Herramientas de Analisis Estrategico

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1. HERRAMIENTA DE ANÁLISIS PEST

El análisis PEST es una herramienta de medición de negocios de gran utilidad para
comprender el crecimiento o declive de un mercado y, en consecuencia, la posición,
potencial y dirección de un negocio. PEST está compuesto por las iniciales de factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos utilizados para evaluar el mercado en el
que se encuentra un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situación y, como el análisis FODA, es
de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de
marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo y conveniente para la discusión en
un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de
construcción de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos, por lo que es recomendable
efectuar dicho análisis antes del análisis FODA, el cual está basado tanto en factores
internos (fortalezas y debilidades) como externos (oportunidades y amenazas). Es
necesario tener en cuenta que el análisis FODA mide una unidad de negocios o una
propuesta, mientras que el análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado,
indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo,
potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 perspectivas, añadiendo los factores

ecológicos, legales e industriales, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran
esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma
natural los factores adicionales (legal entraría en político, industrial en economía y
ecológico disperso entre los cuatro). Por lo tanto, se recomienda utilizar la extensión sólo
cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para
cada uno de los factores o perspectivas. Como en el análisis FODA, es importante tener
claro el asunto analizado – si se pierde el foco, el resultado del análisis estará también
desenfocado.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia él, sea un producto, una empresa, una
marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es
importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza, especialmente si se
realizará el análisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad
delegada. El análisis debe partir de una clara definición del mercado al que se dirige y
puede realizarse desde alguna de las siguientes perspectivas:
 Una empresa viendo su mercado

 Un producto viendo su mercado
 Una marca en relación con su mercado
Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 1

 Una unidad de negocios local
 Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un
nuevo producto.
 Una adquisición potencial
 Una sociedad potencial
 Una oportunidad de inversión
Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes
contribuyan a él y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y
sus implicaciones.
1.1. PLANTILLA DE ANÁLISIS PEST

Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son
simples ejemplos y no constituyen lista exhaustiva alguna. Por tanto, durante su análisis,
usted puede (debe) agregar sus propias preguntas o modificar las que se mencionan,
según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, así
como según sus objetivos.
Por ejemplo: si los factores ambientales son más relevantes que los económicos,
sustitúyalos. Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecológicos,
legislativos e Industria.
El análisis puede convertirse en una medida más científica, al menos en forma, al asignarle
una calificación a cada ítem. Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un
mercado, con el objetivo de decidir cuál de las dos oportunidades de mercado tiene
mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté decidiendo entre desarrollar
el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o exportación, o adquirir la
empresa X o Y.
A continuación, se presenta los aspectos utilizados con más frecuencia en un análisis PEST:
POLÍTICOS ECONÓMICOS
 Asuntos ecológicos/ambientales  Situación económica local
 Legislación actual en el mercado local  Tendencias en la economía local
 Legislación futura  Economía y tendencias en otros países
 Legislación internacional  Asuntos generales de impuestos
 Procesos y entidades regulatorias  Impuestos específicos de los productos
 Políticas gubernamentales y servicios
 Período gubernamental y cambios  Estacionalidad y asuntos climáticos
 Políticas de comercio exterior  Ciclos de mercado
 Financiamiento e iniciativas  Factores específicos de la industri
 Grupos de cabildeo y de presión  Rutas del mercado y tendencias de
 Grupos de presión internacionales distribución
 Motivadores de los clientes/usuarios
 Intereses y tasas de cambio
SOCIALES TECNOLÓGICOS
 Tendencias de estilo de vida  Desarrollos tecnológicos competidores
 Demografía  Financiamiento para la investigación

 Opinión y actitud del consumidor  Tecnologías asociadas/dependientes
 Punto de vista de los medios  Tecnologías/soluciones sustitutas
 Cambios de leyes que afecten  Madurez de la tecnología
factores sociales  Capacidad y madurez de la
 Imagen de la marca, la tecnología y manufactura
la empresa  Información y comunicación
 Patrones de compra del consumidor  Mecanismos/tecnología de compra
 Moda y modelos a seguir  Legislación tecnológica
 Grandes eventos e influencias  Potencial de innovación
 Acceso y tendencias de compra  Acceso a la tecnología, licenciamiento,
 Factores étnicos y religiosos patentes
 Publicidad y relaciones públicas  Asuntos de propiedad intelectual
1.2. DIFERENCIAS Y RELACIÓN ENTRE PEST AND FODA

PEST es útil antes del FODA, pues ayuda a identificar factores importantes que luego serán
utilizados en el FODA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden
aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas, pues –como ya dijimos-
mientas PEST evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista
de una propuesta o negocio en particular; el FODA evalúa un negocio o propuesta de
negocio, la suya o la de su competidor.
La planificación estratégica no es una ciencia precisa y ninguna herramienta es

obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática decidir cual ayuda mejor a identificar y
explicar los asuntos relevantes.
El PEST se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan
más complejos, pero incluso para una empresa pequeña y local el análisis PEST puede
arrojar factores importantes que, de otra forma, se habrían pasado por alto.
Es importante recordar que los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia,
dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes
para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena
de suministro muy cercana al consumidor, mientras que los factores políticos, por otro
lado, serían más relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de
aerosoles.

2. HERRAMIENTA DE ANÁLISIS FODA
2.1. DEFINICIÓN
El Análisis FODA, también conocido como Matriz FODA, es una metodología de estudio de
la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas
(debilidades y fortalezas) y su situación externa (amenazas y oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en ingles: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?
En este contexto se define:
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución
en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por
la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del
mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
1. Análisis Externo (aquí se puede utilizar el "Modelo de las cinco fuerzas de Porter" o el
“Análisis PEST”)
2. Análisis Interno
3. Confección de la matriz FODA
4. Determinación de la estrategia a emplear
Los siguientes son las claves para su correcto desarrollo:
1. Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo

de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
2. Este análisis consta de dos partes: una interna y otra externa. La primera, tiene que
ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales
tienes algún grado de control. La segunda, mira las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que debe enfrentar en el mercado seleccionado.
3. Tienes que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales tienes poco o ningún control directo.
4. Para el desarrollo de la sección interna del FODA, considera el análisis de recursos
(capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles), análisis de actividades (recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad), análisis de riesgos con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa, análisis de portafolio (la contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización).
5. También en la elaboración de la primera parte del FODA, hazte preguntas como
éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde crees que superas a tus
principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde
crees que tus competidores te superan?
6. Al momento de la elaboración de la sección externa del FODA, debes realizar un
análisis del entorno (proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,
competidores), identificar los grupos de interés (gobierno, instituciones públicas,
sindicatos, gremios, accionistas, comunidad), analizar el entorno visto en forma
más amplia (aspectos demográficos, políticos, legislativos).
7. Las preguntas claves para esta parte del análisis son: ¿Cuáles son realmente las
mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores
oportunidades que tiene?
2.2. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

2.2.1. ANÁLISIS EXTERNO
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, así que el análisis externo
permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la

siguiente manera:
a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían
tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
 De carácter político:
o Estabilidad política del país.
o Sistema de gobierno.
o Relaciones internacionales.
o Restricciones a la importación y exportación.
o Interés de las instituciones públicas.

 De carácter legal:
o Tendencias fiscales
 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.
o Legislación
 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
o Económicas
 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.
 De carácter social:
o Crecimiento y distribución demográfica.
o Empleo y desempleo.
o Sistema de salubridad e higiene.
 De carácter tecnológico:
o Rapidez de los avances tecnológicos.
o Cambios en los sistemas.
b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay
circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena oportunidad que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen amenazas para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
O PORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

 ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

A MENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearlas.
 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
2.2.2. ANÁLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de
los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un

estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas
que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
F ORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
 ¿Qué consistencia tiene la empresa?

 ¿Qué ventajas hay en la empresa?
 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
 ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
A su vez, las fortalezas se pueden clasificar en:
1. Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en

capacidad de implementarla.
2. Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de
competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeños
superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación
cuando se basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser

comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una
coyuntura única que las demás no pueden seguir.
3. De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los demás.
D EBILIDADES
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio
que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,
aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
 ¿Qué se puede evitar?

 ¿Que se debería mejorar?
 ¿Qué desventajas hay en la empresa?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
2.3. LA MATRIZ FODA

El objetivo último del análisis FODA es servir de documento para la toma de decisiones
estratégicas. Para ello se puede hacer uso del análisis CAME, que no es más que tomar
algunos puntos del análisis FODA y generar las estrategias más adecuadas.
El análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar) es una herramienta de

diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que debe de
seguirse en una compañía tras haber identificado, mediante un Análisis FODA cuáles son
los aspectos clave que caracterizan a una compañía desde la perspectiva externa o del
entorno (que nos informa de amenazas y oportunidades) e interna (que nos informa de las
debilidades y fortalezas en relación con el entorno). Mientras el Análisis DAFO es bastante
conocido y utilizado, aunque a veces de manera incorrecta, el Análisis CAME es poco
conocido.
El Análisis CAME siempre debe realizarse tras haber completado el Análisis FODA porque lo
que persigue es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades que se derivan del Análisis FODA. Así, la identificación, en una
matriz como la que se presenta a continuación, de las oportunidades y amenazas con las
fortalezas y debilidades de la compañía nos permite identificar cuatro tipos de estrategia:
1. Estrategias FO (Maxi-Maxi)
Las estrategias que combinan fortalezas de la compañía (F) con oportunidades del
entorno (O) definen a las estrategias FO, también denominadas estrategias ofensivas,

pues existen oportunidades del entorno junto con fortalezas de la compañía que es
necesario aprovechar. Representan la E del CAME (Explotar).
A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar

tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios. Las instituciones exitosas siempre harán lo posible por llegar a la situación donde
pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen
debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si
encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.
Ejemplos:
 Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados

 Explotar relaciones con clientes en mercado nacional/internacional.
2. Estrategias FA (Maxi-Mini)
Las estrategias que combinan fortalezas de la compañía (F) con amenazas del entorno
(A) definen a las estrategias FA, también denominadas estrategias defensivas, pues
existen amenazas del entorno junto con fortalezas de la compañía que es necesario
mantener. Representan la M del CAME (Mantener).
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución

que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es
maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
Ejemplos:
 Ampliación de gama de producto y servicio

 Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción
del cliente
 Mejorar la gestión de productos y stocks.
3. Estrategias DO (Mini-Maxi)
Las estrategias que combinan debilidades de la compañía (D) con oportunidades del
entorno (O) definen a las estrategias DO, también denominadas estrategias de
reorientación, pues existen oportunidades del entorno junto con debilidades de la
compañía que requieren de una reorientación de su estrategia. Representan la C del
CAME (Corregir).
Las estrategias DO (Debilidades vs Oportunidades) intentan minimizar las debilidades y

maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio

ambiente externo para superar las debilidades organizacionales que le eviten aprovechar
las ventajas del mercado. Ejemplos:
 Internalización de la gestión de las principales materias primas

 Máxima inversión en actividad I+D
 Incrementar la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en mercado
nacional/internacional.
4. Estrategias DA (Mini-Mini)
Las estrategias que combinan debilidades de la compañía (D) con amenazas del entorno
(A) definen a las estrategias DA, también denominadas estrategias de supervivencia, pues
existen amenazas del entorno junto con debilidades de la compañía que es necesario
afrontar. Representan la A del CAME (Afrontar).
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas) es el de minimizar

tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo
con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación
totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidación, pero existen otras alternativas como reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo,
cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de
evitar.
Ejemplos:
 Desarrollar sistemas de información adecuados

 Búsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la
compañía
En el siguiente gráfico se resume las combinaciones posibles y un pequeño ejemplo de

cada una basándonos en nuestro ejemplo de matriz FODA:
Como puede observarse, la matriz FODA/CAME es una herramienta muy útil, sencilla de
utilizar (aunque no tanto de construir de forma adecuada) y que amplía los horizontes de

la dirección de la empresa especificando el tipo de estrategia que debe seguirse en
función del análisis realizado.
MATRIZ FODA
Es necesario no olvidar que tanto el FODA como el CAME son herramientas estáticas y,
puesto que los cambios del entorno son muy rápidos, conviene su actualización con una
cierta frecuencia para evitar errores de perspectiva.
2.4. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES FODA

La Matriz FODA provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, pero
puede resultar sumamente compleja cuando se involucran muchos factores. La matriz
mostrada en el siguiente ejemplo nos presenta un enfoque para identificar
combinaciones o relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para seleccionar la
estrategia.

El análisis de este ejemplo nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza F1 puede relacionarse
con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5).
Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la
Oportunidad O5.
2.5. LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en
un punto particular del tiempo, pero tanto el medio ambiente externo como el interno son
dinámicos: algunos factores cambian fuertemente con el tiempo y otros cambian muy
poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias
debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos
empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del presente, y,
quizás, más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.

2.6. CONSIDERACIONES FINALES
 En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la
empresa
 Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
 Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor
Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
 No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar
instalar un Sistema Integral de Innovación.
 El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
 El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de
Innovación, y debe asegurar su implementación.
 Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las
innovaciones implementadas.
 Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo
que será necesario trabajar en este sentido.
 Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos
(principalmente sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no
sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y
asumimos el riesgo).
 El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que
no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.
2.7. CONCLUSIONES
La planeación estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo que
permite seleccionar, en concordancia con el ambiente en el que se desenvuelve, la
organización, la visión, misión, filosofía, objetivos, estrategias y metas que orienten los
planes operativos necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es, por tanto, un proceso
integrador de todas las funciones y actividades de una organización (cualquiera que sea
su naturaleza), ya que atiende o se orienta a asuntos esenciales y primordiales; permite
elaborar estrategias, planes estratégicos y planes tácticos; ofrece un marco de referencia
para la planeación operacional, inherente a las diferentes áreas de una organización;
señala el ámbito o marco de la planeación a largo plazo; orienta los recursos de la
organización como un todo, siendo una actividad desempeñada por el alto nivel de
autoridad de la organización.
El proceso de planeación estratégica se alimenta del sistema de información que se

establece para proporcionar los datos e información necesarios para tomar decisiones
contextuales respecto a una situación determinada, definiendo las líneas de acción
(estrategias y tácticas) requeridas, e implicando por tanto, la necesidad de analizar y
evaluar los datos e información provenientes no solamente del ambiente socioeconómico
externo sino también del interno, que faciliten la posibilidad de hacer diagnósticos y
formular pronósticos relativos a los planes y programas, que permitan finalmente la
adopción de decisiones estratégicas; en este documento hemos tratado de describir una
metodología para el uso de una técnica denominada FODA que facilita el desarrollo de
dicho proceso.

La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades
de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las
fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las
oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos sobre las
cuales la propia organización no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las
fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las
amenazas funciones todas importantes del proceso de planeación y en las cuales la
técnica, puede utilizarse en el análisis situacional dentro de dicho proceso.
El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite evaluar

información relacionada con la organización, su rendimiento, los principales
competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del mercado atendidos,
situación social, económica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratégica más
viable del acuerdo con la evaluación de la misma así como, conocer anticipadamente
las restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organización. En el
ejemplo usado en este escrito, es posible observar en la fase de selección de problemas
que la carencia de un liderazgo efectivo está repercutiendo en una baja del rendimiento
no solo de planeación de los trabajos, sino también de tipo financiero lo cual ha llevado a
la organización a depender financieramente de créditos bancarios.
La práctica de esta técnica de análisis de problemas (FODA) no sólo nos permite hacer un
verdadero ejercicio de eficiencia como vía para el logro de los objetivos organizacionales
(eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el
manejo y transformación de la información, a través de la ejercitación de las habilidades
analíticas y creativas de pensamiento; ya que no sólo se busca comprender a través de la
construcción y reconstrucción de objetos de conocimiento, sino que se exige un
pensamiento experto, crítico y creativo, manifestado a través de la originalidad, así como
de la comparación, relación, formulación, evaluación y proposición de opciones y
modelos tanto alternativos como propios desde una perspectiva integral.

3. HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE MARCO LÓGICO
El marco lógico es una metodología para conceptualizar los proyectos y una herramienta
analítica que tiene el poder de comunicar un proyecto complejo clara y
comprensiblemente en una simple hoja de papel.
Es una herramienta de planificación participativa, cuyo poder depende de cómo

incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y de otros
agentes que tengan interés en el diseño del proyecto (Performance Monitoring Indicators,
OED, World Bank, 1996).
Es el enfoque metodológico de mayor uso en diseño de programas y proyectos de

desarrollo, y puede ser utilizado conjuntamente con otros enfoques, como el presupuesto
por resultados y el análisis costo-beneficio. La experiencia nacional e internacional de los
últimos 50 años ha demostrado de modo fehaciente tanto la validez del enfoque de
proyecto para la promoción del desarrollo, como la utilidad de la metodología del marco
lógico para l agestión del ciclo de los proyectos.
Fue concebido en 1969 por Practical Concepts Inc. (PCI), una empresa consultora
norteamericana, para la Agencia de Desarrollo Internacional de los Estados Unidos. Fue
puesto en práctica desde 1970 por AID en la gestión de proyectos de cooperación
internacional en diversos países del mundo.
Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco

lógico como matriz (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lógico como
enfoque para la gestión del ciclo de proyectos, en particular para el diseño de un
proyecto, proceso que abarca fases diversas de análisis, tales como la identificación de
problemas, análisis de involucrados, análisis de problemas, análisis de alternativas y,
finalmente, la propia matriz del marco lógico.
La visión del marco lógico como un proceso es conocida, también, como planificación
de proyectos basada en objetivos (ZOPP).
3.1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO?

El Sistema de Marco Lógico es una de las herramientas principales que utilizan
organizaciones para diseñar y planificar sus proyectos. Se compone de una secuencia de
5 pasos:
1. Análisis de Involucrados
2. Análisis de Problemas
3. Análisis de Objetivos
4. Análisis de Alternativas
5. Matriz de Marco Lógico
3.2. ¿PARA QUÉ DISEÑAMOS PROYECTOS Y PROGRAMAS?

En general, los proyectos se diseñan porque existe un problema de desarrollo, un
obstáculo al desarrollo. Con frecuencia (aunque no siempre) ese obstáculo se genera

porque existe un servicio público deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de
que la situación actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio. Esa situación
insatisfactoria la llamamos Situación Actual. Si existe una situación actual insatisfactoria,
podemos decir que existe también una Situación Futura Deseada que sería el resultado
de una Intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la
situación actual. Esa intervención es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el
corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situación deseada.
Las dos herramientas para diagnosticar de la manera más objetiva posible la Situación
Actual son el Análisis de involucrados y el Análisis de problemas (1 y 2). Mediante
estos dos pasos alcanzamos la Identificación del problema.
Las dos herramientas para especificar la Situación futura deseada son el Análisis de
objetivos y el Análisis de alternativas (3 y 4). El resultado de estos pasos es la
Identificación de un proyecto.
La Matriz de Marco Lógico (5) resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y
agrega información sobre lo que se va a monitorear, lo que se va a evaluar y el alcance
de la responsabilidad del gerente del proyecto.
El Sistema de Marco Lógico es actualmente el sistema más utilizado para conceptuar,

diseñar, ejecutar, seguir el desempeño, evaluar y comunicar información fundamental
sobre el proyecto en forma resumida, porque da elementos para estructurar el proceso de
planificación y porque las principales organizaciones para el desarrollo, el Ministerio de
Economía y Finanzas y las entidades financieras requieren que se presenten los proyectos
bajo la forma de un ML.
3.3. PAUTAS GENERALES PARA EL USO DEL MARCO LÓGICO

¿Por qué es importante aplicar el enfoque del marco lógico en el diseño de programas y
proyectos que involucren inversiones sociales?
1. El marco lógico permite visualizar el conjunto de la estrategia de intervención del

Estado para la solución de un determinado problema social, expresada en un
programa o proyecto.
2. El marco lógico permite diseñar un programa o proyecto en forma coherente, con
una lógica “perfecta”, aun cuando las estimaciones cuantitativas sean sólo
aproximadas.
3. La coherencia lógica de un programa o proyecto debe ser convergente: varias
actividades permiten el logro de un componente; varios componentes permiten el
logro del propósito; varios proyectos con sus respectivos propósitos contribuyen al
logro de un fin u objetivo estratégico del Estado.
4. El marco lógico permite hacer evaluable un programa o proyecto mediante la
incorporación de indicadores de desempeño ordenados jerárquicamente en
función de la cadena de resultados.
5. El marco lógico contribuye al análisis de la viabilidad de un programa o proyecto.
La viabilidad tiene un componente interno, básicamente de carácter técnico,
expresado en la columna de objetivos y, al mismo tiempo, un componente

externo, dado por las condiciones sociales,, económicas y políticas del entorno en
el que se ejecutará la intervención. Este último aspecto está expresado en la
columna de supuestos.
6. El marco lógico se elabora en forma participativa, siendo útil a tal efecto el uso de
las técnicas de visualización y moderación.
7. El marco lógico es un marco metodológico y no un marco teórico. Sin embargo,
para el diseño de un proyecto no basta con tener una buena metodología, como
el marco lógico, sino que se requiere, sobre todo, de una sólida teoría explicativa
del problema social que el programa o proyecto abordará.
8. El marco lógico representa la estructura de un programa o proyecto, es su
“maqueta” o mapa conceptual. Permite visualizar sus elementos esenciales y
comunicarlos amigablemente.
9. El marco lógico es un instrumento que facilita el diseño cualitativo del proyecto y
que, por ello mismo, debe utilizarse conjuntamente con los instrumentos de diseño
cuantitativo, específicamente la brecha oferta-demanda, el presupuesto por
resultados y el flujo de caja.
10. El marco lógico crea un idioma común que facilita la comunicación entre
unidades formuladoras y unidades evaluadoras, y que favorece la transparencia y
rendición de cuentas respecto del gasto público involucrado ante la sociedad
civil.
3.4. METODOLOGÍA
El marco lógico es un método que sirve para organizar y visualizar la interacción de los
distintos elementos de un proyecto. Bajo este enfoque, los recursos humanos y materiales,
expresados ambos en términos físicos o monetarios, constituyen los insumos básicos para
la realización de las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos.
Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y están bajo control y responsabilidad
de la entidad ejecutora. Los productos obtenidos (también llamados componentes del
proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los
beneficiarios directos, lo cual es descrito en el propósito y, más ampliamente, en el fin del
proyecto.
En principio, el marco lógico se presenta como una matriz cuatro por cuatro; es decir, una
tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información:
 La cadena de resultados y procesos, en la primera columna.

 Los indicadores o expresión cuantitativa de los resultados y procesos, en la
segunda columna.
 Los medios de verificación de los indicadores, en la tercera columna.
 Los supuestos o factores externos que plantean riesgos al proyecto, en la cuarta y
última columna.
Las filas de la matriz presentan información acerca de los resultados, indicadores, medios
de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del
proyecto:

 La primera fila contiene el fin u objetivo estratégico al cual el proyecto contribuirá
de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un
periodo razonable.
 La segunda contiene el propósito u objetivo específico de desarrollo, logrado
cuando la ejecución del proyecto haya concluido.
 La tercera contiene los productos o componentes generados y entregados a la
población beneficiaria en el transcurso de la ejecución del proyecto.
 La última fila contiene las actividades requeridas para generar los productos o
resultados.
El marco lógico logra, sin mayor necesidad de sofisticados métodos matemáticos,

introducir rigor científico en el diseño, ejecución y evaluación de las políticas de Estado,
siendo ésta la razón por la que el país incorporó el enfoque del marco lógico en la
metodología del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y la razón por la cual
muchas entidades públicas lo vienen utilizando en los distintos procesos de planificación,
ejecución y evaluación de sus operaciones en general.
3.4.1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están
directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo específico
que intentamos resolver para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus
limitaciones.
Nos interesa esclarecer e identificar:
a. Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
b. Qué grupos apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar
un problema de desarrollo y cuáles se opondrían.
c. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar
u obstaculizar la solución del problema y los recursos que tienen las organizaciones
para apoyar u obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la
estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia.
d. Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se
empiece a ejecutar.
Se comienza el análisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada
grupo:
PROBLEMAS RECURSOS Y
GRUPOS INTERESES
PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Los grupos son aquellos que están directamente involucrados o se ven afectados por el
problema de desarrollo o por sus posibles soluciones. Por ejemplo:

a. Grupos de la población: la población se agrupa en base a características
pertinentes al problema de desarrollo como localización, nivel de ingreso, etnia,
género, edad, por ejemplo, mujeres, niños, grupos indígenas, de tercera edad y
otros.
b. Organizaciones del sector público: ministerios, empresas de servicios públicos,
policía, seguro social, organismos judiciales, empresas públicas, municipalidades y
otros.
c. Organizaciones del sector privado: empresas importantes, cámaras de
producción, de industria, de comercio y otros.
d. Organizaciones de la sociedad civil: ONG, sindicatos.
e. Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas.
f. Grupos políticos: partidos políticos.
g. Organizaciones externas: ONG internacionales, agencias bilaterales, otros países,
agencias de seguimiento de objetivos especiales (derechos humanos, por
ejemplo)
Los intereses son aquellos que tienen relación directa con el problema de desarrollo
seleccionado. Si el problema de desarrollo los perjudica se puede poner aquí las
soluciones sugeridas por dicho grupo
Los problemas percibidos son problemas específicos o condiciones negativas

relacionados al problema de desarrollo, tal como los percibe el grupo perjudicado. No
debe ser planteado como solución encubierta (no tenemos fertilizantes) sino como
condiciones negativas (la cosecha es mala)
Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no financieros son
más importantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la opinión pública o
el resultado de una votación, etcétera) y suelen ser recursos humanos (mano de obra,
influencia, grupos de presión). Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tienen
ciertos grupos organizados y que están contenidos en sus estatutos, misión y otros.
El papel que cada grupo juega en el problema de desarrollo debe ser bien comprendido.
En particular se debiera incluir a los beneficiarios, a la entidad que financia el proyecto, al
equipo del proyecto y a los futuros ejecutores (que le darán sostenibilidad al proyecto
luego de concluido).
En la actualidad, y cada vez más, los grupos involucrados no sólo son tomados en cuenta,
sino que se les hace participar por medio de representantes en Talleres de diseño de
proyectos.
Su participación promueve:
a) Objetividad: al incluirlos estamos intentando hacer más objetivo (menos subjetivo)

el proceso de planificación del desarrollo.
b) Pertenencia: Se fomenta un sentimiento de pertenencia (pertenecemos al
proyecto o el proyecto nos pertenece) a los beneficiarios al hacerlos participar
desde el comienzo en el diseño.

Es muy importante que este cuadro esté permanentemente actualizado durante el
diseño y la ejecución del proyecto, pues puede variar. El Análisis de Involucrados no se
hace sólo al comienzo del diseño del proyecto, sino que se revisa y actualiza
permanentemente. No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de los
Problemas).
El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos del Sistema de Marco
Lógico, pues cambia permanentemente. ¿Por qué?
En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del
proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no es posible identificar a
todos los involucrados que pueden ir apareciendo. Por ejemplo, nuevos grupos podrían
aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o
comenzado. Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debe mantenerse actualizado a lo
largo de toda la vida del proyecto.
En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del Sistema de Marco Lógico,
volveremos a menudo a revisar el análisis de involucrados, sobre todo al revisar las
diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede
afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados. Asimismo, se va a utilizar
como insumo en la elaboración de la Matriz de Marco Lógico, como veremos más
adelante.
3.4.2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Esta es la segunda herramienta para diagnosticar la realidad actual y para ayudarnos a
analizar los problemas usamos un diagrama: el Árbol de problemas.
Hacemos el análisis de problemas para:
1. Analizar la situación actual relacionada con el problema de desarrollo

seleccionado.
2. Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las
relaciones causa-efecto entre ellos. Tener en cuenta que un problema no es la
ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. En otras palabras, la
definición del problema no debe contener o inducir a la solución. Por ejemplo, en
vez de “Carecemos de insecticidas”, lo correcto es “Perdemos las cosechas a
causa de los insectos”
3. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (árbol
de problemas)
Tomamos las condiciones negativas percibidas por los involucrados y tratamos de

ordenarlas de acuerdo a sus relaciones causa-efecto y a sus interrelaciones, de manera
jerarquizada. Así empezamos a establecer el modelo lógico en el cual estará basado el
proyecto. Las relaciones de causalidad definidas correctamente son el fundamento del
modelo lógico en el que se basa la Matriz de Marco Lógico. Por eso, el árbol de
problemas es un poderoso apoyo para mejorar el diseño de proyectos que deben ser
presentados de acuerdo al Sistema de Marco Lógico.

El análisis de problemas se hace en 5 pasos:
1. Escribir el problema de desarrollo (también llamado problema principal, central o

focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo
respecto de cuál es el problema principal, se deberá seguir discutiendo hasta
lograr el consenso.
2. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el
cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del
problema de desarrollo.
3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los
problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que
son raíces.
4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de
desarrollo y colocarlo por encima de éste. Completar los efectos del problema
central. Revisar el árbol, comprobar que es válido y completo, haciendo los
ajustes necesarios.
5. Trazar líneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-
efecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
ARBOL DE PROBLEMAS
Se puede concluir el análisis del problema cuando los participantes estén convencidos de
que toda la información esencial está incluida en el diagrama y que se muestra las
principales relaciones causa-efecto que caracterizan el problema.
No hay un número máximo o mínimo de problemas. En principio, se trata de incluir todos

los problemas “importantes” percibidos por los involucrados, para poder entender las
relaciones de causalidad (causa-efecto) y así obtener un diagnóstico lo más “objetivo”
posible.

Además, es importante llegar a los problemas que constituyen las “raíces” principales del
problema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar la
sostenibilidad de una eventual estrategia del proyecto.
Desde un punto de vista práctico, nos interesa incluir el número máximo de problemas
que sea posible. Luego, cuando continuemos con el Análisis (árbol de objetivos) y el
Análisis de alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto,
podemos seguir trabajando únicamente en las secciones seleccionadas del Árbol de
Problemas e incluso profundizar el análisis.
Es muy importante tener en cuenta que el árbol de problemas no pondera las causas de
acuerdo a su contribución a producir el efecto. Cuánto pesa cada causa no lo resuelve el
análisis de problemas, sino la estadística disponible. Además, un árbol de problemas
puede tener iteraciones o círculos que complican el análisis, es decir, causas iguales que
se presentan en distintas secciones del árbol, incluso en niveles y jerarquías diferentes.
Ahora bien, para la identificación de la situación futura deseada, utilizamos las

siguientes dos herramientas: el análisis de objetivos y el análisis de alternativas. Estas
dos herramientas nos van a ayudar a identificar el Proyecto una vez que se ha
diagnosticado un problema de desarrollo.
3.4.3. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS
ARBOL DE OBJETIVOS
El primer paso es convertir el árbol de problemas en objetivos o soluciones a

dichos problemas.
El análisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas
2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos
3. Visualizarlo en un diagrama
Convertimos (seleccionamos) el problema que está en el nivel más alto del árbol de
problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. Luego
trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema
de desarrollo, formulando cada condición negativa del árbol de problemas como una
condición positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad. Hecho
esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el árbol de objetivos.
Es posible que necesitemos reformular los objetivos:
1. Agregando algunos objetivos (medios) que nos parezcan necesarios y pertinentes

para lograr el objetivo (o fin) inmediatamente superior. Es necesario asegurarse si
los objetivos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.
2. Eliminando algunos objetivos que no parecen ser necesarios o realistas.
Importante:
1. Se trabaja de arriba hacia abajo y un nivel a la vez al convertir problemas en

objetivos. Es mejor identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar o
producir esos fines.
2. Podemos descartar o eliminar algunos objetivos no importantes o no realistas y
agregar otros más específicos que contribuyan al fin.
3. En ocasiones, la dificultad de formular un objetivo puede deberse a una
deficiencia en la formulación del problema. En este caso, se puede y se debe
corregir el elemento del árbol de problemas que crea la dificultad.
4. Puede terminarse el análisis, revisando el árbol de objetivos de abajo hacia arriba,
asegurando que las relaciones causa-efecto del árbol de problemas, se han
convertido en relaciones medio-fin.
3.4.4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

El paso siguiente es identificar estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos que, si
son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación
deseada. Después de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una con
varias herramientas de análisis que, en realidad, son filtros para ir seleccionando.
La selección debiera hacerse tomando en cuenta:
1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto

2. Los recursos financieros disponibles
3. Los resultados de estudios económicos (costos totales, beneficios), financieros,
sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias
previas
4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales
Pasos del análisis de alternativas:

1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran
ser estrategias potenciales de un proyecto
2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o políticamente factibles, o
aquellos que ya están siendo perseguidos por otros proyectos de la institución o el
área.
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad política,
los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes
de financiamiento.
4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado,-
económico (TIR, costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa),
financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el
proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etcétera.
5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más
apropiada para ser la del proyecto
ARBOL DE ALTERNATIVAS
El análisis de alternativas no es un proceso concreto, sino un medio para obtener

información pertinente sobre las diferentes alternativas con el fin de tomar una decisión
bien informada sobre cuál alternativa es la más apropiada para contribuir a resolver el
problema de desarrollo. El éxito del proyecto depende tanto de la elección correcta de
la estrategia como de su ejecución.
Las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte de la estrategia del
proyecto, normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco Lógico
(MML), que es el siguiente paso del SML.

3.4.5. MATRIZ DE MARCO LÓGICO
La MML es una herramienta para la concepción, el diseño, la ejecución, el seguimiento de
desempeño y la evaluación de un proyecto. Su objetivo es darle estructura al proceso de
planificación y comunicar la información esencial del proyecto.
Puede ser usada en todo el ciclo del proyecto, desde la concepción hasta la evaluación
ex -post y debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y
ejecución.
Aquí mostramos como se usa como herramienta de diseño pero ayuda mucho también a
preparar un Plan de Ejecución o calendario del proyecto o para el seguimiento del
desempeño pues proporciona objetivos, indicadores y metas.
La MML es una matriz 4x4:
MATRIZ DE MARCO LOGICO
RESUMEN INDICADORES
NARRATIVO DE VERIFICABLES MEDIOS DE
SUPUESTOS
OBJETIVOS Y OBJETIVAMENTE VERIFICACIÓN
ACTIVIDADES (IVO)
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Los elementos contenidos en las filas de la matriz entregan información sobre objetivos y
actividades, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro niveles jerárquicos
del proyecto. La descripción de cada uno de estos elementos es la siguiente:
1. Resumen narrativo de objetivos y actividades: Esta columna resume la estrategia de

intervención que hemos seleccionado.
a. Fin al cual contribuirá el proyecto de manera significativa después de su

ejecución. El fin del proyecto también es conocido como objetivo de
desarrollo. Se refiere al impacto del proyecto.
Todo proyecto responde a un problema de desarrollo u obstáculo al desarrollo

que ha sido detectado. El Fin expresa la solución del problema de desarrollo que
ha sido diagnosticado.
Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin:
1. El proyecto solo, por sí mismo, no es suficiente para lograr el fin. El fin sólo
refleja la razón por la que se debe llevar a cabo el proyecto; sin embargo,
el proyecto debe coadyuvar en forma significativa a lograr el fin.

2. El fin no será logrado poco después de completar la ejecución del
proyecto. Es un objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuye el
proyecto.
b. Propósito que se logra después de completar la ejecución del proyecto. Se

conoce también como objetivo específico y se refiere al efecto directo del
proyecto.
El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin. Es el efecto directo que se

espera a partir del período de ejecución. Es el cambio que fomentará el
proyecto. No lo podemos producir o entregar, pues es un efecto de
nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido.
Se expresa como un resultado. Por ejemplo: “Mejora la calidad de la enseñanza”

o “Mejora el desempeño del docente” (y no “mejorará”). Es lo que esperamos
que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les
entregamos.
El título del proyecto se deriva de lo expresado en el propósito.
El Sistema de Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga un solo propósito
con el fin de tener claridad.
Es importante señalar que en los proyectos sociales el efecto directo (cambio en

la población objetivo) quizás no se produzca hasta que hayan pasado unos años
después de la ejecución del proyecto.
Veamos algunos ejemplos de propósitos correctos e incorrectos.
TIPO DE PROPÓSITO INCORRECTO * PROPÓSITO

PROYECTO CORRECTO **
Proyecto de Infraestructura a nivel de primaria Calidad de la
educación rehabilitada y expandida. Profesores educación primaria
de escuelas primarias capacitados y mejorada.
certificados.
Proyecto de Red de carreteras construida y Costos de transporte
transporte vial rehabilitada. Mantenimiento de las reducidos.
carreteras, mejorado.
Proyecto de Comunidades rurales abastecidas Incidencia de
salud ambiental de agua potable. Sistemas sanitarios
enfermedades
en operación. derivadas de
impurezas en el agua,
reducida.
Proyecto de Centros de salud de la Seguridad Eficiencia de los
salud Social funcionan autónomamente. servicios de salud
Hospitales privatizados. mejorada.
*Esto es un componente o producto. Lo podemos producir o entregar. No es un
resultado o efecto directo.

** Refleja un efecto directo, que puede ser medido. No podemos producir o
entregar esto.
c. Componentes que se producen durante la ejecución. Son conocidos también

como productos o resultados.
Son los resultados específicos del proyecto: obras, estudios, servicios,

capacitación y otros que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado.
Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y debe ser
razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera
planeada se cumplirá el propósito.
La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir

los componentes. En un contrato de préstamo, por ejemplo, los componentes son
o debieran ser parte esencial del contrato.
Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales:

escuelas terminadas, estudios realizados, capacitación realizada, etcétera.
d. Actividades que se requieren para producir los componentes (o productos)

planeados.
Son aquellas cuya ejecución debe asegurar la gerencia o conducción del

proyecto para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una
lista detallada de las actividades pues será la base para la elaboración de Plan
de Ejecución, calendario o Plan Operativo del proyecto.
Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronológico

y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la Matriz de Marco
Lógico la ejecución está directamente relacionada con el diseño.
La columna de objetivos proviene directamente del árbol de objetivos y más

precisamente del árbol de alternativas. Constituye una de las alternativas seleccionadas
del árbol de objetivos.
En un árbol de objetivos a menudo aparecen más de 4 niveles de objetivos: objetivos de

nivel superior al fin. Por ejemplo, “Mejorar el nivel socioeconómico de la población” es un
objetivo de alto nivel al cual contribuyen todos los proyectos de desarrollo. Asimismo, en la
parte inferior del árbol pueden aparecer objetivos que son en realidad tareas para
completar alguna actividad. Ni estas últimas, ni los objetivos superiores al fin serán incluidos
en la Matriz de Marco Lógico.
Una convención importante del Sistema de Marco Lógico es que los Objetivos, Fin,
Propósito y Componentes se redactan como resultados logrados o producidos y no como
resultados a lograrse en el futuro. De esta manera reflejan logros, éxitos, metas cumplidas y
no tareas o actividades. El fin puede redactarse como “contribuir a....”, ya que el
proyecto es una de varias acciones para lograr el Fin.

2. Indicadores verificables objetivamente (IVO): Aquí se incluyen las metas específicas a
ser alcanzadas.
3. Medios de verificación: Dónde puede obtenerse información de los indicadores.
4. Supuestos: Factores que están fuera del control de la unidad de ejecución, que
implican riesgos.
Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del
proyecto y que suponen riesgos para éste. Eso significa que es posible que, aún
cumpliendo nuestras actividades, no podamos cumplir con producir resultados
(productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta
¿cómo podemos manejar los riesgos?
Los riesgos existen: financieros, sociales, políticos, ambientales, institucionales

climatológicos, etcétera y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de
diseño del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades,
componentes propósito y fin.
El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es

decir, como un riesgo negado u objetivo para poder continuar con el nivel siguiente
en la jerarquía de objetivos.
Algunos conceptos clave:
1. Se debe empezar por abajo (a nivel de actividad) e ir trabajando hacia

arriba, hasta el nivel de Fin. Por ejemplo, examinar si los insumos son suficientes
para producir las actividades previstas o si deben ocurrir también
acontecimientos externos fuera del proyecto.
2. Los supuestos no deben ser demasiado generales, deben estar bien
especificados. Para ayudarnos podemos usar los criterios que usamos en los
indicadores: cantidad, calidad, tiempo, agentes, etcétera.
3. Los supuestos a veces se derivan del árbol de alternativas: las estrategias que
no hemos seleccionado, deben ser ejecutadas por algún otro proyecto.
4. Pueden también derivarse del análisis de involucrados: suponemos que
contamos con el apoyo efectivo de algunos grupos o que neutralizamos otros
grupos con poder para oponerse al proyecto.
5. Se debe analizar la importancia y la probabilidad de ocurrencia de cada
supuesto. No se debe incluir todos los riesgos, sino sólo los importantes.
Tampoco se deben incluir los factores que tienen mucha probabilidad de
ocurrir (ya no sería supuesto, sería una certeza).
6. Se debe analizar y ejercer influencia en los supuestos durante el diseño y la
ejecución para aumentar la probabilidad de que ocurran. Se pueden realizar
Actividades para aumentar la probabilidad de ocurrencia.
7. Si un supuesto es crítico (muy importante), pero la probabilidad de que ocurra
es baja y no hay actividades o componentes que aumenten la probabilidad
de ocurrencia del supuesto, se trata de un supuesto fatal o letal. En este caso,

se debe rediseñar el proyecto y, si no fuera posible y el proyecto es demasiado
arriesgado, debería ser abandonado.
Los supuestos son muy importantes, tanto en el diseño como en la ejecución. En el

diseño ayuda a identificar riesgos que pueden ser evitados o mitigados incluyendo
actividades y hasta componentes en la ejecución del proyecto. Por ejemplo: uno de
los supuestos de un proyecto de educación para el área rural es que docentes
calificados estén dispuestos a trasladarse y vivir en el área rural. Dado que este
supuesto es de vital importancia para el logro del propósito, no debiera dejarse al
azar la voluntad del personal de trasladarse. El equipo de diseño del proyecto
debería incluir en el diseño del proyecto Actividades e incluso Componentes que
promuevan que personal calificado se traslade al área rural. Estas actividades o
componentes podrían consistir en un sistema de pagos de incentivos, vivienda
gratuita, o algo similar.
Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables. Mientras más
cercana a 1 sea la probabilidad estadística de ocurrencia de los supuestos mayor
será la probabilidad de que el proyecto produzca sus componentes y logre su
propósito y fin.
3.5. LA LÓGICA DEL MARCO LÓGICO

Una Matriz de Marco lógico tiene una doble lógica:
1. La primera, vertical, nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros
objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el
Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que se produzcan los resultados
(componentes o productos); para cumplir con los productos, es necesario realizar
las actividades; para realizar las actividades es necesario contar con los insumos. Si
empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para
producir resultados, y así sucesivamente.
2. La segunda, horizontal, nos muestra que no es suficiente cumplir con las
actividades para obtener los productos, sino que además deben ocurrir los
supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones
necesarias y suficientes.

LA LÓGICA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Dicho de otro modo:
1. Si cumplimos las actividades y se cumplen ciertos supuestos en la fila de

actividades, entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para
producir los componentes.
2. Si cumplimos los componentes y se cumplen ciertos supuestos en la fila de
componentes, entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para
producir el propósito.
3. Si logramos el propósito y se cumplen ciertos supuestos en la fila del propósito,
entonces tenemos las condiciones necesarias para contribuir significativamente al
logro del Fin.
4. Los supuestos que colocamos en la fila del Fin tienen que ver con la sostenibilidad,
es decir las condiciones requeridas para que el flujo de beneficios continúe
después que el proyecto ha sido ejecutado.
3.6. ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DEL PROYECTO

El responsable de la ejecución del proyecto debe:
1. Llevar a cabo las Actividades (alcanzando las metas definidas en los indicadores)
2. Producir los componentes (productos) dentro del presupuesto del proyecto
(alcanzando las metas definidas en los indicadores).
ÍTEMS BAJO LA RESPONSABILIDAD DIRECTA DE LA GERENCIA DEL PROYECTO
RESUMEN
INDICADORES
NARRATIVO DE MEDIOS DE
VERIFICABLES SUPUESTOS
OBJETIVOS Y VERIFICACIÓN
OBJETIVAMENTE (IVO)
ACTIVIDADES
Fin
Propósito
Componentes XXXXX XXXXX
Actividades XXXXX XXXXX

El gerente del proyecto no es responsable del logro del Propósito, sino los diseñadores del
proyecto.
El gerente del proyecto también debe:
1. Considerar si la producción de los componentes tendrá el efecto especificado en

el propósito.
2. Hacer seguimiento del cumplimiento de los supuestos y tomar o proponer
acciones pertinentes si la probabilidad de que ocurran es baja
Si parece que al producir los componentes no se cumple con los efectos deseados, ello
deberá considerarse un error del diseño del proyecto. El gerente debe presentar un
informe de alerta que contenga las razones por las que ha llegado a esa conclusión,
examinar varias opciones, recomendar una de estas, fecha de toma de decisión, quién la
debería tomar, etcétera.
3.7. LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO EN EL CICLO DE PROYECTOS

La Matriz de Marco Lógico se utiliza en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de
los proyectos BID.
La Matriz de Marco Lógico es una herramienta dinámica. Se modifica y completa a lo

largo de la preparación del diseño, tiene el potencial de enfocar y hacer más eficiente el
proceso de preparación del proyecto y contribuye a lo largo de todo el ciclo del
proyecto.
No existe un límite máximo para la reformulación de un Marco Lógico. La Matriz de Marco

Lógico es una herramienta flexible que puede y debe ser modificada o ajustada a lo largo
del ciclo del proyecto.
Por ejemplo, en la relativamente breve etapa de diseño no identificamos todos los

supuestos que se deben cumplir en la fase de ejecución. Es más, una vez que se cumple
un Supuesto, ya no es un supuesto, por lo cual se debe eliminar de la Matriz de Marco
Lógico. Algo parecido ocurre con los Indicadores: debido al tiempo que transcurre
desde que se aprueba un proyecto hasta que se inicia su ejecución, normalmente los
indicadores necesitarán ser ajustados (año base, metas anuales, etc.) al momento de
iniciar la ejecución.

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HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. HERRAMIENTA DE ANÁLISIS PEST

El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 perspectivas, añadiendo los factores

 Una empresa viendo su mercado

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 1

1.1. PLANTILLA DE ANÁLISIS PEST

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 2

1.2. DIFERENCIAS Y RELACIÓN ENTRE PEST AND FODA

La planificación estratégica no es una ciencia precisa y ninguna herramienta es

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 3

 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

En este contexto se define:

El análisis consta de cuatro pasos:

Los siguientes son las claves para su correcto desarrollo:

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 4

2.2. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 5

b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 6

 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

2.2.2. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un

 ¿Qué consistencia tiene la empresa?

A su vez, las fortalezas se pueden clasificar en:

1. Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 7

 ¿Qué se puede evitar?

2.3. LA MATRIZ FODA

El análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar) es una herramienta de

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 8

A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar

 Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados

Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución

 Ampliación de gama de producto y servicio

Las estrategias DO (Debilidades vs Oportunidades) intentan minimizar las debilidades y

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 9

 Internalización de la gestión de las principales materias primas

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas) es el de minimizar

 Desarrollar sistemas de información adecuados

En el siguiente gráfico se resume las combinaciones posibles y un pequeño ejemplo de

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 10

2.4. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES FODA

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 11

2.5. LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA

Material didáctico para uso exclusivo en clase Página 12

El proceso de planeación estratégica se alimenta del sistema de información que se

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El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite evaluar

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Es una herramienta de planificación participativa, cuyo poder depende de cómo

Es el enfoque metodológico de mayor uso en diseño de programas y proyectos de

Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco

3.1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO?

3.2. ¿PARA QUÉ DISEÑAMOS PROYECTOS Y PROGRAMAS?

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El Sistema de Marco Lógico es actualmente el sistema más utilizado para conceptuar,

3.3. PAUTAS GENERALES PARA EL USO DEL MARCO LÓGICO

1. El marco lógico permite visualizar el conjunto de la estrategia de intervención del

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 La cadena de resultados y procesos, en la primera columna.