuevos debieran concentrarse en uno o dos mercados inicialmente antes de expandirse a varios para as evitar diluir demasiado sus recursos gerenciales y financieros. 5. Descuidar el comercio de exportacin cuando el mercado estadounidense est en auge. Esto puede daar gravemente la reputacin del exportador en el mercado internacional y puede poner en peligro su panorama comercial a nivel mundial de largo plazo. Aunque su negocio nacional contine slido, el exportador generalmente se da cuenta de que ha desperdiciado y perdido una valiosa fuente de ventas y utilidades adicionales. 6. No tratar a los distribuidores internacionales igual que a sus equivalentes nacionales. A menudo, las compaas ofrecen campaas publicitarias institucionales, ofertas de descuentos especiales, programas de incentivos de ventas, plazos de crdito especiales, incentivos similares en el mercado nacional estadounidense, pero no ofrecen una asistencia similar a sus distribuidores internacionales. Esto es un error que puede destruir la vitalidad de los esfuerzos de comercializacin en el extranjero. 7. Suponer que una determinada tcnica de comercializacin y producto tendrn xito 271

Lo que funciona en un mercado podra no funcionar en otro, de manera que un exportador debe tratar independientemente a cada mercado en el que est interesado. Los exportadores exitosos estn dispuestos a modificar sus productos, empaques y tcnicas de promocin para satisfacer los gustos, las preferencias y los hbitos locales. 8. No estar dispuesto a modificar los productos para satisfacer los reglamentos o las preferencias culturales de otros pases. Los exportadores no pueden ignorar los reglamentos, las costumbres, los gustos, las preferencias ni las restricciones de importacin que afectan a sus productos en mercados extranjeros. Aunque la mayora de los productos que venden los exportadores necesitan nicamente modificaciones menores para adaptarse a sus clientes meta, la clave de su xito est en la buena disposicin del exportador de hacer esas modificaciones. Los exportadores exitosos no tienen la arrogancia de pensar que la forma en que se usa o vende un producto en su pas es la nica y mejor forma de usarlo o venderlo. 9. No imprimir mensajes de servicio, venta y garanta en el idioma local. Aunque la alta gerencia de los distribuidores en el exterior podra hablar ingls, es poco probable que todo el personal de ventas y servicio lo hable. Sin entender claramente y en su propio idioma el mensaje de venta o servicio, estas personas no podrn desempear sus trabajos eficazmente. Los exportadores inteligentes contratan a personas locales para que traduzcan sus mensajes a fin de que estos retengan su fidelidad. 10. No usar una compaa de gestin de la exportacin u otro intermediario para el comercio. Si una compaa decide que no puede costear su propio departamento de exportacin (o ha tratado de organizar uno sin

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xito), debe considerar usar una compaa de gestin de la exportacin u otro intermediario adecuado. 11. No considerar arreglos de otorgamiento de licencias o coinversin. Las restricciones que algunos pases imponen a la importacin, la insuficiencia de personal o recursos financieros o las limitaciones de lneas de producto ocasionan que muchas compaas descarten la comercializacin internacional porque no les parece viable. Sin embargo, muchos productos que tienen xito en Estados Unidos pueden tener xito tambin en el mercado internacional. La mejor forma de entrar en este tipo de mercado podra ser un arreglo de licencia o una coinversin con un socio en el exterior. 12. No proporcionar fcilmente y sin problemas apoyo de ventas y servicio para su producto. Un producto que carezca del apoyo adecuado de ventas y servicio est condenado al fracaso. Al planear su incursin en mercados extranjeros, las compaas deben hacer gestin de ventas, sino tambin a los aspectos de servicio. Para concluir, se ofrecen consejos de un experto en exportacin: - Ubique distribuidores en el exterior a travs de ferias comerciales manejadas por la cmara de comercio local, el Departamento de Comercio y otras entidades. - Trabaje con un distribuidor exclusivo en cada pas, especialmente al vender un producto empiece con un distribuidor pequeo, pues stos estn ms ansiosos de percibir utilidades y a menudo trabajan ms arduamente para obtener volumen de ventas que los distribuidores de debido a que la exportacin aade poco a los costos fijos, confrmese con un margen de utilidades ms bajo a fin de establecerse en el mercado. - Investigue los procedimientos estndares de pago de otros pases. Debido a que es difcil disponer cartas de crdito, el exportador debiera considerar una cuenta abierta paga273

dera en Factura en dlares estadounidenses para evitar las prdidas debido a fluctuaciones de divisas. Disponga lo necesario para ofrecer servicio local en el otro pas a fin de evitar costosos cargos de transporte. Ofrezca un descuento a los distribuidores que ofrecen una garanta al producto que usted vende. Asigne las responsabilidades de exportacin - peticiones de informacin, documentos, requisitos - a un integrante de su personal interno.

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AUTOEVALUACIN 6: SUBRAYE LO CORRECTO: 1 Ambas herramientas son las bases utilizadas para el logro de una ventaja competitiva frente a los competidores de cualquier sector econmico. 1. Estrategia de fases y estrategia de diferenciacin 2. Estrategia de costos y mtodos de diferenciacin 3. Estrategia de costos y estrategia de produccin 4. Estrategia de costos y estrategia de diferenciacin 2 La mano de obra se haba convertido en el gran lastre competitivo de las empresas de los pases desarrollados debido a ser la fase de la cadena de valor ms onerosa para el conjunto de la produccin, hasta el punto de desplazar al conjunto del resto de los elementos de la produccin. 1. Globalizacin social y estrategia competitiva; la primera consecuencia 2. Globalizacin econmica y logstica competitiva; la primera consecuencia 3. Globalizacin econmica y estrategia competitiva; la segunda consecuencia 4. Globalizacin econmica y estrategia competitiva; la primera consecuencia 3 Revolucionario en el cambio de la alternancia entre estrategia de diferenciacin y estrategia de coste sera la aparicin de un sector logstico con un carcter tambin plenamente global. 1. Globalizacin experiencia y estrategia competitiva; la primera consecuencia 2. Globalizacin econmica y curva competitiva; la primera consecuencia 3. Globalizacin econmica y estrategia competitiva; la segunda consecuencia 275

4. Globalizacin econmica y estrategia competitiva; la primera consecuencia 4 Ya que la incidencia de la reduccin de costes a travs de la deslocalizacin geogrfica es tan importante que reduce la relevancia de ese factor temporal en la produccin, al tiempo que otorga un posicionamiento competitivo a todos esos pases recin llegados a los flujos de produccin internacional; 1. Curva de posicionamiento 2. Curva de flujo 3. Curva de experiencia 4. Curva de produccin 5 Porter; en este caso se puede afirmar que hay una tendencia a la nacionalizacin de las diferentes fases que conforman dicha cadena de valor, as asistimos a una deslocalizacin de aquellos elementos asociados con la mano de obra o la compra de insumos para el proceso de produccin 1. Cadena de localizacin de valor 2. Cadena de produccin de valor 3. Cadena de produccin de costo 4. Clima de produccin de valor 6 Producindose una tendencia a primar la estrategia de liderazgo global en costos ante que la complejidad de la estrategia diferenciadora. 1. Complejidad 2. Diferenciacin 3. Cadena 4. Insumo

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7 Este tipo de estrategias sera el resultado de lograr una combinacin o equilibrio entre los dos tipos de estrategias, costes o diferenciacin; 1. Estrategia secundaria 2. Estrategia genrica 3. Estrategia evidente 4. Estrategia gerencial 8 Es un hecho evidente que en la actualidad la existencia de mano de obra barata y abundante es la fuente de riqueza y crecimiento econmico para algunos pases llamados a convertirse en las nuevas potencias econmicas de la segunda mitad del siglo XXI 1. La ventaja competitiva de las naciones 2. La desventaja competitiva de las naciones 3. La ventaja competitiva de los mercados 4. La ventaja reductiva de las naciones 9 La competencia situada a seis husos horarios de distancia es una amenaza tan seria como la que se encuentra a seis cuadras de distancia. De manera que la PYME debiera considerarse a s misma como una empresa sin fronteras. 1. Cmo ganar una ventaja competitiva en los mercados extranjeros 2. Cmo ganar una ventaja competitiva en los mercados nacionales 3. Cmo ganar una ventaja estratgica en los mercados extranjeros 4. Cmo ganar una ventaja productiva en los mercados extranjeros 10 Las compaas se estn dando cuenta que al depender nicamente del mercado nacional, ignoran a cuatro miles de millones de clientes potenciales en otras partes del mundo. 1. Aumentar los bienes y ganancias 277

2. Aumentar las ventas y ganancias 3. Aumentar las ventas y entradas 4. Mejorar las ventas y ganancias 11 En las industrias que se caracterizan por altos niveles de costos fijos, las empresas que expanden su mercado a nivel mundial pueden reducir sus costos de manufactura al distribuir dichos costos entre una mayor cantidad de unidades. 1. Reducir los costos de unidades 2. Reducir los competidores de manufactura 3. Reducir los costos de manufactura 4. Elevar los costos de manufactura 12 Competir contra los competidores ms fuertes del mundo fuerza a la compaa a afinar sus habilidades competitivas. 1. Mejorar su posicin cooperativa 2. Mejorar su composicin competitiva 3. Manejar su posicin competitiva 4. Mejorar su posicin competitiva 13 Las empresas que compiten en mercados a nivel mundial aprenden muy rpidamente cmo incrementar sus niveles de calidad de manera que satisfagan estndares de talla mundial. 1. Elevar los niveles de cantidad 2. Elevar los niveles de productividad 3. Elevar los niveles de calidad 4. Elevar los niveles de cultura 14 Explorar los mercados a nivel mundial ensea a los propietarios de compaas lo relativo a los gustos, las costumbres, las preferencias y los hbitos particulares de clientes en una gran cantidad de culturas. 1. Orientarse ms hacia el gerente 2. Orientarse ms hacia el cliente 3. Orientarse ms hacia el nivel 278

4. Orientarse ms hacia al mercado 15 Podemos ganar dinero en ese mercado? Podemos permitirnos el lujo de no expandirnos al nivel mundial? 1. Antes de intentar producir en el mercado a nivel mundial, los propietarios de pequeas y medianas empresas debieran considerar cinco cuestiones 2. Antes de intentar introducirse en el mercado a nivel mundial, los propietarios de pequeas y medianas empresas debieran considerar cinco cuestiones 3. Antes de intentar introducirse en el mercado a nivel nacional, los propietarios de pequeas y medianas empresas debieran considerar cinco cuestiones 4. Antes de intentar introducirse en el mercado a nivel mundial, los propietarios de pequeas y grandes empresas debieran considerar cinco cuestiones ESCRIBA V VERDADERO O F FALSO:
16 Coinversiones (joint ventures).- Tambin ofrecen a las compaas pequeas ms influencia en otras naciones. En una coinversin nacional, dos o ms empresas pequeas forman una alianza con el objeto de exportar sus productos y servicios al exterior. 17 Licencias al exterior.- En lugar de vender sus productos o servicios directamente a los clientes en el extranjero, algunas grnades compaas entran a mercados extranjeros otorgando competencias a empresas en otros pases a fin de que usen sus partes, marcas comerciales, derechos de propiedad intelectual, tecnologa, procesos o productos. 18 Concesin de franquicias internacionales.- Los franquiciadores internacionales venden virtualmente todo tipo de producto o servicio imaginable, desde comida rpida hasta servicio de guardera en mercados internacionales. 19 El trueque.- Las transacciones de trueque requieren que se encuentre una empresa con necesidades autoritarias, pero son mucho ms complejas que las transacciones comerciales por

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compensaciones. 20 Exportacin.- Con una mayor competencia a nivel mundial ejerciendo presin sobre los mercados nacionales y los tratados de comercio abriendo mercados extranjeros como nunca antes, las pequeas compaas cada vez ms estn considerando la exportacin como una estrategia comercial internacional. 21 Establecer emplazamientos internacionales.- La mayora de los propietarios de empresas de menor tamao opinan: soy demasiado pequeo para exportar. De manera que se trata de un problema de aptitud aunado a la falta de formacin y financiamiento. 22 Preguntas para guiar la investigacin del mercado internacional.- Cules son sus estructuras de precios? Cules son las mejores vas de distribucin para su producto? 23 Preguntas gerenciales en la decisin de exportar.- Por cada vendedor, prepare una lista de preguntas sobre las ventas de su compaa, por tarea y por pas. Est disminuyendo o incrementando la consecuencia de sus ventas o peticiones de formacin sobre sus productos o servicios? 24 Gerencia y personal.- Puede darse el lujo de asignar a la exportacin? Qu resultado espera la gerencia de su compaa a cambio del esfuerzo dedicado a exportar? 25 Capacidad de produccin.- Hay fluctuaciones circulares o estacionales en las operaciones de su compaa? Cundo y para qu? Hasta qu punto tendr su compaa que actuar sus productos, el empaque y el diseo especficamente para sus clientes extranjeros? 26 Capacidad financiera.- Cmo asignar usted los costos iniciales de exportacin? Tiene su compaa otros planes que compitan con su proyecto de exportacin? 27 No obtener asesoramiento calificado en exportaciones.Y crear un plan clave de comercializacin nacional antes de iniciar las actividades comerciales de exportacin. 28 No obtener el grado suficiente de compromiso.- De la alta gerencia para sobreponerse a los problemas y requisitos financieros iniciales de la exportacin. 29 No tener el cuidado suficiente.- Al seleccionar distribuido-

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res en el extranjero. 30 Tratar de obtener pedidos de cualquier parte del mundo.- En lugar de establecer una fase para tener operaciones nacionales rentables y un crecimiento ordenado.

ESCRIBA EL ENUNCIADO: 31 Cuando el mercado estadounidense est en auge. 32 Igual que a sus equivalentes nacionales. 33 . De comercializacin y producto tendrn xito 34 .. Para satisfacer los reglamentos o las preferencias culturales de otros pases. 35 . Venta y garanta en el idioma local. 36 U otro intermediario para el comercio. 37 .. De licencias o coinversin. 38 .. Apoyo de ventas y servicio para su producto. 39 . Disponga lo necesario para ofrecer servicio local en el otro pas a fin de evitar costosos cargos de transporte. Ofrezca un descuento a los distribuidores que ofrecen una garanta al producto que usted vende. 281

BIBLIOGRAFA DONNELLY GIBSON IVANCEVICH "Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas. Octava Edicin (1.997). GEORGE A. STEINER "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA (1998). JOS CARLOS JARAMILLO "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management (1992). STONER JAMES y FREEMAN, EDWARD. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992. JONES, GARETH y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw Hill, Tercera Edicin

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