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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST


GRADO
Maestra en Ingeniera Industrial
con mencin en Gestin de
operaciones y Productividad

Administracin Estratgica
Dinmica
FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y PAUTAS
PARA SU IMPLEMENTACION Y CONTROL
Mg. Ing. Jos Bazn Briceo
Elaborado por: Ing. F. Hugo Aguirre Tcunan
SITUACION
ACTUAL
TEXTIL DEL VALLE S.A.

Empresa peruana fundada en


Noviembre del ao 1987 con 135
trabajadores.

Planta industrial ubicada en la ciudad


de Chincha.

rea de terreno inicial 10,000 metros


cuadrados actual 140,000 metros
cuadrados.
TEXTIL DEL VALLE S.A.

Empresa fabricante de prendas de vestir de alto


valor agregado producidas en tejido de punto y
manufacturados con los mas finos hilados de
algodones peruanos Pima y Tanguis; as como
mezclas con otras finas fibras, tales como alpaca.

Desde 1987 a la fecha, nuestra empresa ha logrado


un alto nivel de profesionalismo y tecnologa, que
combinado con la calidad de la materia prima que
usamos, nos ha permitido desarrollar prendas y
satisfacer los mas exigentes requerimientos de
nuestros clientes, cumpliendo a tiempo con sus
exigencias de calidad a precios competitivos.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
TECNOLOGIA

El enfoque a la excelencia y el trabajo con


marcas de reconocido prestigio, nos llevan a
contar con equipos que nos permitan alta
calidad, flexibilidad y respuesta rpida en cada
uno de los distintos procesos.
Contamos con un exigente control de calidad a
lo largo de todo el proceso lo que nos permite
mantener un elevado estndar y cumplir
ampliamente con los requerimientos de
nuestros clientes.
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DESARROLLO DE PRODUCTO
TEXTIL DEL VALLE S.A.
TEJEDURIA

Nuestra tejedura cuenta con mquinas circulares para una


gran variedad de tejidos, tales como jerseys, ribs, interlocks,
pique, franelas y otros, en colores enteros, listados y mini
jacquards y en distintas galgas.

Contamos con mquinas rectilneas para cuellos simples,


jacquards y fully fashion, as como telares para cintas y
twiles.
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TEJEDURIA
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TINTORERIA

Nuestra tintorera de telas cuenta con overflows con


capacidades diversas, desde 20 hasta 500 kg, as como con
equipo para mercerizados de telas.

La tintorera de hilados esta compuesta por autoclaves


marca Scholl, desde 5 kgs. De capacidad hasta 500 kgs.

Las lneas de acabado textil estn conformados por


secadoras Santex y Monforts, as como por rama Monforts,
equipos para el perchado y esmerilado.

La capacidad textil es de aproximadamente 200 toneladas al


mes.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
TINTORERIA DE HILADOS Y
TELA
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MANUFACTURA

El rea de manufactura comprende los procesos de corte,


bordado, confeccin y acabado.

Nuestra capacidad es de aproximadamente 500,000 prendas


mensuales entre t-shirts, poloshirts y otros.
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CORTE
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COSTURA
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ACABADO
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PRINCIPALES PRODUCTOS

Los principales productos son:


T. shirts.
Poloshirts.
Henleys.
Sweatshirts.
Turtle necks
Pantalones
Shorts.
Casacas.

.
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Nuestras exportaciones se dirigen, principalmente, a los
Estados Unidos y Europa. Entre nuestros clientes
tenemos a marcas de reconocido prestigio tales como
Lacoste, Polo Ralph Lauren, Nutica, Tommy Hilfiger,
Chicos, Ragman y otros
TEXTIL DEL VALLE S.A.

Aspecto comercial:

Nuestro principal mercado es


Estados Unidos, sin embargo, a
travs de nuestros clientes
nuestras prendas de vestir llegan
a 24 pases ubicados en Europa,
Asia. frica, Oceana y Amrica
Latina.
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Nuestra poltica comercial es


seleccionar a nuestros clientes entre
las mas prestigiosas marcas a nivel
mundial y posicionarnos en el
segmento de sus productos de mayor
valor agregado.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
TEXTIL DEL VALLE S.A.
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ESTABLECIMIENTO DE LA
VISION, MISION, VALORES,
CODIGO DE ETICA
TEXTIL DEL VALLE S.A.
VISION

En Textil Del Valle estamos comprometidos


plenamente con el desarrollo de nuestros
empleados , clientes, accionistas y la
sociedad en su conjunto. Aspiramos a ser
reconocidos por nuestros clientes y nuestro
en torno como una de las empresas de
exportacin lideres en calidad y plazo de
entrega.
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MISION
Brindamos a nuestros clientes capacidad y
flexibilidad de produccin de manera
confiable y segura. Buscamos asegurar su
satisfaccin y fidelidad mediante el ejercicio
de un liderazgo en la creacin y
mantenimiento de una actitud que nos lleve
a la excelencia en la gestin de todos los
recursos de la empresa. De esta manera
garantizamos un producto de la mejor
calidad al costo ms competitivo.
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VALORES
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CDIGO DE ETICA
Nos comprometemos con nuestros
consumidores y colaboradores:
A ser una empresa honesta y con personal
comprometido.
A tener productos de ptima calidad
mediante la innovacin continua, para ser
ms competitivos y eficientes.
A contar con un excelente equipo humano
a quienes apoyamos e incentivamos
constantemente en pro de la excelencia de
nuestro servicio y de su superacin
personal.
FORMULACION
ESTRATEGICA: ETAPA 1
FORMULACION ESTRATEGICA

Etapa 1: ETAPA DE ENTRADA (INSUMOS)

Matriz Evaluacin
Evaluacin de
del perfil Factores
Factores
Competitivo Internos
Externos

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA
AUDITORIA EXTERNA

Considera siete categoras de factores externos claves que


afectan directamente a los productos, los mercados y las
organizaciones que compiten en el sector bajo anlisis:

- Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P)


- Fuerzas econmicas y financieras (F)
- Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)
- Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
- Fuerzas ecolgicas y ambientales ( E)
- Fuerzas competitivas ( C)
- Factores claves de xito para el sector industrial (FCE)
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OPORTUNIDADES
Tratados de Libre Comercio con pases que representen nuevos
nichos de mercado.
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, Canad.
Preferencias arancelarias existentes con Europa.
Existencia de un mercado laboral con experiencia y una
tradicin textil y de confecciones.
Gran oferta tecnolgica y de equipamiento.
Tecnologa de Informacin al alcance.
Mejor infraestructura de transporte.
Tendencial mundial a un mercado de confecciones altamente
segmentado.
Nuevas alternativas de distribucin de las prendas de vestir al
consumidor final.
Incursin a importantes mercados de alto valor agregado (de
mejor precio) principalmente de EEUU.
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AMENAZAS
Medidas proteccionistas adoptadas por otros pases.
Posible desplazamiento de algodn nacional por parte del algodn
transgnico.
Incrementos en precios de hilados de algodn.
Tipo de cambio en descenso.
Cambio en tendencias hacia prendas sintticas.
Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi
todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de TDV. Y
crear barreras en el resto de los pases por haber llegado primero a
ellos.
Incremento constante de la competencia mundial, como
consecuencia de la globalizacin y de la apertura de los mercados.
La velocidad de los cambios tecnolgicos, que demandan de la
empresa una permanente adaptacin y renovacin de la
maquinaria y equipo as como del know how tcnico.
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AMENAZAS
El aumento del poder de negociacin de los clientes que
demandan mayor calidad, mejores servicios, menores
plazos de entrega y costos reducidos.
Riesgos propios de la cadena productiva textil y de
confecciones, sequias, inundaciones, etc. que pueden
afectar el abastecimiento y el transporte.
Existencia de una sola facultad que forma ingenieros
textiles en el Per.
Dependencia de las exportaciones de un solo mercado
destino.
Posible inestabilidad poltica y social del Per
MATRIZ
EFE
La matriz de Evaluacin de
Factores Externos permite evaluar
los factores que se han
determinado como oportunidades
y amenazas, resultado del anlisis
externo de la empresa (macro
entorno)

Se desarrolla en cinco pasos


MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS
FACTORES EXTERNOS (EFE)
Su elaboracin consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o


determinantes para el xito. Dividindolos en
Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor
0.0 (No es importante)
1.0 (muy importante)
3. Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las
estrategias presente de la empresa estn respondiendo
con eficacia al factor.
1 (una respuesta pobre)
2 (una respuesta media)
3 (una respuesta superior a la media)
4 (una respuesta superior)
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS
FACTORES EXTERNOS (EFE)

Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica


que la empresa responde bien a las
oportunidades y amenazas .

Un valor ponderado total menor a 2.5 indica


que no se estn aprovechando las
oportunidades y que las amenazas pueden
hacer mucho dao.
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
En la Matriz de Posicin Competitiva se
realiza un comparativo entre una
empresa y sus competidores.
Se consideran los factores clave para el
xito y como se desempea, cada una de
la empresas a comparar, en el manejo de
los mismos.

Los factores clave para el xito toma en


cuenta factores internos.
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC)

Dichos factores deben ser aplicables para


todas las empresas que se van a comparar.

Se debern definir entre cinco y diez factores


para la comparacin

Los valores a asignar a cada uno de los


factores indican la importancia que ellos tienen
para las empresas que se estn comparando.
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO (MPC)

Se debe calificar a cada una de las empresas


que se estn analizando.

Se obtiene un total ponderado para cada una


de las empresas.

Se comparan los resultados ponderados de


cada una de las empresas y se define la
posicin competitiva.

Puede ser fuerte o dbil


AUDITORIA INTERNA
Las principales reas funcionales en todo
negocio que deben ser identificadas a
travs de la evaluacin interna son:
1. Administracin/Gerencia.
2. Marketing y ventas.
3. Operaciones y logstica.
4. Finanzas y contabilidad.
5. Recursos Humanos.
6. Sistemas de informacin y comunicaciones
7. Tecnologa/Investigacin y desarrollo.
Ciclo Operativo de la
Organizacin
(I) SIG I&D (T)

MATERIALES
MANO DE OBRA PRODUCT CALIDAD
MAQUINAS O CANTIDA
7M MEDIO C3 T
RECURSOS AMBIENTE
OPERACIO
4 PS PROCESO D
NES (O) PLANTA COSTOS
METODOS PERSONAL TIEMPO
MENTALIDAD
MONEDA LOGISTICA BIENES Y/O
INSUMOS E LOGISTICA SALIDA SERVICIOS
INDIRECTOS ENTRADA RR.HH.
(H)

ROS PRODUCT
FINANZAS MARKETIN
O
4 ROS ROA (F) G (M) 4 PS
ROI PLAZA
ROE PRECIO
GERENCIA PROMOCI
ADMINISTRACI
SERVICIO
ON
ON (A)
POST-VENTA
INFRAESTRUCTURA
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FORTALEZAS
Reconocimiento Internacional debido a la tradicin textil.
Adaptabilidad de la mano de obra para acoplarse a diversos
escenarios cambiantes.
Capacidad, preparacin y experiencia de los recursos humanos de
TDV..
Reconocimiento mundial del algodn nacional.
Especializacin en el segmento de prendas de alto valor agregado
del mercado
mundial.
Buen posicionamiento de sus prendas de vestir en nichos de mercados
de alta
calidad.
Favorable ubicacin geogrfica para la exportacin martima y area.
Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las
negociaciones con
las entidades financieras y organismos reguladores.
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FORTALEZAS
Aplicacin de herramientas de productividad y calidad como:
Reingeniera
de procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje
organizacional, ingeniera
de mtodos, mantenimiento productivo total (TMP), etc.
Utilizacin de tecnologas avanzadas de manufactura en los
diferentes
procesos de transformacin de la produccin textil y de
confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible
automatizacin.
Informtica (TIC s) , etc.
Cuenta con planes de inversin para aumentar su capacidad
de
produccin.
Integracin vertical, especializacin y flexibilidad en pedidos
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FORTALEZAS
Servicio full package
Esta equipada con tecnologa de punta para su proceso de
confeccin.
Ubicacin decorosa dentro del ranking de empresas de
confeccin lo cual le
da prestigio a nacional e internacional.
Gran capacidad de negociacin comercial de sus directivos,
asegurando la
fluidez de trabajo a lo largo del ao.
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DEBILIDADES
Altos costos de mano de obra en comparacin con grandes
pases productores.
Fibra de algodn nacional escaza.
TDV solo exporta a un pas del mundo cerca del 84% de sus
ventas.
Tiene una marca propia poco conocida en el mercado interno y
externo, adems de haber dejado de hacer ventas en el
mercado interno por ms de un ao.
Falta de investigacin y desarrollo de nuevas fibras.
Insuficiente capacidad de desarrollo de moda.
Concentracin en pocos mercados.
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DEBILIDADES
Escaso conocimiento e inversin en requerimientos de
mercado (Marketing), solo se limita al desarrollo de productos.
Dbil flujo de abastecimiento por no contar con la cadena
textil, el cual no le permite una articulacin rpida para
responder a los pedidos.
No presenta certificacin ISO ni procesos estandarizados, el
cual resulta un tanto informal.
Deficiente sistema de produccin con el que viene operando,
el cual pone en riesgo el cumplimiento de la entrega de los
pedidos.
Procedimiento para la
Evaluacin de Factores
Internos
1. Haga una (MEFI)
lista de los factores crticos o
determinantes en el proceso de la auditoria interna.
Abarque un total entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
Primero anote las fortalezas y a continuacin las
debilidades.

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0


(muy importante) a cada uno de los factores.
Procedimiento para la
Evaluacin de Factores
Internos
El peso indica(MEFI)
la importancia relativa que tiene ese
factor para que la organizacin sea exitosa en la
industria donde compite. Independientemente que el
factor clave represente una fortaleza o una debilidad
interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo de la organizacin
deben llevar los pesos mas altos.

Suma de todos los pesos = 1.0


Procedimiento para la
Evaluacin de Factores
Internos (MEFI)
2. Asignar un valor de 1 4 a cada factor. Este valor
asignado corresponde a la respuesta actual de la
estrategia de la organizacin respecto al factor. Los
valores son:
4 Fortaleza mayor
3 Fortaleza menor
2 Debilidad menor.
1 Debilidad mayor.
Ntese que las fortalezas slo reciben calificaciones
de 4 3 y las
debilidades slo de 1 2 . Las calificaciones estn
orientadas a la
organizacin, mientras que los pesos del paso 1 estn
orientadas al
xito de una organizacin en la industria.
Procedimiento para la
Evaluacin de Factores
Internos (MEFI)
3. Multiplicar el peso de cada factor por su
valor. Este proceso produce un peso
ponderado
4. Sumar los pesos ponderados de cada
factor.
5. Determinar el puntaje ponderado total
para la organizacin.
Independientemente de la cantidad de
fortalezas y
debilidades clave incluidas en la matriz EFI, el
total
ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin
Procedimiento para la
Evaluacin de Factores
Internos (MEFI)
Los puntajes ponderados totales muy por debajo
de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
internamente dbiles, mientras que los puntajes
significativamente por encima de 2.5 indican una
posicin interna fuerte.
Las fortalezas y debilidades son factores
controlables que pueden ser manejadas por la
gerencia. Debe ponerse mayor atencin a las
debilidades, desarrollando estrategias internas
para superarlas de ser posible.
MATRIZ EFI DE TEXTIL DEL VALLE
FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERADO
Fortalezas

1 Especializacin en el segmento de prendas de alto valor agregado del


mercado mundial. 0.10 4 0.40

Aplicacin de herramientas de productividad y calidad como: Reingeniera de


2
procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje organizacional, ingeniera de
mtodos, mantenimiento productivo total (TMP), etc. 0.10 3 0.30

Utilizacin de tecnologas avanzadas de manufactura en los diferentes procesos


3
de transformacin de la produccin textil y de confecciones, como: CAD-CAM,
manufactura flexible automatizacin. Informtica (TIC s) , etc. 0.10 4 0.40

4 Integracin vertical, especializacin y flexibilidad en pedidos pequeos y


proximidad a mercados. 0.15 3 0.45
5 Servicio full package 0.15 3 0.45
Debilidades
1 Fibra de algodn nacional escaza. 0.05 2 0.10
2 Concentracion en pocos mercados 0.10 1 0.10
Tiene una marca propia poco conocida en el mercado interno y externo,
3 adems de haber dejado de hacer ventas en el mercado interno por ms de un
ao. 0.05 1 0.05

4 Escaso conocimiento e inversin en requerimientos de mercado (Marketing),


solo se limita al desarrollo de productos. 0.05 1 0.05

5 Dbil flujo de abastecimiento por no contar con la cadena textil, el cual no le


permite una articulacin rpida para responder a los pedidos. 0.15 2 0.30
Total 1.00 2.60
FORMULACION
ESTRATEGICA: ETAPA 2
FORMULACION ESTRATEGICA

Etapa 2: ETAPA DE EMPAREJAMIENTO (COMBINACION)

Amenazas Posicin Matriz Matriz


Matriz
Oportunidad Estratgica Boston Interna-
General de
Debilidades y Consulting Externa
Estrategias
Fuerzas Evaluacin Group (MIE)
(MGE)
(MFODA) de la Accin (MBCG)
(PEYEA)

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LA MATRIZ FODA
La matriz de las amenazas-
oportunidades-debilidades-fuerzas
(FODA), es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar estrategias
La informacin a ser utilizada en los
cuadrantes proviene de aquellos factores
que obtuvieron los totales ponderados
ms altos de la matriz EFI y la matriz EFE
LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematizacin de la informacin
Fortalezas Debilidades
Son elementos internos Son elementos
que permitir sustentar la internos donde se
ejecucin de un plan. Son presentan reas con
aquellos aspectos en las que niveles
es posible observar niveles insatisfactorios o
ptimos de desempeo
inexistente de trabajo.

Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos
que pueden influir externos que pueden
positivamente al xito del influir negativamente al
plan de negocio. xito del plan de
negocio.
LA MATRIZ FODA
Se genera una matriz de 8 cuadrantes.
La matriz FODA es una herramienta que
permite determinar cuatro tipos de estrategias:
FO = fortalezas / oportunidades
FA = fortalezas / amenazas
DO = debilidades / oportunidades
DA = debilidades / amenazas

Se deben cotejar las fortalezas listadas con las


oportunidades listadas y tratar de identificar
aquellas que hacen sinergia
LA MATRIZ FODA
FUERZAS F Debilidades D

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.-
7.- 7.-
8.- 8.-

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1.-
2.-
3.- USAR LAS FUERZAS PARA SUPERAR LAS DEBILIDADES
4.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES APROVECHANDO LAS
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
6.- Explote
Maxi-Maxi Busque
Mini-Maxi

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA


1.-
2.-
3.- USAR LAS FUERZAS PARA REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
4.- EVITAR LAS AMENAZAS EVITAR LAS AMENAZAS
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS
6.- Confronte Evite
Maxi-Mini Mini-Mini
LA MATRIZ FODA

Se deber repetir el mismo procedimiento


entre debilidades amenazas y debilidades
oportunidades.

As al final tendremos como se mencion


anteriormente cuatro tipos de estrategias:
FO FA DO DA
LA MATRIZ FODA
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas
de la empresa para aprovechar las
oportunidades externas.
Las organizaciones por lo general empiezan por
llevar a cabo las otras estrategias hasta lograr
una posicin en la cual usar las estrategias FO.

Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la


empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas del entorno.
Las empresas que copian ideas, innovaciones y
productos patentados son una gran amenaza en
cualquier industria.
LA MATRIZ FODA

Las estrategias DO se enfocan en mejorar las


debilidades al tomar ventaja de las
oportunidades del entorno.
Algunas veces existen las oportunidades pero
las debilidades de la empresa le previenen
aprovecharlas.

Las estrategias DA utilizan tcticas defensivas


las mismas que van dirigidas a reducir las
debilidades y evitar las amenazas externas.
Una empresa con muchas debilidades y
numerosas amenazas debera luchar por
sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota
LA MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin cuenta con cuatro
cuadrantes.

Indica si la estrategia que se debe adoptar


es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.

Los ejes representan factores internos y


externos.
LA MATRIZ PEYEA
Los factores internos a considerar son:

La fortaleza financiera de la empresa, representado en


la matriz por FF
La ventaja competitiva de la empresa representado en
la matriz por VC

Los factores externos a considerar son:

La estabilidad del macro ambiente que rodea a la


empresa, representado en la matriz por EA.
La fortaleza de la industria, representado en la matriz
por FI
LA MATRIZ PEYEA
Factores +6
relativos a
Conservadora Agresiva
la
organizaci
n

-6 0 +6

Factores
relativos a la
organizacin
Defensiv Competitiva
a
-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial


+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad
ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor
LA MATRIZ PEYEA
Se debe seleccionar una serie de variables que
incluyan:

Fuerza financiera (FF)


Ventaja competitiva (VC)
Estabilidad del entorno (EA) y
Fuerza de la industria (FI)

Luego hay que adjudicar un valor numrico de + 1


(peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI.

Despus se debe asignar un valor numrico de -1


(mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA
LA MATRIZ PEYEA
Hay que calcular la calificacin promedio de FF, VC,
EA y FI.

Se suman los valores dados a las variables de cada


dimensin.
Se dividen entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensin.
Se obtiene un valor promedio para cada dimensin.

Graficar el Vector Direccional

El punto a graficar en el eje de las x est compuesto por el


resultado obtenido de la suma de FF y EA.
El punto a graficar en el eje de las y est compuesto por el
resultado obtenido de la suma de FI y VC.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA
Matriz PEYEA de Textil Del
Valle
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)

La matriz del BCG muestra en forma


grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa
del mercado que estn ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria.
Permitiendo a una organizacin
pluridivisional administrar su cartera de
negocios.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del
mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se
suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que
tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa
lder de la industria.

El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas


de la industria, medida como porcentaje.

Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y


pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.

stos representan la escala numrica que se suele usar


para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra
establecer los valores numricos que considere
convenientes
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP

Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de


la matriz del BCG se llaman interrogantes, las
situadas en el cuadrante II se llaman
estrellas, las situadas en el cuadrante III se
llaman vacas de dinero y, por ltimo, las
divisiones situadas en el cuadrante IV se
llaman perros.
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP

Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una
posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea, pero compiten en una
industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante
una estrategia intensiva (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas
veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo.
Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones
dominantes.
Estas divisiones deberan considerar la conveniencia
de las estrategias de la integracin hacia adelante,
hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y
las empresas de riesgo compartido.

LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una
parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de
dinero porque generan ms dinero del que necesitan y,
con frecuencia son ordeadas.
Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas
ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su slida
posicin durante el mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificacin
concntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la
divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
LA MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP
Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el
cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del
mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de
la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de
convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la
mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir despus de extenuantes reducciones
de activos y costos, y se han convertido en divisiones
viables y rentables.
EVOLUCION DE LAS EXPORATCIONES
TEXTILES Y CONFECCIONES / VALOR
FOB EN $ US
SECTOR TEXTIL
CONFECCIONES
CALCULO DE LA TASA DE
CRECIMIENTO Y
PARTICIPACION RELATIVA
EVOLUCION DE LAS
EXPORTACIONES TEXTILES Y
CONFECCIONES / VALOR FOB EN $
US
POSICION DE LA
PARTICIPACION DE MERCADO
RELATIVA EN LA INDUSTRIA

Matriz BCG de Textil Del Valle


LA MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)
La matriz Interna Externa est
diseada para la toma de decisiones
estratgicas de carteras de negocios.

Se basa en dos dimensiones clave: los


totales ponderados de la matriz EFI
para el eje de las x y los totales
ponderados de la matriz EFE para el
eje de las y.
LA MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)
El total ponderado, se de la EFI o la EFE, dentro de la matriz
IE debe ser analizado de la siguiente forma:

Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna dbil


Una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar
promedio y
una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.

Esta es una matriz de nueve celdas.


Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer
y construir.
Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para
conservar y mantener.
Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para
cosechar o enajenar.
LA MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)
Crecer y
construir Totales Ponderados del EFE

Totales
Ponderado
s
del EFI

Retener y
mantener Cosechar o
desinvertir
LA MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)
Las siguientes son las implicaciones estratgicas de esta
matriz:

Celdas I, II y IV Crecer y construir


Estrategias intensivas (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto)
Estrategias integrativas (integracin hacia atrs,
integracin hacia delante e integracin horizontal).

Celdas III, V y VII Conservar y Mantener


La penetracin en el mercado
El desarrollo del producto

Celdas VI, VIII y IX Cosechar o enajenar


Atrincheramiento
Desprendimiento o desinversin
REGIONES Y CELDAS EN
AL MATRIZ IE
MATRIZ IE : TEXTIL
DEL VALLE

2.6
0

2.90
LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA (GE)
La matriz GE es una herramienta til que
ayuda a evaluar y afinar la eleccin
apropiada de estrategias para la
,organizacin.
El fundamento de la matriz est en la idea
de que la situacin de un negocio es
definida en trminos de crecimiento del
mercado, rpido o lento, y la posicin
competitiva de la empresa en dicho
mercado, fuerte o dbil.
LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA (GE)
Al evaluar estas dos variables, simultneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes:

Cuadrante I, la empresa tiene opcin competitiva fuerte en un mercado


de crecimiento rpido.
Cuadrante II, posicin competitiva dbil en un mercado de crecimiento
rpido.
Cuadrante III, posicin competitiva dbil en un mercado de crecimiento
lento.
Cuadrante IV, posicin competitiva fuerte en un mercado de
crecimiento lento.

Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo


para la seleccin de la gran estrategia.
LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA (GE)
LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA: TEXTIL DEL VALLE

Estrategias
Desarrollo de
1 Mercado
2 Penetracin de Mercado
Desarrollo de
3 Producto
Integracin hacia
4 delante
Integracin hacia
5 atrs
Integracin
6 horizontal
Diversificacin
7 concntrica
FORMULACION
ESTRATEGICA: ETAPA 3
FORMULACION ESTRATEGICA

Etapa 3: ETAPA DE SALIDA (DECISION)

MATRIZ MATRIZ
MATRIZ CUANTITATIVA MATRIZ ETICA
DE
DECISION PLANEAMIENTO
(MD) ESTRATEGICO
RUMELT
(MR)
(ME )
(MCPE)

102
LA MATRIZ DE DECISION
(MD)
La Matriz de decisin rene todas las
estrategias generadas en la etapa de
emparejamiento, por medio del uso de
las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG;
IE y GE.
La matriz permite apreciar las
repeticiones de cada estrategia, la idea
es sumar estas repeticiones y retener
las estrategias con mayor repeticin.
LA MATRIZ DE DECISION
(MD)
Estas estrategias retenidas no deben ser las
genricas alternativas, sino deben ser
explcitamente detalladas (especificas), para
luego utilizarlas en la matriz cuantitativa de
planeamiento estratgico, donde sern
ponderadas las estrategias para calificar cun
atractivas son con relacin a los factores clave de
xito.
El criterio de retencin vara, usualmente, las que
se repiten 3 o mas veces se escogen dejando las
otras como estrategias de contingencia.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
La matriz Cuantitativa de la Planificacin
Estratgica permite evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva.

Igual que todas las matrices la MPCE requiere


que se haga bueno juicios intuitivos.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
Paso 1
Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas definidas en el FODA.

Paso 2
Adjudique a cada factor los pesos definidos en la
EFI y la EFE.

Paso 3
Colocar las estrategias especificas obtenidas en la
matriz de decisin. Registrar estas estrategias en
la parte superior de la matriz.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
Paso 4
Determinar las calificaciones del atractivo o
puntaje de atractividad (PA). Son los valores
numricos los que indican el atractivo relativo
de cada estrategia en un conjunto dado de
alternativas.
Asigne una calificacin de 1 a 4:
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva.
3 = bastante atractiva y
4 = muy atractiva.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
La calificacin responde a la pregunta Afecta
este factor la eleccin de la estrategia que se
ha obtenido?

Paso 5
Calcular el total de calificaciones de
atractivo(TPA). Este total es el producto de
multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones de atractivo (paso 4) en cada fila.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
Paso 6
Calcular la suma de totales de calificaciones de
atractivo., en cada columna correspondiente a
cada una de las estrategias de la matriz CPE.

La suma total revela cual estrategia es la ms


atractiva en cada conjunto de alternativas.Las
calificaciones ms altas indican estrategias ms
atractivas, considerando todos los factores
externos e internos relevantes que pueden
afectar las decisiones estratgicas.
LA MATRIZ DE RUMELT (MR)

Evala las estrategias retenidas despus de la


MCPE, con cuatro criterios:

Consistencia
La estrategia no debe presentar objetivos y
polticas mutuamente inconsistentes.

Consonancia
La estrategia debe representar una respuesta
adaptiva al entorno externo y a los cambios
crticos que en este ocurran.
LA MATRIZ DE RUMELT (MR)

Ventaja
La estrategia debe proveer la creacin y/o
mantenimiento de las ventajas competitivas en
reas selectas de actividad.

Factibilidad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en
los recursos disponibles ni crear sub problemas
sin solucin.
LA MATRIZ DE RUMELT (MR)

Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas.


Si se aprobara alguna estrategia que no pasa una de las
pruebas se corre el riesgo de afectar, durante la
implementacin, el desempeo de una o varias reas
clave de la organizacin.
ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS A CORTO
PLAZO
ESTRATEGIAS Y
Estrategia No 1:Garantizar productos con alto
OBJETIVOS
valor agregado

Objetivo1
Lograr una dependencia mutua entre la empresa y la marca a
travs del acompaamiento a la marca en la elaboracin de
productos diferenciados creando una dependencia mutua.

Objetivo 2
Generar ideas a los clientes antes que esperar pasivamente los
desarrollos.

Objetivo 3
Optar por diferenciacin no de precio sino de producto y de
servicio
ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
Estrategia No 2: Ampliar nuevos mercados
Objetivo1
Ampliar nuevos mercados en Europa.

Objetivo 2
Diversificar clientes. Son pocos los clientes que concentran la
mayor parte de nuestras exportaciones.

Objetivo 3
Competir con bajos costos con China, Pakistn o la India , es
difcil . Solo podremos competir con productos de alto valor
agregado, no con productos masivos.

Objetivo 4
Reforzar el concepto de "servicio al cliente.
ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
Estrategia No 3: Completar integracin
textil full package

Objetivo 1
Fortalecer la produccin de paquete
completo con productos y servicio de valor
agregado.

Objetivo 2
Desarrollar la integracin de la "cadena de
suministros" .
ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
Estrategia No 4: Respuesta Rpida

Objetivo 1
Desarrollar capacidades de gestin : gestin en
desarrollo, gestin logstica, capacidades
tecnolgicas y de despacho.

Objetivo 2
Debemos reducir tiempos de produccin, estos
deben ser los mas cortos posibles, entre el pedido
y la entrega debe pasar el menor tiempo. Esto
implica eficiencia en el trabajo, en conseguir los
insumos, en fabricar, en despachar a tiempo.
IMPLEMENTACION Y
DIRECCION
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Desarrolla Manejo del


Establecer Desarrolla Asignar
r la Medio
Objetivos r Polticas Recursos
Estructura Ambiente
Corto
Organizaci y Ecologa
Plazo
onal
Necesaria

Reestructu
racin & Reingenier
Downsizin a
g
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Minimizar Desarrolla Desarrolla


Motivacin Resistenci r una r la
a al Cultura Funcin
Cambio que Recursos
Soporte a Humanos
la
Estrategia
La implementacin la realizan las personas en
una organizacin.
QUE ES EL BALANCED
SCORECARD?
Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a
las organizaciones a transformar la estrategia
en objetivos operativos, que a su vez
constituyen la gua para la obtencin de
resultados de negocio y comportamientos
estratgicamente alineados del personal de la
empresa.
PASOS PARA CONSTRUIR UN
BSC
Anlisis de la
Como estamos.
Cual es nuestra
Definicin de
En funcin del Mapa
Estratgico, se van
situacin razn de ser.
INDICADORES definiendo los
Actual (MISION)
indicadores
MISION Y Hacia donde
relevantes, que
vamos
VISION permitan
(VISION)
monitorear los
objetivos.

Definimos la
Desarrollo estrategia General del
Identificacin Se definen cuales
negocio que nos
dela permita alcanzar y seleccin de sern las nuevas
iniciativas que
ESTRATEGIA nuestra VISION INICIATIVAS permitirn alcanzar
los objetivos y
mejorar los
indicadores
definidos.
Descomponemos la
Descomposici estrategia en El BSC
n en objetivos de ms resume
OBJETIVOS corto plazo y con BALANCED cada una de
metas concretas.
SCORECARD las etapas y
permite
compartir la
Analizando las
Creacin del relaciones Causa- informacin
MAPA Efecto, enlazamos de gestin
los diferentes
ESTRATEGICO objetivos entre si
con toda la
formando un Mapa Empresa.
Estratgico
EL ENFOQUE BALANCED
SCORECARD
RELACIONES CAUSA EFECTO
DE LAS ESTRATEGIAS

EXTERNA
INTERNA
EL MAPA ESTRATEGICO

El Mapa Estratgico es un conjunto de objetivos


estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales, ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratgicos y permiten visualizar de
manera sencilla y muy grfica la estrategia de la
empresa.
La estrategia esta formado por las relaciones causa-
efecto del mapa estratgico, los indicadores, metas e
iniciativas.

Los mapas estratgicos deben ayudar a:


Englobar los objetivos estratgicos.
Priorizar los objetivos estratgicos.
Valorar la importancia de cada objetivo estratgico.
INDICADORES
Los indicadores de Gestin, son elementos que sirven
para evaluar el comportamiento de la variables a que
hace referencia un objetivo empresarial.
INDICADOR
ES

Estratgico Operacionale
s s

De unidad De De puestos De
procesos. proyectos
INDICADORES
Los indicadores de Gestin, son la expresin
cuantitativa del comportamiento o desempeo de una
institucin, Unidad de Negocio o Persona, que ser
comparada con algn nivel de referencia (meta).
INDICADORES

Elementos de un Indicador:
Objetivo a medir.
Definicin.
Frmula.
Metas (Niveles de referencia).
Fuentes de Informacin (Puntos de
lectura)
Periodicidad (Frecuencia)
Responsabilidad (Quin mide, Quin
acta.
Instrumentos.
INDICADORES