Podríamos empezar este tema preguntándonos:

 ¿Por qué hay personas que, con el mismo talento, siempre realizan un trabajo magnífico, mientas otras se
quedan solo en ser aceptables en su campo?
 ¿Qué rasgos separan a unos de otros?
 ¿Hay, quizás, algún factor intangible que no se ha tenido en cuenta y que es el ingrediente clave de los
vendedores con éxito?
 ¿Qué motivaciones tienen unos respecto a otros?

Muchos expertos en liderazgo están haciendo uso de la fórmula de Einstein y su teoría de la

relatividad para dar respuesta a estas y otras cuestiones:

E = M · C2

E = Energía. -> Resultado deseado (productividad)

M = Masa crítica.
C  = Movimiento (en este caso, la velocidad de la luz al cuadrado).
2

Si tuviésemos que traducir esta ley de la física para que se relacionase con el liderazgo, diríamos
que la energía (o la productividad) es el resultado deseado con dos datos:

Masa crítica.-> ¿que estamos haciendo con nuestra masa crítica?

Movimiento.-> el movimiento de la empresa que existe

Una formación adecuada, una planificación eficaz y una buena estrategia en los procesos crean
actividad o movimiento.
La mayor parte de nosotros y de nuestras empresas invertimos nuestro tiempo en crear movimiento,
cuestión vital, pero también deberíamos prestar atención especial a nuestra masa crítica.

Por tanto, la pregunta clave es:

¿Con qué tipo de masa crítica estamos trabajando para ser líderes? ¿Poseemos los factores
psíquicos y motivacionales para salir airosos en el ejercicio del liderazgo emocional?

En este tema, por tanto, el estudiante conocerá:

 Los factores que constituyen nuestra masa crítica deberán ser el punto de partida para producir
resultados. Entre otros, son factores:
Pero ¿la experiencia en el sector, una formación adecuada en liderazgo y ética profesional son
suficientes? Son muy importantes, pero hace falta algo más: el estudio de lo que se denomina masa
crítica.
Liderazgo vs. dirección
No es lo mismo dirigir que liderar: mientras la dirección prevé consistencia, control y eficacia en la
gestión de la organización, el liderazgo se precisa para fomentar propósitos, imaginación y pasión.

- Por lo general en la mayoría de instituciones se fomenta el típico sistema de liderazgo tradicional

LIDERAR. NO es dirigir estrictamente, se deriva del verbo ingles to lead: guiar, conducir, mostrar camino. Tiene poco
que ver con modo tradicional de Max weber, que tiene que ver con el mando y la obediencia. En cambio el líder tiene
habilidades que superan la estricta forma del mando y del ordeno, las habilidades del líder tienen un gran magnetismo e
incluso una tienen espiritualidad, en inclusive astral para determinados seguidores.

El líder pone énfasis en los recursos emocionales, e incluso los espirituales con una capacidad de dirigir el camino,
generando paz, y atrayendo de forma magnética a las personas.

Ejemplos

- Majat Gandhi
- Madre teresa de Calcuta
- Nelson Mandela
- Maria Montessori

Ninguno de ellos ejercido su liderazgo en función de la fuerza, la violencia, o argumentos estrictos.

El liderazgo en la sociedad ¿Qué sucede?

- Por ejemplo esta nueva era cada vez hay nuevas presiones por proceso de cambio
- El viejo papel de la escuela centrada en instruir a perdido atractivo. No es suficiente con instruir,
debemos ir más allá para poder integrar en un gran proyecto como organización
- Aumento de la movilidad, los escenarios cambiantes, la incertidumbre, las nuevas demandas del
entorno. Existe una presión fuerte en el siglo XI
- Presión del entorno, estrés, sobrecarga de agendas, competencia agresiva, pirámides de la edades, alta
de recursos, perfiles socioeconómicos

Dos estilos de liderazgo

Tradicional.- Se fundamenta en la postura vertical y central. Desde el centro, el líder irradia hacia las estructuras los
mensajes, pasos y objetivos a conseguir, como un enfoque descendente.

Liderazgo democrático.- El líder es participativo al debate y a la decisión en el grupo, al que anima y asiste. Cada
elemento tiene un poder determinante, no es solo de un voto, si no que se integra esa visión compartida o comunitaria.

¿Cuáles el mejor? Dependerá…No quiere decir que uno sea mejor que el otro en toso los escenarios, va a ver momentos
que necesites hacer el tradicional, en las mayorías de los casos se espera el democrático.

Liderazgo pedagógico

Estimula la innovación y el cambio, la cohesión interna y el proyecto compartido. Orientarse al mercado. Enfoque
estratégico una visión a corto, mediano y a largo plazo. Expandir la cultura de la calidad, todo ello que se presenta sin
calidad perece.
El liderazgo transformacional

Un liderazgo de cambio determinado por

a) Carisma.- El líder debe tener esa capacidad de empatía, de comunicación de cercanía, de seducir, de gestionar
conflictos y de hacerlo de forma integradora.
b) Consideración individual.- Presta atención personal a cada miembro de la comunidad, a las personas que nos e
sientan un número más. NO quiere decir que tenga que tomar se un café con cada uno de ellos, es una cercanía
tanto simbólica como física.
c) Estimulación intelectual.- El líder favorece nuevos enfoques para un problema viejo, ser creativo, ver desde
ángulos diferentes cuales son los enfrentarnos para poder solucionarlos.
d) Inspiración:- Como llevar el proyecto desde un modelo optimista, entusiasta y logra una mayor implicación del
grupo en el centro como organización y visón al futuro. Con una sonrisa e incluso sentido del humor, para
erradicar energía positiva con visión de futuro.
e) Tolerancia psicológica.- Los grandes líderes toleran el estrés de manera importante, canalizándolo de manera
positiva, claro que se estresan pero no revientan ante las personas. Tolerante condescendiente a los errores
(con los propios y los ajenos).
f) Participativo. Tiene una capacidad para construir un liderazgo compartido en donde todos pueden participar.
Además de saber crear condiciones para la participación y cree en el trabajo en equipo.

El líder no es un súper hombre, la diferencia es que tiene una visión diferente, condescendientes, un hombre cercano,
energético, exigente consigo mismo con valores alcanzables, que todos podemos lograr.

Que desde fundamentar el líder

- Capacidades técnicas.- conocer leyes, normativas, capacidad de realizar balances, de intentar

comprender la realidad del negocio donde se desenvuelve
- Habilidades comunicativas- debe ser un gran comunicador, debe ser un gran negociador, con una gran
capacidad de empatía, capaz de conducir direcciones reuniones, gestionar conflictos, que no achicarse
delante de los conceptos, que no tenga miedo de enfrentar conflictos, que no postergue estos conflictos
que confíe en resolverlo
- Entrega total a la misión.- le pone pasión, entrega a lo que hace, le trasmite a los demás y les recuerda
cuando es necesario.

Masa crítica necesaria para un liderazgo eficaz

El estudio de lo que se denomina masa crítica y que da forma al ADN del líder incluye los siguientes
elementos:
 Impulso competitivo.
 Mentalidad de consecución.
 Aptitud para el aprendizaje.
 Ingenio.
El componente número 1 de la masa crítica es

El impulso competitivo

Los ingredientes que nos indican que la persona tiene un alto nivel de este impulso son:
 Compite con las circunstancias. Capacidad de salir airoso aun contando con recursos limitados o
circunstancias hostiles o restrictivas.
 Compite con el imprevisto. Aunque planifiquemos, en ocasiones surgen elementos imprevistos que no nos
pueden colapsar. El líder es capaz de gestionar con eficacia este imprevisto buscando alternativas de
acción.
 Compite con el estrés. Se aceptan retos competitivos, aunque las circunstancias sean estresantes.
 Compite consigo mismo. Es la seguridad en uno mismo. La autoevaluación y el auto seguimiento de la
labor ejecutada desde un punto de vista crítico nos permiten hacer las cosas cada vez mejor.
 Compite con el fracaso. Es la capacidad de recuperación ante la adversidad y las circunstancias
negativas.
Las cuestiones sobre las que tenemos que reflexionar son:

Si la mayoría de las respuestas son positivas, enhorabuena: tu masa crítica en esta primera variable
es más que aceptable; si no es así, hay que empezar a trabajarla.

Competir con las circunstancias, con los imprevistos, con el estrés, consigo mismo y con el fracaso
son los ingredientes que constituyen el impulso competitivo de la persona.

Mentalidad de consecución en la búsqueda de objetivos

El líder debe planificar, organizar, ejecutar y evaluar su trabajo al tiempo que trabaja sus habilidades
intrapersonales e interpersonales. Tener todos estos aspectos definidos le permite reforzar su
automotivación y sus aptitudes intelectuales y emotivas; es decir:
 Trabajo desde la eficiencia.
 Dar respuesta a quién es uno (puntos fuertes; áreas de mejora ) autoconocimiento, automotivación,
regulación
 Relaciones con los demás: asertividad y empatía.
Identificar estas variables impulsa y motiva a cumplir responsabilidades; permite, al fin y al cabo,
definir con más claridad el camino para conseguir objetivos. Y esto es así porque ha desarrollado
los ingredientes necesarios del componente número dos de la masa crítica: la mentalidad de
consecución.
 Asumir responsabilidades. No tiene una personalidad que acepte excusas para justificar sus
irregularidades. Suele verse como la persona que no pierde de vista su destino a pesar de los
problemas que puedan surgir.
 Alta exigencia. Tiene expectativas sobre sí mismo y para el trato con sus colaboradores. Es consciente
de sus limitaciones y de las de sus compañeros, pero intenta siempre dar lo mejor de sí mismo.
 Está centrado. Cumple con las tareas requeridas.
 Se orienta a conseguir las metas propuestas. No se distrae y no deja que las circunstancias adversas
le aparten de su camino.
  Ambicioso (considerando la ambición como elemento positivo). Desde el punto de vista profesional, y
colateralmente a estas mejoras, pide también reconocimiento no solo para él, sino para todo su
equipo, por el que siempre apuesta. Tiene un sentimiento fuerte de pertenencia al grupo. Sabe que lo
lidera, pero también es consciente de la necesidad de la implicación de todos.
Las cuestiones sobre las que tenemos que reflexionar son:

Si la mayoría de las respuestas son positivas, enhorabuena: tu masa crítica en esta segunda variable
es más que aceptable; si no es así, hay que empezar a trabajarla.

Cumplir con las tareas requeridas, el deseo de alcanzar las metas fijadas, la asunción de
responsabilidades y un alto nivel de exigencia son los componentes que engloban la mentalidad de
consecución del líder eficiente.
Estos dos elementos, unidos a la aptitud para el aprendizaje y mucho ingenio ¾a los que
sumamos la capacidad de análisis de los puntos fuertes y los retos inherentes a nuestra
personalidad para realizar los ajustes necesarios¾, suponen dar un paso gigantesco hacia
el desarrollo de un liderazgo claro.
Por tanto, entender cómo nuestra personalidad puede causar un impacto en los demás y ser
percibida por ellos es prioritario. Al mismo tiempo, debemos reconocer el tipo de personalidad de las
personas con las que nos relacionamos para evitar lanzar reacciones emocionales negativas y cortar
el proceso de comunicación.
Como hemos visto en temas anteriores, la inteligencia emocional implica conocerse a uno mismo,
conocer a los que nos rodean y saber los ajustes que hay que hacer. Este proceso nos permite
pasar del yo al nosotros.
Es importante ser conscientes de que en ocasiones nos comunicamos a un nivel superficial:
utilizamos el mismo discurso independientemente del compañero al que nos dirijamos. Este enfoque
superficial no crea la confianza en nuestro colaborador. No se tienen en cuenta los valores y las
motivaciones del otro y, por tanto, no podremos adaptar el mensaje a su personalidad.

Los principios de inteligencia emocional que debemos tener presentes en el liderazgo son:

Concienciarnos de que nuestro estilo de personalidad nos ayudará a no invadir a otras personas con
estilos distintos.
Concienciarnos de por qué determinados tipos de personas no nos resultan afines y prepararnos
emocionalmente para tratar con ellos.
Comprender por qué reaccionamos como lo hacemos es el primer paso para modificar el modo en el que
reaccionamos.
Miguel, comercial, le comenta a Juan, un compañero: «Hay cierto tipo de personas que me sacan de
quicio. Sobre todo, aquellas que se obsesionan por los detalles insignificantes y que no responden a
nada de lo que pregunto. Creo que lo perciben y se ponen más tensos. Si pudiese controlar mi
reacción, estoy seguro de que conseguiría más de estos compañeros».
Para evitar caer en situaciones como las del ejemplo, debemos responder:

 ¿Cuál es mi estilo de personalidad?

 ¿Cuál es el estilo de mi compañero o colaborador y como lo reconozco?
 ¿Qué ocurre cuando dos estilos diferentes de personalidad interactúan?
 ¿Cómo se produce el acercamiento?
 ¿Cuál es al fin y al cabo el ADN de mi personalidad

El líder
En esta lección se hablará del liderazgo, ya que no existe un solo modelo de líder y sus funciones
son diversas.

Hay demasiados conceptos, No existe un solo modelo de líder, por eso existen tantos conceptos de
liderazgo. El líder muchas veces suele ser único, es el que tiene seguidores, es una función social.

Nada podemos hacer solos. Necesitamos una colaboración de todo el equipo

Tiene que definir las metas, comunicarlas y tiene que lograras
Cada persona cada circunstancias es una oportunidad o una herramienta para conseguirlo

Todas las empresas necesitan lealtad, su honestidad.

Frand e Wolf. EL mono que llevamos dentro. Había un mono que era líder natural y que se llevaba
bien con todo el mundo, menos con aquellos chimpanses que no eran justos. EL problema era tan
potente que un día alguien que no estaba de acuerdo lo mató, pero nadie le ayudó, pues el líder era
el líder, y este asesino quería ser el líder mas no tuvo ningún seguidor, pues esto se construye.
Tienes que hacerle sentir a la gente que es necesaria así te seguiran.

Hace algunos años todo el mundo se definía por el trabajo que hacía: yo soy carpintero. En le
ejército confunde su profesión con su oficio. Los militares entregan su liderazgo por jerarquía social,
les hacen supuestamente líderes, pero en verdad muchos no lo son.

Para un Estado debes tener- Para un líder

- Un jefe común - una meta clara ( un enemigo)

- Una lengua común - una buena comunicación
- Una religión común - un líder fuerte

Un niño distingue el ellos y el nosotros. Pero todavía no tiene desarrollado el yo. Un niño no tiene
todavía sensación del yo, sin embargo tienen sensación de pertenecer al grupo.

Papa juan pablo segundo “Cada hombre tiene el derecho de conocer la utilidad de su tarea” ese
sentimiento de pertenencia, de equipo, de sentido de estar ahí, de crear alianzas, comprometido con
ellos, convertirlo en su sueño, de crear metas, necesitamos ser seres humanos.

La resistencia es parte esencial del líder. Todos nos caemos, la verdadera prueba empieza cuanto
tenemos que levantarnos.
Las cualidades o virtudes puntuales son 4 y son más que suficientes

- Prudencia
- justicia
- Fortaleza y
- templanza

ADN de personalidad
Si bien todo estilo de personalidad tiene múltiples rasgos, cada personalidad tiene un eje principal o
columna vertebral que permite establecer una diferenciación clara entre unas y otras.
El hecho de que nuestra personalidad esté cimentada en esta columna no significa que no podamos
modificar nuestra conducta. De hecho, ser conscientes de nuestro ADN facilita que reconozcamos
dónde necesitamos modificar nuestras actitudes.

Debemos limar ciertos aspectos de nuestra personalidad cuando con determinados clientes
generamos un impacto negativo, o a la inversa, cuando son estos quienes lo generan en nosotros.

La personalidad y sus características

Lección magistral dedicada a hacer una introducción sobre qué es la personalidad y sus
características principales.

La personalidad.- conjunto de respuestas que damos ante alguna situación. El objetivo era darle
una explicación a diferentes repuestas de las personas.

Una serpiente percibes huida, quedarse quieto o evitación, etc.

Respondemos de formas diferentes ante la misma situación

Dos definiciones

Eyseck. Es la suma de los patrones de la conducta, determinados por la herencia y el ambiente.

Es un proceso dinámico, que a evolucionando ya adaptándose a las características del entorno,

según como se va ya autorregulando
 - Cognición
- Emoción
- Conducta

Según la interacción entre los 3 factores

El temperamento se nace, el temperamento se forja

Si somos conscientes de nuestro ADN, podremos aprovechar al máximo nuestro potencial y evitar
muchas de nuestras debilidades, centrándonos en las áreas que tenemos que mejorar
A continuación, presentamos orientaciones sobre los distintos tipos que existen:
El aglutinador
 Puntos fuertes:
 Lucha por el consenso.
 Pacificador.
 Amable y preocupado por los demás.
 Ofrece apoyo y ánimo.
o Delicado, con tacto.
 Retos:
o Quiere complacer a todo el mundo.
o Le cuesta tomar decisiones.

o Se ofende con facilidad y puede ser muy pasivo.

 Automejoras:
o Dejar de disculparse por sus ideas u opiniones.

o Tomar las riendas de los acontecimientos.

o Centrarse en saber aceptar las críticas y alejarse de ellas emocionalmente.

o Dejar delimitados los sentidos y pedir indicaciones claras.

La personalidad aglutinadora tiene una forma de relacionarse centrada en los sentimientos. Siempre

luchan por conseguir consenso, armonía y trabajo en equipo. Cuando surgen conflictos, suelen
desempeñar el papel de pacificadores diciendo: «Vamos a intentar entendernos».
El estilo aglutinador está guiado por un sentido de preocupación y por intentar ser la persona que da
ánimos y apoyo. Se esfuerzan por no ofender a los demás y por naturaleza son comprensivos y
buenos oyentes.
La gente aglutinadora siempre intenta mostrar respeto por los demás y espera el mismo trato. Tienen
un radar para detectar la autenticidad, la sinceridad y la amabilidad. Se muestran tímidos si no están
con gente que demuestre estas características.

El talón de Aquiles de la personalidad aglutinadora es la necesidad de complacer a todo el mundo. Esto les

causa un alto porcentaje de estrés y frustración en las relaciones.
Dado que quieren complacer a todo el mundo, tienen dificultad a la hora de tomar decisiones. No quieren
ofender a nadie con sus opciones.
Debido a todo ello, estos son algunos puntos débiles que tienen que trabajar:
Tendencia a dejarlo todo para mañana.
Aversión a ser directo.
Suprasensible.
Temor a tomar las riendas de la situación.
Propensión para hacer lo que los demás hacen o dicen.
 Falta de firmeza y determinación.
Necesidad de aprobación constante.
Por ello, una de las primeras áreas que el aglutinador debe trabajar es considerar los problemas desde
un punto de vista más objetivo. Necesitan trabajar su capacidad de ser asertivos, es decir «obligarse»
a decir lo que piensan.

El emprendedor

 Puntos fuertes:
o Orientado hacia resultados.
o Competitivo.

o Consciente del tiempo.

o Sincero.

o Asume riesgos.
o Sabe actuar bajo presión.

 Retos:
o Impaciente con las personas y procesos.

o Puede comprometer la calidad debido a su rapidez.

o Puede faltarle tacto, delicadeza.

o Tendencias autocráticas.

 Automejoras:
o Mostrar más paciencia con las personas y tratarlas con respeto.
o Articular más apoyo y respaldo.
o Asegurarse de que los demás ven las ideas antes de dar el paso.
o Escuchar.

o Buscar ayuda para hacer un trabajo meticuloso y conseguir que los demás participen.

El estilo de personalidad del emprendedor está orientado hacia los resultados y sus puntos fuertes
reflejan esta dinámica: va a por lo que quiere.
Los emprendedores son competitivos por naturaleza y les encanta ganar. Son muy conscientes del
tiempo y quieren hacer lo máximo posible en el menor tiempo. Por eso, gestionan bastante bien los
proyectos y las multitareas.
A los emprendedores les gusta correr riesgos y son los que lideran el cambio. Suelen ser muy
innovadores.

Otro rasgo único es que tienen una alta capacidad para reaccionar bien a la presión. Lo que quieren
es hacer las cosas y su radar emocional busca gente competente y de confianza con quien trabajar.
El talón de Aquiles de la personalidad emprendedora es la impaciencia con la gente y los
procesos, que parece que no se mueven a la velocidad que ellos quieren. Por eso, se sienten
frustrados y presionan más y más.
 Suelen ser directos y hablan sin escrúpulos. Además, y debido a su impaciencia, a menudo afrontan
las tareas de forma individual.
Por ello, sus debilidades son:

 Excesiva claridad.
 Falta de sensibilidad.
 Autocrático.
 Falta de datos precisos.
 Tendencia a dar ultimátum.
 Competitividad exagerada.
 Falta de capacidad de escucha.
 Obsesión por los resultados rápidos.
 Frustración ante personalidades adversas al riesgo.
 Sarcasmo.

Los emprendedores necesitan tener cuidado para mostrar respeto, tacto y diplomacia con los demás:
necesitan suavizar su naturaleza directa y agresiva. Deben ayudar a los demás a ver lo mismo que
ellos ven antes de pasar a la acción y ofrecerles apoyo durante el proceso sin sarcasmos.
Deben recordar que su capacidad de hacer múltiples tareas a la vez puede ofender a las
personalidades aglutinadoras, que prefieren una orientación más personal.
Necesitan, además, buscar ayuda para realizar trabajos precisos y meticulosos. Los detalles son
importantes para llegar al resultado final.

El analizador

 Puntos fuertes:
o Precisión.

o Busca pruebas y validación.

o Se centra en los datos.

o Consciente de la búsqueda de calidad.

o Se marca un baremo muy alto para sí mismo y para los demás.

 Retos:
o Tendencia al pesimismo.

o Puede ser crítico/emitir juicios.

o Tiene dificultades para ser espontáneo.

o Rígido.
o Sufre de parálisis debido al análisis y puede ser impersonal. 

 Automejoras:
o Abrirse a nuevas ideas y formas de hacer las cosas.

o Aceptar a la gente tal y como es.

o Mostrar mayor cariño y efecto.

o Restringir la emisión de juicios.

o Trabajar para gestionar el estrés.
 Los analizadores están muy preparados para hacer tareas precisas. Les gusta hacer las
cosas bien. A menudo, son excesivamente protectores con el proceso. Resultan ideales para
recopilar pruebas y datos y realizar evaluaciones. Suelen centrarse en los hechos. Son muy
conscientes de la calidad y tienen unos baremos muy altos para medirse a sí mismos y a los
que trabajen con ellos. Les cuesta entender a la gente que no hace todo lo que puede y más.
Quienes tienen una personalidad analítica son los arquitectos e ingenieros que se
especializan. Sin los analizadores, perderíamos cierto control sobre la calidad.
Formulan buenas preguntas y planean todo con minuciosidad. El radar emocional del
analizador está alerta ante la predicción y la precisión.
El talón de Aquiles del analizador es su tendencia al perfeccionismo. Sus dudas les
funcionan para el desarrollo del proceso, pero no son apropiadas para tratar con las personas
que forman parte de ese proceso.
Suelen adoptar un enfoque rígido. Es difícil que cambien su forma de pensar. Trabajan duro
para defender su punto de vista y se ponen a la defensiva si alguien lo quiere cambiar.

Se centran excesivamente en los detalles, de forma que dejan de lado los aspectos
personales.

Los puntos más cuestionables son:

 Resistentes al cambio.
  Visión pesimista.
 Actúan a la defensiva.
 Valoran más los procesos que las personas.
 Apariencia impersonal.
 Se centran en los detalles.

Lo que deben mejorar es su flexibilidad, sobre todo con las personas. Es importante que se abran
a nuevas ideas y formas de ver las cosas. Además, deben manejar su estrés. Este se evidencia
cuando no pueden predecir los acontecimientos. También la forma de tratar a la gente, sonreír,
mostrar entusiasmo. Deben aceptar a las personas tal y como son.

El motivador
 Puntos fuertes:
o Entusiasta.
o Alta energía.

o Le gusta la variedad.
o Intenta crear una atmósfera agradable.

o Persuasivo.
o Espontáneo.

o Ríe con facilidad.

o Flexible.

 Retos:
o Impulsivo.

o Le falta disciplina.
 o Puede tener varios proyectos al mismo tiempo y no terminar ninguno.

o Hace un análisis superficial.

o Tiene aversión al detalle.  

 Automejoras:
o Planear los proyectos y no dejarlos hasta finalizarlos.

o Tener cuidado a la hora de establecer compromisos.

o Escuchar y restringir sus comentarios.

o No tomarse las cosas en serio cuando no hace falta.

o Hacer un análisis más exhaustivo de los hechos.  

El talón de Aquiles de muchos motivadores es que les cuesta mucho ser organizados y centrarse en
los detalles, ya que tienen aversión al trabajo administrativo. Les gusta mucho empezar ideas y
proyectos, pero les cuesta mucho acabarlos

Este tipo de personalidad también les hace comprometerse o aceptar compromisos que después
olvidan con facilidad, desembocando en muchos conflictos en las relaciones. Una vez surge el
conflicto, los motivadores suelen evitar enfrentarse.
La lista de puntos débiles de esta personalidad es la siguiente:
 Se aburre con facilidad.
 Es impulsivo.
 Falta de seguimiento.
 Promesas vacías y compromisos superficiales.
 Desorganización.
 Halagos.
 Aversión para enfrentarse al conflicto.
 Palabras o conductas inapropiadas.
 Apetito desmesurado de reconocimiento.
 Falta de disciplina.
 Tener consideración por el trabajo de los demás.

Por ello, los motivadores deben ejercitar la disciplina para cumplir sus promesas y las tareas que
inician. Sería conveniente que solicitasen ayuda en el trabajo que requiera mucha organización y
trabajo detallado.
Los motivadores deben tener cuidado en no ponerse medallas por algo que se debería reconocer a
otra persona.

Competencias del liderazgo directivo.

En esta lección magistral se explican las competencias del liderazgo directivo. Los objetivos que se
persiguen con ella son conocer una práctica para desarrollar el liderazgo, identificar las dimensiones
del liderazgo y concretar las competencias del liderazgo directivo.

Liderazgo: capacidad de influir libremente en un grupo de personas. Debe existir personas ara
seguir a este líder.

Que se consigue

- Motivar a la gente antes, más y mejor.

- Cambiar comportamientos y actitudes.
- Logra objetivos más fácilmente si todo se cumple.
Enlazar el liderazgo con la confianza, es por que el líder genera la seguridad a las personas del
grupo

También genera competencias que son un conjunto de comportamientos observales y habituales

que generan confianza

Si las competencias son comportamientos y son obsérvales, se los puede cambiar, se puede
mejorar la generación de confianza.

Confianza: es unas sensación estable, una decisión personal de hacerte venerable ante otra
persona con la esperanza de que aquella haga bien las cosas.

Los antecedentes y deminesiónes de la confianza: por qué vamos a evaluar yd espositar esta
confianza en el otro

a) La técnica: que a la hora de confiar en una persona si tiene una competencia técnica
conocimientos, para que realice la acción de los concocimientos
b) Afectiva: si la persona es agradable. Emocionalmente inteligente.
c) Ética: cuál es la calidad ética de una persona

Integrar las tres dimensiones de la confianza

Competencias de un lider

- Orientación al cliente
- Gestión del tiempo. Debe hacerlo bien pues debe cumplir co los objeticos
- Trabajo en equipo.
- Comunicación. Saber cómo decir las cosas y cuando
- Iniciativa creativa. La creatividad
- Gestión de conflictos. Utilizar ese conflicto para afianzar sus alzos ya aprender de ello
- Resiliencia.- capacidad para resolver tus problemas.
- Empowerment.- Delegación y couch. No d spreocuparse y formamar a las personas a
las que se les a delegado cierta función para que peuden desempeñarla de mejor
manera
- Integridad
- Toma de decisiones
Todo esto lo tiene un líder excelente
 Canales sensoriales
La postura corporal, los gestos, el movimiento de los ojos y los modelos de lenguaje que la persona
utiliza son claves para estudiar dichos canales sensoriales.
Si nos fijamos, las personas suelen adoptar posturas corporales sistemáticas y habituales cuando
piensan o aprenden. Estas posturas nos proporcionan numerosos datos acerca del sistema
representativo que se ha activado en la persona.

A continuación, se señalan los tres canales sensoriales que existen a partir de nuestros cinco
sentidos siguiendo a O’ Connor:

 Visual: prima el sentido de la vista. Es el que prevalece en las tipologías motivadoras.

 Auditiva: prima el sentido del oído. Es el que prevalece en las personas analizadoras.
 Kinestésico (emocional): priman los sentidos del gusto, tacto y olfato. Es el que prevalece en las
personas aglutinadoras.
En los emprendedores priman los sentidos de la vista y del oído por igual.

Las claves de acceso generales asociadas a procesos sensoriales específicos son:

 Persona visual (ADN motivador): respiración rápida y superficial, mirada furtiva, timbre de voz más alto
y movimientos rápidos.
 Auditiva (ADN analizador): respiración diafragmática, entrecejo fruncido y movimientos fluctuantes.
 Visual + auditiva = ADN emprendedor.
 Kinestésico (ADN aglutinador): respiración abdominal profunda, voz profunda y movimientos más
lentos.
Los gestos

Las personas también suelen tocar, señalar o usar gestos que indican el órgano del sentido que
utilizan al pensar. Algunos ejemplos típicos son:
 Visual: tocar o señalar los ojos; gestos por encima del nivel de los ojos.
 Auditivo: señalar hacia o gesticular cerca de los oídos; tocar la boca o la mandíbula.
 Kinestésico: tocar la región del pecho y el estómago; gestos realizados por debajo del cuello.
Otro tipo clave es el movimiento de los ojos. Con el fin de preparar el sistema nervioso para sentir o
recuperar información, existen ciertas claves que predisponen nuestro sistema neurológico. Por
ejemplo, la posición de los ojos desempeña un papel en la organización neurofisiológica que facilita
la representación o la recuperación de información.
Si alguien desea mejorar su disposición a visualizar las cosas, a imaginar algo, deberá levantar la
cabeza y la mirada.
Si alguien desea mejorar su disposición a entender las cosas, a escuchar algo, deberá poner la
mirada a la altura de los oídos para comprender mejor.
Si alguien desea mejorar su disposición a interiorizar las cosas, a sentir algo, deberá bajar la cabeza
y la mirada.
Los modelos del lenguaje

Uno de los modelos fundamentales del análisis neurolingüístico consiste en buscar modelos

lingüísticos específicos, como los predicados, que indican un sistema o submodalidad neurológica
representativa específica, y en saber cómo se utiliza ese sistema o cualidad en el programa general
del pensamiento.
El enfoque consiste en tomarse en serio lo que dicen las personas acerca de sus
sentimientos a través de sus palabras: si alguien dice «tengo la sensación de que sucede algo»,
nosotros pensamos que, de hecho, experimenta una sensación; si alguien dice «ya veo lo que dice»,
nosotros intuimos que aquella persona está, efectivamente, construyendo una imagen basada en
palabras, o cuando se dice «Esto no me suena bien», es el canal de escucha el que se manifiesta.
El lenguaje suele ser un reflejo o eco directo del proceso neurológico que una persona usa en un
nivel más profundo para dar forma a su lenguaje.
Persona visual

Entiende el mundo tal como lo ve. Cuando recuerda algo, lo hace en forma de imágenes, y cuando
imagina algo del futuro, lo visualiza.
Como hemos visto, tiene movimientos rápidos y siempre anda por ahí haciendo algo. Esto sucede
porque procesa la información usando los ojos. Es muy organizado y le encanta ver el mundo
ordenado.

La persona visual siempre se presenta bien vestida, se le ve bien arreglada y limpia: la apariencia le
es muy importante.

La persona auditiva
Tiende a ser menos dinámica que la visual, puesto que no necesita andar explorando para saber qué
pasa. Es más cerebral que otros y prestará más atención a las palabras que diga u oiga.

Frecuentemente, prefiere que le cuenten algo en lugar que tener que verlo personalmente.
La forma de vestir de un auditivo nunca va a ser tan importante como sus ideas: suele no atender los
dictados de la moda.

La posición de su cuerpo es inclinada hacia su interlocutor o hacia el lugar en donde se genera lo

que quiere escuchar.

Puede ser muy parlanchín o bien puede ser una persona callada. Esto último se debe a que habla
las cosas consigo mismo y escucha conversaciones interiores.

Lo que suele decir el auditivo Lo que usted debe contestar

Eso suena bien. Oigo cómo te suena a ti.

Volvamos a hablar sobre las cosas. Hablemos para arreglar eso.
Esto no armoniza. Dime lo que quieres decirme.
Parece que no escuchas lo que te dije. Explícamelo en un tono más bajo.
Cuando dices eso, me molesto. Quizá no quieres escucharlo.
Tabla 5. Auditivo.
Fuente: elaboración propia siguiendo a O’ Connor (2018).

La persona auditiva

Tiende a ser menos dinámica que la visual, puesto que no necesita andar explorando para saber qué
pasa. Es más cerebral que otros y prestará más atención a las palabras que diga u oiga.

Frecuentemente, prefiere que le cuenten algo en lugar que tener que verlo personalmente.
La forma de vestir de un auditivo nunca va a ser tan importante como sus ideas: suele no atender los
dictados de la moda.

La posición de su cuerpo es inclinada hacia su interlocutor o hacia el lugar en donde se genera lo

que quiere escuchar.

Puede ser muy parlanchín o bien puede ser una persona callada. Esto último se debe a que habla
las cosas consigo mismo y escucha conversaciones interiores.
La persona kinestésica

La persona kinestésica o sensorial es sensible y lleva el corazón a flor de piel, demuestra su

sensibilidad y expresa espontáneamente sus sentimientos. Es una persona que puede llorar,
emocionarse y deprimirse fácilmente. Aprecia su sensibilidad y está contenta cuando alguien le
muestra sus sentimientos.
La comodidad física es muy importante para esta persona. Apenas puede contenerse cuando está
triste; cuando está enojada, puede dar puñetazos sobre la mesa, irse repentinamente, dar portazos y
arrojar cosas contra el suelo. Es impulsiva y actúa llevada por el impulso del momento.

Una vez identificado el ADN de personalidad a través de la identificación, de los canales

sensoriales (sentido que prevalece al analizar la realidad) que los acompañan, es importante definir
unas pautas de comportamiento y trato, que se presentan a continuación:
 Con el aglutinador
 Préstale mucha atención cuando hable.
 Muéstrale sinceridad.
 Manifiesta preocupación por él o ella.
 Pregúntale qué piensa.
 Evita tácticas de presión.
 Déjale tiempo para que reflexione en alto.
 Utiliza frases de compromiso.
 Se cálido.
 Identifica pasos concretos y en un marco temporal.

Con el emprendedor

 Ofrécele directamente qué es lo que necesita, pero déjale que sienta que es él quien decide y dirige la
conversación.
 Destapa la principal prioridad de su cliente.
 Empieza hablando de los resultados finales y después explica el proceso.
 Permítele que hable de sí mismo.
 Prepárate para tomar decisiones rápidas.
 Ofrécele alternativas en caso de que no esté interesado en la primera propuesta).

Con el analizador

 Disminuye el ritmo: déjale tiempo.

 Sé preciso: no des estimaciones ni redondees.
 Utiliza variedad de datos.
 Apoya sus argumentaciones con muchas argumentaciones.
 No intentes apresurarle.
 Detalla todos los pasos desde el inicio hasta el cierre.
 Evita hipérboles.
 Dale tiempo de reflexión.

Con el motivador

 Llénate de ritmo y energía.

 Habla del gran potencial del producto y de los grandes beneficios de figurar en él.
 Utiliza narraciones, anécdotas, metáforas y experiencias.
 Utiliza un enfoque informal y sociable.
 Evita muchos datos.
 Sé generalista.
 Utiliza color: haz una presentación en PowerPoint.
 Usa gráficos, imágenes y demás recursos visuales.
 Céntrate en las recompensas y beneficios.

La postura corporal, los gestos, el movimiento de los ojos y los modelos de lenguaje que la persona
utiliza son claves para estudiar los canales sensoriales y para poder identificar el ADN de
personalidad de nuestros clientes.

Comunicación y emoción

Un hombre es muchas cosas, muchos hombres o muchas mujeres, tener muchas personas dentro. La
emoción e encuentra tras una esquina, en un poema, e cosas cotidianas, la lluvia, las clases, la gratitud, las
flores, los sonidos, las emociones nos hace ser más sabios. Si estamos mirando el pasado nos vamos a
perder lo cotidiano de lo que en verdad deslumbra, pero debemos encontrar esa belleza. Lo cotidiano
deslumbra, convierte tu oficina en algo poético. Adjetivar es una virtud, por eso la lectura ayuda a tener
adjetivos en tu vocabulario. Si estás pasando por un mal momento escríbele un poema o una canción.

Resumen
La personalidad es un conjunto de características o patrones que definen a una persona; es decir,
los pensamientos, los sentimientos, las actitudes, los hábitos y la conducta de cada individuo que, de
manera muy particular, hacen que las personas sean diferentes a las demás.
Cuando la persona no se siente con personalidad es porque no se ha identificado a sí mismo; es
decir, no se conoce. Es por eso por lo que algunas personas han desarrollado diversos métodos
para saber cuál es tu personalidad o bien para mejorar algunos aspectos que realcen esa
personalidad.
Debemos aprender a reconocer el tipo de personalidad con la que nos intentamos comunicar
para evitar lanzar reacciones emocionales negativas y cortar el proceso de comunicación.
Todo estilo de personalidad tiene múltiples rasgos, y cada personalidad tiene un eje principal o
columna vertebral que permite establecer una diferenciación clara entre unas y otras. El hecho de
que nuestra personalidad esté cimentada en esta columna no significa que no podamos modificar
nuestra conducta.
El ADN de personalidad se acompaña de una serie de canales sensoriales (sentido que prevalece al
analizar la realidad), por lo que es importante saber cuál es el sentido (vista, oído, gusto, tacto u
olfato) que está utilizando la persona con la que nos relacionamos para poder interactuar mejor con
ella.
Ser conscientes de nuestro ADN facilita que reconozcamos dónde necesitamos modificar nuestras
actitudes. La postura corporal, los gestos, el movimiento de los ojos y los modelos de lenguaje que la
persona utiliza son claves para estudiar dichos canales sensoriales.

PROGRAMACIÓN NEUROLINGUISTICA

Son gracias a las investigaciones de Bandler y Grinder. Llegaron a la conclusión era que los 2
terapeutas mejors de Londres curaban sus pacientes mediante una comunicación particular.
Automotivarse y motivar, perder miedo, relaciones sexuales, placenteras, dejar malos habitos,
relaciones armónicas, hasta curar enfermedades. Con pocoes ejercicios. Es considerada una
herramienta idónea. Revivir una rituadcion traumatica para poder procesarla.
- Programar las actitudes de comportamiento
- Neuro percepciones emocionales y sensoriales
- Lingüístico los medios de comunicación humana (verbal y no verbal)

Como introducir datos en el cerebro. Los datos son las experiencias sensoriales, como: palpa, saborea, huele, como una
experiencia sensorial y los datos se actualizan almacenando la experiencia. NO actuamos sobre la realidad, sino por
sobre lo que percibimos, por eso cada uno es diferente, pero la verdad que los pensamientos y mapas son distintos en
cada persona. La verdad es que todos tenemos una diferente realidad.

Visual:- postura algo rígida, movimientos hacia arriba, respiración superficial y rápida, voy aguda, ritmo rápido y
entrecortado, palabras visuales (ve, mira, observa). Se fijan en el color, el brillo, fotografías, recuerdan las caras,
procesan imágenes. Recoge información viendo a sua lrededor

Caracteristicas
Otros indicios de que alguien está procesando con el sistema de representación visual:

 Prestan mucha atención a cómo otras personas los miran, y cómo luce su hogar y
ellos mismos.
 Necesitan espacio para ver sus imágenes internas – otra persona podría interrumpir
su pensamiento al meterse en su “zona de visualización”.
 También pueden tener dificultades para concentrarse cuando hay mucha actividad
visual.
 Hablan rápido, respiran más fuerte y a menudo desarrollan tensión en la parte
superior del cuerpo.
 Ellos usan la información visual para planificar, recordar y tomar decisiones.
 Necesidad ver la imagen de lo que otra persona está diciendo.
 Son mejores para recordar caras que nombres.
 Para entender lo que otra persona está diciendo, prefieren ver las gesticulaciones
faciales en lugar de sólo escuchar, como cuando se habla por teléfono.
 Tienden a mover los ojos hacia arriba o directamente en frente

Auditivo: Postura de escucha telefónica o distendida, respiración amplia, voz bien timbrada, ritmo mediana, apalbras
auditivas (oye, escucha). Kinestésico, postura muy distendida, respiración profunda y amplia, voz grave, ritmo lento con
muchas pausas, referencia a las sensaciones (siente, atiende, huele, saborea). Usan más el sentido del oído, que
aprenden mas con preguntas, les gusta ser escuchados y escuchar a los demás. Sonido de los parques

LA percepción sensorial kinestésica, es muy importante, porque de acuerdo a como te comuniques con cada uno de ello,
puedes por ejemplo vender el producto pero perder un cliente, solo por comunicarte mal. Un profesor que no sepa
como se sientes sus alumnos al exponer, es difícil que de una buena retroalimentación. Un psicólogo que no identifique
las resistencias internas de sus clientes, no tendrá éxitos en su terapia. Sienten como hacen las cosas. Sentado en el
banco, si te el frio.

Características de las Personas Kinestésicas

 Prestan atención a sus cuerpos y sentimientos.
 Aprenden haciendo, y por lo tanto tienen dificultades con los métodos tradicionales
de educación.
 Les gusta tocar las cosas y las personas.
 Prefieren usar ropa y zapatos cómodos aunque no se les vea muy bien.
 Tienden a hablar más despacio, ya que los sentimientos toman mucho más tiempo
en procesarse que las imágenes.
 Toman decisiones en función de cómo se sienten.

CALIBRACIÓN

Para que eboque una situación agradable. SI está calibra está en mejor momento. O debería calibrase de ser el caso que
necesitase

- Signos a nivel visual

- Signos a nivel auditivo
- Signos a nivel kinestésico
1. Calve de acceso

Según como esté mirando te pude decir información, si está recordando o está creando o imaginando