2018 Wong Chumpitaz

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA
PROYECTO DE INVERSIÓN: FUNERARIA EN LA ZONA

NORTE DE LIMA
Tesis para optar el grado de Maestro en

Administración de Negocios – Executive MBA
JAIME WONG CHUMPITAZ

JAIR NUÑEZ ZEGARRA
Asesor
Carlos Ossio Sal y Rosas
Lima - Perú
2018
Tabla de contenido
Índice de tablas..................................................................................................................................6
Índice de Gráficos .............................................................................................................................9
Capítulo I Generalidades ...............................................................................................................10
1.1. Antecedentes..........................................................................................................................10
1.2. Determinación del problema u oportunidad ......................................................................11
1.3. Justificación del Proyecto.....................................................................................................12
1.4. Objetivos generales y específicos .........................................................................................12
1.4.1. Objetivos Generales ...................................................................................................12
1.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................13
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.........................................................................13
1.5.1. Alcances .......................................................................................................................13
1.5.2. Limitaciones ................................................................................................................13
Capítulo II: Estructura Económica del Sector .............................................................................14
2.1. Descripción del estado actual de la industria .....................................................................14

2.1.1. Segmentación de la industria.....................................................................................14
2.1.2. Empresas que la conforman (ubicación, volumen de ventas, empleados, etc.) .....14
2.2. Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones) .......................................................15
2.3. Análisis Estructural del Sector Industrial ..........................................................................15
2.3.1. Amenaza de nuevo competidores potenciales ..........................................................15
2.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores.................................................................16
2.3.3. Rivalidad entre Competidores de la Industria.........................................................17
2.3.4. Poder de Negociación de los clientes .........................................................................19
2.3.5. Amenaza de Nuevos Productos o Servicios Sustitutos ............................................19
2.3.6. Resumen Fuerzas de Porter .......................................................................................20
2.4. Análisis de la Competencia ..................................................................................................21
2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las semejanzas y
diferencias que tienen con el proyecto de empresa). ...............................................21
2.4.2. Participación de mercado de las empresas del Sector .............................................22
2.4.3. Matriz de perfil competitivo ......................................................................................23
2.5. Análisis del Contexto Actual y Esperado............................................................................24
2.5.1. Análisis Político-Gubernamental ..............................................................................24
2.5.2. Análisis Económico.....................................................................................................25
2.5.3. Análisis Legal ..............................................................................................................26
2.5.4. Análisis Cultural .........................................................................................................27
2.5.5. Análisis Ecológico - Tecnológico ...............................................................................27
2.6. Oportunidades ......................................................................................................................28
Capítulo III Estudio de Mercado...................................................................................................29
3.1. Descripción de servicio o producto .....................................................................................29

3.2. Selección del segmento del mercado....................................................................................30
3.3. Investigación Cualitativa......................................................................................................31
3.3.1. Proceso de Muestreo ..................................................................................................31
3.3.2. Diseño de Instrumento ...............................................................................................31
3.3.3. Análisis y Procesamiento de Datos ............................................................................32
3.4. Investigación Cuantitativa ...................................................................................................33
3.4.1. Proceso de Muestreo ..................................................................................................33
3.4.2. Diseño de Instrumento ...............................................................................................35
3.4.3. Análisis y Procesamiento de Datos ............................................................................35
3.5. Conclusiones y recomendaciones de estudio Cualitativo y Cuantitativo .........................39
3.6. Perfil del Consumidor tipo y sus variantes .........................................................................40
Capítulo IV Proyección del Mercado Objetivo ............................................................................41
4.1. El Ámbito de la Proyección ..................................................................................................41

4.2. Selección del Método de Proyección....................................................................................41
4.2.1. Mercado Potencial ......................................................................................................41
4.2.2. Mercado Disponible ...................................................................................................46
4.2.3. Mercado Efectivo ........................................................................................................46
4.2.4. Mercado Objetivo .......................................................................................................47
4.3. Pronóstico de Ventas ............................................................................................................48
4.4. Variables que impactan en el pronóstico de ventas ...........................................................49
Capítulo V Ingeniería del Proyecto ...............................................................................................50
5.1. Estudio de ingeniería ............................................................................................................50

5.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos.................................................50
5.1.2. Selección del equipamiento ........................................................................................50
5.1.3. Lay out .........................................................................................................................51
5.2. Determinación del Tamaño ..................................................................................................52
5.2.1. Proyección de crecimiento. ........................................................................................52
5.2.2. Recursos. .....................................................................................................................52
5.2.3. Tecnología ...................................................................................................................53
5.2.4. Flexibilidad..................................................................................................................53
5.2.5. Selección del tamaño ideal .........................................................................................53
5.3. Estudio de localización. ........................................................................................................54
5.3.1. Definición de factores locacionales............................................................................54
5.3.2. Consideraciones legales ..............................................................................................55
5.4. Determinación de la localización óptima. ...........................................................................58
Capítulo VI Aspectos Organizacionales ........................................................................................59
6.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada ......................................................59

6.1.1. Visión ...........................................................................................................................59
6.1.2. Misión ..........................................................................................................................59
6.1.3. Principios.....................................................................................................................60
6.2. Formulación de Estrategias del Negocio.............................................................................61
6.3. Determinación de las ventajas competitivas críticas .........................................................61
6.4. Diseño de la estructura organizacional deseada ................................................................62
6.5. Diseño de los perfiles de puestos clave ................................................................................63
6.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos ..................................................................64
6.7. Política de recursos humanos ..............................................................................................64
Capítulo VII Plan de Marketing ....................................................................................................65
7.1. Estrategias de marketing .....................................................................................................65

7.1.1. Estrategia de negociación...........................................................................................65
7.1.2. Estrategia de Diferenciación. .....................................................................................65
7.1.3. Estrategia de posicionamiento. ..................................................................................65
7.1.4. Estrategia de Desarrollo de Mercado. ......................................................................65
7.1.5. Estrategia de Marketing Experiencial y Emocional ................................................66
7.1.6. Estrategia de Producto ...............................................................................................66
7.1.7. Estrategia de Precio....................................................................................................72
7.1.8. Estrategia de distribución ..........................................................................................73
7.1.9. Estrategia de promoción y publicidad ......................................................................79
7.2. Estrategia de ventas ..............................................................................................................80
7.2.1. Plan de ventas .............................................................................................................80
7.2.2. Políticas de servicios y garantías. ..............................................................................81
Capítulo VIII Planificación financiera ..........................................................................................82
8.1. La Inversión ..........................................................................................................................82

8.1.1. Inversión pre-operativa..............................................................................................82
8.1.2. Inversión en capital de trabajo ..................................................................................83
8.1.3. Costo del proyecto. .....................................................................................................84
8.1.4. Inversiones futuras. ....................................................................................................84
8.2. Financiamiento......................................................................................................................84
8.2.1. Endeudamiento y condiciones. ..................................................................................85
8.2.2. Capital y costo de oportunidad .................................................................................86
8.2.3. Costo de capital promedio ponderado ......................................................................87
8.3. Presupuestos Base .................................................................................................................87
8.3.1. Presupuesto de ventas ................................................................................................87
8.3.2. Presupuesto de costos de producción y de ventas ....................................................88
8.3.3. Presupuesto de compras.............................................................................................93
8.3.4. Presupuesto de gastos administrativos .....................................................................93
8.3.5. Presupuesto de marketing y ventas...........................................................................95
8.3.6. Presupuesto de gastos financieros .............................................................................96
8.4. Presupuestos de Resultados .................................................................................................97
8.4.1. Estado de Resultados Integrales................................................................................97
8.4.2. Flujo de caja proyectado ............................................................................................98
8.4.3. Estado de Situación Financiera proyectado .............................................................99
Capítulo IX Evaluación Económico Financiera .........................................................................100
9.1. Evaluación Financiera ........................................................................................................100

9.1.1. TIR .............................................................................................................................100
9.1.2. VAN ...........................................................................................................................100
9.1.3. Ratios .........................................................................................................................101
9.2. Análisis de Riesgo ...............................................................................................................104
9.2.1. Análisis de punto de equilibrio ................................................................................104
9.2.2. Análisis de sensibilidad ............................................................................................104
9.2.3. Matriz de Riesgos .....................................................................................................105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................................107
Conclusiones ...............................................................................................................................107
Recomendaciones........................................................................................................................108
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................109
ANEXOS ........................................................................................................................................110
Anexo I. Encuesta .......................................................................................................................111

Anexo II. Detalle de Planilla ......................................................................................................113
Anexo IV: Consulta - Garantía Extra Negocio ........................................................................115
Anexo V. Consulta sobre el Análisis de Estudios de Mercado – Consulta UP ......................116
Índice de tablas
Tabla 1.1. Defunciones inscritas Lima – Norte 2010-2014 ............................................................... 10

Tabla 2.1. Segmentación de mercado – cementerios & crematorios Lima Metropolitana / Callao .. 14
Tabla 2.2. Inversión en publicidad empresas de sector 2004-2009 ................................................... 18
Tabla 2.3. Resumen Fuerzas de Porter .............................................................................................. 20
Tabla 2.4. Análisis de la Competencia y sus Servicios ..................................................................... 21
Tabla 2.5. Matriz de perfil competitivo ............................................................................................. 23
Tabla 2.6. Perú: Proyecciones macroeconómicas ............................................................................. 25
Tabla 2.7. Lima Metropolitana y Callao, 2011 Hogares A, B, C ...................................................... 25
Tabla 2.8. Lima Norte: Nivel Educativo PEA OCUPADA, 2007 y 2011 ......................................... 26
Tabla 2.9. Matriz FODA ................................................................................................................... 28
Tabla 3.1. Distribución de la población del cono norte de lima metropolitana por edades ............... 34
Tabla 3.2. Niveles socioeconómicos del cono norte de la ciudad de Lima metropolitana ................ 34
Tabla 3.3. Cuota de encuesta por distrito del Cono Norte de Lima Metropolitana ........................... 34
Tabla 3.4. Pregunta Número 1 ........................................................................................................... 35
Tabla 3.11. Pregunta Número 10 ......................................................................................................... 37
Tabla 4.1. Población del Cono Norte de Lima Metropolitana de 2010 al 2014 ................................ 41
Tabla 4.2. Regresión Lineal del Distrito de Carabayllo .................................................................... 42
Tabla 4.3. Regresión Lineal del Distrito de Puente Piedra ................................................................ 42
Tabla 4.4. Regresión Lineal del Distrito de Los Olivos .................................................................... 43
Tabla 4.5. Regresión Lineal del Distrito de San Martin de Porres .................................................... 43
Tabla 4.6. Regresión Lineal del Distrito de Comas ........................................................................... 44
Tabla 4.7. Regresión Lineal del Distrito de Independencia............................................................... 44
Tabla 4.8. Proyección de la población de los distritos del Cono Norte de Lima Metropolitana del año
2015 al 2021. .................................................................................................................... 45
Tabla 4.9. Distribución de la Población según Distrito ..................................................................... 45
Tabla 4.10. Mercado Potencial total proyectado según distritos 2017 al 2021 ................................... 45
Tabla 4.11. Tasa de Mortalidad de la Población de Lima Norte ......................................................... 46
Tabla 4.12. Mercado Disponible Proyectado según distrito del Cono Norte ...................................... 46
Tabla 4.13. Después de la descripción de los servicios que brinda la empresa, usted solicitaría nuestros
servicios ............................................................................................................................ 47
Tabla 4.14. Mercado Efectivo de Servicios Funerarios y de Cremación ............................................ 47
Tabla 4.15. Porcentaje de Mercado Objetivo del 2017 al 2021........................................................... 48
Tabla 4.16. Mercado Objetivo por Distrito del 2017 al 2021 .............................................................. 48
Tabla 4.17. ¿Con respecto a la pregunta 17. Si su respuesta fue (a) o (b) ¿Qué tipo de servicio le
gustaría tomar? ................................................................................................................. 48
Tabla 4.18. Programa de ventas de Cremaciones del año 2017 al 2021 ............................................. 48
Tabla 4.19. Programa de ventas de Servicios Funerarios del año 2017 al 2021 ................................. 49
Tabla 5.1. Activos Tangibles e Intangibles ....................................................................................... 51
Tabla 7.1. Servicio del Sepelio .......................................................................................................... 67
Tabla 7.2. Servicio de Cremación ..................................................................................................... 67
Tabla 7.3. Lista de Precios de Servicios ............................................................................................ 72
Tabla 7.4. Proyección de Servicios Anual – Valor Venta ................................................................. 80
Tabla 7.5. Fijación Anual del Mercado Objetivo .............................................................................. 81
Tabla 8.1. Inversión Pre Operativa – Activos Intangibles ................................................................. 82
Tabla 8.2. Flujo de caja mensual 2017 .............................................................................................. 83
Tabla 8.3. Activo fijo Tangible ......................................................................................................... 85
Tabla 8.4. Activos Financiables & Aportes de Capital ..................................................................... 85
Tabla 8.5. Préstamo activo fijo tangible ............................................................................................ 86
Tabla 8.6. Cálculo del Costo de Oportunidad - COK ........................................................................ 86
Tabla 8.7. Cálculo del Costo Ponderado del Capital - WACC .......................................................... 87
Tabla 8.8. Presupuesto de Ventas ...................................................................................................... 88
Tabla 8.9. Costos de Materiales Directos (Expresado en Soles) ....................................................... 89
Tabla 8.10. Costos de Mano de Obra Directa (Expresado en Soles) ................................................... 90
Tabla 8.11. Costos Indirectos de Producción ...................................................................................... 91
Tabla 8.12. Resumen costos de Producción (2017 -20121) ................................................................ 92
Tabla 8.13. Presupuestos de Gastos Administrativos 2017 ................................................................. 94
Tabla 8.14. Presupuestos de Gastos Financieros ................................................................................. 96
Tabla 8.15. Estado de Resultados Integrales ....................................................................................... 97
Tabla 8.16. Flujo de Caja Proyectado.................................................................................................. 98
Tabla 8.17. Estado de Situación Financiera Proyectado ..................................................................... 99
Tabla 9.1. Análisis TIRE & TIRF ................................................................................................... 100
Tabla 9.2. VANE & VANF ............................................................................................................. 100
Tabla 9.3. Resumen Ratios .............................................................................................................. 101
Tabla 9.4. Cálculo Perpetuidad ....................................................................................................... 102
Tabla 9.5. Payback – Período de Recuperación de la Inversión. ..................................................... 103
Tabla 9.6. Punto de Equilibrio ......................................................................................................... 104
Tabla 9.7. Análisis Unidemensional ................................................................................................ 105
Tabla 9.8. Análisis Matriz de Riesgos ............................................................................................. 106
Índice de Gráficos
Gráfico 2.1. Total cremaciones Lima Metropolitana 2004-2009 ......................................................... 18

Gráfico 2.2. Cuota del Mercado ........................................................................................................... 22
Gráfico 2.3. Crematorio cámara de quemado ....................................................................................... 27
Gráfico 3.1. Mapa del Cono Norte ....................................................................................................... 30
Gráfico 5.1. Mapa del Cono Norte ....................................................................................................... 54
Gráfico 6.1. Organigrama ..................................................................................................................... 63
Gráfico 7.1. Logo de servicios funerarios alborada .............................................................................. 66
Gráfico 7.2. Servicios clásicos ............................................................................................................. 69
Gráfico 7.3. Servicio especial ............................................................................................................... 70
Gráfico 7.4. Servicio primium .............................................................................................................. 71
Gráfico 7.5. Diagrama de Flujo del Servicio Funerario. Opción Cremación ....................................... 74
10
Capítulo I
Generalidades
Tabla 1. Assad
1.1. Antecedentes
El número de defunciones en el país se viene incrementando año tras año y tradicionalmente,
en la sociedad peruana se ha utilizado la tierra o nicho como destino final del cuerpo de sus difuntos.
Sin embargo, en los últimos años esta costumbre ha perdido presencia dando paso a otra alternativa: la
cremación, lo cual tiene como una de sus manifestaciones la creciente aparición de columbarios
(espacios especiales para depositar cenizas de difuntos) en templos católicos, por citar un ejemplo.
Esta tendencia también se proyectaría al cono norte de Lima en poco tiempo. Al respecto, la siguiente
Tabla 1.1, basado en datos de los principales distritos del cono norte de Lima (Carabayllo, Comas,
Ancón Los Olivos, San Martín de Porres e Independencia), presenta el número de defunciones
inscritas en los años 2010 al 2014
Gráfico 1.
Tabla 1.1.
Defunciones inscritas Lima – Norte 2010-2014
Fuente: Inei – Perú estimaciones 2010 -2015

Elaboración: Propia
La cremación se presenta como una alternativa a la que se viene accediendo de una manera
creciente, dentro del rubro de servicios funerarios. Al respecto, se anota las siguientes afirmaciones:
“La inclinación de la población que opta por la cremación va en aumento. Es una tendencia
mundial que se refleja en el incremento de la cantidad de atenciones, así como de los lugares
de cremación.
11
Hay ejemplos de algunos países como Japón por ejemplo donde el 99% de sus fallecidos son
incinerados. En Suiza y Reino Unido más del 70 %. En Los Estados Unidos y Suecia casi el 30
%. En los países de América Latina hay algunas estadísticas que indican que en algunas
ciudades como Méjico D.F. son cremados entre 35 y 40% de sus fallecidos, En Medellín-
Colombia más del 65%.
En Perú, se conoce que el primer horno crematorio ha funcionado en el cementerio Británico
desde la década de los 70. A la fecha el número de lugares de cremación se ha incrementado a
siete en Lima y hay otros en las ciudades de Arequipa, Trujillo y Cusco.
Se consideran entre los factores que sustentan el crecimiento de tal tendencia, cambio en las
costumbres que se asumen como concepto de servicio moderno y que no contamina (o muy
poco), un menor precio frente a la inhumación, así como la aprobación de la Iglesia Católica
(Código de Derecho Canónico, canon 1176 s3). y de otras religiones o creencias. Las
religiones ortodoxa Judia, Islámica y Musulmana, si la prohíben.
En algunos países como Inglaterra y España, se están realizando estudios de ataúdes para
cremación, para que el cuerpo de la persona fallecida sea cremado dentro de cajas tipo cofre,
en materiales de fácil incineración como el cartón” (1)
Adicionalmente, en relación con la población peruana mayoritariamente católica, la actual ley
de la Iglesia Católica, a partir del Concilio Vaticano II, al tratar de las exequias eclesiásticas dice lo
siguiente:
“La Iglesia aconseja vivamente que se conserve la piadosa costumbre de sepultar el cadáver
de los difuntos; sin embargo, no prohíbe la cremación, a no ser que haya sido elegida por razones
contrarias a la doctrina cristiana”.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
El proyecto pretende aprovechar oportunidades, relacionadas con una demanda creciente de
cremaciones además de complementar la oferta al cliente ofreciendo servicios funerarios, frente al
entierro tradicional:
12
- Ser una alternativa más económica frente a la oferta o entierro tradicional o paquete de
servicios tradicionales.
- Ser una opción más ecológica.
- Propicia el ahorro de espacio frente a la oferta tradicional.
1.3. Justificación del Proyecto
La viabilidad del proyecto “Crematorio con Servicios Funerarios” se basa en los siguientes
aspectos:
- Atención a una demanda creciente de cremaciones, las mismas que del año 2010 al año
2015 han pasado del 10% al 30% de los entierros formales. Esta evolución refleja las
ventajas que representa la cremación, relacionadas con mejor y más cómoda accesibilidad
a los restos (cenizas) para sus deudos y la simplificación que significa con respecto a los
entierros formales.
- Mejora de procesos y atención al cliente con respecto a las empresas pioneras del sector,
basada en las experiencias de las mismas.
- Localización adecuada del negocio, al encontrarse en una zona estratégica del cono norte,
donde se concentra un gran número de público potencial.
Con este trabajo se podrá lograr consolidar un nuevo modelo de negocio, que vaya de acuerdo
con las expectativas de una demanda en aumento, resolviendo así problemas incluso de tipo municipal
al poder cubrir las necesidades de la población, con costos accesibles, disminuyendo los niveles
contaminación.
El trabajo se desarrollará aplicando los conocimientos adquiridos en el Programa MBA,
incluyendo aspectos relacionados con Planeamiento, Marketing, Costos, Presupuestos y Finanzas.
1.4. Objetivos generales y específicos
1.4.1. Objetivos Generales
Elaborar un plan de negocios que permita evaluar la viabilidad de la propuesta de negocio.

13
1.4.2. Objetivos Específicos
La evaluación de la viabilidad de la propuesta se basará en los siguientes objetivos específicos
principales:
 Análisis de la oferta.
 Análisis de la demanda.
 Análisis del entorno.
 Elaborar Plan de Marketing.
 Formular diseño técnico.
 Formular el diseño de la organización.
 Formular presupuesto
 Análisis de la rentabilidad.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.
1.5.1. Alcances
 El presente trabajo investigará el mercado para servicios funerarios incluyendo
incineración, en los principales distritos del Cono Norte de Lima.
 La investigación estará orientada a todos los niveles socioeconómicos de los principales
distritos del Cono Norte de Lima.
1.5.2. Limitaciones
 Cierta desactualización de la información estadística ofrecida por el INEI.
 El mercado sujeto a investigación es aún incipiente, pero muestra una tendencia.

14
Capítulo II:
Estructura Económica del Sector
Tabla 2.
2.1. Descripción del estado actual de la industria
Gráfico 2.
2.1.1. Segmentación de la industria.
Tabla 2.1.
Segmentación de mercado – cementerios & crematorios Lima Metropolitana / Callao
Fuente: Propia
De la Tabla 2.1 podemos revisar que la oferta de servicios de cremación y entierros está
concentrada en tres empresas al 82% (Campo Fe, Jardines del Buen Retiro y Jardines de la Paz), las
cuales cuentan con mayor inversión y mejores indicadores de rentabilidad.
Las demás empresas que representan la menor porción del mercado no invierten en
tecnología, áreas de marketing o campañas publicitarias que hagan que crezca su participación.
2.1.2. Empresas que la conforman (ubicación, volumen de ventas, empleados, etc.)
De la Tabla 2.1 podemos revisar que las empresas CAMPO FE, JARDINES DEL BUEN
RETIRO y JARDINES DE LA PAZ, son las empresas que presentan mejores ratios de gestión,
ingreso, y cuentan además con mayor personal, debido al porcentaje de posicionamiento de mercado
que tienen en el mercado y la expectativa de clientes potenciales para atender.

15
2.2. Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones)
En la actualidad los principales competidores invierten en campos santos, nichos y entierros
bajo tierra. Las cremaciones no representan una amenaza significativa para la obtención de sus
márgenes.
La mayor inversión de las empresas que se encuentran dentro del sector, se orienta en lograr
costos de operaciones más bajos en la parte operativa, con la compra de nuevos hornos de
incineración.
2.3. Análisis Estructural del Sector Industrial
2.3.1. Amenaza de nuevo competidores potenciales
a. Barreras para el Ingreso
El sector en general necesita de inversión para iniciar operaciones y en los últimos 15 años se
ha mantenido la misma composición de competidores orientados a entierros tradicionales. Por tal
motivo, esto representa una oportunidad para la idea de negocios, dado que el monto de inversión es
considerablemente menor.
b. Diferenciación del producto
No existe diferenciación de productos en el sector, los productos son los mismos y lo que se
busca es desarrollar servicios a la medida del cliente donde se pueda comprobar una experiencia de
servicio cálida y distinta en comparación con otras empresas.
c. Requisitos de capital
Los requisitos de capital son moderados para las cremaciones, sin embargo, la principal
inversión se encuentra en la publicidad para incentivos de ventas. Solo las empresas grandes de sector
16
tienen medianamente difundidos sus servicios debido al tamaño y extensión de sus terrenos. Esto es
una oportunidad para el negocio.
d. Ventajas de costo absoluto
Sin duda las empresas que se encuentran en el sector manejan una curva de experiencia que
les permite tener costos unitarios menores definir sus procesos. Además de contar con bajos costos
cuentan también con buena ubicación estratégica a los clientes lo que facilita la toma de decisiones.
Por lo tanto, esto se convierte en una amenaza.
Por todo lo antes expuesto podemos concluir que las barreras de ingreso al sector son lo
suficientemente altas, lo cual nos hace ver una oportunidad en un rubro especializado donde con una
mediana inversión y un buen despliegue comercial nos permitiría alcanzar en poco tiempo el total del
mercado objetivo.
2.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores
a. No están concentrados
Los proveedores del sector (En su mayoría pequeñas empresas que brindan servicios de
florería, combustible, accesorios para funerales entre otros) no están concentrados ni agrupados
gremialmente. Esto en genera una oportunidad puesto que cada proveedor trabaja por separado
buscando competir el uno contra el otro ofreciendo precios competitivos para atraer clientes. De esta
manera las compras a los proveedores generan un menor costo y por lo tanto aumenta el
margen.
b. No hay sustitutos a lo que venden
En el mercado de servicios funerarios no existen proveedores de productos sustitutos que
satisfagan la misma necesidad con un formato diferente y una mejor performance. Desde hace tiempo
los servicios clásicos de servicios funerarios son los entierros, cremaciones, servicios póstumos y todo
lo relacionado los mismos.

17
Este factor sería una ventaja puesto que al no haber sustitutos en el sector no hay posibilidad
de realizar estrategias adicionales, y el factor precio sigue dependiendo de la oferta de valor en el
servicio.
c. Venden productos que son insumos importantes para el consumidor
Este factor es una ventaja ya que no es relevante ni impide el normal funcionamiento del
negocio, es más se puede afirmar que el proyecto tiene una ventaja comparativa en proveedores con
respecto a la competencia, lo que generaría un mayor margen de ganancias para el negocio.
Por todo lo antes expuesto podemos concluir que existe una oportunidad en el sector al haber
una barrera baja en el poder de Negociación de los proveedores debido a la gran oferta y la
competitividad entre los mismos.
2.3.3. Rivalidad entre Competidores de la Industria
La intensidad de la rivalidad entre las empresas muchas veces se refleja en los precios
afectando la rentabilidad, por tal motivo es necesario que se analice la estructura competitiva, el
comportamiento de la demanda.
a. Estructura Competitiva
a.1 Gran número de competidores o igualmente equilibrados
A pesar de que en el mercado existe un número considerable de empresas, el mercado está
prácticamente determinado por las acciones que ejecutan Campo Fe y Jardines de la Paz, empresas
que ya no pugnan por precio. Por tanto consideramos que el sector tiene un mercado oligopólico
donde los líderes marcan las pautas de cómo se va a desempeñar el mercado, lo que desplegaría una
oportunidad moderada para el sector de cremaciones, haciendo que el margen de ganancia para
nuestro proyecto estable.
a.2 Costos Fijos Elevados
En el sector existen costos fijos elevados (sobre todo para los campos santos), sin embargo
para cremaciones el gasto fijo es menor, ello que lo traducimos en una oportunidad. Al haber costos
18
fijos bajos el punto de equilibrio también es bajo. Tomando en cuenta que el punto de equilibrio es la
cantidad que se necesita vender para cubrir costos; cuanto más bajo este sea más fácil se le va a hacer
al sector obtener márgenes de utilidad.
b. Comportamiento de la Demanda
El crecimiento de la demanda por crematorios y servicios funerarios en Lima Metropolitana
se ha incrementado debido a factores como el crecimiento del poder adquisitivo de las personas y por
ende eso deriva en la inversión en publicidad de las empresas del sector como se aprecia en la Tabla
2.2 y en el Gráfico 2.1
Tabla 2.2.
Inversión en publicidad empresas de sector 2004-2009
Categoría 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Campo fe 800,000 920,000 1,058,000 1,216,700 1,399,205 1,609,086
Buen retiro 350,000 402,500 462,875 532,306 612,152 703,975
Jardines de la paz 500,000 575,000 661,250 760,438 874,503 1,005,679
Retiro santa rosa 80,000 96,000 115,200 138,240 165,888 199,066
Cementerio Baquijano 15,000 16,500 18,150 19,965 21,962 24,158
Cementerio Británico 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000
Otros S/D S/D S/D S/D S/D S/D
Gráfico 2.1. Total cremaciones Lima Metropolitana 2004-2009

Elaboración propia
El total de cremaciones en el país viene incrementándose año tras año, tal como se muestra en
la información del gráfico 2.1. Campo Fe a pesar de su gran poder sobre el mercado, no está orientado
a brindar como principal producto de ingresos el servicio de cremaciones.

19
una industria concentrada en los servicios funerarios tradicionales y una demanda por servicios
funerarios en aumento.
2.3.4. Poder de Negociación de los clientes
a. ¿Los clientes están concentrados?
Los clientes no están concentrados en algún distrito específico de Lima Metropolitana, la zona
del cono norte posee gran cantidad de la población de Lima lo que es una gran oportunidad como
mercado, ya que no ejercen presión por un servicio específico ni obligan a modificar precios.
b. ¿Los productos son insumos que representan parte importante de sus costos?
Los servicios funerarios no son un insumo en la vida daría de nuestros clientes. Esto es una
oportunidad ya que al no ser un insumo los clientes no ejercen fuerte presión para rebajas en el precio
con la finalidad de reducir sus costos de producción.
c. ¿Los costos por cambiar de proveedor son bajos?
Es una oportunidad ya que los clientes pueden cambiar de proveedor a un costo alto. El poder
de negociación por el precio es bajo.
poco poder de negociación por parte de los clientes.
2.3.5. Amenaza de Nuevos Productos o Servicios Sustitutos
Encontramos una oportunidad dado que a la fecha este servicio es más bien el sustituto
perfecto para el entierro tradicional, complementado con una oferta de servicios póstumos que hacen
interesante la oferta al cliente final y se espera con ello crear un sentimiento de lealtad que reduzca el
riesgo de amenazas de sustitutos o competidores.

20
2.3.6. Resumen Fuerzas de Porter
Tabla 2.3.
Resumen Fuerzas de Porter
Fuente: 5 Fuerzas Competitivas, Michael Porter.

Finalmente podemos concluir que en el análisis de las fuerzas de Porter, la industria
actualmente ofrece altas oportunidades en las dimensiones propuestas debido a que el enfoque de
cremaciones y servicios funerarios no es lo tradicional o habitual, sin embargo, el potencial del
negocio se analizará cuantitativamente en los capítulos que hacen mención a la determinación del
mercado objetivo.
21
2.4. Análisis de la Competencia
2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las semejanzas y
diferencias que tienen con el proyecto de empresa).
Tabla 2.4.
Análisis de la Competencia y sus Servicios
Empresa Nichos Cremaciones Velatorios Columbarios Tramites
Campo Fe X X
Jardines de la Paz X X
Buen Retiro X X
Baquíjano X X X
El Manantial X X
Fuente: Propia
En la Tabla 2.4 Observamos que las empresas de la competencia se orientan al servicio
tradicional de entierros, y no ofrecen sus instalaciones para los velatorios. En el caso de la empresa
dedicada a la cremación (E Manantial-Chorrillos), su servicio es básicamente la cremación y los
columbarios, que no han tenido mucha demanda por el momento. En base a ello podemos afirmar que
nuestra oferta será unificada, servicios funerarios (entiéndase incluye trámites y todo lo concerniente
al velorio, incluyendo el propio local para realizarlo), con servicios cremación, con la chance de poner
columbarios a medida que veamos la tendencia de los clientes.

22
2.4.2. Participación de mercado de las empresas del Sector
Gráfico 2.2. Cuota del Mercado

Elaboración propia
Del gráfico 2.3 revisamos que Campo Fe es la empresa con mayor participación de mercado
en Lima Metropolitana. Existe un 10% relevante que corresponde al rubro otros, compuesto por
cementerios municipales en su mayoría donde las personas por desconocimiento o bajos recursos no
pueden acceder a un servicio funerario en los campos santos tradicionales, dado que el costo de ello,
va por encima de los S/ 3,500 soles.

23
2.4.3. Matriz de perfil competitivo
Tabla 2.5.
Matriz de perfil competitivo
24
De la matriz de Perfil Competitivo que se aprecia en la Tabla 2.5, observamos claramente que
empresas como el Crematorio el Manantial u otras empresas en el mercado carecen de gama de
servicios y calidad en los mismos. Para un negocio que posee poco tiempo como el Manantial a quien
vamos a tomar como punto de comparación dado que ofrece un servicio parecido (cremaciones), sin
embargo, carece de servicios funerarios, sale al mercado a competir con tecnología y precios
accesibles al mercado, a pesar de estar ubicados en la zona de Chorrillos. Esto debe ser una premisa a
la hora de plantear nuestro plan de negocios, salir al mercado con equipos de tecnología, precios
competitivos y una gama de servicios medianamente diversificada con servicio de calidad.
2.5. Análisis del Contexto Actual y Esperado
2.5.1. Análisis Político-Gubernamental
Con un nuevo gobierno, el Perú tiene un reto interesante de reactivar la economía en base a
negocios distintos a los de extracción de materias primas. El sector de servicios se verá obligado a
crear sus propias condiciones en base a la predisposición del gobierno y los actores políticos
entrantes.
Lima Norte es la zona de Lima que ha demostrado un crecimiento relevante y sostenido en los
últimos años. Distritos como Los Olivos, Puente Piedra, Carabayllo entre otros han incrementado su
actividad económica de forma considerable.
Por dicha razón el Distrito de Puente Piedra, es el elegido para iniciar nuestro proyecto.
Distrito que cuenta con un plan de desarrollo local concertado 2017 – 2021 (PDLC), el cual se
preocupa de brindar el apoyo para el establecimiento de nuevas inversiones al distrito, empezando por
actividades de formalización de terrenos, otorgamiento de licencias para nuevos negocios en menores
tiempos, entre otros aspectos.

25
2.5.2. Análisis Económico
Tabla 2.6.
Perú: Proyecciones macroeconómicas
Promedio
2014 2015 2016
(2017-2019)
PBI (var. Porcentual anual) 2.4 2.5 3.8 4.7
Demanda interna 2.2 2 2.7 4
Inflación 3.2 3.7 2.8 2.3
Tipo d cambio 2.96 3.3 3.35 3.4
Interés de política monetaria 3.5 3.25 3.25 4
Balance fiscal (% del PBI) -0.3 -2.1 -2.4 -2.4
Cuenta corriente (% del PBI) -4 -4.3 -4.1 -3
Fuente: BBVA - Análisis Macroeconómico Perú 2014
A nivel macroeconómico de la Tabla 2.6 podemos revisar que el crecimiento de la economía
peruana para los próximos años del 2017 y 2019 va en aumento, según el estudio realizado por el
BBVA RESARH. La inflación debe ir en franca disminución luego de haber llegado a su pico más
alto en el 2015 de los últimos 5 años, acompañado de un auspicioso crecimiento porcentual de la
demanda interna.
Llevando el análisis a la zona del cono norte podemos decir que los hogares de esta parte de
Lima cuentan con un perfil de consumo más alto a comparación de los otros hogares de Lima
Metropolitana, convirtiéndose en la zona más atractiva para la generación de oportunidades de
negocio
Tabla 2.7.
Lima Metropolitana y Callao, 2011 Hogares A, B, C
26
El tamaño de mercado se ve favorecido por, el nivel educativo de la PEA ocupada con
estudios superiores técnicos y la integración de los mismos con el mercado laboral de Lima
Metropolitana, lo cual asegura fuentes de ingresos para el consumo de manera constante en los
próximos años tal como se aprecia en la Tabla 2.7
Tabla 2.8.
Lima Norte: Nivel Educativo PEA OCUPADA, 2007 y 2011
Fuente: ENAHO – Análisis Sectorial Lima Metropolitana

Elaboración: OSEL Lima Norte
2.5.3. Análisis Legal
Este proyecto de Servicios Funerarios de Cremación se acoge a los reglamentos estipulados
en la ley Nro. 26298 de Cementerios y funerarios presentado en el Decreto Supremo N 03-94 SA.
Este reglamento establece normas técnico – sanitarias para la construcción, habilitación, conservación
y administración de cementerios y locales funerarios. Asimismo, estos reglamentos están bajo
responsabilidad del Ministerio de Salud a través de los códigos sanitarios correspondientes.
Para la inscripción de defunciones, RENIEC se encuentra normada bajo el D.S 015-98 PCM.
En el caso del pago de tributos e impuestos están regulados por SUNAT como renta de tercera
categoría (para el caso de los columbarios es el único servicio que no se encuentra afecto al IGV), en
el aspecto administrativo está regido por la Ley de Sociedades y el Municipio correspondiente donde
se ubicará el proyecto.
27
2.5.4. Análisis Cultural
El Cono Norte se le puede clasificar como una población tradicionalista, dado que pasan de
generación en generación sus costumbres. Con respecto a la muerte existen una serie de ritos y
tradiciones que hacen vivir esta etapa de la vida en una verdadera fiesta costumbrista.
La conciencia de inhumación en nicho o bajo tierra si bien es cierto es una costumbre muy
arraigada sobre todo para las personas mayores a 65 y que pertenecen a la primera generación de
migrantes, para aquellos que forman parte de la segunda y tercera generación (un 70%
aproximadamente), poco a poco las tradiciones costumbristas van quedando de lado y se abren paso
los conceptos de modernidad y status.
Las personas de la segunda y tercera generación les gustan adquirir bienes y servicios
comparables con los habitantes de los distritos tradicionalmente catalogados como clase A (San Borja,
San Isidro, La Molina ó San Borja)
2.5.5. Análisis Ecológico - Tecnológico
Gráfico 2.3. Crematorio cámara de quemado
Como ya se mencionó en los puntos anteriores el crematorio y el espacio para columbarios
está normado bajo las leyes sanitarias que contribuyen a la conservación del medio ambiente, del
mismo modo los hornos de incineración están regidos bajos los más altos estándares.
Los hornos de cremación son los mejores del medio y cumplen con todas las normas vigentes
de protección ambiental.
Otras Ventajas son que no emite humo al medio ambiente, tiene una resistencia hasta 1450ºC,
protegidos contra falla de flama, alta durabilidad por sus materiales de primera, ahorro de combustible
y excelente aislamiento.
28
2.6. Oportunidades
- A partir de una economía con un crecimiento por debajo de lo esperado, se establecerá un
negocio que contribuya con la reactivación de la misma, en el sector servicios
específicamente.
- Constitución de negocio en poco tiempo con barreras bajas para la obtención de licencias
y permisos.
- Entrar a un mercado que era conservador por tradición que sin embargo a partir de las
nuevas tendencias y el poder adquisitivo que han adquirido, abren una gran oportunidad
para el desarrollo del servicio propuesto.
- Apostar en la sostenibilidad del negocio en base a hornos de última generación que
permiten un ahorro en costos y cumplen con los más altos estándares de calidad.
Tabla 2.9.
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Buena ubicación para el mercado objetivo. -Capital de trabajo Limitado.
-Bajos costos fijos. -No se manejan economías de escala.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Cambio de tendencia del servicio tradicional de entierros a -Competidores con mayor tiempo en el
cremaciones mercado.
-Población objetivo, con ganas de buscar nuevos servicios. -Bajas barreras de entrada.
-El precio no es el principal factor para la toma de
decisiones.
- Apoyo de la tecnología para la eficiencia en costos.
Fuente: Propia
Concluimos este apartado mostrando nuestra matriz FODA, la cual recopila los aspectos
básicos explorados, previo al análisis de los demás capítulos que se irán desarrollando. Lo importante
es reconocer el nivel de oportunidades y fortalezas que de manera natural ofrece el sector e ir
explicando en el desarrollo del presente proyecto como se deberán manejar las debilidades y
amenazas que se presentan.

29
Capítulo III
Estudio de Mercado
Tabla 3.
3.1. Descripción de servicio o producto
El proyecto contará con los siguientes servicios:
a. Servicio Funerario
En dónde ofreceremos 3 tipos de servicios, los cuáles detallamos a continuación:
 Servicio Clásico
En este tipo de servicio se ofrecerá un ataúd de moldura de punta, con todo el equipamiento
respectivo del velorio, 4 candelabros, 1 cortina simple y 1 juego de caballetes. Así también una
carroza funeraria simple, maquillaje y formoleado del difunto y los trámites respectivos los cuáles se
realizarán con la mayor rapidez posible.
 Servicio Especial
En este tipo de servicio se ofrecerá un ataúd imperial fabricado, con el equipamiento
respectivo del velorio, con la consideración que cuenta con una cortina con blondas y paño afelpado
americano, una alfombra especial, así como la carroza, una camioneta para llevar las flores,
maquillaje y formoleado del difunto y los trámites respectivos los cuáles se realizarán con la mayor
rapidez posible.
 Servicio Premium
Este es un tipo de servicio especial, en donde se ofrecerá un ataúd de caoba, un arreglo floral
manto, un obituario, una coaster para el traslado de los deudos hacia el lugar correspondiente, ya sea
el cementerio o el crematorio. Así mismo durante el velorio, ofreceremos un servicio adicional en
donde le otorgaremos bocaditos para los deudos. Maquillaje y formoleado del difunto y los trámites
respectivos los cuáles se realizarán con la mayor rapidez posible.

30
b. Servicio de Cremación
Es el servicio por el cual el cuerpo del difunto se coloca en una cámara de calor externo y se
reduce a cenizas. La disposición final de las cenizas, dependiendo de la decisión del responsable,
podrá variar desde colocarlas en una sepultura bajo tierra o en un lugar para urnas o columbarios. Por
tal motivo la empresa puede adaptar este servicio a los tres planes de sepelio ya mencionados (clásico,
especial y premium).
Gráfico 3.
3.2. Selección del segmento del mercado
Los criterios de segmentación que se han considerado son el de segmentación geográfica y
segmentación demográfica.
 Segmentación Geográfica: Considera a los distritos de Puente Piedra, Carabayllo,
Comas, Independencia, Los Olivos, San Martín de Porres, donde se encuentra nuestro
público objetivo. (Marcadas respectivamente en el imagen Nº4 con una estrella).
Gráfico 3.1. Mapa del Cono Norte

Fuente: Municipalidad de Comas
31
 Segmentación Demográfica: Hombres y mujeres pertenecientes a los niveles
socioeconómicos B y C, de los distritos mencionados en la segmentación geográfica que
buscan servicios funerarios en el momento del deceso de algún familiar.
Como podemos apreciar en la imagen número 3.1, los distritos escogidos para nuestro estudio
concentran el 50% aproximadamente de la población total sumando los sectores B+C.
3.3. Investigación Cualitativa
3.3.1. Proceso de Muestreo
Para el muestreo se deberá elaborar 4 focus group y al menos 6 entrevistas a expertos con la
finalidad de recaudar información relevante para el trabajo dado que es una propuesta nueva en una
zona específica del distrito de lima, cuya población muestra ciertas características particulares por el
lado demográfico. Además, se necesitará información relevante de expertos sobre un mercado
conservador como el de servicios funerarios.
3.3.2. Diseño de Instrumento
Se desarrollará la ficha de los focus group considerando a pobladores de los distritos de
Puente Piedra, Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, San Martín de Porres, donde se
encuentra nuestro público objetivo de la siguiente forma:
- Focus Group para gente de la zona de interés entre 30 y 45 años con experiencia en
cremaciones.
- Focus Group para gente de la zona de interés entre 30 y 45 años sin experiencia en
cremaciones.
- Focus Group para gente de la zona de interés de 46 años a más con experiencia en
cremaciones.
- Focus Group para gente de la zona de interés de 46 años a más sin experiencia en
cremaciones.
32
3.3.3. Análisis y Procesamiento de Datos
De los Focus Group aplicados, podemos resumir lo siguiente:
a. Se puede proyectar que de la población de Lima Norte en un 60% (5 de cada 8 personas)
es costumbrista, es decir respetan el entierro de su ser querido ya sea bajo tierra o en
nicho por un tema netamente cultural.
b. El otro 40% ya sea por temas económicos (entienden que el costo de servicio es menor) ó
por estar dispuestos a una nueva tendencia optarían por la cremación.
c. Lo ejecutores de la toma de decisión son generalmente el jefe de familia, el hermano(a)
mayor ó la persona que cuente con mayor poder adquisitivo, siendo en su mayoría
personas de 40 a 60 años. Bajo este parámetro la toma de decisiones son rápidas.
d. La población del cono norte en un 70% está compuesta por personas que bordean los 65
años. Por lo tanto en los próximos 10 años un buen grupo de personas se encontraran en el
rango de edad decisora.
e. Se refuerza que estamos ante la tercera generación de una población migrante de
provincias a la ciudad de Lima, donde los hijos de la primera generación y las personas
que entren en la tercera generación valoran mucho las experiencias de servicio que
pudieran recibir. Del mismo modo el servicio de que reciban y por el cual paguen es
sinónimo de status.
f. Finalmente de las personas que han experimentado la experiencia de una cremación en un
60% optarían por adquirir el servicio. De las personas que solo tienen conocimiento de la
cremación y nunca han experimentado el servicio, el 40% adquiriría el servicio.

33
3.4. Investigación Cuantitativa
3.4.1. Proceso de Muestreo
a) Técnica de muestreo: Se utilizará la técnica de muestreo no probabilística. En este el
encuestador escoge a las personas a encuestar a juicio propio, lo que implica cierto grado
de subjetividad y sesgo del conjunto elegido, teniendo en cuenta diversos factores tales
como la disponibilidad de las personas, facilidad de acceso, etc.
b) Muestra: El tamaño de la muestra se refiere al número de elementos que se incluyen en el
estudio, asumiendo que el tamaño de la población es variable y no tendrá un número
constante en el tiempo, aplicaremos la fórmula para el cálculo de N con población
infinita. Por cuestiones estadísticas se asumirá un nivel de confianza de 95% (Z), con un
nivel de tolerancia o error de 5% (E), tendremos:
• Z: nivel de confianza, Valor distribución normal correspondiente a la probabilidad del
error
• p: probabilidad de éxito
• q: probabilidad de fracaso (1 – p)
• E: error o nivel tolerancia
• N: Numero de encuestas
c) Cuota: La cuota está distribuido por distritos, considerando el NSE. Por lo tanto, se debe
hacer 385 encuestas.

34
Tabla 3.1.
Distribución de la población del cono norte de lima metropolitana por edades
(expresados en personas)
Tabla 3.2.
Niveles socioeconómicos del cono norte de la ciudad de Lima metropolitana
(expresado en porcentajes)
La cuota está distribuida por distritos, considerando el NSE y edad, como se aprecia en la
Tabla 3.3 en base al total de 385 encuestas:
Tabla 3.3.
Cuota de encuesta por distrito del Cono Norte de Lima Metropolitana
(Expresado en personas)
35
3.4.2. Diseño de Instrumento
La encuesta administrada se encuentra en el Anexo I.
3.4.3. Análisis y Procesamiento de Datos
Tabla 3.4.
Pregunta Número 1
Del total de encuestados, el 80% no recuerda este tipo de servicio en algún familiar cercano,
por lo mismo que es un servicio que frecuentemente no es utilizado por la mayoría de personas.
Tabla 3.5.
Pregunta Número 3
El dato más resaltante en esta encuesta es que del total de las personas que recuerda una
cremación a un ser querido o familiar el 62% no recuerda donde fue incinerado su respectivo ser
querido o familiar.
36
Tabla 3.6.
Pregunta Número 4
Más d 67% de los encuestados responde que ha tenido familiares que han fallecido en los
últimos 15 años.
Tabla 3.7.
Pregunta Número 5
El 75% de personas no recuerda con qué funeraria trabajaron durante el deceso de su familiar.
Tabla 3.8.
Pregunta Número 7
Se puede decir que, de las personas encuestadas, la mayoría consideran que han recibido un
servicio de regular a muy bueno.

37
Tabla 3.9.
Pregunta Número 8
Se puede decir que de las personas encuestadas, casi un 49% puede pagar servicios funerarios
mayores a los S/ 2,250.
Tabla 3.10.
Pregunta Número 9
En esta tabla se puede apreciar que el 30% de las personas prefiere cremación y un 55%
prefiere la inhumación en Tumba.
Tabla 3.11.
Pregunta Número 10
38
En esta Tabla se aprecia que un 31% de las personas no prefiere la cremación porque piensan
que es más caro que el entierro en tumba o nicho. Por otro lado existe un 32% que no opta por la
cremación por razones de costumbre o cultura, lo cual tenemos que considerar ya que es factor crítico
para la consolidación de este negocio en la zona norte de la ciudad de Lima metropolitana.
Tabla 3.12.
Pregunta Número 11
Con relación a la pregunta 11, hay un 37% de las personas que prefieren la cremación porque
van a estar cerca de sus familiares, así mismo en un 35% porque considera que es más económico que
el entierro en tumba o nicho.
Tabla 3.13.
Pregunta Número 12
En esta Tabla se puede apreciar que los 3 principales factores que determinan la calidad en el
servicio funerario, son la buena atención del personal, la honestidad en el servicio y la rapidez en los
trámites respectivos de la defunción.

39
Tabla 3.14.
Pregunta Número 13
Para el resultado de la encuesta, el 81% de la población, no conoce lugares de cremación,
mientras el 19% si tiene conocimiento.
Tabla 3.15.
Pregunta Número 14
Un 50% de las personas encuestadas prefiere su domicilio como lugar para su velatorio,
mientras un 20% prefiere hacerlo en un velatorio (20%) y en otros lugares distintos a las opciones
restantes en otro 20%.
3.5. Conclusiones y recomendaciones de estudio Cualitativo y Cuantitativo
En el resumen de ambos análisis podemos concluir lo siguiente:
 Existe una predisposición que va en aumento por las cremaciones en Lima Norte, a pesar
del arraigo cultural que esta zona de Lima presenta.
 La ubicación del proyecto es de vital importancia para el público objetivo.
 El precio es un factor relevante para el público objetivo.
 El marketing para este nivel de negocio si bien es cierto es importante, pero deberá
apoyarse en la información que los “dateros” puedan proporcionar.

40
 Las personas con poder decisión son las que deben ubicarse y a las cuales las acciones de
marketing o publicidad deben estar enfocadas.
3.6. Perfil del Consumidor tipo y sus variantes
El perfil del cliente objetivo según la definición de nuestro público objetivo es toda persona
del cono entre 35 a 65 años, perteneciente al NSE B y C de los 6 distritos más significativos del Lima
Norte que tenga disposición a adquirir el servicio de cremación., sin embargo, para llegar
directamente a ellos es necesario considerar los siguiente:
 Tienen una manifestación cultural sobre la celebración de los homenajes póstumos y la
cremación poco a poco se va a haciendo paso en su cultura.
 Las personas con poder de decisión dentro de este sector son personas que provienen de la
segunda y tercera generación de inmigrantes.
 La tercera generación tiene mayor adaptación al cambio cultural aceptando la cremación
como un medio más práctico y económico dentro de los homenajes póstumos al ser
querido.
 En la actualidad el factor económico sigue siendo el factor que más valor tiene sobre la
toma de decisiones al momento de elegir los servicios funerarios a tomar.

41
Capítulo IV
Proyección del Mercado Objetivo
Tabla 4.
4.1. El Ámbito de la Proyección
La proyección de la población se realizará en regresión lineal con la población encontrada del
INEI hasta el 2014.
Gráfico 4.
4.2. Selección del Método de Proyección
4.2.1. Mercado Potencial
El Mercado Potencial es toda aquella población que tiene necesidad de un producto o servicio
y que posee los medios necesarios para adquirirlo y a la vez podría estar interesado en adquirir nuestro
producto o servicio.
Para hallar el mercado potencial del proyecto, se ha obtenido la población total de los distritos
de Carabayllo, Puente Piedra, Los Olivos, San Martín de Porres, Comas e Independencia desde el año
2010 al 2014 con fuente en INEI, el cual se presenta a continuación:
Tabla 4.1.
Población del Cono Norte de Lima Metropolitana de 2010 al 2014
(Expresados en personas)
Fuente: INEI
Con la información obtenida del INEI, se deberá de estimar los años del 2015 al 2021 por
cada uno de los distritos mencionados en base a la regresión lineal.

42
Tabla 4.2.
Regresión Lineal del Distrito de Carabayllo
Año Población X XY X^2
2003 116,028 -5.5 -638,154 30
2004 119,996 -4.5 -539,983 20
2005 125,276 -3.5 -438,466 12
2006 131,803 -2.5 -329,507 6
2007 138,854 -1.5 -208,281 2
2008 212,666 -0.5 -106,333 0
2009 221,412 0.5 110,706 0
2010 230,159 1.5 345,238 2
2011 238,905 2.5 597,262 6
2012 247,651 3.5 866,779 12
2013 256,397 4.5 1,153,789 20
2014 265,144 5.5 1,458,291 30
Total 2,304,292 0 2,271,341 143
y = 15,884x+192,024
2,304,292 = 12 a a= 192,024
2,271,341 = 143 b b= 15,884
R^2= 0.9156797
Tabla 4.3.
Regresión Lineal del Distrito de Puente Piedra
2003 111,960 -5.5 -615,780 30
2004 117,827 -4.5 -530,220 20
2005 121,892 -3.5 -426,621 12
2006 127,409 -2.5 -318,521 6
2007 134,696 -1.5 -202,044 2
2008 205,906 -0.5 -102,953 0
2009 214,317 0.5 107,158 0
2010 222,728 1.5 334,091 2
2011 231,139 2.5 577,846 6
2012 239,549 3.5 838,423 12
2013 247,960 4.5 1,115,822 20
2014 256,371 5.5 1,410,042 30
Total 2,231,753 0 2,187,243 143
y = 8,411x+151,235
2,231,753 = 12 a a= 185,979
2,187,243 = 143 b b= 15,295
R^2= 0.9153744
43
Tabla 4.4.
Regresión Lineal del Distrito de Los Olivos
2003 248,453 -5.5 -1,366,492 30
2004 251,641 -4.5 -1,132,383 20
2005 254,908 -3.5 -892,179 12
2006 258,222 -2.5 -645,554 6
2007 261,876 -1.5 -392,814 2
2008 313,297 -0.5 -156,649 0
2009 319,247 0.5 159,623 0
2010 325,196 1.5 487,794 2
2011 331,146 2.5 827,864 6
2012 337,095 3.5 1,179,833 12
2013 343,045 4.5 1,543,701 20
2014 348,994 5.5 1,919,469 30
Total 3,593,120 0 1,532,215 143
y = 5,950x+274,625
3,593,120 = 12 a a= 299,427
1,532,215 =143b b= 10,715
R^2= 0.91180186
Tabla 4.5.
Regresión Lineal del Distrito de San Martin de Porres
2003 414,247 -5.5 -2,278,359 30
2004 423,029 -4.5 -1,903,631 20
2005 432,987 -3.5 -1,515,455 12
2006 444,828 -2.5 -1,112,069 6
2007 457,523 -1.5 -686,284 2
2008 587,857 -0.5 -293,929 0
2009 603,361 0.5 301,681 0
2010 618,865 1.5 928,297 2
2011 634,369 2.5 1,585,922 6
2012 649,872 3.5 2,274,553 12
2013 665,376 4.5 2,994,193 20
2014 680,880 5.5 3,744,839 30
Total 6,613,194 0 4,039,759 143
y = 15,504x+487,083
6,613,194 = 12 a a= 551,100
4,039,759 = 143 b b= 28,250
R^2= 0.9174057
44
Tabla 4.6.
Regresión Lineal del Distrito de Comas
2003 440,349 -5.5 -2,421,920 30
2004 444,004 -4.5 -1,998,018 20
2005 447,956 -3.5 -1,567,844 12
2006 452,077 -2.5 -1,130,192 6
2007 456,371 -1.5 -684,557 2
2008 492,983 -0.5 -246,492 0
2009 497,460 0.5 248,730 0
2010 501,936 1.5 752,904 2
2011 506,413 2.5 1,266,032 6
2012 510,890 3.5 1,788,113 12
2013 515,366 4.5 2,319,148 20
2014 519,843 5.5 2,859,135 30
Total 5,785,647 0 1,185,041 143
y = 4,477x+463,885
5,785,647 = 12 a a= 482,137
1,185,041 = 143 b b= 8,287
R^2= 0.9244857
Tabla 4.7.
Regresión Lineal del Distrito de Independencia
2003 167,739 -5.5 -922,565 30
2004 169,836 -4.5 -764,261 20
2005 172,129 -3.5 -602,450 12
2006 174,676 -2.5 -436,690 6
2007 177,611 -1.5 -266,416 2
2008 217,347 -0.5 -108,673 0
2009 221,917 0.5 110,959 0
2010 226,488 1.5 339,731 2
2011 231,058 2.5 577,645 6
2012 235,629 3.5 824,700 12
2013 240,199 4.5 1,080,895 20
2014 244,769 5.5 1,346,232 30
Total 2,479,396 0 1,179,108 143
y = 4,570x+187,639
2,479,396 = 12 a a= 206,616
1,179,108 = 143 b b= 8,246
45
Tabla 4.8.
Proyección de la población de los distritos del Cono Norte de Lima Metropolitana del año 2015 al
2021.
(expresados en números de personas)
El mercado potencial se ha halla multiplicando la población total de los distritos de los
distritos de Carabayllo, Puente Piedra, Los Olivos, San Martín de Porres, Comas e Independencia por
el porcentaje de los niveles socio económicos B y C de cada distrito.
MERCADO POTENCIAL = POBLACIÓN TOTAL x NSE
Tabla 4.9.
Distribución de la Población según Distrito
(Expresado en Porcentaje)
Segmentación
Distrito B C Total
Carabayllo 6.60% 31.1% 37.7%
Puente Piedra 6.60% 31.1% 37.7%
Los Olivos 16.40% 40.8% 57.2%
San Martín de Porres 16.40% 40.8% 57.2%
Comas 6.60% 31.1% 37.7%
Independencia 16.40% 40.8% 57.2%
Tabla 4.10.
Mercado Potencial total proyectado según distritos 2017 al 2021
(Expresado en personas)
Distrito 2017 2018 2019 2020 2021
Carabayllo 123,292 129,280 135,268 141,256 147,244
Puente Piedra 119,128 124,895 130,661 136,427 142,194
Los Olivos 223,367 229,496 235,625 241,754 247,883
San Martín de Porres 452,581 468,740 484,899 501,058 517,217
Comas 208,321 211,446 214,570 217,694 220,818
Independencia 158,274 162,991 167,707 172,424 177,140
Total 1,284,964 1,326,847 1,368,730 1,410,613 1,452,496
46
4.2.2. Mercado Disponible
El mercado disponible es el porcentaje de personas que fallecen en promedio en el Cono
Norte de la ciudad de Lima Metropolitana, el cuál se multiplicará por el mercado potencial calculado.
MERCADO DISPONIBLE = MERCADO POTENCIAL x % Tasa de Mortalidad de Lima Norte
Tabla 4.11.
Tasa de Mortalidad de la Población de Lima Norte
(Expresada en Números por cada mil habitantes)
Tasa de
Años
Mortalidad
1980 a 1985 16.5
1985 a 1900 15.2
1990 a 1995 14.6
1995 a 2000 13.8
2000 a 2005 12.6
2005 a 2010 12.2
Tabla 4.12.
Mercado Disponible Proyectado según distrito del Cono Norte
(Expresado en Número de Personas)
Distrito 2017 2018 2019 2020 2021
Carabayllo 1,504 1,577 1,650 1,723 1,796
Puente Piedra 1,453 1,524 1,594 1,664 1,735
Los Olivos 2,725 2,800 2,875 2,949 3,024
Comas 2,542 2,580 2,618 2,656 2,694
Independencia 1,931 1,988 2,046 2,104 2,161
Total 15,677 16,188 16,699 17,209 17,720
4.2.3. Mercado Efectivo
El mercado efectivo es el mercado disponible que no solo acepta la propuesta sino que está en
condición de adquirir el servicio, y a su vez cuenta con la capacidad de pago correspondiente, se
obtiene de la aplicación del resultado de la encuesta.

47
MERCADO EFECTIVO = Mercado Disponible x las personas que definitivamente adquirirían
nuestros servicios x el % de personas que posiblemente SI adquirirían nuestros servicios.
Para hallar el mercado efectivo del proyecto se planteó la siguiente pregunta en el
cuestionario realizado para el análisis cuantitativo del estudio de mercado la cual es:
Tabla 4.13.
Después de la descripción de los servicios que brinda la empresa, usted solicitaría nuestros servicios
Distrito Definitivamente si Probablemente si Total
Carabayllo 28.3% 17.4% 45.7%
Puente Piedra 30.4% 18.5% 48.9%
Los Olivos 32.5% 21.1% 53.6%
San Martín de Porres 41.7% 19.0% 60.7%
Comas 30.4% 22.3% 52.7%
Independencia 35.2% 22.5% 57.7%
Tabla 4.14.
Mercado Efectivo de Servicios Funerarios y de Cremación
(Expresado en número de personas)
Distrito 2017 2018 2019 2020 2021
Carabayllo 687 720 753 787 820
Puente Piedra 711 745 780 814 849
Los Olivos 1,461 1,501 1,541 1,581 1,621
Comas 1,339 1,359 1,379 1,399 1,419
Independencia 1,115 1,148 1,182 1,215 1,248
Total 8,665 8,946 9,227 9,507 9,788
4.2.4. Mercado Objetivo
El mercado objetivo es aquel mercado potencial que se define como mercado final del
proyecto, considerando las restricciones de disponibilidad de recursos, del tamaño de planta, y otras
de diversas naturalezas, usualmente debe ser el 5% del mercado efectivo.
MERCADO OBJETIVO = Mercado Efectivo x Cuota de Mercado que se aspira alcanzar

48
Tabla 4.15.
Porcentaje de Mercado Objetivo del 2017 al 2021
(Expresado en porcentajes)
Distrito Mercado Objetivo de los Servicios Funerarios y de Cremaciones
Zona 2017 2018 2019 2020 2021
Cono Norte 5.50% 5.78% 6.1% 6.4% 6.7%
Tabla 4.16.
Mercado Objetivo por Distrito del 2017 al 2021
Distrito 2017 2018 2019 2020 2021
Carabayllo 38 42 46 50 55
Puente Piedra 39 43 47 52 57
Los Olivos 80 87 93 101 108
San Martín de Porres 184 201 218 236 256
Comas 74 78 84 89 95
Independencia 61 66 72 77 83
Total 477 517 559 605 654
4.3. Pronóstico de Ventas
Tabla 4.17.
¿Con respecto a la pregunta 17. Si su respuesta fue (a) o (b) ¿Qué tipo de servicio le gustaría tomar?
Servicios %
Sólo Cremación 25%
Serv. Fun. Clásico con Cremación 21%
Serv. Fun. Especial con Cremación 9%
Serv. Fun. Premium con Cremación 4%
Serv. Fun. Clásico 20%
Serv. Fun. Especial 18%
Serv. Fun. Premium 3%
100%
Tabla 4.18.
Programa de ventas de Cremaciones del año 2017 al 2021
(Expresado en número de Personas)
Años
Servicio a tomar 2017 2018 2019 2020 2021
Sólo Cremación 119 129 140 151 164
Servicio Clásico +
Cremación 100 108 117 127 137
Servicio Especial +
Cremación 43 46 50 54 59
Servicio Premium +
Cremación 19 21 22 24 26
Total 281 305 330 357 386
49
Tabla 4.19.
Programa de ventas de Servicios Funerarios del año 2017 al 2021
(Expresado en número de Personas)
Años
Servicios 2017 2018 2019 2020 2021
Servicio Clásico 95 103 112 121 131
Servicio Especial 86 93 101 109 118
Servicio Premium 14 15 17 18 20
Total servicios 195 212 229 248 268
4.4. Variables que impactan en el pronóstico de ventas
Luego de haber realizado el análisis cualitativo y cuantitativo, el precio y el aspecto cultural
son las variables críticas dentro de este negocio.

50
Capítulo V
Ingeniería del Proyecto
Tabla 5.
5.1. Estudio de ingeniería
Gráfico 5.
5.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos
El proceso productivo se inicia con la formulación del contrato de cremación.
Llegado el momento, luego de una ceremonia diseñada especialmente para los deudos del
difunto, el cadáver es trasladado al área de cremación en la cual se verifica la inexistencia de objetos
extraños, tales como marcapasos. A continuación, el cadáver es introducido al horno crematorio,
proceso que puede ser observado por uno o dos deudos del difunto con la finalidad de garantizar que
los restos humanos que van a ser incinerados corresponden al mismo.
El proceso de cremación en si dura entre una a tres horas, y el cadáver es expuesto a
temperaturas que llegan a los 1,200 grados. Este proceso está monitoreado por personal especializado.
Terminada la cremación, los restos carbonizados del difunto son trasladados a una “mesa de
enfriado” para posteriormente, una vez que la temperatura ha disminuido a niveles adecuados,
proceder a su trituración. Finalmente, las cenizas del cadáver del difunto resultantes son entregadas a
sus deudos en una urna.
5.1.2. Selección del equipamiento
En este apartado se resumen las necesidades de activos tangibles e intangibles para la puesta
en marcha:
51
Tabla 5.1.
Activos Tangibles e Intangibles
5.1.3. Lay out
52
5.2. Determinación del Tamaño
Aquí se expone las expectativas de crecimiento de las operaciones del Proyecto y los recursos
y tecnología involucrados con las mismas. También se describe las áreas a ser utilizadas y la
flexibilidad del Proyecto en relación con la estrategia de marketing a aplicar para su crecimiento.
5.2.1. Proyección de crecimiento.
Luego de la aplicación de encuestas con el mercado potencial y habiendo realizado entrevistas
con expertos, podemos asegurar que existe una proyección optimista del incremento de servicios
funerarios alineados al concepto de cremaciones, la misma que reflejamos en el capítulo 4.3 en la
sección de pronóstico de ventas.
5.2.2. Recursos.
Los recursos necesarios para el proceso de cremación se reducen básicamente al combustible,
constituido por gas natural, y a la energía eléctrica como uso alterno.

53
5.2.3. Tecnología
La tecnología a utilizar por el Proyecto está directamente relacionada con la del horno
crematorio, la misma que se fundamenta en la generación de un servicio ecológico relativamente
económico.
Esta tecnología implica que un equipo de cremación tenga las siguientes características
fundamentales:
 Operación automática de cremación
 Sistema de control de contaminación ambiental
 Piso de chimenea caliente
 Rendimiento térmico más alto
 Tubos de escape que no se oxidan
5.2.4. Flexibilidad
El proyecto es adaptable para sufrir distintos cambios a partir de la variación de drivers como
aumento en la demanda, cambio de tecnología, implementación de nuevos servicios, aumento de
capacidad instalada, cambios en normativa u otros.
5.2.5. Selección del tamaño ideal
El tamaño ideal ha sido determinado en consideración al análisis de la demanda de servicios
proyectada en el capítulo 4, donde la proyección de servicios funerarios durante el primer año será de
281 (ver tabla 4.1.8) mientras que en cremaciones se espera de 196 servicios (ver tabla 4.1.9) . Por tal
motivo toda la infraestructura obedece a la cantidad atenciones que se podrán brindar mes a mes y los
servicios adicionales que se ofrecen en la propuesta de negocio.

54
5.3. Estudio de localización.
5.3.1. Definición de factores locacionales.
La ubicación física como se muestra en la Gráfico 5.1 donde se prestarán los servicios
planteados por el proyecto ha sido seleccionada sobre la base de las conclusiones y recomendaciones
del estudio Cualitativo y Cuantitativo antes descrito, que incluyen la afirmación de que la ubicación
del proyecto es de vital importancia para el público objetivo.
Adicionalmente, es un punto de fácil acceso para proveedores de servicios lo que resulta vital
para el acondicionamiento del servicio.
Gráfico 5.1. Mapa del Cono Norte

Fuente: Municipalidad de Comas
55
5.3.2. Consideraciones legales
5.3.2.1. Identificación del marco legal
A continuación, se mencionarán el conjunto de normas que el estado y los organismos
pertinentes solicitan a las empresas para su respectiva inscripción y funcionamiento dentro de un
marco legal.
- Ley de cementerios y servicios funerarios (Ley 26298) que establece, las condiciones
técnico-sanitarias de las empresas y servicios funerarios así como de crematorios y de
otro tipo de servicios como tanatorios y cementerios, también de prácticas sanitarias sobre
cadáveres, etc.
- El reglamento de la ley de cementerios y servicios funerarios (D.S. 03-94 SA.), que
determina los requisitos y condiciones para las buenas prácticas en la atención de los
servicios establecidos por la ley, se muestra en la parte que comprende las cremaciones.
- La Ley General de salud (Ley 26842) que establece las normas al momento del fin de la
vida aplicables al sector salud.
- Reglamento de inscripciones del Reniec (D.S. 015-98 PCM), que indica como realizar
las inscripciones de las defunciones.
5.3.2.2. Ordenamiento jurídico de la empresa
a) Forma Societaria
La empresa se constituirá bajo la forma jurídica de Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.),
cumpliendo con todas las disposiciones estipuladas en la ley General de Sociedades Ley 26887.
Siendo principales características el no cotizar en bolsa, suprimir al directorio, acreditar
representación en la junta de accionistas mediante terceros, y responsabilidad limitada sólo por el
patrimonio aportado de la empresa. Por ello la denominación social que recibirá la empresa será
Servicios Funerarios Alborada S.A.C.
Bajo esta modalidad, el aporte de capital no necesita un monto mínimo ni máximo
facilitándonos en ese caso la constitución. Sin embargo las acciones tienen que ser suscritas al 100% y
56
deberá acreditarse el pago del 25% como mínimo de estas acciones suscritas, para que la sociedad
pueda ser inscrita en Registros Públicos.
El accionariado de la empresa está conformado por: Jaime Wong con 50% de participación y
Jair Núñez Zegarra con 50% de participación.
La junta general de accionistas (conformada por los 2 participantes) designará
democráticamente como Gerente General a: Jair Nuñez Zegarra, el cual se encargará de la
administración, así como también será la representante legal.
b) Registros y Patentes
El registro de la marca “FUNERARIA ALBORADA”, el cual será el nombre comercial que
adoptará la empresa, está a cargo de la Oficina de Signos Distintivos del Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). Aprobado, el
titular se convierte en el dueño de la marca y es el único autorizado por los siguientes 10 años, siendo
renovable en lo sucesivo.
Para tramitar este registro, se debe de cumplir con los siguientes requerimientos:
- Pagar el derecho de trámite en las oficinas de INDECOPI que asciende a 13.7% de la UIT
(S/. 554.85).
- Presentar el formato de Solicitud correspondiente consignando datos de identificación del
solicitante.
- Indicar el signo que pretende registrar. Si el signo posee elementos, gráficos presentar la
descripción del mismo y adjuntar su reproducción a 5 x 5 cm y a colores.
- Indicar expresamente cuales son los productos, servicios o actividades económicas que
desea registrar, así como cual es la clase en la que se solicita dicho registro, nuestro
servicio pertenece a la clase 45 (Servicios jurídicos; servicios de seguridad para la
protección de bienes y de personas; servicios personales y sociales prestados por terceros
destinados a satisfacer necesidades individuales).
- Orden de Publicación o Notificación será entregada después de los 15 días hábiles de
haber presentado la solicitud de registro en la unidad de Trámite Documentario.

57
- Aceptada la Solicitud de Registro, se debe acercar a la oficina del Diario Oficial “El
Peruano” y solicitar la publicación por única vez. El costo de la publicación es de S/.
65.00 por un anuncio de 4 x 2 cm.
c) Licencias y autorizaciones
Inicialmente la empresa necesita ser constituida formalmente para luego tramitar sus licencias
y autorizaciones. Los pasos a seguir son:
- Elaboración de la Minuta de constitución: La minuta es el contrato social de la empresa
que contiene la información detallada de la misma. Para certificar la escritura se hace ante
un notario público el cual da fe del contenido de la minuta firmándola y la envía a
Registros Públicos correspondiente para la inscripción. Para realizar esta constitución el
capital social de la empresa es depositado en una cuenta abierta de una institución
financiera peruana. El registro de la cuenta, junto con los documentos de constitución es
enviado al notario. El costo del servicio es de S/. 150.00 cada S/. 10,000.00 de capital
social aportado.
- Elaboración de la Escritura Pública: La minuta se envía a Registros Públicos para la
inscripción. El pago es de S/. 35.00, este pago por derecho de inscripción dependerá del
capital aportado por la empresa (Capital de la empresa multiplicado por 3 y dividido entre
1000). A partir de la fecha del pago se cuentan 5 días para la obtención de la Escritura de
Constitución.
- Inscripción de la empresa en Registros de personas Jurídicas de la Superintendencia
Nacional de Registros Públicos (SUNARP): El notario extiende el parte notarial a los
Registros Públicos para la respectiva inscripción del título. Los costos de inscripción son
determinados por la SUNARP de acuerdo a las características de la empresa. El trámite
dura de 3 a 4 días para las MYPES.
- Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC): Inscribir el RUC de la
empresa ante la SUNAT con el fin de registrar a la empresa como contribuyente y obtener
58
un número de identificación tributaria, que permitirá a la empresa emitir comprobantes de
pago, conocer los tipos de impuestos.
En base al Reglamento de la Ley de Cementerios y Servicios Funerarios, es necesario realizar
los trámites de las siguientes licencias y autorizaciones: (Ver Anexo XX.X)
- El Certificado de Habilitación otorgado por el Ministerio de Salud, a través de las
Regiones o Subregiones de Salud, según sea el caso.
- La Licencia de Construcción otorgada por la Municipalidad correspondiente.
- La Autorización Sanitaria, otorgada por la Autoridad de Salud.
- Licencia de Funcionamiento, la municipalidad evaluará los siguientes aspectos:
Zonificación y compatibilidad de uso, además de las condiciones de seguridad en defensa
civil cuando dicha evaluación constituya facultad de la municipalidad.
Legislación Tributaria
Enmarcado dentro del régimen general del impuesto a la renta decreto legislativo Nº 972
(10/03/16), Renta Empresarial (Renta de tercera Categoría), donde se aplicarán el pago de 29% para el
pago de impuesto a la Renta (IR) y el 18% para el pago de Impuesto General a la Venta (IGV).
5.4. Determinación de la localización óptima.
La ubicación del proyecto, necesariamente se realizó en base a las opiniones obtenidas en los
focus group y entrevistas con expertos. Las orillas del río Chillón es un punto medio para las los
habitantes de los distritos involucrados, por temas de transporte y accesibilidad.

59
Capítulo VI
Aspectos Organizacionales
Tabla 6.
6.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada
Gráfico 6.
6.1.1. Visión
“Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia
ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo.
Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica “¿Qué queremos llegar a ser?”
Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas
organizaciones poseen tanto la declaración de visión como la de misión del negocio, pero la que debe
establecerse antes que cualquier cosa es la declaración de visión, la cual debe ser breve, de preferencia
de una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes
como sea posible.”
Tomado de “Conceptos de administración estratégica” de Fred R. Davis. Décimo primera
edición.
La visión del Proyecto es:
“Ser la empresa líder de servicios funerarios y crematorios, con presencia y reconocimiento a
nivel nacional.”
6.1.2. Misión
Aunque en ocasiones se le denomina Declaración del credo, Manifestación del propósito,
Declaración de la filosofía, Declaración de las creencias, Declaración de los principios del negocio o
un enunciado “que define nuestro negocio”, la declaración de la misión revela lo que una
organización quiere ser y a quién quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razón de ser, a
pesar de que sus estrategas no la hayan expresado por escrito.”

60
Tomado de “Conceptos de administración estratégica” de Fred R. Davis. Décimo primera
edición.
La misión del Proyecto es:
“Somos una empresa especializada en servicios funerarios y cremaciones, orientados a
brindar un servicio de total calidad para las personas que quieran darle a sus seres queridos el mejor
homenaje póstumo y llevarse de ellos el mejor recuerdo. Conformados por un grupo de personas que
reúnen valores éticos y morales y comprometidos con el medio ambiente para lograr el máximo
desarrollo y rentabilidad de la empresa, trabajando en un ambiente cálido y cordial, satisfaciendo las
demandas de los accionistas, cumpliendo con todos los requerimientos formales y de acuerdo a ley.”
6.1.3. Principios.
Para los deudos del difunto cuyos restos son cremados, el proceso de cremación, sin duda
constituye uno de los momentos más penosos y emotivos de sus vidas. En tal sentido, los principales
principios o valores que se observarán en el desarrollo de las actividades del Proyecto son:
 Respeto, que es la consideración, atención o deferencia que se debe a una persona en su
condición de ser humano. La observancia de este valor es especialmente importante para
el Proyecto, pues implica tener profunda deferencia a la situación de duelo por la que
pasan los deudos que contrataron el servicio de cremación.
 Responsabilidad, que consiste en el cumplimiento de las obligaciones y diligencia al
tomar decisiones o realizar algo. El personal que formará parte del Proyecto, deberá estar
consciente de su responsabilidad corporativa y ante su comunidad.
 Ética y Moral, bajo el entendido que la primera involucra valores morales que orientan el
comportamiento humano en la sociedad, y que la Moral es el conjunto de normas, valores
y creencias existentes y aceptadas en una sociedad que sirve de modelo de conducta y
valoración para establecer lo que está bien o está mal.

61
 Trabajo en equipo. El personal que forma parte del Proyecto debe interiorizar e
identificarse con la visión del mismo, propiciando que la actividad desarrollada por cada
integrante de dicho personal, se oriente hacia un mismo objetivo.
6.2. Formulación de Estrategias del Negocio
La estrategia genérica de la empresa se encuentra basada en nichos de mercado o
concentración, debido a las distintas necesidades de los clientes que se encuentran en un punto
geográfico específico, con costumbres culturales similares, además orientan los recursos a satisfacer
un mercado cuya capacidad adquisitiva, tendencia y estilos de vida se encuentran en evolución.
6.3. Determinación de las ventajas competitivas críticas
Para la determinación de las ventajas competitivas críticas nos hemos basado en las siguientes
afirmaciones:
“El criterio básico de un rendimiento más que regular a largo plazo es la ventaja competitiva
sostenible. Aunque una empresa puede tener múltiples puntos fuertes y débiles frente a sus rivales,
hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costes bajos y diferenciación. En
última instancia, la importancia de un punto fuerte o débil depende del impacto que tenga en el coste
relativo o en la diferenciación. Ambas variables provienen a su vez de la estructura de la industria. Se
originan de la capacidad para sortear mejor los cinco factores que sus rivales”
“Los dos tipos básicos combinados con el ámbito de las actividades en que las empresas
intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al
promedio de la industria: liderazgo en costes, segmentación (concentración) en los costes y
segmentación (concentración) en la diferenciación. Las estrategias genéricas…”
Tomado de “Ventaja competitiva-Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior” –
Michael E. Porter.
62
Líneas arriba, específicamente en “6.2. Formulación de Estrategias del Negocio”, afirmamos
que la estrategia genérica de la empresa se encuentra basada en nichos de mercado o concentración,
debido a las distintas necesidades de los clientes que se encuentran en un punto geográfico específico,
con costumbres culturales similares, además orientan los recursos a satisfacer un mercado cuya
capacidad adquisitiva, tendencia y estilos de vida se encuentran en evolución. Relacionando lo
anteriormente anotado de manera puntual con el Proyecto; las necesidades de los clientes anotadas,
incluyen la cremación, como opción elegida para el destino final de los restos de sus difuntos, y el
punto geográfico específico aludido, es el Cono Norte de Lima, cuyos habitantes evidencian una
capacidad adquisitiva creciente. Por todo esto consideramos que las ventajas competitivas críticas del
proyecto están dadas por los dos tipos básicos de ventaja competitiva: costos bajos y la diferenciación.
Los costos bajos de producción del Proyecto, con respecto a los de competencia, se relacionan
con el nivel de actividad, que en el caso del Proyecto, sería significativamente menor al de la
competencia, lo cual se reflejaría a su vez en menores costos fijos y, por ende, en menores costos de
producción.
La diferenciación se relaciona fundamentalmente con la localización óptima que, como se
anotó anteriormente, es el Distrito de Puente Piedra, ubicado en el Cono Norte de Lima. La
diferenciación estaría dada por el hecho que para los demandantes de nuestros servicios en la zona de
influencia, implicaría menores costos, debido a la cercanía geográfica.
6.4. Diseño de la estructura organizacional deseada
La empresa tiene una organización plana, donde la mayor Jerarquía recae sobre la junta de
accionistas y la gerencia general. El resumen de la organización se resume en el Gráfico 6.1

63
Gráfico 6.1. Organigrama

Junta general de
accionistas
Gerente general
Agente de
Vendedores Horneros Auxiliar de oficina Contador
seguridad
Personal de
Ayudante de
mantenimiento
hornero
de local
Elaboración Propia
6.5. Diseño de los perfiles de puestos clave
 Junta general de accionistas. Autoridad máxima del Proyecto. Es la reunión de los
accionistas que se realiza para deliberar y decidir asuntos de su competencia, siendo los
principales: resolver todo lo referido a la aprobación de estados financieros y el destino de
las utilidades; aprobar investigaciones y auditorías especiales; modificar los estatutos;
modificar el Capital social; y resolver todo lo relacionado con asuntos que sean de gran
importancia para el Proyecto.
 Gerente general. Es nombrado por la Junta general de accionistas y ejecuta lo dispuesto
por la misma. Es el responsable del control interno del Proyecto; será su Representante
Legal y tendrá a su cargo su dirección y administración
 Vendedores. Responsables ante la Gerencia general, de la ejecución del plan de mercadeo
aprobado por la Junta general de accionistas.
 Horneros, conjuntamente con sus ayudantes, constituyen la mano de obra directa en el
proceso de cremación.
 Auxiliar de oficina. Se responsabilizará de la ejecución y seguimiento de las disposiciones
de carácter administrativo realizadas por la Gerencia general.

64
 Contador. Brindará asesoría financiera-tributaria. Diseñará los procedimientos para la
gestión de la información financiera por medio de los registros contables. Atenderá los
requerimientos de información financiera para la toma de decisiones y será el responsable
ante la Gerencia general del cumplimiento de las normas tributarias y del cumplimiento
de la política de recursos humanos.
6.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos
La empresa se acoge al régimen de Pequeña y Mediana Empresa (Pymes), con base en la ley
Nº 28015 de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa, DS Nº 009-2003-TR. En este
régimen encontramos como principales características la reducción de la carga laboral al 50%, la
obligatoriedad del seguro de Essalud cuyo costo es subvencionado por el estado al 50% y la no
obligatoriedad del pago de utilidades.
6.7. Política de recursos humanos
La Política de recursos humanos será diseñada por la Junta general de accionistas con la
participación de la Gerencia general, considerando como fundamento los principios de la empresa.

65
Capítulo VII
Plan de Marketing
Tabla 7.
7.1. Estrategias de marketing
Gráfico 7.
7.1.1. Estrategia de negociación.
Se ofrecerán los servicios de forma inmediata a la familia del difunto aprovechando los
aspectos condicionantes de la demanda relacionados al carácter urgente e imprevisto. La empresa
tendrá un mayor poder de negociación dado que generalmente la demanda carece de información, lo
que permite una negociación rápida y de fácil acuerdo.
7.1.2. Estrategia de Diferenciación.
El mercado objetivo tiene estilos de vida muy tradicionales. Por lo tanto, a partir de la
estrategia de Diferenciación se podrá personalizar el servicio según las costumbres típicas de la
familia del fallecido.
7.1.3. Estrategia de posicionamiento.
El objetivo de posicionamiento es ser recordada como la empresa que brinda servicios de
cremación y servicios funerarios personalizados, a partir de la comunicación eficaz de todo su
marketing mix.
7.1.4. Estrategia de Desarrollo de Mercado.
Esto debido a que nos estamos enfocando en segmentos a los cuales aún no se ha llegado o solamente
existe un servicio, dado que se ha elegido una zona geográfica como Lima Norte, en el cual aún no
hay muchos competidores.

66
7.1.5. Estrategia de Marketing Experiencial y Emocional
Esta estrategia se concentrará en conservar la empatía con los familiares, debido al momento
emocional por el que atraviesan. Por tanto, se debe cuidar que el personal de contacto trasmita amparo
y acogida. Se deberá cuidar al máximo los colores del uniforme de los empleados y la capacitación
previa para la prestación de los servicios. Esto es debido a que en este sector cobra una gran
importancia el perfil, la profesionalidad y la formación del personal de las empresas.
7.1.6. Estrategia de Producto
a) Logo. El logo de la empresa “Crematorio y Servicios Funerarios Alborada” será el
siguiente:
Gráfico 7.1. Logo de servicios funerarios alborada
67
b) Tipos de Servicio. Nuestros Servicios Funerarios se dividirán de la siguiente manera:
 Servicio de Sepelio
Tabla 7.1.
Servicio del Sepelio
 Servicio de Cremación
Tabla 7.2.
Servicio de Cremación
68
Los servicios varían necesariamente en el modelo de ataúd, urnas, capillas y automóviles a
utilizar, además se podrá brindar servicios personalizados de acuerdo al gusto del cliente.
Servicios Adicionales
 Misa de cuerpo presente
 Atención en el velatorio
 Transporte para deudos, familiares y acompañantes
 Banda de Música
 Ronda de Bebidas (cafés, anís, etc.)
 Comida
 Orientación psicológica para los familiares
 Preparación de historias digitales de vida con fotografías y frases del difunto como
recuerdo para sus íntimos.
 Transmisión en vivo del velatorio del difunto a los familiares o amigos que no puedan
asistir de manera presencial, vía link en la página web ingresando, usuario y password.
69
Los tipos de Producto dentro de los servicios:
 Servicio Clásico:
Gráfico 7.2. Servicios clásicos

Elaboración propia
70
 Servicio Especial
Gráfico 7.3. Servicio especial

Elaboración propia
71
 Servicio Premium
Gráfico 7.4. Servicio primium

Elaboración propia
72
7.1.7. Estrategia de Precio
El precio de los servicios que la empresa ofrece se determina en base al benchmark de la
competencia, y su equivalencia con el producto del proyecto, por ejemplo:
 En el servicio de cremación tenemos:
- Campo Fe: Cobra por cremación S/. 1800 en su sede de lima norte.
- El Baquijano y Carrillo: Cobra por cremación S/.1200 soles.
- El Crematorio Británico: Cobra S/.1400 soles
 En Servicios Funerarios
Las funerarias en general cuentan con diversos servicios, que van desde lo más básicos, cuyo
importe asciende a S/.1000 aproximadamente y los más caros, pueden llegar a alcanzar los S/.10
000.Se debe tener en cuenta que los servicios se basan mucho en el seguro del cliente, lo que desea la
familia, la voluntad del difunto en vida, etc.
Finalmente habiendo realizado el análisis de precios con respecto a la competencia, la lista
final de los precios de los servicios es la que se muestra en la Tabla 7.3
Tabla 7.3.
Lista de Precios de Servicios
(Expresados en Soles)
Precio de
Servicios a Ofrecer Venta
Sólo Cremación S/. 1,200
Serv. Funerario Clásico más Cremación S/. 3,000
Serv. Funerario Especial más Cremación S/. 4,000
Serv. Funerario Premium más Cremación S/. 5,500
Serv. Funerario Clásico S/. 1,800
Serv. Funerario Especial S/. 2,800
Serv. Funerario Premium S/. 4,900
Fuente: Propia
73
7.1.8. Estrategia de distribución
Dentro de las diferentes empresas dentro del sector que ofrecen los servicios funerarios,
existen diversas estrategias para la comercialización de sus servicios. Entre ellas, integración vertical
hacia atrás, contratación de representantes de ventas que consiguen clientes por medio de la
prospección o a través de dateros, ubicados principalmente en hospitales.
Por esta razón Servicios Funerarios del Norte, tiene una estrategia de comercialización
apoyada en:
1) Canal Directo de Ventas, el cual se conformará por dos personas especialistas en el negocio
de ventas en cremación y servicios funerarios.
2) Canal Indirecto conformado por personas que tienen cercanía a las actas de deceso en los
hospitales, los cuales informaran a los representantes de ventas acerca de la oportunidad de
concretar una venta.
3) Convenios, Se realizarán convenios, por medio de instituciones confiables en el mercado
tales como, cementerios ó empresas funerarias, que quisieran complementar su oferta, por lo
cual se pagarán ó cobrarán las comisiones según sea el caso.
En el Anexo V indicamos la participación de ventas por canales de comercialización en el
sector de cremaciones, para eventos cuya venta y atención es propia o cuya venta es producto de la
solicitud de un intermediario como complemento a su servicio.
Finalmente presentamos nuestro flujo de operaciones en los diagramas que vienen a
continuación para apreciar el despliegue de nuestro servicio desde el momento 0.

74
Gráfico 7.5. Diagrama de Flujo del Servicio Funerario. Opción Cremación

Fuente: ISSFAM
75

Fuente: ISSFAM
76

Fuente: ISSFAM
77

Fuente: ISSFAM
78

Fuente: ISSFAM
79
7.1.9. Estrategia de promoción y publicidad
7.1.9.1. Enfoque
La publicidad debe de estar enfocado en la importancia de satisfacer las necesidades de
manera oportuna, ágil y respetuosa a los deudos, familiares y amigos del difunto.
7.1.9.2. Mensaje
El mensaje en la publicidad debe comunicar: “Brindar la tranquilidad y la seguridad de dar
con dignidad y respeto el último adiós al ser querido”
7.1.9.3. Medios Publicitarios
Se propone los siguientes medios:
 Páginas amarillas de Telefónica en la sección de Servicios funerarios
 Revistas dirigidos a personas interesadas en el servicio cuyo rango de edad sea partir de
35 años.
 Folletos distribuidos en iglesias, hospitales y casas de asilo.
 Página web de la empresa “Cremación y Servicios Funerarios Alborada”
 Radios locales de Lima Norte - Radio Comas
 Recomendación boca a boca
 Publicidad online en periódicos digitales
 SEM (Publicidad pagada en buscadores)
7.1.9.4. Relaciones Públicas
Establecer relaciones de trabajo con médicos, hospitales, notarios, embalsamadores,
proveedores, panteones, iglesias, crematorios, periódicos, florerías, embajadas y otras funerarias.

80
Si bien los medios anteriormente mencionados son importantes para captar clientes. Cabe
resaltar que es fundamental cuidar la experiencia y el nivel de calidad de todos los agentes que
intervienen en la prestación de servicios, ya que será clave para la atracción de nuevos clientes.
7.2. Estrategia de ventas
7.2.1. Plan de ventas
El plan de ventas es el resultado de un análisis del Valor de Venta esperado contra costos de
producción. Adicionalmente la proyección del mercado objetivo se utilizará para ver la variación de
flujos en los años siguientes. En tal sentido presentamos la proyección de ventas anual por tipo de
servicio en la Tabla debajo y crecimiento del mercado objetivo del 2017 al 2021. Los costos de
producción se revisarán en el capítulo 8.
Tabla 7.4.
Proyección de Servicios Anual – Valor Venta
(Expresados en Soles)
Fuente: Propia
81
Tabla 7.5.
Fijación Anual del Mercado Objetivo
Distrito Mercado Objetivo de los Servicios Funerarios y de Cremaciones
Zona 2017 2018 2019 2020 2021
Cono Norte 5.50% 5.78% 6.1% 6.4% 6.7%
Fuente: Propia
7.2.2. Políticas de servicios y garantías.
La política de servicio y calidad se basará en los siguientes pilares:
 La prestación del servicio debe realizarse de manera íntegra, cumpliendo con la promesa
que se le hizo al cliente.
 Las personas que trabajen directamente con el cliente, deberán tener vocación de servicio,
seriedad y máximo respeto.
 Se velará para que las oficinas, medios de transportes, estén debidamente acondicionados
y en perfecto estado, cuidando lo que la marca desea proyectar.
 Durante la prestación de servicios, se será flexible y se adaptarán según las necesidades
del cliente.
 Se velará para que el personal de servicio al cliente, cumpla con el protocolo de atención
al cliente.
 Se acudirá con la mayor urgencia posible, para ello el personal altamente calificado estará
preparado para atender las 24 horas del día.

82
Capítulo VIII
Planificación financiera
Tabla 8.
8.1. La Inversión
Gráfico 8.
8.1.1. Inversión pre-operativa
El costo de la inversión pre-operativa totaliza S/ 15,179.91
Tabla 8.1.
Inversión Pre Operativa – Activos Intangibles
Fuente: Propia
83
8.1.2. Inversión en capital de trabajo
Para poder determinar la necesidad de capital de trabajo, se elaboró un flujo de caja que contenga todas las partidas desembolsables incluyendo el
financiamiento bancario. La empresa tendrá una necesidad de capital de trabajo de S/ 45,061 soles para mantener la operación de los primeros 6 meses.
Tabla 8.2.
Flujo de caja mensual 2017
84
8.1.3. Costo del proyecto.
El resumen de los costos totales de la producción unitarios del proyecto, se pueden visualizar
en la tabla 8.13, que pertenece al punto 8.3.2 donde se muestra en simultáneo los presupuestos de
costos y de ventas.
8.1.4. Inversiones futuras.
En el horizonte de los primeros 5 años la empresa no contempla inversiones futuras al menos
en cuanto a infraestructura ó sistemas se refiere.
El gasto de mantenimiento si está contemplado en el proyecto en la sección del flujo de caja.
8.2. Financiamiento.
Para poder determinar el monto, forma y plazo de financiamiento, debemos identificar la
inversión en activos tangibles e intangibles y capital de trabajo. Como se muestra en el Tabla 8.3,
vemos la inversión en activos Tangibles dividido para las áreas de producción y administración.
También debemos tener en cuenta la inversión en activos intangibles tal como se mostró en el Tabla
8.3 del apartado inversión Pre- operativa y el capital de trabajo que se aprecia en la Tabla 8.4
Finalmente concluimos que el monto a invertir suma un total del S/ 481,584 soles, sin
embargo, se realizarán aportes de capital para poder disminuir la el monto a financiar con la entidad
financiera.
El objetivo del financiamiento es obtener el mismo sólo por el activo fijo, dado que para el
sistema financiero los activos fijos se respaldan con las garantías y avales de los socios (Inmuebles).
De esta forma no es necesario estructurar operaciones que impliquen aumento de capital, impacten en
la participación de acciones, eleven el costo de la operación financiera ó representen contingencias
tributarias.
85
Tabla 8.3.
Activo fijo Tangible
Activo Fijo Tangible – Producción
Descripción Cantidad Costo Unit $ Costo Unit S/. Costo Total
Horno Incinerador de
1 $ 44,559.00
Cadáveres S/. 149,273 S/. 149,273
Muebles y Enseres 1 $ 50,000.00 S/. 167,500 S/. 167,500
Equipos de Computo 1 $ 2,000.00 S/. 6,700 S/. 6,700
Capillas Funerarias 8 $ 1,679.10 S/. 5,625 S/. 45,000
Herramientas y equipos 1 $ 150.00 S/. 503 S/. 503
TOTAL $ 98,388.10 S/. 329,600 S/. 368,975
Activo Fijo Tangible - Administración y Ventas
Descripción Cantidad Costo Unit $ Costo Unit S/. Costo Total
Muebles de Oficina 1 $ 3,000.00 S/. 10,050 S/. 10,050
Equipos de Computo 1 $ 2,000.00 S/. 6,700 S/. 6,700
Andamios de Ataud 1 $ 1,000.00 S/. 3,350 S/. 3,350
TOTAL $ 6,000.00 S/. 20,100 S/. 20,100
Fuente: Propia
8.2.1. Endeudamiento y condiciones.
Veamos en la Tabla 8.3 el total de los conceptos financiables y el aporte de capital para los
mismos. Como se aprecia el activo intangible y el capital de trabajo corren por cuenta de los
accionistas, mientras el activo fijo será financiado mediante adquisición de deuda.
Tabla 8.4.
Activos Financiables & Aportes de Capital
(Expresado en Soles)
Valor en
Concepto Valor Préstamo Aporte
us$
Activo Fijo S/. 389,075.15 $ 131,890 100.00% S/. 389,075.15 0.00% S/. -
Activo Intangible S/. 15,179.91 $ 5,146 0.00% 100.00% S/. 15,179.91
Capital de Trabajo S/. 77,329.80 $ 16,329 0.00% 100.00% S/. 73,329.80
Total inversión
inicial S/. 481,584.86 $ 152,068 80.79% S/. 389,075 19.21% S/. 92,2509.71
Fuente: Propia
En la Tabla 8.4, vemos la estructura operativa del crédito a solicitar. Los flujos y resultados
financieros proyectados son significativos para las entidades financieras, sin embargo es un negocio
nuevo y no tiene experiencia en el mercado, por lo tanto el crédito se otorgaría a nombre de la
empresa respaldado con fianza solidaria (Inmuebles) de ambos socios que garanticen el 100% del
financiamiento requerido. Esto es viable con entidades financieras y en el caso del proyecto, no será
86
necesario suscribir aportes adicionales que varíen el valor del patrimonio suscrito. Esta apreciación ha
sido corroborada por el economista Patrick Giumac W, funcionario de Banca Empresa en el BCP.
Teléfono 612-3456, Anexo 38721. (Ver Anexo VI)
Tabla 8.5.
Préstamo activo fijo tangible
(expresado en soles)
Préstamo Activo Fijo Tangible (Expresado en Soles)
Monto S/. 389,075
Periodo (meses) 5 Años
# Cuotas 60
Periodo de Gracia 6 Meses
TEA 20%
TEM 1.531%
Cuota S/. 11,656.77
Fuente: Propia
8.2.2. Capital y costo de oportunidad
En la Tabla 8.6 tenemos todos los componentes del CAPM para realizar el cálculo del costo
de oportunidad del proyecto. Cabe mencionar que los datos se obtuvieron en base al comportamiento
del bono del tesoro de USA (Rf), el Beta del sector se obtuvo también de un estudio de mercado en
Latinoamérica para empresas de inversión, la inflación de USA y Perú así como el riesgo país, fueron
en base a los comportamientos inflacionarios de ambos países hasta el mes de Junio 2017 publicados
por el tesoro americano y BCR respectivamente.
Como resultados tendremos el cálculo del COK Nominal que es la aplicación del CAPM, y
luego se agregó el riesgo país de Perú. Al resultado se le adicionó el efecto de inflación entre Perú y
USA. Finalmente se le agregó una porcentaje margen al ser proyecto nuevo obteniendo un COK el
25.37% para el inversionista.
Tabla 8.6.
Cálculo del Costo de Oportunidad - COK
Rf 0.0230 2.3%
B des (sector) 1.0200 102.0%
Prima de Riesgo 0.0479 4.8%
Inflación USA 0.0150 1.5%
Inflación PERU 0.0340 3.4%
Riesgo País 0.0137 1.4%
Impuesto a la Renta 0.2950 29.5%
Puntos por proyecto nuevo 0.0600 6.0%
COK 0.2537 25.37%
87
Concepto Tasa Porcentaje

Cok Nominal 0.0719 7.19%
Cok Nominal Perú 0.0856 8.56%
Cok Soles 0.1937 19.37%
Cok Inversionista 0.2537 25.37%
Fuente: Propia
8.2.3. Costo de capital promedio ponderado
El costo ponderado del Capital (WACC), es calculado a partir, del COK, por lo tanto el
resultado que obtenemos en la Tabla 8.8 es el mínimo valor esperado que asegura que crearemos valor
con el negocio (15.68%). Sin embargo, por debajo este porcentaje destruimos valor.
Teóricamente este cálculo sólo sirviría para sólo para hallar el mínimo valor esperado sobre el
proyecto, es decir no se podría utilizar sobre los flujos anuales, dado que el WACC considera que
siempre se mantiene la estructura de capital, sin embargo su cálculo es necesario para poder estimar
otros ratios como el VANE o TIRE.
Tabla 8.7.
Cálculo del Costo Ponderado del Capital - WACC
Concepto Tasa %
Id 0.2000 20.00%
Kd 0.18371 18.37%
1-t 0.7050 70.00%
D/(D+C) 0.8673 86.73%
C/(D+C) 0.1327 13.27%
COK 0.2537 25.37%
WACC 0.1568 15.68%
Fuente: Propia
8.3. Presupuestos Base
8.3.1. Presupuesto de ventas
El presupuesto de Ventas se obtuvo de a partir de la determinación del margen esperado del
negocio, calculando el costo de ventas por servicio, así como el ingreso (Precio x Cantidad) que
deriva de la proyección de servicios obtenidos en el mercado objetivo y el precio en base al
benchmark con la competencia.

88
Tabla 8.8.
Presupuesto de Ventas
Fuente: Propia
8.3.2. Presupuesto de costos de producción y de ventas
Los costos de producción por el volumen del contenido se han separado en distintas tablas
para mejor visibilidad en entres grupos: Costos de Materiales Directos, Costos de Mano de Obra
Directa y Costos Indirectos.

89
Tabla 8.9.
Costos de Materiales Directos (Expresado en Soles)
Fuente: Propia
90
Tabla 8.10.
Costos de Mano de Obra Directa (Expresado en Soles)
Fuente: Propia
91
Tabla 8.11.
Costos Indirectos de Producción
Fuente: Propia
92
Tabla 8.12.
Resumen costos de Producción (2017 -20121)
Expresado en Soles
Fuente: Propia
93
Como se aprecia en la Tabla 8.13 tenemos el resumen de los costos unitarios de producción
del 2017 al 2021. Los precios son variables a la cantidad de servicios que se ofrecen durante cada año,
por ello mantienen una relación indirecta Cantidad – Costo; a mayor cantidad de servicios menor es el
costo. La cantidad de servicios se puede revisar en el capítulo 4, en determinación del mercado
objetivo.
8.3.3. Presupuesto de compras
La empresa no presenta presupuesto de compras dado que no requiere de un stock para
brindar sus servicios. Salvo el caso de la cremación cuyo principal componente es el gas que insume,
los demás implementos son servicios de terceros que se adquieren a demanda.
8.3.4. Presupuesto de gastos administrativos
Los gastos administrativos están calculados en S/ 94.399 soles para el 2017, los mismos que
hasta el año 5 no deberían cambiar, por lo tanto se mantendrían constantes hasta el 2021.
94
Tabla 8.13.
Presupuestos de Gastos Administrativos 2017
Expresado en Soles
Fuente: Propia
95
8.3.5. Presupuesto de marketing y ventas

96
El presupuesto de gastos de ventas está compuesto de las comisiones que se pagan a las
personas que en este trabajo se llaman “Dateros” y los ejecutivos de ventas. La proyección que se
muestra es del año 2017 al 2021 expresada en soles. En el caso de las comisiones unitarias es
totalmente variable al número de servicios que se puedan concretar.
8.3.6. Presupuesto de gastos financieros
Tabla 8.14.
Presupuestos de Gastos Financieros
Año Gasto Intereses
2017 S/. 75,082.87
2018 S/. 66,442.89
2019 S/. 51,755.21
2020 S/. 34,129.99
2021 S/. 12,979.73
Fuente: Propia
Los gastos financieros provienen de los intereses generados por el financiamiento adquirido
con instituciones financieras.

97
8.4. Presupuestos de Resultados
8.4.1. Estado de Resultados Integrales
Tabla 8.15.
Estado de Resultados Integrales
Fuente: Propia
98
El Estado de Pérdidas y Ganancias que se muestra en la Tabla 8.15 nos presenta flujos ascendentes. El resultado después de impuestos se mantiene
positivo, las ventas se conservan en crecimiento sostenido y los costos normalizados en un 69%. La depreciación se encuentra incluida dentro de los costos.
8.4.2. Flujo de caja proyectado
Tabla 8.16.
Flujo de Caja Proyectado
Fuente: Propia
99
Lo que se aprecia en el Flujo de caja son los resultados positivos tanto para el flujo económico como para el financiero, con lo cual aún sin aplicar
tasas de descuento que nos permitan obtener VANE ó VANF, vemos que el proyecto por sí mismo es rentable. Se aplicó el cálculo de la perpetuidad para el
año 6 en lugar de liquidación de activos y recuperación del capital de trabajo.
8.4.3. Estado de Situación Financiera proyectado
Tabla 8.17.
Estado de Situación Financiera Proyectado
100
Capítulo IX
Evaluación Económico Financiera
Tabla 9.
9.1. Evaluación Financiera
9.1.1. TIR
Realizando los cálculos en la hoja financiera de Excel, vemos los siguientes resultados en la
Tabla 9.1.
Tabla 9.1.
Análisis TIRE & TIRF
TIRE 56.57%
TIRF 108.89%
Fuente: Propia
Con estos resultados, se puede concluir que la mejor opción es tomar el financiamiento para poder
obtener mejores resultados de gestión.
9.1.2. VAN
Tabla 9.2.
VANE & VANF
Fuente: Propia
101
Fuente: Propia
Con el cálculo del VANE (flujos descontados utilizando como tasa el WACC) y del VANF
(Flujos descontados con el COK), confirmamos que el proyecto tienen mayor rendimiento al final de
los 5 años si se emplea el financiamiento planteado en lugar de un aporte directo de los accionistas.
9.1.3. Ratios
Tabla 9.3. Resumen Ratios
Fuente: Propia
De la Tabla 9.3 vemos que el VANE es mayor que el VANF, y que el proyecto financiado
tiene mayor rendimiento (TIRF), esto debido a que el desembolso de los gastos pre-operativos si
fueran asumidos por los inversionistas restarían liquidez a la empresa, se entienden que en cuestión de
riesgo es mejor para el inversionista arriesgar el menor importe posible y esperar de la inversión el
máximo retorno.
102
Tabla 9.4. Cálculo Perpetuidad
Fuente: Propia
A partir del año 6 ( 2022) en adelante el proyecto generará flujos de efectivo con un tasa de
crecimiento constante de 8 %. Determinamos el valor presente de la perpetuidad en el año 5, y
luego el importe hallado lo descontamos al momento 0.

103
Tabla 9.5. Payback – Período de Recuperación de la Inversión.
Fuente: Propia
Como se puede observar la recuperación del capital de trabajo es por días más rápida con el
financiamiento del banco es decir, permite al inversionista asumir menos riesgo y desembolsar la
menor cantidad posible de capital propio durante el horizonte de los primeros 5 años del proyecto.
104
9.2. Análisis de Riesgo
9.2.1. Análisis de punto de equilibrio
El punto de equilibrio conceptualmente es la venta donde tanto los costos fijos como variables
se encuentran cubiertos. En el proyecto se muestra luego del análisis promedio de las ventas, costos
fijos y costos variables que la cantidad de venta donde no se gana ni pierde durante los primeros 5
años es de 415 eventos.
Tabla 9.6. Punto de Equilibrio
Fuente: Propia
9.2.2. Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad nos explica la variación de la rentabilidad e indicadores financieros
cuando los precios varían porcentualmente desde -20%,-15%,-10%,-5%,5%,10%,15% y 20% y del
mismo modo en forma independiente que ocurre en el escenario de que las cantidades estimadas para
la demanda sufrieran el mismo rango de variación.

105
Tabla 9.7. Análisis Unidemensional
Fuente: Propia
Tal como se puede apreciar en la tabla 9.4 un mayor impacto en las variables financieras y de
rentabilidad se da cuando la cantidad proyectada de la demanda es afectada de forma positiva o
negativa, poniendo en riesgo la continuidad del proyecto.
9.2.3. Matriz de Riesgos
Finalmente después de haber evaluado el proyecto de manera conjunta, en la tabla preciar en
la tabla 9.6, observamos la MATRIZ DE RIESGOS DEL PROYECTO, la cual trata de mostrar los
principales riesgos del negocio proponiendo métricas de evaluación y planes de acción para mitigar
los eventos o incidencias que pudieran traer consecuencias negativas al negocio y su rentabilidad.
106
Tabla 9.8. Análisis Matriz de Riesgos
Fuente: Propia
107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Primera
El presente proyecto muestra una buena oportunidad de negocio en un mercado clásico como
son los entierros, ofreciendo una alternativa de servicio a un público tradicionalista como para los
habitantes de la zona norte de Lima.
Segunda
A pesar de mostrar un escenario conservador, el negocio muestra rentabilidad considerable
para un flujo de 5 años.
Tercera
El negocio, solamente es realizable bajo condiciones de aportes de capital de los accionistas y
constitución de garantías líquidas para bancos. Bajo otras circunstancias no es posible conseguir
financiamiento
108
Recomendaciones
Primera
La población del cono norte tiene un gran potencial de adaptación hacia nuevas propuestas de
servicios, la comunicación de los mismos a través del uso de redes sociales será un gran a porte el
crecimiento del negocio.
Segunda
Para una segunda fase, se deberá medir la aceptación de los columbarios como propuesta de
servicios, lo cual podría demandar una nueva inversión en infraestructura. Los columbarios podrían
acelerar el crecimiento del negocio.
Tercera
En paralelo, el modelo del negocio también se podría replicar hacia la zona sur de Lima, Villa
el Salvador, San Juan de Miraflores, Surco, Lurín, que tiene condiciones de población similares y
demandan los mismos servicios.

109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Banco Central de Reserva del Perú (BCR), (06/2017), Síntesis Reporte Inflación Junio 2017.
Recuperada de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2017/junio/reporte-de-inflacion-junio-2017-sintesis.pdf
Betas por sector. (Departamento de Estudios Contables y Financieros Universidad ICESI).

Recuperada de
http://www.icesi.edu.co/departamentos/finanzas_contabilidad/betas_colombia.php
Buenaventura, G. (2012).
Campo FE. http://www.campofe.com.pe/
Cremaciones Perú. http://www.cremacionesperu.com/
Datosmacro.com (07/09/2017) Bonos de Estados Unidos a 10 años, Recuperada de

http://www.datosmacro.com/bono/usa
Datosmacro.com (07/09/2017) IPC de Estados Unidos Julio 2017. Recuperada de

http://www.datosmacro.com/ipc-paises/usa
Diario Gestión, (07/09/2017), Riesgo país Perú. Recuperada de http://gestion.pe/mercados/riesgo-

pais-peru-bajo-seis-puntos-basicos-137-puntos-porcentuales-2188136
Kotler P y Armstrong G (2003), Fundamentos de Marketing, Trad. Roberto Luis Escalona García,
México, D.F: Pearson Educación

110
ANEXOS
111
Anexo I. Encuesta
Buenos Días (Tardes), somos alumnos de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos desarrollando una
encuesta que a continuación efectuaremos las cuales le rogamos contesten con total sinceridad. El cuestionario
tendrá una duración de 5 a 7 minutos aproximadamente. Gracias por su colaboración.
¿En qué distrito vive usted? ¿Qué edad tiene usted?

De 18 a 29 años ( ) Fin de la Encuesta
De 30 a 40 años ()
_________________________________________ De 41 a 50 años ()
(Cualquier distrito que no sea del Cono Norte, da por terminada De 51 años a más ()
la encuesta)
1. ¿Ha tenido experiencia con algún familiar 8. ¿Cuánto pagó por el servicio?
cercano al que se le haya brindado el servicio de a) S/. 900 a S/. 1,500
cremación servicio? b) S/. 1,500 a S/. 2,250
a) Si ( ) c) S/. 2,250 a S/. 4,500
b) No ( ) pase a la pregunta # 5 d) S/. 4,500 a S/. 6,500
e) De S/. 6,500 a más
2. ¿Recuerda usted, con qué funeraria trabajó f) No recuerdo
usted?
a) _____________________ Explicación del Proyecto
b) No recuerda La cremación es otra opción o método para la disposición
final de restos humanos. Es un proceso que mediante el
3. ¿Recuerda usted en qué crematorio incineraron a uso del calor, reduce un cuerpo a pequeños fragmentos
su familiar o ser querido? óseos y cuyo resultado final se denomina cenizas. (Se
a) Británico muestran rápidamente los servicios)
b) Baquíjano
c) El Manantial 9. ¿Qué tipo de servicio fúnebre elegiría usted
d) Jardines de la Paz personalmente?
e) Naval a) Cremación ( ) pase a la pgta. # 11
f) Otros __________________________ b) Inhumación en Tumba ( ) pase a la pgta. # 10
c) Inhumación en Nicho ( ) pase a la pgta. # 10
4. ¿Ha tenido experiencia con algún familiar
cercano que haya fallecido no hace más de 5
años? 10. ¿Por qué motivo no elegiría el servicio de
a) Si ( ) cremación? (Puede elegir más de una opción)
b) No ( ) pase a la pregunta # 11 a) Precio ()
b) Costumbres o Cultura ( )
5. ¿Recuerda usted con qué funeraria trabajó en c) Religión ()
dicha oportunidad? d) Otros_____________ ( )
a) Si ( )
b) No ( ) Pase a la pregunta 8 11. ¿Por qué motivo elegiría este servicio
personalmente? (Puede elegir más de una
6. ¿Con qué funeraria? opción)
a) ________________________________ a) Más económico
b) Cercanía a mis familiares
7. Según la siguiente escala califique el servicio c) Nueva tendencia
que le brindó su funeraria d) Otros_________________________
5= Muy buena
4= Buena 12. En relación al servicio funerario ¿Cuáles son los
3= Regular factores que para usted determinan la calidad en
2= Mala este servicio? (Elija 3 como máximo)
1= Muy mala a) Buena Atención del Personal
Indicador 5 4 3 2 1 b) Rapidez en el trámite
Atención del Personal c) Decoración de la capilla
Rapidez en el trámite d) El tipo de carroza funeraria
Decoración de la capilla e) El tipo de cajón
Puntualidad
f) Honestidad
g) Otros________________________
112
13. En relación a la cremación ¿Conoce usted 18. Con respecto a la pregunta 17. Si su respuesta fue
lugares de cremación? (a) o (b) ¿Qué tipo de servicio le gustaría tomar?
a) Si ( ) a) Sólo Cremación
b) No ( ) Pase a la pregunta # 17 b) Cremación + Servicio Clásico
c) Cremación +Servicio Especial
14. ¿Qué lugar consideraría más adecuado para su d) Cremación + Servicio Premium
velatorio? e) Servicio Funerario Clásico
a) Su casa f) Servicio Funerario Especial
b) La parroquia o iglesia a la que pertenece g) Servicio Funerario Premium
c) Velatorio Particular
Datos de control
15. En relación a la cremación ¿Qué tipo de servicio
adicional le gustaría tener? 19. Nombre:
Un Servicio adicional en donde: 20. Ocupación:
a) Se esparza sus cenizas al mar 21. ¿Qué tipo de vivienda tiene?
b) Se esparza sus cenizas en el lugar donde Propio Alquilado
usted nació Casa
c) Las cenizas se coloquen en un cinerario Dpto.
d) Se coloquen en un columbario Condominio
e) Otros____________________________
22. ¿Con qué bienes y servicios cuenta?
16. En caso de fallecimiento de un familiar cercano Si No
o el suyo propio ¿Cuánto estaría dispuesto a TV Plasma
pagar o gastar por este servicio? Internet
a) S/. 850 – S/. 1,500 () Cable
b) S/. 1,501 – S/. 2,500 ( ) Microondas
c) S/. 2,501 – S/. 3,500 ( )
Refrigeradora
d) S/. 2,501 – S/. 3,500 ( )
Teléfono fijo
e) De S/. 3,500 a más ()
23. ¿Posee automóvil en su hogar?
17. Después de la descripción de los servicios que
a) Si ( ) ¿Marca y año? _____________
brinda la empresa, usted solicitaría nuestros
servicios: b) No ( ) ¿Cuántos? _______
a) Definitivamente si
24. En caso de una emergencia médica, ¿Dónde se
b) Probablemente sí
atendería?
c) Indiferente
a) Posta médica ()
d) Probablemente no
b) Essalud ()
e) Definitivamente no
c) Hospital ()
d) Clínica ()
e) Otros _____________
113
Anexo II. Detalle de Planilla
Mes Anual Gratificación Essalud Mes Vacaciones Mes CTS Mes Costo Mes Costo Anual
Modalidad Posición Cantidad
1 12 2 9% 8% 9% 1 MES TRABAJADOR
PLANILLA Gerente Gral. 1 2,400 28,800 5,232 216 200 217 3,469 39,224
PLANILLA Vendedores 2 S/. 1,200 S/. 28,800 S/. 5,232 S/. 216 S/. 200 S/. 217 S/. 4,537.33 S/. 39,224
RECIBO Hornero 2 S/. 800 S/. 19,200 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 1,600.00 S/. 19,200
RECIBO Ayudante de Hornero 2 S/. 400 S/. 9,600 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 800.00 S/. 9,600
PLANILLA Mantenimiento Local 3 S/. 850 S/. 30,600 S/. 5,559 S/. 230 S/. 213 S/. 230 S/. 5,956.38 S/. 41,676
PLANILLA Auxiliar de Oficina 1 S/. 1,200 S/. 14,400 S/. 2,616 S/. 108 S/. 100 S/. 108 S/. 1,734.33 S/. 19,612
RECIBO Agente de Seguridad 2 S/. 1,500 S/. 36,000 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 3,000.00 S/. 36,000
RECIBO Contador 1 S/. 800 S/. 9,600 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 800.00 S/. 9,600
TOTAL S/. 9,150 S/. 177,000 S/. 18,639 S/. 770 S/. 713 S/. 772 S/. 21,897 S/. 214,136
114
Anexo III. DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR CANAL DE COMERCIALIZACIÓN

115
Anexo IV: Consulta - Garantía Extra Negocio

Recibidos X
Patrick Guimac <pguimac@bcp.com.pe> 16:04 (hace 19

horas)
Jaime,
En referencia a tu consulta respecto a contar con una garantía extra negocio en respaldo de una operación que
financiará la adquisición de un activo fijo para un negocio en proyecto, te puedo comentar que se trata de un
escenario ideal, puesto que ante el eventual caso en el que una empresa se declare insolvente o en quiebra, como
Banco nos encontraríamos totalmente tranquilos pues la garantía con la que contamos se encuentra fuera del
Balance de la empresa.
Debo mencionarte que en este escenario la empresa puede que entre en un proceso concursal y ante ello los
diversos acreedores entran en orden de prelación sobre los activos de la empresa. Con la garantía extra negocio
este riesgo queda mitigado.
Quedo atento a cualquier consulta adicional

Un fuerte abrazo
Saludos,
Patrick Giumac
Créditos Banca Empresa San Isidro
División de Créditos
+51(1) 612-3456 anexo 38721
pguimac@bcp.com.pe
______________________________________________________________________________
El sistema de correo electrónico del Banco de Crédito BCP está destinado únicamente
para fines del negocio, cualquier otro uso contraviene las políticas del Banco.
Toda la información del negocio contenida en este mensaje es confidencial y de uso

exclusivo del Banco de Crédito BCP. Su divulgación, copia y/o adulteración están
prohibidas y sólo debe ser conocida por la persona a quien se dirige este mensaje.
Si Ud. ha recibido este mensaje por error por favor proceda a eliminarlo y notificar
al remitente.
116
Anexo V. Consulta sobre el Análisis de Estudios de Mercado – Consulta UP
Sobre sector de Cremaciones y Obtención de Mercado Objetivo
AH
Alejandro Hernández<alejandro.hernandez@consultaup.com>
Responder|
Hoy, 16:04
Usted;
consultaup01@gmail.com
Estimados Jair y Jaime,
Según lo revisado, les envío las siguientes apreciaciones sobre la concepción del negocio que ustedes
proponen y mi punto de vista sobre la determinación del mercado objetivo:
a) Queda entendido que ustedes son un negocio base de cremaciones, cuentan con la
infraestructura para ello y ofrecen adicionalmente servicios funerarios con elementos propios o que
también pueden tercerizar, como estrategia para complementar a los cementerios tradicionales y/o
o para ofrecer el servicio de forma directa si alguna empresa de seguro llega a trabajar con ustedes
si es que para ello han establecido alianzas.
b) El negocio de entierros o cremaciones, hoy en día se concibe como un negocio a futuro, por lo
tanto ofrecen planes o paquetes con facilidades de pago, sobre todo de parte de las principales
empresas del sector. Sin embargo, es MUY RAZONABLE, que quieran realizar el negocio con
modalidad de pago EN EFECTIVO o al CONTADO por un tema de respaldo financiero, entendiendo
que si llegaran a suceder dos o tres eventos en simultáneo tendrían que desembolsar el costo del
servicio inmediatamente y luego realizar la cobranza y podría afectar la liquidez del mismo. Sin
117
embargo, deben analizar posteriormente incorporar esta modalidad a medida que vayan creciendo y
concretando resultados.
c) Del estudio de mercado desprendo lo siguiente:
Un mercado potencial es una oportunidad de negocio latente. Se le llama mercado potencial a

aquel público que no consume tu producto, pero que tienen o pueden llegar a tener la necesidad de
consumirlo. Por ello, haber incluido a la población en PEA, que vive en los distritos de interés, bajo
un rango de edad definido, es una visión acertada para el estudio.
Un mercado disponible es el conjunto de consumidores que tienen el deseo, renta o el acceso (que
no exista alguna restricción legal o alguna restricción física, etc.) a una determinada oferta
de mercado. Por ello, cuando se aplica la tasa de mortandad al resultado de obtenido para el cálculo
del mercado potencial, no se realiza una conversión de vivos a muertos, lo que se realiza es una
proyección de ocurrencia de eventos de mortandad. Al ocurrir los eventos de mortandad se podrá
descubrir a un grupo de personas que tendrán la necesidad de recurrir a un servicio que cubra las
expectativas de sus necesidades. En virtud a ello, es racional la aplicación del método utilizado para la
definición del mercado objetivo.
Un mercado efectivo está formado por el conjunto de consumidores que además de la necesidad
específica, tienen la INTENCIÓN DE COMPRAR el bien o servicio que ofrece el nuevo negocio. Deben
considerar que para la determinación del mercado efectivo, no podría aplicar preguntas de las
encuestas realizadas si es que el mercado potencial lo hubieran definido desde la tasa de mortandad
de los distritos de interés en Lima Norte, dado que las estadísticas no pueden responder encuestas.
Por ello, la aplicación del porcentaje de personas que dirían si o posiblemente si a la compra o
adquisición del servicio, es acertada para la definición del mercado efectivo.
Un mercado objetivo es un grupo específico de personas que has decidido hacerlas parte de tu base
de clientes, para poder realizar las proyecciones correspondientes al pronóstico de ventas, los flujos
de caja y/o estados de resultados. Por ello, la decisión del porcentaje del 5% del mercado efectivo,
resulta un número conservador, el cual como decisión de negocio es responsabilidad de los
inversionistas.
d) El pronóstico de Ventas, es similar al mercado objetivo los cual no es malo, ya que es de entera
responsabilidad de la empresa cumplir o no con los eventos que tienen señalado. Inclusive siempre
se solicitan, escenarios simulados de sensibilidad a las variables cruciales que impactarían en la
rentabilidad del negocio.
118
Se adjunta el documento en PDF firmado, para los fines que consideren convenientes y agradecemos
la confianza puesta en nuestros servicios.
Saludos cordiales,
Alejandro Hernández
Especialista en Investigación de Mercados
Mail: alejandro.hernandez@consultaup.com
Movil: 959 033 217
www.consultaup.com
Consulta up
www.consultaup.com
Dirigidas a empresas independientes, que no contando con las características empresas mypes deseen un servicio
orientación administrativa – financiera.

2018 Wong Chumpitaz

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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA

PROYECTO DE INVERSIÓN: FUNERARIA EN LA ZONA

Tesis para optar el grado de Maestro en

JAIME WONG CHUMPITAZ

Índice de Gráficos .............................................................................................................................9

Capítulo I Generalidades ...............................................................................................................10

Capítulo II: Estructura Económica del Sector .............................................................................14

2.1. Descripción del estado actual de la industria .....................................................................14

Capítulo III Estudio de Mercado...................................................................................................29

3.1. Descripción de servicio o producto .....................................................................................29

Capítulo IV Proyección del Mercado Objetivo ............................................................................41

4.1. El Ámbito de la Proyección ..................................................................................................41

Capítulo V Ingeniería del Proyecto ...............................................................................................50

5.1. Estudio de ingeniería ............................................................................................................50

Capítulo VI Aspectos Organizacionales ........................................................................................59

6.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada ......................................................59

Capítulo VII Plan de Marketing ....................................................................................................65

7.1. Estrategias de marketing .....................................................................................................65

Capítulo VIII Planificación financiera ..........................................................................................82

8.1. La Inversión ..........................................................................................................................82

Capítulo IX Evaluación Económico Financiera .........................................................................100

9.1. Evaluación Financiera ........................................................................................................100

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................................107

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................109

Anexo I. Encuesta .......................................................................................................................111

Tabla 1.1. Defunciones inscritas Lima – Norte 2010-2014 ............................................................... 10

Gráfico 2.1. Total cremaciones Lima Metropolitana 2004-2009 ......................................................... 18

El número de defunciones en el país se viene incrementando año tras año y tradicionalmente,

inscritas en los años 2010 al 2014

Fuente: Inei – Perú estimaciones 2010 -2015

Colombia más del 65%.

En Perú, se conoce que el primer horno crematorio ha funcionado en el cementerio Británico

desde la década de los 70. A la fecha el número de lugares de cremación se ha incrementado a

siete en Lima y hay otros en las ciudades de Arequipa, Trujillo y Cusco.

religiones ortodoxa Judia, Islámica y Musulmana, si la prohíben.

en materiales de fácil incineración como el cartón” (1)

Adicionalmente, en relación con la población peruana mayoritariamente católica, la actual ley

contrarias a la doctrina cristiana”.

1.2. Determinación del problema u oportunidad

El proyecto pretende aprovechar oportunidades, relacionadas con una demanda creciente de

cremaciones además de complementar la oferta al cliente ofreciendo servicios funerarios, frente al

- Ser una opción más ecológica.

- Propicia el ahorro de espacio frente a la oferta tradicional.

1.3. Justificación del Proyecto

basada en las experiencias de las mismas.

donde se concentra un gran número de público potencial.

El trabajo se desarrollará aplicando los conocimientos adquiridos en el Programa MBA,

incluyendo aspectos relacionados con Planeamiento, Marketing, Costos, Presupuestos y Finanzas.

1.4. Objetivos generales y específicos

1.4.1. Objetivos Generales

Elaborar un plan de negocios que permita evaluar la viabilidad de la propuesta de negocio.

1.4.2. Objetivos Específicos

La evaluación de la viabilidad de la propuesta se basará en los siguientes objetivos específicos

 Análisis del entorno.

 Elaborar Plan de Marketing.

 Formular diseño técnico.

 Formular el diseño de la organización.

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.

 El presente trabajo investigará el mercado para servicios funerarios incluyendo

incineración, en los principales distritos del Cono Norte de Lima.

 La investigación estará orientada a todos los niveles socioeconómicos de los principales

distritos del Cono Norte de Lima.

 Cierta desactualización de la información estadística ofrecida por el INEI.