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El conflicto
como fuente de
valor/creatividad

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La diversidad es fuente de creatividad, pero también de conflicto. Sin

embargo, las organizaciones tienen miedo a los conflictos. La falta de
habilidades para gestionarlos es la responsable de mantenerlos ocultos,
lo que implica enterrar la creatividad. La única solución es mirar de frente
a los conflictos, aflorarlos, conocerlos y aprender a gestionarlos
para que nos den los prometidos dones: la creatividad y la innovación

Regino Quirós
Socio director de Be-Up

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c uando queremos algo nuevo creamos un

equipo interdisciplinar. Esperamos que la
combinación de diferentes experiencias,
áreas de conocimiento, información, redes
de contactos y formas de hacer obre el milagro de que
aparezca algo nuevo.
Las bases, sin duda, están puestas. Sin embargo, la
experiencia nos dice que no siempre ocurre así. El
precio que pagamos por ese crisol de conocimientos
y perspectivas al que llamamos diversidad es el con-
flicto. Y todos hemos visto o vivido cómo el conflicto
puede acabar con un equipo, con un proyecto y con
todas las expectativas. Tememos el conflicto hasta el
punto de que uno de los problemas con el que más a
menudo nos encontramos al trabajar con la cultura
empresarial es la tendencia a ocultarlo o negarlo. Lo
cual dista mucho de ser la solución.

Tememos el conflicto hasta el punto de que uno de

los problemas con el que más a menudo nos
encontramos al trabajar con la cultura empresarial
es la tendencia a ocultarlo o negarlo

Evitar el conflicto trae más problemas de los que
resuelve. Pero no solo eso. También puede bloquear la
creatividad e impedir que ese equipo multidisciplinar
ofrezca el esperado resultado de algo nuevo. Asuma-
mos, pues, que de un equipo bien diseñado surgirá el
conflicto.
Aclaremos primero qué es eso de “algo nuevo”. En la
empresa, cuando pedimos creatividad, estamos pidien-
do novedad y utilidad, bien para solucionar un proble-
ma, bien para desarrollar un producto o un servicio.
Para eso congregamos equipos multidisciplinares.
En el momento en que los miembros del equipo se
pongan en contacto, se dispararán en cada uno de
ellos los mecanismos que han conseguido la supervi-
vencia de nuestra especie en la Tierra: los detectores
de amenaza y oportunidad. Afortunadamente para
nuestra supervivencia biológica, pero no tanto para
el trabajo en equipo, la neurociencia nos dice que es-
tamos once veces más dotados para detectar las ame-
nazas que para identificar las oportunidades. Incluso
cuando las amenazas no son reales.
Ante la amenaza buscamos la protección de una
tribu. Surge así la defensa de nuestra disciplina (físicos
contra ingenieros) o de nuestro departamento (már-
keting contra TI), para la que, a menudo, nos ayuda-
mos de nuestro lenguaje específico, alejando la posi-
bilidad de que la tribu contraria llegue a entendernos
gracias a nuestra jerga o nuestros tecnicismos. Apa-
rece también la categorización social (el “nosotros”
contra “ellos”) y la necesidad de demostrar valor y
conocimiento para ganarnos la protección que la tri-
bu nos brinda. El ecosistema ideal para cultivar el
conflicto está servido. Pero no tiene por qué ser per-
nicioso. La necesidad de defender nuestra posición y
de “pagar” a nuestra tribu su protección con aporta-
ciones de valor y conocimiento nos lleva a profundizar

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más, a mejorar nuestra argumentación y, en definiti-
va, a incrementar la calidad de nuestro trabajo. Todo
ello favorecerá la novedad y la utilidad del resultado.
No obstante, el equilibrio es delicado. Veamos cómo
opera el conflicto.
Los tipos de conflicto
y sus consecuencias
El conflicto aparece y crece en dos direcciones, dife-
rentes en su forma y en sus consecuencias, pero inter-
conectadas con fuerza. Esas dos manifestaciones son
el conflicto de tarea y el conflicto de relación. Ambos,
cada uno a su manera, podrán producir o matar la
creatividad.
El conflicto de tarea surge de las diferentes pers-
pectivas en cuanto a cómo ejecutar las actividades.
Los distintos métodos y sistemas a emplear, los grados
de necesidad de planificación y jerarquía, la flexibili-
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dad ante los plazos, la mayor o menor necesidad de
consenso o de involucración del equipo y el espacio
para las aportaciones personales son los principales
motivos del conflicto de tarea.
El conflicto de relación surge de la manera en la
que interactuamos. Un lenguaje más o menos di-
recto; la manera de ofrecer y recibir feedback (o, por
supuesto, de evitar darlo o recibirlo); las diferentes
fuentes de motivación, como el logro, la armonía,
la resolución de problemas, la supervivencia o el
sentimiento de equipo; la manera de establecer o
de evitar lazos personales entre los miembros del
equipo; los prejuicios y asunciones. Todas esas di-
ferencias provocan la aparición del conflicto de
relación.
Ambos tipos de conflicto se realimentan y se mez-
clan, resultando muchas veces casi imposible dife-
renciarlos. El reto al trabajar en un equipo con el
grado adecuado de diversidad es emocional, no inte-
lectual. En un entorno alimentado con multitud de
perspectivas y en el que se requiere novedad como
resultado, surge lo que se ha venido a llamar la “abra-
sión de la creatividad”. Es la consecuencia de la obli-
gación permanente de estar buscando nuevas ideas
alternando con el papel de “abogado del diablo” ante
las ideas que surgen.
La novedad no solo requiere estar expuesto a ideas
diferentes, sino también ser capaz de cambiar tus
ideas. Eso requiere un gran conocimiento de las pro-
pias limitaciones, la capacidad de no identificarse
con las ideas propias (ni tomarse ni ejercer la crítica
de forma personal) y la de mostrar vulnerabilidad
ante el resto de miembros del equipo renunciando
a una idea propia. Sin grandes dosis de desapego
emocional, los conflictos de tarea y de relación se
entremezclan y se avivan mutuamente.
El conflicto al servicio de la creatividad
El líder necesita conseguir las dosis adecuadas de
conflicto en intensidad y forma para alcanzar la
creatividad (novedad y utilidad) requerida. Para ello,
tendrá que tener en cuenta lo siguiente:
1. Reunir la diversidad
La primera clave es conseguir el nivel adecuado de
diversidad. La diversidad funcional es la más visible.
Los miembros del equipo deben contribuir a comple-
tar las necesidades del proyecto en cuanto a ➤ ➤ ➤
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El líder necesita conseguir las dosis adecuadas de conflicto
en intensidad y forma para alcanzar la creatividad
(novedad y utilidad) requerida. Para ello, tendrá que tener
en cuenta lo siguiente: reunir la diversidad, establecer
la base y generar novedad y utilidad
➤ ➤ ➤ conocimientos, experiencia, información y
cuotas de notoriedad y poder de las distintas áreas de
la compañía.
Sentada esta base, es necesario contemplar la di-
versidad de foco. Necesitamos garantizar la presencia
de formas de entender el trabajo:
• Orientadas a los hechos y los resultados. Personas
que valoran por encima de todo la objetividad, la
información concreta y fiable y la claridad en cuan-
to a objetivos y recursos para conseguirlos.
• Orientadas al proceso. Profesionales que necesitan
entender la lógica de todo lo que ocurra, que se
cuestionan la forma en la que se avanza desde la
óptica de la coherencia del proceso, no solo de su
efectividad. Se trata de personas que no estarán
satisfechas de alcanzar un objetivo si no pueden
comprender cómo se ha logrado.
• Orientadas al equipo. Son los miembros del equipo
que aportarán, sobre todo, cohesión y armonía.
Buscan y facilitan el consenso y regulan el clima
del equipo generando confianza y colaboración.
• Orientadas a la idea. Son las personas que buscarán
ante todo la perspectiva de mayor nivel. No permi-
tirán que el equipo se paralice por el análisis o por
la falta de información concreta. Perseguirán siem-
pre el avance del proyecto y la conexión con la ins-
piración original.
No es difícil imaginar cómo la diversidad de foco
descrita generará conflictos. La persona orientada al
proceso jamás aceptará el concepto de “parálisis por
el análisis”, mientras que el orientado a la idea salta-
rá de un camino a otro con tal de notar un avance.
Mientras, el orientado a los hechos protestará si falta
un pedazo de información que él considera impor-
tante o si un avance no se puede medir de forma ob-
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jetiva, y aquel que se orienta al equipo tratará de
obtener consensos a veces imposibles. Entender qué
tendencia debe prevalecer en cada momento (en de-
trimento, si es necesario, de la suya propia) permiti-
rá al líder jugar con los equilibrios y obtener lo mejor
del equipo.
Aún hay un parámetro más a considerar al confor-
mar el equipo: la diversidad operativa. El sistema ope-
rativo propio de cada uno de nosotros, que solemos
considerar el único válido para cualquier situación:
• Sistema operativo cerrado. Cuando consideramos
que la forma adecuada de funcionar en equipo es
tener claros una jerarquía, unos procesos y unos
hitos temporales.
• Sistema operativo abierto. Cuando nuestra apuesta
es por asegurar la incorporación de todo el cono-
cimiento y todas las opiniones en cualquier mo-
mento del proceso.
• Sistema operativo aleatorio. Cuando consideramos
prioritario crear un entorno donde las aportaciones
individuales puedan surgir y brillar por encima de
cualquier otra consideración.
2. Establecer la base
Varios estudios demuestran que el clima del equipo
determina la habilidad para manejar el conflicto y,
por tanto, las posibilidades de que genere creatividad.
Es necesario invertir tiempo y esfuerzo en construir
la confianza dentro del equipo.
Facilitando el establecimiento de relaciones perso-
nales entre los miembros del equipo. No se trata de
alcanzar profundos niveles de amistad, pero sí de
conocer las ambiciones, preocupaciones y momento
vital. El miedo (los detectores de amenaza) nos orien-
ta a la protección y nos distrae de los objetivos del
equipo. Conocerse es reducir el temor a lo desconoci-
do. Sin confianza, el conflicto quedará oculto o igno-
rado, soterrando la capacidad del equipo y sin contri-
bución positiva a la creatividad.
• Eto.stableciendo las pautas para gestionar el conflic-
Cada miembro del equipo debe tener claro lo
que está aceptado y lo que no ante las divergencias
de opinión en cualquier tema. Las mejores estrate-
gias para plantear y resolver el conflicto son:
w Convertirlo en preguntas a responder. Ningún
problema debe llevarse a discusión desde una so-
lución propuesta por uno o varios miembros del
equipo. Lo que se debe plantear es la pregunta a
 El conflicto como fuente de valor/creatividad 47

DIVERSIDAD DEL CONFLICTO

Diversidad

Funcional De foco Operativa

Información Hechos y objetivos

Sistema cerrado - Orden
Conocimiento Proceso y lógica
Sistema abierto - Consenso
Red de contactos Equipo y relaciones
Sistema aleatorio - Individuo
Experiencia Ideas y perspectiva

Conflicto

De tarea De relación

Enfoque Falta de escucha

Perspectiva Dificultades para entenderse
Método Sospechas y asunciones negativas

Tipo de conflicto Provoca Impacto en la creatividad

Pensamiento divergente
Conflicto de relación simétrico Limitante
Falta de foco en el objetivo

Conflicto de relación asimétrico Pensamiento divergente Genera novedad

Conflicto de tarea Pensamiento convergente Genera utilidad

responder. Todos los involucrados en la discusión
tendrán que plantear de forma individual cuáles
son los hechos que afectan a la pregunta, cuál es la
visión del problema solucionado y, en consecuen-
cia, qué se debería hacer. De esta manera, se evita
que la conversación caiga en un toma y daca de
ataques y defensas a una única solución propuesta
en el que la “abrasión de la creatividad” alcanza
límites tóxicos.
resolver con garantías un conflicto es trabajar
sobre su causa raíz, no sobre los desencadenantes
(la famosa gota que colma el vaso) que lo han hecho
visible.
w El desapego. Categorizar de forma explícita los
argumentos como hechos, asunciones y especu-
laciones. Es la mejor forma para no tomarse la
discusión de forma personal.

w Separar la causa del conflicto del desencade- 3. Generar novedad

nante del conflicto. Antes de hacer el más míni- Imaginemos un equipo en el que el conflicto de rela-
mo esfuerzo por resolver nada, entender en pro- ción es patente. Esto significa que existen tensiones
fundidad qué está ocurriendo. La única forma de personales, animosidad o algunos subgrupos ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ o personas que encuentran molestos a los
otros (el clásico “con esos no se puede trabajar…”).
Durante mucho tiempo se pensó que el conflicto de
relación era un limitante de la creatividad y del funcio-
namiento. Sin embargo, recientes estudios han demos-
trado que de este tipo de conflicto surge con más faci-
lidad uno de los componentes de la creatividad: la
novedad. Pero no lo hará espontáneamente. Será nece-
sario que el líder sepa manejar ese conflicto.
En un conflicto de relación, los diferentes individuos
o subgrupos tienden a profundizar en sus respectivos
campos de conocimiento e información para mejorar
sus argumentos, con la esperanza de provocar un
cambio en el statu quo que les permita no tener que
seguir aguantando a “los otros”. En varios experimen-
tos (con equipos de desarrollo de software para un
operador de telecomunicaciones y en un programa
de desarrollo de nanobiotecnología en una universi-
dad del este de Estados Unidos, por citar dos de los
más interesantes) se ha demostrado que esos esfuer-
zos para “derrotar” al contrario son un poderoso ejer-
consideran grave), más útil resulta el conflicto para
generar novedad.
El mecanismo es sencillo. Los miembros del equipo
que no son conscientes de la naturaleza real del con-
flicto (no perciben con claridad o no son capaces de
reconocer el conflicto de relación existente) profun-
dizarán en sus argumentos como antes describíamos.
Se ha demostrado que aquellos que, por el contrario,
son conscientes del conflicto de relación provocan
una mejor comunicación, caen en menos sesgos al
procesar la información y, gracias a ello, catalizan de
forma natural el proceso de pensamiento convergen-
te que lleva a la novedad.
Conviene recordar que, en la mayoría de los casos
de conflicto de relación, los miembros del equipo es-
tán convencidos de que no hay nada personal en sus
discusiones y que la pelea es por la consecución de los
objetivos del proyecto. La asimetría que dará lugar a
la novedad solo se consigue cuando algunas personas
se hacen conscientes del conflicto de relación. Para
provocarlo, el líder necesita:

En un conflicto de relación, los diferentes individuos

o subgrupos tienden a profundizar en sus respectivos
campos de conocimiento e información para mejorar
sus argumentos, con la esperanza de provocar
un cambio en el statu quo que les permita no tener
que seguir aguantando a “los otros”

cicio de pensamiento divergente. El foco no está en la

solución, sino en probar la superioridad sobre los de-
más, y la motivación es muy alta, ya que el conflicto
de relación genera un alto grado de emoción.
El reto está, por tanto, en la capacidad de avanzar
desde esa fase hacia otra de convergencia donde todas
esas ideas se apliquen al objetivo del equipo.
La clave para que esto ocurra está en lo que se co-
noce como “asimetría del conflicto”, esto es, la dife-
rencia en cuanto a percepción de la gravedad del con-
flicto que tienen los diferentes miembros del equipo.
Las experiencias citadas demuestran que, cuanto
mayor es el grado de asimetría (unos miembros del
equipo apenas son conscientes de que existe un con-
flicto de relación, mientras que otros sí lo ven y lo

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• PSirestar atención deliberada a las relaciones ocultas.

carece de esa habilidad, haber incluido a perso-
nas orientadas al equipo, como parte de la diversi-
dad de foco, le permitirá entender lo que realmen-
te está ocurriendo.
la situada entre el rojo y el violeta, es visible. El resto
existe, causa efectos en los sistemas que toca, pero no
permite ver. Si, en nuestra metáfora, la posibilidad de
ver es la capacidad de generar creatividad, necesita-
mos considerar el conflicto así:

• Pguen
edir explícitamente a algunas personas que jue- Conflicto infrarrojo – baja energía:
el papel de velar por las relaciones del equipo.
Eso incrementará inmediatamente su consciencia
• El conflicto se ignora o se niega por miedo o falta
de confianza.
del conflicto de relación, creando la asimetría que
lleva del proceso divergente al convergente y da
• Se produce el “efecto fantasía” (todos estamos de
acuerdo, no tenemos problemas) o el efecto “ley
lugar a la novedad. del silencio”, u omertà (de algunos temas no se
habla).
4. Generar utilidad
El segundo componente de la creatividad es la utili-
• Se tienen muchas conversaciones, pero no “la con-
versación”. Se solucionan muchos problemas, pero
dad. Igual que para la novedad, el proceso de pensa- no “el problema”.
miento divergente es clave, para la utilidad, el pensa-
miento convergente resulta fundamental.
• Si algún conflicto llega a presentarse, los esfuerzos
por resolverlo se centran en el desencadenante (lo
Los estudios nos indican que dos variables se rela- que se ha hecho visible), no en la causa (el verdade-
cionan de forma destacada con la generación de uti- ro origen del conflicto).
lidad: el conflicto de tarea y el tamaño del equipo.
El conflicto de tarea surge ante la discrepancia de
• Las soluciones o avances que se alcanzan suelen
ser poco creativos y muy superficiales. El rendi-
perspectivas, métodos, ideas y opiniones. Las diver- miento es bajo.
sidades de función y operativas son su mayor fuente
de energía. Conflicto luminoso (o creativo) – energía productiva:
Todos los estudios demuestran, sin lugar a dudas,
la positiva influencia del conflicto de tarea en la uti-
• Existe suficiente confianza como para poner enci-
ma de la mesa los temas conflictivos.
lidad de la creatividad, en especial cuando los objeti-
vos están asociados a la innovación tecnológica.
• Los miembros del equipo son capaces de alcanzar
el mínimo desapego de sus propias ideas, que
Cuando la creatividad que requiere el equipo está permite no tomar las discusiones como algo per-
asociada a la resolución de un problema operativo o sonal.
al aumento del rendimiento, la correlación del con-
flicto de tarea con la creatividad resulta menor. Ocu-
• Existe un método o proceso explícito e interioriza-
do para exponer los temas potencialmente conflic-
rre así porque, en este tipo de proyectos, el conflicto tivos y tratarlos.
de tarea provoca con mayor fuerza y frecuencia el
conflicto de relación, que, como hemos visto, si no es
• Se trabaja en la asimetría del conflicto de relación,
contando con personas especialmente atentas a la
tratado desde la asimetría, bloquea la creatividad y el evolución de las conexiones personales entre los
rendimiento del equipo. miembros del equipo.
El óptimo aprovechamiento del conflicto de tarea
depende del método que instauremos en el equipo Conflicto ultravioleta – alta energía:
para el tratamiento de los conflictos. Más arriba ha-
blábamos de la técnica de “convertirlo en preguntas”,
• La resolución de los conflictos alcanza mayor prio-
ridad que los objetivos reales del proyecto.
cuyos resultados en el conflicto de tarea son inmejo-
rables. Eso sí, es muy importante establecer esta o
• Los conflictos de tarea y de relación se entremez-
clan hasta resultar imposible diferenciarlos.
cualquier otra metodología de tratamiento del con-
flicto al constituir el equipo, antes de que los conflic-
• La creatividad aparece, pero se usa para derrotar
a otros miembros del equipo, no para alcanzar los
tos empiecen a gestarse. objetivos.

Conclusión: El conflicto como

• El equipo se vuelve disfuncional y el rendimiento
cae. ■
un espectro electromagnético
Cuando lo que pretendemos es generar creatividad,
es conveniente mirar el conflicto como si se tratara "El conflicto como fuente de valor/creatividad".
del espectro electromagnético: solo una parte de él, © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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