ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

UNIDAD 1: ENFOQUE SISTEMICO DE GUILLI

¿Qué es un sistema? Es un conjunto de objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal

modo que forman una suma total o totalidad.

Principales elementos de un sistema:

 CONJUNTO: es una colección de elementos dentro de un marco discursivo que pertenecen

a el.
 OBJETOS: desde un punto de vista ESTATICO son las funciones o actividades que se
desarrollan para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista FUNCIONAL, son la entrada,
proceso, salida y el control de retroalimentación.
 INTERRELACION O INTERDEPENDENCIA: se considera que los elementos no relacionados
no forman parte del sistema. Las relaciones mas relevantes son:
 RELACIONES SIMBIOTICAS: alto grado de interdependencia entre los elementos
del sistema, que no pueden funcionar aisladamente. En el ámbito organizacional,
la relación entre los departamentos de comercialización y producción puede ser
considerada como simbotica.
 RELACIONES SINERGICAS: asociaciones de varios órganos para la producción de un
trabajo. La acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado
mayor que la suma de los resultados considerados en forma independiente. El
trabajo en equipo, la cooperación produce un efecto sinérgico en la organización.
 RELACIONES SUPERFLUAS: están destinadas a aportar un elemento de regulación
al funcionamiento del sistema. Son las relaciones denominadas “de control” y
suponen la existencia de normas que permiten verificar el funcionamiento del
objetivo.
 AMBIENTE: son todas aquellas variables externas al sistema sobre las que no tiene control.
Las condiciones para caracterizarlo son que este constituido por variables no controlables
por la organización y además que los factores que lo constituyen sean relevantes para la
organización.
 TOTALIDAD: el sistema es un conjunto reconstruido, es un todo no dividido. Es el todo con
todas sus partes interrelacionadas en acción.

El sistema tiene sus características las cuales son:

 TELEOLOGIA: todo sitema persigue un objetivo final. La interrelacion adecuada de sus

componentes permite alcanzar alguna meta, e sun estado final o una posición de
equilibrio.
 RECURSOS: son los medios que posee un sistema para realizar las actividades que le
permitan lograr el objetivo.
 JERARQUIA: su existencia supone la de subsistemas y permite separar y ordenar
partes en los sistemas complejos.
 ATRIBUTOS: son las características que identificamos en los elementos del sistema y
en sus interrelaciones. Hay dos tipos de atributos, los DEFINITORIOS que son las
cualidades que dan a conocer un objeto sin las cuales no sería lo que es. Y las
 CONCOMITANTES que son aquellas cuya presencia o ausencia no influye en su
entidad.

En los sistemas encontramos varios tipos de las cuales podemos indicar:

SISTEMAS CERRADOS

Es cuando no se incorporan recursos del ambiente. Autores como Fayol, Webber y Urwick han
enfocado los problemas de las organizaciones con perspectiva de sistemas cerrado, este enfoque
desconoce las influencias ambientales, no incluye en el análisis los valores y necesidades de la
gente, no estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones y además no considera las
estructuras formales.

SISTEMAS ABIERTOS

Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente no pueden ser analizadas con el mismo
enfoque que las leyes de la física, el continuo intercambio de energía a través de las fronteras
permeables hacen que deban ser entendidas como sistemas abiertos. Este sistema tiene varias
características que la identifican:

1. IMPORTACION DE ENERGIA: estos sistemas incorporan a través de limites

permeables, entradas o insumos de su ambiente que pueden ser materiales,
energía o información, y que constituyen el motor que suministra el arranque
necesario para que el sistema funcione. Hay tres tipos de entradas. La primera es
en SERIE que es el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema en
cuestión. La segunda es ALEATORIA, estas son potenciales, constituyen salidas de
otros sistemas que tienen una determinada probabilidad de ingresar al sistema
focal. Y la ultima es la de RETROALIMENTACION que representan las salidas del
sistema focal que se incorporan en el. Proporciona señales al sistema sobre su
funcionamiento en relación con el ambiente, le permite ver si hay desvíos que
deben ser corregidos para mantenerse estable.
2. PROCESO: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema
sobre las entradas.
3. SALIDAS: son el resultado de la transformación de los insumos en productos
finales. En este se distinguen tres tipos: los que son consumidos directamente por
otro sistema. Como los productos de una empresa industrial que se venden a los
clientes; los consumidos por el propio sistema en el siguiente ciclo de producción y
los que no son consumidos en el mismo sistema ni en otro y que constituyen
residuos volcados al ambiente.
4. COMPORTAMIENTO CICLICO: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en
ciclos repetitivos de entrada (ingreso de materia prima) transformación
(fabricación del producto) y salida (venta).
5. RETROALIMENTACION: supone la existencia dedispositivos de control y de la
selección de un conjunto de códigos para representar las señales povenientes del
ambiente (permite realizar ajustes y correciones).
6. ENTROPIA NEGATIVA: el término “entropía” hace referencia a la tendencia de
todas las formas de organización hacia la desorganización y muerte. Los sistemas
 abiertos, sin embargo, al importar de su ambiente masenergia dela que
consumen, tienen la posibilidad de mantener el orden (entropía negativa).
7. DIFERENCIACION: existen diferentes subsistemas con funciones especializadas que
se interrelacionan. La búsqueda de eficiencia en las organizaciones ha significado
la aparición de funciones especializadas.
8. EQUIFINALIDAD: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes
condiciones iniciales y por caminos distintos. Estos conceptos se basan en la
noción de campos de fuerza que actúan simultáneamente. Para las organizaciones
complejas indica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden
utilizar y la posibilidad de transformarlas de diversas maneras.
9. REGULACION Y HOMEOSTASIS: es el equilibrio dinámico obtenido a través de la
autorregulación
10. COMPLEJIDAD: para llegar a la meta, el grado de complejidad de una organización
está dado por la cantidad de interacciones entre las variables de un nivel que
deben ser controladas por un nivel superior.
11. ARTIFICIALIDAD: porque las interrelaciones entre los componentes de un sistema
está diseñado deliberadamente por personas.
12. APERTURA O INTERCAMBIO DE ENERGIA: interacción con el medio ambiente a
través de la secuencia entrada, proceso, salidas y retroalimentación. El modelo
supone la continua interacción entre la organización y el medio ambiente.
13. INTENCIONALIDAD: la organización tiende al logro de varios objetivos que sirven
de orientación al comportamiento. La formulación del objetivo no suele
especificar los medios para alcanzarlos, los objetivos operativos constituyen metas
que realmente persigue la organización.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

El sistema no solo interactúa con el medio ambiente sino que también lo influye y es influido por
el. Esta teoría establece que no existe el diseño óptimo si no que este será aquel que mejor se
ajuste a cada contingencia particular. Destaca que las características de las organizaciones son
variables dependientes del ambiente y la tecnología.

UNIDAD 2: ESTRUCTURAS DE HENRRY MITZBERG

Cada actividad humana organizada- desde la fabricación de cacharros hasta poner un hombre a la
luna- da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división del trabajoentre varias
tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura
de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su
trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

COORDINACION EN CINCO

La estructura involucra dos requerimientos fundamentales- la division del trabajo y la coordinación

entre las tareas.

Hay cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en la las
organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesos
de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y la estandarización de destreza de los
trabajadores. Estoss deben ser coinsiderados los elementos básicos de la estructura, el pegamento
que mantiene unidas las organizaciones.

 AJUSTE MUTUO: este logra la coordinación del trabajo por el simple proceso
de la comunicación informal. El control del trabajo descansa en las manos de
los que lo efectúan. Es un mecanismo coordinador simple y el ajuste mutuo es
utilizado naturalmente más que nada por organizaciones más simples.
Ejemplo; un kiosco

 SUPERVISACION DIRECTA: se da cuando una persona toma la responsabilidad

por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones. Ejemplo, un supermercado.

 ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS DEL TRABAJO: se da cuando los

contenidos de trabajo están especificados o programados. Ejemplo; las
instrucciones de armado de un juguete, en este caso el fabricante en realidad
estandariza el proceso de trabajo del padre.
 ESTANDARIACION D ELA PRODUCCION DEL TRABAJO: se da cuando está
especificado el resultado del trabajo. Ejemplo; conductor de taxis, a ellos se
les dice el lugar en el que quiero que me lleve ya que él sabe bien como
realizar su trabajo, la de conducir.
 ESTANDARIZACION DE DESTREZA DE LOS TRABAJADORES: se da cuando está
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Comúnmente el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la
organización. Este logra indirectamente lo que los dos anteriores hace
directamente; controla y coordina el trabajo. Por ejemplo cuando un
anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar
un apéndice, casi no necesitan comunicarse; en virtud de su capacitación,
saben exactamente que esperar cada uno del otro. Sus destrezas
estandarizadas se encargan de la mayor parte de la coordinación.
LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES

La organización está estructurada para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes.

En la base de la organización se encuentran los operarios, aquellas personas que ejecutan el

trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. Ellos forman el núcleo operativo.
En las organizaciones más simples estos operarios son en su mayoría autosuficientes y coordinan a
través del ajuste mutuo. Pero a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo
más complejo entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisión directa. Se necesita un
gerente en lo que llamamos la cumbre estratégica. Y amedida que se elabore más la organización
se necesita más gerentes, pero ya se habla de gerente de gerentes. Se crea una línea media, una
línea de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. La introducción de gerentes
da origen a una nueva división del trabajo, la administración.

A medida que se desarrolle más, las organizaciones pueden girar cada vez más hacia la
estandarización como un medio para coordinar el trabajo. La responsabilidad cae en un grupo de
gente que se conoce como analistas que desempeñan tareas administrativas pero a menudo se lo
llaman de staff. Estos analistas forman lo que llamaremos tecno-estructura fuera de la jerarquía de
autoridad de línea. Y finalmente las organizaciones tienden a agregar unidades de staff para
proveerse de servicios indirectos. Esta parte de la organización y su gente forman el staff de
apoyo.

EL NUCLEO OPERATIVO: está integrado por los operarios que son las personas que realizan el
trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Estos realizan
cuatro funciones principales:

- Aseguran los insumos para la producción por ejemplo el departamento de compras

adquiere materia prima y el de recepción lo recibe en la puerta.
- Transforman los insumos en producción por ejemplo transformar materias primas, talando
árboles y luego convirtiéndolas en carbón o papel.
- Distribuyen las producciones por ejemplo vendiendo y distribuyendo físicamente lo que
sale del proceso de transformación.
- Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción por
ejemplo haciendo el mantenimiento de las maquinarias e inventariando las materias
primas.

Esta parte es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la
mantiene viva.

LA CUMBRE ESTRATEGICA: es el otro extremo de la organización, aquí se encuentran las

personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, por ejemplo el director
general, presidente, y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales.
También están incluidos los que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios,
asistentes; etc.).Esta parte de la organización se encarga de asegurar que se cumpla la misión
de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o de
otra forma tengan el poder sobre la organización (propietarios, agencias de gobierno etc.).
Este debe cumplir con tres tipos de obligaciones:

- La supervisión directa. Ellos asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan

decisiones importantes, resuelven conflictos, diseñan etc.

- Administración de las condiciones fronterizas de la organización- relaciones con su ambiente.

Por ejemplo desarrollando contactos de alto nivel, negociando acuerdos importantes con
grupos externos, etc.

- Desarrollo de la estrategia de la organización. La estrategia debe ser vista como fuerza

mediadora entre la organización y su ambiente y su formulación es el papel más importante
que deben cumplir, analizando el ambiente, tratando de mantener un ritmo sin perjudicar a la
organización ya que tiene la vista más amplia sobre ella.

El trabajo en este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición y

estandarización, considerable discreción, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones.

LA LINEA MEDIA: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de
gerentes de la línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el
mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa.

La organización necesita toda esta cadena de gerentes de línea media en la medida que sea
grande y confíe en la supervisión directa para la coordinación.

La supervisión directa requiere de un estrecho contacto entre el gerente y el operador, con el

resultado de que existe cierto límite para la cantidad e operadores que puede supervisar un
gerente. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (cumbre estratégica)
pero las mayores requieren más (línea media).Así es construida una jerarquía organizativa.

En esta jerarquía, el gerente de linea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de
la supervisión directa por encima y por debajo de él. Recoge información retroalimentada en
el desempeño de su propia unidad y pasa un parte de esta a los gerentes que están por
encima de él. EComo el gerente de la unidad es el superior esta encargada de la estrategia de
su unidad la cual va estar afectada a la estrategia general de la organización, por supuesto.
 LA TECNO-ESTRUCTURA: aquí se encuentran los analistas que sirven a la organización
afectando el trabajo de otros. Están fuera del trabajo operacional. Esta parte de la
organización la forman los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la organización
para adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control, de estabilizar y
estandarizar esquemas de actividad de la organización. Los analistas de control sirven para
llevar a cabo ciertas formas de la estandarización en la organización. Esto permite que se
reduzca la necesidad de una supervisión directa, a veces permitiendo que los empleados
hagan lo que antes hacían los gerentes. Podemos distinguir de tipos de analistas de control:

- Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de trabajo (ingenieros

industriales)
- Analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones (ingenieros de
control de calidad, contadores)
- Analistas de personal, quienes estandarizan destreza ( entrenadores y reclutadores)

En una organizamos totalmente desarrollada, la tecno estructura puede desempeñarse en

todos los niveles de la jerarquía.

EL STAFF DE APOYO: suministra apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo

operacional, por ejemplo; en una universidad hay librería, imprenta, club de profesores etc y
ninguno forma parte del núcleo operativo principal de alguna manera brindan un apoyo
indirecto a esas misiones básicas.

Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo
delos receptores de este servicio.

L0S NUEVE PARAMETROS DE DISEÑO (componentes básicos de la estructura organizativa) caen en

cuatro amplias agrupaciones.

Los estrategas que tengan el deseo de diseñar organizaciones más eficientes cuentan a su
disposición una serie de parámetros. Las tres primeras series pertenecen al grupo de DISEÑO DE
POSICIONES INDIVIDUALES de la organización. (Diseñar el puesto de trabajo)

1. ESPECIALIZACION DE LA TAREA: la tarea puede ser especializada en dos dimensiones, en

“amplitud” o “alcance”. Se refiere a la cantidad de tareas de un determinado puesto y el
 control que el trabajador tiene sobre ellas. un trabajo especializado HORIZONTAL es aquel
que encierra pocas tareas rigurosamente definidas, mientras que el especializado
VERTICAL implica que el trabajador no tiene control sobre las tareas desempeñadas.
2. FORMALIZACION DEL COMPROTAMIENTO: se refiere a la estandarización de los procesos
del trabajo mediante la imposición de instrumentos de operación, descripción de puestos,
normas, reglas, etc. Las estructuras que dependen de alguna forma de estandarización
para la coordinación pueden ser definidos como burocráticas y las que no como orgánicas.
3. CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO: la capacitación se refiere a la utilización de
programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas los
conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de determinados trabajos en
el interior de las organizaciones. Y el adoctrinamiento se refiere a los programas y técnicas
mediante los cuales las normas de los miembros de una organización son estandarizadas
para sensibilizarlos respecto de sus necesidades ideológicas y pueden ser aptos para la
toma de decisiones y acciones de la organización.

La segunda serie de parámetros de diseño pertenecen al grupo de DISEÑO DE LA

SUPERESTRUCTURA; es decir, a la red general de subunidades que se reflejan en el organigrama.

4. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES: se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales

los puestos será agrupados en unidades y estas, a su vez, en unidades de un orden
superior. Al agrupar distintos trabajos bajo una supervisión favorece la coordinación ya
que permite compartir recursos en común, lograr medidas de desempeños además facilita
la adaptación entre ellos.
5. DIMENSION DE LAS UNIDADES: se refiere al número de posiciones contenidas en una
unidad (cuantos puestos entran en una unidad).

La tercera serie pertenecen a los grupos de DISEÑO DE ENCADENAMIENTO LATERALES usados

para encarnar la superestructura.

6. SISTMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL: se utilizan para estandarizar resultados. Pueden

ser divididos en dos tipos; sistemas de planeamiento de las acciones, las cuales especifican
las acciones antes que sean emprendidas y los sistemas de control de desempeño, las
cuales especifican los resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya
desarrolladas.
7. DISPOSITIVOS DE ENLACE: se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para
estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades. Los más importantes son:
- Las posiciones de enlace; son puestos creados para coordinar directamente el trabajo de
dos unidades, sin tener que pasar por los canales administrativos.
- Los grupos de trabajos temporales o permanentes; son formas de reuniones
institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades sobre bases
más intensas, para discutir intereses en común.
- Los administradores integradores; son fundamentalmente personal de enlace con
autoridad formal que provee una coordinación más estrecha.
- La estructura matriz; que conduce los enlaces hasta su conclusión natural

Por último, los estrategas tienen a su disposición una serie de parámetros que pertenecen al
cuatro grupo DISEÑO DE LAS TOMA DE DECISIONES.
 8. DECENTRALIZACION VERTICAL: es cuando el poder formal se delega en forma jerárquica
hacia abajo hasta los gerentes de linea.
9. DECENTRALIZACION HORIZONAL: es el grado en el que el poder formal o informal se
dispersa afuera de la linea jerárquica entre los que no son administradores

FACTORES SITUACIONALES

Una serie de factores de “contingencias” o “situaciones” influyen en la elección de estos

parámetros de diseño los cuales estos también pueden influir en la situación. Los factores son:

1. EDAD: en las organizaciones más antiguas, los trabajos están más especificados; es decir,
están más formalizados. Las industrias más antiguas están pobladas por organizaciones
que están más formalizadas.
2. TAMAÑO: en las organizaciones grandes, los trabajos están más especificados, es decir,
formalizados. Son másespecializadas y tienen una proporción más elevada de personal
administrativo, tienen unidades que, en promedio, son más grandes.
3. SISTEMA TECNICO: se refiere a los instrumentos que se usan en el centro operativo para
producir los productos. No es lo mismo que “tecnología”, la cual se refiere a l base de
conocimientos de la organización.
Los sistemas técnicos que controlan el trabajo de los operadores desembocan en trabajos
especificados y estructuras burocráticas. Los complejos desembocan en un personal de
apoyo más profesional y de mayor tamaño. Este personal suele tener autoridad para
tomar decisiones. El uso de instrumentos de vinculación aumenta.
Cuando se automatiza el centro operativo, la estructura administrativa pasa a ser más
orgánica y menos burocrática.
4. AMBIENTE: se refiere a diversas características del contexto externo de la organización,
con relación a los mercados, el clima político, las condiciones económicas, etc.
Los entornos que se mueven con rapidez están ligados a estructuras orgánicas, los
complejosestán ligados a la descentralización, diversos mercados conducen a las divisiones
a partir del mercado, las épocas adversas conducen a la centralización temporal de la
estructura de una organización y si el ambiente es muy diverso, es conveniente que la
organización adopte la agrupación por mercados, siempre y cuando las economías de
escala sean favorables.
5. PODER: si una organización está controlada por fuerzas externas, se burocratizara. Si
existen conflictos entre las fuerzas externas, habrá más política dentro de la organización y
viceversa. Los gerentes adoptan algunas estructuras organizativas porque dichas
estructuras están de moda. En ocasiones, esto ocurrirá incluso si esa estructura es
equivocada para la empresa.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES TIPICAS:

¿Qué es una estructura o configuración estructural?

Es la combinación y el agrupamiento natural de los parámetros de diseño, los mecanismos

coordinadores y los factores situacionales.
En cada configuración, domina un mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la
organización desempeña el papel más importante, y es usado un tipo distintos de
descentralización.

Mitzberg identifica 5 tipos de configuraciones estructurales:

1. ESTRUCTURA SIMPLE: es la forma espontánea que el emprendedor le da a su negocio en

la etapa fundacional y que mantiene mientras que el tamaño y la situación de la empresa
se lo permitan. Se distingue por no ser elaborada, no estructurada. La asignación de
funciones y las relaciones son informales y se hace un uso mínimo del planeamiento y
capacitación, poca especialización. Las decisiones la toma el empresario, allí se concentra
el poder. Tiene un amplio alcance de control, ya que todos los empleados le reportan
directamente. La coordinación de las actividades se limita a la supervisión directa. Por
ejemplo; un negocio minorista. Los factores contingentes que existen en este tipo de
organizaciones es el tamaño y la edad, que son empresas jóvenes y de tamaño reducido. El
ambiente es simple, ya que tiene que ser comprendido por una sola persona, el
empresario, quien tiene el conocimiento del negocio, y por lo tanto, mantiene el control
de las decisiones. Por lo mismo es dinámico, se trata de una actividad nueva y con pocas
posibilidades de predecir la evolución futura. El empresario tiene conocimientos técnicos
necesarios acerca del producto y del mercado. El sistema técnico es a la vez no sofisticado
y no regulador, el último aspecto es fácil decir ya que la empresa es pequeña y no cuenta
con sistemas de producción en masa o por proceso que requieren una inversión en
equipamiento, soporte de un staff especializado y normalización de las tareas. El otro
factor que se observa es el poder que está concentrado en el empresario y no hay
delegación en mandos medios o a profesionales especializados.
FORTALEZAS: La visión de la organización coincide con la del empresario, el tamaño de la
empresa permite que se comprendan más fácil el negocio, la tarea a realizar y eso
favorece la adaptación mutua, es más económica porque es pequeño y no necesita
desarrollar un componente administrativo, ni contar con mandos medios, ni soportes
técnicos especializados.
DEBILIDADES: el empresario no comparte la visión con los empleados mientras que exige
largas jornadas de trabajo y ofrece salarios modestos, la informalidad y la poca definición
de las tareas, la baja especialización del personal no favorece a la eficiencia ni economía
de la empresa mientras crece y la centralización de poder y el estilo de conducción no
promueve el desarrollo de líderes, la auto renovación.
En resumen de este tipo de configuración; es sencilla, flexible y el control se ejerce en la
cumbre estratégica (parte clave de la organización) que en donde se encuentra el dueño.
Son generalmente empresas u organizaciones jóvenes en donde predomina lo informal,
todas las actividades giran alrededor del dueño, quien es el líder. El mecanismo de
coordinación que se observa es la supervisión directa ya que quien controla todas las
actividades a realizar y todo le es consultado es al dueño, el jefe. Tiende a ser centralizado
y el factor de contingencia que aparece son el poder, el ambiente, sistema técnico no
automatizado etc. en la medida en que tales condiciones favorecen esta tendencia,
emerge la configuración llamada ESTRUCTURA SIMPLE.
2. ESTRUCTURA FUNCIONAL: es la forma de organización empresarial más tradicional. Es una
estructura jerárquica donde cada empleado tiene un superior y los equipos son agrupados
por especialidades:ingeniería, marketing, producción, ventas, etc. Esta estructura
acompaña perfectamente al crecimiento del tamaño de las empresas, siempre que se
centren en un solo producto o en una cantidad limitada de líneas de producto de grandes
volúmenes a bajos costos. Por ejemplo; una empresa automotriz tienen una gran cantidad
de características estructurales, sobre todo, en el nivel operativo que, en su mayor parte,
es bastante simple y repetitivo como consecuencia de procesos de trabajo altamente
estandarizados. Las operaciones simples y repetitivas en el nivel operativo requieren un
mínimo de destreza y capacitación ya que los procesos de trabajo están muy
racionalizados. La división funcional trae como consecuencia la necesidad de un mayor
número de niveles jerárquicos que coordinen los distintos sectores y puestos
especializados, es decir, la estructura se amplía en sentido vertical. Por otra parte, el
mecanismo de coordinación por excelencia pasa a ser, la estandarización de procesos de
trabajo, y el permitir a los jefes y gerentes supervisar una mayor cantidad de
subordinados, aumenta el tamaño de los sectores y departamentos. El énfasis en la
estandarización, que se extiende más allá del nivel operativo es lo que lleva a Mitzberga
denominar burocracia mecánica a la estructura funcional. En efecto, aparecen reglas y
regulaciones, la comunicación de formaliza, y la decisión sigue la cadena de autoridad
formal. A diferencia de la estructura simple, los jefes difícilmente pueden trabajar junto
con los operarios y hay una división entre línea y staff. Dada la complejidad que resulta de
la especialización vertical y horizontal se requiere otros mecanismos de enlaces para
coordinar. Como todo conduce a la concentración de poder en la alta gerencia, de allí se
transfiere cierto poder informal a los analistas, en virtud de normalizador de trabajo de los
demás. Este tipo de organizaciones son lo suficientemente grandes como para justificar la
estandarización de los procesos de trabajo y muy antiguas como para que los
procedimientos y conjuntos de normas se hayan formalizado. Este es apto para un
ambiente simple, es decir, cuando las características de k producto no requieran
conocimientos especializados lo que permite una producción masiva y en serie para
atender a un mercado generalmente integrado. Por lo tanto lo hacen poco adaptable paro
un ambiente dinámico con cambios inesperados. Poseen un sistema técnico regulador ya
que permite la rutinización y formalización del trabajo. Puede ser adoptada por grandes o
pequeñas empresas, porque su trabajo operativo es simple y repetitivo.
FORTALEZAS: logra mayor especialización y productividad por estar en grupos de
habilidades afines, es económica por la producción de bienes y servicios estándares y en
grandes volúmenes como consecuencia de la alta especialización y proporciona a los
gerentes mayor control sobre las actividades a su cargo, al supervisar tareas a fines a su
especialidad y al centralizar las decisiones.
DEBILIDADES: la concentración en la visión del trabajo y la especialización dificulta la
compresión de la tarea conjunta y tanto en el nivel operativo como en la línea media no
relaciones las tareas propias con el producto final de la empresa, es poco adaptable a los
cambios del ambiente.
En resumen, la estructura funcional es igual que la burocracia mecánica, son
organizaciones que tienen normas, leyes, papeles, instrucciones a seguir, etc. La parte
 clave es la tecnoestructura la cual no forma parte de la corriente formal de la
organización. Ejercen presión sobre la estandarización de procesos de trabajo que es el
mecanismo de coordinación por excelencia y tienen una descentralización horizontal
limitada desde la tecnoestructura, línea media hasta el nivel operativo. Son altamente
especializados y estandarizados tratando de disminuir incertidumbres. Las organizaciones
mientras más grandes sean mas burocráticas se vuelven.La tecnoestructura ejerce su
tendencia hacia la estandarización, especialmente por la de procesos de trabajo, la forma
más cerrada porque el diseño de las normas es su razón de ser. esto equivale a una
tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. en la medida que las condiciones
favorecen esta tendencia, la organización se estructura como una BUROCRACIA
MECÁNICA.
3. ESTRUCTURA DIVISIONAL: posee importantes innovaciones, que le permiten atender en
forma simultánea, el crecimiento y la diversificación. Cada línea de producto o cada
mercado establece su propia división o unidad de negocio autosuficiente, con todas las
funciones de apoyo mientras que en la sede de la dirección corporativa se crea un staff
para controlar las actividades y las finanzas de cada una de las divisiones. Cada unidad de
negocio tiene además de las funciones centrales de producción y comercialización un
conjunto completo de sistemas de apoyo, tales como contabilidad, personal o compras.
Por lo tanto, cada división adopta una estructura funcional, y la corporación divisional
resulta ser, más que una forma integrada, una reunión de formas funcionales, cada una
con el propósito de servir a un mercado particular y operada como un centro de
resultados. El parámetro de diseño característico es el de agrupamiento por mercados, el
cual incluye tipos de productos, clientes, o de localizaciones geográficas. Cuando se crean
unidades con este criterio de agrupamiento se les debe de conceder el control sobre
funciones operativas eso permite a la dirección corporativa un ámbito de control más
amplio. La conformación de distintas divisiones las habilita para la toma de sus propias
decisiones, por eso es descentralizada, lo cual es limitada en cuanto a su alcance ya que
los gerentes asumen la mayor parte del poder y no se lo transfieren al resto de la división.
La parte clave de la organización es la línea media, el mecanismo de coordinación es el de
la estandarización de la producción del trabajo, privilegia los resultados. El ambiente en
este tipo de estructuras no debe ser muy complejo, ni dinámico. Generalmente
comprenden en organizaciones maduras y de grandes tamaños. Otro elemento a
considerar es el sistema técnico que solo es considerado si puede ser eficientemente
separado, formando segmentos, uno para cada división. Y por último otro factor de
contingencia es el poder, que vimos que es descentralizada y que mayormente se posa en
la línea media.
FORTALEZAS: fomenta la asignación eficiente del capital a la conducción a una
diversificación estratégica, concentra la visión y los esfuerzos directamente en los
resultados, sitúa las decisiones en el nivel más óptimo, prepara y desarrolla futuros
líderes.
DEBILIDADES: las divisiones operativas carecen de suficiente autonomía para desarrollar
sus estrategias de negocio, se maximizan las utilidades en el corto plazo, multiplicidad de
recursos y actividades.
En resumen, está basado en decisiones autónomas y divisiones en unidades bajo una
misma dirección. Son entidades independientes que interactúan mediante una unidad
administrativa que se denomina entidades de línea o divisiones. Cada uno puede tomar
sus propias decisiones pero siempre dependen de una cabeza central por ejemplo; un
banco y sus sucursales. Hay dos maneras de agruparse que es en base al mercado o el
producto. El mecanismo de coordinación que prevalece es la estandarización de
producción porque quieren enriquecer a la organización obteniendo resultados en cada
una de las sucursales.Los gerentes de la línea media también buscan autonomía pero
deben lograrla de una manera muy diferentes, extrayendo poder de la cumbre estratégica
hacia abajo y, si es necesario, desde el núcleo operativo hacia arriba, para concentrarlo en
sus propias unidades. En efecto, favorecen la descentralización vertical limitada, Como
resultado, ejerce una tendencia a dividir la estructura en unidades basadas en mercado
que pueden controlar sus propias tendencias siendo restringida la coordinación a la
estandarización de sus producciones. En la medida en que las condiciones favorecen esta
tendencia, resulta la FORMA DIVISIONAL.
4. BUROCRACIA PROFESIONAL: la base de este tipo de estructuras es el trabajo en el
núcleo de operaciones, que requiere habilidades profesionales. Las tareas sueles ser
estables, lo que conduce a la estandarización, pero a la vez, son complejas por lo que
deben ser controladas directamente por el profesional que la realiza. Estos tienen dos
responsabilidades básicas; elaborar un diagnóstico y poner en práctica el programa
elegido. Los principales parámetros de diseño que se identifican son la capacitación y
el adoctrinamiento. La preparación viene de años de estudio y además deben estar
actualizándose continuamente. Es altamente descentralizada, dado que el poder se
encuentra gran parte concentrada en la base de la estructura donde están los
profesionales. Es esencialmente burocrática ya que genera importantes cantidades de
normas y modelos de realización de las tareas. Estas reglas no son creadas por las
organizaciones si no que ya fueron creadas por instituciones donde los profesionales
fueron formados. La base de agrupamiento es funcional de las tareas y por mercado al
mismo tiempo. Rige en con contexto complejo, exige tareas a cargos de técnicos o
especialistas, en cuanto al poder, prevalece el de tipo experto ya que esta
determinado por las habilidades y conocimientos y se concentra en el nivel operativo.
El sistema técnico no es regulado, ya que los especialista usan su conocimiento y tiene
alto grado de libertad de acción en su trabajo, por el mismo motivo no es sostificado ni
automatizado, aun cuando se pueda utilizarla tecnología como soporte. Pude darse en
organizaciones jóvenes, diseñadas para atender nuevos requerimientos del mercado,
como en otras de mayor edad.
FORTALEZAS: produce alta capacitación, es democrática, poder en la base operativa,
autonomía y colaboración directa de los profesionales.
DEBILIDADES: conflictos ante distintas contingencias, deberán ser resueltas con un
enfoque interdisciplinario, hay un único mecanismo de control son las normas,
algunos profesionales pueden ser incompetentes, Es poco flexible, poca posibilidad de
innovación y No garantiza coordinación entre los mismos profesionales y estos con el
staff deapoyo.
 En resumen, Los miembros del núcleo operativo buscan minimizar la influencia de los
administradores sobre su trabajo, es decir, promueven la descentralización horizontal
y vertical. Cuando tienen éxito, trabajan en forma relativamente autónoma, logrando
la coordinación que sea necesario a través de la estandarización de destrezas. En la
medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la organización se estructura
como una BUROCRACIA PROFESIONAL.
5. ADHOCRACIA: son organizaciones que tiene ausencia de jerarquía, por lo tanto, es lo
opuesto a la burocracia. Las organizaciones con esta estructura tienden a la innovación, es
altamente sostificado e implica el trabajo de expertos profesionales, la autoridad se
desplaza dónde están los expertos. Se basa en el trabajo en esquipo en donde cada uno
realiza proyectos, todos los miembros tienen poder de decisión. Hay una ausencia de
tecnoestructura. La autoridad formal está en la relación de equipo de trabajo. Los
expertos están altamente capacitados y especializados. Parte clave de la organización es el
staff de apoyo, las estrategias no surgen desde arriba, la toma de decisionesestá en la
cabeza de cada proyecto. Este tipo de estructuras se desarrollan en ambientes complejos,
porque necesitan cooperación y esfuerzo de los diferentes experto que forman el grupo,
de allí surge el ajuste mutuoy es dinámico por la cooperación de las partes . por lo general
son organizaciones jóvenes. En resumen, El staff de apoyo gana la mayor influencia en la
organización no cuando sus miembros son autónomos sino cuando se pide su
colaboración en la toma de decisión, debido a su pericia. Esto sucede cuando la
organización está estructurada en constelaciones de trabajo que son libres de coordinar
dentro de y entre ellas mismas por ajuste mutuo.

UNIDAD 4: ESTRUCTURAS INNOVADORAS

NUEVOS REQUERIMIENTOS: “TRES C”

1. ORGANIZACIÓN PROFESIONAL
2. ESTRUCTURA MATRICIAL
3. ESTRUTURA EN RED
4. ESTRUCTURA MISIONARIA
5. ORGANIZACIÓN EN EQUIPO
6. ORGANIZACIOND EL FUTURO

BASES DE AGRUPAMIENTO:

GRUPO DE AGRUPAMOENTO FUNCIONAL

1. AGRUPAMIENTO POR CONOCIMIENTO O POR DESTREZA

2. AGRUPAMIENETO POR PREOCESO DE TRABAJO O FUNCION
3. AGRUPAMINETO EN FUNCION DEL TIEMPO

GRUPO DE AGRUPAMIENTO POR MERCADO

4. AGRUPAMIENTO POR PRODUCCION

5. AGRUMANIENTO POR CLIENTE
6. AGRUPAMIENTO POR LUGAR