A2 749

ÍNDICE
Pág.
Resumen…………………………………………………………………………………………........ i
Introducción …………………………………………………………………………………………... iii
CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Datos generales de la empresa ………………………………………………………… 1
1.2 Antecedentes históricos …………………………………………………………………. 3
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Consultoría ……………………………………………………………………………....... 5
2.1.1 Definiciones, importancia y perfil del consultor …………………………....... 5
2.1.2 Proceso de consultoría …………………………………………………………. 8
2.1.3 Regulación del servicio de consultoría en México …………………………... 26
2.1.4 Modelos de consultoría ……………………………………………………....... 28
2.1.5 Precios de servicio (estimados)………………………………………………... 30
2.1.6 Requisitos para la creación de una empresa consultora……………………. 33
2.1.7 Normas aplicables ………………………………………………………………. 34
2.1.8 Empresas líderes que ofrecen el servicio en México ……………………….. 36
2.2 Indicadores ………………………………………………………………………………... 38
2.2.1 Asistencia técnica …………………………………………………………....... 39
2.2.2 Servicio de consultoría …………………………………………………………. 42
2.2.3 Servicio de clientes ……………………………………………………………... 44
2.3 Servicios ………………………………………………………………………………....... 45
2.3.1 Auditoría de calidad …………………………………………………………….. 45
2.3.2 Capacitación …………………………………………………………………….. 53
2.4 Cadena de valor ………………………………………………………………………….. 58
2.5 Mapeo de los procesos ………………………………………………………………….. 62
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Alcance …………………………………………………………………………………….. 67
3.2 Universo y/o muestra de investigación ……………………………………………........ 67
3.3 Tipo de investigación, técnicas a utilizar e instrumentos de medición ……………… 67
3.4 Presentación de resultados ……………………………………………………………… 73
3.4.1 Gráficas de resultados …………………………………………………………. 73
3.4.2 Análisis de la información …………………………………………………....... 85
3.4.3 Gráfica integradora ……………………………………………………………... 91
3.4.4 Diagnóstico …………………………………………………………………........ 92
CAPÍTULO IV MODELO DE CONSULTORÍA

4.1 Planeación y gestión ……………………………………………………………………... 98
4.2 Administración de proyectos ……………………………………………………….……. 101
4.3 Cadena de valor …………………………………………………………………….……. 102
4.4 Costo – beneficio ……………………………………………………………………........ 103
Conclusiones ……………………………………………………………………………………........ 108
Bibliografía…………………………………………………………………………………………….. 109
Resumen
Indiscutiblemente las empresas dedicadas a la consultoría se han convertido en negocios

ampliamente rentables, como consecuencia de la situación económica que se vive actualmente en
el país.
Existe la permanente necesidad de las organizaciones de seguir realizando actividades para las
cuales anteriormente se contrataban a profesionales por nómina, mientras ahora lo prefieren
realizar por subcontrataciones.
Para crear una empresa de este giro, el primer paso que se debe dar es investigar cuáles son los
requisitos establecidos por el Gobierno. Posteriormente, se debe elaborar un sencillo plan de
negocios que te permita visualizar la forma en que se iniciará y operará, describiendo:
a) Los servicios que se ofrecerán, incluyendo evidencia de los mismos.

b) Las tarifas de precios que se cobran, incluyendo un pronóstico del número de servicios que
se consideran ofrecer por semana o por mes.
c) La localización o ubicaciones geográficas y características físicas que debe llevar la oficina.
d) El monto de inversión inicial que se deberá realizar para comenzar a trabajar.
e) El costo de operación que se deberá cubrir mensualmente en la oficina.
La información anterior es muy relevante pero hay que tomar en cuenta qué es lo que sucede con
las microempresas de consultoría que ya están formadas y lo único que necesitan es agregar
elementos para aumentar su eficacia y eficiencia y por ende mantenerse competitivas en su sector.
Altior Consultores S.A de C.V; es una empresa de consultoría que se encuentra en esta situación,
es una empresa dedicada a brindar servicios profesionales en materia de productividad y calidad
más sin embargo, es necesario que tenga establecidos sus procesos de negocio para obtener los
resultados adecuados ene la prestación del servicio.
Para determinar esos elementos, se llevó a cabo una investigación tanto teórica como de campo,
la cual se realizó ene lagunas empresas de consultoría (dedicadas a la productividad y calidad) a
través de cuestionarios y entrevistas; al momento de realizar la depuración de las mismas arrojaron
datos de suma importancia los cuales determinaron los elementos faltantes para la organización lo
cual posteriormente determinó un “Modelo ideal de Consultoría”.
Cabe hacer mención, que a lo largo de este trabajo, siempre se deseó obtener como resultado un
modelo interactivo, es decir, que se desarrolle con los elementos que tiene Altior Consultores así
como una integración de los elementos que le hacen falta dando como resultado un sistema
integrado y fácilmente adaptable a cualquier organización. Es muy recomendable la implantación
i
del Modelo en la organización a efecto de posteriormente, darle seguimiento para así enriquecerlo
constantemente considerando hacerle modificaciones según la necesidad que vaya presentado la
empresa.
ii
Introducción
La Industria de la Consultoría o del Conocimiento es una industria que actualmente esta teniendo
un auge impresionante ya que es cada vez mas notoria su participación en le mercado, más sin
embargo, no podemos dejar de mencionar que también es una actividad bastante sacrificada para
los profesionales que se dedican a ella.
Este negocio se integra por consultores que no cuentan con horarios fijos, además de diversas
ideas y proyectos que más adelante se llevan acabo por otros actores económicos que conllevan a
elevar la competitividad de cualquier organización.
La mayoría de las empresas de consultoría otorgan servicios multidisciplinarios, lo que les da la

oportunidad no solo de aumentar su cartera de clientes sino de aportar nuevas ideas en otros
ámbitos económicos.
Es indudable que los profesionistas de la consultoría le otorgan un espacio primordial a los

proyectos de infraestructura que se impulsan en los países, puesto que integran todo su
conocimiento y experiencia adquirida.
Sería un error suponer que una empresa de consultoría se encarga de brindar asesoría solo a
empresas grandes o trabajar en proyectos de escala mayor, pues muy por el contrario, algunas de
las metas de estas organizaciones es trabajar directa o indirectamente para pequeños y medianos
empresarios. Por tanto, los servicios de consultoría subrayan la necesidad de crear mayores
programas de apoyo a dicho sector, así como el mencionar la gran labor que han realizado con los
empresarios y destacar que ha brindado frutos.
La Administración y la Gestión, son dos tipos de consultoría ofrecidas por las empresas de este
giro, y por ello resulta muy importante la planeación estratégica, la mercadotecnia, el usos
adecuado de las tecnologías de la información, la comunicación organizacional, el asesoramiento
legal, la contabilidad y los recursos humanos, que es el capital intelectual que conforma a la
empresa.
Por lo anterior es muy necesario que se preste mayor apoyo a esta “nueva industria” y los
pequeños empresarios vean una opción en ellas para mejorar la competitividad y productividad de
su negocio.
iii
1.1 Datos generales de la empresa
Nombre: Altior Consultores, S.A. de C.V.
Dirección: Oyametla No. 42. San Bernabé, Del. Magdalena Contreras. Cp. 10300, México, D.F.
Teléfono: 54-25-86-22
E- mail: altiorc@hotmail.com
Giro de la empresa.
Empresa prestadora de servicios.
Tamaño de la empresa.
Microempresa.
Servicios que presta la empresa.
Servicios de consultoría.
Servicios de capacitación.
Auditorias.
Todos los servicios en materia de productividad y calidad.
Clientela.
Sector público
Sector privado.
1
Misión:
“Altior Consultores, S.A. de C.V.se dedica a la prestación de servicios de consultoría, capacitación

y auditoría; apoyando así las actividades profesionales del sector público y privado con la única
finalidad de incrementar la productividad y calidad de la mismas así como de lograr en su equipo
de trabajo un desarrollo integral.”
1
Propuesta de Misión. Posadas Matías Mirelle Denisse, 2009.
1
2
Visión:
“El equipo interdisciplinario que conforma Altior Consultores, S.A. de C.V. quiere crecer y
consolidarse, como una empresa líder en la Industria de la Consultoría; asegurando la satisfacción
de las necesidades y expectativas de sus clientes en un contexto de atención y servicios
competitivos.”
Logotipo:
Figura 1
El logotipo se conforma como sigue:
Flecha hacia arriba. Indicando el perfeccionamiento de las organizaciones.

Altior Consultores. El nombre de la organización. Cabe señalar que la palabra “Altior”
proviene del latín que significa “más alto”.
Slogan “Compartimos tus retos”.
El rectángulo indica la evolución de los procedimientos de las organizaciones.
2
Propuesta de Visión. Posadas Matías Mirelle Denisse, 2009.
2
Organigrama:
Figura 2
Principales funciones:
 Finanzas. Se encarga de los estados financieros de la empresa, así como del control
sobre los ingresos, costos y gastos.
 Recursos Humanos. Se encarga de la contratación del personal así como del pago a los
empleados.
 Capacitación. Se encarga del diseño de los planes de capacitación para los rubros de
Productividad y calidad.
 Consultoría. Se encarga del diseño del plan de trabajo de las diferentes necesidades
hacia el sector público y sector privado.
 Auditoría de Calidad. Se encarga de hacer el contacto con el sector público y/o privado
para la contratación del servicio de auditoría de calidad.
1.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Altior Consultores S.A de C.V es una empresa que nace en el año 2008, con el fin de ayudar a las
organizaciones, tanto públicas como privadas, a resolver sus problemas en materia de calidad y
productividad.
Cabe hacer mención que está constituida por un equipo interdisciplinario de administradores
industriales.
3
El concepto que maneja la organización es el de brindar un soporte integral a las empresas, por lo
que maneja tres rubros importantes:
Auditoria en materia de calidad. Esta diseñada con el fin de mejorar los procedimientos de
las organizaciones, aumentando su eficacia y eficiencia.
Consultoría. Brinda asesoría en materia de productividad y calidad.
Capacitación. Esta dividida en cinco rubros los cuales son:
 Sistemas de Gestión de la Calidad. Este rubro está conformado por una serie de cursos
relacionado con la temática de:
 ISO 9001
 ISO 14000
 OHSAS 18001
 Mapeo, análisis y rediseño de procesos.
 Metodología 5´s: Mejora del ambiente físico de trabajo.
 Auditoría al Sistema de Gestión de Calidad
 Administración. Está conformado por el curso:
 Planeación estratégica.
 Liderazgo
 BPMN
 Integración de Equipos de Alto Desempeño.
 Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
 Equipos de trabajo. Está compuesto por los cursos siguientes:
 Detección de necesidades de capacitación.

 Integración de equipos de trabajo.
 Desarrollando líderes efectivos.
 Enfoque de procesos y mejora continua
 Desarrollo de los mandos medios
4
2.1 CONSULTORÍA
El desarrollo de las empresas en México debe sustentarse en un marco estratégico que les
permita poder concentrar sus recursos hacia una dirección más específica y ser más competitiva.
No obstante, el término “estrategia” conlleva una serie de mitos que más allá de hacer clara su
función a los pequeños empresarios, dueños, directores o administradores, les crea confusiones,
pues éstos consideran que el proceso estratégico se destina únicamente a personas con
conocimientos especializados en la materia.
Es por ello que la consultoría se basa precisamente en el poder guiar a esos personajes descritos
con anterioridad para que puedan hacer frente a aquellas variables que afectan en mayor o menor
grado el desarrollo de sus organizaciones.
2.1.1 Definiciones, importancia y perfil del consultor
Definiciones
3
La consultoría es un servicio prestado por una o varias personas independientes y cualificadas en
la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos.
4
Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.
5
Es el servicio que brinda un profesional independiente a una persona física o moral con el
propósito de ayudar a percibir y resolver problemas relacionados con su forma de operar y su
entorno.
Por tanto se puede determinar que la consultoría es un servicio que presta una persona física o
moral a una organización; con el fin de determinar una problemática y a través de varias
alternativas resolverla con el fin de lograr un mejor desempeño en la organización.
La consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si

sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir
alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora y termina, idealmente, en una
situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
3
Instituto de Consultores de empresas del Reino Unido. Reino Unido. 2006
4
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, Revista Consultoría, La Industria del Conocimiento: 50 empresas de consultoría
más importantes en México. México, 2009.
5
Enrique Benjamín y Franklin Fincowsky. Organización de empresas. Ed. McGraw-Hill, México, 2009
5
Algunos elementos que forman parte del concepto de la consultoría son los siguientes:
 La consultoría es un servicio independiente. Es decir, se caracteriza por la imparcialidad

del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al
mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las
personas que trabajan en ellas.
 La consultoría es esencialmente un servicio consultivo. No se contrata a los consultores

para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas.
Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su
consejo.
 La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales

para resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el
pleno sentido del termino después de haber acumulado una masa considerable de
conocimientos sobre diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y
adquirido la capacidad necesaria par identificarlos, hallar la información pertinente, analizar
y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas etc.
 La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez
contratado el consultor las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil
basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero
factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de
ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el
resultado final como la calidad del consejo del consultor.
Importancia.
Los proyectos de consultoría parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en una
organización. Es importante ya que:
 Se basa en hechos concretos

 La proporciona un personal calificada
 Es una alternativa para manejar el cambio organizacional
 Permite una visión imparcial del entorno
 Facilita la detección y comprensión de problemas en forma objetiva
 Proporciona soluciones viables
6
Perfil del consultor
El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional.

Algunas de las principales características que se considera debe tener un consultor son:
 Paciencia. Base del éxito de un buen consultor es la ecuanimidad. Se debe recordar que
es el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado.
 Objetividad. No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que estamos haciendo.
 Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visión y el objetivo de la misión.
Debemos siempre tener en cuenta hacia dónde va nuestra principal contribución.
Orientarse a procesos no a funciones.
 Analítico. La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos.
 Específico. No solamente se debe dar “que hacer”, también se debe dar el cómo y el
cuándo hacerlo. Se debe ser cuidadoso al dar las opiniones y juicios de valor.
 Generador de alternativas. El cliente espera que se le den alternativas. El consultor debe

hacer preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa, generar un modelo
de intervención que le permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. El consultor
debe utilizar su inventiva en las entrevistas con su cliente para obtener la información que
necesitas.
 Experiencia. Desarrollo de la facultad de aportar elementos de juicio valiosos producto de

la experiencia y los trabajos desempeñados.
 Imparcial. Independencia de criterio para emitir una opinión y formular un señalamiento.
 Habilidad. Capacidad de influir en el contexto.
 Profesionalismo. Comportamiento respetuoso y eficiente para brindar el servicio.
 Responsabilidad. Facultad de aceptar y asumir un compromiso.
 Creatividad. Espíritu constructivo e innovador.
7
 Visión emprendedora. Actitud positiva para aceptar retos y aprovechar oportunidades.
2.1.2 Proceso de Consultoría
Cada consultor pone en práctica una secuencia diferente de pasos o fases para proporcionar el
servicio de consultoría a sus clientes, sin embargo, con el objeto de establecer un marco de
actuación uniforme, se presenta una alternativa viable a continuación:
Pasos:
Prediagnóstico
 Inicio
 Elaboración de la propuesta
 Autorización para poner en práctica el proyecto
 Desarrollo del proyecto
 Actividades básicas
 Integración del diagnóstico preliminar
 Captación y análisis de la información
 Resguardo de la información
 Avances
Diagnóstico
 Formulación del diagnóstico
 Presentación del anteproyecto
Preparación para implementar el proyecto definitivo
 Implementación
 Seguimiento de ajustes
 Informe final
Inicio
El arranque del servicio de consultoría está relacionado con dos perspectivas, la general y la
particular. La general incluye las instancias internas y externas a las que puede recurrir el consultor
a fin de contar con elementos de juicio para brindar el servicio. Las más representativas son:
Internas
 Órganos de gobierno
 Órganos de control interno.
 Socios.
 Niveles de organización
 Unidades estratégicas de negocio
8
 Órganos colegiados y equipos de trabajo.
 Intranet
Externas
 Órganos normativos.
 Competidores actuales y potenciales
 Proveedores actuales y potenciales
 Clientes o usuarios actuales y potenciales
 Organizaciones líderes en el mismo o distinto giro industrial
 Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias y
de gestión de la calidad.
 Redes de información en el mercado global.
La particularidad está relacionada con el tipo de cliente que requiere la consulta. Normalmente los
clientes que pueden solicitar el servicio son:
 Organizaciones o personas a las cuales ya se les brindo asistencia.

 Organizaciones o personas a las cuales se les ha prestado servicios con anterioridad.
En ambos casos, la petición de apoyo se presenta cuando el cliente está enterados de la calidad
del servicio que se ofrece, información que puede provenir de:
 Relaciones personales.
 Opinión de otros clientes
 Medios de comunicación.
Elaboración de la propuesta
Con base en los lineamientos de acción e información que el cliente determina en la entrevista, el
consultor debe preparar una propuesta específica en la cual es necesario que incluya elementos
como son los siguientes:
1. Carta dirigida al titular de la organización o al responsable de la contratación de los

servicios. La carta propuesta debe abarcar estos puntos:
 Percepción de la situación
 Interrelación con otros elementos o áreas
 Opciones de soluciones alternativas
9
 Tiempo necesario para realizar el proyecto
 Beneficio que puede aportar a la organización
 Personal necesario
 Costo aproximado del proyecto
2. Plan para el desarrollo de proyectos (Formato 1)
3. Formatos de soporte para el seguimiento y control:
 Formato de captura de proyectos. (Formato 2)

 Formato de reporte semanal (Formato 3)
 Formato de reporte mensual (Formato 4)
 Formato de reporte de desviaciones (Formato 5)
 Seguimiento global de proyectos. (Formato 6)
4. Modelo de convenio y carta convenio. (Formato 7)
10
Logo PLAN PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO
NOMBRE DE LA EMPRESA CONSULTORA
Mes
Núm. Actividades Tiempo Semanas
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
Observaciones
Clave:
(Formato 1) Plan para el desarrollo de proyectos
11
Logo FORMATO DE CAPTURA DE PROYECTOS
Clave del Fecha de inicio
proyecto
Fecha de término
Descripción del Proyecto:
Clave / Codificación Fase de Actividades Inicio Término
Clave / Codificación Fase de Actividades Inicio Término
Asignaciones Nombres Núm. Clave/adscripción

Empleados
Líder de Proyecto
Clave:
(Formato 2) Formato de Captura de Proyectos
12
Logo FORMATO DE REPORTE SEMANAL
Semana núm.: Clave del proyecto
Nombre: Número de empleado
Clave de Adscripción
Claves de fase/actividad Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Observaciones
Clave:
(Formato 3) Formato de Reporte Semanal
13
Logo FORMATO DE REPORTE MENSUAL
Clave del Periodos Evaluados
proyecto
A
Nombre del Proyecto/Descripción:
Clave / Codificación Fase de Actividades Porcentaje de Cumplimiento
Si
No
Clave / Codificación Fase de Actividades Porcentaje de Cumplimiento
Si
No

Empleados
Líder de Proyecto
Clave:
(Formato 4) Formato de Reporte Mensual
14
Logo FORMATO DE REPORTE DE DESVIACIONES
Clave del Periodos Evaluados
proyecto
A
Nombre del Proyecto/Descripción:
Clave / Codificación Motivo de desviaciones Porcentaje de Desviación
Clave / Codificación Motivo de desviaciones Porcentaje de Desviación

Empleados
Líder de Proyecto
Clave:
(Formato 5) Formato de Reporte de Desviaciones
15
SEGUIMIENTO GLOBAL DE PROYECTOS
Nombre de la Institución Fecha
Logotipo Órgano o mecanismo encargado
Número Proyecto Responsable Fecha Actividades Actividades %

Inicio Término Programadas Realizadas Avances
Observaciones
Clave:
(Formato 6) Seguimiento Global de Proyectos
16
(Formato 7) Modelo de Convenio
17
Continuación (Formato 7) Modelo de Convenio
18
Continuación (Formato 7) Carta Convenio
19
Autorización para poner en práctica el proyecto.
Después de recibir la documentación requerida, el cliente analiza las condiciones y tipo de
contratación que sean favorables a sus interese, valora las bondades que los resultados podrían
traer a su organización y establece contacto con el consultor para afinar detalles.
Para formalizar la firma del contrato las partes se reúnen nuevamente, revisan la documentación y
fijan los términos a los que el proyecto tendrá que sujetarse, precisando:
 Las unidades de medida que se observan durante toda su ejecución

 El marco general de actuación
 Las comunicaciones necesarias para que la organización conozca al consultor
 La designación de enlaces para interactuar
 La forma de reportar avances
 La fecha de inicio de los trabajos.
Desarrollo del proyecto

Una vez aprobada la propuesta el equipo de trabajo se debe reunir para informar al cliente, de
manera oficial el comienzo de las labores.
Actividades básicas
En primera instancia debe capacitarse y sensibilizar al personal que intervendrá directamente en la

ejecución del proyecto acerca de:
 Los objetivos que se pretenden alcanzar.

 Los recursos disponibles
 Las áreas de trabajo que se abarcarán
 Los responsables de su control
 Los mecanismos de coordinación y de comunicación definidos
 La estrategia general que se seguirá
 El programa de trabajo
 Los instrumentos de apoyo técnico existente y los que se diseñarán a partir de la
información establecida.
 Un diagnóstico preliminar sobre las condiciones de la organización o el área estudiada.
Para este efecto, es necesario disponer en mayor o menor medida de la información de los
aspectos siguientes:
20
a) Normativa
b) Administrativa
c) Mercado
d) Ubicación geográfica
e) Estudios financieros
f) Situación económica
g) Comportamiento del consumidor
Integración del diagnóstico Preliminar
El diagnóstico representa uno de los pilares sobre el cual se direccionará el proyecto, por lo que es
recomendable que permita:
 Dimensionar el alcance del proyecto

 Determinar las acciones que se tomarán de acuerdo con las prioridades detectadas
 Establecer criterios para coordinar las acciones
 Estrategias/ tácticas
 Cultura organizacional
 Liderazgo
 Comunicación
 Grupos y equipos de trabajo
 Coordinación
 Cursograma para procedimientos
El resultado de este esfuerzo permite detectar y circunscribir los síntomas que afectan a la
organización y efectuar un análisis de las variables implicadas, su comportamiento, interrelación y
probable tendencia, así como un acercamiento a las soluciones.
La aplicación de estos elementos en forma reiterada y en más de una unidad administrativa o
grupos de personas, refuerzan la validez y objetividad de la información que se capta.
Además es necesario llenar junto con cada responsable de área el formulario para registrar
programas institucionales lo cual permite compendiar la información sustantiva de los cambios
propuestos.
Captación y análisis de la información
Una vez clarificado el marco general del proyecto se pasa a la fase del trabajo de campo, esto es,
al levantamiento de la información en cada área o unidad administrativa vinculada al proyecto.
21
La selección de técnicas para la recopilación depende de la naturaleza, alcances, niveles
jerárquicos participantes y, sobre todo, de la profundidad o cambios exigidos por quienes dirigen el
proyecto.
Por lo general, en los servicios de consultoría se destina mayor tiempo a la aplicación de
entrevistas y cuestionarios, pues mucha de la carga de trabajo incide en información que domina el
personal, pero que no está documentada, la cual constituye el conocimiento tácito de la
organización.
Resguardo de la información
Para salvaguardar los datos que se logren el consultor debe archivarlos en unidades de memoria,
para manejarla en forma más ágil y eficiente debe clasificar y guardar los documentos fuente de
cada área para posteriores aclaraciones o relación de contenidos.
Avances
De acuerdo con las condiciones pactadas y formatos de avance presentados y aprobados por el
cliente el consultor debe completar y presentar en formas de semanal y mensual los formatos de
reporte de avances y desviaciones en caso de que aparezcan.
La información de estos reportes, el titular de la organización puede ajustar indicadores, ampliar el
giro del proyecto y/o cambiar condiciones en la forma de trabajo.
En los casos en que las áreas o el titular pidan los registros de avances grabados en medios
magnéticos, el consultor tendrá que entregárselos por lo que es aconsejable que mantenga al día
sus archivos.
Formulación del diagnóstico.
Una vez que se disponga de un análisis detallado de las condiciones que prevalecen, es
recomendable que el consultor desde su umbral de sensibilidad al cambio, formule el diagnóstico
que alinie el comportamiento con los resultados para integrar el anteproyecto para la posterior
implementación del proyecto con los elementos siguiente:
 Contexto
Fisonomía de la organización de acuerdo con la situación actual y su trayectoria histórica.

Traducción del objeto en estrategias.
22
 Manejo de la delegación de facultades
Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimientos.

Esfera de acción
Posición en el mercado
Ciclo de la vida de la organización
 Información operativa
Gestión de funciones, procesos y proyectos

Coordinación de las acciones
Administración de la tecnología de la información
Proceso de toma de decisiones
 Posición competitiva
Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización.

Competencias centrales
Clientes, proveedores y competidores
Manejo de indicadores de gestión
Margen de eficacia con que opera la organización.
Liderazgo
Calidad de vida de la organización
Presentación del anteproyecto
Luego de concluir el diagnóstico, el consultor debe de integrar los resultados con las observaciones
y recomendaciones pertinentes en un documento que, en calidad de anteproyecto, debe hacer
llegar al titular de la organización para que se le formulen las observaciones pertinentes; para
revisarlo el titular convocará a todos sus directivos, al personal de su confianza o a un grupo
interdisciplinario con quien se analizará pros y contras con el fin de lograr su validación definitiva.
Por lo general el anteproyecto y las observaciones correspondientes se devuelven al consultor en

una reunión de trabajo donde también se comentan aspectos de interpretación y aplicación
prácticas.
23
Preparación para implementar el proyecto definitivo
A partir de que el anteproyecto haya sido revisado las indicaciones recibidas, el consultor debe
convocar a su equipo de trabajo para que realice los cambios y estructure el documento definitivo.
El proyecto final se somete nuevamente al titular para que de su visto bueno e instruya al consultor
sobre los criterios que deberá seguir par su implementación.
Es común que entre las acciones que se consideran prioritarias con motivo de la implementación
se incluyan las siguientes:
 Formación de un equipo responsable de la implementación, que se integra con el personal

designado por el titular y el personal del consultor.
 Presentación del programa a los niveles alto, medio y operativo durante reuniones que se
programarán en los lugares y horarios que se señalen.
Debido a la naturaleza de la investigación y los asistentes, conviene que para esta exposición se
elaboré un documento y una síntesis de resultados, objetivos que se pretenden alcanzar y el tipo
de respaldo que se requiere para producir lo operativamente.
 Capacitación. Para homogenizar los criterios de inserción de los cambios y mantener una
participación activa y positiva, el equipo conductor del proyecto debe preparar e impartir la
capacitación necesaria.
 Elección del método de implementación. Para implantar el proyecto en todos los niveles en
el ámbito de la organización, el consultor debe seguir las directrices acordadas con el
titular.
Implementación
Para llevar acabo la implantación es necesario realizar y completar el programa de trabajo original
a fin de ajustar las características de la etapa y determinar los recursos para poner lo en marcha,
sobre esta base, y en función del método seleccionado, el consultor y el equipo responsable debe
poner en práctica las opciones aprobadas, las cuales se tienen que ceñir a la base técnica
documentada.
Para lograr una penetración real en las áreas de trabajo es necesario corresponsabilizar a todos
los afectados por los cambios, haciéndoles sentir que el proyecto es suyo. Para lograr este objetivo
se deben de tomar en consideración toda clase de opiniones, sugerencias y propuestas que
formulen.
24
Esta “campaña de venta” del proyecto puede complementarse a través de eventos de
sensibilización y capacitación de los niveles operativos.
También es recomendable que al iniciarse la implementación, el director general de la organización

realice visitas a todas las unidades y exponga brevemente las bondades del proyecto y estimule a
todos los que dieron su mejor esfuerzo, lo que elevaría moral y espíritu de la cooperación moral.
Seguimiento de ajustes
Una vez implementado el proyecto, es necesario que el consultor verifique los cambios que se
vayan introduciendo y las consecuencias operativas que de ellas se deriven mantengan su curso
conforme a los parámetros establecidos en la propuesta original, lo que permite:
 Constatar el papel y decisiones tomadas por el equipo responsable

 Respetar los tiempos preestablecidos
 Evaluar los costos incurridos
 Conocer el efecto de los resultados en cuanto a productos y servicios esperados
 Cuantificar los logros en función de los indicadores formulados.
 Determinar el cumplimiento global de los objetivos que se trazaron.
 Evaluar los programas institucionales en forma específica
Si durante la liberación del proyecto se presentaran desviaciones el consultor debe precisar las
causas y llevar acabo las acciones correctivas para subsanarlas con la mayor celeridad posible y
evitar efectos, sino irreversibles, si dilatorios, con el propósito de atenuar las condiciones.
Informe final
Debe constituirse de:
 Introducción, explicación final sobre el contenido del documento.

 Desarrollo del proyecto
 Resultados obtenidos con su implementación y gráficos de comportamiento.
 Conclusiones
 Mensaje final
25
2.1.3 Regulación del servicio de consultoría en México
El servicio de consultoría o contrato de consultoría se refieren a estudios requeridos previamente

para la ejecución de un proyecto de inversión, al diagnóstico o factibilidad para programas
especificados así como las asesorías técnicas y de coordinación.
Los contratos de cliente – consultor pueden ser:
1- Contrato de precio fijo. Son aquellos en que los honorarios se fijan antes de comenzar el
trabajo. Por lo tanto, el consultor asume algún riesgo si lo acepta, ya que en caso de presentarse
cualquier contingencia el deberá solventarla.
2- Contrato de cuota fija más gastos. En esta modalidad se establece un precio para el proyecto
de consultoría que cubre costos horas – hombre, indirectos y el porcentaje de utilidad. Cualquier
gasto en que se incurra durante el proyecto se presenta al cliente para su reembolso.
3- Contrato por desempeño. En esta opción, el pago de los honorarios se basa en un beneficio
cuantificable para el cliente, ya que la compensación está en función del resultado del proyecto.
La aceptación de las tres versiones depende del prestigio del consultor, de la capacidad económica
del cliente y/o de la conveniencia de las partes para manejar el costo del proyecto.
Hay que hacer mención que la prestación del servicio de consultoría no solo se rige por los
contratos mencionados, sino que también se toman en cuenta otros aspectos por parte del posible
cliente:
Realización del criterio de selección de un servicio de consultoría
 La experiencia deberá ser proporcional, relevante y suficiente.

 Capacidad intelectual
 Capacidad operacional, de organización y administrativa.
 Historial profesional, confiabilidad y reconocimiento.
Alcance del requisito de exigir el establecimiento de la propuesta metodológica (Know How)
Para poder prestar un servicio de consultoría, esta tiene que presentar una propuesta acerca de su
plan de trabajo, es decir; una propuesta técnica; la cual tiene que cumplir con:
 Experiencia específica en la realización de proyectos de naturaleza e impacto similares.

 Propuesta metodológica, plan, cargas de trabajo que reflejen la idoneidad y calidad; este
punto abarca: organización, coordinación y distribución de cargas de trabajo.
 Calificaciones de los profesionales y expertos.
26
El precio de una propuesta no constituirá factor de preferencia en la selección.
La consultora podrá plantear la apertura de la propuesta económica, misma que puede ser
discutida en:
a) Audiencia pública. Se abrirá el sobre que contiene la propuesta económica del

proponente.
b) Si el valor excede de la disponibilidad presupuestal, se rechaza y se procede a abrir la
propuesta económica del siguiente oferente.
c) Verificación de la consistencia, propuesta económica. Si no es consistente o no se logra
un acuerdo se rechazará.
Cabe hacer mención que para poder funcionar con apego a las disposiciones legales que norman
el funcionamiento de un negocio de esta naturaleza, es indispensable que cumpla con diversos
ordenamientos, algunos obligatorios, otros optativos. Se presenta una lista de las disposiciones
más representativas que deben resguardarse a continuación:
1. Acta constitutiva
2. Alta ante el ministerio u órgano responsable del manejo de la hacienda y crédito público.
3. Declaración de la apertura
4. Visto bueno de seguridad y operación
5. Padrón delegacional
6. Constancias de zonificación del uso de suelo
7. Licencia de uso de suelo
8. Licencia y número oficial
9. Visto bueno de la oficina de prevención de incendios
10. Reglamentos interior y de higiene y seguridad industrial
11. Registro ante el grupo de filiación o cámara correspondiente
12. Registro ante las autoridades que norman el trabajo y la previsión social
13. Comprobante del programa de protección civil.
14. Aviso de manifestación estadística
15. Licencia de anuncio
16. Registro en el sistema de información empresarial o su equivalente
17. Registro patronal ante la instancia responsable de seguridad social
18. Reglamento interno, acta de constitución de las comisiones mixtas de higiene y seguridad y
capacitación y entrenamiento.
19. Registro patronal ante el responsable de la vivienda
20. Incorporación al sistema de ahorro para el retiro
21. Contrato de los servicios de agua, energía eléctrica y servicio telefónico.
27
22. Contrato de servicio de internet.
2.1.4 Modelos de consultoría
6
La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la relación entre el
consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a resolver y su resolución misma. Estos tres
modelos son:
 Asesor experto
 Médico – paciente
 Consultoría de procesos
Se da una descripción de estos tres modelos a continuación:
Asesor Experto
La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda
requiere y a quién debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente, por parte del cliente son las
siguientes:
1. Ha diagnosticado correctamente el problema

2. Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría
experimentada
3. Ha expresado correctamente el problema y la clase de experto o de información que debe
obtenerse
4. Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener información o el
servicio.
Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado complejo,

demasiado difícil de diagnosticar, delicado o porque no se sabe cuál es el problema, es necesario
recurrir a alguno de los otros modelos de consultoría.
6
http://www.revistaespacios.com. México, 2009.
28
Médico – paciente
Como nos ocurre cuando tenemos malestar y decidimos consultar a un médico, el cliente
experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos, pero no sabe en realidad qué es lo
que anda mal ni sabe como arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo
que está mal y recomendar la manera de arreglarlo.
Las condiciones para que este modelo tenga éxito son las siguientes:
1. En sí mismo el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso.

2. El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el
área enferma.
3. La persona o grupo definidos como “enfermos” revelarán la información pertinente y
necesaria para un diagnóstico válido; es decir, ni ocultará datos ni exagerarán los
síntomas.
4. El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor y pondrá
en práctica la solución ofrecida.
5. El cliente tiene la capacidad para seguir el “tratamiento” y permanecer saludable después
de que el consultor se va.
Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar a un
“médico”, puede no aprender a cuidarse mejor, ni hacer sus propios diagnósticos y ni curarse por sí
mismo en el futuro.
Consultoría de Procesos
La característica principal de este modelo de la consultoría de procesos, reside en la manera en

que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente hace”.
El consultor que se guía por este modelo comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza
del sistema de clientes y las metas del proceso. La premisa fundamental de la consultoría de
procesos es que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la asesoría; el consultor
puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.
Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de
diagnóstico de lo que esta mal (o a prender a ver el problema por sí mismo) y que debe colaborar
activamente en la búsqueda de la solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué es posible
y que funcionará dentro de su cultura y situación.
29
Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el diagnóstico y la
intervención no pueden separarse.
Para aplicar la consultoría de procesos las condiciones son:
1. El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe que hacer al
respecto.
2. El cliente no sabe que tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede proporcionar la
clase de ayuda que necesita.
3. El problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que
está mal, sino que se beneficiará participando en el proceso de realizar el diagnóstico.
4. El cliente tiene una intención constructiva basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda.
5. En última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará en
esta situación.
6. El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus problemas propios
organizacionales.
El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de iniciar un trabajo, el
consultor debe facilitar una correcta apreciación de la situación, de la actitud del cliente y definir
con él una relación adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la consultoría de procesos
porque es la que proporciona mayor flexibilidad.
2.1.5. Precios de servicio (estimados)
7
Se presentan los precios estimados del servicio de consultoría en México por parte de COMPITE
con vigencia a partir del 1ª de Enero del 2010 a continuación.
Dichos precios son por los conceptos de:
 Consultoría grupal para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad

 Implantación del Sistema de Gestión
 Productividad y Sistemas de Gestión.
7
http://compite.org.mx/servicios/precios. México, 2009.
30
Consultoría grupal para la Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad
Tamaño de la Costo de Apoyo federal Pago de Total con IVA
empresa Recuperación empresa
Micro $26,000.00 $18,200.00 $7,800.00 $8,970.00
Micro / Taller $40,000.00 $28,000.00 $12,000.00 $13,800.00
* Costo de diagnóstico: $2000.00 más IVA
Incluye 80 horas de consultoría, 15 sesiones grupales y 5 sesiones individuales de 4 horas cada
una.
El precio es por empresa, aplica exclusivamente a microempresas del mismo giro, en la misma
ciudad.
El grupo se conforma de un mínimo de 4 y un máximo de 6 empresas.
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
empresa recuperación empresa
Micro $92,460.00 $53,488.00 $38,972.00 $48,817.80
Pequeña $112,575.00 $53,250.00 $59,325.00 $68,223.75
Mediana $137,275.00 $47,360.00 $89,915.00 $103,402.25
Grande $194,275.00 $0.00 $194,275.00 $223,416.25
PRODUCTIVIDAD Y SISTEMAS DE GESTIÓN

Micro $117,300.00 $70,876.00 $46,424.00 $53,387.60
Pequeña $137,175.00 $66,035.00 $71,140.00 $81,811.00
Mediana $166,935.00 $56,549.00 $110,386.00 $126,943.90
Grande $232,035.00 $0.00 $232,035.00 $266,840.25
Tabla 1. Costos del Servicio de Consultoría

Los cuadros anteriores representan los costos parciales y totales por concepto del servicio de
consultoría en la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad.
Es de notable atención que de las empresas micro a las medianas son subsidiadas por el gobierno
para la implantación del Sistema, mientras que las empresas grandes no reciben ningún apoyo.
El servicio de consultoría también contempla cursos para poder guiar a la empresa de una forma
más integral al establecimiento, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión.
Por otra parte, también debe considerarse que una vez que el Sistema de Gestión de Calidad esté
totalmente implantado dentro de la organización será necesario realizar la certificación del mismo,
se presentan cotizaciones del proceso de certificación por parte de tres empresas a continuación:
31
 DET NORSKE VERITAS (DNV)
 INTERNATIONAL CERTIFICATION OF QUALITY SYSTEMS. S.C. (IQS)
 BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL
Empresa Proceso de Certificación Costo total

Pre – Auditoría $27,391.25
DET NORSKE VERITAS Auditoría de Certificación $72,184.00
Auditorías Periódicas $16,434.75

Semestrales
Visita de Viabilidad Técnica $2420.00
INTERNATIONAL Revisión Documental $5663.00

CERTIFICATION QUALITY
SYSTEMS. S.C Preauditoría $10,618.00
Auditoría de Certificación $14,157.00
Auditoría de seguimiento de no $7079.00

conformidades
Registro y Concesión del $5785.00
Certificado
BUREAU VERITAS QUALITY Auditoría de Certificación o $73,473.00

INTERNATIONAL Recertificación
Auditoría de Mantenimiento a $24,491.00

la Certificación
Tabla 1.1. Costos del Proceso de Certificación
32
2.1.6. Requisitos para la creación de una empresa consultora
Emprender un negocio implica necesariamente el cumplimiento de las condiciones legales con las
cuales operará. Para este efecto los caminos más viables pueden ser:
Propietario único. La responsabilidad de todo el negocio recae en una sola persona. La persona
física con actividad empresarial es una alternativa.
Sociedad. Esta opción permite incorporar socios que comparten derechos y obligaciones. La
selección del tipo de sociedad debe partir del consenso de los socios de acuerdo con la
normatividad aplicable.
Grupo. Este tipo de organización surge cuando más de un consultor decide unirse para brindar el
servicio aportando cada uno de ellos su experiencia y conocimientos en la materia. La forma de
operación se basa en un convenio de trabajo.
Estructura organizacional
La definición de estructura organizacional y funciones de un órgano consultor debe ser congruente

con la selección del campo de trabajo, tiempo en el mercado, relaciones con el medio ambiente,
momento histórico, recursos disponibles, misión, objetivo y estrategias establecidas.
Considerando la gama de posibilidades de un negocio, estas características pueden adoptar su
organización, puede tomar cualquier forma y extensión. Sin embargo, y con el propósito de contar
con un punto de referencia se muestran las funciones por área:
 Dirección general
 Gerencia de análisis de información
 Gerencia de evaluación y control de proyecto
 Gerencia de administración
Una empresa consultora puede constituirse de varias maneras, todo depende de la conveniencia
de la o las personas que la conformen. Hay que hacer mención que conforme a esa conveniencia
también es la formación del organigrama ya que también es importante el número de personas con
que cuenta la organización.
33
2.1.7 Normas aplicables
En el servicio de consultoría uno de los pilares más importantes, sin duda, es el consultor, ya que
es la persona que va tener contacto con la empresa, determinará qué es lo que le hace falta, qué
debe prevenir, qué debe mantener y qué debe corregir; así como el curso de acción que hay que
seguir para lograr los resultados planeados.
Por ello es necesario contar con una normatividad que evalúe esa formación y permita
comprobarla.
Se enlistas algunas normas para el servicio de consultoría, aplicables a los consultores a

continuación:
8
CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES
NORMA CON EL CÓDIGO TÍTULO

CCON0147.03 CONSULTORÍA GENERAL
Propósito:
Presentar los parámetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para,
independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de
consultoría a organizaciones del sector público o privado.
Justificación del nivel propuesto:

Los candidatos a esta calificación desarrollan un conjunto de actividades de naturaleza muy
diversa, en las que tienen que demostrar un alto nivel de creatividad, así como buscar y lograr
cooperación de los grupos o individuos que participan en la implantación de la solución de un
problema.
Tipo de Norma: Nacional
Cobertura: Servicios técnicos y personales.

Ventas de bienes y servicios
Fecha de aprobación: 16/08/2002
8
http://www.conocer.gob.mx. México, 2009.
34
UCON0202.03 CERRAR PROYECTOS DE CONSULTORÍA
Propósito:
Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato en el proceso
que cierre de un proyecto de consultoría así como la evaluación de los mismos.
Criterios de desempeño:
La persona es competente cuando:
1. El reporte de evaluación del sistema con relación los mismos del proyecto incluye: la
comparación entre lo acordado y lo realizado, la explicación de las diferencias entre lo
acordado y lo realizado y propuestas de acción respecto a las diferencias.
2. El reporte de evaluación del sistema con relación a los entendimientos de los usuarios
incluye: la evaluación del sistema en términos del aprendizaje y la evaluación del uso
efectivo de la solución por parte de los usuarios.

UCON0351.03 DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE UNA ORGANIZACIÓN
Propósito:
Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
diagnóstico de la situación actual de una empresa, de acuerdo con la especialidad del consultor
evaluado
Criterios de desempeño:
La persona es competente cuando:
1. El documento que describe el proceso de búsqueda de información incluye: la descripción

de la información a recopilar, las fuentes de información a emplear y los criterios de
validación y confiabilidad requeridos.
2. El documento que presenta el resultado de la búsqueda incluye: la información
seleccionada, las fuentes de información seleccionadas, las conclusiones del proceso de
búsqueda y los grados de confiabilidad y validez de la información seleccionada.
Proporcionar el servicio de consultoría no es realizar un diagnóstico a la ligera de una

organización, sino encierra elementos importantes como el contar con el personal calificado para
llevar a cabo el análisis de la situación; a través de las normas mencionadas anteriormente se
35
observan varios lineamientos a tomar en cuenta acerca de la competencia laboral de un individuo
en esta materia y por consiguiente el propósito que se persigue.
Con esta normalización no solo se asegura la competencia del individuo si no la calidad en el

servicio.
2.1.8. Empresas líderes que ofrecen el servicio en México
Las empresa de consultoría mexicanas, tienen el enorme reto de sacar adelante a México de la
crisis económica. De ahí que, resulte fundamental identificar aquellas consultorías que, a través de
sus conocimientos y experiencia, han ayudado a nuestro país al establecimiento de soluciones y a
la búsqueda de un mayor crecimiento, pese a la delicada situación financiera.
Una investigación que realizó la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) ha tomado
en cuenta una serie de variables para determinar las empresas de consultoría más importantes en
México; las cuales son:
 Consultoras de mayores ingresos en moneda nacional

 Empresas que solicitaron el servicio de consultoría.
Cabe mencionar que en este cuadro sólo se tomaron en cuenta empresas del Área B:
Administración y Gestión (como lo maneja la publicación).
9
EMPRESAS QUE TRABAJARON PARA EL SECTOR PRIVADO
EMPRESA INGRESOS EN SERVICIOS DE SITIO WEB

PESOS CONSULTORÍA
DURANTE EL OFRECIDOS
2008
Consultoría en procesos www.grupoconsult.com
BUSSINES No Tecnológico, de
PROCESS proporcionado información, sistemas y

auditoría a sistemas.
IMPROVEMENT S.A
DE C.V
9
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, Consultoría, La Industria del conocimiento: 50 empresas de consultoría más
importantes en México, México, 2009
36
Administración de www.astran.com.mx
ASTRA, ASESORÍA Y proyectos,
TRANSFORMACIÓN, $11,017,000.00 administración del
S.A DE C.V cambio, planeación
estratégica y
capacitación.
Normalización y www.cienmx.com
certificación, agencia
C.I.E.N externa de inspección
CONSULTORES,SC $2,898,174.00 y auditoría técnica;
planeación
estratégica y gestión
de calidad.
Auditoría www.manualbarrera.com
MANUELL BARRERA gubernamental
Y ASOC. S.A. DE $2,000,000.00
C.V.
Consultoría en www.crasa.com.mx
GRUPO CRASA Y No sistemas de gestión
ASOCIADOS,SC proporcionado ISO 9001, ISO 27001
e ISO 22000, materia
de calidad y gestión
empresarial
Tabla 2. Empresas que trabajaron para el sector privado
37
10
EMPRESAS QUE TRABAJARON PARA EL SECTOR PÚBLICO
INGRESOS EN SERVICIOS DE
EMPRESA PESOS DURANTE CONSULTORÍA
EL 2008 OFRECIDOS
Servicios de
ESTRATEGIA PARA LA CALIDAD LA $6,070,009.45 capacitación asistida
INNOVACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD, S.C.
Servicio de
CENTRO DE CAPACITACIÓN Y $3,650,008.70 capacitación, presencial
ADIESTRAMIENTO, S.C y asistido
Recopilación y
PROYECTO CIVIL INTEGRAL S.A. $26,328,238.77 procesamiento de
información para el
sistema de gestión.
Prestación de servicios
PUNTO FOCAL, S.A. DE C.V $11,385.617.40 profesionales.
Talleres de
IGUALDAD,SC $1,873,680.00 capacitación.
Tabla 3. Empresas que trabajaron para el Sector público

Los cuadros anteriores representan dos rubros: las empresas que trabajaron para el sector público
y las empresas que trabajaron para el sector privado durante el año 2008. Cabe hacer mención
que todas esta empresas prestan sus servicios en materia de calidad y productividad.
2.2 INDICADORES
Los indicadores son una herramienta importante en la prestación del servicio de consultoría, ya
que uno de los objetivos de un consultor es medir el efecto que ejerce sobre una organización así
como contar con el apoyo técnico necesario para mejorar la calidad del servicio.
10
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, Consultoría, La Industria del conocimiento: 50 empresas de
consultoría más importantes en México, México, 2009
38
2.2.1 Asistencia técnica
Es el servicio de apoyo técnico que proporciona un experto o unidad especializada de una

organización para mejorar el desempeño de esta.
Origen
Por lo general, la decisión de utilizar el recurso de la asistencia técnica obedece a la necesidad de

hacer frente a las cambiantes condiciones de trabajo, entre las cuales sobresalen las siguientes:
Externas:
Instancias del entorno que emiten lineamientos a los que tiene que sujetarse una organización,
como los siguientes:
 Cambio de normatividad. Modificaciones a la base jurídica que rige su actividad.

 Necesidad de servicio. Requerimientos de los clientes y usuarios con los que se interactúa.
 Criterios de operación de grupos de filiación corporativos y sectoriales. Políticas o normas
de coordinación dictadas para homogenizar su comportamiento con otras organizaciones.
 Requerimientos de sus grupos de interés. Forma de respuesta a las necesidades de los
grupos que afectan su desempeño.
 Normas de gestión de calidad. Pautas para mejorar la calidad del servicio que se presta a
los clientes.
 Presión de instituciones en su área de influencia. Necesidad de adecuarse para competir
en el mercado con mejores condiciones.
Internas:
Pautas originadas en el seno de las organizaciones, que se pueden clasificar en:
 Disposiciones de la alta dirección. Instrucciones del más alto nivel jerárquico de cambiar
para elevar la productividad, hacer más rentable a la organización y proporcionarla a su
contexto.
 Indicadores de gestión. Existe una base técnica de información que contempla a su
revisión periódica de acuerdo con un rango unidades de medida establecido para no
disminuir los márgenes de calidad de los productos, servicios o ambos.
 Observaciones de auditoría. Sea tendiente un señalamiento específico, formulado por un
órgano de control interno.
39
 Petición de parte. La solicitud de apoyo proviene directamente de un área o unidad
administrativa cuyo desempeño se había afectado por causas que no pueden solucionar
por causas independientes.
Indicadores de asistencia técnica
Cualitativos.
 Dimensión en que la asistencia técnica ofrece el apoyo especializado que la organización

requiere para atender aspectos específicos que se traducen en elementos de decisión.
 Grado en que contribuye con propuestas de acción que complementan y fortalecen las
acciones de los órganos de línea de la organización.
 Modo en que promueve el trabajo coordinado en todos los niveles jerárquicos.
Cuantitativos
Dónde:
Áreas asesoras: Es el
1 Áreas asesoras número de unidades
especializadas de una
Total de áreas organización.
Total de áreas: El total de

áreas con que cuenta la
organización
Dónde:
Personal que brinda la asistencia técnica Personal que brinda la asistencia

2 técnica: Es el número de personal
Total del personal de la organización especializado de una organización.
Total de personal en la
organización: El total de personas
con que cuenta la organización
40
Dónde:
Personal responsable de la
Personal responsable de la atención a
tención a clientes: Es el número de
clientes personal que se encarga de la
3 tención a los clientes.
Total del personal
Total de personal: El total de
personal que se encuentra en
asistencia técnica.
Dónde:
Personal capacitado en trato a clientes Personal capacitado en trato a
4
clientes: Es el número de personal
Personal responsable de la atención a que cuenta con la formación
clientes necesaria para brindar la atención a
los clientes.
Personal responsable de la
atención a clientes: El total de
personal que se encuentra
designado en atención a clientes.
Dónde:
Estudios para mejorar la atención a clientes
Estudios para mejorar la atención
5 efectuados a clientes efectuados: Son los
estadísticos que arrojan el grado de
Estudios para mejorar la atención a clientes satisfacción de clientes atendidos.
programados
Estudios para mejorar la atención
a clientes programados: Son
estadísticos de los clientes que se
tienen proyectados para atención.
Dónde:
6 Estadísticas de servicios brindados Estadísticas de servicios

brindados: Son los estadísticos que
Servicios programados arrojan el grado de satisfacción del
servicio prestado.
Servicios programados: Son

estadísticos de los proyectos que se
tienen dispuestos.
41
Dónde:
7 Inversión en servicios a clientes
Inversión en servicios a clientes:
Total de servicios brindados Capital invertido en el servicio.
Total de servicios brindados: Es el

total de servicios que se han
prestado hasta la fecha.
2.2.2 Servicio de consultoría
Cualitativos.
 Nivel en que el apoyo técnico – especializado vía servicio de consultoría colabora con una
visión independiente que aporta a la organización elementos de decisión valiosos.
 Medida en que brinda soluciones imparciales a factores específicos, que permiten percibir,
comprender, resolver y prever problemas
Cuantitativos
Dónde:
Consultores contratados
1 Consultores contratados: Número
Consultores autorizados de personal especializado en la
organización.
Consultores autorizados: Número

de personal especializado.
Dónde:
Presupuesto ejercido
2 Presupuesto ejercido: Capital
Presupuesto aprobado utilizado para brindar el servicio de
consultoría.
Presupuesto aprobado: Capital

autorizado para brindar el servicio de
consultoría
42
Dónde:
Estudios realizados Estudios realizados: Casos

3 investigados
Estudios propuestos
Estudios propuestos: Casos
posibles de estudio
Dónde:
4 Proyectos efectuados Proyectos efectuados: Proyectos

realizados
Total de proyectos
Total de proyectos: Conjunto de
proyectos.
Dónde:
5 Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta: Lapso en

tiempo real de reacción
Tiempo programado: Lapso

Tiempo programado estimado de reacción
Dónde:
Calidad del servicio recibido Calidad del servicio recibido:

Atributos del servicio prestado
6
Requisitos del servicio pactado
Requisito del servicio pactado:
Requerimientos del servicio
acordado
43
Dónde:
Productos mejorados Productos mejorados: Cantidad de
7
productos perfeccionados
Total de productos
Total de productos: Cantidad de
productos de la organización
Dónde:
Servicios mejorados: Cantidad de

8 Servicios mejorados servicios perfeccionados
Total de servicios Total de servicios: Cantidad de

productos de la organización
Dónde:
Efecto logrado Efecto logrado: Impacto real en la
9 organización
Efecto esperado
Efecto esperado: Expectativas del
impacto en la organización
2.2.3 Servicio de clientes
Cualitativos.
 Grado en que permiten el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
 Modo en que se convierte en una fuente de recursos
 Manera en que crea una imagen institucional
44
Cuantitativos
Dónde:
Servicio al cliente Servicio al cliente: Cantidad de

servicios prestados ya a los clientes
1 Total de servicios
Total de servicios: Cantidad de
servicios programados
Dónde:
2 Procesos de servicio al cliente
Procesos de servicio al cliente:
Total de procesos Cantidad de procesos de servicios
dirigidos al cliente
Total de procesos: Cantidad de

procesos poseídos.
2.3 SERVICIOS
La mayoría de las consultoras sobresalientes de 2008 otorgan una gran variedad de servicios, lo
que les da la oportunidad de no solo aumentar la cartera de sus clientes sino de aportar nuevas
ideas en campos de la economía más competitivos.
La auditoría de calidad así como la capacitación son dos servicios de suma importancia ya que la
primera otorga a la empresa una herramienta de mejora continua y la segunda la lleva de la mano
para involucrar a todo el capital humano que participa en ella, es decir, no sólo le indica cómo
hacerlo sino que le ayuda a hacer las cosas.
2.3.1 Auditoría de calidad
La auditoría de calidad es una herramienta de la gestión empresarial, empleada para verificar y

evaluar las actividades relacionadas con la calidad en la organización. Su realización se inicia en
una o varias de las situaciones siguientes:
Por solicitud de la administración: La administración puede someter a auditoría el sistema

de gestión de calidad de un centro de fabricación como una medida más dentro del
proceso de homologación del producto.
45
Por exigencia de un cliente. Un cliente puede exigir la auditoría del Sistema de Gestión de
Calidad del suministrador.
Por exigencia del Sistema de Gestión de Calidad. Según sea el modelo de gestión de la
calidad adoptado, las auditorías internas se realizarán por personal interno con una
regularidad periódica.
Como se deduce de lo anterior, la auditoría puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la
organización, o bien, obedecer a pautas ajenas en manos de terceros. En cualquiera de los casos,
la alta dirección deberá poner los medios adecuados para su realización, así como para la
identificación y mejora de las áreas no conformes con el modelo exigido.
Definición:
11
Que las políticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados.
12
Es revisar que los hechos, fenómenos y operaciones han sido planeados.
13
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios
de auditoria.
Con las definiciones anteriores podemos concluir que la auditoria es:
“un proceso sistemático, independiente y documentado que se realiza para determinar si las
actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente
establecidas, presentando las evidencias encontradas después de un análisis entre los criterios y
requisitos previamente establecidos”.
Hay que hacer mención que las auditorias de calidad también tienen una clasificación a
continuación se presenta:
14
 Auditoria interna. Denominadas en algunos casos como auditorias de primera parte, se
realizan por, o en nombre de la propia organización, para la revisión por la dirección y con
otros fines, y pueden constituir la base para una autodeclaración de conformidad de una
organización. En muchos casos, particularmente en organizaciones pequeñas, la
11
Rodríguez Valencia Joaquín, Sinopsis de auditoría. Ed. Trillas, México, 2000
12
Santillán Gómez Juan Ramón, Auditoria. Ed. ECAFSA, México , 2001
13
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestión de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
14
46
independencia puede demostrarse al estar libre el auditor de responsabilidades en la
actividad que se audita.
 Auditoria externa. Incluyen lo que se denomina generalmente auditorias de segunda y
tercera parte. Las auditorias de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un
interés en la organización, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre.
Las auditorias de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras
independientes y externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la
certificación de conformidad de acuerdo con los requisitos de las normas NMX-CC-9001-
IMNC o NMX-SAA-14001-IMNC.
Importancia:
Proporcionar a los directivos de una organización un panorama sobre la forma en que

están siendo llevadas a cabo las actividades de calidad por los diferentes niveles
jerárquicos y operativos.
Es un elemento que permite tomar decisiones en base a los errores e irregularidades
encontradas durante la evaluación.
Examina y evalúa métodos, procedimientos y desempeño de las áreas involucradas en el
sistema de gestión y valora el panorama que se tiene con respecto a los objetivos, planes,
políticas y procedimientos, organización, exactitud y confiabilidad de los controles.
La auditoria de calidad, proporciona a la alta dirección, evidencias objetivas basadas en
hechos.
La auditoria presenta un panorama general del sistema auditado y señala aquellas áreas
cuyos problemas exigen atención de parte de la dirección de la organización.
Contribuye a la identificación de deficiencias dentro de la empresa y señala las áreas de
oportunidad de mejora.
Por tanto se puede decir que al establecer una auditoria de calidad se está generando un
mecanismo para determinar cual es el avance del sistema de gestión en las diferentes áreas del
mismo, al igual que se otorgan las bases para la creación de planes y estrategias, entre otros
aspectos, que orientan a la organización al logro de los objetivos.
Objetivos:
Las auditorias de calidad se realizan con el objetivo de determinar:
47
La adecuación del sistema de gestión de calidad de una organización a una norma de
referencia específica o estándar.
La conformidad de las actuaciones del personal de una organización con referencia a los
requisitos de su programa de calidad según lo definido en la documentación (manual de
calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra entre otros.
La eficacia de distintas actividades que constituyen el sistema de de la calidad de una
organización, y de las medidas correctivas / preventivas adoptadas.
Evaluar la calidad de la administración y operación en su conjunto
Obtener y evaluar evidencias de acuerdo con los criterios establecidos.
Descubrir errores e irregularidades.
Cabe hacer mención que se debe determinar el alcance de la auditoria, el cual es determinado por
el auditor y el auditado, ya que describe la extensión y los limites de la auditoria, para alcanzar los
objetivos de la misma.
Perfil de un auditor de calidad
La auditoria se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoria una
herramienta eficaz y fiable en apoyo a las políticas y controles de gestión, proporcionando
información sobre la cual la organización puede actuar para mejorar su desempeño.
La adhesión a esos principios es un requisito para proporcionar conclusiones de la auditoria que
sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí
para alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.
Es por ello que es indispensable contar con el personal capaz para realizar la auditoria y así contar
con la información veraz y objetiva.
15
El auditor de calidad es aquella persona con la competencia necesaria para llevar acabo una
auditoria. Los principios de auditoria para esta figura son:
 Conducta ética. El fundamento de la profesionalidad: la confianza, integridad,

confidencialidad y discreción son esenciales para auditar.
 Presentación ecuánime. La obligación de informar con veracidad y exactitud: los
hallazgos, conclusiones e informes de la auditoria reflejan con veracidad y exactitud las
actividades de la auditoria. Se informa de los obstáculos significativos encontrados durante
la auditoria y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.
15
48
 Debido cuidado profesional. La aplicación de diligencia y el juicio al auditar: Los
auditores proceden con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de las tareas que
desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoria y por otras
partes interesadas. Un factor importante es tener la competencia necesaria.
Al respecto del punto anterior se menciona lo siguiente:
Haber terminado un nivel educativo suficiente que le permita la adquisición de

conocimiento y habilidades.
Experiencia laboral en una posición técnica, gerencial o profesional que involucra el
ejercicio de criterio, resolución de problemas y comunicación con otro personal.
Formación como auditor, que contribuya al desarrollo del conocimiento y las habilidades.
La formación la pueden brindar personas de la misma organización o una organización
externa.
Experiencia de auditoria en las actividades de auditoria.
Poseer los atributos personales como amigable, analítico, buen comunicador, buen
receptor, carácter firme, diplomático, honesto, curioso, íntegro, interesado, justo, paciente,
perseverante, profesional y razonable.
Demostrar la capacidad para aplicar el conocimiento y habilidades necesarias para realizar
auditorias.
Los auditores del sistema de gestión calidad deberían poseer conocimiento y habilidades en las
siguiente áreas.
a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoria, para posibilitar que el auditor seleccione

los que son apropiados para diferentes auditorias, y asegurar que las auditorias se realizan
de manera coherente y sistemática.
b) Documentos del sistema de gestión y de referencia, para posibilitar que el auditor

comprenda el alcance de la auditoria y aplique los criterios de la auditoria.
c) Situaciones organizacionales, para posibilitar el contexto operacional de la organización.
d) Leyes y reglamentaciones aplicables y otros requisitos pertinentes a la disciplina, par

posibilitar que el auditor conozca los requisitos que se aplican a la organización auditada y
trabaje de acuerdo con ellos.
49
Programa de auditoria de calidad.
Una organización que necesite realizar auditorias debería implementar y gestionar un programa de
auditorias efectivo. El propósito de un programa es planear el tipo y número de auditorias, e
identificar y suministrar los recursos necesarios para realizarlas.
El programa de auditorias puede incluir auditorias con una variedad de objetivos. Dependiendo del
tamaño, naturaleza y complejidad de la organización por auditar, el programa de auditorias puede
incluir una, alguna o muchas auditorias así como auditorias conjuntas o combinadas.
16
El programa de auditoria se define como un conjunto de una o más auditorias planificadas para
un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.
El programa de auditoria incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo
y número de auditorias, y para proporcionar los recursos para llevarlas acabo de forma eficaz y
eficiente dentro de lo plazos establecidos.
Una organización puede establecer más de un programa de auditoria.
La alta dirección debería otorgar la autoridad para la gestión del programa de auditoria.
Aquellos a los que se les ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoria

deberían:
Establecer implementa, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoria.

Identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionen.
Objetivos y amplitud del programa de auditoria.
Estos objetivos pueden basarse considerando:
Prioridades de la dirección.
Propósitos comerciales.
Requisitos del sistema de gestión.
Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
16
50
Necesidad de evaluar a los proveedores
Requisitos del cliente
Necesidades de otras partes interesadas
Riesgos de la organización
La amplitud de un programa de auditoria puede variar y estar influenciada por el tamaño, la

naturaleza y la complejidad de la organización que se audite, así como lo siguiente:
El alcance, el objetivo y la duración de cada auditoria que se realice.

La frecuencia de las auditorias que se realicen
El número, importancia complejidad, similitud y ubicación de las actividades que se
auditen.
Las normas, requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros criterios de
auditoria;
La necesidad de acreditación y certificación/registro
Las conclusiones de las auditorias previas o resultados de una revisión de un programa de
auditoria previa.
Cualquier aspecto idiomático, cultural o social.
Las inquietudes de las partes interesadas
Los cambios significativos en la organización y en sus operaciones
Una organización puede establecer más de un programa de auditoria.
La organización deberá conceder la autoridad para dirigir el programa de auditoria. Los
responsables de dirigir el proceso de auditoria deberán establecer los puntos siguientes:
Establecer los objetivos y extensión del programa de auditoria.
Establecer las responsabilidades, recursos y procedimientos.
Asegurar la implementación del programa de auditoria.
Hacer seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoria
Asegurar que se lleven a cabo los registros apropiados del programa de auditoria.
51
17
El flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoria se muestra a continuación.
FLUJO DEL PROCESO PARA LA GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍA
Autoridad para el programa de

auditoria
P
L
Establecimiento del programa de auditoria
A
 Objetivos y amplitud N
I
 Responsabilidades
F
 Recursos I
C
A
Implementación del programa de auditoria Competencia R
A y evaluación
 Elaboración del calendario de de auditores H
C Mejora del
auditorias A
T programa de
 Evaluación de auditores
auditoria Actividades C
U  Selección de los equipos auditores
 Conducción de las actividades de de E
A auditoria Auditoria R
R  Conservación de los registros.
Seguimiento y revisión del programa de V

auditoria.
E
 Seguimiento y revisión R
 Identificación de la necesidad de I
acciones correctivas y preventivas
F
 Identificación de oportunidades de
mejora I
C
A
R
Figura 3. Flujo del Proceso de Auditoría
En este diagrama se observa todo el proceso a seguir para auditar un sistema de gestión de
calidad.
Para el programa de auditoría se deben establecer los objetivos y la amplitud del mismo, así como
la definición de responsabilidades, recursos y procedimientos a auditar. Estos puntos pertenecen a
la etapa de la Planificación.
17
52
Posteriormente viene la etapa del “hacer”, ya que se plantean las actividades de la auditoría así
como la competencia y evaluación de auditores.
Para finalizar esta la etapa del “verificar”, en ella se da el seguimiento y revisión del programa de
auditoría, la cual consta del seguimiento y la revisión, identificación de la necesidad de acciones
correctivas y preventivas así como las oportunidades de mejora.
2.3.2 Capacitación
La capacitación de los empleados y el desarrollo ejecutivo, son otras áreas de la administración de

personal tradicional, el adiestramiento del personal con el fin de que realice un mejor trabajo
siempre ha sido de interés fundamental para el administrador de personal. Por definición, la
capacitación es un corto proceso de aprendizaje para sus participantes. La instrucción es
sistemática, racional y organizada. El tipo de actividad que se enseña requiere alguna habilidad
manual u operativa como las técnicas apropiadas para trabajar en alguna pieza o maquinaria. Este
concepto de capacitación describe el proceso de aprendizaje desde la perspectiva del empleado
común
Definición:
18
Es un proceso educativo acorto plazo, aplicado de manera sistemática y organizad, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.
19
La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento
planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y
administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del
personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del
puesto que desempeña, y por tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia
y efectividad empresarial a la cual sirve.
18
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Ed. Mc. Graw Hill, México, 2002
19
Ibáñez Fernando, El Recurso Humano, Ed. Trillas, México, 1999
53
20
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los
nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.
Por tanto se puede definir que la capacitación es una herramienta fundamental para la
administración de recursos humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que
busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o
actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas. La capacitación mejora los niveles de desempeño y es
considerada como un factor de competitividad en el mercado actual.
Las actividades comprendidas para la capacitación comprenden:

 Programas de adiestramiento
 Programas de capacitación
 Programas de desarrollo organizacional
 Programas de becas
Importancia:
21
La capacitación es importante ya que incide en varios aspectos de la empresa los cuales se
marcan a continuación:
Productividad. Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los

empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que el capacitar a
los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren
para lograr un desempeño optimo. Las organizaciones en general deben dar las bases
para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les
permitan enfrentarse en las mejores condiciones en sus tareas diarias.
Calidad. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e

implementados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades, son
menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
20
Gasalla Dapena José, La Nueva Dirección de Personas, Ed. Gasca, México, 2001
21
http://www.wikilearning.com. México, 2009.
54
Planeación de los recursos humanos. Las necesidades futuras de personal dependerán
en gran medida de la capacitación y desarrollo del empleado.
Salud y seguridad. Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales,

mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir a actividades más estables
por parte del empleado.
Dimensión psicológica. La capacitación genera un cambio de actitud tanto para sus

relaciones personales como laborales, además, mejora su área de motivación, de
seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.
Desarrollo personal. No todos los beneficios de la capacitación se reflejan en la misma

empresa. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de
conocimientos, mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio
más grande de habilidades y otras consideraciones son indicativos del mayor desarrollo
personal.
Prevención de la obsolescencia. La capacitación continua es necesaria para mantener

actualizados a los trabajadores de los avances de sus campos laborales respectivos, en
ese sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al
pronóstico de necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la
adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los riesgos de cambio
tecnológico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de
organización. Los gerentes y profesionales de recursos humanos deberían desarrollar
constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario
redefinir las capacidades de la organización, que podríamos denominar “ADN de la
competitividad” para dar sustento a integrar las capacidades individuales.
Supervivencia. La capacitación bien administrada influye en la eficiencia de las

organizaciones porque se representa de manera directa en los subsistemas (tecnología,
administrativo, y el social-humano). La preocupación fundamental de cualquier empresario
es el crecimiento y la consolidación de su negocio o, por lo menos su supervivencia.
55
Objetivos:
22
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de la
determinación de las necesidades de capacitación. Se enumeran algunos de los objetivos de la
capacitación a continuación:
Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
Proporciona oportunidades para el desarrollo del personal continuo, no solo en su cargo

actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de

conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor

competitividad y conocimientos apropiados.
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los

cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la
aplicación de nueva tecnología.
Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones

interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
Perfil de un capacitador
Un problema grave en cualquier organización es determinar quiénes han de encargarse de la

capacitación. Puede que una persona que conozca de algún campo no pueda transmitir sus
conocimientos adecuadamente, por lo tanto, se recomienda que los capacitadores muestren las
características siguientes:
Conocer el trabajo que han de hacer o dominio del tema.
22
http://www.wikilearning.com. México, 2009.
56
Facilidad de palabra, creatividad e innovación
Adecuada apariencia personal
Poseer deseo de capacitar a otras
Tener conciencia de lo referente a la producción de calidad.
Contar con habilidad para comunicar ideas a los demás
Responsabilidad traducida en preparación del material a exponer
Puntualidad
Experiencia suficiente de instructor
Lealtad a la organización y a sus objetivos
Registro ante la secretaria de trabajo y previsión social como instructor.
Capacitación como apoyo a la auditoria
Los resultados de la capacitación se deben medir en alguna forma para estar seguros si la
capacitación ha logrado lo que le corresponde. En este rubro se puede mencionar que la
capacitación da un soporte muy fuerte a l proceso de auditoria ya que prepara a los empleados ya
sea para participar en le proceso de auditoria de calidad o responder de manera adecuada durante
el proceso.
La evaluación de los resultados de la capacitación puede hacerse en dos partes:
Impacto en la organización:
 Aumenta la eficiencia personal

 Mejoramiento de la imagen de la empresa
 Mejores relaciones entre la empresa y el empleado
 Facilidad en los cambios y la innovación
 Aumento de la eficiencia.
Impacto de las tareas y operaciones:
 Aumento de la productividad
 Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
 Reducción del ciclo de la producción
 Mejoramiento de la atención del cliente
 Reducción del índice de accidentes
 Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipo.
57
2.4 CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor es la descomposición de la empresa en sus actividades estratégicas más

relevante, para comprender el comportamiento de los costos y de las fuentes potenciales de
diferenciación existentes. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente mejor y más baratas que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa difiere de la de una industria. Para la empresa, una cadena de
valor refleja su historia, estrategias, sucesos y su implementación, mientras que para la industria
comprenden aspectos muy generales.
La cadena de valor de una empresa se compone de una categoría genérica de actividades, que
son las actividades específicas que se desempeñan en ella y que conforman su sistema de valor
económico. Estas actividades son unidas entre sí de una forma característica y apoyan a la
estrategia. Las actividades de la cadena de valor están ligadas unas a otras a las actividades de
sus proveedores, canales y compradores y muestra cómo estas ligas afectan a la ventaja
competitiva. (Ver la siguiente figura.)
Una sola empresa
Cadenas de valor del Cadena de valor de

Proveedor la Empresa
Cadenas de valor Cadena de valor

del Canal del Comprador
Figura 4. La cadena de valor y la ventaja competitiva
Los eslabones que conforman la cadena de valor pueden llevar a la ventaja competitiva por medio
de la optimización y la coordinación.
La cadena de valor se compone de actividades primarias y de actividades de apoyo.
58
Actividades Primarias.
Las actividades primarias son las actividades que están relacionadas con la competencia en
cualquier industria y cada una de ellas es divisible en diversas actividades que dependen del sector
industrial particular y de la estrategia de la empresa. Las actividades primarias son:
Logística de insumos. Son actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y

distribución de insumos al proceso de producción, tales como: manejo de materiales,
control de inventarios, programación de vehículos, devolución a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en el producto final

como: maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresión y
operaciones de instalación.
Logística de Productos. Actividades asociadas con el almacenamiento y distribución

física de productos a los compradores como: almacenes de productos terminados, manejo
de materiales, procesamiento de pedidos y programación de entregas.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas a proveer los medios por los cuales el
comprador puede obtener los bienes a la manera de inducirlo, como: publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección de canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicio para realizar o mantener el

valor del producto, como: la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
Actividades de Apoyo.
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia de cualquier sector industrial pueden

dividirse en cuatro categorías:
Abastecimiento. Es la función de comprara insumos que serán empleados en la cadena

de valor de la empresa, tales como: materias primas, provisiones y otros artículos
consumibles, maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Los insumos
comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias pero están presentes en
cada actividad de valor, incluyendo en las actividades de apoyo.
59
Desarrollo de la tecnología. Cada actividad de valor involucra tecnología como los
procedimientos de fabricación, procesos de equipamiento, entre otros. La mayoría de las
actividades de valor usan una tecnología que combina varias tecnologías por ejemplo:
metalurgia, electrónica y mecánica.
Administración de Recursos Humanos. Consiste en las actividades implicadas en la

búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal.
También respalda a las actividades primarias como a las del apoyo en la cadena de valor
completa, afecta a la ventaja competitiva en cualquier empresa; a través de su papel en
determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.
Infraestructura de la empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo a al

administración en general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales o
gubernamentales y administración de calidad. En las empresas diversificadas, las
actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los
niveles de corporación.
Se muestra la cadena de valor genérica en el diagrama siguiente:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS M

DE APOYO A
DESARROLLO TECNOLÓGICO
R
ABASTECIMIENTO G
E
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
ACTIVIDADES DE OPERACIONES
DE VENTAS SERVICIO N
PRIMARIAS INSUMOS PRODUCTO
Figura 5. La Cadena de Valor Genérica
Las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva. La cadena es un sistema de
actividades interdependientes que permiten comprender la importancia formada por las actividades
del valor y del margen. El margen es la diferencia entre el costo total y el costo colectivo de
desempeñar actividades de importancia a la empresa. Las actividades de importancia están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la
manera en que se desempeñe una actividad y el costo y desempeño de otra.
60
Los eslabones que conforman la cadena de valor pueden llevar a la ventaja competitiva por medio
de la optimización y de la coordinación.
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas.
Actividades desempeñadas de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o
dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología
para desempeñar su función. También crea y usa la información como datos.
Los eslabones verticales existen ene la cadena de una empresa y en las cadenas de valor de los
proveedores y en los canales. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la
empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen en la
empresa en otros puntos de contacto. Las características importantes de un proveedor, así como
sus otros puntos de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y
diferenciación de la empresa. Los eslabones entre la cadena de valor de los proveedores y la
cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente
su ventaja competitiva.
Subdividiendo la cadena de valor genérica

ACTIVIDADES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS M

DE APOYO A
DESARROLLO TECNOLÓGICO
R
ABASTECIMIENTO G
E
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
DE OPERACIONES
DE VENTAS SERVICIO N
INSUMOS PRODUCTO
LOGÍSTICA DIRECCIÓN
DIRECCIÓN PUBLICIDAD LITERATURA
DE DE LA PROMOCIÓN
DE VENTAS TÉCNICA
INSUMOS FUERZA DE
VENTAS
Figura 6 División de la Cadena de Valor
61
En la cadena de valor antes mostrada se puede ver que es la infraestructura de una empresa la
cual tiene desprendidas sus actividades de apoyo y dentro de las actividades primarias se presenta
“ventas”, la cual tiene desglosado todos los departamentos con los que cuenta como son: Dirección
de ventas, logística de insumos, publicidad, dirección de la fuerza de ventas, literatura técnica y
promoción.
Como se puede observar la cadena de valor no es más que la extracción a detalle de todas las
actividades que conforman a una empresa, dicha cadena está constituida por actividades de apoyo
y actividades primarias las cuales a su vez se forman por otras tareas primordiales que dan como
consecuencia el funcionamiento integral de la organización.
2.5 MAPEO DE PROCESOS
23
Definición de proceso:
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.
Definición del mapeo de procesos:
El mapeo de procesos es una herramienta la cual facilita el entendimiento completo de los

procesos existentes en una empresa.
Todo personal que realiza un trabajo en una empresa, tiene determinada su actividad; cuando esta
se representa en un mapeo de proceso se puede observar de una manera esquemática todo el
flujo de información y material que existe.
El beneficio de un mapeo de proceso es que todo el personal puede entender cada una de las
actividades que se realizan y el lugar que estos ocupan dentro de la organización.
Finalidad del mapeo de procesos:
La primera finalidad del mapeo de procesos, es tener un panorama general de las actividades o
procesos que se realizan en la organización.
El mapeo de procesos es una herramienta muy dinámica ya que es precisa para las
organizaciones, es decir, se cuenta con:
 Un mapa actual de los procesos y / o actividades de la empresa.
23
Robert Damelio ,Mapeo de procesos, Ed. Panorama, México, 2004
62
 Un mapa rediseñado de los procesos y / o actividades de la empresa.
 Flujo de actividades
 Puntos de control.
Y la segunda finalidad es identificar las necesidades y requerimientos de:
 Capacitación
 Tecnología
 Equipo y herramientas
 Inversiones adicionales.
Una vez cubiertos estos 2 puntos se dice, que la empresa tiene bien determinadas sus actividades
y procesos y por tanto controladas.
Niveles del mapeo de procesos:
El mapeo de procesos cuenta con tres niveles.
PRIMER NIVEL.
Proporciona una forma sistemática de examinar la cadena de valor y como sus elementos cubren
la meta de la organización, en el diagrama cada caja representa un proceso de la cadena de valor.
SEGUNDO NIVEL.
Este mapa representa la descomposición de una de las cajas del nivel 1, es decir, de la
determinada cantidad de procesos que se tienen solo se centra la atención y análisis en uno solo.
Se realiza un desglose determinado y minucioso de ese proceso y / o actividad.
TERCER NIVEL.
Este mapa representa una descomposición de cada una de las cajas o procesos del nivel 2.
Diagrama de flujo y simbología básica:
Un flujograma (o diagrama de flujo) es la representación gráfica de las secuencias de pasos que

integran un proceso. La mayoría de las personas que utilizan diagramas de flujo muestran la
tendencia a depender de un número reducido de símbolos, disminuyendo así su utilidad (no es la
cantidad o variedad de símbolos lo que le da utilidad al flujograma, sino el uso de estos en número
63
y diversidad suficiente para reconocer los productos del proceso en que ocurren desperdicios o
demoras. La simbología a continuación:
Simbología Explicación
Límite (inicio o final): Identifica el principio o el

final de un proceso. Debe llevar en el interior
las palabras “Inicio” o “fin”.
Operación: Identifica una actividad o tarea en el

proceso que modifica el insumo. Por lo general
lleva escrito en el interior el nombre de la
actividad.
Movimiento o transporte: Indica el transporte de

un resultado de un lugar a otro.
Inspección: Identifica una detención en el flujo

del proceso para evaluar la calidad del
resultado o para obtener autorización para
continuar.
Demora: Identifica cuando algo debe esperar o

ser puesto en almacenamiento temporal.
Almacenamiento: Identifica un resultado

almacenado en espera de un cliente.
Decisión: Designa un punto de decisión o

división del flujo de proceso. Debe anotarse en
su interior una cuestión a decidir, como: Sí o
No, o Concluida o No concluida, etcétera.
64
Documento: Indica que el resultado de una
actividad se registra en un medio impreso. En el
interior se anota el nombre del documento.
Base de datos: Identifica cuando la salida de

una actividad se almacena en un medio
electrónico. En el interior se anota el nombre
del archivo o base de datos.
Conector: Indica que una salida de un

flujograma representa una entrada para otro.
Se anota una letra en el interior que denote una
salida o entrada. A veces, una punta de flecha
asociada a este símbolo indica si se trata de
A
una entrada o salida; si la punta de la flecha
señala el interior, representa una entrada; si
marca hacia el exterior ilustra una salida.
Flechas (Flujo de las entradas o salidas): Indica

la secuencia y dirección del flujo de un proceso,
y por lo general representa la transferencia del
resultado de una actividad a la siguiente (Para
la cual se convierte en insumo). Utilizar las
flechas para indicar el movimiento de un
símbolo a otro.
Tabla 4. Simbología básica del mapeo de procesos.
Las organizaciones ocupan una simbología diversa poder mapear sus procesos, es decir, se utiliza
una manera más visual o esquemática para identificar cada una de la actividades que se llevan a
cabo.
65
En este capítulo se mostrará cada uno de los pasos realizados para dar continuidad a la
investigación.
Dentro de la investigación se tomaron en cuenta una serie de empresas de consultoría mexicanas

que figuran en un ranking de 50 empresas más importantes en este sector publicadas en una
revista.
Para determinar las empresas que participaron en esta investigación se consideraron sólo
empresas del área de “Administración y Gestión”.
Cabe hacer mención que en esta investigación también participaron otras consultorías mediante
contacto directo.
Primeramente se realizó un cuestionario piloto y una entrevista piloto, los cuales fueron aplicados a
distintas personas, para determinar el grado de entendimiento de cada pregunta.
Posterior a esto y atendiendo a las observaciones del cuestionario y entrevista piloto, se procedió a
la elaboración de los instrumentos de medición definitivos.
Para la aplicación de los instrumentos de medición se contactó a las empresas vía mail y
telefónicamente.
Finalmente se analizaron cada uno de los cuestionarios y entrevistas para la presentación de

resultados.
66
3.1 Alcance
El alcance de los instrumentos de medición se realizó únicamente al personal dedicado a trabajar

en el área de Consultoría de las empresas seleccionadas.
3.2 Universo y/o muestra de investigación
Para la realización de la investigación se tomó en cuenta una población representada por dos
fuentes: la primera fuente se tomo de la publicación llamada “Las 50 empresas de consultoría más
importantes en México” y la segunda fuente respondió a la participación de consultorías por
contacto directo.
La determinación de la muestra se realizó en base a un criterio el cual se limitó a escoger

empresas de consultoría que pertenecían exclusivamente al área de “Administración y Gestión”, en
este rango cayeron cinco empresas de consultoría que trabajan para el sector público y cinco que
pertenecen al sector privado (estas diez empresas fueron tomadas de la publicación) y dos más
fueron por contacto directo.
3.3 Tipo de Investigación, técnicas a utilizar e instrumentos de

medición
Tipo de investigación: La investigación es de tres tipos; descriptiva, ya que especifica las

características del fenómeno de estudio, explicativa ya que va más allá de una simple definición de
conceptos y se completa con la investigación de campo ya que se aplica a empresas reales.
Técnicas a utilizar: Para esta investigación se utilizaron dos técnicas las cuáles son el Cuestionario
y la Entrevista.
24
El Cuestionario se define como una serie de preguntas que tienen como finalidad obtener datos
para una investigación; su elaboración requiere de un procedimiento estricto, una vez que se han
planteado las hipótesis, así como, definido las variables; se procede a seleccionar los elementos
para la elaboración de las preguntas.
El cuestionario aplicado consta de dos secciones, la primera cuenta con nueve preguntas abiertas
y la segunda tiene diez preguntas de opción múltiple, haciendo un total de 19 preguntas. Los
elementos considerados en esta técnica son:
 Consultoría
24
Yolanda Báez Hurtado. “Técnicas de Investigación de Campo”. Ed. IPN, México, 2006 p.81
67
 Indicadores
 Servicios
 Cadena de valor
 Mapeo de procesos
Las variables tomadas en cuenta hacen alusión al perfil del consultor, modelos de consultoría,
proceso de consultoría, normas aplicables al proceso, competencia, asistencia técnica, servicio de
consultoría, servicio a clientes, perfil del auditor, perfil del capacitador, capacitación, actividades de
apoyo, actividades primarias e interacción de procesos.
Cada elemento considerado tiene una cantidad del 20% y en base a esto se le da un valor a cada
variable tomada en cuenta, lo que facilita su análisis más específico. (Ver FDC-1)
25
La Entrevista es una forma valiosa de recabar información, ya que permite la interacción entre
dos o más personas donde uno es el entrevistado y el otro es el entrevistador.
La entrevista aplicada fue estructurada ya que se contaba con un formulario de preguntas.
La entrevista consta de 5 preguntas. Los elementos considerados en esta técnica son:
 Consultoría
 Indicadores
 Servicios
 Cadena de valor
Las variables tomadas en cuenta hacen alusión al perfil del consultor, modelos de consultoría,
proceso de consultoría, normas aplicables al proceso, competencia, asistencia técnica, servicio de
consultoría, servicio a clientes, perfil del auditor, perfil del capacitador, capacitación, actividades de
apoyo y actividades primarias.
Cada elemento considerado tiene una cantidad del 25% y en base a esto se le da un valor a cada
variable tomada en cuenta, lo que facilita su análisis más específico. (Ver FDE-2)
Para la aplicación de ambas técnicas se encontraron algunos obstáculos los cuales pertenecieron
a las actividades de las empresas.
25
Yolanda Báez Hurtado. “Técnicas de Investigación de Campo”. Ed. IPN, México, 2006 p.82
68
La lista de empresas que trabajan para el sector público argumentaron tener cargas excesivas de
trabajo y por ello no poder atender al cuestionario ni a la entrevista; por lo que corresponde a la
lista de empresas que trabajan para el sector privado, tres empresas amablemente contestaron al
cuestionario y a la entrevista vía correo electrónico al igual que las empresas de contacto directo.
Lo anterior no representó ningún obstáculo para seguir con la investigación.
69
Instrumentos de Medición: Para la investigación se presentan los instrumentos de medición a
continuación.
FDC-1
CUESTIONARIO
Objetivo: El presente cuestionario es con el fin de recabar información con respecto al proceso de consultoría
para lo cual se le aplicará al personal que forma parte de dicho proceso.
Instrucciones: Lea con atención la pregunta y conteste brevemente o marque la opción que más le satisfaga
según sea el caso.
1. ¿Cómo certifica que el nivel de competencia de cada consultor es el adecuado para las necesidades actuales y
futuras?
2. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de consultoría? Describa brevemente.
3. ¿Conoce usted cuál es la normatividad aplicable para la industria de la consultoría? Mencione la normatividad
aplicable
4. ¿Cuáles son las empresas de consultoría de mayor posicionamiento en el mercado contra las cuales compite?
5. ¿Cómo certifica que el nivel de competencia de cada auditor es el adecuado para las necesidades actuales y
futuras?
6. ¿Cómo certifica que el nivel de competencia de cada Capacitador es el adecuado para las necesidades
actuales y futuras?
7. ¿Cómo se promueve la participación y el apoyo de las personas para la mejora de la organización?
8. ¿Conoce cuáles son las actividades de apoyo con que cuenta la organización? Descríbalas brevemente
9. ¿Conoce cuáles son las actividades primarias con que cuenta la organización? Descríbalas brevemente.
70
Pregunta Nr/Rp Mr Em Br Pme
10. Tiene desarrollado un modelo de consultoría que evalúe las
industrias en las que compite
11. Cuenta con un acercamiento al área objeto del proyecto
12. Los consultores empleados son suficientes para

desempeñar el servicio de consultoría
13. Están detectadas las necesidades reales de los clientes así

como la forma de satisfacerlas
14. Se lleva un control sobre las quejas de los clientes
15. El consultor cuenta con los conocimientos suficientes para

responder a los cuestionamientos del cliente
16. El consultor formula y documenta una propuesta
17. La innovación sobresaliente del servicio está asociada con

la creación de valor
18. La creación de valor es una vía para lograr la ventaja

competitiva.
19. Proporciona una manera sistemática y visible de conducir y

hacer funcionar a la organización.
INDICADOR Explicación
Nr/Rp No hay resultados o son resultados

pobres
Mr Mínimos resultados
Em Existencia de evidencias de mejora
Br Buenos resultados dirigidos hacia la

mejora
Pme Proceso de mejora evidente.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
71
FDE-2
ENTREVISTA
1- ¿Cómo se precisan las necesidades de los clientes, proveedores, etc; para la satisfacción de las mismas?
2. ¿Qué estrategias adopta la organización para impedir la entrada de nuevos rivales?
3. ¿En qué se ha fundamentado la capacidad de respuesta?
4. ¿Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados?
5. ¿Las estrategias se han traducido en tácticas?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
3.4 Presentación de resultados
72
3.4 Presentación de resultados
Se presenta el gráfico arrojado por cada una de la preguntas de los instrumentos de medición.
3.4.1 Gráficas de resultados
CUESTIONARIO
1. ¿Cómo certifica que el nivel de competencia de cada consultor es el adecuado para las
necesidades actuales y futuras?
Gráfica 1. La gráfica muestra que las empresas sí realizan una evaluación a conciencia acerca de
sus consultores, con un 2%.
2. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de consultoría? Describa brevemente.
Gráfica 2. Cada empresa de consultoría lleva a cabo sus procesos para levantar la información
pertinente y estos resultan bastantes completos, con un 2.4%
73
3. ¿Conoce usted cuál es la normatividad aplicable para la industria de la consultoría? Mencione la
normatividad aplicable
Gráfica 3. La mayor parte de las empresas consultoras demuestran que conocen cual es la norma
aplicable para la consultoría, con un 2.4%.
4. ¿Cuáles son las empresas de consultoría de mayor posicionamiento en el mercado contra las
cuales compite?
Gráfica 4. Cada empresa de consultoría mantiene una competencia muy fuerte con otras que están
a su nivel, por lo mismo necesita tener procesos que les permitan seguir vigentes en el mercado,
se demuestra con un 4%.
74
5. ¿Cómo certifica que el nivel de competencia de cada auditor es el adecuado para las
Gráfica 5. El nivel de competencia de cada auditor es evaluado de forma diferente y la gráfica

demuestra que aun se debe trabajar sobre ello.
6. ¿Cómo certifica que el nivel de competencia de cada Capacitador es el adecuado para las
Gráfica 6. El nivel de competencia de cada capacitador es evaluado de forma diferente pero las
empresas se siguen preocupando por ese aspecto.
75
7. ¿Cómo se promueve la participación y el apoyo de las personas para la mejora de la
organización?
Gráfica 7. Cada empresa utiliza medios diferentes para promover la participación del personal, pero
este responde de una buena forma.
8. ¿Conoce cuáles son las actividades de apoyo con que cuenta la organización? Descríbalas
brevemente
Gráfica 8. Varias organizaciones desconocen las actividades de apoyo con que cuenta su
empresa, mientras que otras sólo manifiestan que la Alta Dirección se las ha llegado a mencionar.
76
9. ¿Conoce cuáles son las actividades primarias con que cuenta la organización? Descríbalas
brevemente.
Gráfica 9. Las actividades primarias son desconocidas por algunas organizaciones, mientras que
otras hacen mención a l perfeccionamiento que van teniendo sobre estas.
10. Tiene desarrollado un modelo de consultoría que evalúe las industrias en las que compite
Gráfica 10. La totalidad de las empresas, manifiesta que tiene un Modelo de Consultoría y este se
va adecuando a las necesidades que se van teniendo.
77
11. Cuenta con un acercamiento al área objeto del proyecto
Gráfica 11. La mayor parte de las consultorías manifiestan que mantienen una cercamiento al área
objeto del proyecto aunque otras sólo se norman a trabajar con las necesidades que los clientes
les han comentado.
12. Los consultores empleados son suficientes para desempeñar el servicio de consultoría
Gráfica 12. Hay organizaciones donde los consultores atienden más de un proyecto, mientras que
otras tienen una cantidad determinada de consultores para atender de manera efectiva un
proyecto.
78
13. Están detectadas las necesidades reales de los clientes así como la forma de satisfacerlas
Gráfica 13. En todos los casos cada organización tiene detectadas las necesidades de los clientes,
ya que el mismo cliente se las hace saber o las investiga.
14. Se lleva un control sobre las quejas de los clientes
Gráfica 14. Todas las consultoras mantienen una retroalimentación con sus clientes ya que es una
fuente potencial de mejora continua.
79
15. El consultor cuenta con los conocimientos suficientes para responder a los cuestionamientos
del cliente
Gráfica 15. Cada consultor cuenta con la formación y experiencia necesaria para responder a las
necesidades y expectativas de los clientes.
16. El consultor formula y documenta una propuesta
Gráfica 16. Cada consultor evalúa y formula una propuesta pero esta se enriquece con las
aportaciones que le realiza el cliente.
80
17. La innovación sobresaliente del servicio está asociada con la creación de valor
Gráfica 17. Cada consultoría genera diversas estrategias para seguir posicionadas como lideres en
el mercado, y estas se manifiestan en los procesos.
18. La creación de valor es una vía para lograr la ventaja competitiva.
Gráfica 18. La creación de valor es considerada como un plus que se le da al servicio prestado y
que ayuda a las empresas a ganar más clientes o incursionar en nuevos mercados.
81
19. Proporciona una manera sistemática y visible de conducir y hacer funcionar a la organización.
Gráfica 19. La mitad de las consultorías aseguran que dentro de sus organizaciones se tienen
establecidos sus procesos los cuales se adaptan de acuerdo a las necesidades y expectativas del
mercado.
ENTREVISTA
1- ¿Cómo se precisan las necesidades de los clientes, proveedores, etc; para la satisfacción de las
mismas?
Gráfica 20. Las necesidades de clientes y proveedores están dadas por medio de la observación,
obtención de la información y aplicación de herramientas de mejora.
82
2. ¿Qué estrategias adopta la organización para impedir la entrada de nuevos rivales?
Gráfica 21. Cada empresa consultora genera estrategias para impedir la entrada de nuevos rivales
a l mercado, o bien, seguir posicionado en un lugar competitivo.
3. ¿En qué se ha fundamentado la capacidad de respuesta?
Gráfica 22. La mayoría de los consultores fundamentan su capacidad de respuesta en los

consultores, en la experiencia de los mismos y la atención del cliente.
83
4. ¿Son acordes las estrategias con los objetivos y metas trazados?
Gráfica 23. Las estrategias se adecuan y van cambiando dependiendo de los intereses de cada
empresa.
5. ¿Las estrategias se han traducido en tácticas?
Gráfica 24. Cada estrategia que las consultoras aplican se traduce en un punto de apalancamiento
para atraer clientes y mantener los que ya se tienen.
84
3.4.2. Análisis de la información
En este apartado se realizará un análisis por cada uno de los gráficos presentados en el punto
anterior, en el cual se muestre el comportamiento de cada uno de los puntos a tratar en esta
investigación.
Cuestionario
Gráfica 1
Las empresas evaluadas certifican el nivel de competencia de cada consultor de acuerdo a:
 La experiencia que han manifestado en otros proyectos.
 El nivel de responsabilidad que manifiesta
 Evaluaciones técnicas que se realizan dentro del centro de trabajo, cabe hacer mención
que estas tienen validez oficial.
Es decir, aunque cada empresa evalúa diferente la competencia de cada consultor, la mayor parte
de estas van dirigidas a resultados hacia la mejora.
Muy por el contario, es muy difícil que existan empresas que no tengan el soporte para evaluar la
competencia de su equipo de consultores puesto que es la “materia prima” de su organización, es
por ello que esta gráfica presenta un valor del 0% en el rubro “No hay resultados o son resultados
pobres (Nr/Rp)”. Así también se tiene el rubro “Proceso de Mejora evidente (Pme)”, este apartado
tiene un valor de 0% ya que si bien es cierto las organizaciones tienen un sustento de evaluación
importante ya que aún les falta realizar procesos de mejora más palpables.
Gráfica 2
El proceso de consultoría para las empresas tienen formas diferentes de llevarse a acabo ya que
en unas manifiestan que se necesitan auditores, supervisores y coordinadores mientras que otra
menciona que se realizan levantamientos de información con los clientes, se elaboran las
propuestas de solución, se definen los alcances y una vez autorizado el proyecto se inicia con la
planeación dentro de la empresa del cliente. Se realizan las revisiones a lo largo del proyecto y
una vez concluido se sigue manteniendo el contacto con la empresa para tener mejora continua.
A esta respuesta de las consultorías, podemos notar que este proceso se ubica en dos apartados
“Existencia de Evidencia de Mejora (Em)” y “Buenos resultados dirigidos hacia la mejora (Br)”, ya
que cada una de estas mantienen una misma línea de realizar el proceso, algunas con más etapas
que otras pero todas van dirigidas hacia el mismo fin: dar unja propuesta que satisfaga al cliente.
85
No hay calificación en los rubros “No hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp)”, “Mínimos
resultados (Mr)” y “Proceso de Mejora Evidente (Pme)”, ya que para los dos primeros apartados,
cada empresa lleva un proceso de consultoría muy independiente y funcional así que cuentan con
resultados valiosos de este proceso. Mientras que en el último apartado se encuentra sin
calificación igualmente ya que este proceso de consultoría va adecuándose continuamente.
Gráfica 3
La norma aplicable para consultoría (en base a las actividades de las empresas) manifiesta que es
la Norma técnica de Competencia Laboral Consultoría General (CCON0147.03). Las empresas
tienen soporte con el cual pueden mejorar continuamente.
El 0.6% de las organizaciones encuestadas manifestó no saber la normatividad que le aplica

mientras que el 2.4% si la conoce (Buenos resultados dirigidos hacia la mejora). Los apartados:
mínimos resultados, evidencias de mejora y Proceso de mejora evidente están con calificación de
0% puesto que este apartado es muy conveniente que se conozca por los integrantes de la
organización.
Gráfica 4
Cada empresa de consultoría mantiene una competencia muy fuerte con otras que están a su
nivel, por lo mismo necesita tener procesos dentro de las mismas las cuales le permitan mejorar
continuamente y seguir en el mercado (Proceso de Mejora Evidente), los apartados anteriores (“No
hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp)”, “Mínimos resultados (Mr)”, “Existencia de
Evidencia de Mejora (Em) y Buenos resultados dirigidos hacia la mejora (Br)) están con calificación
de 0% ya que cada organización trabaja para mejorar constantemente y no dejar entrar a la
competencia a su mercado.
Gráfica 5
El nivel de competencia de cada auditor es evaluado de forma diferente por cada empresa y van
desde los resultados nulos (no existe), los mínimos (de acuerdo a las necesidades de la entidad
que contrata) y los resultados que van dirigidos a la mejora (auditores certificados bajo dos normas
técnicas de competencia laboral: La Evaluación de Competencias y la Evaluación de verificador de
Competencias Laborales).
“Existencia de Evidencia de Mejora (Em) y Proceso de Mejora Evidente (Pme)”, están con
calificación de 0% puesto que las empresas de consultoría tratan de legitimar la preparación de sus
auditores de tal forma que se vean los resultados significativamente más sin embargo todavía no
se llega totalmente a la mejora evidente.
86
Gráfica 6
El nivel de competencia del capacitador está dado por las evidencias que dejan al impartir sus
capacitaciones (mínimos resultados) y capacitadores certificados bajo la norma NTCL de
impartición de cursos de capacitación presenciales y la NCTL de Diseño de cursos de capacitación
presenciales, sus instrumentos de evaluación y material didáctico (Buenos resultados encaminados
a la mejora).
“No hay resultados o son resultados pobres (Nr/Rp)”, “Existencia de Evidencia de Mejora (Em) y
Proceso de Mejora Evidente (Pme)” cuentan con calificación de 0% ya que la mitad de las
empresas evaluadas se preocupa por la certificación de la competencia de sus capacitadores lo
cual hace evidente que todavía hace falta trabajar para llegar al proceso de mejora y no solo
quedarse con resultados mínimos o buenos resultados.
Gráfica 7
Dentro del apoyo y la participación de las personas existen parámetros de nulos resultados o
resultados pobres ya que o no existe ninguna motivación a las personas o se realiza por una
bonificación a su sueldo mientras que otra va encaminada a la mejora al preparar a los integrantes
de la empresa mediante cursos y diplomados.
Hay consultoras que por la información proporcionada no cuentan con evidencias de mejora y otras
están muy por debajo de llegar al Proceso de Mejora evidente es por ello que estos rubros están
en 0% de calificación.
Gráfica 8
Varias organizaciones desconocen las actividades de apoyo con que cuenta su empresa mientras
que otras las marcan como:
 Impartición de cursos de desarrollo personal y laboral.
 Capacitación con cursos de tecnologías de Información
 Apoyo al proceso de certificación bajo las normas técnicas de competencia laboral.
Es decir, que esta gráfica es muy marcada entre resultados pobres y evidencias de mejora,
mientras que los otros apartados se mantienen en 0% de calificación ya que las empresas donde
se manifiesta que se desconocen las actividades de apoyo con que cuentan no hacen nada por dar
a conocerlas y las que cuentan con evidencias de mejora, no se ocupan de difundirlas al personal
que hace falta.
87
Gráfica 9
Las actividades primarias algunas organizaciones las desconocen por lo que existen resultados
pobres o mínimos resultados mientras que otras hacen mención del perfeccionamiento con que se
cuenta:
 Consultoría
 Capacitación en administración de proyectos
 Administración del cambio
 Consultoría de Procesos y Recursos Humanos
 Programas de Capacitación
 Venta y aplicación de Herramientas de Evaluación
 Capacitación para los procesos de Certificación.
Para lograr los buenos resultados dirigidos hacia la mejora o el proceso de mejora evidente (que
mantienen calificación de 0%) hay que involucrar al personal del proceso de consultoría para
darles a conocer estas actividades.
Gráfica 10
En cuanto a lo referente al modelo de consultoría, la totalidad de las empresas manifiesta que se

cuenta con el modelo y que este se adecua a las necesidades que se van teniendo
constantemente.
Es por ello que los otros apartados de evaluación se mantienen con calificación de 0%, ya que la
empresa consultora se a preocupado por le diseño de un modelo el cual le permita plantear todo su
esquema de trabajo.
Gráfica 11
La mayor parte de las consultorías manifiestan que mantienen un acercamiento al área objeto del
proyecto aunque otras solo se norman a trabajar con las necesidades que la Dirección de las
empresas de los clientes les han comentado.
Por lo anterior no se puede decir que haya resultados mínimos o pobres ya que si hay un
acercamiento al área que requiere la solución, pero tampoco se puede decir que existe un proceso
de mejora evidente ya que este acercamiento en ocasiones esta limitado a lo que el cliente indica.
88
Gráfica 12
En la mitad de las empresas donde se aplicó el cuestionario es notoria la desventaja en este punto,
ya que hay organizaciones donde los consultores atienden hasta 3 proyectos a la vez, mientras
que en otras determinan una cantidad de consultores para la tención efectiva de cada proyecto.
No se ría correcto marcar la opción de mínimos resultados o pobres, evidencias de mejora o

proceso de mejora evidente ya que las consultoras manifiestan que los proyectos se atienden por
parte de los consultores pero en varios casos se admite que esta atención no es al 100%.
Gráfica 13
En todos los casos cada organización tiene detectadas las necesidades de los clientes ya que en
unas el cliente se las hace saber directamente mientras que en otras las mismas empresas
realizan la Detección de la Necesidad.
Es por eso que los demás puntos de evaluación sobrantes no se toman en cuenta y permanecen
con calificación de 0% ya que todas las empresas tienen alguna forma de detectar las necesidades
de los clientes ya forma un aspecto importante de la prestación de su servicio, aunque es
importante trabajarlo más para llegar a la mejora evidente.
Gráfica 14
Para no perder clientes las Consultoras cuestionadas, mencionan que para ellas es muy
importante mantener la retroalimentación del cliente ya que es motivo de mejora continua. Hay que
tomar en cuenta que este control debe mejorarse para llevar a la organización a la mejora
evidente.
Gráfica 15
Puesto que cada consultoría en forma muy particular lleva acabo la preparación de sus
consultores, se tiene la formación necesaria para poder contestar los cuestionamientos del cliente,
en algunas organizaciones se llevan acabo retroalimentaciones entre los mismos consultores para
tener un enriquecimiento integral. Los otros puntos de evaluación no tienen calificación en esta
pregunta ya que se ve que hay evidencia de trabajo interno entre los consultores de las empresas.
Gráfica 16
Cada consultor evalúa y formula una propuesta pero esta se enriquece con las aportaciones que le
hace el mismo cliente, es decir, se forma un equipo de trabajo entre consultor y cliente. Es por ello
que es evidente el proceso de mejora ya que no solo es el conocimiento del consultor sino también
el conocimiento del propio cliente.
89
Gráfica 17
Cada consultoría realiza acciones de mejora continua para seguir posicionada y no perder a sus
clientes, estas mejoras se realizan sobre los procesos y/o la inclusión de herramientas para brindar
mejor el servicio que se presta. No se puede manejar un resultado mínimo o pobre ya que cada
empresa trabaja con sus propios medios para generar un valor extra a su trabajo.
Gráfica 18
La creación de valor es considerada como un “plus” que se le da al servicio prestado y que ayuda a
las empresas a ganar más clientes o incursionar en nuevos mercados.
Gráfica 19
La mitad de las consultorías manifiestan que dentro de sus organizaciones existen procesos ya
establecidos, los cuales cambian y se adaptan a las necesidades de la propia organización.
Mínimos resultados o pobres no sería correcto marcarlos ya que cada empresa continuamente
adapta sus procesos establecidos para hacer funcional la organización.
Entrevista
Gráfica 20
Las necesidades de clientes, proveedores; esta dada por medio de la observación, obtención de la
información y aplicación de herramientas de mejora, las cuales a la consultoría, le permiten
detectar áreas de oportunidad. Si bien es cierto que no hay pobres o mínimos resultados, no son
suficientes los medios de se usan para precisar las necesidades de los clientes.
Gráfica 21
Existen consultorías que simplemente mantienen el ritmo de trabajo que llevan hasta el momento
para impedir la entrada de nuevos rivales pero otras constantemente capacitan a los consultores,
realizan ventas de productos innovadores tecnológicamente avanzados a precios competitivos.
Gráfica 22
Las consultorías han fundamentado su capacidad de respuesta en aspectos como:
 Experiencia de consultores
 Atención al cliente
90
Gráfica 23
Se manifiesta que las estrategias se adecuan y van cambiando dependiendo de los intereses de
cada empresa, por lo que es acorde a las metas trazadas.
Gráfica 24
Cada estrategia que las consultorías aplican se traduce en un punto de apalancamiento para atraer
clientes y mantener los que ya se tienen.
3.4.3. Gráfica integradora
Se presenta una gráfica que está dividida en cada uno de los aspectos que se desea conocer su
comportamiento:
 Consultoría
 Indicadores
 Servicios
 Cadena de valor
 Mapeo de Procesos
Cabe hacer mención que este grafico a sido el resultado de las gráficas anteriores que se
analizaron individualmente.
91
Como se puede observar en el siguiente gráfico el área de oportunidad que se tiene es el área del
servicio, seguido por los indicadores, la cadena de valor, consultoría y el punto más más fuerte es
el mapeo de procesos.
Para obtener un mejor resultado de esta investigación se tiene una gráfica integradora de las áreas
que se han estudiado en las consultorías anteriormente mencionadas, pero con aplicación a Altior
Consultores.
En Altior Comnsultores, los resultados son muy diferentes con las otras consultorías. Las áreas de
mayor oportunidad están dadas por la cadena de valor, mapeo de procesos, indicadors y
consultoría; mientras que el punto más fuerte está dado en los servicios.
3.4.4 Diagnóstico
El diagnóstico que se presenta está dado en base a cuestionarios y entrevistas aplicados a las
empresas elegidas, el diagnóstico se presenta por áreas.
Consultoría
El proceso de consultoría está controlado por cada una de las empresas ya que los pasos que
intervienen en este representa un acercamiento muy importante al cliente, hay que hacer mención
que existen empresas las cuáles cuidan mucho el perfil de cada uno de sus consultores así como
la preparación mientras que otras solamente se dedican a analizar el desempeño de este en cada
curso que imparte. Un punto que hay que hacer muy observable es que un porcentaje pequeño no
conoce del todo la normatividad a aplicable a su ejercicio.
92
Indicadores
La mayor parte de las empresas admiten mantener un contacto importante con el cliente en lo
referente al proyecto, ya que ellas mismas son capaces de detectar las necesidades que el cliente
tiene más sin embargo otras consultorías solo trabajan en las necesidades que el cliente le
planteó.
Llevar un control sobre las observaciones que el cliente realiza, refleja el nivel de desempeño de la
consultoría y una retroalimentación importante, por ello al finalizar el proyecto la mayor parte de las
consultorías realiza una encuesta de satisfacción del cliente y miden su rendimiento.
Servicios
La mayor parte de las consultoría interrogadas no capacita a sus auditores y capacitadores y la

contratación se basa en la experiencia que ellos traen de trabajos anteriores.
Cadena de Valor
Dentro de las consultorías, se conocen las actividades que se llevan a cabo en ellas, pero no se
tiene un conocimiento con exactitud de cómo se involucran cada una. Cabe hacer mención que las
consultorías externaron que cada actividad se mejora continuamente para hacer más eficiente el
desempeño de la organización.
Mapeo de Procesos
Las consultorías tienen conocimiento de cada proceso que se realiza en la empresa a la

perfección, pero cabe hacer mención que cada proceso lo manejan como aislado y no lo relacionan
con los otros que puedan llevar, es decir, el mismo fenómeno que sucede con la cadena de valor.
93
7
2 Figura 7. Modelo de Consultoría General (MCG)
1
CLIENTE
PLANEACIÓN Y GESTIÓN
Recopilación de la información
3
ADMINISTRACIÓN DE
SISTEMA DE GESTIÓN DE
Análisis de la información
PROYECTOS
5
CALIDAD
6
Plan Maestro
Desarrollo y aplicación de la estrategia
Análisis de Resultados
CADENA DE VALOR
CLIENTE
94
Descripción del Modelo de Consultoría
Objetivo del Modelo de Consultoría:
Establecer los procesos de negocio que lleva a cabo la organización para obtener los resultados
adecuados en la prestación del servicio de consultoría.
Alcance del Modelo de Consultoría:
Toda la organización.
Descripción General del Modelo de Consultoría:
Este modelo de consultoría (MC) presenta un enfoque de desarrollo de varios elementos en la

organización. Considera el desarrollo del proceso de Consultoría a partir de componentes tales
como la cadena de valor, el mapeo de procesos así como la administración de proyectos, sin dejar
de lado la filosofía de calidad total integrando al Sistema de Gestión de Calidad.
Etapas del Modelo de Consultoría:
1. Planeación y Gestión. La planeación y gestión son dos elementos necesarios para el

funcionamiento de cualquier organización; dentro de estos, resultan fundamentales los recursos
humanos (capital intelectual que conforma la empresa) los clientes, el uso adecuado de
tecnologías de la información así como el proceso interno que se lleva a cabo dentro de la
empresa.
2. Cliente: Requerimientos. Cualquier organización depende de sus clientes y es por ello que
deben tener en cuenta y comprender las necesidades de los mismos.
3. Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Se conjuntan todos los elementos necesarios

(requisitos) para lograr la mejora continua dentro de la organización y esto se refleja afuera como
ventaja competitiva.
4. Cadena de Valor. Se constituye de nueve actividades las cuales están divididas en cuatro
actividades de apoyo y cinco actividades primarias. De estas se desprende el proceso de
consultoría.
5. Proceso de Consultoría. Es el compromiso entre el cliente y el consultor, el desempeño que se

desea lograr con la consultoría y la terminación del contrato.
En el proceso de Consultoría se definen los procesos y técnicas a aplicar en cada paso. Se debe
definir que se quiere medir y cómo se va a medir.
95
6. Mapeo de procesos. Es la descomposición e interacción de cada uno de los elementos; para su
administración más eficiente.
7. Administración de Proyectos. La administración de Proyectos se orienta a un desarrollo

balanceado de procesos, la gente y la tecnología.
8. Cliente: Satisfacción. La organización debe enfocarse en satisfacer los requisitos del cliente y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
96
Figura 8. Modelo de
Consultoría Desglosado
PLANEACIÓN Y GESTIÓN
(MCD)
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN CLIENTE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

GESTIÓN DE RECURSOS
ABASTECIMIENTO
Logística Operación Logística Ventas Servicio
Interna Externa
Post-
Venta
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
PROCESO DE
RESULTADOS
INFORMACIÓN
ANÁLISIS DE
ANÁLISIS DE
CONSULTORÍA
PLAN DESARROLLO Y
APLICACIÓN DE LA
MAESTRO
ESTRATEGIA
REALIZACIÓN DE PRODUCTOS/SERVICIOS
CLIENTE
97
4.1 Planeación y Gestión
La Planeación y la Gestión son dos elementos de vital importancia para que la organización pueda
llevar a cabo un proyecto ya que es necesario fijar un curso correcto de acción, los principios que
habrán de orientarlo y la secuencia de operaciones o procesos para realizarlo así como la forma de
administrarlo.
En Altior Consultores, el Modelo de Consultoría propuesto consiste en la realización del Proceso

de Consultoría a través de los elementos que se tienen para administrar de una forma más
eficiente los procesos y los recursos de los mismos.
Realizar la planeación y la gestión (1) de la organización no sólo implica la determinación de los

procesos, sino también la interacción de cada proceso existente.
Así en el modelo se han determinado los procesos siguientes:
(2) Requerimientos del cliente
(3) Sistema de Gestión de Calidad
(4) Cadena de Valor
(5) Proceso de consultoría
(6) Administración de Proyectos
(7) Satisfacción del Cliente.
98
Modelo de Consultoría General (MCG)
Estos elementos mencionados se relacionan y trabajan entre sí para satisfacer las necesidades de
los clientes, como se ve en el mismo modelo, solo que ahora se presenta en su forma desglosada,
es decir, donde se muestra la interacción.
99
Modelo de Consultoría Desglosado (MCD)
Un punto importante para llevar a cabo una planeación eficiente es importante tomar en cuenta los
siguientes cuestionamientos:
 ¿Qué ofrecemos? Es decir, identificar los servicios que se ofertan y venden.
 ¿A quién se los ofrecemos? Es la determinación de los clientes a los que van dirigidos
nuestros servicios.
 ¿Para qué se los ofrecemos? Definen las necesidades de nuestros clientes, los cuales
son satisfechas con nuestros servicios.
La Gestión no queda al margen de estas preguntas ya que para administrar a una organización en
forma eficiente se necesita que esta se controle en una forma sistemática, es decir, manteniendo
un Sistema de Gestión que esté diseñado para que exista una mejora continua. La Gestión de una
organización comprende la Gestión de la Calidad.
100
En el presente modelo se incluye al Sistema de Gestión de Calidad como un soporte que ayude a
mejorar continuamente el desempeño de Altior Consultores mediante la consideración de las
partes interesadas.
El Sistema de Gestión de Calidad, tendrá definida la Política y los objetivos de calidad, así como la
definición de los procesos.
El proceso de consultoría esta apoyado por la cadena de valor y marca cada una de las
actividades que se llevan a cabo.
4.2 Administración de Proyectos
La administración de proyectos indica un desarrollo uniforme entre los procesos que se realizan en
la organización, la gente que los realiza y las herramientas que se ocupan.
101
Así en el modelo se indica que todas las actividades que se realizan cuentan con ese soporte:
 Procesos. Todos los procesos que se realizan en la Consultoría dependen unos de otros
pero de la misma forma cada uno tiene un objetivo específico a realizar.
 Gente. Es el capital intelectual existente en la organización y en cualquier actividad esta

inmersa.
 Herramientas. Indica el uso adecuado de las tecnologías y manejo de la información para

llevar acabo cualquier proceso.
4.3 Cadena de Valor
La Cadena de Valor está conformada por nueve actividades, las cuales están a su vez divididas en
cuatro actividades de apoyo y cinco actividades primarias. Las actividades primarias que se han
dispuesto para Altior Consultores, están divididas como sigue:
En la parte superior encontramos lo que se refiere a la infraestructura de la empresa, lo que

podemos llamar la instalaciones, posteriormente la administración de los recursos humanos
(contratación, capacitación, selección, etc), desarrollo de tecnología (software), el abastecimiento
(son los insumos de la empresa).
Finalmente se encuentran las actividades de primarias las cuales son las actividades propias de la
organización. En este caso se encuentran las que le aplican a Altior Consultores:
 Logística Interna: en este punto encontramos la recepción de datos y acceso a clientes.
 Operación: la actividad de la consultoría.
 Logística externa: es la preparación de informes del proyecto.
 Ventas: es la presentación de propuestas al cliente
 Servicio post – venta: es la resolución de quejas por parte del cliente.
102
4.4 Costo – beneficio
El presente Modelo de Consultoría ha sido diseñado con base en elementos que le ayuden a Altior
Consultores a desempeñarse con mayor eficiencia y eficacia en su proceso de consultoría.
Dentro de la investigación que se realizó en la organización así como en otras consultorías, los
resultados arrojados fueron de gran ayuda para la conformación del modelo ya que ayudó a
detectar elementos faltantes en Altior Consultores, mismos que si se tuvieran podrían ser un
determinante para generar un rendimiento más eficiente en la misma.
Los elementos con los que no cuenta Altior Consultores dentro de su organización son:
 Una infraestructura adecuada para el ejercicio de la empresa. Dentro de la infraestructura

de Altior Consultores, se encuentra que carece de instalaciones adecuadas para poder
realizar el trabajo de una forma más organizada, es decir, carece de “Financiamiento”.
 No cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad. Altior Consultores no cuenta en este

momento con un sistema de Gestión de Calidad, pero cabe hacer mención que no por ello
el servicio que presta carezca de calidad.
Costos
Toda mejora que se pretenda realizar implica un costo puesto que conlleva adquirir algún equipo o
la contratación de más personal. Pero no solo será un costo sino que aportará un beneficio a la
organización ya que se verá reflejado en la cantidad de clientes que atraiga así como en el propio
personal. En lo referente a la infraestructura de Altior Consultores se han estimado los costos que
involucra contar con las instalaciones adecuadas para su ejercicio:
ELEMENTO *COSTO
Renta de una oficina $40,000.00
Adecuación (reparaciones y decoraciones mínimas) $10,000.00
Mobiliario y Equipo de Cómputo $20,000.00
Útiles de oficina $600.00
Habilitación y Permisos $1500.00
TOTAL $72,100.00
Tabla 5. *Costos estimados de infraestructura
103
Para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, se han tomado datos de la
organización Compite, la cual ofrece la información siguiente:
Implantación de un Sistema de Gestión de calidad.
Consultoría grupal para la implantación del Sistema de Gestión de Calidad

Micro $26,000.00 $18,200.00 $7,800.00 $8,970.00
Tabla 6. Costos de la consultoría grupal para la Implantación del Sistema de Gestión de Calidad
Cabe hacer mención que se están tomando lo datos anteriores ya que Altior Consultores es una
microempresa, y estas cantidades son aplicables a la misma.
Por lo tanto:
ELEMENTO *COSTO
Renta de una oficina $40,000.00
Adecuación (reparaciones y decoraciones $10,000.00

mínimas)
Mobiliario y Equipo de Cómputo $20,000.00
Útiles de oficina $600.00
Habilitación y Permisos $1500.00
Consultoría grupal para la Implantación de un $8,970.00

Sistema de Gestión de Calidad
Implantación del Sistema de Gestión de $48,817.80

Calidad
TOTAL $201,987.00
Tabla 7. *Costos estimados de infraestructura y el Sistema de Gestión de Calidad
Beneficios
Al contar con una infraestructura adecuada:
 Existe una mayor productividad en el trabajo. Cada proceso es conocido por parte del
personal.
104
 Una mejor atención para el cliente. Al tener un conocimiento del 100% de cada proceso
realizado en la organización, se evitan pérdidas de información y fugas de
responsabilidades lo que en un momento dado pudiera reflejarse como un problema para
el cliente.
Al tener un Sistema de Gestión de Calidad implantado:
 Satisfacción total del cliente
 Mejora de la organización continuamente
 Mejor desempeño del trabajo
 Mejoramiento de la imagen de la organización
 Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes de acuerdo a la

capacidad que tienen Altior Consultores para suministrar en forma consistente los servicios
acordados.
 Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por

grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema
de gestión de calidad según ISO 9000 implantado y certificado.
De acuerdo a la actividad del mercado, es muy posible que la inversión realizada para tener una
buena infraestructura así como la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad esté
proyectada a un año. Si se realiza la inversión descrita para el año 2010 se tendría lo siguiente:
PROYECCIÓN DE COSTOS AÑO 2010
ELEMENTO *COSTO
A Renta de una oficina $50,000.00
B Adecuación (reparaciones y decoraciones mínimas) $10,000.00
C Mobiliario y Equipo de Cómputo $20,000.00
D Útiles de oficina $600.00
E Habilitación y Permisos $1500.00
IMPLANTACIÓN DEL SGC
F Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad $48,817.80
105
TOTAL $332,904.80
Tabla 8. *Costos estimados de infraestructura y el Sistema de Gestión de Calidad (Año 2010)
Gráfica 25. Proyección de Costos, año 2010
Para el año 2011:
PROYECCIÓN DE COSTOS AÑO 2011
ELEMENTO *COSTO
A Renta de una oficina $60,000.00
B Adecuación (reparaciones y decoraciones mínimas) $5,000.00
C Mobiliario y Equipo de Cómputo $1,000.00
D Útiles de oficina $400.00
F Proceso de Certificación $45,722.00
TOTAL $112,122.00
Tabla 9. *Costos estimados de infraestructura y el Sistema de Gestión de Calidad (Año 2011)
106
Gráfica 26. Proyección de Costos, año 2011
Con estos gráficos podemos observar el beneficio que aporta este modelo a la organización, ya
que sus costos se ven disminuidos significativamente lo cual representa ganancias para la empresa
y por tanto para los empleados.
107
Conclusiones
El Modelo de Consultoría propuesto cumple con el objetivo del trabajo ya que se están ubicando
cada uno de los procesos que hacen posible el servicio de consultoría así como otros elementos
que se han añadido a la organización para hacer más eficiente su desempeño.
Como parte de esta investigación se ha incluido un apartado que tiene que ver con el costo –
beneficio el cual demuestra ser un costo más bajo si se llegara a implantar el modelo en la
organización.
El Modelo de Consultoría obtenido no sólo aplica para Altior Consultores sino que también aplica a
otras empresas las cuales lo pueden aprovechar con solo agregar o quitar elementos, es decir, se
ha pretendido generar un modelo dinámico el cual pueda adaptarse fácilmente a las necesidades
de cualquier empresa
Cabe hacer mención que cada elemento que conforma el presente modelo ha sido fundamentado
en la investigación de campo que se ha realizado en otras consultorías así como en la
investigación teórica.
108
BIBLIOGRAFÍA
 ISO 9000:2000, Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continúa.
Nava/Jiménez. Ed. Limusa, México. 2007
 Organización de empresas. Enrique Benjamín/Franklin Fincowsky. Ed. Mc.Graw- Hill,

Tercera edición, 2009.
 Revista: Consultoría, Industria del Conocimiento, Las 50 empresas de consultoría más

importantes en México, Edición Especial. Cámara Nacional de Empresas de Consultoría,
2009.
 Manual del Consultor: Guía completa para lograr el éxito del consultor, Thomas L.
Greenbaum, 2004. Ed. Díaz de Santos.
 Mapeo de Procesos, Robert Damelio, Panorama Editorial, 2004, México, D.F
 Norma ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos
 Norma ISO 19011:2002 – Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de

calidad y/o ambiental.
Bibliografía electrónica
 www.monografias.com
 www.wikipedia.org
109

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ÍNDICE

CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO IV MODELO DE CONSULTORÍA

Indiscutiblemente las empresas dedicadas a la consultoría se han convertido en negocios

a) Los servicios que se ofrecerán, incluyendo evidencia de los mismos.

La mayoría de las empresas de consultoría otorgan servicios multidisciplinarios, lo que les da la

Es indudable que los profesionistas de la consultoría le otorgan un espacio primordial a los

Nombre: Altior Consultores, S.A. de C.V.

Empresa prestadora de servicios.

Servicios que presta la empresa.

Todos los servicios en materia de productividad y calidad.

“Altior Consultores, S.A. de C.V.se dedica a la prestación de servicios de consultoría, capacitación

El logotipo se conforma como sigue:

Flecha hacia arriba. Indicando el perfeccionamiento de las organizaciones.

1.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

 Administración. Está conformado por el curso:

 Equipos de trabajo. Está compuesto por los cursos siguientes:

 Detección de necesidades de capacitación.

 Enfoque de procesos y mejora continua

 Desarrollo de los mandos medios

2.1.1 Definiciones, importancia y perfil del consultor

La consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si

 La consultoría es un servicio independiente. Es decir, se caracteriza por la imparcialidad

 La consultoría es esencialmente un servicio consultivo. No se contrata a los consultores

 La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales

 Se basa en hechos concretos

El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional.

 Objetividad. No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que estamos haciendo.

 Analítico. La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos.

 Generador de alternativas. El cliente espera que se le den alternativas. El consultor debe

 Experiencia. Desarrollo de la facultad de aportar elementos de juicio valiosos producto de

 Imparcial. Independencia de criterio para emitir una opinión y formular un señalamiento.

 Habilidad. Capacidad de influir en el contexto.

 Profesionalismo. Comportamiento respetuoso y eficiente para brindar el servicio.

 Responsabilidad. Facultad de aceptar y asumir un compromiso.

 Creatividad. Espíritu constructivo e innovador.

2.1.2 Proceso de Consultoría

 Organizaciones o personas a las cuales ya se les brindo asistencia.

1. Carta dirigida al titular de la organización o al responsable de la contratación de los

2. Plan para el desarrollo de proyectos (Formato 1)

3. Formatos de soporte para el seguimiento y control:

 Formato de captura de proyectos. (Formato 2)

4. Modelo de convenio y carta convenio. (Formato 7)

Clave del Fecha de inicio

Descripción del Proyecto:

Clave / Codificación Fase de Actividades Inicio Término

Clave / Codificación Fase de Actividades Inicio Término

Asignaciones Nombres Núm. Clave/adscripción

Semana núm.: Clave del proyecto

Nombre: Número de empleado

Claves de fase/actividad Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Observaciones

Clave del Periodos Evaluados

Nombre del Proyecto/Descripción:

Clave / Codificación Fase de Actividades Porcentaje de Cumplimiento

Clave / Codificación Fase de Actividades Porcentaje de Cumplimiento

Asignaciones Nombres Núm. Clave/adscripción

Clave del Periodos Evaluados

Nombre del Proyecto/Descripción:

Clave / Codificación Motivo de desviaciones Porcentaje de Desviación

Clave / Codificación Motivo de desviaciones Porcentaje de Desviación

Asignaciones Nombres Núm. Clave/adscripción