Resumen del cambio de liderazgo

Reinventar el liderazgo para la era de la

colaboración masiva
¿Alguna vez se preguntó cómo Wikipedia se convirtió en Wikipedia
sin un líder?

Emmanuel Gobillot lo hizo años antes de que la gente se diera

cuenta.
El liderazgo debe reinventarse para la era de la colaboración
masiva, sugirió, e incorporar este cambio de paradigma en sí
mismo:

Cambio de liderazgo .

Sobre Emmanuel Gobillot

Emmanuel Gobillot es un gurú del liderazgo y un autor

superventas.

Descrito como "el primer gurú del liderazgo para la generación

digital" e incluso "la voz más fresca en el liderazgo actual",
Emmanuel Gobillot tiene más de dos décadas de experiencia
ayudando a las organizaciones a repensar globalmente la forma en
que se construyen y funcionan.

Es autor de cinco títulos de liderazgo y gestión de mayor venta,

incluidos Disciplined Collaboration y Unleash Your Leader , todos
impulsados ​por su mantra de marca registrada: "¡Debe haber una
mejor manera y juntos podemos encontrarla!"

“Resumen en PDF del cambio de liderazgo”

Escrito poco después de la crisis financiera de 2008 , Leadershift
de Emmanuel Gobillot, que no debe confundirse con el libro del
mismo título del gurú del liderazgo John C. Maxwell , trata de ver
cómo la era de la colaboración masiva y las estructuras jerárquicas
horizontales afectan la posición de la líder, hasta hace poco (y
desde la Edad de Piedra) un papel principal claramente definido
que solo podía obtener en función de su "experiencia, pericia y
control".

Sin embargo, afirma Gobillot, este es un modelo obsoleto de

liderazgo, y solo podemos adivinar el que pronto se introducirá a
través del cambio de paradigma de "colaboración masiva". Como
nada de eso ha sucedido antes, escribe, “hay pocas pistas del
pasado, si es que hay alguna, para informar la forma en que
podemos tener éxito en el futuro, es poco probable que
obtengamos ideas para convertirnos en líderes en la próxima
generación. mirando hacia atrás a nuestras experiencias o a
nuestros mayores”.

Entonces, adecuadamente, Gobillot mira hacia adelante: analiza

qué factores han contribuido al "cambio de liderazgo" del título y
luego sugiere qué tipo de ajustes se supone que deben hacer los
líderes para mantenerse al día. En esencia, esto convierte a
Leadershift en un libro de cuatro tendencias y cuatro cambios. ¡Los
resumimos a continuación!

El día del juicio final: necesitamos un nuevo tipo de líder

Leadershift comienza con una hermosa cita reveladora del autor de
El Principito , Antoine de Saint-Exupéry: "En cuanto al futuro, su
tarea no es preverlo, sino habilitarlo", que Gobillot comenta poco
después, así:

Si la cita de Antoine de Saint-Exupéry que abre esta introducción

es correcta (y ningún ciudadano francés sugeriría lo contrario),
nuestro papel no es adivinar lo que sucederá a continuación o
tratar de prever el futuro. Nuestro papel como líderes es decidir
cómo queremos que sea este futuro. Nuestro papel es ver nuestras
organizaciones a través de la lente de 48 millones de avatares que
actualmente navegan por la web, el 10 por ciento de los cuales lo
hacen durante más de 10 horas al día. Nuestro papel es decidir
cómo podemos capturar la energía de la colaboración masiva para
redefinir primero nuestros modelos comerciales y, en última
instancia, el significado mismo de los negocios.

En otras palabras, según Gobillot, el futuro ha llegado y en una

forma que el capitalismo no predijo: la gente está colaborando en
masa en proyectos de una manera que ha permitido a
colaboradores prácticamente anónimos crear la enciclopedia más
completa (y quizás la mejor). en la historia ( Wikipedia ) sin nada
más que un deseo y una lista de reglas creadas sobre la marcha
por la misma comunidad.

Las turbulencias financieras de 2008, dice Gobillot, son

prácticamente menores en comparación con este tipo de
"turbulencia generalizada... de aire claro". Lo primero lo considera a
corto plazo (a pesar de escribir en medio de la crisis), pero lo último
lo ve correctamente como un factor que afecta el papel de
liderazgo a largo plazo, si no de manera irreversible.

“Mientras que el primer tipo de turbulencia cuestiona nuestra

eficacia como líderes”, escribe, “el segundo tipo cuestiona la
esencia misma del liderazgo”.

Las cuatro tendencias que cuestionan la esencia del

liderazgo
A medida que pasa cada día, “la forma en que los líderes crean
valor se vuelve menos efectiva”. Dicho en términos más simples,
las mismas palancas en las que confían (experiencia,
conocimiento, esfuerzo y poder) “están siendo erosionadas por
cuatro tendencias principales”.
Gobillot llama a estas tendencias la tendencia Demográfica, la
Experiencia, la Atención y la Democracia, y explica por qué
significan (muy literalmente, ya que las cuatro tendencias en
realidad forman el acrónimo DEAD), la muerte del liderazgo tal
como lo conocemos.

La tendencia demográfica: hacer que su experiencia sea irrelevante

La primera tendencia que erosiona las palancas del liderazgo
tradicional es la tendencia demográfica, ya que hace que su
experiencia (uno de los principios del liderazgo) sea irrelevante y
obsoleta.

“En pocas palabras, la tendencia demográfica es que ahora nos

encontramos con múltiples generaciones con múltiples
antecedentes socioculturales trabajando juntos”, escribe Gobillot.
“Cada uno trae consigo sus propias esperanzas, miedos,
expectativas y experiencias que otras generaciones no entienden y
con las que no pueden identificarse”.

¿Cómo afecta esto a su posición de liderazgo?

Bueno, en pocas palabras, no importa qué tipo de experiencia

tenga, estará liderando un grupo de personas que definitivamente
tendrán antecedentes (y, por lo tanto, experiencias) diferentes a los
suyos. Atrás quedaron los días de los estilos de educación
victorianos basados ​en la cadena de montaje , al igual que los días
del entorno laboral abiertamente racista y/o encubiertamente
sexista.

Hoy en día, tendrás que liderar, al mismo tiempo, a un gerente

estadounidense de cuello azul de 52 años, a una diseñadora
mexicana de 37 años con experiencia en al menos un área
diferente y a un diseñador de 23 años. viejo pasante afroamericano
con un sueño.
Su experiencia (sin importar cuán amplia sea) nunca lo ayudaría a
empatizar con todos sus trabajadores, aunque solo sea con un
tercio. Y cuando eso sucede, cuando su experiencia no se parece a
la experiencia de las personas a las que está llamado a liderar, o
de ninguna manera le ofrece una idea de lo que podría hacerlo
exitoso, corre el riesgo de volverse absolutamente irrelevante.

La tendencia de la experiencia: hacer que su conocimiento sea

irrelevante
Piense en Wikipedia una vez más.

Aunque muy pocas de las personas que contribuyen a él se

consideran expertos en sus campos por consenso, muchos de los
principales expertos en sus campos comienzan su investigación en
Wikipedia, donde pueden encontrar información sobre cualquier
cosa, desde la bibliografía de Thomas Mann hasta todos los
nominados anteriores al Premio de la Academia para un extranjero.
película a los avances actuales en física cuántica.

Ese es el poder de la Web 2.0, la web participativa/social que,

según Wikipedia por supuesto, “se refiere a sitios web que
enfatizan el contenido generado por el usuario, la facilidad de uso,
la cultura participativa y la interoperabilidad (es decir, compatibles
con otros productos, sistemas y dispositivos) para los usuarios
finales”.

Hasta hace muy poco, muchas organizaciones existían porque esto

era imposible y porque ayudaban significativamente a reducir los
costos contractuales de administrar múltiples relaciones. Sin
embargo, ahora que la tecnología ha permitido “que las redes
creen valor de una manera mucho más inclusiva y, por lo tanto,
poderosa que las organizaciones”, no son tan necesarias.

En otras palabras, si se puede escribir una enciclopedia sin líderes

y si miles de millones de tutoriales de bricolaje y cursos MOOC
están disponibles de forma gratuita en línea, ¿realmente se
necesita un líder experto en algún campo? ¿Por qué no deberían
ser reemplazados por software también?

La tendencia de la atención: hacer que sus esfuerzos sean

irrelevantes
La tercera tendencia que hace que el liderazgo tradicional pase de
moda es la tendencia a la atención: simplemente somos incapaces
de prestar atención a todo lo que sucede a nuestro alrededor. En
consecuencia, es irrelevante cuánto te esfuerces como líder:
mucho de tu trabajo definitivamente pasará desapercibido.

Aquí hay algunas estadísticas alucinantes que proporciona Gobillot

que hacen que su caso sea aún más claro:

• El usuario promedio de correo electrónico recibió 65.000

mensajes solo durante 2009 (probablemente sea aún más hoy).

• Cada año se publican más de 300.000 libros.

• La edición promedio de lunes a viernes de The New York Times

contiene más información de la que alguien habría encontrado en
su vida en la Inglaterra del siglo XVII.

• Cuarenta exabytes (4 × 10 19 ) de información única se producen

en un año, más de lo que se produjo en los 5000 años anteriores
juntos.

• Hay alrededor de 2 mil millones de páginas web e Internet es 500

veces más grande que los 91 millones de búsquedas diarias que
Google puede mostrar.

• Un supermercado típico almacena alrededor de 40.000 artículos.

“Entonces, ¿dónde te enfocas?” pregunta Gobillot. "¿Dónde buscas

respuestas?"
Bombardeados por mensajes e información, los seres humanos
modernos no tienen más remedio que ser selectivos: la selectividad
es “nuestra forma de atravesar el desorden de información y las
demandas de nuestra atención”.

Las organizaciones estaban acostumbradas a ser parte esencial de

la red de atención, pero “un conjunto de redes sociales e
informativas viene a reemplazarlas como fuente de coherencia y
cohesión para las personas”.

Para Gobillot, la razón es clara: “reproducen más fielmente la forma

en que buscamos el compromiso de lo que las organizaciones han
podido lograr a través de su enfoque limitado en roles, reglas e
incentivos económicos, en lugar de en los individuos y su sentido
de las obligaciones morales y sociales. .”

En pocas palabras, la tendencia de atención significa que todos

están viviendo en una burbuja de filtro ahora para dar sentido al
mundo y los líderes están siendo seleccionados .

La marcha democrática: hacer que tu poder sea irrelevante

“En el mundo democrático”, escribe Gobillot, “los líderes ya no son
un accidente de nacimiento. Podemos elegir a quién seguir. Incluso
podemos votar cuando queramos. En este mundo, el líder nunca
puede convocar elecciones”.

En consecuencia, los líderes carecen de poder posicional y son

incapaces de involucrar a las personas. Las agencias libres y los
autónomos hacen que sea casi imposible para ellos crear
seguidores: la idea misma de ser "un empleado" no tiene nada que
ver con lo que esa palabra significaba para nuestros padres y los
padres de nuestros padres.

No puedes liderar a alguien que puede irse después de un año,

¿verdad? Y no están totalmente comprometidos con ninguna
organización, ¿verdad?
Los cuatro turnos: enfrentar el cambio de frente
Dado que las cuatro tendencias explicadas anteriormente, en
conjunto, significan la muerte del liderazgo tal como lo conocemos,
si desea seguir siendo relevante como líder hoy, debe abrirse
camino a través de los cambios convirtiéndose en un nuevo tipo de
líder.

Aunque, a primera vista, las tendencias anteriores parecen

condenatorias a la necesidad misma de los líderes en el mundo
moderno, en realidad no es así: aunque los miembros de una
comunidad no actúan necesariamente como la “tragedia de los
comunes” pensó experimento predicho en 1968 , necesitan sentirse
como si pertenecieran a la comunidad para que la comunidad
prospere. Y, como todos los seres humanos, temen ser expulsados.

Los líderes modernos deben trabajar para disipar estos temores y

fortalecer el sentimiento de pertenencia, asegurando el
compromiso, asegurando la alineación, creando responsabilidad y
obteniendo compromiso. Estos, según Gobillot, son los cuatro
cambios que transformarían el liderazgo tradicional en un liderazgo
moderno, un método alternativo para gobernar comunidades de
colaboración masiva.

Cambio 1: de la claridad a la simplicidad: asegurar el compromiso

El archienemigo de la conexión es la complejidad: cuando uno se
siente incapaz de entender las instrucciones para el compromiso o
la interfaz que se interpone entre ellos y la comunidad,
simplemente dejan de intentar convertirse en miembros sin siquiera
intentarlo.

Es por eso que el primer trabajo de un líder debe ser hacer que la
transición entre estar fuera de una comunidad y estar dentro de ella
sea lo más suave posible. Los líderes deben trabajar duro para
eliminar la complejidad, simplificando todo: "procesos, productos,
líneas y canales de informes", incluso si eso significa eliminar
procesos y sistemas heredados.

Además de esto, siempre deben brindar coherencia, porque una

comunidad que otorga independencia a sus miembros pronto
dejaría de ser una comunidad. “La coherencia es la capacidad de
resaltar la interdependencia de un sistema”, es decir, la capacidad
de demostrar a cada miembro de un equipo que, aunque sea un
simple estorbo, es parte esencial del todo.

Cambio 2: de los planes a las narrativas: garantizar la alineación

Por definición, los líderes deben responder dos preguntas críticas:
1) ¿Cómo me aseguro de que los miembros de la comunidad
entiendan su participación en el proceso social (es decir, cómo
contribuyen mejor)? Y 2) ¿Cómo me aseguro de que las personas
se mantengan alineadas con la misión?

En el pasado, ambas preguntas fueron respondidas con un plan.

Pero los planes ahora son solo vestigios de tiempos pasados, ya
que tienen grabado en su propia naturaleza la idea de una
jerarquía de arriba hacia abajo.

La era moderna es una era de narrativas: la gente no quiere

escuchar órdenes e instrucciones, pero quiere ser parte de una
historia que los une. “El papel del líder”, escribe Gobillot, “es
facilitar la narrativa, ayudar a los participantes y a la comunidad a
definir quiénes son, a qué aspiran y cómo esperan llegar allí”.

Si eres un líder, recuerda siempre que las mejores narrativas son

las que pueden dar respuesta a tres preguntas muy importantes:
"¿Quiénes somos?" "¿A dónde vamos?" y "¿Por qué vamos allí?"

Turno 3: de roles a tareas: creación de responsabilidad

Si trabaja en el sector de TI, ya sabe lo que Gobillot quiere decir
con este tercer turno (y probablemente pueda discernir su
hipermetropía).
Es decir, una vez más, la idea de un “rol” es un remanente de la
época en que se creía que la jerarquía vertical era la única forma
de estructurar la relación en una organización. Cada miembro, por
lo tanto, se convierte en una función de una superestructura, y no
es a través de su individualidad y singularidad que se le pide que
contribuya, sino a través de su capacidad y conjunto de habilidades
para adaptarse a su función/rol.

Eso, sin embargo, vino con una carga: se les pidió a las personas
que dejaran sus roles sociales fuera de la puerta de sus empresas.

Afortunadamente, es bastante diferente hoy en día: debido a los

avances tecnológicos, los roles sociales no necesitan interferir con
los roles organizacionales. Puedes ser quien quieras ser, no solo
fuera del trabajo, sino también por dentro ( incluso si eso significa
no usar pantalones ).

Aunque los roles no son fácilmente desechables incluso en los

entornos de trabajo modernos, ahora son mucho más fluidos y
flexibles, y las mejores organizaciones pueden pensar fácilmente
en sus trabajadores (independientemente de los títulos de sus
puestos) en términos de tareas. Las tareas se enumeran y están
disponibles, lo que brinda a los líderes la oportunidad de detectar
fácilmente a los trabajadores de los holgazanes y responsabilizar a
estos últimos, incluso si trabajan desde casa.

Turno 4 – Del Dinero al Amor: Obtener Compromiso

Solían enseñar a los líderes que el dinero es el principal motivador.
Sin embargo, como han demostrado numerosos estudios (sobre
todo esta charla TED de Daniel Kahneman ), después de cierto
límite (y especialmente en ciertas profesiones), el dinero tiende a
desmotivar .

Afortunadamente, durante las últimas décadas, hemos logrado

superar ese límite y para la mayoría de las personas . Entonces,
los líderes necesitan cambiar si quieren lograr el compromiso de
sus trabajadores. Las estadísticas han demostrado que si la misión
de su empresa no se alinea con los intereses de sus empleados,
después de uno o dos aumentos de sueldo, no puede hacer
absolutamente nada para motivarlos a menos que cambie el rumbo
de su empresa.

El amor funciona mucho mejor que el dinero: motiva más allá de

todo punto y límite. La gente haría absolutamente todo por una
organización y un líder que aman.

Para convertirse en uno de estos últimos, primero empiece por

amar su trabajo también: si no lo ama, despídase de la posibilidad
de incentivar socialmente a sus empleados. Luego, comience a
concentrarse en la comunidad en lugar de concentrarse en sus
trabajadores individuales.

“Para los líderes”, escribe Gobillot, “esto puede ser algo contrario a
la intuición, ya que se nos ha dicho como líderes que debemos
comprender qué motiva a un individuo y centrar nuestros esfuerzos
en maximizar esa motivación. Pero lo que importa para el
funcionamiento de nuestras comunidades no es lo que motiva a las
personas, sino que dirigen esa motivación para fortalecer a la
comunidad”.

Lecciones clave de “Leadershift”

1. El liderazgo tradicional es un modelo obsoleto

2. Las cuatro tendencias que han erosionado los principios del

liderazgo tradicional hasta volverlos obsoletos

3. Un papel redefinido: los cuatro cambios en el liderazgo

El liderazgo tradicional es un modelo obsoleto

El liderazgo tradicional se basaba en varios principios
incuestionables: pericia, experiencia, control, presencia dominante,
autoridad. Ninguno de ellos importa ya, dice Gobillot, al menos no
en un mundo de colaboración masiva que ha producido Wikipedia.

Las cuatro tendencias que han erosionado los principios

del liderazgo tradicional hasta dejarlos obsoletos
Cuatro tendencias sociales principales han transformado para
siempre el papel del liderazgo en el siglo XXI y más allá:

• La tendencia demográfica significa que múltiples generaciones

de diferentes razas, géneros y orígenes étnicos ahora trabajan
juntas, cada una con demandas y experiencias que los demás no
pueden comprender. En consecuencia, su experiencia como líder
no es suficiente.

• La tendencia de la experiencia significa que “la experiencia

ahora se encuentra tanto fuera como dentro de la organización”: el
conocimiento de las personas que escribieron Britannica es
irrelevante porque un grupo de personas mucho menos informadas
fue capaz de crear Wikipedia .

• La tendencia de atención significa que “las organizaciones

tienen que luchar más que nunca para captar la atención de los
empleados y clientes, ya que las fuentes de información e
interacción reclaman un tiempo limitado”. Piense en teléfonos
inteligentes, correos electrónicos, videojuegos, canales de
televisión, Netflix, HBO y todas las demás distracciones que
existen.

• La tendencia democrática significa que “la probabilidad de que

los líderes tengan control directo (en lugar de líneas punteadas o
ninguna línea) sobre sus recursos es remota”. Piense en
autónomos y agencias.

Un papel redefinido: los cuatro cambios en el liderazgo

Para contrarrestar las cuatro tendencias, los líderes deben cambiar
significativamente, haciendo cuatro cambios muy importantes del
modelo de liderazgo tradicional. Donde alguna vez confiaron en la
claridad, los planes, los roles y el dinero para crear una comunidad
de trabajo, ahora necesitan confiar en:

• Simplicidad : cuanto más complejas son las instrucciones,

menos comprometido está un miembro de la comunidad. En
consecuencia, todo debe simplificarse y hacerse coherente,
combinando el propósito y la sencillez de uso.

• Narrativas : los planes son una lista de órdenes, es decir, restos

de una estructura jerárquica de arriba hacia abajo. Para alinear a
los miembros de su comunidad con una sola misión, debe
asegurarse de que todos sean parte de la historia central de la
organización.

• Tareas : en un entorno en constante cambio, roles que definen la

responsabilidaddebe dar paso a las tareas: un miembro de una
comunidad no es simplemente una función de una organización,
sino alguien que puede elegir su propio destino combinando varias
tareas diferentes pertenecientes a su interés y conjunto de
habilidades

• Amor : el dinero motiva solo hasta cierto punto. El amor motiva

más allá de él. Haga que sus empleados amen su trabajo, en lugar
de tratar de comprar su compromiso : ya no funciona.