UNIDAD 1

CAPITULO 1: la visión sistémica de la organización.

 Acerca del enfoque de sistemas: Organización en relación a los sistemas de información,
perspectiva amplia global e integral.
a) Modelo formal (mecanicista): altamente estructurado, división de tareas por especialidades
b) Modelo organicista: homeostasis, dispuesta a cambios, estabilidad y permanencia a través
del tiempo.
- Método de administración: se privilegia al sistema total sobre sus partes.
- Método analítico tradicional: Examina desde sus componentes constitutivos (las partes) para
entender el sistema total.
- Administración clásica: hacer una síntesis que permitiera identificar diferentes sistemas de
producción.

 Sistema: un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente, de tal modo que forman
una suma total.

Sus principales elementos son:

- Conjunto: elementos que le pertenecen.

- Objetos:
a) Punto de vista estático: actividades para alcanzar un objetivo,
b) Punto de vista funcional: entrada, proceso, salida y control de retroalimentación.

- Interrelación o interdependencia: los elementos no relacionados no forman parte del sistema

a) Relaciones simbióticas: alto grado de interdependencia entre los elementos.
b) Relaciones sinérgicas: asociaciones de varios órganos para la producción de un trabajo,
genera un resultado mayor (trabajo en equipo).
c) Relaciones superfluas: están destinadas a aportar un elemento de regulación al
funcionamiento del sistema. Son las relaciones denominadas “de control” y suponen la
existencia de normas que permiten verificar el funcionamiento del objetivo.

- Ambiente: conjunto de variables que no forman parte del sistema.

- Totalidad: se estudia el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en

acción.

Sus principales características son:

- Teleología: todo sistema persigue un objetivo final.
a) Objetivos organizacionales (establecidos): explicitados en informes y en planeación.
b) Objetivos reales: no siempre coinciden con la formulación, son los que realmente logra la
empresa.
- Recursos.
- Jerarquía.
- Atributos: características de los elementos del sistema y sus interrelaciones
a) Definidores: cualidades obligatorias constitutivas en un objeto.
b) Concomitantes: no influyen en el objeto.

 La organización como sistema:

Sistema cerrado: cuando no se incorporan recursos del ambiente. (No sirve)

- Resulta inadecuado, desconoce influencias del ambiente, no considera a los clientes, ni a los
subsistemas, ni sus estructuras formales.

Sistema abierto: transacciones entre las organizaciones y su ambiente. Se caracterizan por:

- Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan entradas o insumos de su ambiente.
a) Entrada en serie: resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema de producción.
b) Entrada aleatorias: salidas de otro sistema con posibilidad de entrar al sistema focal.
c) Entradas de retroalimentación: salidas del sistema focal que se reincorpora
- Procesos: conversiones de las entradas en salidas.
- Salidas: resultado del proceso.
a) Consumidas por otro sistema.
b) Consumidas por el mismo sistema.
c) Residuos volcados al ambiente

- Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de

entrada (ingreso de materia prima) transformación (fabricación del producto) y salida (venta).

- Retroalimentación: ¿??????
- Entropía negativa: mantener el orden. ¿??????
- Diferenciación: existen subsistemas con funciones especializadas.
- Equifinalidad: los resultados pueden lograrse de diversas maneras.
- Regulación y homeostasis: obtener el equilibro dinámico a través de la autorregulación.
Las organizaciones son sistemas caracterizados por las siguientes condiciones:
- Complejidad: hay más interacciones entre las variables jerárquicas.
- Artificialidad: porque están diseñados por personas.
- Apertura o intercambio de energía con el ambiente
- Intencionalidad: cada individuo de la organización puede perseguir un objetivo diferente pero
todos sirven a la organización.

Perspectiva situacional o contingente: el diseño de la organización se debe adaptar a las

contingencias internas y externas, depende de la tecnología (puede ser considerada como interna
y externa) y del ambiente.

 Componentes del diseño organizativo

Objetivos de diseño: lograr un desempeño superior a través de cambios y adaptaciones

adecuadas a cada situación y a las modificaciones del contexto ya sea interno o externo. Los
procesos de diseño deben;
- Entender que una modificación en uno de los elementos puede afectar todo el sistema.
- Ser dinámicos y entender que la organización siempre este autodiseñándose para adaptarse.
- Facilitar el aprendizaje organizacional.
- Tener en cuenta metas, necesidades e intereses en conflicto, medir beneficios técnicos o la
búsqueda de innovación.
- Permitir ajustes.

Elementos de diseño: elementos como parte de un todo que se influyen mutuamente.

- Estrategia: guía para el diseño organizacional, mercado, producto y ventaja competitiva que
persigue la empresa, por este modo se determinan, los recursos (gente y tecnología), los procesos
y la estructura, Se debe considerar:
a) Productos y servicios que ofrecerán
b) Clientes y mercados
 c) Ventajas competitivas
d) Las prioridades de productos y mercados
e) Que pueden fracasar al implementarlas mal
- Estructura: disposición de las partes adecuadas al objetivo.
a) Estructura formal: organigrama y manual de funciones.
b) Estructura presunta: la que los miembros de la org perciben como real.
c) Estructura existente: la que se encuentra luego del análisis sistémico.
d) Estructura requerida: la que se necesita.
La solución es el diseño de la estructura requerida a partir de la existente.
- Procesos: conjunto de actividades que recibe insumos y crea un producto de valor para el cliente.
División del trabajo y asignación de funciones.
- Gente: se debe procurar un equilibrio entre el aporte la retribución y la capacidad de cada
individuo.
- Tecnología: herramientas para transformar la materia prima en un producto terminado.
a) Tiene un papel fundamental al definir la forma de la organización por que delimita este
sistema y la forma en la que se va a estructurar.

 Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones.

La visión jerárquica: se diferencian niveles de decisión y de ejecución, en la cúspide el político

siguiendo el administrativo finalmente el técnico.
- Características de las decisiones empresarias;
a) Sentido de futuro:
1) Estratégica: decisiones con horizonte temporal amplio.
2) Táctica: decisiones con horizonte temporal corto.
b) Influencia: sobre otras funciones del sistema org
1) Estratégica: cuantas más funciones o áreas influya
2) Táctica: un área o departamento
c) Factores cualitativos:
1) Estratégica: principios de conducta, creencias sociales y políticas.
2) Táctica: factores cuantitativos.
d) Recurrencia: si las decisiones son recurrentes o no.
1) Estratégica: no programadas.
2) Táctica: programadas
- Cada uno de los niveles;
a) Nivel político: definición de políticas y el desarrollo de planes estratégicos.
b) Nivel administrativo: informa a los niveles superiores e inferiores, asignación de recursos,
control y acciones correctivas, (decisiones tácticas).

c) Nivel técnico: responsable de la producción o en su caso la prestación de servicios, funciona

de acuerdo a la actividad de los niveles superiores.

La visión de Mintzberg: org están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos
(a,b,c,d,e) y para definir las interrelaciones de las distintas partes o funciones (-,-,-,-,-):
- El ápice estratégico: hacer que la org cumpla con su misión y que los trabajadores cumplan su
labor.
a) Procesos de decisiones no programadas: como se vinculan las decisiones operativas,
administrativas y estratégicas y que papeles cumplen los individuos.
- La línea media: gerentes.
b) Autoridad formal: representada en el organigrama, proporciona una fiel representación de la
división del trabajo. (funcional)
- Núcleo operativo: miembros que realizan la transformación de ingresos en salidas.
 c) Comunicación informal: redes de comunicación informal que no caen dentro de lo planeado y
acordado
- Staff de apoyo: actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, principalmente servicios,
como ser mantenimiento o seguridad de la org.
d) Constelaciones de trabajo: se forman de acuerdo con la especialización funcional del trabajo
en círculos prácticamente independientes.
- Tecno-estructura: analistas que estudian la adaptación de la org al entorno y dan pautas para
lograrlo.
e) Flujos regulados: uso de la normalización, tres flujos;

1) Trabajo de operaciones.
2) Decisiones de control.
3) Información.

 Dinámica de la estructura y los procesos:

- Estructura: visión estática de la organización, ubicación de los individuos, líneas de autoridad,
subordinación y coordinación que los vinculan.
- Procesos: la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y departamentos.
- Estructura y procesos en una organización: no pueden ser separados ni analítica ni
empíricamente, las siguientes son todas las variables e interrelaciones en tres niveles;
a) El nivel funcional: ayuda a entender en que parte de la organización está localizada la gente y
que tareas realiza (esqueleto).
b) El nivel de los procesos: los procesos que atraviesan las funciones, como se hace el trabajo
(esqueleto y músculos).
c) El nivel del puesto: las personas reclutadas, las responsabilidades de los cargos, recompensas
y entrenamientos (células que le dan vida).
 UNIDAD 2
Diseño de organizaciones eficientes. Henry Mintzberg
Capitulo 1
FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Cada actividad humana organizada da origen a dos requisitos fundamentales y opuestos:
-La división de trabajo
-La coordinación
La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en
que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
¿Cómo debería ser diseñada esta estructura? Se espera que el diseñador de organización mezcle buenas
dosis de planeamiento de amplio espectro, enriquecimiento de tarea y estructura de matriz, entre
muchas otras cosas.
Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía,
tanto como una consistencia básica con la situación de la organización. Tantos los parámetros de diseño
como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamamos configuraciones.
Cada una de las configuraciones favorece una de las formas de descentralización, y en cada una uno de
los mecanismo coordinadores y una de las partes de la organización tiende a dominar.

1. Coordinación en cinco

La estructura involucra dos requisitos fundamentales ( la división de trabajo en distintas tareas y el logr
de la coordinación entre estas tareas).
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo:

1. El ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. Este ajuste es usado en las
organizaciones más simples, aunque a veces también es usado en las complejas.
2. La supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad
por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
3. Estandarización de los procesos de trabajo: son estandarizados cuando los contenidos del trabajo
estas especificados o programados.
4. Estandarización de los productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del
trabajo están especificados.
5. Estandarización de destreza y conocimiento: son estandarizados cuando esta especificado el tipo
de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. El trabajador es capacitado aun antes de
unirse a la organización. Lo que esto hace es lograr indirectamente lo que la estandarización de
procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente: controlar y coordinar al
trabajo.

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación
parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente en
procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a depender de la estandarización de
los procesos de trabajo en si.
Bajo condiciones especificas, una organización favorecerá un mecanismo coordinador por sobre otros.
También sugiere que los 5 son de alguna manera sustituibles; la organización puede reemplazar uno con
otro. No deben confiar en un solo mecanismo coordinador. La mayoría mezcla los 5.
 2. La organización en cinco partes

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes. Estas no son de forma lineal, sin embargo las palabras deben
tomar esta forma lineal. Por eso, muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones
exclusivamente con palabras, deben ser reemplazadas por imágenes.
Podemos desarrollar un diagrama de las diferentes partes que componen la organización y la gente que
contiene cada una.

1. Núcleo operativo: realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de

productos y servicios. Realizan cuatro funciones:
a) Aseguran los insumos para la producción y servicio.
b) Transforman los insumos en producción.
c) Distribuyen la producción.
d) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
2. La cumbre estratégica: hay personas encargadas de la responsabilidad general de la organización
(presidente, gerente). También están incluidos aquellos que suministran apoyo directo a la alta
gerencia.
La cumbre estratégica esta encarada de asegurar que la organización cumpla su misión de
manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organización.
Tipos de obligaciones:
a) Supervisión directa
b) Administración de las condiciones fronterizas de la organización.
c) Desarrollo de estrategia de la organización. A estrategia debe ser vista como una fuerza
mediadora entre la organización y su ambiente.
En general, la cumbre estratégica toma las más amplia, y como resultado la más abstracta,
perspectiva de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo
de repetición y estandarización y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste
mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre
estratégica.

3. La línea media: la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de
la línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca al mecanismo
coordinador que hemos llamado supervisión directa.
En la práctica, la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el
operador. Unas de sus tareas es recoger información “retroalimentada”, debe asignar en su
unidad, reglas y planes que deben elaborar, y los proyectos que deben implementar. Cada
gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con los otros gerentes analistas,
miembros del staff de apoyo.
El gerente de línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su
unidad, aunque esta estrategia es, por supuesto, significativamente afectada por la estrategia de
la organización total.
4. La tecnoestructura: acá encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el
trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional. Están encargados de la
adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental, y aquellos
encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar acabo ciertas formas de
estandarización en la organización. Cuanta más estandarización use la organización, mas confía
en su tecnoestructura, esto reduce la necesidad de supervisión directa. Tres tipos de control:
a) Analistas de estudio de trabajo.
b) Analista de planeamiento y control.
c) Analista de personal.
 En una organización totalmente desarrollada la tecnoestructura puede desempeñarse en todos
los niveles de la jerarquía.
Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo pareciera
estar coordinado con el de los otros principalmente a través del ajuste mutuo. Así, los analistas
pasan gran parte de su tiempo en comunicación informal.
5. El staff de apoyo: son una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para
suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Cada uno existe
para suministrar apoyo indirecto a esas misiones básicas. Muchas unidades de apoyo auto-
contenidas; son mini-organizaciones. Estas unidades toman recursos de la organización mayor y,
a su vez, le suministran servicios específicos. Las unidades de apoyo pueden ser en varios niveles
de la jerarquía, dependiendo de los receptores de este servicio.
Sin embargo, a causa de que muchas de las unidades de apoyo son altamente especializadas y
dependen del personal profesional, la estandarización de destreza puede ser el mecanismo
coordinador más importante.

3. El funcionamiento de la organización

Diagramas de la organización:
- Sistema de autoridad formal
- Flujos regulados: esta es una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales
de autoridad y jerarquía, pero, distinta de la primera, una que pone más énfasis sobre la
estandarización que sobre la supervisión directa.
- Sistema de comunicación informal: lo que esta visión de la organización indica es que existen
centros de poder no oficiales y a veces burlan los canales de autoridad y regulación. La claridad
de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera.
- Sistema de constelaciones de trabajo: la base de la visión aquí es que la gente se agrupa con sus
pares, para hacer su trabajo. Cada grupo trata distintas decisiones a du propio nivel en la
jerarquía. Tenemos tres constelaciones de trabajo en un nucleo operativo
a) Una encargada de la fabricación
b) La otra del armado
c) Y la ultima, de la distribución
Sobre ella hay una constelación administrativa, por encima de esta una constelación de productos
nuevos y por último, en la cima, la constelación de finanzas que conecta a la alta gerencia con el
personal de apoyo financiero, y la constelación de planificación de largo plazo une a los altos
gerentes con los analistas superiores de la tecnoestructura.
- Sistemas de procesos de decisión ad hoc: lo que tenemos en esta superposición es la corriente de
una decisión estratégica del principio al fin.
 -
Capitulo 2
DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

PARAMETROS DE DISEÑO

Diseño de enlaces
Diseño de posiciones Diseño de la Diseño de sistema de
laterales o Diseño de
individuales superestructura toma de decisiones
encadenamiento lateral

Sistema de
Especializacion Agrupamiento de Descentralizacion
planeamiento y
de la tarea unidades vertical
control

Formalizacion de Dimension de la Dispositivos de Descentralizacion

comportamiento unidad enlace horizontal

Capacitacion y
Adoctrinamiento

El primer grupo (Diseño de posiciones individuales) son usados para poder diseñar los puestos de trabajo
individuales. A simple vista es un organigrama. El segundo grupo es como se van agrupar en unidades
(departamentos) esos puestos de trabajo. El tercero es como yo relleno los huecos que hay entre las
unidades y los puestos de trabajo, como planifico y como controlo. Y el último grupo es como se diseña la
toma de decisiones.

1. Especialización de la tarea
Las tareas pueden ser especializadas por dos dimensiones, “alcance” o “amplitud”. Se refiere
a la cantidad de tareas que tenga determinado y el control que el trabajador pueda tener
sobre ella. Pueden ser horizontales o verticales:
 Especialización horizontal de tarea: Es una parte inherente de cada organización. Lo
que predomina acá es la división de trabajo, así, al estar cada trabajador centrado en
una sola tarea y al repetirla de manera continuada, se convierte en un experto y la
realiza mucho más rápido. La consecuencia de este tipo de especialización es
una mayor eficiencia laboral y una gran homogeneidad en los perfiles que conforman
la plantilla. Cuando hablamos de especialización horizontal en los puestos de trabajo
nos referimos a una forma de organización según la cual se establecen claramente y
de forma bien diferenciada cuáles son las funciones a desarrollar dentro de la
compañía.
En la ampliación horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad
de tareas asociadas con la producción de productos y servicios
 Especialización vertical de tarea: Es un tipo de especialización del puesto que consiste
en que el trabajador realiza un grupo pequeño de tareas pero no tiene control sobre
su administración. De este modo, la profesionalización es mucho menor. Separa el
desempeño del trabajo de la administración.
 Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta más
tareas, sino que también gana más control sobre ellas.

2. Formalización de comportamiento
Este parámetro se destaca la estandarización de sus procesos de trabajo. Puede ser
formalizado de tres formas:
 Por la posición: siendo atribuidas las especializaciones a la tarea misma, como en una
descripción de la tarea.
 Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especializaciones de trabajo.
 Por reglas: son emitidas específicamente en general. Manuales de política.
No importa cuáles sean as medios de formalización el efecto sobre la persona que hace el
trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. El poder de cómo debe ser hecho el
trabajo pasa de él a la persona que diseña las especializaciones. Las estructuras que dependen
de alguna forma de estandarización para la coordinación pueden ser definidos como
burocráticas y las que no como orgánicas.

3. Capacitación y adoctrinamiento
La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo. Es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo
coordinador llamado estandarización de destrezas. El adoctrinamiento es el proceso por el
cual se transmiten e indican las normas organizacionales. Los programas de aprendizaje
generalmente contienen una buena dosis de adoctrinamiento junto con la capacitación. Estos
programas de adoctrinamiento interno son importantes cuando las tareas son delicadas o se
realizan en lugares remotos, así se asegura que los individuos que trabajan defenderán los
mejores intereses de la organización.

 El individuo capacitado antes de empezar a trabajar se conoce como profesional y es

generalmente capacitada en las universidades.
 La capacitación es más importante donde las tareas son compuestas y
el adoctrinamiento donde los cargos son más críticos o remotos y se requiere del
individuo una fuerte lealtad.
 La capacitación y el adoctrinamiento son exclusivamente usadas en las unidades de STAFF
 CAPITULO 3
DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
4. Agrupamiento de unidades
El agrupamiento es un medio para coordinar el trabajo en la organización y tiene 4 efectos
importantes:

a. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un

gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. El
mecanismo de coordinación que se destaca es el de la supervisión directa.
b. El agrupamiento requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes,
como presupuesto o establecimiento.
c. Crean medidas comunes de desempeño.
d. El agrupamiento alienta ajuste mutuo. Como logran compartir las instalaciones esto
genera una comunicación informal.

Bases para el agrupamiento

 Agrupamiento de mercado: son constituidos para brindar una mejor atención al

mercado (consumidores).
a. Por lugar.
b. Por producción.
c. Por cliente.
 Agrupamientos funcionales: son utilizados para facilitar la gestión interna de la
organización.
a. Por funciones o procesos de trabajo.
b. Por conocimientos o destrezas.
 Agrupamiento funcional o de mercado: depende de la intención de
constituirse.
a. Por tiempo
a. Por lugar:
Criterios para agrupamiento
a. Interdependencias de la corriente de trabajo: Crea lo que algunos investigadores
llaman “tarea psicológicamente completa”. En el agrupamiento basado en el mercado,
los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial, ellos
controlan un proceso organizacional bien definido; la mayoría de los problemas que se
originan en el curso de su trabajo pueden ser resultados simplemente, a través del
ajuste mutuo y otros deben ser pasados para arriba en la jerarquía, pueden ser
manejados dentro de la unidad por l gerente a cargo.