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Modelo de Funciones Segun Organigrama
Modelo de Funciones Segun Organigrama
Tutor
Pág.
INTRODUCCIÓN 7
1. RESEÑA HISTORICA 9
2.3. JUSTIFICACIÓN 13
2.4. DELIMITACIÓN 14
2.5. OBJETIVOS 14
3. MARCO REFERENCIAL 15
3.1. ANTECEDENTES 15
4. DISEÑO METODOLÓGICO 31
6.1.1. Misión 33
6.1.2. Visión 33
6.2. ORGANIGRAMA 34
7. CONCLUSIONES 55
8. RECOMENDACIONES 56
BIBLIOGRAFÍA 57
ANEXOS 58
LISTA DE IMÁGENES
Pág.
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2.3. Justificación:
2.4. Delimitación:
2.5. OBJETIVOS
3.1. Antecedentes:
Con tan sólo dar un breve vistazo a las principales calles de Pereira basta para
entender que el “boom” de la construcción continúa aquí en la ciudad y en toda
Colombia. Después de soportar una de las peores crisis de su historia, el sector
de la construcción presenta ahora un crecimiento sostenido de cinco años.
Algunos expertos habían profetizado que estos buenos vientos iban a dejar de
soplar y que en cualquier momento llegaba la hora del reajuste debido a la
saturación del mercado y el aumento de las tasas de interés, pero hasta ahora
la situación podría ser evadida, por lo menos por el lado del aumento de las
tasas de interés, ya que se espera que la Junta Directiva del Banco de la
República (JDBR) cumpla con sus objetivos de inflación para el año 2008 en el
segundo semestre, a no ser, de que la economía colombiana sea contagiada
por una crisis ajena debido al fenómeno de la especulación.
Por todo esto el valor de la vivienda nueva sigue subiendo, aunque según cifras
del DANE el índice de precios de vivienda nueva, para el tercer trimestre del
año 2006 presentó una variación del 29,42%, porcentaje que contrasta con el
mismo trimestre del año 2007 la cual fue del 6,59% (Anexo 1). La finca raíz
sigue siendo, un negocio rentable y seguro que arroja una valorización de
hasta el 20 por ciento anual, afirma Fedelonjas. Este fenómeno reside
principalmente en tres factores. El primero es la estabilidad política y el
mejoramiento de la seguridad ciudadana, que han reconquistado la confianza
de los inversionistas en el país y los capitales fugados en la crisis, gran parte
de los cuales ha tenido como destino la finca raíz. El segundo aspecto estriba
en el buen momento de la economía nacional con un crecimiento estimado por
la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) del 6,8 por
ciento para 2007, uno de los mayores de la región, sumándose a esto la
inminente firma del tratado de libre comercio con los Estados Unidos (TLC),
que parece haber sido acelerado por los recientes hechos ocurridos con los
países vecinos. Este crecimiento ha redundado en un aumento del poder
adquisitivo de los hogares cercano al 7,24 por ciento respecto del año anterior.
Sin embargo hay factores que pueden afectar el impulso edificador. El suelo
urbano disponible reglamentado por los Planes de Ordenamiento Territorial
empieza a ser escaso. Cada vez es más difícil encontrar terrenos óptimos para
los proyectos y a precios que permitan mantener un valor competitivo. La más
afectada por este déficit es la vivienda de interés social. La escasez de suelo
urbano construible es el problema más grave que enfrenta el sector. La Ley de
Desarrollo, en su capítulo de ciudades, ofrece una serie de medidas para
habilitar nuevos terrenos a mediano plazo. Otro problema evidente son las
trabas administrativas que han conducido a que el trámite de un Plan Parcial
demore de cuatro a cinco años. La ineficiencia administrativa de las Alcaldías
es una de las responsables del encarecimiento del suelo. Tal vez esa sea una
de las razones por las cuales en el tercer trimestre del 2007 en el área urbana
de Pereira se hayan censado un total de 130.930 viviendas cuya construcción
continúa paralizada. Pero a pesar de la cifra, existían 189.192 viviendas nuevas
en proceso de construcción para el mismo trimestre en la ciudad de Pereira
(Anexo 2) y como la tendencia lo indica, aunque hace menos de una década
era común escuchar que en este país “Ya no se pega un ladrillo”, y muchas
empresas cerraron sus puertas y emigraron en busca de mejores destinos.
Ahora todo ha cambiado y al parecer se prepara el sector inmobiliario para
aprovechar la oportunidad de no caer en los errores de crisis pasadas.
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de comunicación.
• La naturaleza lineal o staff del departamento.
• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Las relaciones existentes entre los diversos cargos de la empresa y en
cada departamento o sección.
REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA
• Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de
cargos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de
la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros
deben quedar separados entre sí por espacios separados.
• Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados. Lo más frecuente es hacerlos arrancar del
Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores
del último nivel.
• Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de
personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del cargo y con
letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA
LIMITACIONES
ORGANIGRAMA VERTICAL
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Desventajas:
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad
niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
ORGANIGRAMAS ESCALARES
ORGANIGRAMA MIXTO
IDENTIFICACIÓN DE CARGOS
OBTENCIÓN DE DATOS
Existen diversas maneras de obtener los datos necesarios para los formularios
de análisis de cargos. El analista debe experimentar las ventajas y desventajas
de cada una de ellas, y sus distintos grados de precisión para seleccionar la
que más convenga a su situación especial.
• Entrevistas.
• Grupos de expertos.
• Cuestionarios.
• Bitácora de empleados.
• Observación.
• Combinaciones.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Hay una diferencia sutil pero importante entre una descripción de cargo y una
especificación de cargo. La especificación de cargo hace hincapié en las
demandas que la labor implica para la persona que la efectúa; es un inventario
de las características humanas que debe poseer el individuo que desempeñará
la labor. Estos requisitos incluyen factores de educación formal, experiencia,
capacitación y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carácter
físico o mental. En los casos en que una posición de trabajo comprende más
de un país, la familiaridad con los aspectos lingüísticos, legales y culturales de
ambos resulta una obvia necesidad. En la práctica, las compañías no suelen
preparar dos documentos independientes, sino que tienden a combinar la
descripción de las labores que se deben llevar a cabo con las especificaciones
que el ejecutante debe poseer.
REDACCIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE
CARGOS
La descripción escrita debe ayudar al lector a captar los hechos esenciales y
significativos de la posición. Los detalles innecesarios tienen que evitarse.
La descripción ha de redactarse de acuerdo con la forma en que se realiza
el trabajo, no como el titular piensa que debería realizarse, ni como se
realizó en el pasado, ni como debería hacerse en el futuro. En la gran
mayoría de los casos los aspectos realmente significativos de un
cargo pueden registrarse en no más de dos páginas. En efecto, limitar a
dos páginas el máximo de extensión para describir un cargo administrativo
obliga a pensar en forma clara y concisa respecto de los hechos
relevantes, y ayuda a redactar con limpieza y precisión. La utilidad de
la descripción aumenta también con un formato y un estilo de redacción
uniformes.
ZONA RURAL: Por oposición, se define medio rural (o campo) como aquella
región en el municipio no clasificada como Área Urbana o de Expansión
Urbana: Áreas no urbanizadas al menos en su mayor parte o destinadas a la
limitación del crecimiento urbano, utilizadas para actividades agropecuarias,
agroindustriales, extractivas, silvicultura y/o de conservación ambiental.
4. DISEÑO METODOLÓGICO
6.1.1. Misión.
MISIÓN
6.1.2. Visión.
VISIÓN
1. IDENTIFICACIÓN
2. FUNCIONES:
3. REQUISITOS
3.5. ACTITUDES:
4.3. RELACIONES
1. IDENTIFICACIÓN
2. FUNCIONES:
3. REQUISITOS
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
25% Atención.
15% Uso de técnicas.
15% Lectura Prolongada.
4.3. RELACIONES
1. IDENTIFICACIÓN
2. FUNCIONES:
3. REQUISITOS
3.5. ACTITUDES:
15%Capacidad de juicio.
15% Creatividad.
10% Iniciativa.
30% Atención.
20% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4.3. RELACIONES
1. IDENTIFICACIÓN
2. FUNCIONES:
3. REQUISITOS
3.5. ACTITUDES:
20%Capacidad de juicio.
20% Creatividad.
20% Iniciativa.
15% Atención.
15% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4.3. RELACIONES
1. IDENTIFICACIÓN
2. FUNCIONES:
3. REQUISITOS
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
15% Creatividad.
15% Iniciativa.
30% Atención.
10% Uso de técnicas.
5% Lectura Prolongada.
4.3. RELACIONES
1. IDENTIFICACIÓN
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Brindar apoyo y asesoría externa y todo tipo de
información de orden profesional jurídica, que facilita la toma de decisiones que
requiere el departamento de gerencia, en especial al gerente, para el
cumplimiento, por parte de la empresa, de todas las leyes y normativas legales
que rigen a la sociedad anónima, a sus miembros y demás elementos de la
organización.
2. FUNCIONES:
3.5. ACTITUDES:
20%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atención.
30% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4.3. RELACIONES
1. IDENTIFICACIÓN
2. FUNCIONES:
• Rendir los informes que sean solicitados, además de los que normalmente
deben presentarse acerca de la marcha del trabajo, tanto en ese
dependencia como en la Empresa en general, y sugerir las medidas que
deben adoptarse para el cumplimiento de sus fines.
3. REQUISITOS
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atención.
25% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4.3. RELACIONES
1. IDENTIFICACIÓN
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Revisar que la organización cumpla con todas
las normas impartidas por el gobierno y que el gerente cumpla con todas las
decisiones tomadas por la Asamblea General o Junta directiva.
2. FUNCIONES:
3. REQUISITOS
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atención.
25% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4.3. RELACIONES
La creación del cargo de Gerente Comercial sería una opción viable para la
oportuna delegación de algunas actividades y funciones que realiza el Gerente
y la Secretaria de Gerencia y que hasta el momento podrían obstruir el
desarrollo de estrategias o planes organizacionales a largo plazo en el área
administrativa. Además la reducción de ambas cargas laborales beneficiaría la
dirección estratégica del área comercia, la facilitación de un proceso de
reestructuración del área comercial y administrativa de la empresa y la
reducción en la carga laboral de los demás cargos de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A.
http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=section&id=34&It
emid=71
http://www.sanpablo.com.co/BancoMedios/Documentos%20PDF/guia%20manu
al%20de%20funciones.pdf
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/organigramas/organigramas.htm
http://www.lawyersenterprise.com/manual%20funciones%20lawyers.doc
http://www.metrocuadrado.com/servlet/co.com.m2.servlet.MostrarHome