INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE TIERRA BLANCA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
 
MATERIA:
 MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD I

UNIDAD 4:
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

TAREA:
INVESTIGACIÓN DEL TEMA 4.3 TÉCNICAS DE
EVALUACIÓN, CONTROL Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

CATEDRATICO:
ING. MAGDALENA HERNANDEZ CORTEZ

 
PRESENTA:
NATHALIE DEL CARMEN RIVERA AMBROS
 
GRUPO:
704-D
 
TIERRA BLANCA, VER.  
08/10/2021
 
 Índice

Titulo Pag.

Introducción 3

4.3 Técnicas de evaluación, control y solución de problemas 4

4.3.1Técnicas de mejoramiento de la productividad
9
basada en la mano de obra
4.3.2 Técnicas basadas en el producto 25

4.3.3 Técnicas basadas en la tarea o proceso 32

4.3.4 Técnicas basadas en la tecnología 36

4.3.5 Técnicas basadas en los materiales 44

Conclusión 56
 Introducción

Antes de iniciar esta investigación es importante saber que la clave de la

productividad laboral —que suele medirse en relación al Producto Interior Bruto (PIB)
por hora trabajada— no es trabajar más duro, sino con más eficiencia esto según la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

Esta investigación tiene como propósito indagarnos más acerca de las diversas
técnicas del mejoramiento de la productividad, cada uno enfocada en distintas vistas
y con la misma importancia.

Es importante hoy en día tener en cuenta estas herramientas ya que podremos tener
un control en lo que hacemos y así mismo sabremos que si lo estamos haciendo bien
o necesita modificaciones, ya que como sabemos que lo que no se mide no se puede
mejorar.
 4.3 Técnicas de evaluación, control y solución de problemas.

La solución de problemas consiste en la generación de opciones o posibles rutas a

seguir para hacer cambios alrededor de una situación que genera inconformidad.

Evaluación

La evaluación de la productividad o del rendimiento laboral es un proceso

sistemático y periódico que requiere que, de forma previa, se determinen en cada
caso los aspectos a evaluar y el modo de hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un
periodo de tiempo limitado que normalmente es anual o semestral.

La evaluación del rendimiento puede llevarse a cabo mediante dos métodos:

 Método objetivo (sistema cuantitativo): Es el elegido cuando el rendimiento

laboral o los resultados obtenidos derivados del desempeño son perfectamente
medibles por la organización.
Ejemplo de ello sería evaluar en base a datos tan concretos y fácilmente
cuantificables como el número de llamadas realizadas, paquetes entregados,
contratos cerrados, visitas realizadas, piezas montadas, palabras escritas en un
artículo etc.
Algunas de las técnicas más usadas para poner en práctica este método son:
I. Unidades de medida: Se utiliza principalmente en fábricas, cadenas de
montaje y en general en cualquier trabajo que pueda ser medido por
unidades o cantidades. Es importante ser justos en la evaluación siendo
necesario tener en cuenta y corregir las diferencias en el ambiente de
trabajo y la dificultad de la tarea que pudieran incidir en el resultado final.
Por ejemplo, no es lo mismo escribir un texto simple que escribir uno lleno
de tecnicismos y palabras más inusuales y complicadas.
II. Sistemas informáticos: Esta técnica se centra en aquellas personas que
trabajan habitualmente con un ordenador. Son un conjunto de aplicaciones
tecnológicas que analizan la actividad que los empleados llevan a cabo
con el ordenador. Las más habituales son: tiempo de inicio y fin de
 actividad, tiempo dedicado a las aplicaciones, monitorización de páginas
webs, ritmo de trabajo, descansos tomados, etc.
III. Datos relacionados con el trabajo: Este método permite evaluar datos
como nivel de absentismo, número de bajas justificadas, accidentes
laborales, sueldos y otras variables, etc. Estos datos pueden aportar poca
información acerca de la competencia del trabajador al hacer su tarea,
aunque hacen posible distinguir a los empleados más responsables de los
demás.

 Método subjetivo (sistema cualitativo): Es el aplicable a esos trabajos en los

que los empleados no producen algo que pueda contarse.
Los responsables necesitan evaluar a estos trabajadores, no en función de la
cantidad, sino mediante la observación del comportamiento laboral durante un
determinado periodo de tiempo, emitiendo después un juicio acerca de su
calidad. Algunas de las técnicas más usadas para poner en práctica este método
son:
I. Informes de rendimiento: Consisten en breves informes que relatan el
rendimiento laboral del empleado. Su principal desventaja es que pueden
ser muy ambiguos a la hora de describir el comportamiento del empleado
e incluso pueden estar alejados de la realidad, cuando quien redacta el
informe se deja guiar por sus preferencias y relaciones personales.
II. Modelo de valoración del mérito: Intenta minimizar la ambigüedad y
alcanzar una mayor objetividad. Proponemos cuatro sistemas:
1. Escalas de valoración: Se trata de hacer una lista con los aspectos
más importantes para la realización de ese trabajo y valorarlos en una
escala del 1 al 5, por ejemplo.
2. Alternancia en la clasificación: Se ordena a los empleados
sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una característica en
particular que sea común para el grupo.
3. Elección forzada: Los responsables tienen que elegir entre dos frases
positivas o dos negativas, la que mejor describa al empleado o la que
peor lo describa.
 4. Evaluación 360º: Este método consiste en cumplimentar un formulario
por parte de las personas relacionadas con el trabajador a evaluar. La
evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada y cercana posible a la
realidad ya que obtiene información desde todos los ángulos y
jerarquías de la compañía: jefes, compañeros, subordinados, directivos,
etc.
III. Gestión de objetivos: Previo acuerdo entre managers y empleados, se
establecen unos objetivos (realistas, claros y concretos) que el trabajador
debe cumplir en un plazo de tiempo determinado. Tras el periodo se
evalúa el modo en que los trabajadores han cumplido esos objetivos. Esta
técnica aporta datos de eficiencia y eficacia del empleado respecto a su
puesto de trabajo.

Control de problemas en la productividad:

El control es una función administrativa: Es la fase del proceso administrativo que

mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades

principales:

 Corregir fallas o errores existentes:

 Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en
todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en:

 Control Preliminar,
 Control concurrente,
 Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso
que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza
los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación
de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso
de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide
directamente en la racionalización dela administración y consecuentemente, en el
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y

cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito
de la organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones
correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

Solución de problemas:

Es cuando generamos un camino a seguir para poder resolver o hacer cambios en

situaciones alrededor de un problema.

Cinco pasos básicos de la resolución de problemas:

1. Analizar el problema. Definir claramente un problema y sus causas es el primer

paso crucial. El desarrollador necesita recopilar y evaluar datos sobre las
necesidades y los conocimientos de los usuarios. Al mismo tiempo, debe hacer un
listado de todos los requisitos funcionales de la solución.

2. Pensar en soluciones alternativas. El proceso de definir el «cómo». El

desarrollador se pregunta cómo debería funcionar la solución digital y cómo debería
ser. Luego diseña soluciones mediante el desarrollo de algoritmos para abordar los
problemas que han surgido durante el paso anterior. Sin embargo, como rara vez una
sola estrategia es la ruta obvia para resolver un problema complejo, debe pensar en
un conjunto de alternativas en caso de fracasar en la primera solución.

3. Evaluar la mejor solución. Es hora de que nuestro desarrollador sopese los

costes potenciales, los recursos necesarios y los posibles obstáculos a la
implementación de una solución con éxito.

4. Implementar un plan. Una vez decidido el modo de proceder, el desarrollador

transforma finalmente el diseño en una solución de trabajo.

5. Evaluar la eficacia. Los mejores solucionadores de problemas determinan si su

solución está funcionando y con qué rapidez. Del mismo modo, nuestro desarrollador
debe evaluar si la herramienta de aprendizaje digital satisface las necesidades del
usuario.
 4.3.1Técnicas de mejoramiento de la productividad
basada en la mano de obra.

Incentivos Individuales:

Una de las formas más antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado
en unidades producidas, que estaba acompañado por estudios de tiempos y
movimientos, Hoy en día, el plan de incentivos individuales asume diversas formas: el
trabajo a destajo, bonos de producción y comisiones.

Trabajo a destajo: Se garantiza una remuneración por hora -la base- por cumplir con
un resultado esperado: la norma. Por encima de ésta se establece un sistema de
remuneración por lo que supera la norma, la cual puede asumir diversas
modalidades: un pago por pieza adicional igual al de las incluidas en la norma, o
diferencial, en que la pieza adicional se paga a un valor más alto, o más bajo que la
norma. Para que estos incentivos funcionen, tienen que estar bien diseñados y
administrados.

Según estudiosos del tema, algunas de las condiciones para hacer más efectivos los
incentivos, son:

 La tarea es gustada, no es aburrida.

 El supervisor refuerza y apoya el sistema.
 El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y
probablemente los incluye en el diseño mismo.
 Los estándares están cuidadosamente diseñados.
 El incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una
mayor producción.
 La calidad del trabajo no es especialmente importante.
 Las posibles demoras están bajo el control del empleado.

Las comisiones son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicación es en el

área de ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que
los incentivos individuales por producción, en ventas puede adoptar varias
modalidades: Un sueldo base (puede también no existir) en función de un
presupuesto definido y un porcentaje de comisión por lo que exceda del presupuesto
(o por la venta total). En otros casos, la venta que excede el presupuesto tiene un
porcentaje de comisión más alto.

Las empresas, negocios y otras organizaciones han empleado varios planes de

incentivos financieros individuales para incrementar la productividad de la mano de
obra. Algunos de los planes más conocidos son:

Las empresas, negocios y otras organizaciones han empleado varios planes de

incentivos financieros individuales para incrementar la productividad de la mano de
obra. Algunos de los planes más conocidos son:

1. Plan por piezas trabajadas:

El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en
términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su
rendimiento. Según este sistema no se garantiza una percepción diaria constante.

En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general,

existen leyes federales que estipulan una percepción mínima garantizada por hora.
Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban más extensamente que
cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza
son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es,
además, uno de los planes de incentivos más antiguos.

2. Plan de horas estándar:

La diferencia fundamental entre el plan de horas estándares y el de destajo consiste

en que en el primero los estándares se expresan en unidades de tiempo y no en
unidades monetarias. Al operario se le retribuye en ambos casos proporcionalmente
a su producción.

Ofrece todas las ventajas del plan a destajo y elimina los principios inconvenientes.
Sin embargo, es algo más difícil para el trabajador calcular su remuneración según
este plan, que cuando los estándares se expresan en términos monetarios. La
ventaja más imponente es, por supuesto, que los estándares no cambian cuando se
alteran las tasas base. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en
un cierto tiempo en comparación con el del plan de destajo. Además, el trabajador
acepta mejor el término hora estándar que la palabra destajo, y estando expresados
en tiempos los estándares, la percepción o ingreso ganado por el obrero no queda
tan estrechamente relacionada con la práctica del estudio de tiempos. Estas son las
razones de la creciente popularidad de los planes de horas estándares en casos
donde se garantiza el salario base.

3. Plan del día de trabajo medido:

En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo para
todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los
estándares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medición de
trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un
cierto periodo, por lo común de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su
tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo.
En todos los planes de trabajo por día medida la tasa base está garantizada; por
consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estándar (100%)
durante un periodo dado recibiría su salario base en el periodo siguiente.

El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuación generalmente es de tres

meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al cálculo y la implantación de
nuevas tasas base garantizada. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto
menor será probablemente el esfuerzo de incentivo. Cuando la separación entre la
actuación y el conocimiento de ésta es demasiado grande, se aminora el efecto de
los incentivos.

La principal ventaja del trabajo por día medido es que elimina la presión inmediata
sobre el trabajador. Estos saben cuál es su tasa salarial base y se dan cuenta de que
cualquiera que sea su desempeño recibirán esa cantidad por el periodo laborado. Las
limitaciones del trabajo por día medido son evidentes. En primer lugar, debido a la
magnitud del periodo de actuación, la característica de los incentivos no es
particularmente notable. Luego, para que sea efectiva, asigna una responsabilidad
considerable a los supervisores por el mantenimiento de la producción por arriba del
estándar. De otra manera descenderá la realización productiva del empleado,
reduciendo, por lo tanto, su tasa base para el siguiente periodo y causando la
insatisfacción del trabajador.

El llevar registros de tasas detallados y 1a realización de ajustes periódicos es

costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en
el trabajo por día medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde se
retribuye al operario de acuerdo con su producción. Aunque se ha clasificado el
trabajo por día medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el
trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superación de estándares, se
puede ver que este método de remuneración es realmente una combinación de los
otros planes de «uno por uno». A medida que aumenta la antigüedad del trabajador,
sus percepciones totales se aproximarán a lo que hubiera recibido si se le hubiera
pagado en proporción a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto,
similar a los otros tipos descritos que quedan en esta, categoría.

4. Plan Emerson:

Son de salarios propuesto por Harrington Emerson no difiere del sistema de Halsey.
Emerson aseguró al trabajador su salario base, y estableció estándares
fundamentales en un cuidadoso estudio de todos los detalles que intervenían en la
producción. No obstante, la porción de incentivo de este método difiere algo de la de
otros planes. A 66 2/3 % de un estándar estableció un pequeño incentivo que
aumentaba al incrementarse la actuación hasta llegar al punto o límite de tarea. Más
allá de este punto estableció una gráfica en línea recta de la remuneración que
compensaba al obrero en razón directa a su producción, más 20%.

5. Plan Halsey:

En el método de Halsey se establecieron estándares a partir de registros pasados,

pues el estudio de tiempos todavía no se utilizaba. Los estándares resultantes, como
era de esperar, resultaban estrechos. Sin embargo, si un trabajador no cumplía con el
estándar, se le pagaba su salario normal; por lo tanto, este plan garantizaba la tasa
base, que es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios.

En el plan original de Halsey se retribuía al operario por rendimiento sobre el

estándar, de manera que el trabajador recibía un tercio del tiempo economizado. El
monto de la prima en implantaciones subsecuentes variaba con las diversas plantas,
pero tendía a establecerse en 50%. Atizando este porcentaje fue fácil presentar el
plan a los trabajadores como una disposición equitativa en la que el operario y la
empresa recibirán cada uno la mitad del tiempo economizado.

Otra característica del método de Halsey, que ha tenido extensa aplicación

actualmente, era que los estándares se expresaban en tiempo y no en dinero. El plan
de Halsey se estableció como un medio para contener los sistemas de destajo que
eran característicos de esa época, debido a que los métodos científicos de medición
del trabajo todavía no se habían desarrollado y los mejoramientos en los métodos
eran prerrogativa del operario. Puesto que el trabajador tenia asegurado su salario
base y se le concedía hasta la mitad de los beneficios obtenidos por rebasar la tarea,
generalmente tenía interés en este plan.

6. Plan de Taylor:

Según este plan se establecían dos tipos de destajo expresados en términos

monetarios. La tasa inferior de destajo retribuía en proporción directa a la producción
hasta que la actuación del operario alcanzaba el nivel estándar. Una vez alcanzado o
rebasado este nivel, entraba en vigor la tasa más alta. De esta manera se animaba al
trabajador no sólo a alcanzar el estándar , sino que, como se le pagaba en proporción
directa al rendimiento más allá del estándar , se le impulsaba también a realizar su
máximo esfuerzo. Según este plan, los estándares se establecían lo suficientemente
«estrechos» de modo que solamente los trabajadores muy eficientes podían
excederlos, y cuando lo lograban, se les remuneraba generosamente.» Hay que
hacer notar también que se penalizaba al trabajador poco eficiente.

7. Sistema de Merrick:
Este plan se establecía tres clases de destajos en vez de; las que propugnaba Taylor.
Existía un plan para trabajadores principiantes, otro para intermedios y uno más para
sobresalientes. Este plan trató de corregir la tasa baja aplicada a Ios trabajadores que
no alcanzaban el nivel! estándar, y eliminar así las deficiencias del plan de Taylor, tan
severamente criticado por la clase laboral. Merrick escogió el 83% de la tarea como
límite para la primera clase, que comprendía un destajo con un 10% de bonificación.
La tasa alta que comenzaba en el estándar incluía una prima o bonificación adicional
de 10%. El plan de Merrick ya no se emplea en la actualidad.

8. Plan de Bedeaux:

El sistema o plan de Bedaux, como fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux
es similar en muchos aspectos al plan de Halsey. La tasa horaria se garantiza hasta
la tarea o el estándar , y después de este punto ocurre una participación constante en
el tiempo economizado. Bedaux expresó sus estándares en función del «punto» o
«unidad B», que se definió como un minuto «compuesto de proporciones relativas de
trabajo y descanso según lo indica el trabajo total». Se esperaba que un operario
normal realizara 60 B en cada hora trabajada. El número de unidades o puntos B que
se tenían en un cierto trabajo se determinó mediante estudio de tiempos. Según el
plan original de Bedaux el trabajador participaba en 75% del número de puntos B
sobre el estándar. El 25% restante de dicho número de B se empleaba para retribuir
la mano de obra indirecta y la supervisión.

9. Plan de Rowan:

James Rowan propuso un plan de participación en el que el incentivo estaba

determinado por la razón o relación del tiempo economizado al tiempo estándar. La
tasa base estaba garantizada y la curva de percepción de bonificación comenzó en
62.5% del estándar. En vista de que es imposible economizar todo el tiempo
estándar, resultaria imposible también que un operario ganase 200% de su salario
base.

El objetivo fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra «tasas
disparadas» que se podrian establecer a partir de registros de actuación anteriores, y
aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo
intenso continuo. Aunque este sistema cumpliá que se había propuesto, el hecho de
que fuera virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideración
desalentó la alta producción. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base
de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan resultara
más atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecían las tasas
estrechas y era imposible la actuación de alta productividad.

Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales (bien disecados y

cumpliendo con las condiciones indicadas anteriormente) mejoran el desempeño,
pero afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el
servicio a la clientela, en el caso de los vendedores.

Incentivos de Grupos.

Cuando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible

identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos
(una unidad o sección). Dentro de estos incentivos tenemos los mismos que en los
incentivos individuales, a destajo, bonos de producción, comisiones, etc.

Las bases de cálculo son similares, sólo que para los grupos se calcula un incentivo
general, estableciendo otras fases para la determinación de lo que cada individuo
recibe. Una forma de incentivo de grupo que ha adquirido mucha difusión y uso, es la
conocida como 'compartir ganancias' -gainsharingen inglés.

Para muchos autores este sistema implica una filosofía de administración. Hay ciertas
características que son importantes para su funcionamiento: tamaño de la unidad no
demasiado grande; producción y costos bajo control de los empleados; Relación
abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el grupo; Y, por
último, una fuerza laboral homogénea y competente.

Ejemplos exitosos de planes de compartir ganancias son: Plan Scanlon, plan Rucker
e Improshare, que a continuación se explican en forma breve.
El plan Scanlon:

Busca disminuir los costos de mano de obra, sin disminuir el nivel de actividad de una
empresa. Los incentivos se calculan como una función de la relación de los costos de
mano de obra y el valor de venta de la producción. El monto que resulte como bono
se reparte en un 50% para los empleados del grupo (que incluye tanto directos como
indirectos, en la producción), un 25% para la empresa, y un 25% de reserva por
posibles períodos malos. Por cierto, hay planes basados en este modelo, con algunas
modificaciones.

El plan Rucker:

Que tiene una formulación más compleja que el Scanlon, básicamente calcula una
relación entre el valor de producción requerida por cada peso de remuneración total
(del grupo afecto).

En ambos casos, plan Scanlon y plan Rucker se requiere un conocimiento (y

aceptación) de una norma o estándar de productividad, sobre la cual se calculará el
bono o incentivo. Esto es similar, conceptualmente, a lo que sucede con los
incentivos individuales. La gran diferencia es que en estos planes de grupos se
desarrollan comités de trabajadores que, en lo básico, evalúan las sugerencias de
mejoras a la producción, logrando un ambiente muy participativo y mejorando
notablemente los indicadores de satisfacción en el trabajo, de los participantes.

El plan Improshare:

Es un plan de compartir ganancias relativamente nuevo, que ha mostrado ser fácil de

administrar y de comunicar. En él, hay que desarrollar un estándar que identifica las
horas esperadas requeridas para lograr un nivel aceptable de producción. Esto se
logra por estudios de tiempos y movimientos hechos por ingenieros industriales o por
la medición durante un período base del factor desempeño. Cualquier ahorro que se
obtiene de producir las cifras acordadas en menos horas que las estimadas, se
comparte entre la empresa y el grupo. Una investigación en más de cien empresas
aplicando este plan mostró aumentos de productividad de más de 10% en los dos
primeros años, y más de 20% en el tercer año.

Incentivos Generales, Base Empresa.

En rigor, los podríamos considerar como incentivos de grupos, en que la base es más
amplia y la metodología de cálculo es distinta. Los planes más comunes son:
participación de utilidades, participación sujeta a riesgo, y participación accionaría de
los trabajadores.

Prestaciones

Muchas organizaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la

administración y a las personas en supervisión igual que en el caso de los
trabajadores. Sin embargo, en muchos casos, además de los bonos normales o de la
participación de utilidades, las empresas logran algún medio intangible de premiar y
animar al empleado administrativo. Estos beneficios por lo general se conocen como
prestaciones.

Algunas formas de prestaciones incluyen las siguientes:

 Seguro medico
 Seguro por incapacidad
 Gastos de relocalización
 Subsidios para compra o renta de vivienda
 Boletos aéreos gratis para familiares y empleados
 Carro de la empresa, teléfono, periódicos y/o chofer
 Subsidios para casarse
 Viajes educacionales gratis al extranjero
 Educación superior gratis o subsidiada

Promoción de empleados
Es tanto una forma financiera como no financiera de motivación para reforzar la
productividad humana. Involucra elevar ka posición de un empleado y es una forma
natural de reconocimiento de sus habilidades, conocimientos, perfeccionamiento y
esfuerzo en su trabajo actual.

En el nivel de los trabajadores, la promoción puede ser de operador de maquina a

prestador de máquinas o a capataz; en el nivel de empleado de oficina, puede ser
dependiente a asistente administrativo: en el nivel administrativo, puede ser de
gerente de producción a vicepresidente de producción: y así sucesivamente.

En el estilo japonés de administración, el empleado es promovido estrictamente

según su antigüedad y se da por sentado que todos ellos están motivados para un
buen desempeño. Un ingeniero brillante de 25 años puede esperar para ser
promovido no por sus habilidades y conocimientos sino por los años que haya
trabajado en la compañía. No es necesario decir que en EU y otros países
occidentales esto no ocurre, no se ha establecido con exactitud si el solo termino
cultural o algo mas lo que hace la administración japonesa funcione así. También se
necesita más investigación en esta área.

Enriquecimiento de Trabajo

Es una técnica de motivación no financiera que proporciona variedad en las tareas

asignadas, autonomía y discreción del empleado al realizar sus tareas,
retroalimentación en el desempeño, la satisfacción de determinar una porción
completa identificable del trabajo que se pueda asociar con el producto o servicio
final.

Los factores que conducen a la satisfacción se llaman “motivadores” y aquellos que

llevan a la insatisfacción se conocen como factores de “higiene”. Los motivadores
incluyen logros, reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad y crecimiento
o avance. Los factores de higiene incluyen políticas de la empresa y la
administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,
salario, posición y seguridad.
Engrandecimiento del Trabajo

Involucra el engrandecimiento de las responsabilidades asociadas con un trabajo.

Los defensores del engrandecimiento de las responsabilidades asociadas con un
trabajo. Los defensores del engrandecimiento del trabajo argumentan que los
trabajos cuando son muy especializados y específicos, se vuelven tan rutinarios que
llegan a ser monótonos y aburridos, esto causa un alto ausentismo, alta rotación de
personal y baja moral con la consecuente baja productividad.

Rotación del Trabajo

Implica rotar a los trabajadores en distintos trabajos en periodos cortos. Ala larga,
este método puede proporcionar un grupo de todos rotados en una empresa ya que
se da al trabajador la oportunidad de aprender y realizar tarea y operaciones para las
que no fueron contratados. La rotación de trabajo alivia el aburrimiento al
proporcionar flexibilidad en la asignación de tareas. Todos los empleados en este
grupo, deben tener conocimiento detallado de las diferentes tareas en su plan de
trabajo, lo que significa que podrán compensar bien el ausentismo.

Participación del Trabajador

Es un enfoque que trata de vencer la resistencia al cambio al hacer que el trabajador

intervenga en la planeación y la instalación del cambio. Es el compromiso mental y
emocional con una situación de grupo es el que anima a una persona a contribuir
para lograr las metas del gripo y compartir la responsabilidad.

Existen varios enfoques para mejorar la productividad total o parcial a saber:

 Círculos de calida (cc)

 Equipos de calidad de la productividad
 Equipos de acción en productividad
  Círculos de productividad
 Grupos de mantenimiento de la productividad
 Grupos de participación de empleados (GPE)

Enriquecimiento de habilidades

Es una técnica formalizada para aumentar las habilidades necesarias para realizar un
trabajo. La capacitación o entrenamiento pueden ser necesarios para un empleado
cuando sus actitud hacia el trabajo es positiva pero sus habilidades son pocas
(Peelle, 1981).

Existe un costo de capacitación siempre que debe implementarse el enriquecimiento

de habilidades. Además, esta técnica puede conducir al mejoramiento de la
productividad más a largo plazo que a corto.

Administración por Objetivos

Es una técnica de motivación que ha traído la atención del mundo entero, la APO
ayuda a motivar a todos los que participan al hacer que jefes y subalternos
identifiquen juntos la metas comunes, las definan con cuidado y juntos den
seguimiento al progreso hacia el logro de los resultados (Odiorne 1965)

Curvas de Aprendizajes

La suposición básica de las curvas de aprendizaje es que la gente ya se en forma

individual o como miembros de un equipo, adquiere habilidad con la repetición de la
misma tarea o proyecto.

El aprendizaje depende del tiempo la propiedad del fenómeno de aprendizaje es que

siempre que la cantidad total de unidades producidas se duplican es tiempo que se
necesita para producir una unidad disminuye a una tasa constante (tasa de
aprendizaje)
Comunicación

Se refiere al flujo adecuado y oportuno de la información con un mecanismo de

retroalimentación. El propósito de una comunicación efectiva es lograr el
entendimiento mutuo entre los empleados y a la admón. Y ayudar a establecer las
condiciones sociales que motivaran al empleado a mejorar la productividad.

Mejoramiento de las condiciones de trabajo

Es otra técnica de mejoramiento de la productividad basada en los empleados que

con frecuencia se destaca pero que rara vez se aplica en forma continua esta técnica
incluye:

 Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo de cada una de las

operaciones.
 El diseño de mejores condiciones de trabajo.
 La instalación y mantenimiento de mejora en las condiciones de trabajo.

Capacitación

Busca mejorar la productividad humana incrementando los niveles de habilidad de la

fuerza de trabajo, busca cumplir con las demandas de crecimiento y de cambio
(Jucius 1963). La capacitación debe ser una característica continua.

Educación

Se refiere al nivel medio superior, a la universidad o al entrenamiento técnico que

adquiere un empleado. Se piensa que un trabajador que ha adquirido educación
buena y suficiente y que pueda aplicarla es más capaza de llevar acabo un cambio
positivo en la productividad.
Percepción de funciones

Se refiere a la manera en que un individuo define su trabajo; el tipo de esfuerzo que

empleado piensa es esencial para la realización productiva de su trabajo. Según
Sutermeister (1969). Si los trabajadores ven una alta o baja productividad como
medio de lograr un más de sus metas personales en la situación de trabajo tenderán
a ser altos o bajos productores.

Calidad de la Supervisión

La supervisión se ocupa de crear y mantener el ambiente en que las personas

puedan lograr las metas en forma eficiente y adecuada (Albanese, 1975).

Con el fin de mejorar la calidad de la supervisión, se debe de capacitar a los

supervisores en habilidades interpersonales, manejo de personal, dinámica de
grupos, y otras herramientas del comportamiento.

Reconocimiento

Es un proceso mediante el cual la administración muestra que reconoce el

desempeño sobresaliente de un empleado (en términos de una mejor productividad,
de ideas de cualquier acto como buen trabajador)

Penalización

Aunque parezca que penaliza no es una técnica de mejoramiento de la productividad

pues suena difícil de manejar con empleados adultos, puede usarse con buenos
resultados para eliminar o suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no
reforzarlos.

Círculos de calidad
Los círculos de calidad son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para
resolver problemas relacionados con la producción, la calidad, el ambiente de trabajo,
el mantenimiento, la programación o cualquier cosa que afecte estas áreas.

Equipos de productividad y calidad

Son pequeños grupos de personas (que realizan tareas similares) que se reúnen con
regularidad para seleccionar, investigar y resolver problemas relacionados con el
lugar de trabajo, los productos y los servicios.

Cero Defectuosos

Los programas cero defectuosos intentan mejorar la calida cambiando la actitud de

los trabajadores. El lema “hazlo bien la primera vez” subraya el desempeño por
errores. Se basa en que los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad
de error, bajo la suposición de que las persona, mejor preparadas para eliminar los
errores son aquellas que los crean.

Administración del tiempo

Es una técnica poderosa, en particular para los trabajadores en la planta, los

supervisores, y el personal administrativo, involucra la minimización de los elementos
de ocio en el trabajo administrativo. Algunos son:

1. interrupción de visitantes que pasan por ahí sin cita

2. Asistencia a juntas largas e innecesarias en las que se logra muy poco

3. Demoras y falta de decisión

4. Falta de habilidad para delegar trabajo

5. Tomar mas trabajo del que se puede realizar

6. falta de responsabilidad y autoridad para hacer ciertos trabajos

7. Recibir órdenes de ciertas personas.

Tiempo flexible

Es un sistema personal de horarios que se da al empleado cierta libertad y

responsabilidad al determinar sus horas de trabajo, existen varios sistemas de tiempo
flexible pero todos contienen dos elementos básicos:

1. Tiempo conjunto: (las horas que todos los empleados deben estar en el trabajo)

2. Tiempo flexible, (las horas en que los empleados varían sus horas de llegada y
salidas)

Semana de Trabajo Comprimida

Indica trabajar las mismas 40 horas a la semana pero por menos días. Por ejemplo,
es común el trabajo 10 horas diarias durante 4 días.

Armonización

Busca la armonía en la operación de una organización, no debe ser una sola filosofía;
puede ser una herramienta práctica para la productividad total, implica la integración
de los intereses de los accionistas, el consejo directivo de la administración a todos
los niveles y a todos los empleados tanto dentro como fuera de la organización.
 4.3.2 Técnicas basadas en el producto

Las técnicas para la mejora de la productividad basadas en el producto, son todas

aquellas técnicas que afectan el nivel de productividad total en forma positiva al
reducir los costos del diseño, manufactura, distribución, o venta de un producto, estas
técnicas también están orientadas a las organizaciones orientadas a servicios.

Desde el punto de vista técnico, es decir de desarrollo de proceso o de producto se

cuentan con diferentes elementos tecnológicos, de administración o de optimización.

Dentro de las herramientas técnicas en el mejoramiento de proceso o producto se

encuentra la optimización, dentro de este campo se encuentran un sin número de
herramientas basadas en desarrollo tecnológicos e ingenieril, se tiene pues la
automatización con base en la robótica, el análisis de datos, la interpretación de
datos y a su vez la simplificación de procesos.

La escuela de manejo de proyectos es una herramienta muy útil a la hora de seguir el

desarrollo de un producto o un proceso. Con esta metodología se vigila de forma
rigurosa el plan de desarrollo de un proyecto en los términos establecidos por los
gremios de la empresa interesados en la productividad.

En los procesos de producción se cuentan con otras herramientas técnicas como el

principio de Pareto, el cual se enfoca en la concentración de recursos en los
problemas más relevantes que impiden la eficacia en la producción. Las
modificaciones en los procesos enfocados al aumento de velocidad, cantidad de un
producto o un servicio de acuerdo a las normas y especificaciones son un claro de
ejemplo a la hora de aumentar la productividad.

Análisis de valor/ Ingeniería de valor

El Análisis e ingeniería del Valor se puede definir como la aplicación sistemática de

un conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para
las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas, al mínimo costo posible.
Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa,
instrumentos para la utilización correcta de sus recursos.

El análisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es necesario para la
producción de bienes y servicios y utilizando un método para identificar y remover
costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboración de productos o en la
realización de un servicio.

La ingeniería de valor se aborda de acuerdo al siguiente plan de trabajo:

Pre- estudio.

 Acopio de la información del proyecto.

 Determinación de los factores de evaluación.
 Alcance del estudio.
 Construcción de los modelos.
 Determinación de la composición del equipo.

El estudio de Valor.

 Fase de información.
 Análisis de la Función.
 Fase creativa
 Fase de presentación.

Post- Estudio

Riesgos:

 Análisis hecho demasiado tarde.

 Compromiso del desempeño del actual sistema.
 Costos de implementar alternativas no recuperados
 Resultados de un análisis no implementados.

Beneficios:

 Reducir el costo del ciclo de vida.

 Mejorar la calidad.
  Mejorar impactos medio ambientales.
 Mejorar la programación.
 Mejorar la interacción humana.

Diversificación del producto

Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa a ofertar
nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones
corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.

Existen dos tipos de diversificación dependiendo de si existe algún tipo de relación

entre los negocios antiguos y nuevos de la compañía. El motivo por el que las
compañías se diversifican es la búsqueda de sinergias o una reducción del riesgo
global de la empresa.

 Diversificación relacionada

Es un tipo de diversificación que se basa en la búsqueda de sinergias entre las

antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud tecnológica o
a similitudes en los sistemas de comercialización.

Tipos:

 Integración Vertical: Puede ser hacia atras o hacia adelante, dependiendo si

nuestra actividad funge como proveedora de nuestra antigua actividad.
 Integración Vertical hacia adelante: Cuando nuestra actividad actual funge
como proveedora de una nueva actividad.
 Integración Horizontal: Punto medio, añade servicios complementarios a
nuestro producto.
 Diversificación no relacionada

La diversificación no relacionada supone la forma más radical de diversificación, ya

que no existe ninguna relación entre las actuales y nuevas actividades de la empresa.

Su objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino

que persigue una reducción del riesgo global de la empresa.

Ejemplos de diversificación no relacionada serían Nokia (compañía finlandesa,

inicialmente una empresa papelera, hasta hace poco el principal productor de móviles
del mundo y hoy desaparecida), ACS (compañía española constructora en sus
orígenes, pero que está en negocios como la energía o las telecomunicaciones) o
Bouygues (compañía francesa constructora que tiene intereses en segmentos como
el audiovisual, la telefonía móvil o las concesiones).

Simplificación del producto

Dicho diseño simplificado del producto tiene dos características que le son propias:

 La reducción en el número de partes integrantes de un producto

 El uso de partes estándares.

Cuando se alcanzan estas dos características se logra:

 Reducir los costes de producción.

 Reducir los tiempos de entrega.
 Reducir los niveles de incertidumbre.
 Un mayor equilibrio en las operaciones.
 Reducir los inventarios.
 Reducción del espacio físico destinado a inventarios de insumos y
componentes.
 Mejorar sostensiblemente los niveles de calidad.
 Aumentar la confiabilidad.
 Simplificar el mantenimiento.
 Aumentar la adaptabilidad.
 Automatizar las actividades y procesos.
 Simplificar el flujo de insumos y componentes.
  Un mejor seguimiento y control de los materiales.

Estandarización del producto

La estandarización de productos es un método eficiente de reducir costos e

incrementar la calidad. Al minimizar las diferencias entre tus productos, puedes
incrementar su producción rápidamente, optimizar la distribución, reducir los costos
de las materias primas y reforzar la marca del producto. Las mejores estrategias de
estandarización de productos te permiten equilibrar la necesidad de una adaptación
dirigida con el ahorro de costos de la estandarización.

Mejoramiento de la confiabilidad

La confiabilidad se define como una serie de procesos de mejora continua, que

incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico,
metodologías de análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación,
ejecución y control, de la producción industrial.

 Trabajo en equipo.
 Contratistas enfocados a la productividad.
 Integración con proveedores.
 Apoyo y Visión Gerencial.
 Planificación y programación Proactiva.
 Mejoramiento Continuo.
 Gestión disciplinada de materiales.
 Integración de los sistemas.
Como vemos la CO tiene cuatro entradas mayores, sobre las cuales se debe actuar
si se requiere un mejoramiento continuo sostenido a largo plazo. Este proceso
denominado Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional (MCO) genera cambios en
la cultura de la organización haciendo que esta se convierta en una organización
diferente con un amplio sentido de la productividad, con una visión clara del negocio y
gobernada por hechos.

Cualquier hecho aislado de mejora en alguno de los cuatro frentes de CO puede traer
beneficios, de hecho los trae, pero al no tomar en cuenta los demás factores es
probable que estos sean limitados y/o diluidos en la organización y pasen a ser solo
el resultado de un proyecto y no de una transformación

Emulación

Se refiere a una ambicion ala igualdad, hacer p ser mejor que; superación a ejemplo
de otro; para competir o rivalizar con cierto grado de éxito, especialmente a través de
la imitación.

Publicidad y promoción

La publicidad, es la actualización de los medios pagados por un vendedor para

informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización.
Es una poderosa herramienta de promoción.

 Determinación de objetivos.
 Decisiones sobre el presupuesto
 Adopción del mensaje.
 Decisiones sobre los medios que se utilizaran.
 Evaluación.

El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse; es un porcentaje

de las ventas, en lo que gasta para competencia y tareas. La decisión sobre el
mensaje exige que se seleccione quien lo redactará; que se evalúe s trabajo y se
lleve a cabo de manera efectiva
 4.3.3 Técnicas basadas en la tarea o proceso

Las técnicas para la mejora de la productividad basadas en la tarea, son técnicas

usadas para mejorar la productividad humana en general y la productividad de la
mano de obra directa en particular.

Este tipo de técnicas hacen un estudio del trabajo, la forma en que es realizado por
los trabajadores, los tiempos empleados, el diseño de este, como simplificarlo, y la
relación entre el trabajador y su equipo de manera que se pueda ajustar el medio
ambiente de trabajo a las capacidades humanas.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad en base a las tareas y procesos.

1.

Simplificación del trabajo / Ingeniería de métodos

Este es el registro y la evaluación crítica de la metodología existente y proyectada

que se lleva a cabo en determinado trabajo u operación de la organización. En él se
elimina, combina y reduce el contenido de una tarea en el trabajo. Es la forma en la
cual aplicamos los métodos más sencillos y eficientes para aumentar la productividad
de un sistema productivo. (Martínez, F. 2014)
La simplificación del trabajo es lo mismo que ingeniería de métodos, pero su
diferencia radica en quien ejecuta la tarea, pues una la realiza el supervisor o un
grupo de trabajadores brevemente capacitados y la otra es realizada por un grupo de
profesionales, respectivamente.

Para realizar este trabajo se incluyen seis pasos:

1) Seleccionar una operación.

2) Registrar todos los elementos que comprende la operación.
3) Evaluar las alternativas para eliminar, combinar o reducir el contenido de
trabajo de los elementos.
4) Desarrollar un procedimiento mejorado para ejecutar la operación.
5) Implantar el nuevo procedimiento.
6) Mantener el nuevo procedimiento hasta que se encuentre un mejor método.

2. Medición del trabajo

Esta técnica consiste en determinar el tiempo que se requiere para realizar una
operación con un método específico bajo las condiciones laborales actuales,
permitiendo una mejor planeación de los empleados, de las tareas y un costeo
estándar.

Dicha medición puede realizarse de 3 maneras distintas:

1) Estudio de tiempos con reloj (se toma el tiempo de duración de los elementos
de una operación con un cronómetro).
2) Aplicación de tiempos predeterminados (se asigna un tiempo estándar antes
de que la operación se lleve a cabo).
3) Muestreo del trabajo (técnica basada en la estadística que se usa para
determinar por observación directa, pero sin el uso de un cronómetro).

3. Diseño del trabajo

Técnica que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo y las
principales tareas y/o actividades cometidas. Se explica bajo qué condiciones se
llevan a cabo tales tareas y que conocimientos y habilidades se necesitan. Implica la
creación de una pieza completa de trabajo con decisiones y controles posibles,
además de una retroalimentación directa y frecuente sobre el desempeño laboral.

4. Evaluación del trabajo

Mediante esta técnica se busca establecer un valor relativo a cada trabajo dentro de
la organización. Esto se realiza con el fin de tomar decisiones que abarquen temas
de formación, remuneración, promoción, cambio de puestos y hasta despidos.

Esta evaluación puede hacerse mediante tres métodos:

1) Jerarquización (disponer los cargos en orden creciente o decreciente con

relación a algún criterio de comparación).
2) Clasificación por categorías (clasificar los trabajos valorados en categorías o
en niveles previamente establecidos).
3) Comparación (valorar el bien que se va a tasar comparándolo con otros bienes
similares cuyo valor sea conocido).

5. Diseño de la seguridad en el trabajo

Técnica muy formal en la que se incluyen todas las consideraciones de seguridad

que se relacionen con el puesto, es decir, se toman en cuenta todos los factores que
afectan el trabajo y las tareas, con el fin de que sean lo menos riesgosas para el
empleado.

Incluye áreas administrativas como:

1) Rotación de trabajo
2) Ampliación del trabajo
3) Ritmo de la tarea o de la máquina
 4) Recesos de trabajo
5) Jornada de trabajo

6. Ingeniería de factores humanos (ergonomía)

Técnica multidisciplinaria que se ocupa de la interacción hombre-máquina,

entendiendo por máquina a todo dispositivo externo al cuerpo humano. Aquí se
realizan prácticas que van enriqueciendo y mejorando el desempeño de las personas,
a nivel productivo y de seguridad.

El objetivo principal de esta técnica es la de balancear la tarea y los requerimientos

de las máquinas y equipos en base a las características anatómicas y las
capacidades fisiológicas, sensoriales y de procesamiento de la información del
trabajador.

7. Programación de la producción

Técnica en la que se realiza una planeación para secuenciar y calendarizar el trabajo,

esta planeación determina cuándo debe iniciar y terminar cada lote de producción,
qué operaciones se utilizan, qué máquinas y con qué operarios.

Es un proceso formal y sistemático para:

1) Asignar los equipos

2) Asignar la mano de obra
3) Asignar los materiales
4) Asignar las órdenes de los clientes

Todo esto con el objetivo de tener los materiales, partes, documentos, y cualquier
otro elemento necesario en el lugar correcto y en el momento exacto. Por otro lado,
los pedidos se podrán realizar en las fechas exactas, se podrá calcular la necesidad
de mano de obra, de maquinaria y de equipo para así tener una mejor utilidad de los
recursos y, por consiguiente, disminuir los costos de fabricación.
 4.3.4 Técnicas basadas en la tecnología.

Las técnicas para la mejora de la productividad basadas en tecnología, no son más

que las aplicaciones de nuevos métodos científicos, para manejar problemas
específicos, las computadoras sin duda alguna son la pieza clave de estas técnicas,
junto con la robótica, la tecnología láser y la energética, entiendo por esto la
disposición de toda la ingeniería al alcance del hombre en su entorno laboral para
poder solucionar o disminuir los problemas que a diario se le presentan en sus
actividades laborales, con el objetivo de mejorar la productividad laboral.

Diseño Asistido por computadora (CAD).

Este se refiere al diseño de productos, procesos o sistemas con la ayuda de una

computadora.

Ejemplos de su aplicación:

 Diseño de Chasis de automóviles, Partes del motor y de la suspensión.

 Diseño de instalaciones para minimizar el manejo innecesario de materiales.
 Diseño de la forma humana en tres dimensiones.
 Diseño de herramientas militares, diseño de máquinas herramientas.

Ventajas.

 Evaluación Rápida de alternativas: Un ingeniero de diseño puede hacer

preguntas como ¿Que le ocurre al costo si disminuyo el peso y volumen en
este lugar de la parte? ¿Cuál sería el cambio en las propiedades fisicas de la
componente si modifico este diseño?
 Reducción de errores: Como el CAD elimina la necesidad de que el diseñador
tome decisiones que requieran mucho tiempo y son tediosas y además reduce
los cálculos se cometen menos errores.
 Minimización del riesgo en el funcionamiento: Al utilizar la computadora, se
pueden evaluar con anticipación diferentes usos del producto.
  Alta tasa de rendimiento sobre la inversión: La tarea de un diseñador es de
naturaleza repetitiva el CAD puede resultar muy útil.

Manufactura Asistida por Computadora (CAM).

Esta remplaza muchos diseños manuales y muchas funciones de control en la

manufactura. Algunas áreas representativas de la aplicación del CAM son:

 Balanceo de líneas.
 Programación de las máquinas y cargados.
 Programación de partes.
 Control de inventarios (MRP computarizado)
 Planeación de la capacidad.
 Programación de los operadores.
 Inspección Automatizada.

Ventajas del CAM:

 Mejor utilización de los recursos: El CAM puede ayudar a reducir en forma

drástica el tiempo ocioso programando mejor las actividades.
 Disminución de costos de inventarios: El sistema (kanban) (JIT) de control de
inventarios de la planta automotriz Toyota está basado en CAM, gracias a los
ahorros logrados con la reducción en los costos de inventario se han producido
automóviles de precio altamente competitivos.

Problemas importantes al adaptar el CAM:

 Falta de conocimientos sobre computación entre el personal interno.

 Alto costo inicial.
 Falta de disponibilidad de software apropiado.
 Bases de datos inadecuadas sobre las operaciones de la computadora.
 Dudosa confiabilidad del equipo de cómputo.
 Miedo a la automatización.
Según el tamaño de la compañía la técnica CAM puede ser útil para mejorar las
productividades parciales tanto como la total.

CAD y CAM actualmente son sistemas inseparables y se puede referencia a ellos

como la combinación CAD/CAM evita reconstruir, volver a dar formato, volver a entrar
y reproducir los datos que son comunes a todas las operaciones de la corporación.

Manufactura integrada por computadora (CIM).

Sistema CAD/CAM totalmente integrado que proporciona ayuda computacional desde

la comercialización hasta la distribución del producto.

Marco conceptual simplificado CIM.

Robótica.

Es una técnica que está en una etapa de desarrollo rápido.

Un robot industrial es un manipulador reprogramable multifuncional diseñado para

mover material, componentes, herramientas o dispositivos especializados, a través
de movimientos programados variables para lograr una variedad de tareas.

Estos constan de 3 componentes básicos:

 Manipulador: Tiene varios ejes de movimientos incorporados y realiza el

trabajo real del robot en cuanto a alcanzar, asir, mover, colocar y/o realizar la
tarea de un operador sobre un componente.
 Fuente de energía: Proporciona y controla la energía para los activadores del
manipulador, por ejemplo: Cilindros hidráulicos, motores hidráulicos o
eléctricos.
 Sistema de control: Es el cerebro del robot. Proporciona la secuencia y la
combinación de movimiento de los ejes. También proporciona la comunicación
con las máquinas y dispositivos externos.

Ventajas

 Los robots pueden trabajar 3 turnos al día, las 24 horas ininterrumpidas sin
que se les pague horas extras.
 Un robot puede realizar tareas que son arduas si no imposibles para un ser
humano.
 Los robots pueden mejorar la calidad proporcionando uniformidad en
operaciones de manufactura.
 los robots pueden proporcionar ahorros sustanciales en salarios y
prestaciones.
Aplicaciones de los robots en la industria.

 Soldadura.
 Pintura con pistola.
 Molido / quitado de rebabas.
 Manejo de materiales.
 ensambles.
 inspección.
 Fundición a troquel.
 Llenado / sellado / empacado / engomado / pegado.
 Operaciones en reactores nucleares.
 Cortado / maquinado
 Pulido y preparación de superficies.

Tecnología Láser.

Esta se usa para generar energía de calor que puede utilizarse de muy diversas
maneras. Una de las primeras aplicaciones fue el cortado de metales o el perforado,
pero pronto las áreas de aplicación fueron soldadura, endurecimiento, aleaciones y
revestimientos de acero inoxidables. La inspección ayudada por láser es hoy una
realidad.

Esta tecnología se aplica ahora junto con las fibras ópticas en la comunicación. Existe
un potencial de ahorro inmenso con los lasers, aunque el costo inicial de la tecnología
es relativamente alto. Hace que los sistemas de manufactura flexibles tengan mayor
factibilidad.

Tecnología de energía.

Implica el uso de nuevas fuentes de energía. Por ejemplo, el uso de energía química,
solar, geotérmica y energía de hidrogeno. Al abrir nuevos caminos para la tecnología
de energía deben tomarse en cuenta varios aspectos:

 Economía de la producción y distribución de la energía.

  Efecto sobre el medio ambiente, ecológico y aspectos sociales donde los
sistemas de tecnología se utilizaran.
 Tasa de desabastecimiento y tasa de abastecimiento (si la hay) del recurso
energético.

Tecnología de grupos.

Es una herramienta para el mejoramiento de la productividad, tiene un impacto

significativo en el desarrollo de instalaciones de manufactura totalmente integrada y
de sistemas de manufactura flexibles.

Incluye la organización y planeación de la producción por lotes de componentes que

tienen algunas similitudes geométricas y de secuencia en el proceso.

Esta técnica está enfocada a la clasificación detallada de los componentes según su

tamaño forma, naturaleza de la operación a realizar, tolerancias de diseño y el tiempo
de preparación requerido.

Ventajas:

 Se reduce el número de componentes nuevos.

 Los pocos nuevos componentes que son absolutamente necesarios se
diseñan para que se ajusten al sistema de manufactura y para que tengan un
buen funcionamiento.
 Los estándares de fabricación se establecen para cada familia de
componentes, minimizando así la proliferación de dispositivos, guías, moldes,
rutas de flujo.
 El tiempo total de preparación se reduce considerablemente.

Desde el punto de la productividad, es muy probable que la tecnología de grupos

aumente la productividad de la mano de obra, pero es posible que el efecto neto en la
productividad no siempre sea positivo.
Gráficas por computadora.

Ventajas:

 Facilidad para crear, modificar y almacenar el dibujo de un objeto.

 Minimización de la duplicación de datos sobre las características físicas,
químicas, metalúrgicas de un objeto.
 Capacidad de rotar un objeto en tres dimensiones para estudios complejos.
 Eliminación virtual de la necesidad de almacenamiento costoso de dibujos en
papel o pinturas.

Administración del mantenimiento.

Es un enfoque formal al mantenimiento de la maquinaria y equipo disponibles

actualmente para ayudar a que funcionen de acuerdo a las características de
funcionamiento y con fiabilidad.

Ventajas:

 Se incrementa la disponibilidad de tiempos de máquinas para la producción, lo

que da una producción más alta y menores costes de máquinas por hora.
 Se incrementa la productividad de la mano de obra en las áreas de
producción.
 Se reduce el tiempo que paran las máquinas para mantenimiento.
 Debido a una reducción general en las horas extras, el costo de la operación
de mantenimiento disminuye.

Reconstrucción de Maquinaria.

Cuanto mayor sea el costo inicial de máquina que se está remodelando más grande
serán los ahorros en el insumo de capital fijo.
Las empresas que tienen una administración participativa, con círculos de calidad
pueden llevar a cabo el rediseño de su maquinaria y herramental. Después de todos
los trabajadores en la planta saben más sobre las posibilidades de sus máquinas que
nadie, a menos en la mayoría de los casos. Esta técnica puede tener un efecto
positivo a la larga en la productividad total.

Tecnología Para la conservación de la energía (TCE).

Esta técnica se enfoca a hacer un mejor uso de la tecnología existente en una

empresa en cualquier momento dado.

El objetivo principal es minimizar el consumo de energía en todas sus formas sin

disminuir la cantidad o calidad de la producción.

La TCE maneja varios aspectos de la administración de la energía:

 Decisiones y realización de auditorías de energía.

 Análisis económico de proyectos relacionados con la energía.
 Rediseño de los productos y procesos existentes para un mejor
aprovechamiento de la energía.
 Identifica las áreas potenciales para el ahorro de energía.
 Proporciona un orden jerárquico de es áreas potenciales.
 Estudia y analiza con detalle estas áreas jerarquizadas.
 Desarrolla un conjunto de medidas para la conservación de la energía.
 Instala los procedimientos de conservación.
 Informa al departamento de ingeniería de productividad los cambios en los
insumo.

Áreas potenciales con el fin de ahorrar energía:

 Equipo de manejo de materiales.

 Iluminación.
 Equipo de aire acondicionado y calefacción.
 Motores, calentadores de agua y otras fuentes primarias de energía.
 Entradas y salidas de áreas con aire acondicionado.
  Contaminación en la fuente.
 Rondas de automóviles.
 Controles de energía para maquinaria.

4.3.5 Técnicas basadas en los materiales.

Las técnicas para la mejora de la productividad basadas en los materiales, estas

intentan resolver los problemas originados por los materiales por un lado intentan
resolver el interrogante cuando y cuanto ordenar y por el otro determinar qué y
cuándo deben ordenarse los componentes individuales.
En estas técnicas juegan un papel muy importante el control de inventarios, la
planeación de requerimiento de materiales y la administración de los mismos, dichas
técnicas encierran toda la esencia de la organización de los materiales en una
empresa, siendo de vital importancia ya que permiten tener toda la información y
manejo de los materiales a la mano.

Control de Inventario
El control de inventario es importante para que la compañía no tenga demasiado
dinero en inventario y básicamente se ocupan de 2 problemas, cuando ordenar, y el
costo de mantener.
Un sistema de inventario deberá incluir lo siguiente.
 Desarrollo de pronóstico de la demanda.
 Medición de costo de inventario. CO = costo de ordenar (depto. De compras)
CM = costo de mantener (depto de almacén).
 Registro y llevar cuanta de los artículos (promedios, ueps, peps).
 Método para recibir, manejar, almacenar, y dar salida los artículos
 Sistema de información.

Tipos de medidas de inventario:

 De Materias Primas y Componentes: Armonizar el ritmo de producción con la
oferta de nuestros proveedores.
 De productos en curso semiterminados: Permitir que siga la producción.
  De productos terminados: Armonizar el ritmo de producción con el de la
demanda

Beneficios:
 Asegura el ritmo de producción frente a incertidumbres del mercado de inputs
 Permite conseguir descuentos por la compra de volumen
 Mantiene el flujo del proceso productivo
 Permite un plazo de entrega corto al cliente

Costes:
 Supone costes de mantenimiento
 Acarrea costes financieros:
 Lo que nos cobren por prestarnos capital para invertir en stocks.
 Costes de oportunidad, en caso de no tener que pedir prestado, por
tener inmovilizados esos recursos en el inventario en vez de estar
generando una rentabilidad
CT = Cto ordenar + cto de mantener

Costo de ordenar Costo de mantener

Depto. de compras Depto. de almacén

• Cto. De meter una orden • Estiba

• Fletes • Sueldo de depto.
• Acarreo • Servicios
• papelería • Depreciación
• Sueldo de depto. • Depreciación de equipo
• Servicios
• depreciación

Punto de reorden

Es el punto en que se requiere formular u ordenar el pedido QEl modelo

fundamental de los modelos de inventarios es el EOQ (Economic Order
Quantity) introducido por Harris en la Westing House en 1915, este modelo
es todavía utilizado en la industria y sirve de modelo para otros más
elaborados, existen las siguientes suposiciones en la aplicación de este
modelo:

• La demanda es uniforme y Determinística, con tasa constante

• No hay descuentos por grandes cantidades
• No se permiten faltantes ni roturas de stock
• Recepción en una sola remesa
• No existe un tiempo de entrega
• Tamaño de lote no restringido
• Costos no variables a lo largo del horizonte

Se pone énfasis en que toda la cantidad ordenada llega al mismo tiempo

(tasa de reabastecimiento infinito), luego se verá como ajustar esta
suposición para permitir tiempos de entrega y puntos de pedido.

Sean los siguientes parámetros:

I= Nivel de inventario

Ῑ= Inventario promedio
c= Costo unitario (p en caso de ser precio unitario en u$/unidad)
iA= Tasa de interés por almacén= Costo total anual de mantener inventario
(% por año)
Ch= iA*c= Costo total anual de mantener un inventario ($ por unidad por
año) CL= Costo de ordenar
D= Demanda por unidad de tiempo Además
existen los siguientes parámetros gráficos:
T= Longitud de ciclo, tiempo entre colocaciones de órdenes de abastecimiento.
N= Numero de ordenes por año, (dado que es una medida de frecuencia es
igual a 1/T)
CTA (Q)= Costo total Anual Promedio de Inventarios en función de Q.
De los costos mencionados comenzaremos el modelamiento con los tres
primeros, si se desea considerar costos por faltantes se puede buscar en
la bibliografía indicada, los costos del sistema se consideran fijos y no se
tomarán en cuenta; entonces el Costo Total Anual Promedio de
Inventarios en función de los costos ya mencionados ese:

CTA (Q) = Costo de adquisición + Costo Anual de Lanzamiento + Costo Anual

de Almacenamiento

CTA (Q) = CC+ CLN+ ChI

El concepto de este modelo es balancear dos costos opuestos, los costos

de ordenar y los costos de almacenar, el costo de ordenar es un costo fijo,
si se ordena más entonces este costo por unidad será menor, (el costo
total anual de lanzar será igual a CLN) en cambio, el costo por almacenar
es un costo variable que disminuye si el inventario disminuye (el costo total
anual por manejar inventarios sea igual a ChI) la suma de éstos y el costo
de adquisición es el Costo Total Anual de Inventarios ó CTA y al
minimizarla podemos encontrar el Q* que hace a tales costos mínimos.

Según la figura vemos:

Observemos que por la geometría del inventario obtiene:

T=D/Q
N=1/T
Ῑ=Q/2
La ecuación de costo en función del tamaño de orden Q queda entonces
como:
CTA = cD + CLN + ChI

Al minimizar respecto a Q (derivando) obtenemos el valor óptimo de Q

llamado Q* y el costo total anual optimo CTA (Q*) será:
2DCL
EOQ = Q∗ = √

Ch
CTA (Q∗) = cD + √2CLChD

Observando el comportamiento gráfico de estos costos podemos observar

la importancia del punto Q* tal y como se demuestra en la gráfica Costo
Vs. Cantidad de la figura, observe la linealidad del costo de
almacenamiento y la relación inversa del costo de Lanzamiento:

Como se puede observar, Q* se conoce como la cantidad económica a

ordenar, también conocido como lote económico o EOQ, en realidad, el
óptimo no tiene porqué encontrarse en el cruce de los Costos de
almacenamiento y de lanzamiento.

Existe un análisis derivado del comportamiento de los costos, dado que Q*

ocurre en la intersección de éstos costos individuales (el de ordenar que
es función inversa de Q y el de mantener inventario que es función directa)
siendo los valores óptimos C L (D/Q*) como el Costo total óptimo de
ordenar y Ch (Q*/2) como el Costo total óptimo de manejar inventario, de
aquí obtenemos el llamado.

Análisis de Sensibilidad.

Análisis de Sensibilidad. En el mundo real no es práctico por varias

razones ordenar Q*, si suponemos Q* = 1357 unidades y que el artículo
viene en cajas de 1000 unidades, entonces, ¿deben ordenarse una o dos
cajas? Esto nos lleva a examinar la sensibilidad de la función de Costo
Total Anual CTA (Q), respecto al valor óptimo CTA*(Q*), esta sensibilidad
se mide con la razón:

CTA (Q) 1 Q Q∗
= 2 ∗ +
CTA (Q∗) Q)
(
Q

La descripción gráfica aparece en la figura, la forma de esta gráfica

sugiere colocar una orden más grande que Q* (es decir si Q/Q* > 1) y
costará menos que una orden más pequeña por la misma cantidad,
también nos puede proporcionar información del Costo marginal por
incurrir en una política de inventarios que no sea el óptimo.

Costo margikal = CTA ∗ (Q∗)

Este costo representa el ahorro o la desviación por no cumplir la política

óptima de pedir Q*.
Modelo de Descuentos por Cantidades

El modelo EOQ supone un costo unitario constante e independiente de la

cantidad a comprar, en realidad los proveedores pueden incluir órdenes más
grandes a precios unitarios más pequeños haciendo más atractiva la labor de
compra, la labor del comprador entonces es la de analizar las propuestas de
descuentos presentadas y hallar aquella que le rinda el menor costo a una
cantidad deseada. Las suposiciones para el modelo son:

 Demanda conocida y tasa constante

 Hay descuentos por grandes cantidades

 No se aceptan roturas de stock

 Recepción a una sola mesada

 Tamaño de lote no restringido

 Costos no variables a lo largo del horizonte

De nuevo debe observarse la necesidad de balancear costos, ¿debe

comprarse más para aprovechar los descuentos o comprar menos para
mantener un inventario bajo?, existen rangos de cantidad para aplicar ciertos
precios establecidos, el problema se modela según:

Para cierto rango de cantidades se oferta cierto precio unitario, de tal manera
que para niveles superiores se oferten precios más bajos provocando el
atractivo de comprar mayor cantidad, el problema consiste en encontrar la
cantidad económica a ordenar, su respectivo rango, el precio del rango y el
costo total de la operación.

Pasos a seguir

 Hallar el EOQ del último rango (con el menor precio) y verificar si se

puede pedir dicha cantidad (verificar su rango), si esto es posible el
EOQ será la respuesta y el CTA (EOQ) será el costo mínimo.

 Si este EOQ no se verifica en su rango se sube al siguiente rango con

el menor precio siguiente para hallar el EOQ, esto se repite hasta hallar
un EOQ que verifique su rango y se calcula el CTA (EOQ)

 Se elige la cantidad que proporciona el menor costo anual promedio

entre el CTA (EOQ) del paso 2 y la cantidad de ruptura donde el precio
cambie.

Modelo de pedido dinámico

Esta extensión del modelo EOQ modifica la suposición de una tasa de

reabastecimiento infinita que se presenta como una tasa finita llamada Tasa
de Producción P y el tiempo de reabastecimiento donde actúa esta tasa es
TP, en un caso general este modelo permite faltantes y roturas de stock, las
suposiciones en este modelo son:

 Existe un solo artículo en el sistema de inventario

 La demanda es uniforme y Determinística

 No se permiten faltantes o roturas de stock

 Recepción paulatina del pedido

 Tamaño de Lote no restringido

 Costes no variables a lo largo del horizonte.

Como se observa en la figura, tendremos que existe una temporada de
abastecimiento en TP, siendo que la demanda del mercado continúa
tendremos una recta de pendiente P—D hasta un nivel de Inventario máximo
desde donde tendremos el comportamiento de agotamiento de inventarios que
ya vimos en el modelo EOQ, (la pendiente de la recta es —D).

Para efectos del presente texto suponemos nivel de faltantes igual a cero por
lo que la geometría del problema queda como:

Imax= Nivel máximo de inventarios permitidos = Q (1-D/P) Tp= Tiempo de

reabastecimiento o producción Q/P

TD= Tiempo de agotamiento por efecto de la demanda = Imax/D

En el caso de no permitir faltantes entonces tenemos el caso del Lote económico de

Producción (el costo por faltantes es infinito), no se planean faltantes y la ecuación de
costos se expresa como:

Derivando e igualando a cero obtenemos los parámetros óptimos:

Dado el nuevo factor, el Q* será mayor que en el caso EOQ, el Inventario promedio
es menor que el EOQ y además que cuando la Tasa de producción tiende al infinito
obtenemos el modelo EOQ.

Características del EOQ

 No faltantes de inventarios

 Reposición instantánea

 CO = CM

 Consumo uniforme o constante

Punto de reordena = plazo en días* consumo diario* inventario de seguridad.

4.2.5 Planeación de requerimientos de materiales MRP = Material Requerements
Planning
MRP = Es una técnica de planeación y control administrativo y su función de
procesamiento inicial es trabajar desde adelante para atrás a partir de las cantidades
planeadas y de las fechas de terminación para los productos finales dentro de un
programa maestro de producción para determinar qué y cuándo debe de ordenarse
los componentes individuales.

El MRP es una técnica para el control administrativo de las operaciones de

manufactura partiendo de una lista de explosión de materiales para obtener los
requerimientos de materiales con sus tiempos a fin de que los pedidos se hagan
dentro de los tiempos de entrega adecuados.

El MRP trabaja con tres fuentes de información:

1. La demanda esperada de los artículos terminados
2. Los registros de las lista de materiales
3. Los registros de estados de los inventarios

El MRP intenta minimizar el costo de inversión en inventarios produciendo una

relación de órdenes planeadas para que se pueda preparar las órdenes de compra,
las ordenes de trabajo y los avisos de reprogramación

MRP = Planeación de requerimientos de materiales

Es una técnica de planeación y control administrativo y su función de procesamiento

inicial es trabajar desde adelante para atrás a partir de las cantidades planeadas y de
las fechas de terminación para los productos finales dentro de un programa maestro
de producción para determinar qué y cuándo debe de ordenarse los componentes
individuales.

El MRP trabaja con tres fuentes de información:

1. La demanda esperada de los artículos terminados
2. Los registros de las lista de materiales
3. Los registros de estados de los inventarios

Control de calidad
Son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para detectar la
presencia de errores.

Calidad
 Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.¨
 Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.¨
 Despertar nuevas necesidades del cliente.¨
 Lograr productos y servicios con cero defectos.¨
 Hacer bien las cosas desde la primera vez.¨
 Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.¨
 Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

Importancia del Control de Calidad

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
 Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
 Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
Materiales reciclables y reusables
Reusar es tratar de darle algún uso a los desperdicios antes de tirarla.
El reciclaje es un proceso cuyo objetivo es convertir desechos en nuevos productos
para prevenir el desuso de materiales potencialmente útiles.

Ventajas del reciclado

 Ahorrar materias primas y energía.
 Reducir la contaminación del aire
 Reducción de costos asociados a la producción de nuevos bienes, ya que
muchas veces el empleo de material reciclado reporta un costo menor que el
material virgen

Regla de las 3 R
 Reciclar
 Reutilizar
 Reducir

Si bien las 3R en general no persiguen un fin comercial, su incorporación puede traer

consigo importantes beneficios económicos. Si una empresa incorpora esta sigla a
sus procesos podrá disminuir la demanda de agua, energía, costos de
retiro/disposición de residuos, comercializar elementos que solía botar y generar
ingresos adicionales en su negocio. Además, supone un nicho para los recolectores
de residuos.
Conclusión

Gracias a la investigación analizamos los diferentes tipos de técnicas que se han

utilizado y algunos se siguen utilizando por su innovación y precisión, también
depende de la empresa ya que cada una sabe que herramienta usar, porque cada
una conoce su meta y sabe a qué se debe enfocar.

Es importante tener en cuenta esta información ya que es muy útil nos ayudara a
mejorar la productividad en la empresa o puesto en el que uno este, y recordar
siempre que al ser productivo podemos hacer más con lo mismo o lo mismo con
menos.