UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL

JUEGO DE EMPRESAS: CASO: CENCOSUD – DIVISION DE

SUPERMERCADOS 1
Elaborado por:
FRANK WILDER ALANOCA QUISPE código: 2017-106070
AARON R. CASTRO MALAGA código: 2016-106080
RENZO ANTONIO SOTO JINEZ códigos: 2015-106059
DINA MAGALY TICONA LLANQUE códigos: 2017-106079

Alumnos de la carrera profesional de ingeniería comercial que cursan ingeniería de la

información II, curso dictado por el Ing. MBA Elard T. Salas Valdivia.

Tacna – Perú
2020
INDICE
I. INTRODUCCIÓN

“Cencosud es uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de retail en

América Latina. Cuenta con operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile,
Perú y Colombia, donde desarrolla una exitosa estrategia multi-formato que hoy
da trabajo a más de 100 mil personas. Sus operaciones se extienden a los
negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros
comerciales y servicios financieros, siendo la compañía de capitales
latinoamericanos más diversificada del Cono Sur y con la mayor oferta de
metros cuadrados. Adicionalmente, desarrolla otras líneas de negocio que
complementan su operación central, como es el corretaje de seguros, centros de
entretención familiar y agencia de viajes. Todos ellos, cuentan con un gran
reconocimiento y prestigio entre los consumidores, con firmas que destacan por
su calidad, excelente nivel de servicio y satisfacción al cliente”. Este caso se
aplica en la industria de los supermercados, en donde Cencosud tiene una
importante participación en Sudamérica. Su división de supermercados opera en
Argentina, Brasil, Perú y Chile, aprovechando sus ventajas competitivas para
generar estrategias multi-formato y multi-marca, según lo determinen sus
clientes y la competencia. El objetivo central de este caso de estudio consiste en
presentar una “Propuesta de los Sistemas empresariales de negocio esenciales
para el funcionamiento operacional de CENCOSUD – División
Supermercados”. Cada grupo de trabajo, según se le asigne, deberá proponer el
marco lógico empresarial del gobierno corporativo o el de alguna de las cadenas
de supermercados en cada país donde opera, identificando las estrategias
requeridas para la implementación de los sistemas de información y de las
tecnologías de información, como elemento fundamental en su plan de
desarrollo. Específicamente, se trabajará en el entendimiento de los elementos
que componen su modelo de negocios; los procesos de negocios requeridos; la
tecnología y los sistemas de información que dan soporte a los procesos del
negocio, cuya integración de elementos permita monitorear el grado de
cumplimiento de la estrategia empresarial y la creación de ventajas competitivas
en los mercados donde operan. Para el desarrollo del caso, se utilizará la
información disponible en el sitio web www.cencosud.cl. Si no se encuentra la
información específica requerida, cada grupo-empresa establecerá los supuestos
que correspondan a la situación analizada. Mayores antecedentes se irán
proporcionando en clases, durante el desarrollo del caso. Desde el link
 http://www.cencosud.cl/pdfs/memoria_2011.pdf se accede a la memoria del
ejercicio comercial 2011, con información estratégica relevante de la compañía.

II. DESARROLLO DEL CASO

1. Estructuración de las unidades de gestión.

1.1.-Directorio:
Fuente: CMF -Chile

Fuente: CMF -Chile

1.2.- Gobierno corporativo (División Supermercados)

DIVISION DE SUPERMERCADOS POR PAIS
PAISES SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOS
Operaciones centradas principalmente en el cono
bonaerense y también con presencia en las ciudades
JUMB
de Mendoza, Rosario, Salta, Neuquén y Tucumán.
O
 Vea y Disco es otra línea de supermercados con una
gran presencia en Argentina. La preferencia de
VEA y nuestros clientes, la tenemos gracias a la combinación
DISCO de: precios bajos, calidad, frescura y cercanía
Opera los formatos de supermercados e
hipermercados en el Noreste de Brasil y que cuenta
GBARBOZA con tiendas distribuidas en los estados de Sergipe,
Bahía y Alagoas.
Más de 11 mil colaboradores se desempeñan a lo
largo de las 25 ciudades en las que estamos presente
BRETA
junto a Bretas.
S
presencia en seis estados de esta importante nación.
La historia de crecimiento se basa en la
diversificación del mix de productos, en la variada
PERINI oferta internacional y en el concepto de atención
personalizada.
Ubicación: Salvador de Bahía.
Tercera mayor cadena de supermercados de Rio de
PRESU Janeiro y la sexta de Brasil. Nuestras tiendas están
NIK orientadas al negocio de alimentos y tienen un
formato con una superficie promedio de 2.500 metros
cuadrados.
Claro posicionamiento comercial en el segmento 
ofrece productos de marca propia.
Adapta la oferta de productos y servicios a las
características de la demanda de cada comunidad.

75 tiendas Jumbo distribuidas en todo el país.

Incluye los 42 Supermercados Metro Colombia.

Contiene las marcas de Metro dentro.

Lideran el mercado con un 69% de participación y con un

concepto de atención que nos diferencia del resto.

Concepto de "autoservicio personalizado".

Lidera el mercado peruano con más de 60 locales a lo
largo del territorio. 

50 tiendas a nivel nacional.

variedad de más de 50.000 tipos de artículos.

2.- Caracterización de la infraestructura tecnológica (SI/TI) y de seguridad de la

Información: Hardware, Software, Redes, Procesos.
2.1.- Infraestructura tecnológica y Procesos
2.1.1.- SAP HANA
Los procesos core son ejecutados en un sistema SAP R3 el cual soporta todos los
procesos de negocio requeridos para el sector retail adoptando el uso de las mejores
prácticas de la industria a nivel mundial pero también existen aplicaciones e
infraestructura con determinada obsolescencia tecnológica.completó la migración a
base de datos HANA y la actualización hacia la última versión disponible de SAP
ERP. Ahora, el Grupo cuenta con mayor eficiencia en el manejo de la información y
logra así fortalecer su modelo operativo.
2.1.2.- Definición del SAP
Como líder del mercado mundial de aplicaciones de software corporativo, SAP
(NYSE: SAP) ayuda a compañías de todos los tamaños e industrias a funcionar
mejor. De las áreas de soporte al directorio, del depósito a los puntos de venta y del
escritorio a los dispositivos móviles, SAP potencia a las personas y a las
organizaciones para que trabajen en conjunto con mayor eficiencia, utilicen la
información de negocio con mayor efectividad y se mantengan así por delante de
sus competidores. Las aplicaciones y los servicios de SAP permiten a más de
345.000 clientes operar de manera rentable, adaptarse continuamente y crecer de
forma sostenible. 
2.1.3.- POS de última tecnología
 Mayor seguridad al no tener que entregar la tarjeta
 Conveniencia para realizar pagos sin contacto
 Rapidez
 Firma digital
 Procesamiento de varias marcas
 Pronto serán 100% interoperables, aceptando todas las tarjetas del mercado
2.1.4.- Tecnologías de información
2.1.4.1.-Tienda Virtual (o “virtual Merchant”):
una tienda virtual, como Amazon.com, es una versión online de algún
tipo de tienda presencial, en la que se puede comprar online las 24
horas del día desde cualquier lugar.
2.1.4.2.-“Bricks-and-clicks”:
La traducción de este concepto se asemeja a “ladrillos y clicks”, para
decir que una empresa online es tan sólo el canal online de una
empresa que partió como una tienda física. Este es el caso de Sears y
Walmart

2.1.4.3.-Tienda por catálogos: poco difundido en Chile.

 Se trata de la versión online de un catálogo de ventas por correo.
2.1.4.4.-Tienda del fabricante:
corresponde al canal de ventas online de algún fabricante para vender
directamente a sus clientes (como Apple.com, o Dell.com).

3. Desarrollo del marco lógico empresarial

Caracterización de la estrategia corporativa y la estrategia competitiva.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Misión
“Trabajar, día a día, para llegar a ser el retailer más rentable y prestigioso de América
Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad del servicio, el respeto a las comunidades
con las que convivimos y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores. Todo esto, a
través de los pilares básicos de la compañía; VISIÓN, DESAFIO, EMPRENDIMIENTO Y
PERSEVERANCIA”

Visión
Ser reconocidos como la compañía de Retail Financiero que entrega la mejor experiencia a
sus clientes en Latinoamérica, convirtiéndose en un apoyo estratégico en un apoyo para
lograr los objetivos del retail, alcanzando una alta rentabilidad con una mirada global de
Cencosud.

Valores
Patrón de conductas “Hacer lo correcto”.
Honestidad – Responsabilidad – Transparencia
Definida como la mejor manera de actuar con los accionistas, proveedores, reguladores,
colaboradores, clientes, consumidores y la comunidad en general.
Integridad – Buen juicio – Criterio – Compromiso – Autoridad – Humildad – Excelencia.

Filosofía empresarial.
Ser el mayor retailer de América Latina y entregar a nuestros cientos de miles de clientes,
la máxima calidad de servicio, excelencia y compromiso, los 365 días del año.

Mecanismos de Comunicación y difusión

Se encuentra disponible una versión digital del Código de Ética en las diferentes intranets
de
Cencosud y en el sitio web de la Compañía (www.cencosud.cl).
Los actuales y futuros colaboradores de Cencosud deberán confirmar la recepción y lectura
del
Código de Ética, a través de la firma de la “Carta de Compromiso”. Se prevé un proceso de
“Confirmación”, donde se solicita a los colaboradores que confirmen la lectura y
conocimiento
actualizado del Código, declarando las excepciones al cumplimiento del mismo.
Adicionalmente, se realiza un entrenamiento en e-learning para todos los empleados de
forma
anual. Se guardan las estadísticas de los empleados que han reprobado sus exámenes finales
de e-learning y se trabaja en conjunto con cada uno de ellos para asegurarse de que
entiendan
por completo las bases del Código de Ética, para luego ser reexaminados.
Asimismo, el sistema de evaluación de desempeño considera el cumplimiento de la cultura
ética de la Compañía. El nuevo modelo de competencias incluye de forma específica
comportamientos relacionados a la ética y a hacer lo correcto. La función de auditoría
interna
es evaluada una vez al año a través de este modelo de competencias.

DIRECCION ESTRATÉGICA

Participación de todos los colaboradores hacia el éxito.

La estrategia de Cencosud es a través de crecimiento orgánico y/o

adquisiciones. En el 2000 un 71% de los ingresos de la compañía provenían de Argentina,
mientras que sólo un 29% provenía de Chile. En los años siguientes la compañía fue
diversi3cando su portfolio entrando a nuevos mercados en Latino América como Brasil
en el año 2007 a través de la adquisición de Gbarbosa, Perú en el 2008 a través de
Wong, Colombia en el 2007 para el desarrollo del negocio de Mejoramiento del
Hogar y en 2012 consolida suposición de liderazgo en el retail latino americano
mediante la adquisición de92 hipermercados en Colombia. Adicionalmente, en los
últimos años la compañía ha abierto en promedio 60 locales al año, aumentando su
superficie de ventas entre un 10 y 15% cada año aproximadamente
ESTRATEGIA COMPETITIVA

CENCOSUD: ¿Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva?

EMPRESAS CALIDAD EXCLUSIVIDA PRECIO PRECIO BIENES O
EN D S BAJOS S ALTOS SERVICIOS
SERVICI ADICIONALE
O S
CENCOSUD X X X X X
FALABELL X X X X X
A
LA POLAR X X X
RIPLEY Y X X X X X
CORP.
D&S X X
WALMART
CHILE
Caracterización del modelo de negocios de la Compañía y de sus UEN.
 Productos requeridos por los Clientes

- Comida
- Vestuario
Negocios - Artículos para el hogar
Retail - Artículos para la construcción
- Otros

Conocimiento del cliente

aOtras
travésnecesidades
de: del Cliente
- - Comida
Financiamiento
- - Vestuario
Seguros
- - Artículos
Viajes y para el
entretenimiento
- hogar
Internet, catálogos y
- Artículos
otros. para la
construcción
- Otros

Estructuración de unidades estratégicas de negocio e identificación de sus procesos de

negocio

Análisis del entorno

El año 2019 estuvo marcado por la disputa comercial entre Estados Unidos y China, lo que
a lo largo del período tuvo como consecuencia alzas en el precio de los activos financieros
y una marcada volatilidad en los mercados. Las negociaciones por el Brexit también fueron
fuente de incertidumbre, a la que también aportó el ambiente recesivo en el que se movió la
manufactura a nivel global, así como los movimientos en los precios de los commodities,
que finalmente cerraron el año en niveles similares a los de 2018. En este contexto, los
principales bancos centrales del mundo implementaron medidas expansivas en su política
monetaria, para impulsar a las economías más afectadas debido a la volatilidad y
desaceleración de la actividad económica. En diciembre de 2019, el acuerdo de fase uno
entre Estados Unidos y China -firmado en enero de 2020- mostró un escenario más estable
dando respiro a los mercados financieros. Sin embargo, esto fue de corta duración debido a
la aparición del Coronavirus, cuyos efectos se han visto reflejados en las bolsas y
economías del mundo. En Chile, el ejercicio 2019 se caracterizó por un crecimiento
económico débil, principalmente por registros bajo lo esperado en algunos sectores como
minería, agricultura y pesca. No obstante, la actividad más vinculada a la demanda interna
se mostró sólida en la primera parte del año. El segundo semestre confirmaba que la
economía estaba atravesando un proceso de recuperación sostenida; de hecho, hasta
septiembre se proyectaba un crecimiento de la actividad en torno al 2,7% para el año. No
obstante, esta tendencia cambió por el escenario de conflicto político social, terminando
2019 con una variación del PIB de 1,1%.

ANALISIS DE TENDENCIAS
Las características demográficas han venido cambiando de manera acelerada, lo que ha
hecho
surgir consumidores con nuevas necesidades. En ese contexto, a nivel global un porcentaje
alto
de las empresas de alimentos identifica estos nuevos cambios de hábito de las personas
como
un reto para el negocio, por lo que están atentas a las tendencias que se están viendo:
• Hogares más pequeños: el tamaño promedio del hogar ha disminuido, lo que puede
explicarse porque las familias eligen tener menos hijos, mayor número de familias
monoparentales, aumento de los hogares unipersonales y/o por el crecimiento de la
cohabitación de personas sin relaciones familiares ni afectivas;
• Aumento de la obesidad y de enfermedades crónicas: se observa un crecimiento de
enfermedades crónicas, causadas principalmente por la disminución de la actividad física
y los malos hábitos alimenticios. Es así que, en 2009, la Organización Mundial de la Salud
reclasificó la obesidad como una pandemia, término que hasta ese momento estaba
circunscrito solo a las enfermedades infecciosas de alto impacto.
• Cambio en los gustos y las preferencias: los consumidores están evolucionando hacia un
estilo de vida saludable, lo que se complementa con una especial preocupación por el
cuidado del medioambiente;
• Consumo local: algunos consumidores con mayor poder adquisitivo buscan productos
locales con ciertas características: producción en pequeña escala, alimentos orgánicos y de
temporada, de libre pastoreo y sin uso de hormonas ni antibióticos. Esto presenta un reto
que obliga a repensar las oportunidades de negocio y las cadenas de suministro
tradicionales para las empresas del sector;
• Personalización del consumo: en el mundo en el que vivimos, captar la atención de los
consumidores es un reto cada vez mayor. Ya no es suficiente con crear mensajes
impactantes y novedosos. Ahora es necesario comunicarse con cada uno de los potenciales
clientes de forma única, apelando a sus gustos, intereses y necesidades. Ante este
escenario, la personalización en la oferta de productos y servicios es clave para el éxito;
• Fidelidad de marca5: las grandes empresas de alimentos se están enfrentando a nuevos
consumidores con menor apego a las marcas que conocen. Más allá del nombre y de la
imagen que proyectan en los medios convencionales, los jóvenes están más interesados
en la calidad del producto y valoran aspectos como la sostenibilidad. Las personas asocian
las grandes marcas con productos genéricos y con bajo grado de personalización.
• Ley de Etiquetado en Chile: A tres años de la implementación de la Ley de Alimentación
(Ley de Etiquetado), entró en vigor la tercera etapa de la iniciativa, que eleva los estándares
de exigencias de los límites de grasas, calorías, azúcares y sodio en los alimentos que se
comercializan, además de incorporar a los pequeños productores de alimentos. Durante la
primera etapa de la ley se agregaron cuatro etiquetas ALTO EN calorías, sodio, azúcares y
grasas saturadas, cuyo diseño destaca por el fondo negro y letras blancas ubicadas en la
cara principal del envase, para que sean visibles. Si bien en la tercera fase las etiquetas se
mantuvieron, la iniciativa estableció nuevos límites para los nutrientes y comenzó a regir
la obligación de que toda la publicidad de productos con sellos debiera incorporar el
mensaje Prefiera alimentos con menos sellos de advertencia
• Atención en el etiquetado: además de exigir productos más saludables, al decidir cuál
comprar los consumidores se fijan cada vez más en los ingredientes de los alimentos
procesados;
• Consumidores más conscientes: además de consideraciones de salud, la conciencia por un
consumo más responsable ya es una clara tendencia. El 73% de las personas a nivel global
reconoció estar dispuesta a cambiar sus hábitos de consumo para reducir su impacto en el
medioambiente (Nielsen, FMCG and Retail Insights, 2019). Las empresas que logren
adaptar y posicionar sus productos como saludables y sostenibles antes que sus
competidores, podrían apelar a un número creciente de consumidores y ganar
participación en el mercado. Por otra parte, los consumidores son más conscientes en sus
elecciones, lo que conlleva que sean mucho más demandantes con las empresas respecto
a los valores de la Compañía, respecto a la misión que declaran y cómo gestionan las
variables que impactan al medioambiente;
• Ley de Responsabilidad Extendida del Productor (REP): busca disminuir la generación de
residuos, promoviendo la reutilización y el reciclaje a través de la responsabilidad
extendida al productor. Es un instrumento de gestión de residuos que obliga a los
fabricantes de ciertos productos a organizar y financiar la gestión de los residuos derivados
de ellos. El objeto de la ley es “disminuir la generación de residuos y fomentar su
reutilización, reciclaje y otro tipo de valorización” a través de un gestor
(https://www.leyrep.cl);
• Transformación digital y el valor del tiempo: los cambios tecnológicos y de consumo han
sido otro de los protagonistas y la tecnología 5G va a ser una realidad efectiva. Esta
tecnología de quinta generación va a suponer una nueva transformación para las
compañías, ya que con la llegada de la conectividad existirán más dispositivos conectados
en la red y una mayor cantidad de datos que gestionar. Esto permitirá utilizar de forma
más eficiente la herramienta Deep Retail, mecanismo avanzado de análisis de tráfico que
ayuda a profundizar los datos de tráfico y apoya en entender la demanda por determinado
productos.

GRUPOS DE INTERES

En un entorno globalizado, los distintos grupos de interés demandan cada vez mayores
responsabilidades a las organizaciones con las cuales interactúan. Estos grupos, además,
son
capaces de afectar los resultados de las empresas con sus decisiones.
En este contexto, aumenta la importancia del diálogo con los grupos de interés por parte de
cualquier organización que busque ser responsable y sostenible.
Las compañías que se ocupan de mantener un diálogo continuo con sus grupos de interés
son
capaces de lograr una mejor gestión del riesgo y anticiparse a las oportunidades y temas
relevantes para sus stakeholders. Por otra parte, al estar en contacto con las necesidades de
sus clientes se pueden favorecer los procesos de innovación dentro de la organización.
Además,
ello le permite a la alta administración lograr un nivel de comprensión del contexto social,
económico y ambiental, -actual y futuro-, lo que contribuye a identificar nuevos mercados y
oportunidades de negocio. En la actualidad, el diálogo con los grupos de interés marca una
diferencia en la gestión e integración de la sostenibilidad en el negocio de las empresas. Por
último, es relevante destacar que dialogar también permite a las organizaciones incrementar
su reputación y la confianza hacia ellas.
Los grupos de interés son una parte central de la gestión diaria de Cencosud. En su objetivo
de
ser el retailer más prestigioso, se establecen las bases de la relación con sus colaboradores,
clientes, locatarios, accionistas e inversionistas, la comunidad y la sociedad, para así
conocer
sus expectativas y responder adecuadamente a ellas.
La habilidad para hacer frente a estos requerimientos y expectativas depende en gran parte
de
la capacidad para generar confianza y reputación. En este contexto, entender los temas que
son relevantes para los grupos de interés, valorarlos, priorizarlos y considerarlos en la
estrategia
de la Compañía es un aspecto clave en el proceso de generar valor no solo para los
accionistas,
sino para todos sus stakeholders.
Con el fin de avanzar en la integración de todo ello en su modelo, Cencosud llevó adelante
su
segunda Memoria Anual Integrada. En el proceso de elaboración ha sido clave la
identificación
de externalidades sociales y ambientales. Este ejercicio ha ayudado a la Compañía a
detectar
posibles riesgos para el negocio e identificar oportunidades para crear valor adicional en la
sociedad y el medioambiente.
Es así que la estrategia de sostenibilidad de Cencosud establece una serie de principios y
compromisos enfocados en la creación de valor a largo plazo para sus principales grupos de
interés. A su vez, define e identifica aspectos clave de sus relaciones con los diferentes
stakeholders, estableciéndolo de una forma enfocada, alineada, colaborativa y justa.
El Código General de Conducta de Cencosud define y sienta las bases de la actuación que
los
colaboradores deben cumplir en su día a día, incluidas sus relaciones con los grupos de
interés.
Por otra parte, la Compañía cuenta con políticas y marcos específicos que establecen las
pautas
a tener en cuenta en el diálogo con determinadas partes interesadas.
Grupo Definición
Este grupo de interés
incluye a:
• Analistas de mercado
que siguen
la Compañía
• Clasificadores de riesgo
locales e
internacionales de
Cencosud
Mercado • Bonistas y
Financiero representantes de
tenedores de bonos
• Accionistas
• Instituciones financieras
acreedoras de Cencosud
Considera a todos los
trabajadores de
todas las operaciones de
la Compañía,
que a la fecha de cierre
del reporte
contaban con contrato y
Colaboradores que al
término del período
suman 125.269,
de los cuales 51% son
mujeres y 49%
hombres.
En este grupo están
consideradas todas las
organizaciones de la
sociedad civil que
agrupan a la comunidad
que se relaciona con la
Compañía. Entre ellas
están las asociaciones
Organizaciones gremiales, juntas de
de la sociedad vecinos, ONG y
civil asociaciones de
consumidores y
comunidad en general.
¿Por qué es importante? Canales de comunicación
Para la Compañía, la • Página web corporativa,
transparencia y el sección
compromiso con sus relación con inversionistas
accionistas, bonistas, • Conferencias
analistas y partícipes del • Asistencia a reuniones con
mercado financiero es una inversionistas, tanto locales
prioridad constante. Por ese como
motivo, Cencosud se internacionales
preocupa de trabajar cada • Reuniones uno a uno con
día de forma transparente inversionistas, clasificadores
generando valor y de
reforzando la confianza de riesgo, analistas y bancos
sus grupos de interés. • Conferencias y desayunos
de
presentación de resultados
trimestrales
• Presentaciones corporativas
• Memoria integrada
• Prensa
Para cumplir con su promesa • Memoria integrada
de calidad de servicio a sus • Página web corporativa
clientes, Cencosud requiere • Intranet
colaboradores • Redes sociales
comprometidos, capacitados • Prensa
para comprender las • Reuniones
cambiantes necesidades de • Presentaciones
los clientes y contar con una • Capacitaciones
cultura sólida centrada en el
servicio al cliente como su
centro.
Cencosud evalúa y gestiona • Reuniones con las
las externalidades sociales y organizaciones
medioambientales, lo que • Asistencia a eventos y/o
permite identificar y mitigar encuentros
los posibles riesgos para el • Reuniones uno a uno
negocio. Asimismo, detectar • Memoria integrada
oportunidades para la • Redes sociales
generación de iniciativas que • Prensa
permitan la creación de
valor compartido con sus
grupos de interés.
 Son todos aquellos con La Compañía entiende que • Página web corporativa
los cuales la Compañía se la confianza de las personas • Asistencia a reuniones
relaciona, para que le es un elemento clave para • Reuniones uno a uno
abastezcan de los bienes crear valor a largo plazo. • Capacitaciones
y servicios necesarios Para ello, la cadena de • Memoria integrada
para la operación. abastecimiento es un eslabón • Redes sociales
Proveedores Sistemáticamente se fundamental, la forma de • Prensa
definen los requisitos establecer relaciones de
para una cadena de confianza es a través de
suministro sostenible y la promover la escucha activa
gestión de las de sus requerimientos.
adquisiciones. Se Cencosud escucha, analiza,
desarrollan e y procura dar respuesta a sus
implementan directrices. opiniones e inquietudes,
Al hacerlo, Cencosud identificando los riesgos y
actúa con el futuro en oportunidades, ya que este
mente, refuerza sus grupo es clave y permite
canales de adquisición y contar con una cadena
asegura que su gama de sostenible.
productos sea sostenible.
Son los clientes actuales Para Cencosud los clientes • Página web corporativa
y potenciales de la están en el centro de su • Encuestas
Compañía en todas las modelo de negocio. Por • Reclamos
operaciones ellos, en su propósito está • Eventos
trabajar diariamente con • Memoria integrada
pasión, respeto, • Redes sociales
Clientes
transparencia y confianza, • Prensa
para mejorar la calidad de
vida de sus clientes.
Son los organismos que Cencosud es una sociedad • Página web corporativa
en cada país regulan las listada en el Mercado de • Participación en mesas de
operaciones de la Capitales en Chile, por lo trabajo con asociaciones
Compañía y con los cual debe cumplir con las sectoriales y la comunidad.
cuales tiene relación. En exigencias del regulador. Entre las que se destacan
Chile, dado que es una Pacto Global Chile y Acción
Autoridad sociedad anónima abierta Empresas
y al mercado de capitales, • Memoria integrada
regulador es regulada por la • Prensa
Comisión para el
Mercado Financiero
(CMF).

Estrategia
¿Cómo aborda Cencosud estos cambios?
En una industria fuertemente competitiva se debe contar con una estructura ágil que
permita
anticiparse a los cambios y que, además, sea capaz de adaptarse e incorporar el
conocimiento
sobre el consumidor en los procesos de toma de decisiones.
Para lograrlo, Cencosud gestiona su cadena de valor a través de un modelo de negocio
basado
en cuatro pilares: desarrollo del entorno, gestión del cambio climático, desarrollo de
colaboradores y oferta sostenible, los que le han permitido integrar la sostenibilidad en su
modelo de negocio. A eso se suman cinco focos estratégicos para 2020, los que son la base
que
le permitirá contar con los recursos y estructuras para enfrentar los desafíos y capturar las
oportunidades.
Actualmente las personas se preocupan por lo que las empresas declaran y las mueven en
su
propósito, sus valores, así como por el impacto que provocan en los lugares en que están
presentes.
Para Cencosud la sostenibilidad debe estar presente, puesto que se relaciona con su
crecimiento y con la innovación. Ello, porque reconoce que hoy en día la gente se preocupa
tanto por los impactos que genera como por sus productos, embalajes y precios.
Cencosud cumple con su misión de contribuir a mejorar la calidad de vida de sus clientes,
colaboradores y la comunidad donde está inserta. Entiende que no solo crecerá como
negocio,
sino que apoyará a las comunidades donde está para afrontar los principales desafíos del
cambio climático. Por ello, la Compañía está convencida de que el valor que crea debe
traducirse en beneficio para todos sus grupos de interés. Fases de la administración de
relaciones con clientes.

Cencosud: LO NUESTRO ES AL DETALLE

En Cencosud trabajamos diariamente con pasión, respeto, transparencia y confianza para

mejorar la calidad de vida de nuestros clientes a través de una experiencia única, sostenible
y
con estándares inigualables de calidad en sus productos y servicios.
Focos del plan 2020
• Optimizar la estructura financiera;
• Retomar el desarrollo sostenible de los negocios más rentables;
• Perfeccionar la estrategia para aumentar la productividad;
• Desarrollar el modelo omnicanal;
• Continuar con la transformación digital en cada una de las operaciones.
Ejes del Modelo de Negocio
Foco Explicación
Reducción de deuda, mejora liquidez y
aumento de duración. Para ello se realizó el
IPO del negocio de centros comerciales y
el tender offer y make-wole redemption.

Optimizar la estructura financiera


Retomar el desarrollo sostenible de
los negocios más rentables
Perfeccionar la estrategia para
aumentar la productividad
Esto implica optimizar el manejo de capital
de trabajo, mejorar el flujo de caja
contando con un mix de productos más
adecuado. Ofrecer productos perecederos,
debido a que permiten contar con una
ventaja frente a los competidores que están
enfocados en el precio.
Revisión de la estructura organizacional
cambiando el foco desde unidad de
negocio a país y de los procesos para ganar
eficiencias. Un acabado conocimiento de la
cultura local da paso a un adecuado mix de
productos y permite también escoger a
aquellos proveedores que se adecúen a la
oferta que los clientes requieren.
Hacer un uso más eficiente de los GLA de
la Compañía, combinando las distintas
marcas, teniendo como foco el desarrollo
de un Marketplace único.

Desarrollar el modelo omnicanal

El objetivo es ser más eficiente en los

distintos procesos, permitiendo también
segmentar a los clientes para entregarles
productos que respondan a sus necesidades
particulares.
Continuar con la transformación digital en
cada una de las operaciones

Las unidades de negocio de Cencosud son: costanera center, tiendas por departamentos,
supermercados, mejoramiento del hogar y construcción, retail financiero y shopping center.

1. Supermercados. En Chile, las cadenas de supermercados que tiene Cencosud son

Jumbo y Santa Isabel, son las cubren el territorio nacional. Para Brasil destacan Gbarbosa,
Bretas, Perini y Prezunic. En Argentina están Jumbo y “Vea “ and “Disco” y por último en
Perú se encuentran Wong y Metro.
  

2. Tiendas por departamentos. Cuando Cencosud adquiere a Empresas Almacenes

Paría S.A los negocios que también ocupa son la venta minorista de ropa,
electrodomésticos, electrónica y productos de tecnología. Junto con la compra de la cadena
de tiendas Johnson, la que se integró a la Unidad de Negocio de Tiendas por Departamento
de Cencosud.

3. Shopping center. En chile se encuentran Alto Las Condes, Florida Center, Portal la
Dehesa, Portal La Reina, Portal La Dehesa, Portal La Reina, Portal Viña, Portal Rancagua,
Portal Temuco, Portal Valparaíso y Portal Nuñoa. Además de incluir Costaner Center. En
Argentina poseen 17 centros comerciales en los que se incluyen Shopping Center, formato
Factory y Strip Malls. Y Perú posee 3.
4. Servicios financieros, con el lanzamiento de la tarjeta de crédito “Jumbo Más” y
las tarjetas” Más Paris” y “Más Easy”.
5. Mejoramiento del Hogar y Construcción. En Chile Easy se especializa en
productos y materiales para la construcción, remodelación y decoración de casa y jardín.
Esta marca opera también en Argentina y Colombia.
6. Costanera Center: proyecto inmobiliario más grande de Latinoamérica. Alberga
más de 300 locales comerciales, supermercado Jumbo, Easy, tiendas Paris, Ripley y
Falabella.
Estrategia de crecimiento: La estrategia de la compañía se fundamenta en tres pilares
básicos: el negocio de retail mismo, el desarrollo de los clientes (a través de
programas de 3delización) y los servicios 3nancieros y afines (tarjetas de crédito
principalmente). El desarrollo de esta estrategia, de la mano con un crecimiento explosivo
tanto en ventas como en resultados, ha llevado a la empresa a posicionarse en el ámbito
local como el segundo participante dela industria en todos los rubros en los que está
presente. A nivel internacional, Cencosud se ubica en segundo lugar dentro de las empresas
de retal por ventas en Sudamérica. Esto se debe a las decisiones adoptadas por la
administración. Potencial de crecimiento: Pese a que la empresa opera en cinco países, sólo
en Chile lo hace a través de todos los formatos que administra, existiendo por tanto el
potencial de instalar todos sus formatos y marcas en el resto de los mercados donde ha
penetrado, usando para ello la experiencia acumulada, de manera de lograr sinergias y
volúmenes de: ojos de caja aún más favorables.
Los principales competidores de la industria son Cencosud, Walt-Mart, SMU,
Supermercados del Sur y Falabella. En Argentina existe una fuerte competencia,
principalmente de las grandes cadenas de supermercados a nivel mundial como Carrefour,
Coto y Wal Mart, entre otros. La industria de los supermercados en Perú ha tenido un alto
crecimiento en la competitividad, fomentando la fuerte competencia. Los principales
actores son Cencosud, Falabella y supermercados peruanos, con una participación de
mercado de 47%, 36% y 17%, respectivamente. En el caso de Brasil, el mercado es
atomizado y los mayores competidores son CBD, Carrefour y WalMart. En las tiendas por
departamentos, una de las características principales es la baja capacidad de diferenciación,
dado que existe una rápida reacción de los competidores y la definición de estrategias de
venta son similares (lanzamientos de modas, ofertas especiales, liquidación de temporadas,
organización de eventos). De esta forma, la marca, las marcas propias, la ubicación de los
locales de venta, cobertura geográfica, selección de mercadería y eficiencia operacional son
los aspectos que, bien implementados, permiten algún grado de diferenciación respecto de
los competidores y un mejor desempeño. Otro factor clave es la operación del negocio
financiero, ya que la disponibilidad de crédito de los consumidores potencia al negocio
comercial, impulsando las ventas de las tiendas. Por su parte, las tiendas París enfrentan
una importante competencia con otras casas comerciales (Falabella, Ripley y la Polar) y
con una amplia gama de distribuidores minoristas. En el área de centros comerciales, los
principales competidores en Chile son los conglomerados de retail, que buscan la mejor
ubicación para satisfacer la mayor cantidad de necesidades del consumidor en un mismo
lugar. Los malls en Argentina no poseen tiendas anclas, pero sí casi la mitad de ellos
incluyen un supermercado, a lo que se agregan en algunos casos bancos, salas de
entretenimiento o cines. En el negocio de mejoramiento del hogar, en Chile la industria
necesita desarrollar una eficiente logística de distribución y administración de inventario
que se reflejen en bajos costos de distribución y almacenamiento. El nivel de
competitividad está relacionado con la incorporación de tecnologías, mantener una
constante disponibilidad de productos al cliente, manejar adecuados niveles de inventarios
y reducir los ciclos de abastecimiento. El principal competidor de Easy es Sodimac, líder de
la industria y filial de S.A.C.I Falabella. En Argentina, Easy es líder del mercado de
homecenters. Su principal competencia son empresas que se dedican a la comercialización
de familias de productos como, Pinturerías del Centro (pinturas), Barujel, Azulay
(cerámicas y artefactos para el baño) y Sodimac, entre otras. El crecimiento de la industria
para el mejoramiento del hogar se encuentra muy relacionado a la mejoría en los estándares
de vida de la población. Con el ingreso de tiendas especializadas se creó un mercado que
antes no existía o era de acceso bastante menos expedito.
Determinación de la estructura, los cargos y asignación de responsabilidades y metas.

Caracterización de los Procesos de negocio, de los Sistemas y de las Tecnologías de

Información, y su articulación con la Estrategia de Negocios.
Tecnología
• Se avanzó con el desarrollo de la estrategia multi-cloud, habilitando capacidades de cloud
público para 15 de las unidades de negocio/país; migración de más de 200 servidores a la
nube con reducción del TCO en 25%; crecimiento en adopción de la nube pública,
duplicando el despliegue de recursos respecto al año anterior. Se implementaron servicios
de plataforma cloud de base de datos en nuestros datacenters de Argentina y Chile, se
renovó el 30% de los sistemas de almacenamiento por tecnología flash que permitió bajar
costos en un 57% y aumentar la performance en un 100%.
• Generación del programa de migración a Cloud, un plan a tres años con alcance para los
cinco países donde Cencosud opera, con el objetivo de modernizar la plataforma de
infraestructura y reducir costos en el orden del 27% para los próximos diez años.
• Transformación de datos históricos para analítica desde el datacenter On Premise en Chile
hacia el cloud, permitiendo bajar costos en un 80% en el almacenamiento de estos datos.
128
• Actualización del sistema de directorio activo donde residen más de 150.000 usuarios,
logrando mejor disponibilidad del servicio y mejores niveles de soporte.
Seguridad informática
• La Compañía cuenta con una Gerencia de Seguridad Informática / IT Governance &
Compliance y un CISO (Chief Information Security Officer) responsable de la función. El
área posee un marco normativo de seguridad para garantizar la seguridad de la
información, cubriendo los aspectos de confidencialidad, integridad y disponibilidad.
• Asimismo, el equipo de ciberseguridad (que pertenece a la Gerencia de S.I. / IT G&C)
está
destinado exclusivamente a las tareas de definición e implementación de todas las medidas
y acciones para prevenir, detectar y responder a amenazas y ataques informáticos internos
o externos.
• Durante el año 2019 se trabajó en el armado de un programa de ciberseguridad a tres
años, con el objetivo de implementar la estrategia que le permita elevar la madurez de las
 capacidades de la Compañía, focalizándose en los distintos escenarios de amenazas (fuga
de información, fraude, no cumplimiento, acceso no autorizado, malware, entre otros).
• Dicho programa fue presentado en el Comité de Directores en noviembre de 2019 para
comenzar a ser ejecutado a partir de 2020.
• Por otro lado, existe el programa de concientización de seguridad para todos los
empleados, que tiene como objetivo generar la cultura de seguridad para alertar a los
colaboradores de posibles amenazas y de la importancia de la seguridad de la información.

Cencosud ha tenido que adaptarse a sistemas integrados de gestión que permitan

resolver sus problemas en tiempo real y así re: eje indicadores que mejoren sus
actividades diarias en abastecimiento, productividad y seguridad.
La compañía completó la integración de sus sistemas contables y financieros sobre SAP
HANA en Argentina, Chile, Colombia y Perú e incrementó así su capacidad de generación
de informes y de procesamiento en el sector.
Cencosud S.A. (NYSE: CNCO), uno de los retailers multi formato líderes de América
Latina, completó la migración a base de datos HANA y la actualización hacia la última
versión disponible de SAP ERP. Ahora, el Grupo cuenta con mayor eficiencia en el manejo
de la información y logra así fortalecer su modelo operativo

4. Modelización componentes sistema de administración de relaciones con clientes

(CRM).
Cambio en los gustos y las preferencias: los consumidores están evolucionando
hacia un estilo de vida saludable, lo que se complementa con una especial
preocupación por el cuidado del medioambiente; • Consumo local: algunos
consumidores con mayor poder adquisitivo buscan productos locales con ciertas
características: producción en pequeña escala, alimentos orgánicos y de temporada,
de libre pastoreo y sin uso de hormonas ni antibióticos. Esto presenta un reto que
obliga a repensar las oportunidades de negocio y las cadenas de suministro
tradicionales para las empresas del sector; • Personalización del consumo: en el
mundo en el que vivimos, captar la atención de los consumidores es un reto cada
vez mayor. Ya no es suficiente con crear mensajes impactantes y novedosos. Ahora
es necesario comunicarse con cada uno de los potenciales clientes de forma única,
apelando a sus gustos, intereses y necesidades. Ante este escenario, la
personalización en la oferta de productos y servicios es clave para el éxito; •
Fidelidad de marca5: las grandes empresas de alimentos se están enfrentando a
nuevos consumidores con menor apego a las marcas que conocen. Más allá del
nombre y de la imagen que proyectan en los medios convencionales, los jóvenes
están más interesados en la calidad del producto y valoran aspectos como la
sostenibilidad. Las personas asocian las grandes marcas con productos genéricos y
con bajo grado de personalización.
Pais Proyectos orientados a Iniciativas con impacto en Soluciones de
mejorar la performance de los clientes personalización y
procesos y plataformas fidelidad
CHILE Desde el punto de vista de la Se trabajó en la instalación de
eficiencia del negocio, se realizó Consultores de Precios, tanto
un proceso de Renovación en Jumbo como en Santa
Tecnológica que incluyó el Isabel.
 cambio de 1.350 POS (Puntos de
Venta), Pistolas de Radio
Frecuencia, notebooks, entre
otros equipos que permiten
mejorar la productividad de las
operaciones
BRASIL Se optimizaron los Procesos Se concretó la Se está trabajando con
Comerciales implementando implementación del modelo herramientas de
soluciones de vanguardia Self Checkout en la cadena fidelidad tales como
basadas en la Tecnología SAP Prezunic. SAC, E-Grocery y
Fiori, permitiendo contar con CRM.
interfaces más amigables de cara
al usuario final, así como
también poder acceder a
información a través de
dispositivos móviles.
ARGENTINA La solución Self Checkout Se enriquece en forma
sumó 38 nuevos locales, continua la Vista 360
alcanzando así un total de 145 del Cliente dentro de
tiendas con esta nueva CRM, siendo algunos
tecnología. de los desarrollos más
relevantes, la
integración entre Siebel
CRM y la herramienta
Oracle Responsy
(gestor de campañas
para eMail Marketing).
PERÚ Se implementó exitosamente el
proyecto Tikray, cuyo objetivo
era el upgrade total de la
plataforma SAP en
Supermercados.
COLOMBIA Se implementó el
primer BI (Business
Intelligence) en la nube
con módulos de ventas,
compras,
Negociaciones y
Operaciones.

Estructura organizacional relacionada.

Cambios en el Directorio y en la Administración Marzo de 2019 En la Junta Ordinaria
de Accionistas celebrada en marzo de 2019, se renovó el Directorio de la Compañía. En
octubre de 2019, se anunció la salida del Gerente General Corporativo, Andreas Gebhardt.
En su reemplazo asumió la posición el entonces Gerente de Administración y Finanzas,
Matías Videla, quien exhibe una larga trayectoria en la Compañía, la que inició como
Controller para luego asumir la posición de Gerente de Supermercados Argentina y Gerente
de Centros Comerciales Corporativos.
Cambio de la estructura organizacional Octubre de 2019 La Compañía anunció una
nueva estructura organizacional, asignando un gerente país donde opera, con la excepción
de Chile. El objetivo de este nuevo modelo, que se diferencia al utilizado hasta entonces
por unidades de negocio, es acelerar la toma de decisiones, aprovechar la sinergia que
implica su conocimiento cercano de cada mercado y la operación diaria, junto con
promover eficiencias transversales en cada país.
Fases de la administración de relaciones con clientes
Fase I. Adquisición de clientes
Fase II. Incremento (de su utilidad')
Fase II. Retención y Extensión
Componentes principales de las aplicaciones en administración de relaciones con
clientes.
MARKETING
Implementar campañas de marketing con causa que potencien un alineamiento entre las
iniciativas de sostenibilidad y los atributos de las marcas bajo el alero de Cencosud, de la
mano de un trabajo que incorpore mayor tecnología cuando la Compañía se relacione con
sus clientes.
E-COMMERCE

Focos de trabajo Iniciativas

Incrementar participación sobre la venta
total de supermercados
Lograr la mejor experiencia Omnicanal en
supermercados.
Generar un negocio sustentable a través de
eficiencia operacional.
 Contar con un surtido de e-commerce
optimizado y disponible, con retiro en
tiendas;
 Participar en mercados nuevos o
plataformas que elijan los clientes
actuales o potenciales
 Mejorar la performance en los sitios y
aplicaciones, superar los estándares de
servicio para el negocio de
supermercados online
 Optimizar la estructura de costos.

TELEMARKETING
Se integraron procesos administrativos de tiendas y seguros en Perú, la administración de
arriendos en Argentina, administración y productividad argentina, la integración del
reporting de inventarios de Mejoramiento del Hogar Chile y Colombia, administración
comercio exterior y servicios básicos en Brasil; centralizamos los pagos al exterior a través
de las conexiones host to host con los bancos y se implementó el Call Center para la
atención a Proveedores para los cinco países. El Centro de Servicios Compartidos sigue
desarrollándose en la búsqueda de la simplificación, estandarización y eficiencia.
Servicio de atención Número de Número de Porcentaje de
al cliente SAC* reclamos recibidos reclamos reclamos resueltos
transmitidos
Chile 119,051 118,667 99,6%
Colombia 56,759 51,279 90,4%
Argentina 65,989 65,830 99,8%
Brasil 3,778 3,778 100,0%
Perú 5,412 4,960 91,7%
TOTAL 250,989 244,514 97,4%
* No considera información de Tiendas por Departamento, Supermercados y Centros
Comerciales Chile
Atención a clientes vía Call Center*
Número de reclamos en el período 209,080
Número de reclamos resueltos en el período 200,474
Número de solicitudes 303,636
Número de consultas 1,051,127
* No considera información de Tiendas por Departamento y Centros Comerciales Chile
Manejo de Información y Proyección de Resultados: se maneja información completa y
modelos estadísticos de todas las variables relevantes del negocio y los clientes, lo cual
permite tomar decisiones en forma oportuna y predictiva.

SISTEMA ERP
La implementación de los sistemas financieros sobre SAP HANA que hizo Cencosud en la
Argentina, Chile, Colombia y Perú, sumada a la actualización hacia la última versión del
ERP, incrementaron la capacidad de generación de informes y de procesamiento en el
sector. Así, la organización está encaminándose para lograr mayor eficiencia y mejorar el
desempeño de las operaciones.

Procesos de negocio y sus interrelaciones

Un austero plan de inversiones mantendrá Cencosud durante el 2019. El holding chileno,
liderado por el empresario Horst Paulmann, anunció que este año inyectará US$ 300
millones a la compañía, de los cuales US$ 100 millones serán destinados a inversiones para
profundizar el negocio de ecommerce.Sistema de información y sus requerimientos.
 El grupo minorista, con operaciones de supermercados, mejoramiento del hogar, centros
comerciales, tiendas por departamento y retail financiero, durante el anuncio de su
Guidance 2019, consideró que estas inversiones en remodelaciones y tecnología podrían ser
revisadas al alza a medida que la empresa reduzca su nivel de endeudamiento.
Tecnologías de información.
Transformación digital y el valor del tiempo: los cambios tecnológicos y de consumo han
sido otro de los protagonistas y la tecnología 5G va a ser una realidad efectiva. Esta
tecnología de quinta generación va a suponer una nueva transformación para las compañías,
ya que con la llegada de la conectividad existirán más dispositivos conectados en la red y
una mayor cantidad de datos que gestionar. Esto permitirá utilizar de forma más eficiente la
herramienta Deep Retail, mecanismo avanzado de análisis de tráfico que ayuda a
profundizar los datos de tráfico y apoya en entender la demanda por determinados
productos.
Variables de control e indicadores claves de desempeño operacionales (KPI).
En el caso de la cadena Cencosud, la división Supermercados inició la medición de
diferentes indicadores de desempeño (KPI’s) ligados a algunos de los procesos que se
realizan al interior de su CD y entre los cuales se cuentan: la recepción de mercaderías,
almacenamiento y preparación de pedidos, uno de los KPI’s más relevantes es el nivel de
ocupación del almacén. Según Pamela Osandón, Gerente de Reposición y Desarrollo de
procesos de Cencosud – Supermercados “nuestra bodega almacena una gran gama de
categorías de productos, por ejemplo: Los abarrotes. Esta categoría tiene su propio espacio
al interior del CD y dentro de él encontramos otras subcategorías, como, por ejemplo: Los
Condimentos; productos que también tienen un espacio determinado de almacenamiento.
Modelización componentes del sistema de planeación de recursos empresariales
(ERP).
Estructura organizacional relacionada.
Componentes principales de las aplicaciones de planeación de recursos empresariales.

Procesos de negocio y sus interrelaciones.

Flujos de procesos de negocios y flujos de información de clientes y proveedores que

soportan los sistemas ERP.
Durante el período 2019, Cencosud generó valor económico por CLP 11.336.468.815
miles. De este monto, un 77,9% se distribuyó en pago a proveedores; un 11,7% fue
distribuido en los colaboradores (remuneraciones y otros relacionados a pagos a
empleados); un 4,4% en pagos al Estado y un 0,3% en dividendos a los accionistas.
Sistema de información y sus requerimientos.
Cencosud ha desarrollado prácticas para una gestión integral de sus riesgos, con el fin de
asegurar tanto la integridad de los Estados Financieros como velar por el adecuado
tratamiento de los riesgos a nivel estratégico que enfrenta el negocio.
La gestión de riesgos está a cargo de la Gerencia Corporativa de Gestión de Riesgos
(CRO), la que tiene responsabilidad sobre la gestión de los riesgos estratégicos de la
Compañía y el control interno (SOX) y reporta periódicamente al Comité de Directores.
A efectos de adoptar las mejores prácticas en estas materias, Cencosud ha decidido
mantener voluntariamente el cumplimiento de la norma Sarbanes Oxley (SOX), así como
estándares internacionalmente aceptados para la gestión de riesgos, tales como ISO 31000.
Esto ha permitido, además de robustecer la gobernanza y planificación de la Compañía,
estar a la altura de las buenas prácticas globales y locales, como las sugeridas por Dow
Jones Sustainability Index (DJSI) o la Norma de Carácter General N° 385 de la Comisión
para el Mercado Financiero (CMF) de Chile, en lo referido a prácticas de gestión de
riesgos.
Tecnologías de información.
Desde 2012, Cencosud ha desarrollado su Política Corporativa de Gestión de Riesgos
basándose en el estándar ISO 31000. Este último establece lineamientos para regular la
administración de los riesgos estratégicos, incluidos aquellos relacionados con aspectos
financieros, operacionales, de cumplimiento y de dirección.
Para la materialización y aplicación práctica de esta Política, el Comité de Directores
aprobó un procedimiento que estructura la metodología de administración de riesgos. Los
principales lineamientos de la política son:
• La Gerencia Corporativa de Gestión de Riesgos es responsable de proveer las
herramientas necesarias para facilitar la discusión y gestión de riesgos, apoyando a la
Administración en la gestión del cambio organizacional en materia de riesgos, la
comunicación corporativa, la conciencia de riesgo y la educación sobre riesgos;
• Además, esta Gerencia reporta periódicamente al Comité de Directores las principales
conclusiones, mapas de riesgo y planes de acción;
• La política establece un proceso de Gestión de Riesgos, el que es realizado cada dos años
a nivel corporativo, con ampliación por cada uno de los países y sus principales divisiones;
• En este sentido, el proceso de Gestión de Riesgos es utilizado como una herramienta
estratégica para la toma de decisiones, al tratarse de un ejercicio que emana de la propia
administración.
Variables de control e indicadores claves de desempeño operacionales.

A continuación, se detalla cada una, donde la etapa de identificación de riesgos y parte de la

etapa de evaluación tiene carácter confidencial:
• Identificación del riesgo: a través de una ronda de entrevistas confidenciales a los
principales ejecutivos de la Compañía, se consolidan inventarios de riesgos, que recogen
todas las situaciones que pudiesen afectar el logro de los objetivos de Cencosud;
• Evaluación del riesgo: en mesas de trabajo acotadas, con participación de Gerencias de
primera línea, se discuten y priorizan cada una de las situaciones de riesgo identificadas.
Esta priorización o evaluación se realiza sobre criterios previamente definidos y
estandarizados para toda la Compañía. Dichos criterios consideran la probabilidad de
ocurrencia del evento y su impacto residual, en términos tanto cuantitativos como
cualitativos, utilizando escalas de cinco niveles. El resultado de esta etapa es un mapa de
calor de riesgos en función de la probabilidad y el impacto;
• Análisis y tratamiento del riesgo: para cada uno de los riesgos evaluados con mayor
severidad, la Administración designa un responsable de su análisis y tratamiento. Cada
responsable debe identificar las causas y consecuencias de los riesgos, tomando como input
los comentarios y discusiones de las etapas de identificación y evaluación. Adicionalmente,
debe realizar un análisis de correlación entre el riesgo analizado y los demás riesgos
críticos, con el objetivo de identificar situaciones adversas o beneficiosas que pudiesen
generarse a partir de una actividad de mitigación o tratamiento conjunto. Los responsables
de cada riesgo deben informar a la Gerencia Corporativa de Gestión de Riesgos los
resultados de su análisis y los planes de acción, incluidos sus respectivos plazos de
implementación, de cara a mitigar tanto la probabilidad como el impacto de cada uno de los
riesgos;
• Monitoreo del plan de acción: la Administración informa a la Gerencia Corporativa de
Gestión de Riesgos el estado de avance en la implementación de los planes de acción
comprometidos. Dado que el proceso se efectúa cada dos años, en el segundo año del
proceso se realiza una calibración, donde los riesgos mapeados son revaluados por las
mismas gerencias que desarrollaron la evaluación inicial;
• Comunicación: los resultados son periódicamente informados al Comité de Directores y la
Gerencia General durante todas las etapas del proceso.
Tanto para la definición como para la implementación de la Gestión de Riesgos
Estratégicos, la Compañía se hace acompañar y asesorar por consultores especialistas en la
materia.

Modelización componentes sistema de administración de la cadena de suministro (SCM).

Estructura organizacional relacionada.

Fases de la administración de la cadena de suministro.

El proceso de abastecimiento para las unidades de negocio comienza con la evaluación y
selección de proveedores, tanto nacionales como extranjeros, incluyendo empresas de
distintos tamaños.
Procesos de negocio y sus interrelaciones.
 Total de proveedores locales
 Total de proveedores pymes
 Total de proveedores evaluados según criterios ambientales y/o sociales.
Sistema de información y sus requerimientos.
Cencosud asume el compromiso y declara el respeto por los Derechos Humanos como pilar
fundamental de su gestión y la de su cadena de aprovisionamiento. Como parte de esto, es
que se adhiere a los Principios Rectores de los Derechos Humanos de la ONU y apela a que
sus grupos de interés (proveedores, colaboradores, clientes, comunidades, inversionistas y
socios estratégicos de negocio) adhieran a ellos.
Tecnologías de información.
Durante 2019, se trabajó en la creación del Código de Proveedores Cencosud, el cual define
los requerimientos mínimos sobre cómo se espera que operen los proveedores a nivel de
todas las unidades de negocio. Para 2020 se espera poder realizar la implementación y
capacitación sobre el código en distintas empresas.
Argentina: se incorporó la automatización de pedidos en la gestión de mercadería
almacenada al Sorter (sistema de clasificación automática para preparación de pedidos),
logrando aumentar en un 75% la productividad en la operación diaria, teniendo un
promedio de 20 mil bultos, llegando un máximo de 35 mil bultos en períodos de alta
demanda.
Chile: se implementó en los Centros de Distribución, el sistema EWMS (Extended
Warehouse Management System) de SAP para el manejo de mercancías e inventario. Esta
solución, junto a uso de Pistolas de Radio Frecuencia, entrega mayor precisión y control
sobre los movimientos ejecutados, logrando así una mayor eficiencia y productividad en el
Área de Logística.
Perú: se habilitaron tableros que entregan información e indicadores relevantes para el
proceso logístico, lo que ha permitido mejorar la calidad de los datos relacionada a surtidos
y abastecimiento, logrando así más de un 90% de disponibilidad de productos. Alineado
con este mismo objetivo, se implementó el B2B Logístico, cuya misión principal es mejorar
la eficiencia en los procesos de recepción de mercadería en el centro de distribución.
Variables de control e indicadores claves de desempeño operacionales/funcionales
La evaluación de proveedores consiste en una serie de políticas o procedimientos
destinados a analizar el Gobierno Corporativo, gestión de riesgos y las políticas de los
proveedores en materia de ASG, y las metas e indicadores que midan el número de
proveedores que hubieran sido analizados durante el año, teniendo en consideración
criterios de impacto ambiental o social.
Asimismo, hubo un total de 781 proveedores evaluados de acuerdo con Criterios
Ambientales conforme a lo establecido en los indicadores GRI 308-1 en Chile y Colombia
en la unidad de negocio Tiendas por Departamento.
CONCLUSIONES
Referencias

Comision para el mercado financiero de Chile

http://www.svs.cl/portal/principal/605/w3-propertyname-720.html

https://www.revistalogistec.com/index.php/scm/almacenamiento/item/2289-indicadores-claves-
de-desempeno-medir-para-la-eficiencia-operativa-del-cd

https://www.peru-retail.com/planes-cencosud-aliviar-arcas-region/

http://s2.q4cdn.com/740885614/files/doc_financials/2019/ar/Memoria-Anual-Integrada-
Cencosud-14042020v2.pdf

https://www.itsitio.com/us/cencosud-mejora-sistemas-financieros-renueva-erp/

http://investors.cencosud.com/Spanish/inversionistas/gobierno-corporativo/estructura-de-
gc/administraction/default.aspx

http://s2.q4cdn.com/740885614/files/doc_news/guidance/2017/CENCOSUD-Guidance-2017-
(ESP).pdf

https://www.feller-rate.com/general2/corporaciones/cencosud1106.pdf