DIPLOMADO EN ERGONOMIA

MODULO Nº VI
ERGONOMÍA DE SISTEMAS
“ASPECTOS GENERALES DE DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE
SISTEMAS LABORALES”

Autores: Elías Apud Simon – Felipe Meyer Cohen

Unidad de Ergonomía / Facultad de Ciencias Biológicas / Universidad de Concepción
 Tema Pagina
1. Introducción basada en un estudio de caso 3
2. Diseño y análisis de sistemas con énfasis en aspectos ergonómicos 10
3. Nivel Subsistema: Análisis de los requerimientos de cada tarea 23
integrada en los subsistemas
4. Nivel Sistema: Evaluación del sistema integrado. 24
5. Rentabilidad de las inversiones en organización ergonómica de 25
faenas
6. Bibliografía. 40

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 ASPECTOS GENERALES DE DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE SISTEMAS
LABORALES

Dr. Elías Apud Simon Felipe Meyer Cohen

Profesor Titular Profesor Asistente
Unidad de Ergonomía Unidad de Ergonomía
Universidad de Concepción Universidad de Concepción

1. INTRODUCCIÓN BASADA EN UN ESTUDIO DE CASO

La presentación de este tema la iniciaremos con el ejemplo de un estudio

aplicado. Se trata de una planta en una empresa minera, en que el operador,
desde una sala de control, tiene como tarea supervisar que los cátodos, que son
láminas de cobre, salgan en buenas condiciones desde un carrusel, pasando por
una correa transportadora, desde donde posteriormente se dirigen a un patio de
almacenamiento, para luego ser transportados. En la figura 1, se puede ver un
esquema del área de trabajo.

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Figura 1. Esquema del área de trabajo

Patio de
cátodos

Carrusel
Correa transportadora

Sala de
control

La labor de rutina es monótona y no reviste mayores problemas cuando el sistema

funciona correctamente, ya que su tarea principal es observar que los cátodos no
vengan doblados o con otras deficiencias que estén fuera de los estándares de
calidad.

Uno de los problemas que se presentan, es cuando las placas no se despegan de

los moldes en que vienen fijadas. Cuando esto sucede el operador detiene el
sistema completo, para proceder a despegarlas manualmente, lo que hace
golpeándolas, con una herramienta conocida como lanza. Además, cuando la
máquina tiene algún otro problema, como por ejemplo, cuando se doblan placas
en la correa transportadora, también es su responsabilidad solucionarlo.

Se verificó el peso de dos lanzas, el que era de 4.5 kg. Esta herramienta se usa
frecuentemente, pero en términos generales, es bien aceptada por los
trabajadores. Esto se debe a que emplean una buena técnica, realizando un
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trabajo dinámico con los brazos y manteniendo la columna como soporte (figura
2). No se observó, en terreno movimientos inadecuados que demandaran, por
ejemplo, movimientos bruscos con rotación de la columna vertebral.

Figura 2. Operador despegando placa con lanza.

En términos generales, si los cátodos tienen un peso adecuado, el operador no

necesita realizar la labor anterior muy frecuentemente, pero si el peso está bajo
los estándares, los cátodos no se despegan automáticamente y es, en estos
casos, cuando el trabajador debe despegarlos manualmente. En observaciones
realizadas durante 7 horas, como parte de este estudio, se contabilizó un total de
164 golpes con la lanza, lo que implica que bajo condiciones estables, el número
de golpes asciende a un número cercano a 300 por jornada, ya que la jornada era
de 12 horas, en un sistema de turnos 7 por 7.

Como se señaló, cuando se doblan placas en la correa transportadora, este

operador debe retirarlas, actividad que, por la forma en que se ejecuta, reviste alto
riesgo. Como se puede ver en la figura 3, el trabajador, después de detener la
correa, debe pasar por sobre una baranda de protección. Obsérvese en la figura
3.a, lo inestable de la posición, porque al mismo tiempo que realiza esta maniobra,
está comunicándose por radio. Acto seguido, cruza la correa y se para en un
borde, sin ninguna protección, a una altura de 1.5 metros, desde donde procede a

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levantar la placa que pesa entre 45 y 70 kg. (figura 3.b), para luego, una vez que
la levantó, (figura 3 c) lanzarla al suelo.

Figura 3. Operaciones realizadas para sacar las placas dobladas de la correa

a bb

c d

La recomendación más obvia en este caso es proponer el diseño de una

plataforma adecuada, donde el operador pueda pararse en forma estable. En todo
caso, el esfuerzo siempre será de riesgo ya que se manipula cargas muy pesadas
y para arrojarla al suelo, el operador debe hacer un movimiento rotatorio que, en
las horas más frías y considerando el peso, encierra un alto riesgo de accidentes
para la columna vertebral, aún cuando se mejore la base de sustentación. Por esta
razón, junto con mejorar la plataforma de apoyo, debería implementarse alguna
forma de ayuda mecánica.

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Con respecto a esta misma tarea, el operador debe observar simultáneamente el
carrusel y la correa transportadora. Como es imposible observar ambas cosas al
mismo tiempo (figura 4), puede demorar la detección de una placa dañada en la
correa, lo que tiende a deformarlas aún más dificultando su extracción. En la figura
5 se puede observar como quedan las placas dañadas.

Figura 4. Esquema del lugar de trabajo, donde se aprecia la dificultad para

observar ambas tareas.

Carrusel
Correa
transportadora

Correa Carrusel
Transportadora

Figura 5 . Detalle de las placas dobladas

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Una solución, propuesta por los propios trabajadores, sería instalar un sistema de
espejos, ya que cuando miran el carrusel quedan de espaldas a la correa
transportadora. De manera que, aunque igualmente no puedan fijar la vista en
ambos sectores, con un sistema de espejos podrían observar las dos áreas con
mayor frecuencia, detectando más rápido los problemas de las placas en la correa
transportadora, lo que evitaría daños mayores que dificultan la extracción de las
placas.

¿Es esta la forma de solucionar el problema?. Indudablemente que las mejorías

analizadas con los trabajadores, ayudarían a reducir los riesgos cuando ocurren
anomalías en el proceso. Sin embargo, una visión ergonómica sistémica, indica
que habría que analizar la forma de que las placas no se peguen porque, además
de los riesgos para los trabajadores, hay pérdidas de producción y calidad. Por
esta razón, para evitar o disminuir estos problemas, se requiere analizar las
etapas anteriores del proceso. Las soluciones propuestas no atacan el origen del
problema. En el fondo, la pregunta es: ¿por qué se pegan y se doblan las placas?
Esto se origina en una etapa previa del proceso, debido al uso de un reactivo que
al encontrarse en altas concentraciones hace que se peguen las placas, lo que
revela que las soluciones integrales deben analizarse con criterios sistémicos, más
allá de la ergonomía que podamos hacer directamente en la estación de trabajo.
Más aún, esto revela la necesidad de una visión multidisciplinaria, ya que el
problema de la concentración del reactivo, debe ser solucionado por otros
profesionales y no por un ergónomo. Lo interesante del ejemplo es que, como
consecuencia del estudio ergonómico, la empresa implementó las
recomendaciones puntuales, pero también puso mayor énfasis en la preparación
del reactivo, con lo que se logró disminuir el número de placas dañadas e incluso
un ahorro en reactivos.

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Lo descrito en el texto precedente, ha sido destacado por diversos investigadores,
como por ejemplo, Deming, (1986) que señala que las causas más comunes de
errores, son producto del diseño del sistema, vale decir, de la forma en que la
administración lo ha diseñado. También se ha enfatizado el papel que juegan las
personas en la transición hacia la calidad total, Deming (1986), Lammermeyr
(1990). Es interesante el planteamiento de Eklund (1997) quien señala que la
Ergonomía es un complemento a los programas orientados a la calidad, ya que
por sus alcances, permite un mejoramiento de los procesos que es mayor que el
que se obtiene con los criterios de calidad convencionales. Este investigador, lo
ilustra de la forma en que se presenta en la Figura 6. Como se ve, cuando se
implementa un programa de mejoramiento de la calidad, se llega a una meseta,
pero se puede continuar mejorando cuando estos programas, se complementan
con criterios ergonómicos.

Figura 6. Mejoramiento de la calidad complementada con programas de

ergonomía

Deficiencias de Calidad

Tiempo
Programa de Programa de
mejoramiento de mejoramiento
calidad ergonómico

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2. DISEÑO Y ANÁLISIS DE SISTEMAS CON ÉNFASIS EN ASPECTOS
ERGONÓMICOS.

Como señalamos en un capítulo anterior, todos los sistemas industriales son

sistemas hombre-máquina, los que definimos como un conjunto de componentes
de los cuales al menos uno es un ser humano, que interviene en la operación de
los componentes mecánicos del sistema. Es importante también destacar que, los
sistemas pueden ser de cualquier tamaño y que aquellos de gran envergadura se
dividen en subsistemas.

En este sentido, el análisis de un sistema se puede dividir en los siguientes

aspectos

 Nivel Sistema: Se analiza el sistema macro, en los aspectos relacionados

directamente con la producción.

 Nivel Subsistema: Se analizan los pequeños subsistemas dentro del

sistema general, en relación a los requerimientos de cada tarea integrada
en los subsistemas.

 Nivel Sistema: Se vuelve a analizar el sistema general, pero con énfasis en

los aspectos complementarios a la producción.

2.1. Nivel Sistema:

Partiendo del análisis de los aspectos más generales que un ergónomo debe
analizar al evaluar un sistema, hay siete pasos fundamentales que se deben tener
en consideración. Estos son:

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 Definir el propósito del sistema y los requerimientos para su funcionamiento.

 Establecer un diagrama de flujo

 A continuación identificar pequeños y grandes subsistemas y analizar sus

interacciones.

 Especificar en términos generales los requerimientos de entrada y salida y los

componentes para cada subsistema

 Establecer capacidades potenciales de los supervisores, operadores y

mantenedores de los procesos

 Realizar análisis y primera asignación de funciones.

 Establecer en cada etapa si es necesario realizar investigaciones y/o ensayos

para evaluar diferentes alternativas de producción. En sistemas específicos se
pueden necesitar estudios adicionales, que ayuden a determinar los
requerimientos de adaptación humana para cada tarea integrada al sistema

En el texto que continúa, se analizará cada uno de estos factores, en base a

ejemplos concretos extraídos de un estudio realizado en la Unidad de Ergonomía.

2.1.1 Definición del propósito del sistema.

Con respecto al propósito del sistema y los requerimientos para su

funcionamiento, es necesario establecer el producto final, cómo y que cantidad
esperamos producir. Sobre esta base, se necesita especificar los requerimientos
para lograr las metas propuestas en cuanto a las formas de producción, la calidad
del producto que se espera y la tecnología que se necesita implementar.

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Seguidamente, se debe avanzar en el análisis de los métodos de trabajo, número
de personas y las consideraciones ambientales y legales.

Tomaremos el caso de una pequeña empresa forestal, prestadora de servicios,

que debe cosechar madera y obtener como producto final trozos de 2.44 metros
de largo, para alimentar una planta de celulosa. Con respecto a las actividades
que hay que llevar a cabo para obtener el producto, la secuencia es la siguiente:

Propósito del Requerimientos Alternativas

sistema tecnológicas
Cosecha árboles Voltear Motosierras, cosechadoras
Desrramar Motosierras, cosechadoras, hachas
Estrobar Manual
Extraer Torres, skidder, forwarder
Transportar Bueyes, trineumáticos u otras
máquinas
Trozar Motosierras, cosechadora
Ordenar Manual, trineumático

Frente a las alternativas tecnológicas enumeradas, hay que hacer un análisis

técnico, técnico económico, y ergonómico. Algunos ejemplos de este tipo de
análisis son los siguientes:

 Técnicos. El bosque desde donde se extraerá la madera tiene una marcada

pendiente, sobre 30%, factor que excluye el uso de cosechadoras y forwarders,
los cuáles, a pesar de ser altamente productivos, no pueden desplazarse en
terrenos de alta pendiente. En este caso, es criterio obligado el uso de torres
de madereo para transportar los árboles volteados y desramados desde el
bosque hasta las canchas de trozado y acopio
 Técnico económico. Debido al pequeño diámetro de los árboles y ramas, el
uso de motosierras está sobredimensionado para el desrame de árboles, tarea
que, requiriendo mayor mano de obra, es más económico realizarla con hacha.

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 El trineumático, para el movimiento de trozos en la cancha de acopio, se
plantea como mejor alternativa para una buena utilización de la capacidad de
la torre, que es subutilizada cuando se trabaja con bueyes, debido al bajo
rendimiento cuando esta actividad se hace con animales.
 Ergonómicos. En el ordenado manual de madera existen riesgos evidentes de
daños al sistema músculo esquelético y de accidentes, razón por la cual el
trineumático que se usa para el movimiento de trozos, puede emplearse para
esta función.

Este tipo de análisis permite acotar las alternativas tecnológicas. En el caso

planteado, quedan reducidas a lo siguiente:

Propósito del Requerimientos Alternativas

sistema tecnológicas
Cosecha árboles Voltear Motosierras
Desrramar Hachas
Estrobar Manual
Extraer Torre
Transportar Trineumático
Trozar Motosierras
Ordenar Trineumático

2.1.2. Establecer un diagrama de flujo

El segundo paso, es establecer el diagrama del flujo del sistema. En el caso de la

actividad que se analiza, la secuencia es bastante simple, de manera que se
puede establecer un flujograma sencillo, que queda estructurado de la siguiente
manera:

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 Volteo

Desramado

Estrobado

Madereo
desde el

Transporte

Trozado

Desramad

Apilado Carga y
transport

2.1.3. Identificar pequeños y grandes subsistemas y analizar sus

interacciones.

Como se ilustra en la figura 7, en esta faena se puede identificar claramente tres

subsistemas, interconectados entre si, que son los trabajos en el bosque, en las
torres y en la cancha. Es necesario destacar que, además de la organización
global del trabajo, cada subsistema requiere su propia configuración y
organización. Veamos primero, el subsistema bosque:

Subsistema 1: Este subsistema esta compuesto por 2 elementos, el motosierrista

y el hachero. Las interacciones que se dan entre los elementos son las siguientes.
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El que inicia el ciclo es el motosierrista, el cual voltea los árboles, para que
posteriormente los hacheros los desrramen. En esta etapa, viene una decisión ya
que se puede organizar el trabajo de 2 formas:

 El motosierrista puede esperar a que los hacheros desrramen para él volver a

voltear

 El motosierrista se puede desplazar a otra área, considerando una distancia

segura y continuar volteando árboles para no interrumpir su trabajo y darle
mayor continuidad al trabajo de los hacheros.

Independiente del sistema elegido, el que se escoja debe ser capaz de proveer
madera suficiente a las demandas del subsistema que representa la etapa
siguiente del trabajo.

Subsistema 2: Al igual que en el anterior subsistema, está compuesto por 2

elementos que son el estrobero y la torre. En este sentido, se debe organizar el
trabajo de tal manera que el elemento de costo mayor dentro del sistema, que es

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Figura 7. Esquema del sistema y subsistemas de la actividad:

Trabajo en el bosque:

 Volteo Desrame
Subsistema 1

Estrobado

Subsistema 2

Torre

Traslado

Trozado Subsistema 3

Ordenamiento

la torre, sea utilizado a su máxima capacidad, para lo cual se debe tener 2

consideraciones

 Que el subsistema 1, le provea suficiente madera

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 Que el estrobero sea capaz de alimentar a la torre con la madera necesaria

Subsistema 3: En este subsistema participan, el trineumatico, los motosierristas

trozadores y los marcadores. Tiene una relación de dependencia con el
subsistema anterior, ya que debe ser capaz de sacar, trozar y ordenar la madera
que llega a la cancha. El funcionamiento de este subsistema es el siguiente: el
traslado y ordenamiento en realizado por el trineumatico y el trozado por un
motosierrista y un marcador. Bajo este esquema, la máquina debe de ser capaz
de trasladar la madera hacia el área de trozado y, después de trozada, la misma
máquina tiene que apilarla. La secuencia debe permitir que no se acumule madera
porque entorpece el desplazamiento y al mismo tiempo, que el ordenado de pilas
no se atrase porque retarda el carguío de los camiones.

2.1.4 Especificar en términos generales los requerimientos de entrada y

salida y los componentes para cada subsistema

Se debe establecer los requerimientos de producción para cada etapa, a fin de

que poder establecer posteriormente, en base al conocimiento de las capacidades
de las personas integradas al sistema y de los niveles de producción óptimos de
las máquinas, el número de trabajadores que se requiere para una efectiva
operación. En el ejemplo que se analiza, la mayor demanda de madera está
determinada por la capacidad de la torre, de manera que el sistema debe
organizarse con el número de personas y equipos de apoyo que permitan
alimentar esta máquina de acuerdo, a su potencial de producción. En este caso, el
subsistema 2, básicamente la torre, demanda 16 m3/hora. Esto quiere decir que el
subsistema 1, motosierristas y hacheros, deben ser capaces de cortar y desramar
dicha cantidad de madera. Por su parte, la labor de estrobado, integrada al
subsistema 2, debe ser realizada por un número suficiente de personas que
aseguren la alimentación de la máquina. Finalmente el subsistema 3, integrado
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por motosierristas trozadores, marcadores y trineumático, deben organizarse en
número tal, que puedan trozar y apilar la madera sin que se produzca acumulación
del producto en cancha. En otras palabras, los tres subsistemas deben
organizarse de manera que al final de cada hora se logre apilar 16 m3 de
madera, para que puedan ser transportados a la planta de celulosa a la que
proveen esta materia prima.

2.1.5. Establecer demandas para la definición de capacidades potenciales de

los supervisores, operadores y mantenedores de los procesos.

Habiendo establecido las demandas de materia prima del sistema, uno de los
puntos más complejos, es determinar el número de personas en base a las
capacidades de los operadores, que no siempre se conocen. Más aún, las
metodologías para estimarlas, en algunos casos, pueden llegar a ser bastante
complejas e imprecisas, sobre todo en trabajos de altas demandas mentales.

Esto puede tener como consecuencia que el establecimiento de las capacidades,

se haga teniendo en cuenta antecedentes históricos y no en base a estudios
serios. El problema está en la posibilidad de cometer un error de estimación, que
tenga una alta incidencia en el diseño del sistema, ya que el paso siguiente, que
es la asignación de funciones, debe efectuarse con un claro conocimiento de las
capacidades de los operadores.

Para estimar las capacidades, en este caso de los trabajadores, se requiere

conocer antecedentes de su aptitud de respuesta al esfuerzo y analizar, en base
a estos indicadores, niveles razonables de trabajo sostenible, basado en técnicas
objetivas de evaluación.

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2.1.6. Realizar análisis y primera asignación de funciones.

Como se señaló en el punto anterior, basándose en las exigencias de la tarea y en

las capacidades de las personas, se deben hacer las primeras asignaciones de
funciones. Como se analizó en el módulo 2, hemos desarrollado a lo largo de los
años una línea de investigación para obtener rendimientos de referencia en
trabajos manuales, basadas en las dificultades de trabajo y en los niveles de carga
física. En este caso particular se espera obtener, 2400 m3/mensuales, estimados
de una producción diaria de 128 m3, por un período de 24 días con una utilización
del 80%, tanto de la torre de madereo como del trineumático, que son las dos
máquinas integradas al sistema. Sobre esta base y conociendo las dificultades del
trabajo se puede estimar el número de trabajadores por función a partir de tablas
de rendimientos de referencia. Para la estimación del rendimiento de los
motosierristas que voltean se puede usar la tabla n°2., extraída de Apud et al
(1999)

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Tabla 2. Para la estimación de rendimientos de referencia (m3/hr) de
motosierristas que sólo voltean en cosecha

T.PRINCIPALES 55 % T. PRINCIPALES 65 %
15%pend 30%pend 50%pend 15%pend 30%pend 50%pend
VOL/ARB CC CC CC CC CC CC CC CC CC CC CC CC
30% 40% 30% 40% 30% 40% 30% 40% 30% 40% 30% 40%
0,40 13,6 16,2 12,6 15,2 11,3 13,9 15,5 18,1 14,5 17,1 13,2 15,7
0,48 14,4 17,0 13,5 16,0 12,1 14,7 16,3 18,9 15,3 17,9 14,0 16,6
0,58 15,4 17,9 14,4 17,0 13,1 15,6 17,2 19,8 16,2 18,8 14,9 17,5
0,68 16,4 18,9 15,4 18,0 14,1 16,6 18,2 20,8 17,2 19,8 15,9 18,5
0,78 17,4 20,0 16,5 19,0 15,1 17,7 19,3 21,9 18,3 20,9 17,0 19,6
0,90 18,6 21,2 17,6 20,2 16,3 18,9 20,5 23,1 19,5 22,1 18,2 20,7
1,02 19,8 22,4 18,9 21,4 17,5 20,1 21,7 24,3 20,7 23,3 19,4 22,0
1,16 21,2 23,7 20,2 22,8 18,9 21,4 23,0 25,6 22,0 24,6 20,7 23,3
1,30 22,6 25,1 21,6 24,2 20,3 22,8 24,4 27,0 23,4 26,0 22,1 24,7
1,44 24,0 26,6 23,1 25,6 21,7 24,3 25,9 28,5 24,9 27,5 23,6 26,2
1,60 25,6 28,2 24,6 27,2 23,3 25,9 27,5 30,1 26,5 29,1 25,2 27,7
1,76 27,2 29,8 26,3 28,8 24,9 27,5 29,1 31,7 28,1 30,7 26,8 29,4
1,94 29,0 31,5 28,0 30,6 26,7 29,2 30,8 33,4 29,8 32,4 28,5 31,1
2,12 30,8 33,3 29,8 32,4 28,5 31,0 32,6 35,2 31,6 34,2 30,3 32,9
2,30 32,6 35,2 31,7 34,2 30,3 32,9 34,5 37,1 33,5 36,1 32,2 34,8
2,50 34,6 37,2 33,6 36,2 32,3 34,9 36,5 39,1 35,5 38,1 34,2 36,7
T. PRINCIPALES 75 %
15 % pendiente 30 % pendiente 50 % pendiente
VOL/ARB CC CC CC CC CC CC
30% 40% 30% 40% 30% 40%
0,40 17,3 19,9 16,4 18,9 15,0 17,6
0,48 18,2 20,8 17,2 19,8 15,9 18,5
0,58 19,1 21,7 18,1 20,7 16,8 19,4
0,68 20,1 22,7 19,1 21,7 17,8 20,4
0,78 21,2 23,8 20,2 22,8 18,9 21,5
0,90 22,3 24,9 21,4 23,9 20,0 22,6
1,02 23,6 26,2 22,6 25,2 21,3 23,9
1,16 24,9 27,5 23,9 26,5 22,6 25,2
1,30 26,3 28,9 25,3 27,9 24,0 26,6
1,44 27,8 30,4 26,8 29,4 25,5 28,1
1,60 29,3 31,9 28,4 30,9 27,0 29,6
1,76 31,0 33,6 30,0 32,6 28,7 31,3
1,94 32,7 35,3 31,7 34,3 30,4 33,0
2,12 34,5 37,1 33,5 36,1 32,2 34,8
2,30 36,4 39,0 35,4 38,0 34,1 36,7
2,50 38,3 40,9 37,4 39,9 36,0 38,6

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Como se señaló antes, el bosque tiene árboles pequeños, con un volumen medio
por árbol de 0.40 m3. Entrando en la tabla con este valor y considerando la
pendiente media del bosque de 30%, se puede observar que un motosierrista
medio, puede producir 16.4 m3 por hora con una carga cardiovascular promedio
de 30%, cifra que equivale a 131 m3 por jornada, cantidad suficiente de madera
para un uso óptimo de la torres. En el caso de los hacheros que acompañan al
motosierrista, su potencial de rendimiento se estimo de la tabla 3

Tabla 3. Rendimientos de referencia (m3/hora) para labores de desrame con

hacha en cosecha

TIEMPO PRINCIPAL 75%

15 % pendiente 30 % pendiente 50 % pendiente
VOL/ARB CC 30% CC 40% CC 30% CC 40% CC 30% CC 40%
0,40 4,48 4,77 3,86 4,15 3,04 3,33
0,48 4,75 5,04 4,13 4,42 3,31 3,60
0,58 5,04 5,33 4,43 4,72 3,61 3,90
0,68 5,37 5,66 4,75 5,04 3,93 4,22
0,78 5,71 6,00 5,10 5,39 4,28 4,57
0,90 6,09 6,38 5,47 5,76 4,65 4,94
1,02 6,49 6,78 5,87 6,16 5,05 5,34
1,16 6,91 7,20 6,29 6,58 5,47 5,76
1,30 7,36 7,65 6,75 7,04 5,93 6,22
1,44 7,84 8,13 7,22 7,51 6,40 6,69
1,60 8,34 8,63 7,72 8,01 6,90 7,19
1,76 8,87 9,16 8,25 8,54 7,43 7,72
1,94 9,42 9,71 8,80 9,09 7,98 8,27
2,12 10,00 10,29 9,38 9,67 8,56 8,85
2,30 10,60 10,89 9,99 10,28 9,17 9,46
2,50 11,23 11,52 10,62 10,91 9,80 10,09

En el caso de los hacheros, ellos pueden desramar un rango entre 3.86 y 4.15 m3
por hora, cuando su carga cardiovascular oscila entre 30 y 40%, de manera tal
que el motosierrista tiene que ser acompañado por cuatro hacheros para lograr el
volumen de madera requerido para alimentar la torre, sin que el trabajo de los

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hacheros se convierta en trabajo pesado. De esta manera el subsistema 1 podría
copar con las demandas del subsistema 2.

Para no redundar en detalles, se siguió los mismos criterios para discernir el

número de trabajadores para las otras tareas manuales, estimándose que a la
cuadrilla tenían que integrarse dos estroberos, un motosierrista trozador y un
marcador. En otras palabras, la cuadrilla quedó conformada de la siguiente
manera:

Motosierrista volteador

1 Hachero 1 Hachero 1 Hachero 1 Hachero

Bosque

2 Estroberos

1 Torre

1 Trineumático

Cancha
Motosierrista trozador

1 Marcador

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2.1.7. Establecer en cada etapa si es necesario realizar investigaciones y/o
ensayos para evaluar diferentes alternativas de producción.

En el ejemplo planteado existía conocimiento previo de los rendimientos posibles

de alcanzar para la asignación de personal en cada función. No obstante, hay
situaciones en que estos antecedentes no están claros o simplemente no se
dispone de ellos. En tales casos, es necesario planificar ensayos para determinar
las exigencias del trabajo y verificar si los criterios subjetivos empleados, permiten
los equilibrios deseados en el sistema de producción, sobre la base de
antecedentes objetivos, que son los que aseguran que el trabajo podrá
mantenerse en el tiempo, sin llevar a las personas a límites extremos que los
fatiguen y atenten contra su integridad.

3. NIVEL SUBSISTEMA: ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE CADA

TAREA INTEGRADA EN LOS SUBSISTEMAS

Una vez completado el diseño general del sistema, es necesario analizar en forma
detallada como se realizará cada una de las tareas por puesto de trabajo, ya que
para cada una de ellas existen diferentes alternativas. Por ejemplo, hay una
amplia gama de motosierras, hachas, máquinas, vestuario, elementos de
protección personal, etc. En los módulos anteriores se ha analizado cómo estudiar
los puestos de trabajo, en aspectos tales como sobrecarga fisiológica, problemas
posturales, manejo manual de materiales, carga mental, trabajo repetitivo, efectos
del ambiente físico, etc. Cuando es pertinente, las técnicas descritas a lo largo del
curso, pueden ser empleadas para obtener información objetiva. Una síntesis de
la secuencia que se debe seguir en esta etapa se resume a continuación.

1. Flujo o análisis de secuencia de eventos, con o sin línea de tiempo

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 2. Análisis de tareas.

3. Análisis de requerimientos críticos de diseño.

4. Revisión de la asignación de funciones.

5. Revisión del flujo, actividades, toma de decisiones y análisis de tarea si es

necesario. Asistencia en la preparación de un borrador de procedimientos
de operación y mantencion.

6. Diseño de las estaciones de trabajo analizando en todos los ámbitos

(hombre, máquina, espacio de trabajo, ambiente) utilizando procedimientos
de estudio de puestos de trabajo

7. Analizar todos los posibles vínculos de comunicación entre hombre-hombre

y hombre-máquina

8. Evaluar cada estación de trabajo, con modelos a escala completa y con

prototipos, en caso que se disponga de ellos.

4. NIVEL SISTEMA: EVALUACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO.

Superada la etapa de diseño de los subsistemas, se requiere a continuación una

re-evaluación del sistema global. Los pasos a seguir deberían ser los siguientes:

1. Evaluar el sistema total, en lo posible basado en simulaciones en tiempo

real

2. Colaborar en la terminación del manual de mantencion y operación

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 3. Desarrollar procedimientos de selección y esquemas de entrenamiento

4. Colaborar con la selección y entrenamiento cuando sea necesario

5. Participación durante la puesta en marcha, entrenamiento final y operación

regular inicial y hacer una evaluación final para detectar decisiones erradas
de diseño.

6. Evaluar la necesidad de modificaciones posteriores, para asegurar

compatibilidad entre las funciones que deben cumplir y la sobrecarga en
los operadores del sistema.

5. RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES EN ORGANIZACIÓN ERGONÓMICA

DE FAENAS

La metodología que se describió anteriormente, se utilizo para rediseñar una faena

que se había estudiado en terreno, la cual era altamente improductiva, debido a la
falta de organización, lo que provocaba desequilibrios en la carga de algunos
trabajadores, tiempos muertos, exigía a algunas personas realizar actividades
extremadamente pesadas, con una importante sobrecarga para su sistema
musculoesquelético. Por otra parte, el análisis sistémico permitió dar respuesta a
una pregunta que frecuentemente se hacen los empresarios: ¿Es rentable invertir
en mejorar las condiciones de trabajo?.

En el estudio original, se encontró tareas y formas de trabajo que deberían ser

erradicadas del bosque, porque constituyen un riesgo para la integridad física de
los trabajadores y que además son un freno al rendimiento de los equipos de
trabajo. Una de estas tareas es el arrumado manual. El daño que provoca al

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 25

sistema músculo-esquelético puede llegar a ser irreversible. Por lo tanto, esta
tarea manual se reemplazo por la maquina, antes mencionada, denominada
trineumatico. En general, uno de los temores al incorporar maquinarias es que se
genere desempleo, pero en el caso del trabajo forestal no siempre es así.

5.1. Situación sin intervención ergonómica

La faena estudiada correspondió a una cosecha final de rodales de pino insigne

sin manejo. La cuadrilla estaba integrada por siete personas, como se muestra en
la figura 8. Los trabajadores eran un motosierrista, tres desramadores, un
estrobero, un boyerizo y un operador de torre. El ciclo de trabajo consistía en
efectuar el volteo y desrame en el bosque, labores que eran realizadas por el
motosierrista volteador y tres hacheros respectivamente, de ahí el nombre dado a
esta configuración: configuración 1:3. Posteriormente, las trozas eran estrobadas
por un estrobero y trasladadas por la torre mediante un cable aéreo a una cancha
de trozado; un boyerizo acarreaba las trozas desde la torre a la cancha, en la cual
el mismo motosierrista que volteaba en el bosque procedía al trozado y los
hacheros que desramaban en el bosque eran quienes marcaban las trozas y las
arrumaban una vez dimensionadas. Esta labor se realizaba con una frecuencia de
dos días de trabajo en bosque por un día a un día y medio en cancha,
dependiendo de la cantidad de madera acumulada. El esquema de trabajo se
puede ver en la figura 8.

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Figura 8. Diagrama de secuencia de las tareas realizadas por la cuadrilla 1:3

Motosierrista
Volteador

1 Hachero 1 Hachero 1 Hachero

Bosque

1 Estrobero

1 Torrero

1 Boyerizo
Cancha

Motosierrista
Trozador

1 Arrumador 1 Arrumador 1 Arrumador

5.2. Implementación de cambios ergonómicos.

Después de realizados los estudios del trabajo, sobre la base de la metodología

antes expuesta, se propuso una nueva configuración, ello porque fue posible
afirmar que en la configuración evaluada se producían desequilibrios y, en algunos
casos, sobrecargas excesivas, si se pretendía que los trabajadores las
mantuvieran en el tiempo.

El problema comenzaba en la labor de volteo, donde se apreció baja dedicación

de los motosierristas a las actividades principales, junto a una baja carga
cardiovascular promedio, lo que redundaba en bajos rendimientos de solo 12
m3/hr. Por esta razón, se consideró que era posible mejorar el rendimiento del

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 27

motosierrista, sin llegar a una carga cardiovascular que superara el 40% promedio
para una jornada laboral, aumentando el número de hacheros de 3 a 4. Situación
que, a su vez, ayudaba a alivianar el trabajo de los hacheros, ya que estos
trabajaban con una carga cardiovascular promedio del 48%, con tiempos
principales cercanos al 90% de la jornada y con rendimientos de 3.5 m3/hr.

Además, presupuestando un aumento de producción, se incluyó otro estrobero, ya

que, trabajando uno solo, alcanzaba una carga cardiovascular media de 58%, con
tiempos de dedicación a la actividad principal de 85 % y con producción de 12
m3hr.

En síntesis, con la configuración existente era imposible proveer a la torre los 16

m3/hr, que ella podía transportar, por lo que se estaba sub-aprovechando el
recurso mas caro del sistema. Por otra parte, se descartó el madereo con bueyes
y se incorporó un trineumático, el cual realizó el madereo a cancha y arrumado de
la madera trozada, con lo que también fue descartada la labor de arrumado. Con
la incorporación de un marcador, fue posible aumentar en cuatro las personas de
la cuadrilla de trabajo, llegando a un total de once personas. La nueva
configuración, que se designó 1:4, debido a que el motosierrista volteador ahora
trabajaba con cuatro hacheros, quedó conformada, en base a lo analizado
anteriormente, de la siguiente manera: dos motosierristas, uno en bosque y otro
para trozado en cancha, cuatro hacheros, dos estroberos, un marcador, un
operador de trineumático y un operador de torre. En la nueva organización se
estableció también un sistema de pausas a media mañana y media tarde, en que
a los trabajadores se les aportaba un jugo y una fruta que eran muy bien recibidos
ya que el estudio se efectuó en verano.

El nuevo ciclo de trabajo comenzaba con el volteo y desrame en el bosque,

labores que realizaban el motosierrista volteador y cuatro hacheros
respectivamente. En esta etapa, se pudo verificar que, en muchos casos, existen

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 28

tiempos de espera que se podrían disminuir sin que ello signifique una sobrecarga
excesiva. Por ejemplo, se pudo determinar que la forma en que los motosierristas
planifican su rutina de trabajo tenia una alta incidencia en el rendimiento de los
trabajadores que lo acompañan. La figura 9, ilustra dos alternativas para la
organización del volteo. En la primera de ellas, que hemos denominado método
continuo, el motosierrista que trabaja con 4 hacheros establece dos zonas de
volteo. En tal caso, mientras los hacheros desraman en una zona, en otra zona
ubicada a una distancia segura, el motosierrista continúa volteando con sólo las
interrupciones naturales para recuperación o actividades secundarias. Otra
alternativa común, que también fue evaluada, es la que hemos denominado
método discontinuo. Como se destaca en la figura 9, todo el trabajo lo realizan en
una sola zona y avanzan juntos, de manera tal que mientras los motosierristas
voltean los hacheros se detienen y viceversa. Como se puede ver en la figura 10,
los estudios realizados permitieron constatar que si el volteo se organiza en dos
áreas, de manera que los desramadores puedan hacer su trabajo sin detenerse a
esperar el volteo, el rendimiento aumenta en un 35%, por la reducción de los
tiempos de espera de los hacheros, de 42% a 19%. Esto además se logra dentro
de márgenes fisiológicamente aceptables.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 29

Figura 9. Alternativas de secuencias de trabajo en el bosque

Método Continúo
Cuando el motosierrista está volteando en la zona 1, los hacheros desraman en la
zona 2. Al completar la tarea cambian de zona

ZONA 1 ZONA 2

MOTOSIERRISTAS HACHEROS

Método discontinuo
Los trabajadores avanzan simultáneamente de manera que, mientras los
motosierristas voltean, los hacheros esperan y viceversa.

MOTOSIERRISTAS MOTOSIERRISTAS MOTOSIERRISTAS

HACHEROS HACHEROS HACHEROS

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 30

Figura 10. Rendimiento promedio (m3/hr) y tiempos de esperas (% esperas) para
un grupo de hacheros desramadores trabajando con motosierristas con distintos
métodos de trabajo

4 45
3,5 40

3 35
30

% Esperas
2,5
25
m3/hr

2
20
1,5
15
1 10
0,5 5
0 0
M. Continuo M. Discontinuo

m3/hr % Esperas

Posterior a la etapa de desrramado, las trozas eran estrobadas, ahora, por dos
estroberos y trasladadas por medio de cable aéreo a orilla de camino; desde
donde un trineumático acarreaba las trozas hacia la cancha. Posteriormente, el
otro motosierrista procedía al trozado, apoyado por un marcador. Una vez
dimensionadas las trozas, el trineumático las apilaba. En esta organización, el
trabajo en bosque era paralelo al trabajo en cancha. El ciclo de trabajo se ilustra
en la figura 11.

Con la reestructuración del método de cosecha forestal, se logró aumentar el

rendimiento de 1100 m3 /mensuales a 2400 m3 /mensuales.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 31

Figura 11. Diagrama de secuencia de las tareas realizadas por la cuadrilla 1:4

Motosierrista volteador

1 Hachero 1 Hachero 1 Hachero 1 Hachero

Bosque

2 Estroberos

1 Torre

1 Trineumático

Cancha
Motosierrista trozador

1 Despicador 1 Marcador

5.3. Evaluación económica del cambio en la organización del trabajo

La evaluación realizada corresponde a la relación costo-beneficio mensual, en la

cual se consideraron valores reales proporcionados por el empresario de servicios.
En la tabla 4, se sintetizan las variables consideradas en el análisis económico.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 32

Tabla 4. Variables consideradas en el análisis económico.

Variable Valor Unidad

Días trabajados 24 días/mes

Duración de la 8 horas
Jornada
Valor de madera en 8.37 US$/m3
cancha (*)
Producción mensual 1100 m3
1:3
Producción mensual 2400 m3
1:4
Factor de conversión 1.6
m3 a m. Ruma
Producción mensual 687.5 m ruma
1:3
Producción mensual 1500 m ruma
1:4
Valor petróleo 150 $/lt

Valor bencina 250 $/lt

Valor dólar 490 $/US$

Horas trineumático 130 Horas/mes
Gasto petróleo 8 lt/hora
trineumático
Arriendo trineumático 8000 $/hora
(**)
Horas torre 1:3 100 horas

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 33

Horas torre 1:4 168 horas

Gasto petróleo torre 8 lt/hora

Valor minuta diaria 1500 $/persona

Valor suplemento 290 $/persona
alimenticio 1:4
(*): Valor de la madera en cancha, especial para el bosque bajo estudio.
(**):Incluye el sueldo del operario y desgaste de la maquinaria

Es necesario tener en consideración los siguientes antecedentes:

Se trabajaron 24 días al mes con una jornada de 8 horas de duración. Frente al

cambio de configuración y por el hecho de mecanizar la faena y aumentar el
personal de la cuadrilla, se produjeron nuevos costos incrementales y variaciones
de los ya existentes, los que se consideraron en la evaluación económica del
cambio en el diseño del trabajo.

La razón de expresar los volúmenes en metros cúbicos y metros ruma, es que,

para el cálculo de producción de los trabajadores, en algunas actividades se usa el
metro cúbico, como es el caso del estrobero, marcador y operador de torre y para
otras actividades como la del motosierrista, hachero y boyerizo, la producción se
calcula en metros ruma.

Para los gastos de alimentación se consideró la minuta efectivamente entregada

por el contratista. Esta minuta estaba compuesta de 3 comidas básicas para la
totalidad del personal. En la nueva configuración se otorgó además un suplemento
alimenticio. Este consistía en la entrega durante la mañana, de un jugo en caja
más una unidad de pan por persona y durante la tarde medio litro de jugo más una
fruta por persona.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 34

Según los antecedentes entregados por el contratista, el cálculo de los sueldos
consideró, el pago de un sueldo fijo, más un bono por producción y un pago por
desgaste de herramienta cuando correspondía.

Respecto al costo de la torre, este consideró el petróleo utilizado, su rendimiento y

cantidad de horas trabajadas, ya que esta última variable tuvo un incremento
positivo con el cambio de configuración.

Con las variables resumidas en la tabla 4 y las consideraciones anteriormente

señaladas, se realizó el análisis económico, para un mes de funcionamiento.

La relación beneficio–costo de ambas configuraciones se muestra en la tabla 5. En

ella se puede apreciar, el ingreso obtenido debido a la producción mensual
alcanzada, el sueldo pagado a cada trabajador de acuerdo a su función y
producción, los costos de alimentación, transporte, maquinaria y gastos generales.

Tabla 5. Relación beneficio - costo para las cuadrillas 1:3 y 1:4.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 35

 Cuadrilla 1:3 Cuadrilla 1:4
$/unidad Cantidad Totales ($) $/unidad Cantidad Totales ($)
INGRESOS

Total ingresos 4101,3 1100 4511430 4101,3 2400 9843120

COSTOS
2.1Sueldos

Motosierrista 200 1500 300000

volteador
Motosierrista 200 1500 300000
trozador
Motosierrista 300 687,5 206250 0
trozador-
volteador
Hachero–arruma 450 687,5 309375 0
dor
Hacheros 300 1500 450000
Estroberos 100 1100 110000 100 2400 240000
Marcador 0 70 1500 105000
Boyerizo 250 687,5 171875 0
Operador torre 120 1100 132000 100 2400 240000
Total sueldos 929500 1635000
2.2 Maquinaria
Torre 800 1100 880000 500 2400 1200000
Arriendo 7500 140 1050000
trineumático
Total 880000 2250000
maquinarias

2.3 Alimentación

Minuta diaria 1500 168 252000 1500 264 396000

Suplemento 290 244 70760
alimenticio
Total 252000 466760
alimentación
Transporte 250 300 75000 250 300 75000
Gastos generales 103075 217588
(5%)
Total costos 2239575 4644348
Beneficios 2271855 5198772
(ingresos–costo
s)

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 36

El aumento de la producción observado en la tabla 5, fue verificado con la
empresa mandante y con el empresario de servicios. Si bien el empresario de
servicios tuvo mayores gastos, incluyendo el arriendo del trineumático, su
beneficio fue un 118% superior. Los ingresos de los trabajadores aumentaron
como se muestra en la tabla 6.

En el caso de los estroberos, en la configuración 1:4 son 2, por lo tanto se divide

en 2, los ingresos, caso similar ocurre, en el caso de los hacheros, que aumentan
de 3 a 4

Tabla. 6 Resumen de los ingresos de los operadores

Operador Antes Después Variación %

Operadores Maquina 132.000 240.000 82%
Estroberos 110000/1 240.000/2 9%
120.000
Motosierristas 206.250 300.000 45%
Hacheros 309.000/3 450.000/4 12%
103.000 112.000

Como una forma de visualizar más claramente parte de la información de la tabla

5, en la tabla 7 se muestra los costos e ingresos totales y la relación beneficio–
costo de la cuadrilla 1:3 y la cuadrilla 1:4. Además se indica la diferencia entre
ambos beneficios.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 37

Tabla.7. Resumen de los costos, ingresos y beneficios
Ingresos Costos Beneficio
Cuadrilla 1:3 4.511.430 2.239.575 2.271.855
Cuadrilla 1:4 9.843.120 4.880.598 4.962.522

Si la situación analizada se proyecta al número total de hectáreas para

explotación, que en este caso derivaban de un predio con una superficie de 55.6
hectáreas, con una densidad de 397.5 metros cúbicos por hectárea, tenemos un
total de 22.101 metros cúbicos de madera para cosecha. Luego en caso de que el
trabajo lo realizara una sola cuadrilla el tiempo necesitado por la configuración 1:3,
para terminar esta faena habría sido de aproximadamente 22 meses, en cambio
con la nueva configuración el tiempo requerido sería de 9 meses.

De todos estos hechos se desprenden los siguientes beneficios:

Para los trabajadores

1. El trabajo fue más equilibrado, lo que les permitió realizar su trabajo sin fatiga
2. Se eliminó una actividad de riesgo como es el arrumado
3. Se aumentó el empleo
4. Sus sueldos fueron mejores que en la situación original

Empresario de servicios:

1. Los ingresos esperados por término de faena fueron recibidos en un tiempo

bastante menor.
2. Se generaron meses disponibles para comenzar otra faena.
3. Sus ingresos anuales aumentaron.
4. Pudo cumplir con holgura sus metas frente a la empresa mandante.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 38

 Empresa mandante

Ganó tiempo en la entrega del producto solicitado al contratista, lo que le podría

significar un mejor manejo de inventario o una reestructuración de la planificación
de faenas, entre otros.

Como conclusión, la planificación de un sistema debe tener en consideración las

capacidades y limitaciones de las personas, ya que de lo contrario se pueden
cometer graves errores, que no sólo son un freno a la producción sino que
también, lo más importante desde nuestro punto, el bienestar de los
trabajadores. Los ejemplos resumidos en este texto, revelan la necesidad de
programas de estudio, que tengan continuidad en el tiempo, de manera que se
generen conocimientos acerca de las exigencias del trabajo, que permitan
organizar eficientemente los sistemas, desde aquellos más básicos, como el
planteado en el ejemplo, hasta aquellos altamente sofisticados que se dan en
empresas modernas con grandes recursos. En todo, al decir sistemas básicos,
nos referimos a la tecnología que emplean. Sin embargo, desde el punto de vista
de la adaptación de los trabajadores, los sistemas de mano de obra intensiva, son
un desafío ergonómico muy vigente en nuestros países, en los cuáles en muchas
ocasiones con pequeños cambios, que no requieren grandes inversiones, se
pueden lograr mejorías reales tanto para los trabajadores como para las
empresas.

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 39

6. BIBLIOGRAFÍA.

Apud, E., Gutierrez, M., Lagos, S., Maureira, F., Meyer, F., Espinoza, J. “Manual
de Ergonomía Forestal”, Proyecto Fondef D96I1108, Universidad de Concepción-
Fundación Chile. Ed.: Valverde, Chile, (1999).

DIPLOMADO EN ERGONOMIA / Unidad de Ergonomía / Universidad de Concepción 40