PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL
2020 - 2030
Comprometidos con la Justicia

1
Noviembre 2020
 Índice

Presentación 4

Introducción 6

Capítulo 1. Proceso de elaboración del Plan
Estratégico Institucional 8

Capítulo 2. Pensamiento Estratégico 14

Capítulo 3. Análisis Situacional 20

Capítulo 4. Organización Institucional 26
Capítulo 6. Sistema de planificación, seguimiento
·Organización institucional judicial 28 y evaluación 152
·Organización institucional administrativa 29
Capítulo 7. Recursos presupuestarios 180
Capítulo 5. Estrategia Institucional 30 184
Anexos
·Mapa Estratégico 30
·Eje Estratégico I. Resolución Eficaz y Oportuna de 184
·Glosario
Conflictos 32 187
·Abreviaturas
·Eje Estratégico II. Acceso a la Justicia 56 ·Acuerdos de la Corte Suprema de Justicia que crean
·Eje Estratégico III. Fortalecimiento Institucional 90 190
instancias administrativas 192
·Eje Estratégico IV. Consolidación de la Imagen Institucional 134
·Listado de participantes en las consultas externas

2
 Gráfica 6. Magistrados y jueces del Órgano Judicial
por sexo: Enero 2020 27

Gráfica 7. Distribución de Presupuesto de

Funcionamiento Año 2020 180

Gráfica 8. Evolución del presupuesto asignado por

Ley al Órgano Judicial. Funcionamiento e 181
Inversión: 2010-2020

Gráfica 9. Presupuesto asignado por Ley para

programas de inversión. Órgano Judicial: 182
Índice de Cuadros 2020

Cuadro 1. Casos ingresados, resueltos y pendientes

en el Órgano Judicial por materia: Años Índice de Figuras
2015 - 2019 21

Cuadro 2. Número de jueces y magistrados en el Figura 1. Distritos Judiciales en la República de

Órgano Judicial: Enero 2020 27 Panamá 20

Figura 2. Circuitos Judiciales 21

Cuadro 3. Presupuesto asignado por Ley, de
funcionamiento e inversión: 2010 – 2020 181 Figura 3. Mapa Judicial - Distribución de Tribunales
Superiores y dependencias de apoyo judicial 60
Índice de Gráficos Figura 4. Unidades Judiciales Regionales (UJR) 63
Gráfica 1. Movimiento de casos en el Órgano
Judicial: Quinquenio 2015-2019 22 Figura 5. Procesos de planificación, seguimiento y
evaluación del Órgano Judicial para la
década 2020-2030 152
Gráfica 2. Casos ingresados en el Órgano Judicial,
por Materia: Años 2015-2019 22
Figura 6. Calendario de procesos 156
Gráfica 3. Distribución porcentual del ingreso de
casos en el Órgano Judicial, según materia:
Años 2015-2019 24

Gráfica 4. Audiencias programadas y realizadas. Total

Órgano Judicial: Año 2019 24

Gráfica 5. Composición del Órgano Judicial: Enero

2020 26

3
 Presentación
E l origen del presente Plan Estratégico se fundamenta en el interés que ha caracterizado a la
Corte Suprema de Justicia de la República de Panamá por fortalecer el sistema de justicia, en
concordancia con las expectativas de los ciudadanos que utilizan sus servicios.

El Plan Estratégico Institucional 2020-2030 (PEI) que se presenta, es producto del análisis de
documentación existente, evaluaciones, consultas y requerimientos de la institución y de la
sociedad, como de las posibilidades de desarrollo organizacional. El propósito fundamental, deriva
de la situación judicial en Panamá y los desafíos ante un mundo cambiante e interconectado,
a fin de equilibrar este escenario, desarrollando reformas tendientes a modernizar sistemas
y mecanismos para administrar la justicia. De esta manera, la Institución Judicial tendrá mayor
capacidad de cumplir con su mandato constitucional, su misión y visión, por lo que demandará
del compromiso de los servidores judiciales para lograr los resultados esperados en este plan
estratégico.

El diseño del Plan, expone claramente los Ejes, Objetivos, Resultados de Largo Plazo e Intermedios,
Indicadores y Acciones Estratégicas. Del mismo modo, será el referente para los procesos de planificación operativa sobre los cuales se evaluará
la gestión y el desempeño institucional, alineados con el Plan Estratégico de Gobierno y los grandes pilares que, sobre la administración de
justicia se ha propuesto apoyar en el período 2019-2024; así como, las normas establecidas en la Ley 34 de Responsabilidad Social Fiscal de
2008, y sus modificaciones, y los principios que sean aplicables en la Ley de presupuesto vigente.

Un factor determinante para los pilares estratégicos del Órgano Judicial lo constituye el acontecimiento mundial del coronavirus, evento
que ha significado una situación de emergencia de salud pública de magnitud mundial. En ese sentido, cada país, ha implementado planes
urgentes de acción inmediata tomando como base la prevención, como mecanismo para evitar la propagación y secuelas del virus.

En consecuencia, Panamá se declara en Estado de Emergencia Nacional a través de la Resolución de Gabinete No. 11 del 13 de marzo de
2020. El Órgano Judicial al igual que todas las instituciones públicas, debe ajustar sus actividades a los sucesos que vive el país a causa de la
pandemia del COVID-19. Esta situación exige grandes desafíos para quienes trabajamos en la administración de justicia, a fin de responder
oportunamente a la demanda de los usuarios de los servicios judiciales, independientemente a las dificultades que presenta esta pandemia.

Por todo lo anterior, se hace necesario que la institución realice una evaluación equilibrada de aquellos asuntos que están contenidos en los
ejes estratégicos, y que, en el marco de las posibilidades reales, sean prioritarios para alcanzar los objetivos y resultados intermedios y de largo
plazo, hasta que se restaure la actividad social y económica del país.

Asimismo, el gasto público se ha direccionado hacia lo estrictamente necesario para operar, atender planes de contingencia y acciones
inmediatas que garanticen la prestación del servicio, la salud de los usuarios, los auxiliares de la justicia y funcionarios. No obstante, se
continuará con aquellos proyectos en ejecución y en lo posible los proyectos alineados con las estrategias y políticas estatales en materia de
administración de Justicia.

Por lo tanto, los planes operativos de cada unidad gestora, deben ser austeros y racionales, conforme a la realidad que vive el país respecto a
las asignaciones presupuestarias disponibles para los próximos años, así como las políticas de contención del gasto señaladas en la Resolución
de Gabinete No. 18 de 31 de marzo de 2020, modificando la Resolución de Gabinete No. 11 de 13 de marzo de 2020 y otras disposiciones.

Por consiguiente, estoy plenamente convencido que, a partir del cúmulo de experiencia, conocimiento y la actitud positiva del capital
humano existente en esta Corporación Judicial, serán el trinomio perfecto para alcanzar con éxito los objetivos trazados, así como una mejora
significativa en la calidad de la prestación del servicio Justicia en el suelo patrio.

Luis Ramón Fábrega Sánchez

Magistrado Presidente.
Corte Suprema de Justicia
Panamá, noviembre de 2020.

4
 PLENO DE LA CORTE SUPREMA DE JUSTICIA

Junta Directiva
S.E. Luis Ramón Fábrega Sánchez
Presidente de la Corte Suprema de Justicia
Presidente de la Sala Cuarta de Negocios Generales

H.M. Angela Russo de Cedeño

Vicepresidenta de la Corte Suprema de Justicia
Presidenta de la Sala Primera de lo Civil

H.M. María Eugenia López Arias

Presidenta de la Sala Segunda de lo Penal

H.M. Olmedo Arrocha Osorio

Sala Primera de lo Civil

H.M. Hernán A. De León Batista

Sala Primera de lo Civil

H.M. José E. Ayú Prado Canals

Sala Segunda de lo Penal

H.M. Maribel Cornejo Batista

Sala Segunda de lo Penal

H.M. Cecilio Cedalise Riquelme

Sala Tercera de lo Contencioso Administrativo y Laboral

H.M. Carlos Alberto Vásquez Reyes

Sala Tercera de lo Contencioso Administrativo y Laboral

Yanixa Yuen
Secretaria General

5

Plan Estratégico Institucional
2020-2030
El Plan Estratégico del Órgano Judicial de la República de
Panamá, es el resultado del interés que tiene la alta directiva
de esta corporación de contar con una herramienta que
guíe la gestión y actividades de la Institución amparadas en
la misión constitucional de administrar justicia. El proceso
inicia en el año 2002 - 2004, con el primer plan estratégico
presentado por la directiva del Pleno de la Corte Suprema de
Justicia de ese momento histórico. A partir de allí, todas las
demás juntas directivas han tenido como norma presentar sus
planes y programas de trabajo al inicio de cada bienio, lo cual
representó una significativa herramienta de trabajo para la
coordinación efectiva de las actividades institucionales, a fin de
lograr el cumplimiento de la misión institucional. Han sido los
consecutivos programas de trabajo los que han guiado grandes
cambios para modernizar el sistema judicial, como lo es la
creación y puesta en funcionamiento del Sistema Automatizado
de Gestión Judicial (SAGJ), entre la introducción de otras
tecnologías de la información y comunicación (TICs), así como
reformas sustantivas de gran impacto en la sociedad, tales como
el Código Procesal Penal y la Ley que regula la Carrera Judicial,
entre otras.
Este Plan Estratégico Institucional 2020-2030, se compromete
con un rumbo a largo plazo, y está llamado a implantar un
sistema de gestión por resultados. Han sido delimitados 4 Ejes
Estratégicos que enmarcan los objetivos más prioritarios, que
deben ser atendidos en los próximos 10 años para minimizar las
principales dificultades que afectan el sistema de administración
de justicia y cuyo logro es necesario para la mejora del servicio
que la institución presta a sus usuarios. Estos ejes son:
6
Introducción
1. Resolución Eficaz y Oportuna de Conflictos
Este eje estratégico está dirigido a fortalecer los mecanismos
utilizados por el sistema judicial a través de la reforma procesal;
especialización judicial; mecanismos para hacerle frente a la
carga laboral; incorporación de la oralidad como una forma de
agilización de los procesos; tecnología; optimizar la gestión de
despachos y oficinas judiciales para garantizar la eficacia en la
solución de los conflictos de manera rápida, accesible e imparcial
y así lograr la paz social y la convivencia pacífica. En general, se
trata de incorporar proyectos de reorganización, reformas a las
leyes, rediseño de procesos, actualización de los modelos de
gestión, entre otros, a fin de lograr mejoras sustantivas en su
funcionamiento.
2. Acceso a la Justicia
Entre las estrategias para mejorar el acceso a la justicia, se
incluyen acciones para aumentar la cobertura del sistema de
administración de justicia, lo que proporcionará mayor acceso y
brindará un mejor servicio a la ciudadanía; con especial énfasis, a
personas en situación de vulnerabilidad; promoción del acceso
a una defensa pública de calidad; a la asistencia legal gratuita
para víctimas del delito; favorecer el acceso a la información y
servicios de justicia para la comunidad a través del Programa
de Facilitadores Judiciales Comunitarios; fortalecimiento de los
mecanismos alternativos de solución de conflictos, construcción
de edificaciones propias para concentrar despachos judiciales y
administrativos, entre otros temas de significativa importancia.
3. Fortalecimiento Institucional
En este eje se incluyen estrategias para reforzar eficiencia y la
eficacia del funcionamiento administrativo del Órgano Judicial
que revierte en la mejora del servicio; perfeccionamiento y
fortalecimiento del recurso humano; implementación efectiva
de la Carrera Judicial; fortalecer las acciones de cooperación
técnica nacional e internacional; innovación de tecnologías de la
información y comunicaciones; agenda digital para el desarrollo
y modernización de las operaciones judiciales; mecanismos
para hacer más eficiente el manejo y control de los recursos
financieros y materiales; actualización de los procesos de trabajo;
implementación del sistema de seguimiento y evaluación del
desempeño basado en resultados de la gestión administrativa
en apoyo a la función jurisdiccional; mejorar la gestión del
conocimiento, entre otros temas importantes para optimizar el
servicio de apoyo al área sustantiva.
4. Consolidación de la Imagen Institucional
Las acciones estratégicas en este eje, se encaminan a reforzar
la imagen institucional mediante la realización de diagnósticos
que favorezcan el desarrollo de políticas, campañas publicitarias,
divulgación y estrategias de comunicación que permitan mejorar
la percepción de los usuarios del sistema y de la ciudadanía en
general; promoción de una cultura de transparencia a todos
los servidores judiciales; favorecer la participación ciudadana;
mejorar el servicio de atención al usuario; fortalecer la rendición
de cuentas como parte de la filosofía de trabajo de los servidores
judiciales, entre otros.
En resumen, el Plan Estratégico Institucional 2020 – 2030 (PEI)
está integrado por el Diagnóstico Institucional, la Misión, Visión,
Valores Institucionales, Lema, además del contenido sustancial
del sistema de planificación estratégica conformado por 4 ejes
estratégicos; 23 Objetivos Estratégicos, definiendo 17 resultados
a largo plazo y 87 resultados intermedios; incluyendo el sistema
de planificación, seguimiento y evaluación de resultados que
tiene el propósito de evaluar tanto el plan estratégico como los
planes operativos bienales (POB).
Es importante destacar que el Plan Estratégico Institucional
está debidamente alineado con los cinco (5) pilares del Plan
Estratégico de Gobierno (PEG), aprobado por el Decreto Ejecutivo
No. 606 del 31 de diciembre de 2019, publicado en Gaceta Oficial
No. 28931-B del 31 de diciembre de 2019, para el quinquenio
que va de julio 2019 al 30 de junio 2024 y congruente con la
Ley 34 de Responsabilidad Social Fiscal, que establece normas,
principios y metodologías para consolidar la disciplina fiscal en
la gestión financiera del Sector Público.
La puesta en ejecución de este Plan Estratégico, permitirá
mejorar el sistema de administración de justicia, facilitando un
mayor acceso al mismo de los ciudadanos de todas las regiones
del país, beneficiando a los usuarios que asisten a los tribunales
de justicia en busca de solución a sus conflictos.
Para tales efectos, se revisará el Plan Quinquenal Institucional
(PQI) de Inversiones, el cual incluye los programas, proyectos, y
productos a lograr en el periodo del plan estratégico, con sus
correspondientes costos de inversión en el ámbito nacional.
Sin duda alguna que, para lograr los resultados esperados en
este plan, es necesario consolidar el proceso de coordinación
e integración institucional de todos los servidores judiciales en
la ejecución, monitoreo, seguimiento y evaluación del sistema
de planificación estratégica, y esto se logra culturizando
la evaluación de resultados establecidos en los objetivos
estratégicos identificados previamente.
Finalmente, se destaca que este documento se pudo concretar
por la efectiva participación, apoyo y colaboración personalizada
de todos los servidores judiciales que representaron a las
dependencias de los distintos distritos judiciales; unidades
administrativas y de apoyo judicial; participación de los grupos
civiles organizados; miembros del Pacto de Estado por la Justicia;
autoridades y funcionarios que representaron a los organismos de
cooperación internacional, entre otras agrupaciones interesadas
en la situación judicial del país. Es por ello que, se deja constancia
y agradecimiento por esta valiosa cooperación que brindaron a
este proyecto para lograr el objetivo programado.
En conclusión, la principal expectativa de este plan estratégico
es que el Órgano Judicial, mejore la calidad de sus servicios
en el cumplimiento de su misión según la perspectiva que
comprende la visión a largo plazo. De igual forma, este plan
debe ser el instrumento oficial que facilite la elaboración de
los planes bienales y operativos, así como una guía que oriente
las actividades que ejecutan, las dependencias judiciales
y administrativas, orientando las acciones de los distintos
servidores judiciales, considerando que tiene las bases para
incorporar mejoras y acciones de cambios en el sistema judicial,
para los próximos diez (10) años en beneficio de todos los
ciudadanos de la República de Panamá.
7
 Capítulo 1 - Proceso de Elaboración del
Plan Estratégico Institucional

Sus Miembros:
Equipos de trabajos para la formulación del Dra. Vielza Ríos, Secretaria Administrativa.

PEI Magdo. Dimas Manuel Moreno Rodríguez, Tribunal

Superior del Tercer Distrito Judicial (Suplente) de
Magda. Carmen Luz De Gracia Jurado, Presidenta
Comité de Plan Estratégico (COPE) del Tribunal Superior de Tercer Distrito Judicial.

Magda. Nelly Cedeño de Paredes, Tribunal

Designados por la Corte Suprema de Justicia, representado por Magistrados, Jueces, Instituto
Superior de Familia.
de la Defensa Pública, Secretaría Administrativa del Órgano Judicial fue el Comité encargado
de supervisar, coordinar y ejecutar en el ámbito institucional las acciones y estrategias para Magda. Eysa Escobar de Herrera, Tribunal Superior
el desarrollo, operación, evaluación y seguimiento de la asistencia técnica, con el fin de de Familia.
contar con un instrumento de gestión gerencial que permita fortalecer los mecanismos,
Magdo. Orlando Tovares, Tribunal Superior de
métodos y procedimientos para el seguimiento de las actividades que realiza la institución
Trabajo.
en cumplimiento a su misión constitucional. Los avances presentados a esté comité (COPE)
fueron aprobados en 3 reuniones que dieron lugar los días 26 de octubre del año 2019, 05 de Magda. Judith Cossu de Herrera, Tribunal Superior
febrero y 13 de marzo del año 2020 respectivamente. de Niñez y Adolescencia.

Magda. Lilianne Ducruet, Primer Tribunal Superior

Ramo Civil.

Magda. Asunción Alonso, Tribunal Superior de

Apelaciones, del Sistema Penal Acusatorio.

Magda. Otilda V. de Valderrama, Tribunal Superior

de Justicia del Cuarto Distrito Judicial.

Magda. Margarita I. Centella G., Tribunal Superior

de Trabajo, Veraguas.

Magda. Delia Carrizo de Martínez, Tribunal

Superior del Segundo Distrito Judicial.

Licdo. José Sánchez, Juez de Garantías del Primer

Distrito Judicial de Panamá.

Licda. Ana Zita Rowe, Juez Tercera de Circuito Civil

Ramo Civil.

Licdo. Alberto González, Instituto de la Defensa

Pública de Panamá.

Licdo. Danilo Montenegro, Instituto de la Defensa

Pública de Panamá.

8
Comisión Técnica de Plan Estratégico (COTEPE)

Encargados de las coordinaciones técnicas para la elaboración del PEI, entre sus funciones
más sobresalientes están: evaluar documentación interna y externa para análisis, gestionar
el apoyo logístico al equipo consultor, participación activa en la elaboración y revisión de Sus Miembros:
propuestas, validar técnicamente el material presentado por dicho equipo y proceder con
las presentaciones al COPE para su debida aprobación. Esta comisión realizó 13 sesiones Dra. Vielza Ríos, Secretaria Administrativa.

intensivas de trabajo en un período de 8 meses.

Lic. Miguel A. González, Director de Planificación
y Presupuesto.
• 03, 14, 24 de Junio, 25 de julio, 23 de agosto, 04 de septiembre, 19 de noviembre, 13 y
19 de diciembre 2019. Lic. Iraida M. Rodríguez, Dirección de Planificación
y Presupuesto.

• 30 de enero, 07 de febrero, 14 de febrero, 05 de marzo 2020.

Lic. Ileana B. de Tejada, ( q. e. p. d.) Secretaria Técnica
de Modernización y Desarrollo Institucional.

Lic. Zionet Silva, Dirección Nacional de Métodos

Alternos y Resolución de Conflictos.

Lic. Sonia Arbeláez, Dirección Administrativa de

Estadísticas Judiciales.

Lic. Jaime Lamark, Director de Auditoría Interna.

Lic. Aracelly Vega, Unidad de Acceso a la Justicia

y Género.

Lic. Evangelina Arauz, Directora de la Unidad de

Implementación del Sistema Penal Acusatorio.

Lic. Myriam Contreras, Unidad de Implementación

del Sistema Penal Acusatorio.

Lic. Fátima Cedeño, Coordinadora General

Departamento de Asesoría Legal Gratuita para las
Víctimas del Delito.

Lic. Manuel Silvera, Oficial de Información,

Secretaría Administrativa.

Equipo Consultor Lic. Mariela Fuentes, Secretaría de Comunicación.

• Lic. Ángel Chica, Consultor Coordinador. Lic. Lenis Bustamante, Coordinadora del Programa
de Facilitadores Judiciales Comunitarios.

• Lic. Maritza I. Trujillo, Técnico de Planificación.

• Lic. Irkela K. González, Técnico de Planificación.
• Lic. Rodrigo J. Chiari, Asistencia Técnica de Asesoría Legal.
• Equipo de apoyo de DIPPRES: Lic. Miguel A. González, Lic. Iraida M. Rodríguez, Lic.
Vielka Aguilar, Lic. Jacqueline Sánchez, Lic. Marisol Navarro, Lic. Carlina Tuy de Lindo,
Lic. Yaurisel Martínez, Lic. Marisol Mora, Lic. Carmen Sánchez, Lic. Marcelino Rivas, Lic.
Gabriel Polanco, Lic. Ruth Pérez, Lic. Fabiola Barría.
Lic. Alina Chérigo, Secretaría Técnica de Recursos
Humanos.
Suplentes:
Lic. Marisol González Flores, Secretaría Técnica de
Modernización y Desarrollo Institucional.
Lic. Germán Sánchez, Secretaría de Comunicación.
Lic. Jannett Herrera, Secretaría Administrativa.

Lic. Vielka Aguilar. Dirección de Planificación y

Durante la primera fase del análisis y diseño para la elaboración del Plan Estratégico Presupuesto.
Institucional (PEI), el Órgano Judicial contó con el apoyo financiero de la Agencia Española
de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), que facilitó la contratación de los Lic. Lumys Ortega, Dirección Administrativa de
servicios del consultor coordinador. La segunda fase fue financiada en su totalidad por la Estadísticas Judiciales.

institución. Para el apoyo técnico de planificación el Órgano Judicial asignó dos técnicos
de planificación a tiempo completo y designó el apoyo parcial de un especialista de la
Dirección de Asesoría Legal.

9
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL 2020 2030
Fase I

Etapa#1 Labores preparatorias:

• Plan y cronograma de trabajo.

• Definición de la metodología.
• Constitución de COTEPE y COPE.

Etapa#2 Análisis del proceso de planificación y documentación

de carcácter normativo y reglamentario

• Plan Estratégico 2002 – 2004.

• Planificación bienal (programas de trabajo), memorias e informes
de gestión (periodo 2002 – 2018).
• Planificación operativa anual, planificación presupuestaria,
estadística y documentos internos.
• Legislación y normativa.

Etapa#3 Rondas de consultas generales

Consultas internas

• Participación de 278 servidores judiciales de los cuatro (4)

Distritos Judiciales.
• Revisión y ajuste de la Visión, Misión, Valores Institucionales.
• Creación de un Lema Institucional .
• Identificación de Áreas Prioritarias Generales y específicas para
cada jurisdicción y área profesional.
• Análisis de contexto (Matriz FODA).

Consultas externas

• Reunión con 11 miembros del Pacto de Estado por la Justicia

(Procuraduría de la Administración, Corte Suprema de Justicia,
Asamblea Nacional, Procuraduría General de la Nación, Defensoría
del Pueblo, Alianza Ciudadana Pro-Justicia, Colegio Nacional de
Abogados).
• Participación de 10 Agencias financiadoras y Organismos
Internacionales (Cooperación Española, Embajada UE, Embajada
Francia, Embajada Reino Unido, Embajada USA (INL), MIRE, PNUD,
ONUCDD, Justice, Education, Society (ONGD Canadá).

10
 Etapa#4 Análisis de procesos nacionales e internacionales y
diagnóstico institucional

• Revisión y análisis de documentos y procesos nacionales:

Plan Estratégico de Gobierno 2014-2019 y 2019-2024, Plan
Estratégico Nacional con visión de Estado 2030, Panamá Coopera
2030, Gobierno Abierto y Datos Abiertos (AIG), Gobierno
Digital (ANTAI), Pacto de Estado por la Justicia y Consejo de la
Concertación Nacional para el Desarrollo.
• Revisión y análisis de documentos y procesos internacionales:
ODS, Cumbre Judicial Iberoamericana y Plataforma de acción de
Beijing.
• Estudio de Planes Estratégicos de 16 países latinoamericanos.
• Diagnóstico institucional (Matriz FODA y fichas de identificación
de áreas prioritarias).

Etapa#5 Propuesta de diseño PEI 2020 – 2030

• Elaboración de propuesta de diseño en base a las áreas

prioritarias detectadas en las rondas de consulta, los compromisos
adquiridos y el alineamiento a planificación existente a nivel
nacional e internacional.
• Lógica de planificación diseñada en base a la funcionalidad
(áreas de responsabilidad y estructura orgánica), utilidad
(abordando todos los asuntos prioritarios) y con visión amplia e
integradora (incluyendo todos los despachos que existen en el
Órgano Judicial).
• Propuesta de sistema de planificación, seguimiento y evaluación
basado en metodologías de gestión para resultados (cadena de
resultados).
• Sesiones de revisión y ajustes técnicos al diseño de COTEPE.
• Sesión de revisión, ajuste y validación de la propuesta de diseño
de COPE.

El Órgano Judicial agradece a la Cooperación Española la cofinanciación de la Fase I mediante

la “Asistencia técnica para el análisis y diseño de un Plan Estratégico Institucional”

11
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL 2020 2030
Fase II

Etapa#6 Labores preparatorias

• Definición de contenidos del Plan Estratégico y plan de trabajo.

• Definición de plantillas para recoger los insumos y aprobación
de COTEPE.

Etapa#7 Elaboración de estrategias

• Sesiones de trabajo de planificación estratégica con 26

despachos administrativos y judiciales de la institución que
contribuyeron a “definir las estrategias” de su responsabilidad.
• Presentación de la estrategia de cada despacho y revisión
técnica en COTEPE.

Etapa#8 Sesiones de trabajo con magistrados y jueces de

cada jurisdicción.

• Convocatoria a magistrados presidentes de cada jurisdicción y

personal designado para apoyar el ejercicio de planificación.
• La estrategia del Eje#1 Resolución Eficaz y Oportuna de Conflictos,
se perfilaron en dos sesiones de trabajo en la cual se obtuvieron
los insumos necesarios contando con una participación de 40
jueces y magistrados.

12
Etapa#9 Segunda ronda de consultas externas

• Con los actores de la sociedad civil cuya participación fue de 13

asociaciones, en la cual sus aportes fueron de vital importancia
para la elaboración del Eje#4 Consolidación de la Imagen
Institucional, según su punto de vista para temas de Participación
Ciudadana, Rendición de Cuentas, Transparencia y Comunicación.

Etapa#10 Talleres de revisión del borrador preliminar con

COTEPE y COPE

• Taller de revisión con la Comisión Técnica de Planificación

Estratégica, en el cual se realizó la revisión de los Ejes Estratégicos
cuyos aportes según experiencia de los comisionados, fueron
útiles para la mejora y consolidación de la información del plan.
• Revisión virtual del Comité de Planificación Estratégica (COPE),
Ajustes y “modificaciones finales al documento”.

13
 Capítulo 2 - Pensamiento Estratégico

Misión

Visión

Lema

14
Valores Institucionales
Integridad Trasparencia

Excelencia Rendición de Cuentas

Liderazgo Credibilidad

Respeto Celeridad Compromiso

Equidad Innovación

Colaboración

Pertenencia

Integridad:
Se genera en la medida en que las personas usuarias reconozcan
que la prestación de los servicios de justicia se realizan bajo las
premisas del respeto a la dignidad humana y a la ética judicial,
de suerte que confíen en sus resultados como una respuesta
adecuada y equitativa a sus necesidades y al derecho en que los
sustenta.

Efectividad:
Se logra cuando la ciudadanía  sienta que forma parte de un
sistema bidireccional, liderado por profesionales con altos
estándares de excelencia y sentido de pertenencia institucional;
respaldados por la utilización de innovadoras herramientas
tecnológicas, lo cual permite una resolución efectiva, oportuna y
justa de sus conflictos.  

Transparencia:
Se genera con el compromiso por parte del Órgano Judicial  de
que sus actuaciones sean del conocimiento público a través de
los espacios de rendición de cuentas, lo que permitirá mayor
credibilidad y confianza de los ciudadanos en el sistema de
administración de justicia.  

15
 Principios del Código de Ética Judicial de la República de Panamá
(Acuerdo N° 523 de 4 de septiembre de 2008)

Las instituciones que, en el marco del Estado constitucional, garantizan

la independencia judicial no están dirigidas a situar al Juez en
1. Independencia una posición de privilegio. Su razón de ser es la de garantizar a los
ciudadanos el derecho a ser juzgados con parámetros jurídicos, como
forma de evitar la arbitrariedad y de realizar los valores constitucionales
y salvaguardar los derechos fundamentales.

La imparcialidad judicial tiene su fundamento en el derecho

2. Imparcialidad de los justiciables a ser tratados por igual y a no ser
discriminados en el desarrollo de la función jurisdiccional.

La obligación de motivar las decisiones se orienta a asegurar la

legitimidad del Juez, el buen funcionamiento de un sistema de
3. Motivación impugnaciones procesales, el adecuado control del poder del
que los jueces son titulares y, en último término, la justicia de
las resoluciones judiciales.

La exigencia de conocimiento y de capacitación permanente

4. Conocimiento de los jueces tiene como fundamento el derecho de los
y Capacitación justiciables y de la sociedad en general a obtener un servicio
de calidad en la administración de justicia.

5. Justicia y El fin último de la actividad judicial es realizar la justicia por

medio del Derecho.
Equidad

El buen funcionamiento del conjunto de las instituciones

6. Responsabili- judiciales es condición necesaria para que cada juez pueda
dad Institucional desempeñar adecuadamente su función.

16
 Los deberes de cortesía tienen su fundamento en la moral y
7. Cortesía
su cumplimiento contribuye a un mejor funcionamiento de
la administración de justicia.

La integridad de la conducta del Juez fuera del ámbito

8. Integridad
estricto de la actividad jurisdiccional contribuye a una
fundada confianza de los ciudadanos en la judicatura.

La transparencia de las actuaciones del Juez es una garantía

9. Transparencia
de la justicia de sus decisiones.

El secreto profesional tiene como fundamento salvaguardar

10. Secreto los derechos de las partes y de sus allegados frente al uso
Profesional indebido de informaciones obtenidas por el Juez en el
desempeño de sus funciones.

La prudencia está orientada al autocontrol del poder de

11. Prudencia decisión de los Jueces y al cabal cumplimiento de la función
jurisdiccional.

La exigencia de diligencia está encaminada a evitar la

12. Diligencia injusticia que representa una decisión tardía.

13. Honestidad La honestidad de la conducta del Juez es necesaria para

fortalecer la confianza de los ciudadanos en la justicia y
profesional
contribuye al prestigio de la misma.

17
Marco Legal de referencia para el
Plan Estratégico Institucional

I. Orígenes normativos institucionales:

A poco más de dos semanas de nuestra independencia de la República de Colombia, la Junta de Gobierno Provisional de la recién nacida
República de Panamá, integrada por Don José Agustín Arango, Don Tomás Arias y Don Federico Boyd, emite el Decreto Legislativo Nº 19
de 21 de noviembre de 1903, publicado en la Gaceta Oficial (Periódico Oficial de la República) N.º 00004 de 3 de diciembre del mismo
heroico año, a través del cual se regula, por primera vez y de forma provisional, sobre la Organización Judicial de nuestra joven Nación.

El Decreto Legislativo Nº 19 de 1903, constaba de 72 artículos y, hasta tanto se regulara sobre el particular por el Cuerpo Constituyente de
la Nación, determinaba que este Órgano del Estado panameño, inicialmente llamado Poder Judicial, se ejercería por una Corte de Justicia,
por un Juez Superior, por Jueces de Circuito en cada provincia, por Jueces Municipales en cada distrito, por Tribunales de Arbitramiento
y Tribunales Militares. La recién instituida Corte de Justicia, estaría conformada por solo dos salas, la Sala de lo Civil y la Sala de lo Criminal,
contaría con cinco magistrados principales y sus suplentes, tres de ellos para integrar la Sala de lo Civil y dos para la Sala de lo Criminal.

Detallaba el referido Decreto Legislativo las competencias de la Corte de Justicia en una sola instancia, en segunda instancia por consulta
o recurso admisible y en sala de acuerdo; destinando gran parte de su restante normativa, a detallar las competencias de cada una de las
instancias jurisdiccionales recientemente constituidas. De la redacción de tan importante Decreto Legislativo, se le atribuye su autoría al
insigne Doctor Carlos A. Mendoza, quien ejercería, para esa época, el cargo de Ministro de Justicia.

La Junta de Gobierno Provisional, a seis días de haber emitido el Decreto Legislativo Nº 19 de 21 de noviembre de 1903 designa, a través
del Decreto Nº 6 de 27 de noviembre de 1903, a los primeros magistrados y jueces de la República de Panamá, entre los cuales se aprecia
el nombramiento del jurista Gil Rafael Ponce Jaén como magistrado principal de la Sala de lo Civil de la Corte de Justicia, quien la presidió
desde sus inicios hasta el año 1907 y cuyo nombre ostenta nuestro actual Palacio de Justicia.

El 13 del mes de febrero de 1904, en número extraordinario de la Gaceta Oficial, se promulga la primera Constitución Política de la
República de Panamá, dedicando su Título IX al Poder Judicial, expidiéndose pocos meses después la Ley Nº 58 de 27 de mayo de 1904,
sobre Organización Judicial, cuya autoría, de igual forma, se le atribuye al Doctor Carlos Antonio Mendoza Soto. Ley que robusteció la
organización judicial de la nueva República y que representa la génesis normativa de la estructura actual del Órgano Judicial.

II. Normativa y legislación de referencia fundamental para el Plan Estratégico Institucional:

Constitución Política de la República de Panamá:

• Constitución Política de la República de Panamá Asamblea Nacional. Acto Legislativo N.º 1 de 27 de julio de 2004, “Que reforma la
Constitución Política de la República de Panamá de 1972, reformada por los Actos Reformatorios de 1978, por el Acto Constitucional
de 1983 y los Actos Legislativos N.º 1 de 1993 y N.º 2 de 1994. Gaceta Oficial 25176 de noviembre de 2004.

Leyes:

• Libro I del Código Judicial de la República de Panamá. Compilado por José Martín Moreno Pujol. 23a ed. Editora Mizrachi & Pujol,
S.A. 2019.

• Texto Único de la Ley N.º 22 de 2006. Que regula la Contratación Pública. Gaceta Oficial N. º 28483-B de 14 de marzo de 2018.

• Ley N.º 53 del 27 de agosto de 2015. Que regula la Carrera Judicial. Gaceta Oficial N. º 27856-A de 28 de agosto de 2015. Modificada
por la Ley N.º 76 de 18 de diciembre de 2015. Gaceta Oficial N. º 27931-B de 18 de diciembre de 2015. La presente Ley ha sido

18
 reglamentada por los siguientes Acuerdos:

• Acuerdo N. º 001 de 15 de octubre de 2019. Por el cual se reglamenta la Carrera Administrativa Judicial. Gaceta Oficial N. º 28920-B
de 13 de diciembre de 2019.

• Acuerdo N. º 01 de 2 de septiembre de 2019. Que aprueba el reglamento de la Carrera de la Defensa Pública. Gaceta Oficial N. º
28869-A de 26 de septiembre de 2019.

• Acuerdo N. º 01 de 14 de diciembre de 2018. Que aprueba el reglamento de la Carrera Judicial. Gaceta Oficial N. º 28683-B de 26
de diciembre de 2018.

• Ley N°16 del 12 de febrero de 2009. Que establece el escalafón y la nomenclatura de cargos de los trabajadores y trabajadoras
sociales y dicta otras disposiciones.

• Ley Nº 34 de 5 de junio de 2008. De Responsabilidad Social Fiscal. Gaceta Oficial Nº 26056 de 6 de junio de 2008.

• Ley Nº 6 de 22 de enero de 2002. Que dicta normas para la transparencia en la gestión pública, establece la acción de Habeas Data
y dicta otras disposiciones. Gaceta Oficial Nº 24476 de 23 de enero de 2002.

Decretos Ejecutivos:

• Decreto Ejecutivo Nº 40 de 2018. Que reglamenta la Ley Nº 22 de 2006, que regula la Contratación Pública. Gaceta Oficial Nº 28502-
B de 11 de abril de 2018.

• Decreto Ejecutivo N° 393 de 2015. Que adopta los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y dicta otras disposiciones. Gaceta
Oficial Nº 27870-B de 17 de septiembre de 2015.

Acuerdos de la Corte Suprema de Justicia:

• Acuerdo N° 368-A de 2019. Que adopta en el Órgano Judicial la versión actualizada de Las 100 Reglas de Brasilia Sobre Acceso a la
Justicia de las Personas en Condición de Vulnerabilidad.

• Acuerdo N° 284 de 2019. Por el cual se establece el procedimiento para las faltas y sanciones disciplinarias de los servidores
judiciales hasta tanto se constituya y entre en funcionamiento el Tribunal de Integridad y Transparencia.

• Acuerdo N° 327 de 2014. Que adopta el Protocolo de Actuación Judicial para casos de violencia de género contra las mujeres.

• Acuerdo N° 429 de 29 de julio de 2014 por el cual se adoptan medidas con relación a la lista de auxiliares judiciales y la presentación
del reporte del estado de los procesos en trámite en las dependencias judiciales.

• Acuerdo N° 244 de 2011. Que adopta la Carta de Derechos de las Personas ante la Justicia en el Órgano Judicial de la República de
Panamá.

• Acuerdo N° 626 de 15 de octubre de 2009. Por el cual se aprueba la Política Institucional de acceso a la justicia y género del Órgano
Judicial.

• Acuerdo N° 523 de 2008. Que aprueba el Código de Ética Judicial Panameño. Modificado por el Acuerdo N° 627 de 2009 del Pleno
de la Corte Suprema de Justicia.

19
 Capítulo 3 - Análisis Situacional

1. División Territorial

Para los efectos jurisdiccionales, se ha dividido el territorio de la República de Panamá en cuatro distritos judiciales. Estos distritos
están conformados por circuitos judiciales, los cuales a su vez, se dividen en Municipios Judiciales.

Distritos Judiciales

El primer Distrito Judicial comprende las Provincias de Panamá, Colón, Panamá Oeste, Darién y las Comarcas de Guna Yala, Madugandi,
Wargandí y Emberá Wounaan; el segundo Distrito Judicial estará formado por las Provincias de Coclé y Veraguas; el tercer Distrito
Judicial por las Provincias de Chiriquí, Bocas del Toro y la Comarca Ngäbe Buglé; y el Cuarto Distrito Judicial por las Provincias de
Herrera y Los Santos.

Comarca Guna Yala

Bocas del Toro

Colón Panamá
Panamá
Comarca Ngäbe Buglé Oeste
Chiriquí
Coclé Darién

Veraguas

Herrera
Los Santos

I Distrito Judicial IIII Distrito Judicial

Distrito Judicial III Distrito Judicial IV Distrito Judicial

Figura 1. Distritos Judiciales en la Rep. de Panamá

Circuitos Judiciales

La administración de justicia se divide para los efectos de los tribunales ordinarios (municipales y circuitales) en Circuitos Judiciales,
estos circuitos están compuestos básicamente por provincias, salvo Panamá que posee una estructura organizativa especial.

La Provincia de Panamá posee una división especial a diferencia del resto de los circuitos judiciales, esto se debe a la cantidad de
asuntos que se ventilaban en los juzgados de Panamá (cuando era una sola provincia) se optó por dividirla en tres circuitos.

20
El primer circuito judicial tiene su sede en la ciudad de Panamá y el mismo está integrado por el Distrito Municipal de Panamá, Distrito
Municipal de Chepo, Distrito Municipal de Chimán, Distrito Municipal de Taboga y Distrito Municipal de Balboa.

En cuanto al segundo circuito judicial, su sede está en San Miguelito y lo integra solamente el Distrito Municipal de San Miguelito.

La sede del tercer circuito judicial se encuentra ubicada en La Chorrera, compuesta por el Distrito Municipal de Arraiján, Distrito Municipal
de La Chorrera, Distrito Municipal de Capira, Distrito Municipal de Chame y Distrito Municipal de San Carlos, que en su conjunto conforman
la actual Provincia de Panamá Oeste.

Figura 2. Circuitos Judiciales

2. Carga procesal en los Tribunales y Juzgados en los últimos cinco (5) años

En el cuadro 1 y la gráfica 1, se observa los casos ingresados, resueltos y pendientes en el Órgano Judicial, por materia, años 2015 - 2019.

Nota: Este cuadro incluye los casos de los Tribunales Superiores, Juzgados Circuitales y Municipales en cada materia.
Nota: Por revisiones anuales realizadas en los despachos judiciales las cifras pendientes cambian y no responden al movimiento aritmético de casos.
(1) La columna de Sistema Penal incluye información del sistema inquisitivo y el sistema penal acusatorio.
(2) En la columna de la Jurisdicción de Niñez y Adolescencia se incluye información de la materia Penal de Adolescentes.
Fuente: Dirección Administrativa de Estadísticas Judiciales

21
Tal como se observa en la gráfica 1, durante el quinquenio 2015-2019, ingresaron aproximadamente 646,401casos que sumados a los
108,972 casos pendientes de resolver consolidaron una carga laboral de 755,373 casos cuyo promedio anual se estima en 151,075 casos.
En cuanto a los casos resueltos en el quinquenio, se alcanzó una resolución de 662,012 casos, lo que representó un promedio de 132,402
casos resueltos por año.

Estos indicadores muestran una resolución del 87.6% con relación a la carga laboral, especialmente por los planes de descarga, la
liquidación de causas penales del sistema inquisitivo, la incorporación de la oralidad en la esfera penal y familia, entre otros programas
de mejoramiento e innovación judicial.

Sin embargo, aún persisten desafíos que afrontar, toda vez que sigue prevaleciendo un significativo número de causas pendientes cuyo
rezago y oportunidad de resolución depende en gran medida de un capital humano, tanto calificado como en la dotación adecuada de
equipamiento para enfrentar la compleja demanda del servicio, así como la asignación de infraestructura física y tecnología cónsona con
el desarrollo económico y social y los dinámicos cambios e innovaciones experimentados en las últimas décadas.

En las gráficas 2 y 3, se aprecia la distribución de los procesos ingresados en el quinquenio, reflejando que la demanda del servicio se
concentra en la Jurisdicción Penal (inquisitiva y acusatoria), Familia y Civil, seguidos por la Jurisdicción de Niñez y Adolescencia. El 4 % de
los casos ingresados corresponden en su conjunto a las Jurisdicciones Laboral, Agraria, Libre Competencia y Asuntos del Consumidor, y
Marítima.

22
Una actividad jurisdiccional de suma importancia son las audiencias, es así que, en el año 2019, las dependencias judiciales realizaron un
total de 124,835 audiencias y se evidenció una ejecución del 75% en la realización de las audiencias. Es importante, advertir que de las
audiencias realizadas el 76.2% se ventilaron dentro de la reforma procesal penal (Gráfica 4).

23
3. Síntesis de la situacion actual del Órgano Judicial
El diagnóstico institucional evidenció ocho dimensiones de
atención para obtener una resolución oportuna de conflictos
en las distintas jurisdicciones, por lo que se requiere desarrollar
programas de mejoramiento continuo y que permitan una gestión
más eficiente, por lo cual se presentan a continuación acciones
prioritarias.
3.1. Procesos de reforma
Es imperante implementar procesos de cambio y transformación de
las distintas jurisdicciones, tales como: Oralidad Civil, oralidad Familia
y Niñez y Adolescencia, reforma de la Sala III de la Corte Suprema
de Justicia de lo Contencioso Administrativo, acondicionamiento
de la Jurisdicción de Niñez y Adolescencia que corresponde a la
materia Penal de Adolescentes, en correspondencia a la reforma
procesal penal, análisis de procesos con mayor probabilidad de
desjudicialización de causas, así como la revisión y adecuación de
competencias y la simplificación de los procedimientos.
3.2. Descongestión y equiparación de cargas de trabajo
Existe disparidad en las condiciones laborales de los despachos
judiciales por lo cual, se requieren estudios de las cargas de trabajo,
flujo de procedimientos e identificación de situaciones dilatorias
del proceso a efectos de aplicar medidas correctivas y preventivas,
de gestión y/o adecuación normativa. Este análisis, también
debe dar cuenta de un plan de dotación de recursos, creación de
dependencias y aumento de la demanda del servicio.
3.3. Creación de dependencias por leyes aprobadas
Las leyes creadas con medidas de desarrollo jurisdiccional en la
República de Panamá, no han sido acompañadas de la dotación
de recursos presupuestarios necesarios para la implementación de
la norma. De este modo, está pendiente cumplir con el mandato
legal en gran parte de las jurisdicciones del Órgano Judicial.
Considerando lo anterior, nuevas jurisdicciones como las de
Insolvencia y Ambiental, se ven afectadas en su implementación,
así como nuevos juzgados de circuito y municipales en la Comarca
Ngäbe Buglé y para las jurisdicciones de Familia, Laboral y Agraria,
según lo dispuesto por los Códigos de Familia, el Código de
Trabajo y el Código Agrario, respectivamente. Otras jurisdicciones
como la de Niñez y Adolescencia (que incluye la materia Penal de
Adolescentes), y la creación de juzgados municipales de ejecución
de pensiones alimenticias; la Marítima y la de Libre Competencia
y Asuntos del Consumidor, lo cual no ha sido posible a la fecha, lo
que afecta la carga laboral.
3.4. Gestión de despachos y oficinas judiciales y métodos
alternos de resolución de conflictos
24
Para una justicia eficaz y expedita, es necesario que los modelos
de gestión faciliten la labor judicial eliminando las tareas
netamente administrativas de los jueces y magistrados. Del mismo
modo, hay que agilizar los trámites y notificaciones, mejorar la
gestión de suplencias y dotar a las jurisdicciones de los equipos
interdisciplinarios que se requieren para el buen cumplimiento
de la labor judicial. Las capacidades de los Métodos Alternos
de Resolución de Conflictos (MARC) deben ser ampliadas para
poder atender un mayor número de conflictos y para diversificar
los métodos a ser empleados, revirtiendo así en la mejora y
optimización del sistema judicial.
3.5. Acceso a la justicia
En lo jurisdiccional, el acceso a la justicia se define como un acceso
de todos a los beneficios de la justicia y del asesoramiento legal
y judicial, en forma adecuada a la importancia de cada tema o
asunto, sin costos o con costos accesibles, por parte de todas las
personas físicas o jurídicas, sin discriminación alguna por sexo, raza
o religión.
Panamá y el Órgano Judicial, tienen el compromiso y la
responsabilidad de cumplir con lo dispuesto en la Constitución, la
Ley y Tratados Internacionales de Derechos Humanos. Por lo que
debe impulsar una política transversal de accesibilidad a la justicia,
en la que incluye niños, mujeres, personas con discapacidad,
pueblos indígenas y otros grupos.
Por lo cual es imperante resolver las siguientes acciones pendientes:
• Mejorar la infraestructura y ampliar cobertura del sistema judicial
para facilitar el acceso y brindar un mejor servicio a la ciudadanía.
• Facilitar el acceso al sistema de justicia y atención a personas en
condiciones de vulnerabilidad.
• Fortalecer el acceso a una Defensa Pública y Defensa de Víctimas.
• Favorecer un acceso a la información y servicios de justicia para la
comunidad, a través de Facilitadores Judiciales Comunitarios y los
Centros de Información y Atención Ciudadana.
El acceso a la justicia, la disponibilidad y mejora de las capacidades
de atención en las dependencias judiciales y apoyo en
correspondencia a la demanda del servicio, requieren la ejecución
de un plan de desarrollo y expansión de la infraestructura, que
cumplan con los parámetros de accesibilidad física, y con la
distribución de espacios adecuados para la prestación del servicio
de justicia.
3.6. Fortalecimiento de la administración institucional
Dar una mirada más profunda a la gestión humana y la
implementación de la Carrera Judicial; fortalecimiento de
capacidades del personal; la evaluación del desempeño,
mecanismos de selección de personal transparentes y científicos.
En lo relativo a la Carrera Judicial, que su implantación y
operativización garanticen los principios de independencia, la
imparcialidad, la excelencia, así como la fortaleza institucional.
Establecer una política institucional para la gestión automatizada,
la obtención de información para todos los niveles decisorios
e innovación tecnológica, procedimientos estandarizados y
homologados a través de guías o manuales.
Para la institucionalidad y fortaleza en la gestión se requiere
autonomía financiera, aumento presupuestario y buena
administración de los recursos existentes. Exigir un presupuesto
justo que permita el equilibrio entre la cuestión presupuestaria y
la tutela de Derechos.
Fortalecimiento de los mecanismos de cooperación, colaboración y
comunicación a lo interno y externo del Órgano Judicial. Identificar
acuerdos interinstitucionales para facilitar recursos, tramitaciones y
acceso a información requerida para la gestión jurisdiccional.
3.7. Imagen institucional y confianza de la ciudadanía en el
Órgano Judicial
Promover una relación de confianza con el usuario con
comunicación continua y transparencia en la gestión.
Promover una cultura de transparencia a todos los niveles de la
institución: Definir una política de comunicación y mecanismos de
acceso a información, voceros institucionales.
Establecer una alianza con los medios de comunicación nacionales.
Favorecer una mayor participación ciudadana, generando espacios
de colaboración y buen entendimiento con la ciudadanía.
Rendición de cuentas oportuna, accesible y de interés de diferentes
públicos del Órgano Judicial.
Mayor cercanía de jueces y magistrados a públicos de interés, foros
y espacios de participación, encuestas de satisfacción.
3.8. Plan Estratégico de Gobierno (PEG) 2019-2024
Paralelamente, el Plan Estratégico Institucional del Órgano Judicial,
se enmarca en el Plan Estratégico de Gobierno para el período 2019
- 2024. Dentro de las aspiraciones del gobierno de la República de
Panamá enunciadas en su Pilar Estratégico N°. 2: Estado de Derecho,
Ley y Orden. Administración de Justicia. “La Justicia tiene que ser
igual para todos. Nadie... ningún grupo económico o político estará
por encima de la ley” (PEG, pág. 100). Así mismo, señala entre las
tareas principales, temas que se relacionan con el presupuesto, por
lo que, se mencionan a continuación:
“3. Contar con servidores del Sistema Judicial que gocen de
estabilidad en sus cargos y con acceso a capacitación, que les
garantice una superación profesional.
4. Dotar al Órgano Judicial y al Ministerio Público de autonomía
financiera.
5. Impulsar leyes que permitan la modernización y digitalización de
los procesos, para brindar una oportuna y eficiente solución de los
conflictos judiciales. Especialmente, unificando los trámites en la
jurisdicción de familia”.
Entre las acciones prioritarias, el plan de gobierno ha incluido como
acción prioritaria:
Planificar, diseñar e iniciar la construcción de la primera etapa de la
“Ciudad Judicial”. Dentro del contexto de la reforma judicial, darle
prioridad al Fortalecimiento del Órgano Judicial y al Ministerio
Público, para mejorar la transparencia y la administración de la
justicia”
Es evidente que el volumen de trabajo que ingresa al Órgano
Judicial de la República aunado a factores externos e internos de
naturaleza social, económica, cultural y jurídica que interactúa en
el acontecer nacional e internacional, inciden en la oportunidad
del servicio que presta la institución. Por ello, las condiciones que
afectan el acceso a la justicia de los usuarios actúan directamente
en la percepción de los mismos.
Es así como, la capacitación continua y actualizada, infraestructuras
adecuadas, equipos y tecnología moderna, mecanismos de ingreso
a la institución, procesos de calidad y mejora del desempeño,
nuevos modelos de organización del trabajo, la independencia
en la toma de decisiones, el apoyo logístico, entre otros factores,
impactará directamente al servicio y por consiguiente la imagen
de la institución.
25
 Capítulo 4 - Organización Institucional

Estructura Organizacional
Para brindar los servicios de justicia que demanda la población panameña, el Órgano Judicial cuenta con una estructura organizacional
integrada por la Corte Suprema de Justicia, Tribunales Superiores, Juzgados Circuitales y Juzgados Municipales en diferentes tipos
de jurisdicciones. En los siguientes cuadros se presenta la cantidad de Tribunales y Juzgados que existen actualmente en los distritos
judiciales.

Gráfica 5
26
En la gráfica 5, se puede apreciar la composición del Órgano Judicial con la cantidad de despachos judiciales que lo componen. En el
cuadro 2 y la gráfica 6, se contempla la cantidad de jueces y magistrados que integran esos Tribunales y Juzgados.

Sexo
Nivel Jurisdiccional Total
Hombres Mujeres
Total 506 209 297
Corte Suprema 9 6 3
Tribunales Superiores 71 34 37
Juzgados de Circuito 313 125 188
Juzgados Municipales 113 44 69
Fuente: Dirección Administrativa de Estadísticas judicial (DAEJ). Órgano
Judicial. Actualización al 28 de enero de 2020.

Hombres
41.3%

Mujeres
58.7%

27
Organigramas
El Órgano Judicial ha desarollado una estructura de unidades orgánicas de apoyo administrativo y apoyo a lo judicial. A continuación se
muestra el organigrama de la organización judicial y la organización administrativa.

Organización Institucional Judicial

CORTE SUPREMA DE JUSTICIA - (PLENO)

SALA PRIMERA SALA SEGUNDA SALA TERCERA DE LO

SALA CUARTA DE
DE LO DE LO CONTENCIOSO
NEGOCIOS GENERALES
CIVIL PENAL ADMINISTRATIVO

SECRETARÍA GENERAL

NIVEL OPERATIVO

JURISDICCIÓN ORDINARIA

SEGUNDO TRIBUNAL TRIBUNAL SUPERIOR DEL TRIBUNAL SUPERIOR DEL TRIBUNAL SUPERIOR DEL
TRIBUNAL SUPERIOR DE TRIBUNAL SUPERIOR DE TRIBUNAL SUPERIOR DE
PRIMER TRIBUNAL TRIBUNAL SUPERIOR DE 2DO. DTTO. JUDICIAL 3ER. DTTO. JUDICIAL 4TO. DTTO. JUDICIAL
SUPERIOR DEL 1ER. APELACIONES DEL 2DO. APELACIONES DEL 3ER. APELACIONES DEL 4TO.
SUPERIOR DEL 1ER. DTTO. APELACIONES DEL 1ER. SALA CIVIL Y LIQUIDADOR (SALA CIVIL Y LIQUIDADOR (SALA CIVIL Y LIQUIDADOR
DTTO. JUDICIAL DTTO. JUDICIAL (SPA) DTTO. JUDICIAL (SPA) DTTO. JUDICIAL (SPA)
JUDICIAL DTTO. JUDICIAL (SPA) DE CAUSAS PENALES DE CAUSAS PENALES) DE CAUSAS PENALES)
(LIQUIDADOR)

JUZGADOS DE CIRCUITO,
JUZGADOS DE CIRCUITO, JUZGADOS DE GARANTÍA JUZGADOS DE CIRCUITO, JUZGADOS DE GARANTÍA JUZGADOS DE CIRCUITO, JUZGADOS DE GARANTÍA JUZGADOS DE CIRCUITO, JUZGADOS DE GARANTÍA
RAMO PENAL
RAMO CIVIL (SPA) RAMO CIVIL (SPA) RAMO CIVIL (SPA) RAMO CIVIL (SPA)
(LIQUIDADOR)

JUZGADOS JUZGADOS MUNICIPALES, TRIBUNALES DE JUICIO JUZGADOS MUNICIPALES, TRIBUNALES DE JUICIO JUZGADOS MUNICIPALES, TRIBUNALES DE JUICIO
JUZGADOS MUNICIPALES, TRIBUNALES DE JUICIO
MUNICIPALES, RAMO RAMO CIVIL ORAL (SPA) RAMO CIVIL ORAL (SPA) RAMO CIVIL ORAL (SPA)
RAMO CIVIL ORAL (SPA)
PENAL (LIQUIDADOR)

JUZGADOS DE JUZGADOS RAMO PENAL JUZGADOS DE JUZGADOS RAMO PENAL JUZGADOS DE JUZGADOS RAMO PENAL JUZGADOS DE
CUMPLIMIENTO (SPA) (LIQUIDADOR) CUMPLIMIENTO (SPA) (LIQUIDADOR) CUMPLIMIENTO (SPA) (LIQUIDADOR) CUMPLIMIENTO (SPA)

JUZGADOS MUNICIPALES JUZGADOS MUNICIPALES JUZGADOS MUNICIPALES JUZGADOS MUNICIPALES

JUZGADO AGRARIO JUZGADO AGRARIO JUZGADOS AGRARIO
(SPA) (SPA) (SPA) (SPA)

JUZGADO COMARCAL JUZGADO COMARCAL JUZGADO COMARCAL

JUZGADO COMARCAL(SPA) (SPA) (SPA) (SPA)

JURISDICCIÓN ESPECIAL

TERCER TRIBUNAL
SUPERIOR DE LIBRE TRIBUNAL SUPERIOR DE TRIBUNAL SUPERIOR DE TRIBUNAL DE TRIBUNAL
TRIBUNAL SUPERIOR DE
COMPETENCIA Y TRABAJO DEL PRIMER TRABAJO DEL SEGUNDO APELACIONES SUPERIOR NIÑEZ Y ADOLESCENCIA
ASUNTOS DEL DISTRITO JUDICIAL DISTRITO JUDICIAL MARÍTIMAS DE FAMILIA
CONSUMIDOR

JUZGADOS DE CIRCUITO JUZGADOS

(LIBRE COMPETENCIA Y SECCIONALES DE
JUZGADOS SECCIONALES JUZGADOS SECCIONALES TRIBUNALES JUZGADOS DE NIÑEZ Y
ASUNTOS DEL FAMILIA
DE TRABAJO DE TRABAJO MARÍTIMOS ADOLESCENCIA
CONSUMIDOR)

JUZGADOS MUNICIPALES
JUZGADOS
(LIBRE COMPETENCIA Y
MUNICIPALES DE JUZGADOS PENALES DE
ASUNTOS DEL ADOLESCENTES
FAMILIA
CONSUMIDOR)

JUZGADOS DE
CUMPLIMIENTO

Órgano Judicial
Relación de Secretaría Administrativa
autoridad, mando y Dirección de Planificación y Presupuesto
comunicación Revisado: Noviembre 2019

Los Juzgados Agrarios a pesar de que son procesos especiales

Asesoría de Intervención
obligatoria con el se ubican en la jurisdicción ordinaria, ya que en apelación
propósito de asesorar, conocen del caso la Sala Civil del Tribunal Superior de su
fiscalizar y dar jurisdicción.
seguimiento en materia
de control financiero,
contable o de otro tipo.

28
La distribución de todas las actividades judiciales y administrativas, está sustentada en la Constitución Nacional, Leyes y Acuerdos de la
propia institución que han normado el funcionamiento de esta organización de justicia.

Organización Institucional Administrativa

CORTE SUPREMA DE JUSTICIA - (PLENO)
CONSEJOS
SALA PRIMERA SALA SEGUNDA SALA TERCERA DE LO
SALA CUARTA DE NEGOCIOS
DE LO DE LO CONTENCIOSO
GENERALES
CIVIL PENAL ADMINISTRATIVO

 NIVEL DE APOYO

SECRETARÍA GENERAL

DIRECCIÓN DE
PROTOCOLO Y
RELACIONES
INTERNACIONALES

DEPARTAMENTO DE
ASUNTOS JURIDICOS
INTERNACIONALES

OFICINA DE CONTROL
FISCAL DE LA
CONTRALORÍA GENERAL
DE LA REPÚBLICA.

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN DE AUDITORÍA
ADMINISTRATIVA DE
INTERNA
AUDITORÍA JUDICIAL

SECRETARÍA TÉCNICA DE
SECRETARÍA TÉCNICA DE SECRETARÍA DE SECRETARÍA MODERNIZACIÓN Y
RECURSOS HUMANOS COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA DESARROLLO
INSTITUCIONAL

DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE SELECCIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DIRECCIÓN DE ASESORÍA
DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO Y
DE RECURSOS HUMANOS DE RECURSOS HUMANOS LEGAL OFICINA DE
PRENSA ALMACÉN
FACILITADORES
JUDICIALES COMUNITARIO

DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN GESTIÓN DEL DIRECCIÓN DE GESTIÓN
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y PLANIFICACIÓN Y
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVA
PRODUCCIÓN FINANZAS PRESUPUESTO
AUDIOVISUAL

DIRECCIÓN DE BIENESTAR
DEL SERVIDOR JUDICIAL DIRECCIÓN DE SERVICIOS UNIDAD DE BIENES
GENERALES PATRIMONIALES

DEPARTAMENTO DE
DIRECCIÓN EJECUTIVA DIRECCIÓN DE MÉTODOS CENTRO DE
ASISTENCIA LEGAL
NACIONAL DE SERVICIOS DIRECCIÓN DE ASUNTOS ALTERNOS DE DOCUMENTACIÓN
GRATUITA PARA LAS
INSTITUTO SUPERIOR DE COMUNES (DENSC) PENITENCIARIOS RESOLUCIÓN DE JUDICIAL (CENDOJ)
DIRECCIÓN DE INSTITUTO DE LA VICTIMAS DEL DELITO.
DIRECCIÓN DE SEGURIDAD LA JUDICATURA DE CONFLICTOS.
INFORMÁTICA DEFENSA PÚBLICA
PANAMÁ
SECCIÓN DE
CENTRO DE DIRECCIÓN
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES ADMINISTRATIVA DE
TRABAJO SOCIAL DE LA LEGISLACIÓN
INFRAESTRUCTURA DE JUDICIALES (CCJ) ESTADÍSTICAS JUDICIALES
DEPARTAMENTO DE PROYECTOS ESPECIALES DEPARTAMENTO DE DEFENSA PÚBLICA DEL JUDICIAL
INFORMACIÓN
OPERACIONES TECNOLÓGICA PLANEAMIENTO PRIMER DISTRITO
ACADÉMICO JUDICIAL CENTRO DE
OFICINA DE SECCIÓN DE REGISTRO
INFORMACIÓN Y UNIDAD DE ACCESO A LA
DESCONGESTIÓN JUDICIAL Y ANÁLISIS DE
DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL JUSTICIA Y GÉNERO
DEPARTAMENTO DE JUDICIAL JURISPRUDENCIA
DEPARTAMENTO DE REDES Y DEPARTAMENTO DE DEFENSA PÚBLICA DEL CIUDADANO (CIAC)
SEGURIDAD INFORMÁTICA
ARMERÍA COMUNICACIONES GESTIÓN DE PROCESOS DE SEGUNDO DISTRITO
CONOCIMIENTOS JUDICIAL UNIDAD DE
REGISTRO ÚNICO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SECCIÓN DE EDITORIAL Y
ENTRADA (RUE) SISTEMA ACUSATORIO PUBLICACIONES
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE (UISA)
DESARROLLO DE SISTEMAS LOGÍSTICA DE INVENTARIO DEPARTAMENTO DE DEFENSA PÚBLICA DEL
COMUNICACIONES EVALUACIÓN ACADÉMICA TERCER DISTRITO JUDICIAL
CENTROS DE CUSTODIA
SECCIÓN DE ARCHIVO
DEPARTAMENTO DE DE EXPEDIENTES
JUDICIAL
SOPORTE TÉCNICO VIGENTES (CCEV)
DEFENSA PÚBLICA DEL
CUARTO DISTRITO
JUDICIAL
SECCIÓN DE
DOCUMENTACIÓN Y
BIBLIOTECAS JURÍDICAS

Órgano Judicial
Secretaría Administrativa
 Relación de autoridad, Dirección de Planificación y Presupuesto
mando y comunicación Revisado: Noviembre 2019

 Asesoría de Intervención
obligatoria con el propósito
de asesorar, fiscalizar y dar
seguimiento en materia de
control financiero, contable o
de otro tipo.

29
 Capítulo 5 - Estrategia Institucional

Mapa Estratégico
(Ejes estratégicos y Componentes)

4. Consolidación
1. Resolución 2. Acceso a la 3. Fortalecimiento
de la Imagen
Eficaz y Oportuna
de Conflictos

1.1. Reducción de la 2.1. Cobertura de

carga laboral tribunales y 3.1. Capacitación de 4.1. Transparencia y
juzgados servidores judiciales rendición de cuentas
1.2. Reforma
jurisdiccional 2.2. Atención a 3.2. Recursos humanos
personas en
condiciones de 3.3. Innovación 4.2. Comunicación
1.3. Optimización de tecnologica y
la gestión de vulnerabilidad
modernización
4.3. Participación
judiciales 2.3. Defensa pública ciudadana y
3.4. Administración y
presupuesto atención de calidad
2.4. Asesoría legal
1.4. Métodos al usuario
gratuita para las
alternos de 3.5. Cooperación
víctimas del delito
resolución de nacional e internacional
2.5. Información y
orientación al 3.6. Gestión del
ciudadano conocimiento

30
Introducción al Capítulo 5. Estrategia Institucional. Lógica de la planificación

Para elaborar la estrategia se ha utilizado la metodología de cadena de resultados, la cual consiste en la secuencia y
articulación de esfuerzos necesarios para lograr los objetivos deseados, comenzando con los insumos, pasando por las
actividades y los productos (resultados directos), y culminando en los resultados intermedios, y los resultados a largo
plazo. El Plan Estratégico Institucional define los resultados a largo plazo y los resultados intermedios, la planificación
operativa bienal definirá los resultados directos (productos), actividades e insumos.

Cada capítulo establece objetivos estratégicos que marcan la finalidad; siendo los resultados establecidos los que
definen la medición de indicadores. Esta es la cadena de resultados establecidos en la estrategia institucional:

Resultados a largo plazo (Nivel 1): efectos de largo plazo producidos directa o indirectamente por una intervención y
que reflejan mejoras relevantes y concretas en las condiciones del servicio que presta la institución a la sociedad.

Resultados intermedios (Nivel 2): efectos que pueden lograrse en el mediano y corto plazo, que reflejan cambios
institucionales, o cambios de comportamiento o desempeño en actores claves (usuarios, servidores judiciales,
despachos). Dichos cambios son necesarios para lograr la mejora del servicio de los resultados proyectados a largo
plazo.

En los procesos de planificación operativa bienal se deberán establecer los resultados directos o productos (nivel
3) que comprenden los logros directos y los entregables que resultan de una actividad o intervención concreta; y
que son pertinentes para el logro de los resultados intermedios y de largo plazo. La planificación operativa bienal
también definirá actividades y cronogramas en base a una proyección presupuestaria que tenga de referencia la última
asignación recibida.

Códigos de los marcos de resultados

Los resultados a largo plazo tienen un código compuesto de dos números y un acrónimo. El primer número indica el
eje al que pertenece, el segundo número es su identificador siguiendo una lógica de orden secuencial. El acrónimo
identifica que es un resultado de largo plazo.

Por ejemplo “3RLP-8” indica que es un resultado de largo plazo, el octavo del Eje estratégico 3.

Los resultados intermedios tienen igualmente un código compuesto por dos números y un acrónimo. El acrónimo
identifica a la unidad responsable (siglas) del resultado y acciones del marco de resultados. El primer número indica
el eje al que pertenece, y el segundo número sigue una lógica de orden secuencial con respecto a las asignaciones de
cada unidad.

Por ejemplo “1SA-5” indica que es un resultado intermedio del Eje 1, que corresponde al quinto que la Secretaría
Administrativa tiene asignado dentro del PEI.

Lógica de responsabilidades:

Para la implementación del Plan Estratégico, todos los componentes de la estrategia tienen una unidad responsable
identificada al inicio de cada capítulo. Si hay varias unidades responsables, para cada resultado intermedio se identifica
la responsabilidad específica a través del código.

La colaboración de varias unidades para muchos de los resultados y acciones estratégicas es necesaria, de ahí que se
identifiquen en la columna “Colaboración – Despachos OJ” del marco de resultados a las unidades que deben colaborar.
Sin embargo, el liderazgo y coordinación para la realización de acciones y el logro de resultados corresponde a la unidad
responsable de cada resultado intermedio.

31
 Eje Estratégico 1. Resolución Eficaz y Oportuna
de Conflictos

32
 Mapa Conceptual

El eje estratégico 1 se divide en 4 componentes, en los cuales se definen los objetivos estratégicos y resultados a largo plazo. Estos
componentes a su vez se subdividen en los marcos de resultados intermedios establecidos en el PEI, cuyos conceptos principales
están contenidos en este mapa conceptual.

Alineamiento con Estrategias Nacionales e Internacionales

Objetivos de Desarrollo Sostenible.

16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y construir a todos los
niveles instituciones eficaces e inclusivas que rindan cuentas.

Metas:

16.1. Reducir significativamente todas las formas de violencia y las correspondientes tasas de mortalidad en todo el mundo.

16.2. Poner fin al maltrato, la explotación, la trata y todas las formas de violencia y tortura contra los niños.

16.4. De aquí a 2030, reducir significativamente las corrientes financieras y de armas ilícitas, fortalecer la recuperación y devolución de los
activos robados y luchar contra todas las formas de delincuencia organizada.

16.5. Reducir considerablemente la corrupción y el soborno en todas sus formas.

Panamá Coopera 2030. Eje 4 Una sociedad basada en Derechos y segura.

Líneas de acción prioritaria:

2. Perseguir, penar y condenar todas las formas de violencia, incluyendo el maltrato, la explotación, la trata y la tortura, especialmente de
mujeres y de niños y niñas, protegiendo a las víctimas.

33
4. Luchar contra todas las formas de delincuencia organizada.

5. Perseguir y castigar la corrupción de cualquier tipo.

Plan Estratégico de Gobierno 2019-2024. Pilar estratégico 2. Estado de derecho, de Ley y orden.

Tareas principales:

1. Garantizar la seguridad jurídica para que haya paz social, crecimiento y desarrollo. Ello es, que haya jueces y magistrados que gocen de
credibilidad y brinden la confianza para adminstrar justicia, garantizar las libertades individuales, los derechos humanos, bienes, vida y
honra de las personas y sus inversiones.

5. Impulsar leyes que permitan la modernización y trámites en la jurisdicción de familia.

6. Promover la creación de la jurisdicción constitucional.

Agenda por la reforma judicial y el fortalecimiento de la institucionalidad. Pacto de Estado por la Justicia.

Prioridades:

• Se habrá agilizado la Jurisdicción de Familia y de Niñez y Adolescencia y se habrá fortalecido la protección del menor y los derechos de
las víctimas por el delito.

• Se presenta un informe de la ampliación del servicio de mediación y resolución pacífica de conflictos a nivel nacional. Aumento del
número de Centros de Mediación del Órgano Judicial y Ministerio Público en todas las provincias del país.

• Implementación de la Sala de Casación Laboral.

• Se habrán realizado reformas a la actual legislación que regula a las Instituciones de Garantía.

• Se habrá ampliado la cobertura de la jurisdicción laboral y se habrán realizado reformas que permitan la agilización de los procesos.

• Se habrá reformado la Jurisdicción Contenciosa Administrativa y se habrán introducido procesos abreviados para los casos de destitución
de funcionarios públicos.

• El país cuenta con un nuevo Código Procesal Civil.

• El país cuenta con un nuevo Código Proceso Penal.

• En ejecución un nuevo modelo de gestión que elimine la función administrativa de los jueces y magistrados, además se rinde cuentas
sobre un nuevo sistema de información y seguimiento de causas.

34
Objetivos Estratégicos del Eje 1. Resolución Eficaz y Oportuna de Conflictos

• Promover la disminución y la equiparación de la carga laboral en los juzgados y tribunales del sistema judicial.

• Evitar la congestión judicial mediante el seguimiento continuo y planificación del desarrollo jurisdiccional en base a la demanda y
necesidad de presencia del servicio de administración de justicia.

• Desarrollar y gestionar propuestas de reformas legales a través de la facultad legislativa para presentar iniciativas que fomenten los
procesos de cambio y modernización judicial implementando reformas en las jurisdicciones que lo requieran.

• Optimizar la eficacia y la eficiencia de la gestión de los despachos y oficinas judiciales del Órgano Judicial.

• Optimización del servicio de Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos en el Órgano Judicial.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

% de cambio de la de
disminución tasa
la de
tasa de
Informes estadísticos DAEJ
resolución por jurisdicción
1RLP-1
% de cambio de la de
disminución tasa
la de
tasa de
Informes estadísticos DAEJ
pendencia por jurisdicción

% de cambio del tiempo promedio de

resolución de procesos judiciales por Informes estadísticos DAEJ
Reducido el tiempo de jurisdicción
1RLP-2 resolución de casos
resolucion
% de cambio en los casos resueltos en
Informes DAAJ
períodos establecidos en la Ley
los periodos

35
1.1. Reducción de la carga laboral
Objetivo Estratégico:
• Promover la disminución y la equiparación de la carga laboral en los juzgados y tribunales del sistema judicial.

• Evitar la congestión judicial mediante el seguimiento continuo y planificación del desarrollo jurisdiccional teniendo en cuenta la
demanda del servicio de administración de justicia.

Unidades Responsables: Comité de Planificación Estratégica (COPE), Magistrados Presidentes y Juntas Directivas de Tribunales Superiores.

La estrategia para el periodo 2020-2030 propone el seguimiento objetivo de la carga laboral y de la descongestión por distrito judicial y
por jurisdicción para procurar medidas preventivas o de priorización en el desarrollo jurisdiccional que repercutan directamente en la
mejora del servicio. Es evidente que en los juzgados más cargados y/o congestionados, la cantidad de trámites que ingresan repercute
contra la calidad y celeridad en el servicio que se presta.

De este modo, el principal mecanismo para lograr los objetivos es el de una planificación operativa bienal que preste especial atención
a los criterios mencionados, pero que igual tome en consideración criterios de presencia y acceso para aquellas áreas geográficas que
precisen de los servicios de administración de justicia aunque la carga laboral sea relativamente menor.

El estudio anual de la carga laboral y de la congestión por distrito judicial y por jurisdicción será una herramienta a tener en cuenta para
determinar donde hay más demanda y, de esta manera, poder tomar medidas correctivas que beneficien a los usuarios en la obtención
de justicia en tiempo razonable. Dentro de estas medidas está la puesta en marcha o implementación de marcos legales existentes que
contemplan la creación de nuevos despachos judiciales y tribunales, pero igualmente existen otras medidas de equiparación que no
precisan de recursos presupuestarios que deberán ser consideradas por los responsables de cada jurisdicción.

Si bien los criterios objetivos para el análisis pretenden beneficiar al usuario proveyendo un servicio de más calidad, por otro lado también
se pretende beneficiar a los servidores judiciales, ya que la gran carga laboral puede conllevar consecuencias de malestar físico, psíquico
y/o social, afectando negativamente en el resultado y eficiencia de los sistemas de trabajo.

Código Resultados a largo plazo Indicador

Reducida la carga laboral para
1RLP-3
jueces y magistrados
% de cambio en el índice de carga
laboral de jueces y magistrados Informes estadísticos DAEJ
por jurisdicción y distrito judicial
% de cambio en el promedio de
casos resueltos por juzgador y Informes estadísticos DAEJ
por jurisdicción

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

% de cambio en la tasa de Informes estadísticos -

Controlada la congestión por jurisdicción DAEJ
congestión judicial y distrito judicial
1COPE-1 para la adecuada
prestación del Se estudiarán criterios
% de disminución de Informes estadísticos objetivos en el seguimiento
servicio juzgados con ”congestión DAEJ para delimitar las tasas de
severa” congestión leves,
moderadas y severas

36
 Comparativa de la evolución
del índice de carga laboral y Informes estadísticos -
tasa de congestión entre DAEJ
Equiparada la carga
distritos y jurisdicciones
1COPE-2 laboral de las
jurisdicciones del OJ
N° y % de despachos con Informes estadísticos
carga laboral equiparada DAEJ
por jurisdicción y DJ

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

SA, DSG, DIPPRES, DAEJ,

STRH-DERH, tribunales y
juzgados

2. Presentación de alternativas en COPE para la toma de decisiones, priorizando el desarrollo de jurisdic- SA, DSG, DIPPRES, DAEJ,
ciones en base a la demanda del servicio. STRH-DERH, COPE

3. Promoción de la propuesta ante el pleno y determinación de dependencias a fortalecer. PCSJ

4. Aplicación de la propuesta seleccionada: creación y/o refuerzo de tribunales y juzgados. SA, DSG, DIPPRES

Los insumos que utilizará el Comité de Planificación Estratégica para realizar una priorización de necesidades serán los estudios de
carga laboral que realice la Secretaría Técnica de Recursos Humanos (Dirección de Estudios de Recursos Humanos), el seguimiento de
los indicadores del Plan Estratégico Institucional, la revisión de los criterios establecidos en la legislación vigente, así como la toma en
consideración de criterios de presencia/acceso a la justicia para las áreas geográficas que si bien tienen una menor carga laboral requieren
de presencia de los servicios de administración de justicia. Previa a la reunión de COPE, la Unidad de Seguimiento y Evaluación de DIPPRES
deberá formular alternativas en base al estudio de los indicadores y datos estadísticos proporcionados por la Dirección Administrativa de
Estadísticas Judiciales para la toma en consideración de los comisionados.

37
1.2. Reforma jurisdiccional
Objetivo Estratégico: Desarrollar y gestionar propuestas de reformas legales a través de la facultad legislativa para presentar iniciativas
que fomenten los procesos de cambio y modernización judicial implementando reformas en las jurisdicciones que lo requieran.

Unidades Responsables: Comité de Planificación Estratégica (COPE), Comisiones ad-hoc para cada reforma, Pleno de la Corte Suprema
de Justicia (PCSJ).

La reforma jurisdiccional es la manera de alinear las normativas legales al sistema judicial actual, en miras de optimizar el servicio que
el Órgano Judicial presta a través de las diversas jurisdicciones, brindando mejor calidad, más eficiencia y logrando de esta manera
mayor celeridad en los trámites para la resolución de las causas de los usuarios que acuden al Órgano Judicial en busca del servicio de
administrar justicia.

Una de las medidas más eficaces y eficientes para el fortalecimiento de la administración de justicia es la revisión y actualización del
marco regulatorio a fin de adecuarlo con las necesidades de los usuarios y las realidades de la administración.

En este apartado se propone una agenda de reformas jurisdiccionales para la década 2020-2030. Es preciso señalar que, algunas de las
reformas se han puesto en marcha, pero que también se deben reforzar o retomar otras, con el fin de lograr la transformación institucional,
y la mejora de la eficacia y la agilidad de los procesos.

Al igual que con el desarrollo institucional, la propuesta es de realizar una priorización de reformas en la planificación operativa bienal,
y constituir comisiones de expertos ad-hoc para coordinar y avanzar en la presentación de propuestas que pudieran ser canalizadas a
través de la Iniciativa Legislativa del Pleno de la Corte Suprema de Justicia. En estas comisiones un papel central lo asume la Sección de
Investigación y Estudio de Legislación Judicial del Centro de Documentación Judicial (CENDOJ), para el análisis y asesoramiento técnico
de todo el proceso de reforma.
Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

Impacto de la aplicación de la
reforma en jurisdicciones Informes estadísticos DAEJ y
1RLP-4 evaluaciones de impacto
intervenidas (antes y después
de la reforma)

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Estudios realizados N° de Anteproyectos

para el diseño de las de reforma
reformas jurisdiccional Documentación Implicación de
1COPE-3 jurisdiccionales presentados por OJ interna CENDOJ, PCSJ,
previstas para el
a la Asamblea Comisiones ad-hoc
periodo 2020-2030
Nacional

% Reformas
Realizadas las 12 jurisdiccionales en
Priorización y
1COPE-4 reformas progreso y
jurisdiccionales seguimiento de
aprobadas por la
previstas para el COPE
Asamblea Nacional
periodo 2020-2030
del total de reformas

38
AGENDA DE REFORMAS JURISDICCIONALES PARA EL PERIODO 2020-2030
REFORMA
1. Promover la reforma del artículo 206
de la Constitución, habilitando el
desarrollo jurisdiccional.
JUSTIFICACIÓN
La carga procesal y el aumento de la litigiosidad en los casos de lo
contencioso-administrativo requieren de una reforma de la
normativa existente indispensable para el buen desempeño de la
administración de justicia.
Si bien promover la reforma constitucional para desconcentrar la
jurisdicción es la estrategia que es considerada más conveniente, en
el evento de que no se lograra el consenso necesario para dicha
reforma constitucional, existe la alternativa de crear y constituir
Tribunales Administrativos dependientes del Poder Ejecutivo que
conozcan de ciertas materias especializadas de naturaleza
administrativa, de forma tal que la Sala Tercera sea la última, y no la
única instancia para conocer ciertos procesos.
período es la relativa a la
La segunda reforma necesaria para el periodo
legislación actual, que cuenta con más de 70 años desde su última
reforma, y cuya actualización es necesaria para optimizar la
tramitología de los procesos. Para esta reforma los esfuerzos irán
dirigidos a estudiar fórmulas de consenso que puedan satisfacer las
demandas de todos los actores involucrados; el Órgano Judicial,
Poder Ejecutivo, Asamblea Nacional y sociedad civil organizada.
39
 Jurisdicción Civil

Jurisdicción Penal

La jurisdicción penal ha implementado la reforma hacia un sistema

penal acusatorio (SPA), que ha sido ejecutada en su totalidad.

El sistema de corte inquisitivo se encuentra abocado a la extinción

5. Propuesta p ara el desarrollo la Ley período de
con la resolución de los procesos pendientes durante el periodo
Orgánica de la Administración Judicial, vigencia del PEI.
prevista en el artículo 558 de la Ley 63 de
28 de agosto de 2008 que a dopta el
Código Procesal Penal.

Jurisdicción de Familia

6. Promover la reforma del Código de

Familia, delimitando las competencias
que corresponden a la Jurisdicción de
Familia y la Jurisdicción de Niñez y
Adolescencia.

40
Jurisdicción de Niñez y Adolescencia

7.1 La Ley de Protección Integral pudiera unificar la siguiente legislación:

· Ley Nº 42 de 2012, General de Pensión Alimenticia y Ley Nº 45 de 2016

que reforma la Ley Especial

· Ley Nº 46 de 17 de julio de 2013 General de Adopciones

· Ley Nº 29 de 29 de junio de 2002 que Garantiza la Salud y la Educación

de la Adolescente Embarazada y Ley Nº 60 de 30 de noviembre de de
2016, que reforma la Ley Especial y dicta otras disposiciones

· Decreto Ejecutivo Nº 222 de 31 de octubre de 2001, Restitución

Internacional

Nota: El borrador de propuesta de la Ley de Protección Integral fue

Jurisdicción
JurisdicciónPenal
Penalde
deAdolescentes
Adolescentes elaborada por los jueces de Niñez y Adolescencia desde el año 2011.
En trámite de divulgación interna y presentar iniciativa a la Asamblea
Nacional de Diputados.

8.1

41
 Jurisdicción Laboral

Uno de los aspectos susceptibles

susceptible de reforma es la regulación de los
casos de renuncia de poder por parte de los abogados en el proceso
laboral, para evitar su uso indiscriminado y dilación de procesos,
tomando como referencia el código laboral; así como la revisión de
las competencias de los Tribunales Superiores de Trabajo.

Jurisdicción Agraria

Jurisdicción de Libre Competencia y Asuntos del Consumidor

42
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Nuevas jurisdicciones
del Órgano Judicial Nº de nuevas
de la República de jurisdicciones
1.1PCSJ-1
P
PCSJ-1 Panamá en
creadas por Ley y en
funcionamiento y
dando servicio a la funcionamiento
población

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Puesta en funcionamiento de la Jurisdicción de Integridad y Transparencia (Ley 53 de 27 de agosto de STRH, Consejos de CPOJ,
2015 que Regula la Carrera Judicial). COPE

2. Puesta en funcionamiento de la Jurisdicción de Insolvencia (Ley 12 de 19 de mayo de 2016 que Establece DIPPRES, STRH, COPE
el Régimen de los Procesos Concursales de Insolvencia y Dicta Otras Disposiciones).

3. Promoción de la creación e implementación de la Jurisdicción Constitucional. COPE

El Tribunal de Integridad y Transparencia fue creado mediante la Ley 53 que regula la Carrera Judicial, y en proceso de ser constituido
durante el año 2020.

Como medida para descongestionar la Jurisdicción Civil, se crea la que se conoce como la Ley de Insolvencia (Ley 12 de 19 de mayo de
2016) cuya implementación está pendiente debido a la falta de presupuesto.

Finalmente, la “Promoción de la creación de la Jurisdicción Constitucional” es una de las seis tareas principales del Plan Estratégico de
Gobierno 2019-2024 para el área estratégica de “Administración de Justicia”, y dentro del Pilar Estratégico 2: Estado de derecho, de Ley y
orden, por lo que se trabajará en el periodo de vigencia del PEI en esta dirección.

43
1.3. Optimización de la gestión de despachos y oficinas judiciales
Objetivo Estratégico: Optimizar la eficacia y la eficiencia de la gestión de los despachos y oficinas judiciales del Órgano Judicial.

Unidades Responsables: Secretaría Administrativa (SA), Dirección Ejecutiva Nacional de Servicios Comunes (DENSC), Departamento de
Trabajo Social (DTS), Dirección Administrativa de Auditoría Judicial (DAAJ).

La administración de justicia a lo largo de los años ha enfrentado cambios en su organización y estructura; por lo tanto, para atender
las exigencias de una sociedad moderna que demanda servicios de calidad, se debe optimizar la gestión en los despachos judiciales,
realizando cambios orgánicos, funcionales y tecnológicos.

En este apartado se desarrollarán cuatro medidas dentro de esta estrategia. La primera es la eliminación de la carga de funciones
administrativa en los despachos judiciales para optimizar de esta manera sus funciones jurisdiccionales.

La segunda medida es la mejora o agilización de los trámites y notificaciones que representa actualmente inconvenientes, sobre todo en
las jurisdicciones civil y de familia, es por ello que se debe actualizar la tecnología y procurar mayor eficacia en las notificaciones.

Por otro lado, se pretende optimizar las suplencias de los servidores judiciales, para lograr que los juzgadores, sobre todo en áreas remotas,
puedan acceder a capacitaciones, obtener licencias y vacaciones sin que se afecte la prestación del servicio.

Como última medida, dotar a cada jurisdicción de los equipos interdisciplinarios contemplados por la Ley y que los mismos ofrezcan un
servicio de calidad.

Cabe mencionar, que el Plan Estratégico Institucional no prevé orientaciones estratégicas para la dotación de equipamiento, logística
de transporte, provisión de mobiliario y acondicionamiento o mantenimiento de oficinas y salones de audiencia, y tramitación de
carácter interno; sino que estas gestiones serán previstas dentro del Plan Operativo Bienal (POB) que realicen los despachos judiciales y
administrativos implicados, pero vinculados al logro del resultado de largo plazo, en el cual tendrán incidencia.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

% de realización de audiencias
con respecto a las programadas
por jurisdicción
Informes estadísticos - DAEJ
1RLP-5 % de prácticas de pruebas
programadas y evacuadas

Costo medio de las causas

terminadas, global y por Informes internos - DIPPRES
jurisdicción

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Implantados en todas
las jurisdicciones % Jurisdicciones con
Se estudiarán
modelos de gestión “modelos de gestión opciones para
que eliminan acordados”, desglosado Informes internos - SA designar responsable
1COPE- 5 durante la
funciones netamente por DJ y provincias
administrativas para implementación del
magistrados y jueces PEI

44
 Evaluación continua
de la organización, Informes de diagnóstico
1DAAJ-1 cumplimiento del - DAAJ
método de trabajo y
los modelos de
gestión

Colaboración
cciones Estratégicas -Despachos OJColaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ
COPE, COTEPE, PCSJ
COPE, COTEPE, PCSJ

UISA, SA, DIPPRES, DAAJ,

STMDI UISA, SA, DIPPRES, DAAJ,
STMDI

STMDI, UISA
STMDI, UISA

Establecer hoja de ruta pata la implantación progresiva del nuevo modelo, incluyendo proyectos piloto en
4. Establecer
isdicciones y distritos hoja
judiciales de ruta pata
concretos para la implantación
testar el modelo.progresiva del nuevo modelo, incluyendo proyectos piloto en
jurisdicciones y distritos judiciales concretos para testar el modelo. DIPPRES, STMDI
DIPPRES, STMDI
Implementación de proyecto, seguimiento y evaluación.
5. Implementación de proyecto, seguimiento y evaluación.

Ya existen en el Órgano Judicial estudios e informes de consultoría que han analizado las labores que realizan los juzgadores en la República
de Panamá, con conclusiones y recomendaciones para la eliminación de funciones netamente administrativas que realizan jueces y
magistrados de todas las jurisdicciones, a excepción de la Jurisdicción Penal. Con la implementación del Sistema Penal Acusatorio se
introduce un modelo de gestión en el que las Oficinas Judiciales asumen la carga laboral administrativa, favoreciendo que los juzgadores
puedan dedicarse fundamentalmente a las funciones judiciales y la atención de casos. El modelo de la Oficina Judicial ofrece muchos
aprendizajes que sin duda podrán ser referencia de buenas prácticas y lecciones aprendidas, por lo que es fundamental la participación
de UISA.

La responsabilidad para el logro del resultado deberá establecerse al inicio del periodo de vigencia del PEI a través de los órganos de
toma de decisiones del ente, ya sea el COPE o el Pleno de la Corte Suprema de Justicia. Una vez se delimite la responsabilidad para la
implementación de esta estrategia, se podrá avanzar en los análisis correspondientes.

Por otro lado, la labor de la DAAJ es fundamental para el control y evaluación de la gestión judicial y para procurar la optimización de
los recursos. De este modo, su labor fiscalizadora, sus contribuciones en el análisis de los modelos de gestión y su seguimiento del
desempeño de despachos y oficinas judiciales, serán elementos importantes a tener en cuenta para los procesos de evaluación previstos
en la década de vigencia del Plan Estratégico Institucional 2020-2030.

45
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Informes internos y
control mediante el uso
del GPS de los
vehículos - CCJ

Las entregas
negativas (no
efectivas) se
1DENSC-1 Informes internos - desglosan por “causa
CCJ de negativa” para
estudiar medidas
correctivas.

Incidencias cuando
N° de incidencias un reparto no es
reportadas por Registro interno - procedente.
juzgados, tribunales, DENSC Fallos debido al
delRUE
usuarios de RUEyy archivo inadecuado
CCEV de expedientes

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

STMDI, DAEJ

STMDI, DIPPRES

ISJUP, STMDI

DI, STMDI, DIPPRES

5. Creación de nuevos centros de Comunicación Judicial (CCJ). DSG, DIPPRES, STMDI

DSG

STMDI, DI
7. Establecimiento de enlaces tecnológicos gubernamentales.

46 8. Acercamiento y colaboración continua con los Facilitadores Judiciales Comunitarios para llegar de manera OFJC
más efectiva a las áreas de difícil acceso y remotas.

Tribunales y juzgados
 STMDI, DI
7. Establecimiento de enlaces tecnológicos gubernamentales.

8. Acercamiento y colaboración continua con los Facilitadores Judiciales Comunitarios para llegar de manera
OFJC
más efectiva a las áreas de difícil acceso y remotas.

Segundo Tribunal, Tribunales y juzgados

10. Apoyar a los juzgados en la custodia organizada de los procesos activos que tienen los despachos DSG, STMDI, tribunales y
judiciales adscritos aloslosCentros
CentrosdedeCustodia
CustodiadedeExpedientes
ExpedientesVigentes
Vigentes(CCEV).
(CCEV). juzgados

11. Brindar los servicios de reparto de negocios penales, civiles, de familia, niñez y adolescencia, libre
competencia y asuntos del consumidor, marítimos y laborales, con el Registro Único de Entrada (RUE).

La Dirección Ejecutiva Nacional de Servicios Comunes (DENSC) coadyuva con la gestión judicial, brindando auxilio a los usuarios y
sirviendo de enlace a los tribunales y juzgados adscritos, en las comunicaciones y demás actos judiciales. Está integrada por el Centro de
Custodia de Expedientes Vigentes (CCEV), el Registro Único de Entrada (RUE), el Centro de Comunicaciones Judiciales (CCJ) y el Centro de
Información y Atención al Ciudadano (CIAC); los tres primeros son parte de esta estrategia, mientras que CIAC desarrolla su estrategia en
el Eje Estratégico 2 de Acceso a la Justicia, en el componente 2.5. Información y orientación al ciudadano.

El Centro de Comunicaciones Judiciales (CCJ) asume la responsabilidad para el logro del resultado en lo relativo a la entrega de
notificaciones y documentos judiciales, situación que es de crítica importancia en el período 2020-2030 para algunas de las jurisdicciones
del Órgano Judicial, destacando entre ellas la Jurisdicción Civil y la de Familia.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

% Solicitudes de
suplencia atendidas con Informes estadísticos -
Suplencias de
respecto a las solicitadas DAEJ
juzgadores atendidas
adecuadamente para
que el servicio de
1TS-1 administrar justicia se
produzca de manera
ininterrumpida y los
servidores judiciales % Bancos de suplentes
puedan hacer uso de creados y actualizados
en cada jurisdicción y Documentos de “banco
licencias y permisos
Distrito Judicial para de suplentes” - STRH
facilitar suplencias

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

Magistrados presidentes y
1. Establecimiento de banco de suplentes para cada jurisdicción (Tribunal Superior) en el que se considere
juntas directivas y
un 2º y 3er suplente para jueces y magistrados ante la eventual y recurrente falta de disponibilidad del 1er
secretarías de cada
suplente asignado.
jurisdicción - STRH
jurisdicción

47
 STRH, SG

Magistrados presidentes y
juntas directivas
STMDIy
3. Monitoreo y seguimiento de la problemática que afecta a la gestión de suplencias. ISJUP,
secretarías de cada
jurisdicción

4. Tramitación de suplencias. SG, SG,

PCSJ, STRH
PCSJ

La adecuada gestión de suplencias es una de las prioridades que los servidores judiciales del Órgano Judicial requieren para mejorar la
calidad del trabajo, sobre todo en áreas remotas y de difícil acceso del Primer Distrito Judicial y del Tercer Distrito Judicial, con especial
incidencia en la provincia de Bocas del Toro. Al no poder ejercer el derecho a vacaciones, licencias o al no poder atender a las capacitaciones
del ISJUP, hay un impacto negativo en el servicio de justicia y en la propia carrera profesional del servidor judicial.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Nº personas atendidas La Ley 16 del 12 de febrero

por trabajadores de 2009 establece el
Informes - DTS proceso de evaluación que
sociales desglosado por
llevado a cabo el DTS
género y jurisdicción

N° de evaluaciones de
trabajo social realizadas
Mejora del servicio de
1DTS-1 trabajo social del OJ
Media del puntaje total
de evaluación del
desempeño de
trabajadores sociales
Informes - DTS
La Ley 16 del 12 de febrero
Evaluación del de 2009 establece el
desempeño DTS proceso de evaluación que
es llevado a cabo por el DTS

% juzgados y tribunales por

jurisdicción que cuentan
con trabajadores sociales de Registro DTS
acuerdo a los términos
previstos en la Ley

% juzgados y tribunales por

jurisdicción que cuentan con
Equipos equipos interdisciplinarios Informes - STRH
interdisciplinarios de acuerdo a los términos
1STRH-1 creados y operativos
previstos en la ley.

en los juzgados y Desglosando especialidad,

tribunales
Nº de intervenciones de
equipos interdisciplinarios
Informes estadísticos – tipo de intervención y/o
DAEJ y Centro de programas (Jurisdicción de
Orientación y Prevención Familia: puntos de encuentro,
Familiar (CEPOF) /SPA protección, padres separados,
visitas supervisadas)

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Completar la estructura de puestos del Departamento de Trabajo Social de acuerdo a lo dispuesto en la DIPPRES, STRH, PCSJ
Ley 16 de 12 de febrero de 2009 y al Acuerdo 764-A de 10 de diciembre de 2015.

48
 2. Propiciar la inducción y actualización permanente de los conocimientos para el desarrollo de las compe- ISJUP
tencias profesionales y laborales de trabajadores sociales.

3. Desarrollar y perfeccionar la metodología de intervención del DTS mediante procedimientos, manuales, DIPPRES, STMDI
pautas evaluativas, entre otros.

4. Seguimiento y supervisión de trabajadores sociales, con especial énfasis en las estadísticas mensuales y la Sala IV CSJ, SA, STRH
intervención profesional en el campo laboral.

5. Gestión de acciones de personal de trabajo social como la evaluación del desempeño, cambios de
STRH
categorías, logística, entre otros.

6. Atención y acompañamiento a los y las profesionales de trabajo social para el buen desenvolvimiento de
su labor profesional.

SA, STRH
7. Completar los equipos interdisciplinarios de la Jurisdicción Penal: trabajadores sociales y psicólogos.

8. Completar los equipos interdisciplinarios de la Jurisdicción de Familia: trabajadores sociales, psiquiatras y

psicólogos clínicos.

9. Completar los equipos interdisciplinarios de la Jurisdicción de Niñez y Adolescencia: trabajadores sociales,

psicólogos, puericulturista, paido-psiquiatra, pedagogo, pediatra y perito de tránsito.

10. Completar los equipos interdisciplinarios de la Jurisdicción Laboral: escribientes.

SA, STRH

11. Completar los equipos interdisciplinarios de la Jurisdicción Agraria: ingenieros agrónomos, peritos
agrónomos y topógrafos, incluyendo las herramientas de trabajo necesarias (GPS, equipos tecnológicos).

12. Completar los equipos interdisciplinarios de la Jurisdicción Marítima: contables públicos autorizados,
alguaciles con conocimiento en ciencias náuticas.

Durante el periodo de vigencia del PEI, se avanzará en la más efectiva coordinación de los trabajadores sociales por el Departamento de
Trabajo Social, que igualmente deberá desarrollar su estructura para poder atender y supervisar el servicio de trabajo social correctamente.
El modelo desarrollado por el DTS servirá de referencia para otros equipos profesionales del Órgano Judicial, que pudieran requerir en
un futuro de una coordinación nacional, intercambio de experiencias, delimitación de criterios, políticas, manuales de procedimiento,
planificación centralizada de la capacitación, entre otros.

El trabajo de los equipos interdisciplinarios es altamente valorado por el usuario y el conjunto de los servidores judiciales, al brindar una
atención especializada en áreas profesionales específicas, dotando de una mayor calidad de atención y una mayor eficacia al servicio de
impartir justicia.

49
1.4. Métodos Alternos de Resolución de Conflictos
Objetivo Estratégico: Optimización del servicio de Métodos Alternos de Resolución de Conflictos en el Órgano Judicial.

Unidades Responsables: Dirección Nacional de Métodos Alternos de Resolución de Conflictos (DNMARC).

Para el período comprendido entre los años 2020-2030 la DNMARC tendrá como desafíos el incremento del uso del servicio de los
MARC en el Órgano Judicial, garantizar el mejor acceso a los usuarios de los servicios prestados a través de la implementación de nuevas
tecnologías y el fortalecimiento del servicio de los MARC, ampliando el catálogo de mecanismos alternativos adecuados a los diferentes
ámbitos jurídicos.

El establecimiento de estos objetivos dentro del eje estratégico Resolución Eficaz y Oportuna de Conflictos tiene sustento en los logros
y avances de la DNMARC en el período 2016 - 2019 y que se demuestran con los resultados estadísticos de las sesiones de mediación
realizadas por los 13 Centros de Métodos Alternos de Resolución de Conflictos (CMARC) del Órgano Judicial.

Avances MARC 2015 2016 2017 2018 2019

Sesiones Extrajudiciales 3260 3376 3304 3574 3597

Sesiones Intrajudiciales 622 1409 2209 4181 3262

Seguimientos 518 290 228

Totales 4785 5513 8045 7087
3882

Estos indicadores permiten demostrar que los MARC contribuyen directamente con la resolución eficaz y oportuna de conflictos; de igual
manera se convierten en espacios seguros para los usuarios que cada día solicitan más este servicio.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

Incrementada la utilización
1RLP-6 por parte de la ciudadanía de Informes estadísticos - DAEJ
los MARC
N° sesiones realizadas
desglosada por método

50
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Aumentado el uso
1DNMARC-1 del servicio de MARC Informes estadísticos -
existentes N° sesiones realizadas de
DAEJ
mediación

Representa un aumento en
Reducida la carga Proporción mediadores/ Informes estadísticos - el número de mediadores
1DNMARC-2 laboral de personal N° casos y N° solicitudes DAEJ en los Centros de mayor
demanda. Equiparación de
de MARC
carga laboral.

Mejorada la calidad Índice de satisfacción de Colaboración de COPACRI y

Encuesta de satisfacción -
usuarios de mediación DAEJ para elaborar encuesta
1DNMARC-3 del servicio de MARC
(mediador, proceso e
DNMARC
existentes instalaciones)

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

DIPPRES, STRH-DERH, DGD

2. Elaboración de procedimientos administrativos y operativos de los procesos que conllevan las sesiones de
mediaciones judiciales, extrajudiciales y seguimiento de acuerdos.
DIPPRES

3. Actualización del mapeo de procesos del sistema de mediación administrativo y operativo.

MARC en mecanismos de gestión de la calidad del servicio

4. Gestión del conocimiento del personal de los CMARC ISJUP, unidad designada
de mediación y conciliación del Órgano Judicial.

MARC.
5. Habilitar nuevos centros de CMARC. DSG, SA

6. Campañas de divulgación y sensibilización. SC

51
Debido al incremento en el uso de los MARC, es preciso establecer y estandarizar los procedimientos que se realizan en los Centros
de Métodos Alternos de Resolución de Conflictos para mantener la calidad del servicio que se ofrece. De igual manera es importante
proveer la correcta formación y evaluación del aprendizaje de los mediadores para su buen desempeño; por otro lado, para la correcta
medición de su productividad es necesario equiparar la carga laboral de los mediadores, que se puede ver afectada por un bajo número
de mediadores en un centro con mayor carga laboral, como ocurre en la actualidad en los centros de Plaza Edison, Bocas del Toro y San
Miguelito.

Las acciones estratégicas van encaminadas a la creación de un modelo de gestión de calidad cónsono con los propósitos de la ley 53 de
2015 para funcionarios administrativos adscritos al sistema judicial.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

N° de servicios
prestados a través de
nuevas tecnologías
Nuevas tecnologías
1DNMARC-4 ODR implementadas Informes estadísticos
en los MARC del - DAEJ
Órgano Judicial
N° de herramientas y
aplicaciones
tecnológicas
desarrolladas

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Delimitar buenas prácticas administrativas y operativas de mediación y conciliación ODR STMDI, DI

2. Implementar la solicitud del

de servicio de mediación extrajudicial online. STMDI, DI

3. Estudio y diagnóstico de necesidades para la implementación de ODR. STMDI

4. Implementación de sesiones de mediación y conciliación virtual. STMDI

52
Con base en las necesidades del momento, el cambio tecnológico y las posibilidades técnicas y de comunicación en línea, los métodos
alternativos de resolución de conflictos deben ampliar las posibilidades de acceso a la justicia, favoreciendo la cultura del diálogo a través
de la nueva tecnología. Razón por la cual, la implementación de formas de resolución de disputas en línea (ODR) permite brindar una
respuesta rápida y eficaz a los conflictos en los tiempos modernos.

La incorporación de las TIC a los procedimientos ADR (Alternative Dispute Resolution), también conocidos como MARC o MASC, es una
visión integradora y transversal que dará paso a los ODR (Online Dispute Resolution).

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Nuevos MARC N° de MARC Informes internos -

1DNMARC-5 implementados implementados DNMARC
en el Órgano
Judicial

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

Órgano
1. Establecer los parámetros para el procedimiento de mediación comunitaria en el OJ Judicial
por los FJC OFJC, DIPPRES
ypor
su los
formalización.
FJC y su formalización.

marco normativo de los MARC en Panamá para inclusión de

2. Promoción de la reforma del Marco
nuevos métodos.

3. Estudio
3. Estudio para
para la
la implementación
implementación de
en la
losconciliación
MARC de laen los MARC en
conciliación en los
el Órgano
CMARCJudicial
del OJ yy su
su formal-
formalización.
ización.
STMDI

mecanismos de justicia restaurativa y su formalización.

4. Estudio para la implementación de Mecanismos

5. Estudio para la implementación de MARC en el proceso de Restitución Internacional y su

formalización.

6. Estudio para implementar técnicas de Mediación/arbitraje y conciliación/arbitraje y su formaliza-

formal- CENDOJ, Despachos
ción. judiciales implicados
ización.

7. Estudio para implementar mecanismos de resolución alternativas en comarcas indígenas. STMDI, UNAJUG

53
En la actualidad los sistemas procesales han previsto la utilización de mecanismos alternativos como otras salidas alternas a los procesos,
de esta manera se hace necesario ampliar el catálogo de mecanismos alternativos a ofrecer a los usuarios del sistema judicial, para
garantizar la resolución efectiva de conflictos y un acceso real a la justicia.

No se puede dejar de lado las funciones asignadas por el Pleno de la Corte Suprema de Justicia a la DNMARC relacionadas con el
programa de Facilitadores Judiciales Comunitarios y la Unidad de Acceso a la Justicia y Género, que proponen la implementación de
mecanismos alternativos en el ámbito comunitario e indígena; así mismo, la protección de los derechos humanos de niños y niñas que se
ven afectados en procesos de sustracción internacional de menores en virtud del Convenio de la Haya de 25 de octubre de 1980.

Disposiciones legales que sustentan el uso de los MARC en Panamá:

• Acuerdo del Pleno de la Corte Suprema de Justicia N° 723 de 21 de noviembre de 2008; por medio del cual se crea el Sistema
Nacional de Facilitadores Judiciales Comunitarios(as) en el Órgano Judicial.

• Ley N° 16 de 17 de junio de 2016; que instituye la Justicia Comunitaria de Paz y dicta las disposiciones sobre Mediación y Conciliación
Comunitaria.

• Acuerdo del Pleno de la Corte Suprema de Justicia N° 685 de 12 de noviembre de 2015, Capítulo VI La Conciliación.

• Decreto Ejecutivo N° 222 de 31 de octubre de 2001, por el cual se reglamenta la Ley N° 22 de 10 de diciembre de 1993, que aprueba
el Convenio sobre los aspectos Civiles de la Sustracción Internacional de Menores, realizado en La Haya el 25 de octubre de 1980. El
aludido convenio tiene como finalidad primaria, proteger a los menores de edad en el plano internacional de los efectos perjudiciales
que podría ocasionarle un traslado o una retención ilícita, garantizando la restitución inmediata de los menores de edad trasladados
o retenidos de manera ilícita en cualquier estado contratante, y velando porque los derechos de custodia y de visita vigentes en uno
de los estados contratantes, se respeten en los demás estados.

• Decreto-Ley N° 5 de 8 de julio de 1999; establece el régimen general de arbitraje, de la conciliación y la mediación.

• Acuerdo del Pleno de la Corte Suprema de Justicia N° 424 de 22 de mayo de 2009, por medio del cual se crea el Departamento de
Acceso a la Justicia para los grupos indígenas.

54
Análisis de riesgos
El desarrollo jurisdiccional previsto en la legislación vigente, sería sin duda la medida que tendría mayor impacto en el logro de los
resultados relativos a mejora de la eficacia y de la agilidad de los procesos. Igualmente, el impacto sería muy relevante en cuanto
a la reducción de la carga laboral y la congestión judicial. El gran riesgo para el logro de estos resultados es la ausencia de recursos
presupuestarios suficientes para la implementación de juzgados y tribunales en el periodo de vigencia del PEI. Esta circunstancia
se agrava por el crecimiento demográfico y el aumento de la litigiosidad en la República de Panamá, siendo los servicios de justicia
cada vez más demandados para proteger los derechos y libertades de los ciudadanos, y la convivencia pacífica a lo largo y ancho
del país.

Si bien se procurará sustentar la necesidad presupuestaria imperante, se trabajará igualmente por implementar una estrategia de
estudio y evaluación continua para proyectar el desarrollo de las jurisdicciones en aquellas áreas geográficas que más lo necesiten
en base a criterios objetivos y el análisis de la estadística.

Otro de los riesgos importantes para la implementación de la estrategia del Eje 1, es la no designación de responsables para el
logro de algunos de los resultados. Es el caso de los modelos de gestión para eliminar las funciones administrativas de jueces
y magistrados, así como la eficaz gestión de suplencias. Este riesgo pudiera verse mitigado con la designación de una unidad
responsable para el diseño y control de la estrategia.

La Unidad de Seguimiento y Evaluación de DIPPRES deberá monitorear si en la práctica la estrategia puede implementarse
correctamente y si se han asumido las responsabilidades por los distintos actores del sistema judicial de acuerdo a lo previsto.
Será durante la implementación que podrá detectarse si existe el liderazgo, y la buena coordinación interdepartamental por parte
de los despachos judiciales, factores requeridos para obtener los resultados esperados. Durante el seguimiento se recomendarán
medidas correctivas a la estrategia en caso de presentarse desviaciones con respecto a lo programado.

Para la estrategia relativa a los MARC, los desafíos son principalmente presupuestarios, lo cual es fundamental para implementar
los cambios propuestos y la adquisición de las nuevas tecnologías y habilitación de los espacios e instalaciones. Por otro lado,
la gestión del cambio será necesaria ante la posible resistencia de los operadores del servicio de mediación, y las necesidades
formativas y de capacitación que se irán incorporando a la DNMARC en la medida que avance la implementación de la estrategia.

Para la puesta en funcionamiento de tecnologías ODR existen riesgos que se deben prever en su aplicación como: la falta de
comunicación no verbal al no darse la inmediación física entre los implicados, limitando el proceso de comunicación, así como la
falta de disponibilidad de tecnología para realizar la mediación. Además debe controlarse permanentemente la seguridad y los
niveles de privacidad para evitar accesos no deseados a las sesiones.

55
 Eje Estratégico 2. Acceso a la Justicia

56
 Mapa Conceptual

Eje
EjeEstratégico
Estratégico 2.
2. Acceso
Acceso aalalaJusticia
Justicia

2.2. Atención a
2.1. Cobertura de 2.3. Defensa 2.5. Información y
personas en
triunales y pública orientación al
condición de
juzgados ciudadano
vulnerabilidad

Unidades Judiciales Promover la no Reducción carga

Reducción de la Reformas normativas Facilitadores
Regionales discriminación carga laboral
laboral Judiciales
Comunitarios

Presencia de las Reducción de barreras Especialización del

Reducción carga
jurisdicciones RRHH CIAC - Atención
laboral
presencial
Proteccion de
derechos Espacios adecuados
Reducción del
alquiler de Especialización del Mediantede
Utilización
infraestructura RRHH herramientas
Fortalecimiento de Reformas normativas herramientas
Fortalecimiento de tecnológicas
tecnológicas
mecanismos para
mecanismos para
facilitar el acceso a la
implementación
justicia. Espacios adecuados

Cumplimiento
Cumplimiento del
proceso
proceso penal
penal para
para privados de
privados de libertad
libertad

Atención de calidad a
privados de libertad

El eje estratégico 2 se divide en 5 componentes, en los cuales se definen los objetivos estratégicos y resultados a largo plazo. Estos
componentes a su vez se subdividen en los marcos de resultados intermedios establecidos en el PEI, cuyos conceptos principales
están contenidos en este mapa conceptual.

Alineamiento con Estrategias Nacionales e Internacionales

Objetivos de Desarrollo Sostenible.

16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y construir a
todos los niveles instituciones eficaces e inclusivas que rindan cuentas.

Meta:

16.3. Promover el estado de derecho en los planos nacional e internacional y garantizar la igualdad de acceso a la justicia para todos.

Panamá Coopera 2030. Eje 4 Una sociedad basada en Derechos y segura.

Línea de acción prioritaria:

3. Promover el Estado de Derecho y garantizar el Estado de Derecho y garantizar el acceso a la justicia para todas las personas.

57
Plan Estratégico de Gobierno 2019-2024. Pilar estratégico 2. Estado de derecho, de Ley y orden.

Acción prioritaria:

1. Planificar, diseñar e iniciar la construcción de la primera etapa de la “Ciudad Judicial”.

Agenda por la reforma judicial y el fortalecimiento de la institucionalidad. Pacto de Estado por la Justicia.

Prioridades:

• Fortalecimiento del Instituto de la Defensa Pública, autonomía funcional, mejora del presupuesto y estudio sobre la necesidad de
aumentar el número de defensores públicos.

• Constituir un Tribunal Superior Agrario.

• Mayor exigencia en el nombramiento de los jueces agrarios y completar el juzgado de Colón, Coclé y Darién.

• Se habrá ampliado la cobertura de la jurisdicción laboral y se habrán realizado reformas que permitan la agilización de los procesos.

Objetivos Estratégicos del Eje 2. Acceso a la Justicia

• Aumentar la cobertura del sistema judicial para facilitar el acceso y brindar un mejor servicio a la ciudadanía.

• Facilitar el acceso a la justicia de las personas en condición de vulnerabilidad.

• Proporcionar un servicio de defensa pública de calidad.

• Optimizar el servicio de asesoría legal gratuita para las víctimas del delito y garantizar sus derechos.

• Favorecer el acceso a la información y la orientación al ciudadano acerca de los servicios de la administración de justicia.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

Proporción de Juez/ N° Informes estadísticos DAEJ

habitantes
Mejorado el acceso a la Proporción Nº Defensores
2RLP-1 justicia en la República de Informes estadísticos DAEJ
Públicos / Nº habitantes
Panamá
Proporción Nº Defensores de
Informes estadísticos DAEJ
Víctimas / Nº habitantes

58
59
 Figura 3. Mapa Judicial

60
 Distribución
Distribución de
de Tribunales Superiores y
TribunalesdeSuperiores
Dependencias Apoyo Judicial

61
2.1. Cobertura del servicio
Objetivo Estratégico:
• Aumentar la cobertura del sistema judicial para facilitar el acceso y brindar un mejor servicio a la ciudadanía.

Unidades Responsables: Secretaría Administrativa (SA), Dirección de Servicios Generales (DSG).

El mapa judicial actualizado a enero de 2020 que precede a este capítulo, muestra gráficamente la cobertura de los servicios del
sistema judicial. En la actualidad, la institución cuenta para realizar sus funciones con las Salas de la Corte Suprema de Justicia
con sede en la Ciudad de Panamá, con 283 Tribunales Superiores y juzgados seccionales, circuitales y municipales, así como 47
dependencias auxiliares y de apoyo a la función jurisdiccional y oficinas administrativas distribuidas por toda la geografía nacional,
aunque hay parte del desarrollo jurisdiccional previsto en la legislación nacional que está pendiente de ser implementado.

La estrategia para el período estará orientada hacia tres fines: completar la cobertura de Unidades Judiciales Regionales en todas las
provincias y los tres circuitos de Panamá; ampliar la cobertura territorial de las jurisdicciones, según se había previsto en la legislación
tanto a nivel municipal como de provincia o distrito judicial; y la reducción de los gastos de alquiler de edificios, promoviendo la
adquisición o construcción de edificios propios.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

N° de establecimientos de
Cobertura de los tribunales y prestación de servicios por
2RLP-2 juzgados del Órgano Judicial número de habitantes Informes estadísticos - DAEJ
ampliada (desglosado por tipo de
servicio)

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Unidades Judiciales
Regionales (UJR)
establecidas en cada
2SA-1 provincia y en los tres
circuitos de la provincia
de Panamá
N° y % de provincias y
Informes estadísticos -
circuitos de Panamá con
DAEJ
UJR

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Finalizar la construcción de la UJR de La Chorrera para la provincia de Panamá Oeste y habilitación de la

misma.

2. Construcción de la Ciudad
Unidad de la Justicia
Judicial (UJR)de
Regional delalacuidad
CiudaddedePanamá.
Panamá DSG, DIPPRES, PCSJ

Judicial Dr.
3. Reformar el Palacio de Justicia del Cuarto Distrito Judicial Dr. Demetrio
Demetrio A.
A. Porras
Porras en
en Las
Las Tablas
Tablas para
para
constituirlalaUJR
construir UJRde
delalaprovincia
provinciade
deLos
LosSantos.
Santos.

62
4.4.Constituir
Construir la la
Unidad Judicial
Unidad Regional
Judicial de Santiago
Regional (Veraguas).
de Santiago (Veraguas).
DSG, DIPPRES, PCSJ

5.5.Constituir
Construir la la
Unidad Judicial
Unidad Regional
Judicial para para
Regional la provincia de Darién.
la provincia de Darién.

Unidades Judiciales
Regionales

Unidad Regional de Coclé Unidad Regional de Los Santos

Unidad Regional de Colón
Unidad Regional de Chiriquí
Unidad Regional de Panamá Oeste
Unidad Regional de Darién
Unidad Regional de San Miguelito Unidad Regional de Veraguas
Ciudad Judicial de Panamá

Unidad Regional de Herrera Unidad Regional de Bocas Del Toro

UJR con color son UJR existentes (enero 2020)

UJR en negro son UJR de establecimiento previsto en el periodo de vigencia del PEI

Figura 4. UJR

Las Unidades Judiciales Regionales (UJR), llamadas también “Ciudades Judiciales”, (ver figura 4), son edificios propios del Órgano
Judicial en los que se encuentran la mayoría de las dependencias judiciales de la provincia en la que están ubicados. Por otro lado,
el modelo de gestión con que se construyen estas sedes está diseñado especialmente para que los espacios sean funcionales, y que
los servidores judiciales cuenten con todas las áreas involucradas en el servicio que se brinda al usuario. De esta manera, los litigantes
y usuarios tendrán una atención de mayor calidad.

Las Unidades Judiciales Regionales, son concebidas para albergar una cantidad significativa de despachos judiciales y administrativos,
lo cual mejora el acceso a la justicia, dado que los usuarios pueden encontrar en un solo edificio, los servicios judiciales que necesita. La
proximidad de los despachos, favorece sinergias en el sistema judicial y reduce costos a todos los niveles, especialmente impactando
en el presupuesto de funcionamiento institucional, reduciendo el gasto en alquileres.

63
Una de las acciones prioritarias recogidas en el Plan Estratégico del Gobierno Nacional de la República de Panamá 2019-2024 es la
de “planificar, diseñar e iniciar la construcción de la primera etapa de la Ciudad Judicial” sede principal o Unidad Judicial Regional
de Panamá, la cual albergaría gran parte de las oficinas judiciales de la provincia de Panamá.

La Unidad Judicial Regional de Panamá Oeste está en construcción, mediante convenio con la Oficina de la Naciones Unidas contra
la Droga y el Delito (UNODC). Los proyectos para albergar las Unidades Judiciales Regionales de la ciudad de Santiago, provincia
de Veraguas y la ciudad de Las Tablas, provincia de Los Santos se encuentran en proceso.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Jurisdicciones de
Libre Competencia y
% Distritos Judiciales Asuntos del
con juzgados circuitales Consumidor y Penal
y seccionales Niñez
de y Adolescencia
Adolescentes
Las jurisdicciones
(Materia Penal de
tienen presencia en
Adolescentes)
todos los Distritos
2SA-2 Judiciales, provincias y Informes estadísticos -
municipios del país de DAEJ
acuerdo a lo previsto
en la legislación Jurisdicciones de
existente Familia, Niñez y
% Provincias con Adolescencia,
juzgados circuitales y Laboral, Agraria e
seccionales Insolvencia

% Distritos políticos
con juzgados Jurisdicción de
municipales de Familia
Las jurisdicciones familia
tienen presencia en
todos los Distritos
Judiciales, provincias y Informes estadísticos -
2SA-2 municipios del país de DAEJ
acuerdo a lo previsto
%% Provincias
Provincias con
con
en la legislación
juzgado
juzgadosmunicipal
existente Jurisdicción de Niñez
de niñez y de niñez
municipales Jurisdicción de Niñez
y Adolescencia y
adolescencia
y adolescenciay de
y de yFamilia
Adolescencia y de
ejecución
ejecución de Familia
pensiones
pensiones
alimenticias
alimenticias

64
 Las jurisdicciones
tienen presencia en
todos los Distritos % Avance de
Judiciales, provincias y juzgados circuitales y Informes estadísticos -
2SA-2 DAEJ
Jurisdicción Civil
municipios del país de municipales
acuerdo a lo previsto previstos en comarca
en la legislación Ngäbe Buglé
existente

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Estudio anual y/o periódico acerca de las necesidades de servicios en base a la legislación existente, compromisos
SA, DSG, DIPPRES, DAEJ,
adquiridos en el Pacto de Estado por la Justicia, carga laboral, congestión, judicial, presencia geográfica y demanda de
responsables jurisdiccionales. El estudio tendrá en cuenta la equidad entre distritos judiciales, población e índice de STRH-DERH, juzgados y
litigiosidad. tribunales

2. Presentación de alternativas en COPE para la toma de decisiones, priorizando el desarrollo de jurisdic - SA, DSG, COPE, DIPPRES,
ciones en
jurisdicciones en base
base aa la
la demanda
demandadel
delservicio.
servicio. DAEJ, STRH-DERH,

3. Promoción de la propuesta ante el pleno y determinación de dependencias a fortalecer. COPE / PLENO

refuerzo de juzgados y tribunales.

4. Aplicación de la propuesta seleccionada: creación y/o Refuerzo SA, DSG, DIPPRES,

Los criterios para definir la priorización de juzgados a ser implementados, y a qué jurisdicciones pertenecen, se realizará en base
a análisis de necesidades, situación demográfica, congestión judicial y carga laboral, tal y como se expone en la estrategia del Eje
Estratégico 1 en el componente de reducción de la carga laboral y la congestión judicial. Asimismo, se tendrán en cuenta prioridades
estratégicas del Órgano Judicial en cuanto a presencia del servicio y acceso a la justicia en áreas remotas.

El seguimiento de la presencia geográfica se realizará de manera continua y se deberá actualizar el mapa judicial periódicamente.

Para el avance del resultado, es necesaria la aprobación y colaboración del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) de los distintos
proyectos de inversión..

65
 Dependencias judiciales previstas en la legislación vigente y cuya
implementación fue iniciada pero no completada, por Distrito Judicial

• •Primer
PrimerDDistrito
·Primer istrito JJudicial:
Distrito udicial:Juzgado
JuzgadoSeccional
Juzgado S eccional
seccional Laboral
laboral
Laboral en P anamá
enPanamá
en Panamá Oeste,
Oeste,
Oeste, J uzgado
juzgado
Juzgado S eccional
seccional
Seccional d e Familia
deFamilia
de familia en
enDarién,
en Darién,
Darién, j
juzgados uzgados c
circuitalesircuitales
agrariosa grarios
en todasen t
lasodas l as p
provincias,rovincias,
circuitoscircuitos
y y
comarcas comarcas i
indígenasndígenas
del del
distrito
juzgados circuitales agrarios en todas las provincias, circuitos y comarcas indígenas del distrito judicial, Juzgado d istrito
judicial,
judicial,
juzgado
Comarcaljuzgado
de SPAComarcal
comarcal decomarca
en SPA end ecomarca
SPA Yala,
Guna enGuna
cjuzgados
omarca Guna Yala,
Yala, circuitales
juzgados y jmunicipales
uzgadosy cmunicipales
circuitales ircuitales y de
m unicipales d e libre
libre competencia
de libre competencia y asuntos dely
competencia
asuntos y asuntos
del consumidor
consumidor del consumidor en
en Colón y Panamá.
en Colón y Panamá. Colón y Panamá.

• •Segundo
SegundoDistrito
·Segundo DistritoJudicial:
Distrito Judicial:Juzgado
Judicial: JuzgadoSeccional
Juzgado seccionalde
Seccional deFamilia
de familiaen
Familia enVeraguas
en VeraguasyyyJuzgado
Veraguas juzgadoCircuital
Juzgado circuitalAgrario
Circuital agrarioen
Agrario enCoclé,
en Coclé,
Coclé,
Juzgado
juzgado Circuital
Juzgadocircuital de
Circuitalde Libre
delibre Competencia
Librecompetencia y Asuntos
Competenciayyasuntos del
Asuntosdel Consumidor
delconsumidor
Consumidoren en Coclé.
enCoclé.
Coclé.

• •Tercer
TercerDDistrito
· Tercer istrito Judicial:
DistritoJ udicial:
Judicial: Juzgado
Juzgado
Juzgado S eccional
seccional
Seccional d de
e Familia
de Familiafamilia e en
en Bocas n del
Bocas
Toro,del
Bocas del Toro,
Toro,Jseccional
juzgado uzgado penal
juzgado S seccional
eccional Penal
penal del
del
del adolescente
Adolescente
adolescente para
para e l
eldistrito
distritoj udicial,
judicial,Juzgado
juzgado Sseccional
eccional Aagrario
grario p ara
para Comarca
comarca Ngäbe
Ngäbe
para el distrito judicial, juzgado seccional agrario para comarca Ngäbe Bugle, juzgado de cumplimiento del Buglé,
Buglé,J uzgado
juzgado de
de
Cumplimiento
cumplimiento del A dolescente
del adolescente
adolescente (competente (competente
para 2º,(competente para
para
3º, y 4º distrito 2 °, 3 ° y 4° D
2 °, 3 ° Juzgado
judicial), istrito
y 4° distrito Judicial), J
judicial),
Circuital de Libreuzgado
juzgado C ircuital
circuital
Competencia d e Libre
de libre
y Asuntos
Competencia
competencia
del ConsumidoryyAsuntos
asuntos del
del Consumidor
en Chiriquí. consumidor en en Chiriquí.
Chiriquí.

• •Comarca
ComarcaNgäbe
·Comarca NgäbeBuglé:
Ngäbe Bugle:tres
Buglé: tresjuzgados
juzgadoscircuitales
juzgados circuitalesyyytres
circuitales tresjuzgados
tres municipales
juzgadosmunicipales
juzgados municipales mixtos.
mixtos.
mixtos.

• •Cuarto
CuartoDistrito
·Cuarto DistritoJudicial:
Distrito Judicial:Juzgado
Judicial: JuzgadoSeccional
Juzgado seccionalde
Seccional deFamilia
de familiaen
Familia enHerrera
en HerrerayyyJuzgado
Herrera juzgadoSeccional
Juzgado seccionalLaboral
Seccional laboralen
Laboral Los
LosSantos.
enLos
en Santos.
Santos.
Juzgado
Juzgado Seccional
Juzgado seccional Penal
Seccional penal del Adolescente
Penal del Adolescente para
adolescente para el
para el Distrito
e l distritoJudicial,
distrito judicial, Juzgado
judicial,Juzgado Circuital
juzgadoCircuital de
c ircuitalde Libre
d eLibre Competencia
c ompetenciayyy
libre Competencia
Asuntos
Asuntosdel
asuntos delConsumidor
del Consumidoren
consumidor enLos
en LosSantos.
Los Santos.
Santos.

• •Tribunal
TribunalSuperior
·Tribunal SuperiorAgrario.
Superior Agrario.
Agrario.

Juzgadosmunicipales
• •Juzgados
·Juzgados municipales de
municipales defamilia:
de familia: cobertura
familia:cobertura municipal
coberturamunicipal
municipal en
enen los
losloscuatro
cuatro
cuatro distritos
distritos
distritos judiciales.
judiciales.
judiciales .

Dependencias judiciales previstas en la legislación vigente, cuya

implementación no ha sido iniciada

· Tribunal Superior
• Tribunal y juzgados
Superior circuitales
y juzgados de lade
circuitales jurisdicción de insolvencia.
la jurisdicción de insolvencia.

· Juzgados municipales
• Juzgados de niñez
municipales y adolescencia.
de niñez y adolescencia.
· Juzgados de ejecución de pensiones alimenticias. Los cuales son para reforzar y optimizar el funcionamiento de
Juzgados deNiñez
la• Jurisdicción ejecución de pensiones
y Adolescencia alimenticias.
y la Jurisdicción de Familia (Ley 42 de 2012 reformada por la Ley 45 del 2016,
Artículo 80).
• Juzgados laborales-marítimos.
· Juzgados laborales - marítimos.
• Juzgados circuitales de ambiente.
· Juzgados circuitales de ambiente.

66
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

% Gasto de costos
funcionamiento Informes internos
2SA-3 -DIPPRES
(servicios no personales)
dedicado a alquileres

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Estudio, análisis interno y medidas de reducción de alquiler.

DAL, DIPPRES

DAL, DIPPRES

DAL, DIPPRES

Uno de los grandes problemas que enfrenta la institución es el alto costo del canon de arrendamiento por metro cuadrado de los
edificios, no sólo en la capital, sino en el ámbito nacional. Esta situación se agrava si tenemos en cuenta que, a nivel del Gobierno
Nacional, las partidas presupuestarias para hacer frente a las obligaciones con proveedores de los edificios alquilados han sido
drásticamente reducidas en los últimos años.

67
2.2. Atención a personas en condición de vulnerabilidad
Objetivo Estratégico:
• Facilitar el acceso a la justicia de las personas en condición de vulnerabilidad.

Unidades Responsables: Unidad de Acceso a la Justicia y Género (UNAJUG), Dirección de Asuntos Penitenciarios (DAP).

La Unidad de Acceso a la Justicia y Género, en atención a diversas leyes nacionales que disponen la creación de oficinas de igualdad de
oportunidades, como un mecanismo de inclusión social para aquellas poblaciones que pueden por su condición de vulnerabilidad
encontrar dificultades en el ejercicio de sus derechos ante la justicia, ha venido desarrollando diversas acciones como la elaboración
de una política institucional, procesos formativos y de sensibilización sobre derechos humanos, proyectos específicos de acceso tales
como la oralidad en la jurisdicción de familia y la participación en las instancias de política pública, en aras de impulsar en el Órgano
Judicial una cultura de atención integral y respetuosa con la dignidad humana, que sea aplicada en todas las dependencias judiciales
y administrativas a nivel nacional.

En la próxima década, la Unidad de Acceso a la Justicia y Género continuará dando seguimiento en lo relativo a la divulgación e
implementación de la Política Institucional de Acceso a la Justicia en el Órgano Judicial de Panamá. La realidad del país requiere
de un sistema de justicia actualizado en torno a las problemáticas nacionales, a la vanguardia en el manejo de las más recientes
herramientas de derechos humanos, y con un personal formado con las competencias necesarias para enfrentar estos retos.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

Nº de solicitudes de apoyo
atendidas por la UNAJUG, de Notas/comunicaciones
organizaciones de Derechos recibidas - UNAJUG
Humanos, desglosado por
género y discapacidad

Acceso efectivo y no
2RLP-3 discriminatorio de colectivos
vulnerables a los servicios del
Órgano Judicial
Nº usuarios de comarcas
indígenas (incremento anual)
% de la cobertura de
infraestructura accesible
(incremento anual)
Informes estadísticos - DAEJ
Informe anual a SENADIS -
UNAJUG

Nº de soluciones técnicas y
medidas de gestión judicial, para
Informes internos - UNAJUG
facilitar el acceso a las personas
con discapacidad

68
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Nº de servidores
judiciales sensibilizados

Promovida la no
Nº de procesos Respondiendo a la ley
discriminación por causa Informes internos
2UNAJUG-1 de género, raza, etnia, o formativos y campañas
-UNAJUG 82 del 2013, 79 del
pertenencia a colectivos implementados 2011, entre otras
minoritarios

Nº de Protocolos,
herramientas didácticas

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Capacitaciones para servidores judiciales promoviendo el enfoque de derechos humanos, la perspectiva

ISJUP
de género y la no discriminación.

2. Campañas y jornadas de sensibilización. SC

3. Actividades de enlace con la comunidad. UNAJUG

4. Participación en mecanismos de política pública; Consejo Nacional de la Mujer (CONAMU), Comité

Nacional Contra la Violencia en la Mujer (CONVIMU), y Consejo Nacional Consultivo de Discapacidad UNAJUG
(CONADIS), entre otros.

5. Participación en medios de comunicación. SC

Los prejuicios y los estereotipos pueden afectar la aplicación de una justicia igualitaria y no discriminadora. Por esa razón
la sensibilización es una tarea permanente de la UNAJUG. La discriminación por etnia, por la pertenencia a pueblos indígenas,
por la condición de género, por la discapacidad o la edad, son barreras que deben ser superadas, para evitar cualquier riesgo de
revictimización en las personas usuarias del sistema. La dificultad en el acceso puede estar no sólo en el trato directo, sino también
en desigualdades en la accesibilidad física, la distancia, la comunicación, entre otras.

La sensibilización e información de los recursos disponibles para el acceso a la justicia deberá divulgarse por todos los medios
posibles, incluidos los mecanismos de políticas públicas que mediante Ley disponen la participación del Órgano Judicial para la
divulgación. De igual manera deberá divulgar su labor judicial en materia de Derechos Humanos, y participar en las acciones del
Estado en materia de protección a la vulnerabilidad.

Para las actividades de enlace con la comunidad se colaborará con el Instituto Nacional de la Mujer (INAMU) y con la Secretaría
Nacional de Discapacidad (SENADIS).

69
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Informe interno – DSG -

UNAJUG

Nº de ayudas técnicas
ejecutadas anualmente Informe Anual a
a nivel nacional para SENADIS
personas usuarias y
servidores judicialess

Disminuidas
Disminuidas las lasbarreras
barreras
parael
para el acceso
acceso efectivo
efectivoa a Nº de personal
2UNAJUG-2 lalajusticia
justicia de
depersonas
personas Informe Anual a
con discapacidad y capacitado en lengua de SENADIS
con discapacidad
comarcas indígenas y señas
comarcas indígenas
Informe interno -
UNAJUG

Nº de organizaciones Acuerdos de
indígenas formadas en coordinación con
“Acceso a la Justicia” autoridades
tradicionales

Nº de giras del programa Informe de

de justicia familiar gestión-juzgados de
familia de Chiriquí

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Diagnósticos y estudios en materia de infraestructura. DSG, SA

Tribunales y juzgados de los

2. Diagnósticos y estudios en materia de las necesidades de comunicación de los pueblos indígenas.
Distritos Judiciales 1 y 3

3. Seguimiento y acompañamiento en la implementación de medidas para la eliminación de las barreras en el Todos los Despachos
acceso a la justicia de las personas con discapacidad y de poblaciones indígenas. judiciales y administrativos

4. Desarrollo de competencias para la atención de la población en condición de vulnerabilidad. ISJUP, STMDI, IDP, DALGVD

5. Participación en foros, eventos y atención a organizaciones de sociedad civil en lo relativo a discapacidad e

indígenas.
ISJUP
6. Elaboración de herramientas de acceso a la justicia para atención de la población indígena (protocolos,
adecuaciones, buenas prácticas, etc.).

70
Cabe destacar que los pueblos indígenas de Panamá tienen los niveles de pobreza y exclusión más graves del país, la inaccesibilidad
geográfica y la falta de oportunidades, dificulta su cercanía con los servicios públicos, incluidos los de justicia; además la barrera cultural
y el idioma hacen difícil que la persona pueda expresarse en su lengua natural y comprender las actuaciones judiciales. Las personas
con discapacidad comparten muchas de estas mismas dificultades, aunado a ello, los comités vigilantes de las convenciones de
Derechos Humanos han realizado recomendaciones directas al Estado Panameño para la toma de medidas inclusivas que protejan
a estas poblaciones.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Productos conjuntos
Nº de protocolos con la Comisión
desarrollados Nacional de Trata

2UNAJUG-3 Informes internos -

UNAJUG
Alianzas con el
Sistema de Naciones
Unidas y Agencias de
Cooperación

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

DAP,Jurisdicciones
DAP, Jurisdición dedeNiñez
Niñez
Juzgados
y Adolescencia y Penal de
Penales de Adolescentes
Adolescentes

2. Desarrollo de competencias para una atención judicial enmarcada en los Derechos Humanos. ISJUP, UISA

3. Coordinación con Sociedad Civil y Mecanismos de Derechos Humanos (CONAMU, CONVIMU, Defensoría
UNAJUG
del Pueblo y Comisión de Trata).

4. Rendición de cuentas ante Organismos de Derechos Humanos. UNAJUG

5. Guías para la re ingeniería de procedimientos (protocolos, buenas prácticas, etc.) orientados a la tutela de ISJUP, DAP
los DDHH de personas en condición de vulnerabilidad.

6. Desarrollo de acciones conjuntas para la protección de víctimas de violencia de género, trata y otros temas DALGVD
de DDHH con la DALGVD.

La condición de vulnerabilidad, no es una idea inamovible, debe adaptarse a la realidad social cambiante y a los avances de
conocimiento científico, además de tener concordancia con los avances en materia de convencionalidad y leyes nacionales. Por esta
razón, es necesario identificar buenas prácticas en la gestión judicial, además de promover la implementación de estas medidas.
Cada año son aprobadas normas que exigen adecuaciones del Órgano Judicial (tales como la necesidad de fortalecer la formación
de jueces y magistrados, de aumentar la cobertura en servicios como la defensa gratuita de víctimas), sobre todo para atender la
desigualdad de género, las víctimas de la trata de seres humanos, los abusos contra personas menores de edad y la atención a las
personas sancionadas por la Ley.

71
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Nº de especialistas Especialistas en
idóneos en UNAJUG materias de género,
en torno a las discapacidad, niñez,
necesidades de acceso indígenas, otros
a la Justicia colectivos.

Nº de comités En atención al
provinciales Acuerdo que crea la
establecidos UNAJUG
Fortalecido el
mecanismo de
2UNAJUG- 4 implementación de la Informes internos -
Política de Acceso a la Nº de estudios y UNAJUG
Justicia y Género del diagnósticos
Órgano Judicial realizados En atención al
Acuerdo 626 que
adopta la Política
Institucional.
Nº de programas
permanentes

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

DIPPRES, SA

STRH

3. Actualización de la Política Institucional de Acceso a la Justicia y Género. CENDOJ

Tribunales Superiores,
4. Establecimiento de programas permanentes de seguimiento.
UISA, STMDI

5. Establecer una sub-unidad de estudios y análisis. DAEJ, DIPPRES

6. Campañas de divulgación y comunicación de las acciones de la UNAJUG. SC

7. Creación de comités provinciales. Todos los Despachos

72
La Unidad de Acceso a la Justicia y Género, requiere ser dotada con la cantidad de técnicos necesarios para poder implementar
la Política Institucional con las dimensiones que garanticen efectivamente, una cultura judicial de igualdad de oportunidades. Se
hace necesario también especializar su gestión a través de la existencia de equipos dedicados para los estudios y análisis, y para la
comunicación y divulgación entre otras cuestiones. Del mismo modo, es necesario contar con capacidades para coordinar y llevar a
cabo los comités provinciales previstos en la Política Institucional, de tal manera que se cuente con presencia a nivel nacional.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Los privados de libertad N° y Tasa de cancelación

pueden realizar el
2DAP-1 proceso judicial con
de audiencias anual
(desglosado por Informes internos - DAP
respeto a la
programación estipulada responsable)

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Comunicación permanente con oficinas judiciales (SPA) y partes implicadas para la correcta realización de
audiencias (sistema penitenciario, policía nacional).

2. Adaptación de las funciones del DAP a los requerimientos de la Jurisdicción Penal (SPA).

3. Realización de video audiencias donde aplique.

4. Traslado de audiencias del sistema penal inquisitivo (en extinción) en colaboración con la Policía Nacional
Tribunales
y el sistema penitenciario.

5. Tramitar las órdenes de libertad del sistema penal inquisitivo (en extinción). Tribunales y juzgados

6. Realizar la vigilancia penitenciaria del Pleno de la Corte Suprema de Justicia (inspecciones a centros
PCSJ
penitenciarios).

Durante el periodo de vigencia del Plan Estratégico Institucional se atenderán los procesos judiciales que afectan a privados de
libertad del sistema penal inquisitivo, que está en etapa de liquidación, al mismo tiempo, la Dirección de Asuntos Penitenciarios
deberá brindar sus servicios al Sistema Penal Acusatorio.

73
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Atención de calidad a las

solicitudes de privados
Encuesta a ser
% medio de satisfacción Encuestas de desarrollada en el
2DAP-2 de libertad en cuanto a la
con el servicio satisfacción - DAP periodo de vigencia del
orientación jurídica,
defensa pública y otros PEI
trámites jurídicos

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Desarrollo e implantación de encuesta de satisfacción para privados de libertad. COPACRI

2. Consultas telefónicas.

3. Buzones penitenciarios.

Tribunales, IDP

4. Atención a familiares/abogados.

5. Entrevistas en visitas de cárcel.

El reto para el periodo de vigencia del plan es estudiar y mejorar la calidad del servicio. Para ello se elaborará una encuesta de
satisfacción la cual ayudará a conocer en qué medida el servicio que se ofrece atiende las necesidades de nuestros usuarios.

Con la DALGVD (Defensa de Víctimas) se estudiarán los mecanismos de colaboración utilizando los canales de atención existentes
para la denuncia de actos de tortura en la cárcel.

74
75
2.3. Defensa Pública
Objetivo Estratégico:
• Proporcionar un servicio de defensa pública de calidad.

Unidades Responsables: Instituto de la Defensa Pública (IDP).

El Instituto de la Defensa Pública es una entidad que ha logrado a través de los años posicionarse como un servicio de referencia del
Órgano Judicial, dentro de las jurisdicciones en las que está presente.

El reto actual es atender la demanda creciente del servicio por parte de la sociedad y poder contar con mayor recurso humano,
optimizando el desempeño de la planilla actual de personal jurídico, de apoyo, administrativo y de equipos interdisciplinarios. La
optimización del servicio también depende de una mayor especialización del defensor público y la capacitación continua y de
calidad.

En el período de vigencia del PEI se procurará igualmente promover las reformas normativas necesarias para atender las disposiciones
de la Ley 53 de 27 de agosto de 2015, que regula la Carrera Judicial y adecúa los espacios de las oficinas existentes.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

%% causas
causas atendidas
atendidasporporun
un
Público especializado /
Defensor Público
especializado/nombrado
nombrado por jurisdicciónpor
(Niñez
Informes estadísticos DAEJ
Optimizado el servicio del yjurisdicción (niñez
Adolescencia, y adolescencia,
Familia, Penal,
2RLP-4 Instituto de la Defensa Pública
familia, penal
Agrario, Civil) yde adolescentes,
Juzgados Penales
penal,
de agrario, civil,
Adolescentes comarcal)
y Comarcales.

% de usuarios satisfechos con

Encuestas de satisfacción - IDP
el servicio brindado

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Índice de carga Casos atendidos/

laboral de la Defensa Informes estadísticos - Defensores Públicos
Pública – DAEJ (media desglosada
disminución por DJ y provincia)

N° asistentes y Proporción
Reducida la carga personal de adecuada: 1
laboral para la apoyo/n°Nº de Informes estadísticos personal de apoyo
2IDP-1 adecuada prestación
defensores STRH-DAEJ y 1 asistente por
del servicio
públicos cada defensor

% Oficinas de la Desglosado por

Defensa Pública que psicólogos,
cuentan con equipos
interdisciplinarios Informes -STRH trabajador social y
otras
especialidades

76
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Estudios y análisis estadísticos sobre el servicio del IDP.

STRH, DAEJ

2. Adecuación de los perfiles de cargos.

STRH
3. Proveer de personal temporal (contrataciones temporales, itinerancias) hasta tanto se abran las vacantes a
los concursos de la Carrera de la Defensa Pública.

4. Fomentar una mayor utilización de los métodos alternos de resolución de conflictos. DNMARC

El servicio que brinda la Defensa Pública no es perecedero, es continuo, dinámico y el tiempo ha demostrado que las conductas
delictivas o la incidencia de hechos considerados delito van en aumento, lo que afecta directamente a la capacidad de la Defensa
Pública. La disminución de la carga laboral es un factor esencial para lograr el principal objetivo del período, que es brindar un servicio
de calidad. A esto hay que añadir que la legislación actual señala la existencia de Defensores Públicos en distintas jurisdicciones cuyas
posiciones a fecha de enero de 2020, no han podido ser creadas.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

El Instituto de la Defensa
Pública brinda asistencia Nº de defensores La especialidad se
legal especializada y públicos determinará por dos
gratuita vinculada a criterios: formación
especialistas Informes - IDP académica acreditada
2IDP-2 procesos penales, penal
de adolescentes, agrario, desglosado por y/o atención de casos a
familia, niñez y jurisdicción y tiempo completo de su
adolescencia, civil y especialidad especialidad
comarcal

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Promover y participar en el diseño e implementación de programas de capacitación interna para los

defensores públicos.
ISJUP

2. Promover la acreditación con titulación a los defensores públicos asignados.

3. Capacitación externa.

4. Evaluación del servicio.

5.
5. Elaboración
Elaboración de los Manuales de Procedimiento
procedimientode
deActuación
actuaciónante
antecada
cadajurisdicción.
jurisdicción.

77
La situación a enero de 2020, es que los defensores públicos de la Jurisdicción Penal, son fundamentalmente los que han debido
brindar el servicio a otras jurisdicciones ante la dificultad de crear posiciones nuevas con los requisitos de especialización necesarios.
Este es el caso de las jurisdicciones: de Niñez y Adolescencia, Familia, Agraria y Juzgados Penales de Adolescentes. Sin duda, luego de
varios años de ejercicio, en cada jurisdicción hay defensores públicos y servidores judiciales con experiencia, más no con titulación
especializada.

La estrategia para la próxima década es procurar la creación de estas posiciones para contar con personal especializado en cada área,
o formar al personal existente a través del ISJUP, con programas de especialización para defensores en las diversas áreas.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

2IDP-3 Informes internos - IDP

El Instituto de la Defensa Pública dispone de estudios para delimitar cómo han de ser los espacios de las oficinas. A grandes rasgos,
se entiende que una oficina es adecuada si consta de: áreas de atención privadas en función de la cantidad de usuarios, un salón de
reuniones y un área de espera para menores que acompañan a sus familiares, un área de archivo, un auditorio, comedores, y depósito
de útiles de oficina.

Es importante que durante la próxima década, el Instituto de la Defensa Pública avance en la habilitación de estructuras adecuadas
para garantizar a los usuarios confiabilidad y confidencialidad. Las prioridades geográficas serían en el interior, en las áreas donde el
costo sea menor y más asequible. De especial importancia es la adecuación para las oficinas del equipo interdisciplinario.

78
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Reforma estructural y Ley, normativa o

2IDP-4 organizativa de la cambio institucional Ley, Acuerdo o
Defensa Pública dentro normativa
aprobado (SI/NO)
del Órgano Judicial

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Diagnóstico y evaluación de la situación organizativa y estructural del IDP.

2. Levantar primeros borradores de la propuesta de Ley y su validación. Distintas instancias del OJ

3. Proceso de divulgación interno de la propuesta y validación.

4. Presentación y aprobación de la propuesta al Pleno de la Corte Suprema de Justicia para su presentación PCSJ
ante la Asamblea Nacional de Diputados.

La Ley 53 de 27 de agosto de 2015, que regula la Carrera Judicial, indica en el artículo 308 numeral 11, que el Instituto de la Defensa
Pública contará con su propia estructura administrativa de manera que gestione sus acciones de personal y presupuesto.

Igualmente, se procurarán las adecuaciones para que la Carrera de la Defensa Pública pase a formar parte de la Ley o normativa que
desarrolle la autonomía organizativa y funcional, y donde se procurará conservar los derechos adquiridos de sus miembros.

79
2.4. Asistencia Legal Gratuita para las Víctimas del Delito
Objetivo Estratégico:
• Optimizar el servicio de asesoría legal gratuita para las víctimas del delito y garantizar sus derechos.

Unidades Responsables: Departamento de Asesoría Legal Gratuita para las Víctimas del Delito (DALGVD).

El Departamento de Víctimas del Delito creado mediante Ley 31 de 28 de mayo de 1998, inicia sus funciones en el Primer Distrito
Judicial con dos defensores para brindar asesoría legal gratuita para las víctimas del delito. En el año 2010, el servicio se extiende a
otras provincias como Los Santos, y en el 2011 Herrera y Veraguas.

Se establece un momento especial a partir del año 2015 con la implementación del Sistema Penal Acusatorio en el Tercer Distrito
Judicial (Chiriquí y Bocas del Toro), que trajo consigo la creación de oficinas para la asesoría de las víctimas del delito; en las que
además de defensores públicos para las víctimas, se asigna el personal de apoyo de éstos (asistentes, secretarias y ayudante general).
Situación que se replica en el año 2016 para el Primer Distrito Judicial (Panamá Centro; San Miguelito, Panamá Oeste, Colón y Darién).
Siendo para esta fecha un total de 71 defensores en el ámbito nacional.

Con este panorama, la única provincia que carecía de la defensa de víctimas era Coclé, que logra contar con el servicio de atención
a víctimas para el año 2017, en el que tiene lugar la apertura de una oficina.

Hoy día el Departamento cuenta con 125 servidores judiciales. La presencia del Departamento de Víctimas ha sido positiva, de tal
manera que cada día se incrementa la demanda de estos servicios, lo cual conlleva la necesidad de incrementar las capacidades de
manera acorde. De este modo, las medidas que se requieren para el periodo de vigencia del PEI son la reducción de la carga laboral,
la especialización de los defensores para la atención de víctimas relacionada con la trata de seres humanos, violencia contra la mujer
y la actuación en los Juzgados Penales de Adolescentes, promover las reformas normativas necesarias para la mejora del servicio, la
incorporación de equipo interdisciplinario (psicólogo, trabajador social, contador público autorizado) y poder contar con espacios
físicos adecuados para brindar una atención reservada a las víctimas del delito.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

Optimizado el servicio del
Departamento de Asesoría
2RLP-5
Legal Gratuita para las
Víctimas del Delito
N° y % víctimas de violencia de
género, penal de adolescentes y
trata de seres humanos atendidos Informes estadísticos DAEJ
por un defensor de víctimas
especialista
Informes estadísticos DAEJ

% casos con atención

Informes estadísticos DAEJ
especializada efectiva

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Reforma estructural y
organizativa de la Ley, normativa o
2DALGVD-1 Asesoría Legal para las cambio institucional Ley, Acuerdo o
Víctimas del Delito normativa
aprobado (SI/NO)
dentro del Órgano
Judicial

80
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Elaboración y presentación de propuestas de reforma (Ley 31 de 1998, Ley 53 de 2015, reglamentos).

DAL

STRH, DIPPRES

STRH

Es necesario modificar las normas que rigen el Departamento de Asesoría Legal Gratuita para Víctimas del Delito en atención a las
siguientes consideraciones:

La Ley 31 de 1998 limita el acceso al servicio del DALGVD, ya que solo está disponible para aquellas personas que cumplen con los
requisitos para ser beneficiadas con el Patrocinio Procesal Gratuito. (Los requisitos que exige el Código Judicial -1446- deben ser
modificados, toda vez que no están acorde con el momento actual).

Es necesario elaborar el reglamento del DALGVD y establecer los perfiles de cargos de acuerdo a lo establecido en el Reglamento
de la Carrera Judicial (Ley 53 de 2015).

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Índice de carga laboral

para la Asesoría Legal Estimación de la
para Víctimas del Delito proporción
Casos atendidos/ Informes estadísticos - adecuada:
Defensores de víctimas DAEJ 85 casos por
Reducida la carga (media desglosada por defensor
laboral para la DJ y provincia)
2DALGVD-2 adecuada prestación
del servicio Proporción
N° asistentes y adecuada: 1 personal
personal de apoyo/ Informes estadísticos de apoyo por
N° de defensores STRH-DAEJ defensor, 1 personal
de víctimas de secretaría para
cada dos defensores

Creados los
equipos
2DALGVD-3 interdisciplinarios Informes -STRH
para víctimas del
delito

81
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Estudios y análisis estadísticos sobre el servicio del DALGVD.

STRH, DAEJ

STRH, DAEJ

3. Revisión y adecuación del modelo de gestión del Departamento de Asesoría Legal Gratuita para las
Víctimas del Delito. UISA, STMDI

STRH

temporal hasta
5. Inclusión en el Programa de Itinerantes de la STRH y provisión de medidas de personal temporales hasta
STRH
la apertura de vacantes mediante procesos de Carrera.

La disminución de la carga laboral es fundamental para lograr los objetivos de optimizar el servicio y garantizar los derechos de las
víctimas. Como prioridad, se requiere dotar de capacidad a aquellas oficinas que no cuentan con el mínimo personal requerido.

Es necesaria la existencia de un equipo interdisciplinario que auxilie y/o colabore con los defensores de víctimas, tanto para conseguir
elementos para demostrar el delito, la acción resarcitoria para el bienestar de la víctima.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Nº de defensores de
víctimas especialistas Informes internos -
en trata de seres DALGVD
humanos

La especialidad se
Defensores de víctimas determinará por dos
Nº de defensores criterios: formación
brindan asistencia
legal especializada a
de víctimas académica
2DALGVD-4 especialistas en Informes internos -
víctimas de violencia acreditada y/o
contra la mujer, trata violencia contra la DALGVD
atención de casos a
de seres humanos y mujer tiempo completo de
ante
antelos Juzgados
la jurisdicción su especialidad
Penales
penal dedeadolescentes
Adolescentes

Nº de defensores
de víctimas
Informes internos -
especialistas en
DALGVD
penal de
adolescentes

82
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Promover y participar en el diseño e implementación de programas de capacitación interna para los

ISJUP
defensores públicos.

2. Promover la acreditación con titulación a los defensores de víctimas asignados. ISJUP

3. Capacitación externa.

4. Evaluación del servicio.

Atendiendo a los estándares internacionales, las normas de derechos humanos y acceso a la justicia, hay víctimas que por su condición
de vulnerabilidad requieren una atención más especializada. Ello nos lleva a considerar la necesidad de especializar a los Defensores
de Víctimas en determinadas áreas como trata de seres humanos y violencia de género.

En este mismo orden de ideas se cuenta con los Juzgados Penales de Adolescentes que requieren una especial atención, tanto por
la cualidad del infractor como las normas aplicables para estos casos.

Se sugiere que la especialización sea del Departamento. Es decir, que se cuente con servicios especializados en determinadas áreas
o delitos. Los defensores deben recibir capacitación para especializarse en estos temas, pero será saludable que exista un sistema
periódico de rotación.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Informes internos -
2DALGVD-5 DALGVD

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

DIPPRES, DSG

DIPPRES, DSG

DIPPRES, DSG

83
De acuerdo a estudio ya realizado por el componente de infraestructura de la UISA y la Coordinación General del Departamento
de Víctimas, se estableció cómo debían ser las oficinas para brindar el servicio, definiendo 33 áreas prioritarias, entre las cuales se
incluyen áreas privadas de atención al usuario en función de cantidad de usuarios, un salón de reuniones y un área de espera para
menores que acompañan a sus familiares, un área de archivo, un auditorio, comedores, y depósito de útiles de oficina. Incrementar y
mejorar los espacios en los que se ubican los defensores de víctimas es fundamental para una atención adecuada y de calidad para
las víctimas.

2.5. Información y orientación al ciudadano

Objetivo Estratégico:
• Favorecer el acceso a la información y la orientación al ciudadano acerca de los servicios de la administración de justicia.

Unidades Responsables: Oficina de Facilitadores Judiciales Comunitarios (OFJC), Dirección Ejecutiva Nacional de Servicios Comunes
(DENSC)/ Centro de Información y Atención Ciudadana (CIAC).

Para favorecer el acceso y la orientación a la población en general, la estrategia prevé tres niveles de atención: a nivel de comunidad,
a nivel de juzgados y tribunales y mediante herramientas tecnológicas. De este modo, el ciudadano dispone de varios canales
mediante los cuáles obtener la información que necesita acerca del Órgano Judicial, y ser orientado correctamente hacia los servicios
que requiere.

Facilitadores Judiciales Comunitarios

El día 5 de junio de 2008, fue suscrito el Convenio de Cooperación Técnica entre la Corte Suprema de Justicia de la República de
Panamá y la Secretaría General de la Organización de los Estados Americanos, para el establecimiento de un Servicio Nacional de
Facilitadores(as) Judiciales Comunitarios(as) en la República de Panamá. Fue aprobado mediante el Acuerdo del Pleno 723 del 29 de
noviembre de 2008.

Actualmente existen 845 Facilitadores Judiciales Comunitarios distribuidos en 64 municipios de las 10 provincias de la República de
Panamá y en una de las cinco comarcas constituidas lo que representa el 81% del Territorio Nacional. Para el periodo 2020 – 2030 la
estrategia consiste en aumentar el número de beneficiarios del Programa de Facilitadores Judiciales Comunitarios dando cobertura
al 100% del Territorio Nacional.

Centro de Información y Atención Ciudadana (CIAC)

El Centro de Información y Atención Ciudadana (CIAC), se creó mediante Acuerdo Nº 419 de 7 de diciembre de 2001, a fin de brindar
un servicio de atención al ciudadano, recibir sus quejas, reclamaciones, sugerencias, entre otros.

Para el periodo 2020 – 2030, la estrategia consiste en satisfacer al usuario, brindando un servicio de orientación óptimo y eficiente y
fortalecer el acceso a la información por medios tecnológicos.

Resultados a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

Aumentado
Aumentado el el N°
n° de
de ciudadanos
ciudadanos
que N° usuarios atendidos
que son informados yy orientados
son informados orientados
Informes estadísticos - DAEJ
2RLP-6 acerca
acerca de los servicios
de los servicios que
que ofrece
ofrece
desagregado por programa y por
género
el Órgano Judicial
el Órgano Judicial

Aumentada la cobertura del % de municipios de la República Informes internos -OFJC (línea

2RLP-7 programa de FJC al 100% del de Panamá con presencia del de base 2019 – 81%)
programa de FJC
territorio nacional

84
 Facilitadores Judiciales Comunitarios – Atención en la comunidad

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

N° charlas comunitarias
realizadas

N° participantes en
charlas comunitarias Informes estadísticos
desglosado por género -DAEJ

Incrementado
Incrementado eleln°N°dede
ciudadanos
ciudadanos quequereciben
reciben
información
información yy Proyecto de Ampliación
2OFJC-1 orientación acercade
orientación acerca deloslos del Sistema Nacional de
servicios
serviciosdede Facilitadores Judiciales
administración de
administración de Comunitarios
justicia en
justicia ensus
sus
comunidades.
comunidades.

Informes estadísticos
-DAEJ

85
El Programa de Facilitadores Judiciales Comunitarios dispone de varios servicios para informar y orientar al ciudadano entre ellos:

Charlas comunitarias: se llevan a cabo una vez identificadas las necesidades de una comunidad o para realizar una charla explicativa
sobre un tema en particular. Se procura convocar en un horario en el que los moradores de la comunidad puedan asistir y se utilizan
las herramientas que sean posibles utilizar según la ubicación de la comunidad.

Diligencias: se refiere a todas aquellas acciones que realiza atendiendo una indicación dada por el Juez Municipal o por otra
autoridad local.

Casos remitidos: ocurre cuando al Facilitador Judicial se le presenta a su consideración un tema para el cual no tiene la competencia
según el Acuerdo 723, en cuyo caso lo remite a la autoridad competente.

Asesorías y orientaciones: este servicio se da cuando el Facilitador Judicial, una vez consultado por un usuario o morador de la
comunidad sobre un tema en particular, le explica de manera breve y sencilla los pasos o procedimientos que debe seguir.

Gestiones de acompañamiento: a través de este servicio el Facilitador Judicial Comunitario no solo orienta al ciudadano sobre las
gestiones que debe realizar sino que también lo acompaña ante la autoridad que le corresponde según la naturaleza del conflicto.

86
 CIAC – Atención presencial

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Cantidad de consultas
atendidas, desglosado
por materia, resultado,
Informes estadísticos
género y personas en
-DAEJ
situación de
vulnerabilidad
2DENSC-2 Mejorada la calidad de
la atención presencial
a usuarios en CIAC
La encuesta de
% de usuarios satisfacción deberá
satisfechos con el Encuestas de desarrollarse al inicio
servicio brindado
brindad satisfacción - CIAC del periodo de vigencia
del PEI

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Desarrollar un sistema de recopilación de información acerca de la calidad de la atención recibida en los COPACRI, STMDI, UNAJUG
centros CIAC.

2. Equipar los CIAC con herramientas tecnológicas actualizadas en método de lectura braille. DI, UNAJUG

3. Automatización del sistema para registrar las personas atendidas y así generar estadísticas. STMDI

4. Formación de servidores judiciales de los CIAC en lenguaje de señas y uso de programas para personas
ISJUP
con discapacidad auditiva.

5. Capacitaciones para atención efectiva al público. ISJUP COPACRI

TISJUP,

6. Traducción de información escrita a dialectos comarcales. STMDI, CENDOJ

7. Creación de nuevos CIAC y enlaces interdepartamentales. DIPPRES, DSG

Para ejecutar la estrategia se propondrá a los usuarios la utilización del sistema SAGJ y página web del Órgano Judicial, así como
otras herramientas, para que obtengan la información y orientación requerida. La creación de nuevos CIAC y la creación de enlaces
interdepartamentales permitirán la unificación de criterios y la actualización acerca de la información ofrecida al público.

87
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Incrementado el número
de ciudadanos que
N° Consultas atendidas
reciben orientación de los Atención telefónica,
(desglosado por Informes estadísticos
2DENSC-3 servicios de
web, app, correo
género y tipo de DAEJ
administración de justicia
atención) electrónico, WhatsApp.
a través de herramientas
tecnológicas

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Proporcionar un esquema de preguntas y respuestas frecuentes que sirva de orientación al usuario en la

web del Órgano Judicial.

2. Desarrollar una herramienta para ofrecer atención en línea al usuario. STMDI

3. Divulgar la existencia del APP para la atención de los usuarios desde su dispositivo electrónico. SC

4. Desarrollo de encuestas de satisfacción a través de herramientas tecnológicas. STMDI, COPACRI, DI, DAEJ

5. Establecer vínculos entre CIAC y central de llamadas para atención de consultas. DS

6. Incluir en la central de llamadas opciones de llamadas direccionadas. DS

En el periodo previo a la aprobación del Plan Estratégico los CIAC han brindado información y orientación al usuario de manera
presencial en su mayor parte. La visión de futuro de esta estrategia es que el usuario tenga disponible medios tecnológicos alternos,
a fin de que puedan agilizar la búsqueda de la información requerida.

88
Análisis de riesgos
En la estrategia contenida en el Eje 2 de Acceso a la Justicia, el principal riesgo es la falta de recursos presupuestarios para
implementar las construcciones y dotar de capacidades humanas y técnicas los distintos servicios del Órgano Judicial. La
no asignación de recursos para evaluación y pre-factibilidad ante la Dirección de Programación de Inversiones del MEF de
los proyectos, estudios y necesidades de inversión, y la falta de presupuesto de funcionamiento necesario para avanzar en
los resultados propuestos, son los principales escollos para el logro de los resultados y objetivos. Las medidas para disminuir
barreras al acceso para colectivos en situación de vulnerabilidad no sólo requieren de voluntad, sino que deben llevar
aparejadas presupuesto y capacidades técnicas para su puesta en marcha y supervisión. Es necesario tener especialistas para
el correcto seguimiento y la institucionalización de la estrategia para acceso de personas con discapacidad, así como para
usuarios de las comarcas indígenas.

El Órgano Judicial estudiará con detalle el escenario presupuestario anual, a fin de priorizar en los procesos de planificación
operativa, las medidas a llevar a cabo, y factores críticos para aumentar la cobertura de los servicios, y dotar de más capacidad
a los programas que dispone la institución para garantizar el acceso a la justicia.

En lo relativo a la construcción de infraestructura, una vez obtenido el financiamiento, los riesgos residen en las dificultades
legales en los procesos de contratación y los retrasos en la construcción y habilitación de edificios propios. La gestión y
seguimiento exigente serán necesarios, estudiando medidas que puedan agilizar los procesos en cada caso concreto.

Con respecto al acceso de las personas en condición de vulnerabilidad, la capacitación y/o sensibilización de un servidor
judicial no asegura que no vaya a existir discriminación en la gestión judicial, pues el riesgo de revictimización está siempre
latente. Sin embargo, hay que persistir con las acciones estratégicas contenidas en este Plan, para minimizar ese riesgo.

La disponibilidad de los servidores judiciales que deben dedicar horas de trabajo a integrar los comités de apoyo a la UNAJUG,
y la carga laboral deja poco espacio para la participación en iniciativas de sistematización de las experiencias, y habrá que
contar con esta realidad para la programación realista de actividades.

En el caso de los privados de libertad, para el logro de los resultados, es fundamental la colaboración y buena comunicación
de las unidades implicadas. La DAP dispondrá de estadísticas acerca de la responsabilidad en la cancelación de audiencias y
procurará que se implementen medidas que ayuden a cada uno de los responsables a reducir las cancelaciones. Uno de los
roles fundamentales para mejorar la calidad de la atención de la DAP lo desempeña la Defensa Pública, en especial la Defensa
Pública de cumplimiento. Se colaborará con ellos para hacer seguimiento de las necesidades expresadas por los privados de
libertad, y estudiar fórmulas que habiliten una mayor calidad del servicio.

En los procesos de reforma normativa el riesgo es la no aprobación de las propuestas en los distintos niveles de supervisión y/o
aprobación, en su recorrido hasta la toma en consideración de la Asamblea Nacional y su aprobación final.

La especialización de defensores públicos y defensores de víctimas constituye una ventaja para el usuario y en cuanto al servicio
que se brinda. No obstante, a largo plazo podría constituir un obstáculo o barrera para los defensores, pues se mantendrían
especializados y actualizados en una sola materia y por estas mismas razones (contrario sensu) desactualizados en las otras, por
lo que será preciso pensar en sistemas de rotación para el mediano-largo plazo.

Para los facilitadores judiciales comunitarios las dificultades para implementar la estrategia pueden derivarse de las inclemencias
del tiempo, que afectan a las actividades en las comunicades. En este caso, se procurará calendarizar la mayor cantidad de
actividades durante la temporada seca y, en cualquier caso, reporgramar cuando sea necesario.

Para la atención y orientación al usuario a través de herramientas tecnológicas el riesgo radica en la renuencia del usuario a la
utilización de la tecnología , en la medida que esto supone una novedad y un cambio. Para mitigar este factor se procurará
que los métodos de atención y orientación sean amigables e intuitivos, haciendo igualmente una buena divulgación de estos
métodos de comunicación a través de la tecnología y garantizando el mantenimiento de los equipos tecnológicos.

89
 Eje Estratégico 3. Fortalecimiento Institucional

90
 Mapa Conceptual

EjeEje
Estratégico
Estratégico3.3.Fortalecimiento Institucional
Fortalecimiento Institucional

3.1 Capacitación 3.2 Recursos 3.3 Innovación 3.5 Cooperación

3.4 Administración
de servidores Humanos tecnológica y nacional e
y presupuesto
judiciales modernización internacional

Capacitación y Implementación de Agenda de Incremento del Proyectos y Calidad de la

formación continua las Carreras Públicas modernización e presupuesto convenios de producción de
del Órgano Judicial innovación institucional cooperación estadística
tecnológica
Investigación
Estudios (plan de Cooperación jurídica
remuneración, carga Gestión orientada a Divulgación de
internacional
Cooperación laboral) resultados estadísticas
Internacional y
autogestión
Selección de RRHH Relaciones
Reformas a la Archivo Judicial
Internacionales
organización
Cultura de calidad y administrativa
modelos de gestión Gestión
Administrativa Protocolo Registro Judicial y
(Digitalización) Análisis de
Eficacia y eficiencia
de la gestión Jurisprudencia
administrativa
Evaluación del
Desempeño Investigación y
estudio de
legislación
Bienestar del servidor
judicial
Bibliotecas Jurídicas
Sistematización
Editorial y
Publicaciones

El eje estratégico 3 se divide en 6 componentes, en los cuales se definen los objetivos estratégicos. Estos componentes a su vez
se subdividen en los marcos de resultados intermedios establecidos en el PEI, cuyos conceptos principales están contenidos en
este mapa conceptual.

91
Alineamiento con Estrategias Nacionales e Internacionales

Objetivos de Desarrollo Sostenible.

16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y construir a todos los
niveles, instituciones eficaces e inclusivas que rindan cuentas.

Meta:

16.6 Crear a todos los niveles instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas.

Panamá Coopera 2030. Eje 4 Una sociedad basada en Derechos y segura.

Línea de acción prioritaria:

6. Garantizar la transparencia y la responsabilidad del servicio público en las Instituciones.

Plan Estratégico de Gobierno 2019 - 2024. Pilar estratégico 2. Estado de derecho, de Ley y orden.

Tareas principales:

1. Garantizar la seguridad jurídica para que haya paz social, crecimiento y desarrollo. Ello es, que haya jueces y magistrados que gocen de
credibilidad y brinden la confianza para administrar justicia, garantizar las libertades individuales, los derechos humanos, bienes, vida y
honra de las personas y sus inversiones.

3. Contar con servidores del Sistema Judicial que gocen de estabilidad en sus cargos y con acceso a capacitación, que les garantice una
superación profesional.

4. Dotar al Órgano Judicial y al Ministerio Público de autonomía financiera.

Agenda por la reforma judicial y el fortalecimiento de la institucionalidad. Pacto de Estado por la Justicia.

Prioridades:

• El Instituto Superior Cesar Augusto Quintero contará con un programa de capacitación inicial y continuado para jueces, magistrados y
funcionarios judiciales.

• Mayor exigencia en el nombramiento de los jueces agrarios y completar los juzgados de: Colón, Coclé y Darién.

• El Órgano Judicial y el Ministerio Público evalúan los nuevos procesos gerenciales fundamentados en la medición de resultados.

Objetivos Estratégicos del Eje 3. Fortalecimiento Institucional

• Convertir al Instituto Superior de la Judicatura de Panamá, Doctor César Augusto Quintero Correa, en un referente de la formación por
competencias en temas relativos a la administración de justicia en Panamá y a nivel regional, a través de una educación de calidad basada
en la innovación, la investigación y la proyección social.

• Lograr la excelencia, promoviendo el talento y el mérito del servidor judicial.

• Avanzar en el fortalecimiento, modernización e innovación de la administración de justicia a través de la formulación, implementación

92
y supervisión de planes y proyectos que incorporen innovación, investigación, intercambio de experiencias, así como tecnologías de
información y comunicaciones, que optimicen la utilización de los recursos, la efectividad y eficiencia de los procesos y que faciliten
la transparencia y rendición de cuentas en los procesos de gestión institucional, en apoyo a las demandas de los servidores judiciales
y los usuarios del sistema de administración de justicia, a través de la coordinación con despachos jurisdiccionales, administrativos,
instituciones u organismos, nacionales o internacionales.

• Fortalecer los servicios de apoyo y gestión administrativa, presupuestaria, financiera, logística, abastecimiento y almacén, plataforma
tecnológica, entre otros servicios que brindan las dependencias adscritas a la Secretaría Administrativa para atender la creciente demanda
de servicios en la esfera judicial, a fin de garantizar el óptimo funcionamiento de las dependencias judiciales en todo el ámbito nacional.

• Adoptar la Planeación Estratégica Institucional como una herramienta gerencial para el logro de resultados con el propósito de orientar
las acciones a seguir, articulando procesos de Planificación Operativa, e impulsando procesos de divulgación, monitoreo, evaluación y
aprendizaje para todos los servidores judiciales de la institución.

• Incrementar y mantener una constante colaboración nacional a nivel interinstitucional y con otros Organismos No Gubernamentales
(ONG) así como una colaboración bilateral o multilateral con organismos de cooperación internacional, que apoyen proyectos o iniciativas
para el mejoramiento de la administración de justicia.

• Contar con un sistema de estadísticas judiciales consolidado, estandarizado, transparente y accesible, con capacidad para articular
y coordinar todos sus componentes, con fortalezas tecnológicas, metodológicas y humanas, que contribuya en la mejora del ámbito
jurisdiccional.

• Convertir al Centro de Documentación Judicial (CENDOJ) en la principal plataforma digital pública de consulta jurídica del país.

Nota:

El Eje Estratégico 3. Fortalecimiento Institucional aborda todos los procesos de cambio institucional que afectan a la
gestión y la administración. De este modo, no se han formulado resultados de largo plazo en este eje, al entenderse que el
fortalecimiento institucional no es un fin en sí mismo, sino que se realiza con el propósito de ofrecer mejoras en el servicio
que se ofrece a la ciudadanía (Eje Estratégico 1), o acceso al servicio (Eje Estratégico 2). Del mismo modo, el fortalecimiento
institucional será fundamental en la relación del Órgano Judicial con la población en general y favorecerá la mejora de la
imagen institucional (Eje Estratégico 4).

De este modo, el logro de los resultados intermedios del Eje Estratégico 3, posibilita el logro de los resultados a largo plazo
identificados en los demás Ejes Estratégicos contenidos en la Estrategia Institucional.

93
3.1. Capacitación de los servidores judiciales
Objetivo Estratégico:
• Convertir al Instituto Superior de la Judicatura de Panamá, Doctor César Augusto Quintero Correa, en un referente de la formación
por competencias en temas relativos a la administración de justicia en Panamá y a nivel regional, a través de una educación de
calidad basada en la innovación, la investigación y la proyección social.

Unidades Responsables: Instituto Superior de la Judicatura de Panamá, Doctor César Augusto Quintero Correa (ISJUP).

La Escuela Judicial de Panamá fue instituida en virtud del artículo 2633 del Código Judicial que faculta al Pleno de la Corte Suprema
de Justicia de Panamá, para todo lo relacionado a su organización, reglamentación y funcionamiento. Esta institución fue creada
mediante el Acuerdo No. 5 del 11 de enero de 1993, del Pleno de la Corte Suprema de Justicia, el cual la reglamentó.

En el año 2015 fue aprobada la Ley N°53 de 27 de agosto que regula la Carrera Judicial en Panamá. Esta Ley establece que la
formación integral y el entrenamiento del recurso humano para el desarrollo específico de las tareas que corresponden a los puestos
de trabajo se desarrollarán a través de esta dependencia. Igualmente, señala que sus planes y programas cumplirán las exigencias
que al respecto disponga la Ley para la formación superior.

En cumplimiento de los fines de esta Ley, la Escuela Judicial de Panamá se transformó en un Instituto Superior de la Judicatura
de Panamá, Doctor César Augusto Quintero Correa, mediante Acuerdo N°549-B de 17 de septiembre de 2015, emitido por los
Magistrados de la Corte Suprema de Justicia de Panamá. El Instituto Superior de la Judicatura inició su transformación con dos
propuestas curriculares para dictar los programas de “Técnico Superior en Formación Judicial” y “Técnico Superior en Administración
Judicial”, y ha estado mejorando sus planes de formación continua.

De esta forma, el Instituto Superior de la Judicatura de Panamá, Doctor César Augusto Quintero Correa, asumió el compromiso de
brindar una formación permanente e integral, elevando su actuación a tercer nivel de enseñanza superior, a través del Resuelto
N°6696 de 29 de diciembre de 2015, expedido por el Ministerio de Educación, que concede autorización de funcionamiento
provisional, como centro de educación superior en la modalidad no universitaria y del Resuelto N°2207 de 17 de mayo de 2017
que autoriza el funcionamiento definitivo como tal, así como lo establece el Decreto Ejecutivo Nº50 de 23 de marzo de 1999, el cual
reglamenta el funcionamiento de la enseñanza superior, le faculta a realizar técnicos, técnicos superiores y especialidades, con un
soporte académico que transmita con especial atención el resguardo de los derechos humanos, el acceso a la justicia, la atención
a los grupos prioritarios y la igualdad de género, para que el sistema de administración de justicia cumpla con altos estándares de
calidad, eficacia y eficiencia, que repercutirán directamente en la sociedad y, a través de estos preceptos se le dé fiel cumplimiento
a la Ley de Carrera Judicial.

Entre los principales logros obtenidos por ISJUP se encuentran: la graduación de la primera promoción de las carreras técnicas
de Formación y Administración Judicial el 31 de agosto de 2018 y el inicio de la segunda promoción a finales del mismo año; la
Acreditación ante la Red Iberoamericana de Escuelas Judiciales (RIAEJ) en las normas de calidad NCR 1000:2015 de los Técnicos en
Formación y Administración Judicial en noviembre de 2019, la Implementación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2015
en octubre de 2019, la Formación de servidores judiciales del ISJUP, docentes y egresados en Curso de Creación y Administración
en entornos virtuales con el auspicio conjunto de OEA y PNUD (14 personas beneficiarias), Investigación y publicaciones varias, dos
Diplomados en Metodología de la Investigación 2018 y 2019 (33 personas beneficiarias), un Diplomado en Planificación estratégica
2018 (15 personas beneficiarias), un Diplomado de Formación de Formadores por competencias (2019) (15 personas beneficiarias) y
la Traducción de documentos (procesos que no requieren abogado) a lengua guna.

94
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

N° participantes de
capacitaciones
desglosado por género, Informes estadísticos – Ley de Carrera Judicial
distrito judicial, tipo de ISJUP
formación

Valoración media de
Encuesta de valoración de Normas de calidad ISO
participantes acerca de
actividades académicas 9001:2015 y NCR
la calidad de la
1000:2015
formación

Mejorado el acceso y la
calidad de las Valoración media de Encuesta de valoración de
3ISJUP-1 capacitaciones ofrecidas actividades académicas
Normas de calidad ISO
participantes acerca del 9001:2015 y NCR
por el ISJUP desempeño del docente 1000:2015

N° de cursos en
modalidad virtual Informes estadísticos –
realizados ISJUP Ley de Carrera Judicial

% de servidores
judiciales participantes Informes estadísticos – Ley de Carrera Judicial
ISJUP
por distrito judicial

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Fortalecer la oferta académica de educación continua de acuerdo al diagnóstico de necesidades realizado. Despachos judiciales, PCSJ

3. Actualizar los planes y programas de las carreras técnicas en Formación y Administración Judicial y gestionar
gestion-
ar su aprobación ante el Ministerio de Educación (MEDUCA).

4. Diseñar, aplicar y procesar las encuestas de valoración en las distintas actividades académicas realizadas. COPACRI

95
 5. Incrementar el desarrollo de capacitaciones virtuales a través de la transformación digital, en colaboración STMDI, DI
con la AIG.

6. Internacionalizar la oferta académica de educación continua e incorporar en el diseño curricular de los

cursos seleccionadoss,componentes de interés internacional.

7. Fortalecer la proyección social del ISJUP a través de web

la web, RRSS, publicaciones, conferencias magistrales,
DI
cátedras libres y otros eventos.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Al menos 5
investigaciones
realizadas y 2
Informes internos ISJUP
publicadas al año, en el
Proyectos de marco del proceso de
investigación y formación
propuestas de
3ISJUP-2 intervención o mejora
por los estudiantes de
las carreras técnicas N° propuestas de
del ISJUP realizados de intervención y N° de
manera continua propuestas de
mejora realizadas, en Informes internos ISJUP
el marco del proceso
de formación

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

2. Desarrollar proyectos de investigación y propuestas de intervención y propuestas de mejora en el proceso

de formación del Instituto Superior de la Judicatura de Panamá, a través de líneas de investigación.

3. Publicar los proyectos de investigación y propuestas de intervención y propuestas de mejora que se

elaboren en el proceso de formación del Instituto Superior de la Judicatura de Panamá.

96
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

N° de acciones de
cooperación
internacional o de Informes internos o
coordinación actas del ISJUP
interinstitucional
implementadas

Informe de estadística del

ISJUP

Acciones de cooperación Proyectos de inversión y

internacional e N° de capacitaciones Informe de estadística del
3ISJUP-3 interinstitucional ISJUP
cooperación
realizadas con apoyo de internacional e
promovidas, en apoyo a organismos cooperantes
la mejora del proceso de interinstitucional
enseñanza aprendizaje
del ISJUP

N° de organismos
cooperantes que apoyan Informes internos o actas
el proceso enseñanza del ISJUP
aprendizaje del ISJUP

N° de acuerdos de
colaboración o Informes internos o actas
del ISJUP
cooperación suscritos

3ISJUP-4 Proceso de autogestión Documento contentivo de

Proceso establecido Ley de Carrera Judicial
del ISJUP establecido proceso

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Coordinar la cooperación internacional e interinstitucional para la ejecución de proyectos o acciones que

STMDI
contribuyan al fortalecimiento de las capacitaciones que imparte el ISJUP.

2. Compilar los datos y elaborar las estadísticas de las capacitaciones realizadas con el apoyo de los
organismos cooperantes.

97
 DIPPRES

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Auditoría RIAEJ

Fortalecidoslalacultura
ortalecidos culturadede
calidadyyel
calidad el modelo
modelo de de
gestióndel
gestión del ISJUP,
ISJUP,
mediante el el Proceso de Auditoría ISO
3ISJUP-5 mediante
cumplimiento de de los
los
Auditoría ISO
se realiza anualmente
cumplimiento
requisitos establecidos
requisitos establecidos
en las
en Normas de Calidad
en Normas de Calidad
ISO y de la RIAEJ
ISO y de la RIAEJ
Nuevo organigrama,
funciones Documento contentivo
departamentales y de organigrama, Normas ISO 9001-2015
cargos de personal del funciones y cargos,
ISJUP aprobados, como
aprobado
requerimiento de las
normas de calidad

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Cumplir con los requerimientos de mejora continua de las normas de calidad ISO y RIAEJ.

2. Aprobar el organigrama, las funciones departamentales y cargos del personal del ISJUP por parte del DIPPRES -
DIPPRES
STRH
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).

3. Desarrollar mapeo de procesos de gestión de los diferentes departamentos del ISJUP.

98
3.2. Recursos Humanos
Objetivo Estratégico:
• Lograr la excelencia, promoviendo el talento y el mérito del servidor judicial.

Unidades Responsables:

Consejos de Administración de las Carreras Públicas del Órgano Judicial (CPOJ):

• Consejo de Administración de la Carrera Judicial (CACJ).

• Consejo de Administración de la Carrera Administrativo-Judicial (CONACAJU).
• Consejo de Administración de la Carrera de la Defensa Pública (CACDP).

Secretaría Técnica de Recursos Humanos (STRH):

• Dirección de Estudios de Recursos Humanos (DERH).

• Dirección de Selección de Recursos Humanos (DSRH).
• Dirección de Gestión Administrativa (DGA).
• Dirección de Gestión del Desempeño (DGD).
• Dirección de Bienestar del Servidor Judicial (DBSJ).
• Sección de Sistematización.

Con la aprobación de la Ley 53, del 27 de agosto de 2015 que regula la Carrera Judicial (Gaceta Oficial Nº 27856-A del viernes 28 de
agosto de 2015) comienza un proceso transformador para el Órgano Judicial que promueve un nuevo modelo organizativo sensible
a demandas históricas de la propia Institución y de la sociedad.

Los Consejos de Administración de las Carreras Públicas del Órgano Judicial son los responsables de administrar, dentro del ámbito
de sus competencias, las carreras del Órgano Judicial, así como las unidades técnicas del sistema. Los Consejos de Administración se
articulan en los siguientes órganos: el Pleno, la Presidencia y la Secretaría Técnica de Recursos Humanos (STRH), pudiendo integrar
asimismo comisiones de trabajo con otros miembros de las carreras para el cumplimiento de sus fines. Los Consejos tienen un
mandato de dos años, siendo renovados al cumplirse el periodo.

La Secretaría Técnica de Recursos Humanos (STRH) inicia su labor en septiembre de 2017 para ejecutar la reglamentación de la Ley.
La planificación estratégica está estructurada en seis bloques de contenido que corresponden a las cinco Direcciones establecidas
por la Ley 53, y un sexto bloque relativo a la labor de la “Sección de Sistematización”, cuyo papel es de gran relevancia durante este
período. En resumen, la estrategia de la STRH procurará:

• Establecimiento de los perfiles de los cargos del Órgano Judicial con sus requisitos y escala salarial correspondiente.
• Lograr que todas las vacantes de la Institución sean convocadas a través de procesos de selección de Carrera.
• Mantener actualizados y digitalizados todos los expedientes de los servidores judiciales.
• Implementar la Evaluación de Desempeño.
• Aumentar el número de servidores judiciales asistidos en materia de bienestar a nivel nacional (Programas de la DBSJ, habilitación
de espacios para el bienestar del servidor judicial)
• Lograr la sistematización de todos los procesos de la STRH.

99
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

% de magistrados de
carrera

Aumentado el % de jueces de carrera

porcentaje de servidores
3CACJ-1 judiciales que
pertenecen a la Carrera % de servidores de
apoyo judicial de carrera Todos los indicadores
Judicial
serán desglosados por
Informes STRH jurisdicción, categoría y
% de servidores
auxiliares especializados género
de carrer
carrera

Servidores de la Carrera Nº de servidores de

Judicial ascienden a Carrera Judicial
3CACJ-2 través de los ascendidos por año
procedimientos de desglosado por tipo de
carrera ascenso y género

Aumentado el
porcentaje de servidores % de servidores
judiciales que administrativos Informes STRH
3CONACAJU-1
pertenecen a la Carrera judiciales de Carrera
Administrativo-Judicial desglosado por género

Servidores Nº de servidores
administrativos administrativos
-judiciales ascienden a judiciales de carrera Informes STRH
3CONACAJU-2 través de los ascendidos por año
procedimientos de desglosado por tipo de
carrera ascenso y género

% de Defensores
Aumentado el Públicos de Carrera
porcentaje de servidores desglosado por género
3CACDP-1 judiciales que Informes STRH
pertenecen a la Carrera % de Servidores de
de la Defensa Pública apoyo a la Defensa
Pública de Carrera
desglosado por género

Defensores Públicos Nº de Defensores

3CACDP-2 ascienden a través de los Públicos ascendidos por
Informes STRH
procedimientos de año desglosado por tipo
carrera de ascenso.

100
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

DIPPRES

2. Completar la reglamentación y el desarrollo de acuerdos que requiere la implementación de cada una de CENDOJ, STRH
las carreras de acuerdo a la Ley.

STRH

4. Organización del Congreso Anual de la Administración de Justicia para la rendición de cuentas de la

Carrera Judicial. ISJUP

5. Administración de la implementación de la Carrera Judicial, Carrera Administrativa Judicial y Carrera de la

STRH, DAEJ, DAAJ, ISJUP
Defensa Pública.

Para la implementación de la Carrera Judicial es necesario dotar de capacidades a los Consejos de las Carreras Públicas del Órgano
Judicial de modo que puedan cumplir con las funciones asignadas (artículos 100, 124 y 134 de la Ley 53 de 27 de agosto de 2015)
y completar las fases de llenado de vacantes absolutas o accidentales a través de los procesos de concurso abierto y/o concurso de
traslado y ascenso.

Los Consejos requieren de una oficina permanente para el desempeño de sus funciones, que cuente con personal de apoyo jurídico
y técnico, así como espacio de trabajo y reuniones, equipamiento tecnológico, entre otros. Los resultados y actividades previstos para
la vigencia de cada Consejo se reflejarán en la Planificación Operativa Bienal.

Conforme avance la implementación de la Carrera Judicial y los Consejos de Administración aumenten sus capacidades, se propondrá
la redefinición de indicadores de seguimiento para la implementación de la Carrera Judicial, incluyendo otras dimensiones del
seguimiento de los objetivos y funciones que marca la Ley 53 para los Consejos de Administración de las Carreras Públicas del
Órgano Judicial.

Dirección de Estudios de Recursos Humanos (DERH)

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

% cargos ajustados de De acuerdo a la Ley 53

acuerdo a la escala del Plan de remuneración de 2015 de Carrera
Escala salarial remuneración
plan de remuneraci Judicial
3STRH-3
3STRH-2 establecida para todos
los cargos de servidores
judiciales Propuesta de
equiparación salarial Informe completo

101
 Análisis de carga laboral
desglosado por área
judicial, administrativa y
Análisis de carga laboral de defensa pública
completado
anualmente para Informe completo
3STRH-3
3STRH-4 medición y priorización
de necesidades de
personal

Órgano Judicial.

El manual de puestos institucional, actualizado y aprobado, es el insumo más importante para elaborar el plan de remuneración.
De acuerdo al artículo 80 de la Ley 53 de Carrera Judicial, el plan de remuneración debe establecer una escala salarial en la que la
clasificación de los cargos es por puntos y grados y que establece salarios base para cada cargo.

La estrategia para el periodo prevé la conformación de una comisión de equiparación salarial. Esta comisión analizará e implementará
la propuesta para la equiparación salarial, con la debida autorización de quienes corresponde. Es importante recibir el apoyo de parte
de la Secretaría Administrativa (Departamento de Planilla, DIPPRES) y de la Dirección Administrativa de Estadística Judicial.

Luego del levantamiento y entrega de los insumos necesarios para la equiparación salarial, se deben tomar las decisiones necesarias
por parte de los entes jerárquicos de la institución, para obtener los resultados deseados.

Para la medición y priorización de las necesidades de personal se llevará a cabo un análisis de carga laboral que establezca criterios
para la priorización de posiciones en los distintos despachos del Órgano Judicial en base a criterios objetivos adaptados a las distintas
áreas profesionales de la Institución (judicial, administrativa y defensa pública).

102
 Dirección de Selección de Recursos Humanos (DSRH)

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Todas las nuevas % de vacantes ocupadas

posiciones y traslados anualmente por
3STRH-5
3STRH-4 son convocadas a través procesos de traslado, Informes internos STRH
de los procesos de la Ley ascenso y concurso
de Carrera Judicial abierto

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

posiciones que puedan declararse a concurso.

1. Control interno e inventario de las Posiciones Concurso.

procedimientos de concursos.
2. Preparación de procedimientos y formas para los diferentes Procedimientos Concursos. Consejos de CPOJ

Unidad Nominadora
3. Declaración de vacantes al tiempo requerido por la Ley 53. Consejos de CPOJ

4. Ejecución de los procedimientos de concurso abierto, traslado y ascenso. DIPPRES, Consejos de CPOJ

Será importante mantener comunicación activa con la Dirección de Gestión Administrativa (STRH) y el Departamento de Planilla (SA)
a fin de llevar el mismo inventario de las posiciones existentes y quienes las ocupan, comunicar las rotaciones y traslados, además, de
las renuncias o bien, cualquiera otra acción que signifique el cambio del Servidor Judicial.

En los procesos de Carrera no existe discriminación por motivo de género, raza, etnia o colectivos en situación de vulnerabilidad ya
que la selección de servidores judiciales es objetiva, en base a los requisitos estipulados por la Ley de Carrera. En los procesos de
traslado y ascenso se tendrán en cuenta los méritos académicos y profesionales ponderados dentro del escalafón judicial o registro
central de información.

Dirección de Gestión Administrativa (DGA)

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Culminada la
digitalización de todos
3STRH-5
3STRH-6 % Expedientes Informes internos STRH
todos
los los expedientes
expedientes de
personal
personalesde los
de los
digitalizados
servidores
servidoresjudiciales
judiciales.

103
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Digitalización de expedientes por parte del equipo de la DGA.

2. Contratación de una empresa que se encargue de digitalizar los expedientes de personal por el volumen SA, DIPPRES
que representan.

Con las directrices que emanen de los niveles superiores en cuanto a la prioridad de las áreas que se abordarán en primera instancia,
se hace necesario la contratación de una empresa que coadyuve en la tarea de la digitalización de los expedientes ya que es una
función que requiere de mucho esfuerzo y dedicación, teniendo presente que los expedientes de los servidores judiciales existentes
cuentan con numerosas páginas, promedio de 300 páginas, lo cual hace que el proceso sea largo.

Aunado a esta situación, el personal institucional con que se cuenta es limitado (4 unidades).

Dirección de Gestión del Desempeño (DGD)

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Aumentada % Servidores judiciales

gradualmente la
integrados en el sistema
cantidad de servidores Informes internos DGD
3STRH-6
3STRH-7 judiciales que son de evaluación de
evaluados en su desempeño
desempeño

6. Proyectos pilotos para comprobar los sistemas (aceptación del servidor judicial, tiempo de
información recogida, de información, intención de calificación), sistemas de evaluación de
desempeño.

104
La aplicación de la evaluación del desempeño implica que una vez ingresado al sistema, la evaluación es constante. De este modo, el
resultado a conseguir por la DGD es procurar que la mayor cantidad de servidores judiciales sean evaluados anualmente.

Si bien la implementación del sistema de evaluación del desempeño se está adecuando a los cargos de magistrado, juez, defensor
público y personal directivo, es necesario revisar y adaptar el sistema de evaluación para que aplique a otros tipos de cargos.

Del mismo modo, es necesario establecer políticas transitorias para poder agilizar los trámites y procesos de evaluación de desempeño
mientras se implementa la Carrera Judicial, para cumplir con los requisitos establecidos en la Ley.

Cabe mencionar que existe la necesidad de aumentar la estructura de personal especializado para la DGD para ampliar la cobertura
de personas evaluadas.

Dirección de Bienestar del Servidor Judicial (DBSJ)

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

N° usuarios asistidos
anualmente Informe interno DBSJ

Aumentado el número
de servidores judiciales
3STRH-7
3STRH-8 asistidos en materia de
bienestar
N° instalaciones
habilitadas para el BSJ Informe interno DBSJ

105
La Dirección de Bienestar del Servidor Judicial realizará acciones encaminadas a cumplir con sus funciones dictadas por la Ley 53 de
25 de agosto de 2015, desarrollando los programas de promoción de la salud integral, integración laboral y seguridad ocupacional.
En este período se fortalecerán los mismos, ampliando su cobertura e implementando nuevas estrategias, además de la gestión del
plan flexible de beneficios e incentivos para premiar el buen desempeño de magistrados y jueces que ocupan los primeros puestos
del escalafón judicial

En la habilitación de los espacios para fortalecer los servicios, las gestiones van dirigidas a levantar una propuesta completa para cada
puesta en marcha, que contenga la cantidad de personal a beneficiar, local y/o adecuaciones a la infraestructura, además de personal
y equipo requerido para cada uno. Dichas propuestas serán elevadas, solicitando presupuesto para las mismas.

Sección de Sistematización

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Línea base: 2 de
de base: 7 7
2 de
% Módulos
módulos
módulos implementados
implementados
(28%)
implementados (28%)

Informes internos STRH

Registro Central de
Culminado el desarrollo Información operativo
del Sistema Integral de
3STRH-9
3STRH-8 Gestión de Recursos
Humanos (SIGERH) para
la automatización de la
gestión administrativa

% de datos migrados al
nuevo sistema

Informes internos STRH

% de información
digitalizada y migrada a
la base de datos

106
 4. Actualización masiva de información en el sistema por parte de los servidores judiciales para el
establecimiento del Escalafón Judicial y Registro Central de Información.
Consejos de CPOJ

5. Cotejar y revisar información de escalafón judicial y registro central de información.

SIGERH es una herramienta en desarrollo por la Sección de Sistematización de la Secretaría Técnica de Recursos Humanos, con el
fin de automatizar, gestionar y brindar información actualizada y detallada sobre los colaboradores judiciales y administrativos del
Órgano Judicial en el ámbito nacional.

3.3. Innovación tecnológica y modernización

Objetivo Estratégico:
•Avanzar en el fortalecimiento, modernización e innovación de la administración de justicia a través de la formulación, implementación
y supervisión de planes y proyectos que incorporen innovación, investigación, intercambio de experiencias, así como tecnologías de
información y comunicaciones, que optimicen la utilización de los recursos, la efectividad y eficiencia de los procesos y que faciliten
la transparencia y rendición de cuentas en los procesos de gestión institucional, en apoyo a las demandas de los servidores judiciales
y los usuarios del sistema de administración de justicia, a través de la coordinación con despachos jurisdiccionales, administrativos,
instituciones u organismos, nacionales o internacionales.

Unidades Responsables: Secretaría Técnica de Modernización y Desarrollo Institucional (STMDI), Dirección de Informática (DI).

El Órgano Judicial históricamente ha realizado esfuerzos para avanzar en la automatización de tareas desde sus inicios hasta el
presente, en esta evolución tecnológica se han concretado importantes retos para responder a los requerimientos de los ciudadanos
proporcionando el acceso a datos fundamentados en ética, seguridad y eficiencia de una justicia electrónica y de Gobierno Digital
utilizando tecnologías como parte integral de la estrategia de gobierno, para la generación de valor público, entre estos el más
reciente es que actualmente se cuenta con una hoja de ruta para la madurez digital, la cual recoge todas las medidas que generan
cambios institucionales para la innovación y modernización tecnológica. Tiene una vigencia aproximada hasta 2030, la cual define
las acciones inmediatas e iniciativas necesarias para mejorar el nivel de madurez digital de la Institución.

El Órgano Judicial, a través de la Dirección de Informática, realiza acciones para atender su función dentro de la institución, ofreciendo
la asistencia técnica a los servidores judiciales. De igual forma, es responsable de la dotación de recursos informáticos a los distintos
despachos, provee de infraestructura tecnológica al Órgano Judicial necesaria para el funcionamiento de los sistemas y aplicaciones
(bases de datos, servidores, redes de datos y comunicación), como es el caso de UISA, STRH, STMDI, ISJUP, DAEJ. Adicionalmente crea
y actualiza las políticas y procedimientos informáticos, gestiona la protección de la información y la seguridad informática. Parte de
estas acciones no tienen reflejo en el marco de resultados del PEI, pero serán desarrollados en los planes operativos bienales de la
Dirección de Informática. Cabe mencionar que todos los proyectos concluidos, para que perduren en el tiempo deben contemplar
servicios de mantenimientos periódicos, requiriendo así de recurso presupuestario.

Con base en la Ley 75 de 2015 de Informatización de los Procesos Judiciales, con el propósito de alcanzar los objetivos 9 y 16 descritos
en la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible y elevar el nivel de madurez digital, el Órgano Judicial, a través de la Secretaría Técnica
de Modernización y Desarrollo Institucional y en atención al Acuerdo 251 de 2006, gestiona, formula y desarrolla proyectos dirigidos
a modernizar, innovar y/o facilitar el servicio y acceso a la administración de justicia. Algunos proyectos son financiados con recursos
estatales y otros con la cooperación internacional. Entre los principales proyectos se encuentran: Expediente Judicial Electrónico,
Tarjetero Electrónico, Certificaciones de Depósito Judicial (CDJ), Subsistema de Gestión de Abogados y Sociedades de Abogados,
Movimiento de Expedientes Procesalmente Terminados y/o en estado de salida, aplicación móvil “Enlace Judicial”, Desarrollo e
Implementación de Servicios Web de datos relacionados con el Sistema Automatizado de Gestión Judicial (SAGJ), entre otros.

La estrategia incluye todas las iniciativas de la hoja de ruta para el Gobierno Digital, incluyéndose también otras acciones consideradas
importantes para el período.

107
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Nivel de madurez digital
(línea
(línea base 2.54/5.00)
de base 2.54/5.00)
Nivel de madurez digital
3STMDI-1 del Órgano Judicial
3DI-1 mejorado
Acciones estratégicas
cumplidas y en progreso
(%) del Plan Estratégico
El Órgano Judicial ha
trabajado en conjunto
Segunda evaluación con ANTAI, AIG y
sociedad civil
Informes internos de 40 acciones estratégicas
ejecución de la Dirección corresponden a la hoja
de Informática, STMDI, de ruta para el Gobierno
OISPA, STRH, ISJUP y Digital
DAEJ.

(Red Nacional Multiservicios.)

(Red Nacional Multiservicios.)

del Órgano Judicial.

STMDI

UISA, UNAJUG

108
11. Servicio de Gestión de la Ciberseguridad para el Sistema Automatizado de Gestión Unidad de Bienes
Judicial (SAGJ). STMDI
Patrimoniales-SA

12. Renovación del

de sistema operativo de estaciones de escritorio.

13. Expansión de tecnología local en almacenamiento, procesamiento, comunicaciones para

DI
Sistema Penal Acusatorio en las provincias de Coclé, Veraguas, Herrera, Los Santos, Colón, y UISA
STMDI
Darién.

14. Escalabilidad de Plataforma Heterogénea del Sistema Automatizado de Gestión Judicial. STMDI

15. Aprovisionamiento de infraestructura de respaldo, retención y replicación de sistemas en

ambiente de producción. STMDI

16. Solución de red inalámbrica institucional. STMDI

17. Aprovisionamiento de infraestructura para las Unidades Judiciales de Penonomé y DI

DI
Panamá Oeste.

18. Servicio de Auditoría de Seguridad Informática.

STRH STMDI,
STMDI, ISJUP,
ISJUP,DI,
DI,
19. Gestor de cambios y gestión de la brecha digital. Presidencia
Presidencia de
de CSJ,
CSJ, SA
SA

109
110
 43. Mejora
43. Mejora aa la
la Plataforma
Plataforma de
de Mensajería
Mensajería de
de Correo
Correo Electrónico
Electrónico del
del Órgano
Órgano Judicial.
Judicial.

44. Enlaces de red de Videovigilancias. DI DS

45. Aprovisionamiento de Infraestructura de la Dirección Administrativa de Estadística Judicial. DAEJ

46. Mantener la gestión de Incidentes de la Dirección de Informática de todos los recursos

tecnológicos y servicios ofrecidos a los funcionarios y al ciudadano. DI

Para cumplir con los objetivos planteados, la Institución debe adelantar acciones que le permitan incrementar el nivel de madurez
digital, para lo que requiere realizar acciones que estimulen un ambiente de innovación y tecnología. De igual forma, es imperativo
planificar un presupuesto anual para estos temas, ya sea por medio de financiamiento interno o externo, que permita la consecución
de actividades alineadas a la agenda digital de la institución.

Una vez se cuente con el Plan Estratégico Institucional se debe formalizar el documento de Agenda Digital incluyendo hoja de ruta
con tiempos, objetivos y responsables asociados, así como revisar y actualizar periódicamente con la participación de todas las partes
interesadas.

Las iniciativas también deben contemplar la estimulación del ambiente de innovación entre los colaboradores de la institución,
proveer a la ciudadanía datos reutilizables bajo los principios de datos abiertos, impulsar la protección de los datos personales y la
ciberseguridad.

Cabe destacar que dentro de la Mesa de Servicio de la Dirección de Informática se organizan todas las atenciones con la utilización
de una herramienta informática que es utilizada por todos los miembros de la Dirección para maximizar la gestión de todas sus
atenciones. La utilización de una aplicación para trabajar las solicitudes de los funcionarios ha mejorado la metodología de atención,
el restablecimiento en menor tiempo de los servicios y la documentación de todas las acciones técnicas.

En la medida que se ejecuten las asignaciones presupuestarias alineadas al Plan Estratégico se logrará mayor eficiencia en los
servicios al ciudadano con mejora en la transparencia, empleando soluciones tecnológicas que van desde equipamiento, nuevos
servicios, consultorías, entre otros. Todo en consideración a los actores entre ellos: servidores judiciales, ciudadanos, instituciones
gubernamentales, mediante sesiones de trabajo contribuyendo a la resolución eficaz de conflictos, mayor acceso a la justicia,
fortalecimiento institucional, consolidación la imagen institucional, acceso y rapidez a los servicios que ofrece la institución.

En relación a la ciudadanía, es imperante promover su participación en el diseño e implementación de las iniciativas digitales
analizando sus necesidades y preferencias digitales e identificando su comportamiento mediante la puesta en práctica de
metodologías generales (ej. Encuestas, redes sociales, entre otros)

De acuerdo a la Política Institucional de Acceso a la Justicia y Género se contemplan medidas que brinden servicios de apoyo a
quienes lo requieren para condiciones de igualdad. En el caso de los servidores judiciales, se atienden solicitudes específicas para
las que se estudian soluciones tecnológicas (hardware, software) adaptadas a dichas personas. En el caso del Portal Web, se han
habilitado técnicas de apoyo a personas con algún grado de discapacidad visual o auditiva con el propósito de ofrecer un mejor
acceso a los usuarios del sistema judicial.

111
3.4. Administración y presupuesto
Objetivo Estratégico:
• Fortalecer los servicios de apoyo y gestión administrativa, presupuestaria, financiera, logística, abastecimiento y almacén, plataforma
tecnológica, entre otros servicios que brindan las dependencias adscritas a la Secretaría Administrativa, para atender la creciente
demanda de servicios en la esfera judicial, a fin de garantizar el óptimo funcionamiento de las dependencias judiciales en todo el
ámbito nacional.

• Adoptar la Planeación Estratégica Institucional como una herramienta gerencial para el logro de resultados con el propósito de
orientar las acciones a seguir, articulando procesos de planificación operativa, e impulsando procesos de divulgación, monitoreo,
evaluación y aprendizaje para todos los servidores judiciales de la institución.

Unidades Responsables:
Secretaría Administrativa (SA):

• Dirección de Abastecimiento y Almacén (DAA).

• Dirección de Asesoría Legal (DAL).
• Dirección de Contabilidad y Finanzas (DCF).
• Dirección de Planificación y Presupuesto (DIPPRES).
• Dirección de Servicios Generales (DSG).
• Unidad de Bienes Patrimoniales (UBP).
• Dirección de Seguridad (DS).
• Dirección de Auditoría Interna (DAI).

Para consolidar las funciones y tareas facultadas a la Secretaría Administrativa y su equipo de trabajo para el período 2020 – 2030,
es necesario fortalecer su estructura funcional, procesos y procedimientos que le permitan cumplir con las funciones de apoyo
administrativo a la gestión del sistema judicial.

Así que, el principal desafío para la próxima década, se va a centrar en fortalecer el funcionamiento de las unidades administrativas
que la conforman, sus procesos, formas y mecanismos de trabajo, así como su organización interna para la prestación de sus servicios.

Adicionalmente, es imperativo que se gestione a través del despacho superior iniciativas legislativas que permitan a la institución
lograr un incremento considerable del presupuesto para continuar con los planes de mejoras de infraestructuras, tecnologías,
equipamiento, creación de tribunales, carrera judicial y en general la modernización del sistema judicial, entre otros componentes
que aseguren un servicio eficiente de la administración de justicia. Este incremento debe abarcar tanto el presupuesto de inversiones
como de funcionamiento, ya que las actividades operativas requieren ser fortalecidas para garantizar el servicio al usuario del sistema.

La mejora de la organización y gestión administrativa trae como resultado que las actividades sean realizadas con eficacia y eficiencia,
por lo que facilitará esta misión, la implantación de una herramienta valiosa para el desempeño de los administradores. Se trata
de una gestión por resultados que será sostenida por la planificación estratégica. Por consiguiente, el monitoreo, seguimiento y
evaluación es el componente básico en todo proceso de aprendizaje, puesto que, de los errores, surgen las propuestas de mejora.

El inicio de la vigencia del Plan Estratégico Institucional (PEI), facilita la elaboración de una propuesta de Plan Operativo Bienal
para consideración de la nueva Junta Directiva, no sin antes iniciar el proceso de capacitación y divulgación a todos los servidores
judiciales por conducto de todos los medios escritos y tecnológicos, a fin de culturizar la filosofía de rendición de cuentas y transferir
los conocimientos y ventajas que ofrece una buena planificación. Del mismo modo, se pondrá en funcionamiento la Unidad de
Seguimiento y Evaluación dentro del Departamento de Planificación Presupuestaria de la Dirección de Planificación y Presupuesto
(DIPPRES).

Impactos en el desempeño del trabajo: Refuerza y ordena el cumplimiento de la misión, actividades y proyectos de inversión,
asignaciones y elaboración del presupuesto, la rendición de cuentas y la transparencia institucional.

112
 entorno, con propósito

directos a la cuenta del Órgano Judicial como medida

La institución ha pasado la última década tratando de que las altas autoridades del Ministerio de Economía y Finanzas, otorgue
mayores recursos para hacerle frente a los compromisos y cumplimiento de la misión institucional. Sin embargo, se han recibido
algunos aportes en algunas vigencias, pero el déficit presupuestario para pagar deudas y garantizar el funcionamiento de las
dependencias judiciales, o invertir en obras de mejoramiento de infraestructuras, es evidente. Al contrario, en los últimos períodos
presupuestarios a la institución se le ha reducido su presupuesto y se han incrementado las deudas por pagar. Basado en lo anterior,
la alta dirección seguirá impulsando un mayor presupuesto, pero esta situación depende del Ministerio de Economía y Finanzas y de
la Asamblea Nacional.

113
Según el artículo 214 de la Constitución Política de la República de Panamá: “Los presupuestos del Órgano Judicial y del Ministerio
Público, no serán inferiores, en conjunto, al dos por ciento de los ingresos corrientes del Gobierno Central”. La principal opción que
tiene la institución para aumentar su presupuesto es a través de las reformas constitucionales en donde el presupuesto mínimo
se aumente; en vez del 2% de los ingresos corrientes al 2% del Presupuesto General del Estado. Toda vez que, en la actualidad el
presupuesto conjunto entre el Órgano Judicial y el Ministerio Público asciende a más del 4%, por lo que es evidente reformar estas
disposiciones de la Carta Magna.

Planificación, Segui-
Evaluación.

114
 y evaluar los planes.

Es importante iniciar el proceso de capacitación y divulgación del Plan Estratégico y del Plan Bienal y el cumplimiento en la entrega
de los planes operativos, así como de la importancia del envío de los resultados de dichos planes cada 6 meses, medir los resultados
de dichos planes, así como definir adecuadamente los procesos de evaluación. Para ello se requiere formular un plan de acción,
definir responsables, fechas y lugares en que se realizarán las actividades previstas relativas a capacitación.

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Estudios y diagnósticos acerca de la denominación y funciones de los Despachos del Órgano

OJ. Judicial.

115
 2. Estudios y diagnósticos sobre procesos y procedimientos administrativos de la institución.

3. Adquirir o desarrollar instrumentos tecnológicos para apoyo de los analistas.

4. Consultorías y asistencias técnicas para el desarrollo de proyectos. STMDI

5. Capacitación a los analistas en temas relacionados con sus funciones. ISJUP

La mayoría de los trabajos que desarrolla el Departamento de Organización Administrativa de DIPPRES son solicitados por las
propias dependencias, por lo que depende del titular que dichos documentos sean aprobados por ellos mismos, de este modo es
indispensable el apoyo de cada uno de los Despachos para que los documentos y propuestas sean aprobados.

Siendo así, la colaboración departamental institucional es de vital importancia para un efectivo trabajo y cumplimiento del resultado
establecido.

Línea base 2019: 90%

funcionamiento
80% inversión y por
proyectos.

3. Creación de Asistencia Administrativa de Darién.

4. Actualizar e implementar el Manual de Política Administrativa.

116
 7. Desarrollar todas las acciones que garanticen la ejecución de los servicios de transporte,
mensajería, mecánica, construcción e inspección en el ambito nacional.

La mejora de la eficacia y de la eficiencia de la gestión administrativa es un proceso de aprendizaje continuo y de actualización

que beneficia a todo el sistema y cuyos beneficios son múltiples. El resultado que se ha definido, recoge una aspiración del Órgano
Judicial. Aunque las repercusiones de la buena gestión tienen un impacto más allá de la ejecución presupuestaria, se ha elegido este
indicador para el periodo al ser lo suficientemente representativo y viable respecto al seguimiento de las actividades y gestiones que
realizan los administradores y los recursos asignados por el ente rector.

En los procesos de Planificación Operativa Bienal (POB) cada uno de los despachos involucrados desarrollará los productos a alcanzar
y las actividades que deberán realizarse tomando como referencia las acciones estratégicas.

3.5. Cooperación Nacional e Internacional

Objetivo Estratégico:
• Incrementar y mantener una constante colaboración nacional a nivel interinstitucional y con otros Organismos No Gubernamentales
(ONG) así como una colaboración bilateral o multilateral con organismos de cooperación internacional, que apoyen proyectos o
iniciativas para el mejoramiento de la administración de justicia.

Unidades Responsables: Secretaría Técnica de Modernización y Desarrollo Institucional (STMDI), Dirección de Protocolo y Relaciones
Internacionales (DPRI).

A través de la gestión y ejecución de recursos de Cooperación Técnica Nacional e Internacional, en las últimas décadas, se ha logrado
ejecutar e implementar un importante número de proyectos e iniciativas para el mejoramiento de la administración de justicia.
Las acciones gestionadas ante las instancias correspondientes de ámbito nacional con entidades públicas y privadas, así como
con organismos internacionales y países cooperantes, para el apoyo técnico y financiero de proyectos, se han materializado en

117
resultados desde infraestructuras, equipamiento y mobiliario para sedes judiciales y administrativas, hasta la implementación de
otros proyectos que conllevan la realización de asistencias técnicas, capacitaciones, intercambios de experiencia, entre otras acciones
de cooperación.

En el ámbito nacional, uno de los principales mecanismos de cooperación, son los convenios que se suscriben para solventar
alguna necesidad particular o que su marco de actuación es de carácter general para cubrir diferentes necesidades. En tal sentido, la
institución ha suscrito convenios con el Banco Nacional de Panamá para la implementación de los Certificados de Depósito Judicial;
con el Tribunal Electoral para la verificación de datos de identidad personal y se adelantan gestiones con otras instituciones para la
agilización de los trámites judiciales.

Por su parte, la cooperación internacional juega un papel preponderante al aportar significativos recursos para el fortalecimiento
institucional como ha sido el aporte de la Cooperación Española a través de la Agencia Española de Cooperación Internacional
para el Desarrollo (AECID), la Unión Europea, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Programa EUROsociAL,
algunas agencias y secciones de cooperación de los Estados Unidos como USAID e INL, así como otros países a través de sus
Embajadas, agencias de cooperación u otras instancias cooperantes. Con parte de estos recursos internacionales, se han podido
completar iniciativas como los Servicios Comunes, Centros de Mediación, el Sistema Automatizado de Gestión Judicial (SAGJ), el
fortalecimiento del Instituto Superior de la Judicatura de Panamá Doctor César Augusto Quintero Correa (antigua Escuela Judicial),
jurisdicciones y unidades de apoyo del Órgano Judicial.

A raíz de la creación del Viceministerio de Asuntos Multilaterales y Cooperación en el Ministerio de Relaciones Exteriores, se logra
una importante coordinación para la mejora de la gestión de la cooperación internacional, canalizándose así diversas opciones de
apoyo internacional, incentivando también a que las instituciones no solo presenten demandas de cooperación, sino también se
conviertan en oferentes con buenas prácticas o proyectos exitosos.

Lo anterior, refuerza la importancia de mantener e incrementar el apoyo que brinden estos organismos de cooperación y a la vez, la
búsqueda de nuevas fuentes de recursos nacionales e internacionales que permitan durante el decenio 2020-2030, poner en marcha
muchas de las acciones de este plan estratégico, dada la limitante de los presupuestos asignados a la institución en los últimos cinco
años tanto para inversión como funcionamiento. Se refleja en el presupuesto total del año 2020 una asignación de un 67% por
debajo de lo solicitado. Es significativo acotar que, de lo solicitado como presupuesto de inversión para este año, sólo se otorga el
28%, lo que realmente dificulta la ejecución de proyectos.

Dada esta realidad, resulta imperante, procurar la continuidad de las acciones con los cooperantes actuales y gestionar nuevas
actuaciones, donde juega un papel importante el fortalecimiento en la formulación y evaluación de proyectos, siendo esta la base
que sustenta la necesidad de apoyo. Así también, el trabajo coordinado entre la alta gerencia institucional y el compromiso que
impartan las distintas instancias beneficiarias dentro de la institución, sería prioridad para el logro o la obtención de los recursos
requeridos.

Por otro lado, la Dirección de Protocolo y Relaciones Internacionales procurará mediante el protocolo, la consolidación de imagen
positiva interna y externa del Órgano Judicial a través de sus acciones públicas que permitan a la institución enviar mensajes
adecuados a la sociedad, relativos a sus objetivos y fines que proporcionan el fortalecimiento de sus relaciones con entidades e
instituciones públicas, privadas, nacionales e internacionales.

En la esfera internacional los retos son progresivos por la invariable interrelación entre individuos y empresas; y los movimientos
migratorios en el ámbito civil y por la seguridad y la lucha contra la delincuencia, obligando al Estado promover y adoptar mecanismos
a través de los tratados que permitan a los juzgados, tribunales superiores y Corte Suprema de Justicia la actuación extra territorial
en el ejercicio de la Jurisdicción tomando en consideración la salvaguarda de la soberanía y el respeto a los derechos y libertades
fundamentales de los ciudadanos.

118
Para el periodo de vigencia del Plan Estratégico Institucional se promoverá que además de la cooperación jurídica internacional, se
intensifique la participación del Òrgano Judicial en los foros internacionales de referencia, haciendo un adecuado seguimiento de los
acuerdos y compromisos internacionales adquiridos.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Proyectos Cantidad de proyectos

implementados con el Estadísticas, reportes,
implementados y
3STMDI-2 apoyo de la cooperación evaluaciones de
evaluados actuaciones
nacional e internacional

Incrementado el apoyo
de la cooperación
3STMDI-3 nacional e internacional
para la consecución de
proyectos institucionales
N° de nuevos convenios o
acuerdos gestionados con Convenios o acuerdos
organismos nacionales e aprobados
internacionales
Cantidad de recursos Registro STMDI
aportados

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Establecer acciones para el mejoramiento de la coordinación con el Ministerio de Relaciones Exteriores

en torno a los mecanismos de cooperación internacional (Foros, Comisiones Mixtas, Mesa de donantes,
Acuerdos, etc.).

2. Desarrollar mecanismos o acciones para asegurar la cooperación permanente con organismos internacio- CSJ, SA
nales que se encuentren auspiciando proyectos o iniciativas en la institución.

3. Desarrollar mecanismos o acciones para el incremento de los acuerdos o convenios de cooperación con CSJ, SA, DAL
organismos o instituciones nacionales.

4. Analizar, diseñar y desarrollar un sistema o base de datos para el registro, seguimiento y evaluación de
demandas y ofertas de cooperación, así como datos del organismo cooperante, proyecto o iniciativa DI
apoyada, resultados, monto otorgado, datos generales de la actuación, entre otros.

5. Desarrollar mecanismos de divulgación de la información y resultados de la cooperación nacional e

DI, SC
internacional.

Es importante señalar, que el propósito de todas las acciones estratégicas sobre este tema, es buscar los mecanismos para fomentar
que otros organismos cooperantes, apuesten por el apoyo al Órgano Judicial, sobre todo en atención a los Objetivos de Desarrollo
Sostenible, en especial, para atender el Objetivo 17 “Fortalecer los medios de ejecución y reavivar la alianza mundial para el desarrollo
sostenible”.

El apoyo financiero y técnico que puedan ofrecer los organismos cooperantes, contribuirá con la implementación de la Carrera
Judicial, así como reforzar la implementación del Sistema Penal Acusatorio, entre otros compromisos que han sido aprobados
mediante Ley de la República, dado los escasos recursos presupuestarios, asignados a la institución.

119
 Asuntos Jurídicos Internacionales

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Tasa de retorno en El tiempo oportuno lo

tiempo oportuno de establecen los códigos y
diligencias judiciales (en Leyes Nacionales
Mejorados y ampliados %)
los mecanismos de
3DPRI-1 cooperación jurídica Informes DPRI
internacional
N° mecanismos nuevos
desglosados
desglosado en Tratados,
Convenios Acuerdos y
otros

La cooperación Jurídica consiste en la asistencia judicial que se produce entre dos o más países para la realización de actuaciones
jurisdiccionales fuera del respectivo ámbito territorial. Todas las acciones estratégicas serán realizadas en colaboración con el
Ministerio de Relaciones Exteriores de la República de Panamá

Relaciones Internacionales

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Seguimiento efectivo a Nº informes semestrales Cumbre Judicial

los compromisos realizados, con Informes DPRI Iberoamericana, Sistema
3DPRI-2 adquiridos por la recomendaciones de Naciones Unidas,
institución en el marco OEA, SICA, otros
internacional

120

Participación efectiva en
los Organismos
3DPRI-3 Internacionales
especializados en
materia de justicia
Cumbre Judicial
Iberoamericana, Sistema
Nº Eventos a los que de Naciones Unidas,
asiste el OJ OEA, SICA, otros
Registro DPRI
Nº y % de Cumbre Judicial
requerimientos Iberoamericana, sistema
atendidos en plazo de Naciones Unidas,
desglosado por OOII OEA, SICA, otros

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Creación de una Unidad especializada en relaciones internacionales en la DPRI para el seguimiento de los
OOII especializados en materia de justicia a los cuales pertenece la institución. DIPPRES, SA, PCSJ

dirección y dotación de capacidad técnica en lo relativo

2. Formalización de estructura organizacional de la Dirección DIPPRES, SA, PCSJ
a las Relaciones Internacionales.

3. Incorporación y participación del Órgano Judicial en las actividades que promueven los organismos Unidad ejecutora en la
internacionales, regionales y sub-regionales especializados en materia de justicia. Institución
institución

4.Seguimiento
4. Seguimientoyyparticipación
participaciónefectiva
efectivaen
enlalaCumbre
CumbreJudicial
JudicialIberoamericana,
Iberoamericana,en
enorganismos
organismosy yprogramas
programas
especializados
especializados de
de justicia
justicia del
del sistema
Sistemade delas
lasNaciones
NacionesUnidas,
Unidas,lalaOrganización
Organizaciónde
deEstados
EstadosAmericanos
Americanosy yelel Unidad ejecutora en la
Sistema de Integración
Integración Centroamericana,
Centroamericana,entre entreotros.
otros. institución
Institución

5. Establecimiento y realización de reuniones anuales con el servicio diplomático acreditado en Panamá.

6. Organización de visitas de presidentes de Cortes Supremas de países, dignatarios y delegaciones

Unidad ejecutora en la
internacionales a Panamá y atender invitaciones para el intercambio de experiencias con otros países.
Institución
institución

Unidad ejecutora en la
7. Participación en reuniones, foros, encuentros, talleres, seminarios y eventos de carácter internacional.
institución
Institución

8. Coordinación, asesoría y asistencia en materia de relaciones internacionales a todas las instancias

Unidad ejecutora en la
jurisdiccionales y administrativas de la Institución. Institución
institución

La participación del Órgano Judicial, en las actividades de organismos internacionales, convenciones, tratados, grupos especializados
de trabajo entre otros, mecanismos de cooperación jurídica internacional, generan compromisos y obligaciones que requieren
de estudio, seguimiento, ejecución y evaluación conforme a los intereses nacionales, tareas que estarán a cargo de una unidad
especializada de Relaciones Internacionales.

La mencionada unidad trabajaría coordinadamente con las unidades y despachos del Órgano Judicial vinculados con estas labores,
así como con la unidad gestora correspondiente de cada Organismo Internacional.

121
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Normativa creada que

regula y perfecciona el N° de reglamentos y Documentos de DPRI
3DPRI-4 servicio de protocolo y el normas creadas
ceremonial público del
Órgano Judicial

Museo habilitado e
inaugurado Acta de inauguración

Museo Judicial
3DPRI-5 habilitado y abierto al
público
N° de visitas Control de visitas

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Reglamento de Protocolo y Ceremonial institucional.

de la Corte Suprema de Justicia.

2. Implementación
Implementaciónde delas
lasmedallas
Medalla al
alMérito
MéritoJudicial
JudicialGil
GilPonce
Poncedirigida
dirigida a funcionarios
a funcionarios judiciales
judiciales o administra-
o adminis-
tivos porpor
sussus
aportes alalSistema Presidencia y PCSJ
trativos aportes Sistemade
deAdministración
AdministracióndedeJusticia
Justicia panameño.
panameño.

3. Manual de Código de Vestimenta institucional.

4. Activación de la pizarra informativa de las actividades que realiza la DPRI.

5. Establecimiento oficial de la Precedencia del Órgano Judicial mediante acuerdo del Pleno. (Sistema de
organización de las personas que participan en los actos, eventos y ceremonias oficiales que organizan la Presidencia y PCSJ
institución en atención a su jerarquía tanto en el plano de la estructura pública y privada.)

manual de procedimientos administrativos de la DPRI.

6. Culminación del Manual

Presidencia y PCSJ, CENDOJ

7. Localización, diseño, organización e implementación del Museo Judicial.

122
3.6. Gestión del conocimiento
Objetivo Estratégico:
• Contar con un sistema de estadísticas judiciales consolidado, estandarizado, transparente y accesible, con capacidad para articular
y coordinar todos sus componentes, con fortalezas tecnológicas, metodológicas y humanas, que contribuyan en la mejora del
ámbito jurisdiccional.

• Convertir al Centro de Documentación Judicial (CENDOJ) en la principal plataforma digital pública de consulta jurídica del país.

Unidades Responsables:
Dirección Administrativa de Estadísticas Judiciales (DAEJ).

Centro de Documentación Judicial (CENDOJ):

• Sección de Archivo Judicial.
• Sección de Registro Judicial y Análisis de Jurisprudencia.
• Sección de Investigación y Estudio de Legislación Judicial.
• Sección de Documentación y Bibliotecas Jurídicas.
• Sección de Editorial y Publicaciones.

Aunque la gestión del conocimiento es un término amplio, en este apartado se refiere fundamentalmente a la actividad de dos
despachos del Órgano Judicial: la DAEJ y el CENDOJ.

En la próxima década, es necesario un sistema estadístico fortalecido que integre las diferentes jurisdicciones e instancias que
componen al Órgano Judicial, que permita el rediseño de formularios, herramientas más versátiles que faciliten una rápida
consecución de información, sobre la base de una evaluación exhaustiva y continua de las necesidades de información, que
respondan a objetivos bien definidos, que den cuenta de los tipos de procesos ventilados, su duración y que además, incorporen la
perspectiva de acceso a la justicia y género.

Sin duda, es importante destacar el verdadero rol de las estadísticas en la determinación de áreas críticas, en el desarrollo de
investigaciones y estudios judiciales que midan de forma cuantitativa la realidad imperante en la administración de justicia, y en
consecuencia generar una sólida cultura de transparencia en la gestión y actuación judicial, que permita el acceso a una información
veraz y oportuna.

Por otro lado, la Ley de Carrera Judicial identifica a la Dirección Administrativa de Estadísticas Judiciales como una de las unidades
técnicas sobre las cuales se cimentan las carreras en el Órgano Judicial, cuyo objetivo es la obtención, procesamiento y suministro de
información que permita: i) El Cumplimiento del principio de Transparencia; ii) La planificación, desarrollo y ejecución de las políticas
institucionales; iii) El fortalecimiento y modernización de la Organización Judicial; iv) La programación de la gestión de recursos
humanos y medios materiales al servicio de la Administración de Justicia; y, v) El ejercicio de la evaluación del desempeño y auditoria
de cada despacho.

El CENDOJ por su parte, ha venido fortaleciendo cada una de sus Secciones, acrecentando su recurso humano, equipo tecnológico,
presencia en los diversos distritos judiciales y robusteciendo su base de datos durante los últimos 10 años, lo que ha permitido
presentar a los administradores de justicia y comunidad forense en general una plataforma digital robusta en información jurídica
legislativa, jurisprudencial y doctrinal. No obstante, está previsto en el periodo de vigencia del PEI incrementar y actualizar la
estructura digital, a fin de estar a la vanguardia en el acceso a la información y acorde a la era telemática. Para tales fines, la estrategia
va encaminada a modernizar la tecnología existente, incrementar las capacidades y mantener una capacitación constante, en cada
una de las áreas de especialización.

123
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Sistema de Estadísticas
Judiciales fortalecido en Los diez (10) principios
sus procesos en torno a producción Informes de indicadores
3DAEJ-1 metodológicos, estadística son de sistema de calidad -
estandarizado y de cumplidos DAEJ
calidad

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

DERH - STRH

2. Actualizar e implementar el plan de capacitación continua para el personal del DAEJ. ISJUP, SA

STMDI, DIPPRES

STMDI, DI

La actividad estadística en el entorno institucional se regirá por los principios de confidencialidad y secreto estadístico, imparcialidad,
accesibilidad, transparencia y rendición de cuentas. En el marco de la producción de estadística, los principios para su elaboración
serán: pertinencia, precisión, coherencia, comparabilidad, oportunidad y puntualidad.

La Unidad Técnica de Estadísticas del Órgano Judicial, según el artículo 48 de la Ley 53 de 2015, se administrará a través de consejos
consultivos por jurisdicciones cuyas decisiones se adoptarán por mayoría absoluta de sus miembros. En corresponsabilidad con los
consejos consultivos por jurisdicción, la Dirección Administrativa de Estadísticas Judiciales elaborará los Planes Estadísticos Generales
y Especiales para la aprobación del Consejo Consultivo de Estadística.

El Plan Estadístico General es el instrumento de ordenación y planificación de las operaciones estadísticas. Cuando se requiera de la
intervención de la Unidad Técnica de Estadística en el desarrollo de proyectos especiales, se presentará un plan especial que permita
su ejecución ordenada y garantice la plena realización del plan operativo anual.

124
 Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Usuarios de estadísticas
judiciales disponen de
indicadores oportunos y
de calidad a través de un
3DAEJ-2 sitio web vinculado a la
web del Órgano Judicial
Sitio web implantado y
accesible al usuario
SI/NO
Número de consultas
(incremento)
Web Órgano Judicial - Informática / STMDI /
DAEJ Estadísticas Judiciales
Control de visitas - DAEJ Informática / Estadísticas
Judiciales

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Generar, desarrollar e institucionalizar un sistema de indicadores judiciales que responda a las necesi- Consejo Consultivo de
dades informativas de los usuarios. Estadística Judicial

2. Diseño e implementación de herramienta de visualización y datos accesible y de fácil manejo en la web. DI, STMDI

3. Plan de sensibilización para tomadores de decisiones (Magistrados, Jueces, asesor y director). Consejo Consultivo de
Estadística Judicial

4. Campañas
4. Campañasde desensibilización
sensibilización a los
a los usuarios
usuarios internos
internos y externos
y externos en torno
en torno a la aimportancia
la importancia delde
del uso uso
lasde la Secretaría de Comunicación
estadística judiciales.
estadísticas judiciales.

El artículo 8 de la Ley de Transparencia, señala que las instituciones del Estado están obligadas a brindar, a cualquier personal que
lo requiera, información sobre el funcionamiento y las actividades que desarrollan, exceptuando únicamente las informaciones
de carácter confidencial y de acceso restringido. Para los efectos de calificación, esta información debe estar colocada en la Web
Institucional. Así mismo, la política de gobierno abierto obliga a las instituciones a mostrar un grupo de indicadores y datos en
diferentes formatos de acceso público.

Paralelamente existen compromisos con la comunidad internacional, actores nacionales, instituciones públicas y privadas, así como
normativas específicas que demandan el suministro de información judicial según diversos alcances y competencias.

Esta situación congestiona la producción estadística, toda vez que se requiere de la consolidación de información a la medida según
temática y períodos de entregas que varían significativamente según el usuario de la misma.

Para resolver esta situación se requiere un proceso analítico para definir un sistema de indicadores de acuerdo a los usuarios habituales
así como un mecanismo para su visualización, acceso y fácil manejo en la web.

125
 Sección de Archivo Judicial

Línea base: semana y

media. Durante el periodo
N° solicitudes y tiempo
Los usuarios a que hace del PEI se registrará el
medio de respuesta para
referencia el artículo 496 tiempo de respuesta para
archivo físico
del Código Judicial, seguimiento del indicador
obtienen de forma
expedita los expedientes Informes internos - CENDOJ
3CENDOJ -1 judiciales históricos,
archivados o con salida N° solicitudes para
que solicitan a los
archivo digital
tribunales

1. Inventario, clasificación, ordenación física y ubicación electrónica de los expedientes DIPPRES, DSG, DI,
existentes en la Sección de Archivo Judicial. DAA, STMDI

STMDI, DIPPRES,
2. Digitalización y relación de los expedientes archivados en la plataforma E-Movidoc.
DSG, DI, DAA

3. Adecuación de espacios requeridos para el correcto almacenamiento, custodia, conservación

y manejo de los expedientes judiciales históricos, archivados o con salida.

4. Ampliar y trasladar las instalaciones de la Sección de Archivo Judicial para su ubicación en DIPPRES, DSG, DI,
áreas cercanas a la mayor confluencia de usuarios. DAA

5. Establecer dependencias de la Sección de Archivos Judiciales en cada provincia del país.

La Sección de Archivo Judicial custodia un promedio de tres millones (3, 000,000) de expedientes históricos, archivados o con salida,
de los cuales una importante cantidad son solicitados por los usuarios autorizados por Ley, a través de los respectivos tribunales de
justicia. La ubicación actual de sus instalaciones se encuentra muy distante de la sede de la mayoría de estos tribunales, encareciendo
al usuario su acceso al mismo. La disposición manual de los expedientes, sin contar con un inventario y sistema de ubicación
electrónico de los mismos, incrementa los tiempos de respuesta. Por lo tanto, se hace necesario que su reubicación física y la
modernización del sistema de custodia, ubicación y trasiego sean indispensables a corto plazo.

126
 Sección de Registro Judicial y Análisis de Jurisprudencia

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Usuarios tienen acceso a Tiempo medio entre

registros judiciales publicación del fallo y su
3CENDOJ-2 actualizados en tiempo puesta a disposición en
real la web (media mensual)

Informes internos -
CENDOJ

Incrementado el número N° análisis

3CENDOJ-3 de análisis jurisprudenciales
jurisprudenciales realizados cada mes

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Implementación de una nueva plataforma o gestor documental, para la publicación y ubicación de los STMDI, Despachos Judiciales
institución.
fallos de la Corte Suprema de Justicia. del OJ

2. Fortalecimiento de capacidades de la Sección (personal especializado). DIPPRES, STRH

3. Realización y publicación de análisis jurisprudenciales. Despachos Judiciales de las

diversas jurisdicciones

La Sección de Registro Judicial y Análisis de Jurisprudencia ha estado emitiendo, hasta la fecha, el Registro Judicial que contiene
los fallos de la Corte Suprema de Justicia y cuya publicación es un mandato legal. Para tan importante labor, se ha utilizado una
herramienta informática desfasada y poco amigable, la cual se está reemplazando por una plataforma con tecnología de vanguardia,
lo que maximizará la calidad y prontitud del servicio que presta la Sección.

Se incrementará el número de análisis jurisprudenciales por áreas temáticas en la medida que incrementen las capacidades de la
Sección.

Sección de Investigación y Estudio de Legislación Judicial

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Incrementado el número de N° visitas a web del

usuarios que accede a la
documentación judicial del CENDOJ
Control de visitas
3CENDOJ -4 CENDOJ a través del
apartado con que se cuenta N° descargas de
en la página Web documentos
institucional

127
 N° de estudios e
Incrementados los
investigaciones de
3CENDOJ-5 procesos de análisis,
legislación judicial
Informes internos -
investigación y estudios CENDOJ
realizados al año
jurisdiccionales

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Divulgar masivamente, entre servidores judiciales, profesores y estudiantes de derecho, abogados DIPPRES
litigantes y la comunidad forense en general los servicios que presta el CENDOJ a través de su página web.

2. Incrementar la capacidad de almacenamiento de la base de datos de la página web del CENDOJ. DIPPRES, DI

3. Realizar investigaciones jurisprudenciales y jurisdiccionales por temáticas o instituciones jurídicas.

4. Procurar la disponibilidad de personal especializado y actualizado, con capacitación en las técnicas ISJUP, STRH, DIPPRES
legislativas, entre otros.

5. Adecuación del sitio web, registro y control de visitas. DI

La Sección de Investigación y Estudio de la Legislación Judicial, está llamada a ejecutar todas aquellas acciones dispuestas en el
artículo 5 del Acuerdo N.° 071 de 2009; no obstante, carece del personal especializado y técnico para ello. En la actualidad se encarga
de mantener un monitoreo constante de las modificaciones normativas del país por área temática y colocarla de forma clasificada
en la página web del CENDOJ.

En el periodo de vigencia del PEI, se potenciarán los ejercicios de análisis legislativo en conjunto con los operadores de justicia, para
la identificación de requerimientos en cuanto a modificación y actualización de los Códigos Nacionales.

Sección de Documentación y Bibliotecas Jurídicas

128
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Habilitar nuevas bibliotecas jurídicas en todas las provincias del país y bibliotecas digitales. DIPPRES, DSG, STRH

2. Capacitar al personal para que brinde el servicio en la biblioteca. ISJUP

3. Adquisición de nuevos libros en formato papel y digital. DIPPRES, DAA

La Sección de Documentación y Bibliotecas Jurídicas está llamada a renovar el acervo bibliográfico de todas las bibliotecas jurídicas
del país, procurando la actualización jurídica de sus contenidos.

Sección de Editorial y Publicaciones

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Aumentada la N° obras publicadas

3CENDOJ -7 producción documental anualmente (desglosado Informes internos –
por tipo de publicación) CENDOJ
y literaria

1. Reproducción e impresión de publicaciones y necesidades documentales y de papelería oficial

DAA, SA
de la institución.

2. Mayor cantidad de personal especializado y actualizado. STRH

3. Editar, diagramar, diseñar, digitalizar, imprimir las obras y revistas institucionales. DAA, SA

4. Ofrecer en venta por administración y a través de la Sección de Editorial y Publicaciones las DCF, DIPPRES
obras y revistas producidas.

129
La Sección de Editorial y Publicaciones cuenta con un Departamento de Imprenta que en otrora reproducía obras literarias de
carácter jurídico de los servidores judiciales, incrementando la oferta doctrinal. En enero de 2020, el equipo existente se encuentra
fuera de servicio o desactualizado, por lo que se requiere de la tercerización de este servicio.

Para el logro del resultado, la Sección debe estudiar alternativas para reducir el tiempo de respuesta, reducir los costos, y generar
autonomía operativa.

Análisis de riesgos
Presupuesto

Como ocurre en los demás ejes estratégicos, el gran riesgo que enfrenta la implementación del Plan Estratégico Institucional,
es la carencia de los recursos presupuestarios requeridos para atender las demandas y las necesidades. Durante el periodo de
vigencia del Plan, no se escatimarán esfuerzos para incrementar los recursos económicos y que los mismos sean cónsonos con las
necesidades y la alta demanda que tiene la sociedad de los servicios que presta el Órgano Judicial, siendo de hecho el incremento
presupuestario parte de la estrategia. El mecanismo de distribución en la asignación presupuestaria, representa un riesgo para
la institución, ya que, la hace dependiente del Órgano Ejecutivo a través del Ministerio de Economía y Finanzas. Por otro lado, la
reforma constitucional no depende del Órgano Judicial. Para mitigar la falta de recursos es conveniente que las altas autoridades
designen una comisión especial que dirija y coordine los cambios que se incluirán en las futuras reformas al artículo que establece
la Constitución para la asignación de un mayor presupuesto.

ISJUP

En lo concerniente a la capacitación del servidor judicial los riesgos son varios. Por un lado, para el cumplimiento de algunos
resultados intermedios, existe dependencia de la toma de decisiones y apoyo de otras instancias; es necesario que el Consejo
Consultivo del Instituto Superior de la Judicatura de Panamá se encuentre debidamente constituido y que no se dilaten las
aprobaciones que requiera el ISJUP.

También, es necesario obtener el apoyo a varios niveles del Órgano Judicial y el MEF para la implementación de las normas de
calidad y para el proceso de aprobación del organigrama, las funciones departamentales y cargos del personal del ISJUP. Teniendo
esto en cuenta, se dedicarán recursos humanos y acciones concretas para fortalecer la buena colaboración interdepartamental e
interinstitucional.

Otro riesgo, es que los estudiantes del proceso de formación no superen las materias impartidas en las carreras técnicas, lo que
impactaría en el desarrollo de las investigaciones, propuestas de intervenciones y de mejora a realizar. En este contexto se evaluará
la situación respecto a los procesos de planificación operativa haciendo los ajustes necesarios.

Finalmente, que los organismos internacionales cooperantes decidan no apoyar financieramente la labor que realiza el ISJUP,
podría impactar en la planificación, lo que será tomado en cuenta en los procesos de planificación operativa. Es conveniente
recomendar que en las negociaciones con los organismos internacionales, se equiparen los aportes por lo menos en un 50%
de aporte interno y 50% de aporte externo. Ya que de lo contrario el riesgo de cubrir más de ese porcentaje es riesgoso para la
institución.

Carrera Judicial

La implementación de la Ley 53 que regula la Carrera Judicial es un reto presupuestario, organizacional y logístico que supone una
transformación de la institución que se origina a nivel interno. El logro de resultados depende en gran medida de las capacidades
necesarias, humanas, técnicas y presupuestarias. Sin la dotación de capacidades que requieren los Consejos y la STRH, el avance de
la implementación de la estrategia estaría comprometida.

130
Del mismo modo existe gran interdependencia entre los Consejos y la STRH, y de esta colaboración estrecha depende que se
tomen las decisiones necesarias para el avance y la implementación de la Ley 53. De igual modo, hay que completar la puesta en
marcha del escalafón judicial y el registro central de información, que son originados por el Sistema Integral de Gestión de Recursos
Humanos (SIGERH), en construcción mientras se elabora este plan. De este modo estos asuntos serán prioritarios para fortalecer el
funcionamiento organizacional que permita optimizar y aprovechar los recursos disponibles evitando las actividades innecesarias
que puedan influir negativamente en la estrategia definida.

En el caso de la evaluación del desempeño, es necesario llevar a cabo las reformas necesarias para la adaptación del sistema de
evaluación por parte de los órganos competentes. Sin estos cambios, el resultado previsto no se podrá lograr porque el sistema
requerido por la Ley no se puede configurar para todos los cargos. Otro factor determinante es la disponibilidad de personal técnico
competente para realizar las funciones que requiere la Dirección de Gestión del Desempeño. Para que esta alternativa sea viable, se
deben realizar esfuerzos para asignar los recursos que permitan su cumplimiento.

La resistencia al cambio supone en la práctica que cada año se planteen actividades específicas en la planificación operativa para
gestionar la administración del cambio y socializar el sistema con todos los servidores judiciales, lo cual se tomará en consideración
en todos los procesos de planificación y evaluación.

Innovación tecnológica y modernización

Incorporar nuevas tecnologías implica realizar cambios en los procesos tradicionales que se han realizado por años, lo que ocasiona
en múltiples ocasiones que los usuarios se resistan al manejo de estas herramientas. Por otra parte, el desconocimiento o la falta
de capacitación en su uso y los beneficios que esto conlleva, trae como resultado que se rehúsen a utilizarlo a pesar que es de uso
obligatorio, en atención a lo que dispone la Ley 75 de 2015 de Informatización de los Procesos Judiciales.

Para que este tipo de iniciativas prosperen se requiere el apoyo de la alta gerencia y un presupuesto acorde, sin los cuales, no podrían
ejecutarse los proyectos como se ha realizado hasta este momento. Del mismo modo, la arquitectura institucional relacionada con
procesos, políticas y gobernanza, deberá ser actualizada, documentada y comunicada para cumplir con el objetivo estratégico
definido.

Administración

El éxito en la implantación del sistema de planificación, seguimiento y evaluación tiene dos condicionantes; el Pleno de la Corte
Suprema de Justicia debe aprobarlo para su correcta implementación y los servidores judiciales de los distintos despachos
implicados deben cumplir con la entrega oportuna de los planes, informes de seguimiento, así como con el apoyo a la realización
de las evaluaciones y puesta en práctica de los aprendizajes adquiridos durante todo el proceso de gestión. Por ello, los procesos
de planificación, seguimiento y evaluación se prepararán con gran antelación y estableciendo plazos adecuados que contemplen la
posibilidad del rezago en el envío de la información requerida o de la toma de decisiones.

La mejora en la eficacia de la administración no depende exclusivamente del Órgano Judicial, se han detectado casos en los que
las empresas licitadoras o contratadas dificultan los trámites administrativos al no presentar la documentación necesaria para la
formalización de contratos y pagos. Mediante la ejecución de la plataforma de seguimiento informático se podrán anticipar
problemas con los contratistas y buscar soluciones con tiempo de antelación. De igual manera, se señalará en los informes de gestión
y seguimiento en qué medida la responsabilidad de la ejecución presupuestaria es o no atribuible al Órgano Judicial.

Para el Departamento de Organización Administrativa (DOA) de la DIPPRES, la terminación de los trabajos es una tarea compartida
entre las dependencias judiciales o administrativas, por lo que la colaboración es muy importante. A cada unidad administrativa le
corresponde designar un funcionario enlace que colabore directamente con el analista del DOA y luego coordine la aprobación de
los documentos ante su superior inmediato. Esta gestión es lo que garantiza la productividad del departamento.

131
 Cooperación Nacional e Internacional
Los riesgos que pueden afectar la consecución de los resultados de cooperación, se pueden definir así: (i) Cambios en las
políticas de los organismos cooperantes, como puede ser en la cantidad de los recursos otorgados o el redireccionamiento de
la ayuda, entre otros; (ii) para las gestiones de cooperación Sur-Sur, las cuales son gestionadas con el Ministerio de Relaciones
Exteriores, en su mayoría a través de Comisiones Mixtas, se requiere una contrapartida local por ser una modalidad de gastos
compartidos que, en su mayoría, son de 50-50. En este sentido, al no contar la institución con los recursos necesarios para
cubrir el gasto del 50%, puede afectar la capacidad de la ayuda; (iii) una inoportuna coordinación y comunicación institucional
puede provocar el retraso o la cancelación de recursos de cooperación, en atención a plazos establecidos para la aprobación
y/o utilización de los recursos auspiciados; (iv) cambios en la política exterior y acontecimientos internacionales; (v) exceso
de formalidades de organismos cooperantes; (vi) a nivel nacional, los riesgos pueden surgir a mediados del decenio, con
cambio de gobierno, lo que conlleva nuevas autoridades en diferentes instituciones, afectando la aprobación o continuidad
de acciones; (viii) la burocracia o procedimientos existentes en muchas instituciones nacionales provocaría retrasos en la
ejecución de acciones, dentro de los periodos establecidos. Durante el periodo de vigencia del PEI, se hará un seguimiento
estrecho de todas las cuestiones identificadas para proponer medidas correctivas y buscar soluciones específicas, pues el
rango de estos riesgos es amplio. Si la situación fuera grave, la STMDI promovería evaluaciones de la problemática junto a los
ejecutores de programas o proyectos, a fin de mitigar el impacto que pudiera haber con respecto al logro de los resultados
previstos.

Para los asuntos jurídicos internacionales, las dificultades podrían derivarse de que no se lleven a cabo los procesos de
negociación entre los países sobre temas jurídicos de interés bilateral, que el estado panameño no se adhiera a convenciones
internacionales a través de los instrumentos diplomáticos respectivos, que se produzcan retrasos en la entrada en vigencia
de los tratados aprobados por parte de ambos países, o que no se produzca la aprobación de legislación presentada a la
Asamblea Nacional (o en su defecto, que no se conviertan en Ley de la República). Las medidas de mitigación previstas
contemplan que el Órgano Judicial como un órgano del Estado presente proyectos de Ley ante la Asamblea Nacional
relativos a temas para el mejoramiento y ampliación de la cooperación jurídica internacional y que participe de manera
activa en organismos internacionales especializados en materia de justicia, a fin de que se incorpore en los procesos de
cooperación que se desarrollan en el marco de estas instituciones internacionales.

En cuanto a las relaciones internacionales, el desafío es la ausencia de una normativa que regula la participación del
Órgano Judicial en los entes Internacionales y la ausencia de una Política de Relaciones Internacionales de la institución.
La constitución de la Unidad de Relaciones Internacionales sería, por tanto, clave para definir criterios y políticas cuando se
considere necesario.

Para el Museo Judicial es importante que la localización sea adecuada, y un posible riesgo es no dar con el lugar conveniente
para su ubicación. Para evitar esta situación se han identificado algunas ubicaciones que pudieran quedar disponibles en el
periodo de vigencia del plan y se procurará un compromiso para reservar el espacio para el uso de Museo.

Gestión del conocimiento

Para DAEJ, el mayor riesgo del período es que no sea prioridad para la gerencia la implementación de una página o plataforma
web (dentro de la web institucional) ya que requiere la asignación de recursos financieros. De no obtener recursos para
página web, se contará por lo menos con la visualización de los indicadores judiciales a través de otros mecanismos o
formatos de acceso. Otro riesgo radica en que el Consejo Consultivo de Estadística Judicial se dilate en las aprobaciones que
requiere la DAEJ. La ejecución de intervenciones institucionales o situaciones que requieran mediciones ad hoc en las que
deba participar la DAEJ pueden impactar en la disponibilidad de tiempo para la ejecución de lo programado.

Para CENDOJ la publicación de fallos en el Registro Judicial se requiere que estos se encuentren firmados, notificados y por
tanto, en firme. La responsabilidad de la firma depende de los Magistrados que integran los Tribunales Colegiados (Salas
y Pleno de la Corte Suprema de Justicia o Tribunales Superiores). Las notificaciones dependen de las secretarías de estos
despachos. De este modo, si hubiera retrasos en estos trámites esto podría impactar en el logro del resultado. Se realizará
monitoreo con los coordinadores de despacho y asistentes de magistrados, para procurar la agilidad en la recepción del
insumo.

132
133
 Eje Estratégico 4. Consolidación de la Imagen
Institucional

134
 EjeEje
Estratégico
Estratégico4.4.Consolidación de la
Consolidación de laImagen
ImagenInstitucional
Institucional

4.1 Transparencia y
rendición de 4.2 Comunicación
cuentas

Página web actualizada, accesible

Comunicación
y con información relevante Constitución de COPACRI
externa

Promoción de la cultura de Comunicación Canales de comunicación y

transparencia interna espacios de colaboración

Rendición de cuentas oportuna y Manejo de crisis Atención al usuario

accesible (sugerencias y solicitudes)

El eje estratégico 4 se divide en 3 componentes, en los cuales se definen los objetivos estratégicos y resultados a largo plazo.
Estos componentes a su vez se subdividen en los marcos de resultados intermedios establecidos en el PEI, cuyos conceptos
principales están contenidos en este mapa conceptual.

135
Alineamiento con Estrategias Nacionales e Internacionales

Objetivos de Desarrollo Sostenible.

16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y construir a todos los
niveles instituciones eficaces e inclusivas que rindan cuentas.

Meta:

16.6 Crear a todos los niveles instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas.

16.7. Garantizar la adopción en todos los niveles de decisiones inclusivas, participativas y representativas que respondan a las necesidades.

Panamá Coopera 2030. Eje 4 Una sociedad basada en Derechos y segura.

Línea de acción prioritaria:

6. Garantizar la transparencia y la responsabilidad del servicio público en las Instituciones.

Agenda por la reforma judicial y el fortalecimiento de la institucionalidad. Pacto de Estado por la Justicia.

Prioridades:

• Promover un programa de divulgación sobre la existencia del Código Agrario y sus efectos en la actividad de los productos.

• Se habrá mejorado el servicio a los usuarios de la jurisdicción de libre competencia y asuntos del consumidor.

Objetivos Estratégicos del Eje 4.

• Promover una cultura de transparencia y justicia abierta a todos los niveles de la institución.

• Promover una cultura de rendición de cuentas a todos los niveles de la institución asegurando el respeto a la Constitución y las leyes de
la República, durante la cual cada jurisdicción y dirección administrativa brinde a la ciudadanía información sobre los avances logrados y
las metas por cumplir con el fin de mejorar la administración de justicia.

• Implementar una política de comunicación que permita transmitir de forma objetiva, oportuna, oficial y veraz la información que
requiere la ciudadanía y el conjunto de los servidores judiciales.

• Impulsar una mayor participación ciudadana, generando canales de comunicación y espacios de colaboración entre los responsables
de la administración de justicia y la población en general.

• Procurar al usuario una atención de calidad, capaz de atender las demandas de servicio existentes.

Resultado a largo plazo

Valoración de la ciudadanía Encuestas de percepción –

sobre el Órgano Judicial COPACRI

Mejorada la confianza y Índice de Confianza en el Informes Latinobarómetro

4RLP-1 la percepción del usuario
acerca del Órgano Judicial
Poder Judicial
Índice de percepción de la
independencia judicial
(2018: 21%)
Global Competitiveness Annual
Report – World Economic
Forum (2019: 22,2%)

136
4.1. Transparencia y rendición de cuentas
Objetivo Estratégico:
• Promover una cultura de transparencia y justicia abierta a todos los niveles de la institución.

• Promover una cultura de rendición de cuentas a todos los niveles de la institución asegurando el respeto a la Constitución y
las leyes de la República, durante la cual cada jurisdicción y dirección administrativa brinde a la ciudadanía información sobre los
avances logrados y las metas por cumplir con el fin de mejorar la administración de justicia.

Unidades Responsables: Secretaría Administrativa - Oficial de Información, Comité Página Web, Secretaría de Comunicación (SC).

La normativa de referencia en materia de transparencia es la Ley 6 de 22 de enero de 2002, que dicta normas para la transparencia
en la gestión pública, establece la acción de Hábeas Data y dicta otras disposiciones.

Actualmente el Órgano Judicial provee información a la ciudadanía a través de su página web y del portal de datos abiertos de
la Autoridad de Innovación Gubernamental (AIG). Sin embargo, el Órgano Judicial debe incrementar la cantidad de información
disponible, mejorar la periodicidad con que se actualizan los datos y tener una accesibilidad a la información más fácil o amigable.
Como base, un paso clave para el logro de las estrategias previamente mencionadas, es la formación y sensibilización de los
funcionarios del sistema judicial en materia de transparencia y justicia abierta.

En lo concerniente a la rendición de cuentas, actualmente el Órgano Judicial atiende lo establecido en el artículo 1-B, adicionado al
Código Judicial de la Ley 76 del 18 de diciembre de 2015, el cual señala que la Corte Suprema de Justicia presentará a la ciudadanía,
durante el mes de marzo de cada año, un informe o memoria sobre el estado de la gestión del Órgano Judicial del año anterior.
En este documento se debe hacer una relación detallada, por jurisdicción, de las demandas presentadas y del estado en que se
encuentran, así como de las sentencias dictadas.

Para el periodo de vigencia del PEI, se procurará que los informes de gestión capten más audiencia, aumentando el número de
impresiones, creando alianzas con distintas organizaciones reconocidas en la sociedad civil, para que el informe pueda ser publicado
en sus respectivos sitios de internet, provocando que las cifras estadísticas presentadas en los informes de gestión sean motivos
de análisis en los espacios de opinión de los medios de comunicación y promoviendo que la Junta Directiva visite los Consejos
Editoriales de Medios, cada año, para hacer entrega formal del informe de gestión. Del mismo modo, se fortalecerán el resto de
mecanismos de los que dispone la organización para la rendición de cuentas oportuna y accesible para toda la ciudadanía.

Resultado a largo plazo

Ciudadanía accede eficaz
y oportunamente a la
4RLP-2
información que requiere
del Órgano Judicial
Índice de satisfacción de
usuarios con transparencia
y rendición de cuentas
Resultado de evaluaciones
externas para la dimensión
de transparencia y
rendición de cuentas
Encuestas de satisfacción –
COPACRI
Evaluaciones externas
Crimjust / Transparencia
Internacional. Encuestas de
percepción

137
 Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Reformas/rediseño de página web y/o sección de transparencia. Comité Página Web/DI

2. Reuniones periódicas de Comité de Página Web. Comité de Página Web

3. Sistematizar los mecanismos de actualización (incluye la creación de bases de datos). DI

4. Medición de acceso a página web y seguimiento. Comité de Página Web

Aunque la página web dispone de la información requerida por la normativa, el reto del periodo es lograr que la ciudadanía tenga
acceso a información actualizada en un proceso más amigable. La institución actualizará y mejorará el sitio web de fallos, calendarios
de audiencias, y demás servicios judiciales a los que el público debe tener acceso.

De acuerdo a la Política Institucional de Acceso a la Justicia y Género se contemplan medidas que brinden servicios de apoyo a
quienes lo requieren para condiciones de igualdad. En el caso del Portal Web se han habilitado técnicas de apoyo a personas con
algún grado de discapacidad visual o auditiva, a fin de ofrecer un mejor acceso a los usuarios.

138
139
Es imperante el desarrollo de una política institucional para definir y delimitar las acciones y responsabilidades en materia de
transparencia.

Durante el periodo de vigencia del PEI, se continuará colaborando con la ANTAI en materia de Gobierno Abierto y promoverá
entre los servidores judiciales la importancia que tiene la política de datos abiertos, además, de fomentar mayor participación y
contribución referente a publicaciones e información judicial en el portal de Datos Abiertos de Panamá.

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

PCSJ, DIPPRES, DAL

1. Definición de Política Institucional de rendición de cuentas para el Órgano Judicial.

2. Implementación de política y seguimiento. DAI

3.3.Sensibilización
Sensibilizaciónaafuncionarios
funcionariossobre
sobrelalarendición
Rendicióndede cuentas.
cuentas. ISJUP

4. Realización de eventos. DPRI

5. Publicación anual de Informes de Gestión.

6. Publicación de anuncios pagados sobre rendición de cuentas de las distintas Salas y Tribunales que SA
conforman este Órgano del Estado.

7. Divulgación de publicaciones en radio, TV, página web y redes sociales.

140
La Secretaria de Comunicación confeccionará los Informes de Gestión Administrativa y Judicial de Rendición de Cuentas, anualmente
y cada dos años, a fin de dar a conocer a la ciudadanía, sobre los avances logrados y las metas por cumplir con el objetivo de mejorar
la administración de justicia, en cumplimiento a lo establecido en la Ley No. 6 de 22 de enero de 2002, y el artículo 2 de la Ley 76 de
18 de diciembre de 2015.

En ese mismo sentido, realizará las convocatorias a medios de comunicación (prensa escrita, radio y televisión), para que den
cobertura y sean replicadores de la información brindada.

Actualmente el Órgano Judicial rinde cuentas a la ciudadanía a través de:

1. Portal noticioso actualizado del sitio web institucional.

2. Informe de Gestión Anual.
3. Las publicaciones trimestrales de la revista informativa del Órgano Judicial – Ivstitia y el boletín mensual Mallete
4. Los programas quincenales y semanales de televisión y radio (De la Mano con la Justicia y Semanario Judicial).
5. Redes Sociales.

Durante el periodo de implementación del PEI está prevista la reestructuración del Noticiero Judicial al Instante (NJI), cambiando
su frecuencia semanal a diaria, y procurando que sólo sea para la lectura de noticias judiciales, exceptuando aquellas noticias
administrativas que ameriten su cobertura.

4.2. Comunicación
Objetivo Estratégico:
• Implementar una política de comunicación que permita transmitir de forma objetiva, oportuna, oficial y veraz la información que
requiere la ciudadanía y el conjunto de los servidores judiciales.

Unidades Responsables: Secretaría de Comunicación (SC), Comité de Crisis.

La Secretaría de Comunicación fue creada el 18 de enero de 2007 con el objetivo general de informar a la ciudadanía, a los funcionarios
del sistema y a otras partes interesadas, sobre el desempeño del Órgano Judicial, en el campo jurisdiccional y de las actividades
administrativas de la institución.

Actualmente, esta Secretaría emite informaciones sobre el desempeño y los procesos que se llevan a cabo, como son los comunicados
de prensa, noticias, fotos, informes mensuales y trimestrales, informes anuales, murales, publicaciones en el internet, publicación en
redes. Los fallos, estadísticas judiciales, cobertura de las actividades y eventos de la institución son los mecanismos para brindar
informaciones a los medios masivos de comunicación como son la prensa, televisión y radio.

La estrategia que se propone, debe tener un desarrollo permanente durante la década 2020-2030, en especial lo dispuesto acerca
de la creación de un comité para el manejo de crisis. Esta acción estratégica es una propuesta que complementaría la estrategia
de comunicación actual y ayudaría a generar contenidos para la correcta administración de crisis y una relación adecuada con los
medios masivos de comunicación.

Resultado a largo plazo

Ciudadanía mejora su
confianza en la veracidad y
4RLP-3
el rigor de la comunicación
oficial que procede del
Órgano Judicial
Índice de satisfacción de
usuarios con comunicación
externa
Resultado de evaluaciones
externas para la dimensión
de comunicación externa
Encuestas de satisfacción –
COPACRI
Evaluaciones externas
Crimjust / Transparencia
Internacional. Encuestas de
percepción
141
 Nº de correcciones

Colaboración
Acciones Estratégicas -Despachos OJ

1. Creación de una Política Institucional de Comunicación acorde con los tiempos actuales. PCSJ

2. Cobertura y atención a periodistas externos en los procesos y casos judiciales.

3. Divulgación oportuna de noticias a medios de comunicación.

142
 4. Participación en m edios d e comunicación para d ivulgar y dar a c onocer la l abor que r ealiza e l Órgano
Judicial.

5. Capacitación continua para periodistas sobre la Institución. ISJUP

6. Comunicación a través de redes sociales.

7. Realización de estudios y diagnósticos acerca de las necesidades informativas del público externo.

8.
8.Realización
Realizaciónde
delprograma
programadedetelevisión “De
televisión la la
“De mano con
mano la Justicia”..
con la Justicia”.

9. Transmisión de programas de radio “Semanario Judicial” y “Los años dorados” (La voz del facilitador judicial). OFJC

10.
10.Publicación
Publicaciónenen
la la
página web
página institucional
web del “Noticiero
institucional judicial
del “Noticiero al instante”
Judicial y notas de
al Instante” prensa.
y notas de prensa.

11. Publicación de revista Ivstitia.

12. Publicidad (avisos pagados) sobre actividades importantes y estadísticas que emanan de la Institución.

El plan de comunicación externa tiene como objetivo principal la divulgación de información noticiosa oportuna, hay que señalar
que serán el conjunto de mensajes e informes que elaborará la Secretaría de Comunicación, con la finalidad de hacerlos llegar a
los diferentes medios para que éstos transmitan el contenido de los mismos, y así sensibilizar a la opinión pública aportando datos
informativos de forma oficial y verídica.

La estrategia de comunicación debe estar enfocada en entregar información oportuna y valiosa desde el punto de vista periodístico
(que sea noticia) a los periodistas que la soliciten. Con estas acciones, se pretende lograr una relación con los representantes de los
medios basados en la confianza mutua y el respeto, pero sobre todo en la autonomía de ambas partes.

A través de la Secretaría de Comunicación se emiten informaciones oficiales, de manera periódica, proveniente de los distintos
despachos judiciales y administrativos, por los distintos medios de comunicación, así como la presencia del Órgano Judicial en las
redes sociales. Además, se realiza la impresión de la revista institucional IVSTITIA, y la transmisión de los programas audiovisuales.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

Aumentado el número
de servidores
judiciales que N° servidores judiciales
4SC-4 Informes internos y
interactúa a través de seguidores en redes
estadística de RRSS - SC
las redes sociales de la sociales
institución

143
 Aumentado el número
de servidores N° interacciones en
4SC-4 judiciales que redes sociales de Informes internos y
interactúa a través de servidores judiciales estadística de RRSS - SC
las redes sociales de la
institución

Todos los servidores

judiciales tienen
4SC-5 N° publicaciones de
acceso a la Informes internos - SC
carácter interno
información
institucional

Publicación en la página web institucional del “Noticiero Judicial al Instante” y notas de prensa.

7. Divulgación interna del Código de Ética Judicial de la República de Panamá.

Este componente de comunicación interna busca crear y mantener unas relaciones sociales, fluidas y dinámicas entre los funcionarios
judiciales. A través de las relaciones públicas la institución busca un posicionamiento en el ámbito de la imagen, procurando siempre
la máxima aceptación social. Esto se logrará apoyando y divulgando la labor de los diferentes departamentos y jurisdicciones que
operan en el Órgano Judicial, con acciones puntuales de promoción de las actividades o servicios que prestan los Centros, Despachos
Judiciales o Direcciones Administrativas.

Para fomentar el compromiso, la participación y el respeto, es clave en las relaciones, comunicaciones y el desempeño de las
actividades judiciales la utilización efectiva del Código de Ética. El mismo es aplicable a todos los servidores judiciales, y fue adoptado
según Acuerdo N°523 de 4 de septiembre de 2008, y publicado en la Gaceta Oficial Digital N° 26139 del 3 de octubre de 2008.
Además, la Ley 53 del 27 de agosto de 2015 que regula la Carrera Judicial en su Título IV, habla sobre la Ética Judicial, fines y principios;

144
conflictos de interés y aplicación de normas éticas.

El Código de Ética es el conjunto de deberes, exigencias y derechos aplicable a todos los servidores judiciales en las decisiones
que adoptan, por lo que es el mecanismo que fortalece los niveles de credibilidad y excelencia en el desempeño institucional
de forma honesta, idónea, independiente, justa e imparcial, que garantice efectivamente el principio de legalidad, los derechos
constitucionales de las personas y la justicia misma como valor fundamental del ordenamiento jurídico.

Con el Código de Ética se tienen principios y pautas de conducta, de manera que los servidores judiciales puedan tener ante sí una
referencia clara en su camino hacia la excelencia en su quehacer profesional y se contribuye a la formación y capacitación de los
servidores judiciales para que la sociedad obtenga un servicio de calidad.

Resultado
Código Intermedio Indicador Comentarios

N° crisis atendidas por

Actas de reunión
el Comité

Prevenidas y atendidas
de forma oportuna las
4SC-6 crisis en los medios de
comunicación que
afectan a la imagen
institucional N° reuniones
realizadas por el
Comité Actas de reunión

1. Creación de un Comité de Crisis y designación de comisionados.

145
Una crisis de opinión en el área judicial puede surgir a raíz de mensajes que confunden a la opinión pública; que emana de fuentes
aceptadas como confiables y que son repetitivas; es decir, que se publican en los medios de comunicación social y provocan
reacciones y comentarios adversos a la gestión judicial.

La buena comunicación y la credibilidad exigen aclaraciones puntuales que desvirtúen cualquier mensaje errado o malintencionado
que, sobre una gestión, es llevado a la opinión pública a través de los medios de comunicación.

Considerando lo anterior, es importante contar con un Comité de Crisis que elabore y adopte un manual de manejo de crisis, el cual
debería ser utilizado por todos los funcionarios para tomar acciones cuando una situación de riesgo o de crisis surge.

4.3. Participación ciudadana y atención de calidad al usuario

Objetivo Estratégico:
• Impulsar una mayor participación ciudadana, generando canales de comunicación y espacios de colaboración entre los responsables
de la administración de justicia y la población en general.

• Procurar al usuario una atención de calidad, capaz de atender las demandas de servicio existentes.

Unidades Responsables: Oficina de Coordinación de la Participación Ciudadana y Relaciones Interinstitucionales (COPACRI).

A enero de 2020, la unidad administrativa responsable de la participación ciudadana no existe en el organigrama institucional, no
obstante, haber sido promulgado el Acuerdo de Sala Cuarta N° 1238 de 27 de noviembre de 2009, mediante el cual se creó la Oficina
de Coordinación de la Participación Ciudadana y Relaciones Interinstitucionales.

Esta oficina fue creada con el objetivo de coordinar y mantener un canal de comunicación directo y transparente entre el Órgano
Judicial, los usuarios del sistema, los restantes Órganos del Estado, las entidades públicas y privadas, la sociedad civil organizada y
la ciudadanía en general, con el objetivo de recibir, tramitar y resolver las observaciones, ideas, sugerencias, propuestas, aportes,
peticiones y quejas que éstas presenten con relación al sistema de administración de justicia.

Igualmente, la necesidad de la creación de una estructura administrativa que pretenda alcanzar los objetivos señalados responde
a los compromisos institucionales derivados de los Acuerdos de la Concertación Nacional para el Desarrollo y el Pacto de Estado
por la Justicia. Así mismo, debe responder a los compromisos de país acordados en las Declaraciones de las Cumbres Judiciales
Iberoamericanas, sobre el tema justicia abierta en las que destacan las relacionadas con el acceso a la justicia y participación
ciudadana.

Finalmente, la Ley N° 6 de 22 de junio de 2002, “Que dicta normas para la trasparencia en la gestión pública, establece la acción
de Hábeas Data y dicta otras disposiciones” en su capítulo 7 sobre “Participación ciudadana en las Decisiones Administrativas y sus
Modalidades,” contiene la obligación de las instituciones del Estado en el ámbito nacional y local de permitir la participación de los
ciudadanos en todos los actos de la administración pública que puedan afectar sus derechos.

Al inicio del periodo de vigencia del PEI deberá activarse la “Oficina de Coordinación de la Participación Ciudadana y Relaciones
Interinstitucionales”, dotándola de capacidad para asumir el contenido de la estrategia definida.

Resultado a largo plazo

Código Resultados a largo plazo Indicador

La ciudadanía accede a
espacios de participación y
dispone de canales para que
4RLP-4
sus demandas y solicitudes
sean atendidas por el Órgano
Judicial
Índice de satisfacción de
usuarios con participación Encuestas de satisfacción –
ciudadana y atención al COPACRI
usuario
Resultado de evaluaciones
Evaluaciones externas Crimjust
externas para la dimensión de
participación ciudadana y / Transparencia Internacional.
atención al usuario Encuestas de percepción

146
1. Reactivación de la Oficina de Coordinación de la Participación Ciudadana y Relaciones Interinstitucionales
mediante la designación del personal directivo.

2. Desarrollar el perfil de cargos para la unidad y dotarla de los recursos requeridos según Acuerdo
constitutivo.

3. Establecer y equipar la oficina con las instalaciones y equipamiento requerido.

4. Divulgación a lo interno de la institución y a la ciudadanía en general el establecimiento de la unidad.

147
 1. Elaborar un manual para la participación ciudadana en el Órgano Judicial.

2. Seguimiento del Pacto de Estado por la Justicia y Acuerdos de la Concertación Nacional para el Desarrollo.

3. Realizar consultas públicas a nivel nacional y a nivel de distrito judicial para identificar prioridades, generar
sugerencias o propuestas para ser consideradas en los planes y proyectos de la administración de justicia.

4. Atención a observatorios ciudadanos y organizaciones de la sociedad civil organizada.

5. Implementar mecanismos permanentes de coordinación y evaluación con la sociedad civil a nivel regional en los
Distritos Judiciales. Espacios que propician, a través de la información y educación legal popular, de la educación de la
ciudadanía y facilitan la comprensión de la misión, dificultades, avances y objetivos estratégicos del OJ.

6. Identificar los programas de la Institución que requieran para su ejecución de participación ciudadana,
ofreciendo asesoría y apoyo técnico y logístico (Facilitadores Judiciales Comunitarios, rondas comarcales,
consultas de la ciudadanía en programas de radio y cualesquiera otros que sean creados por la institución).

148
 1. Definición e inclusión del procedimiento para la gestión de buzones de sugerencias en el Manual de
Participación Ciudadana.

2. Establecimiento y divulgación de mecanismos para la obtención de información de la ciudadanía (buzones

de sugerencias, y otros) en todos los despachos judiciales.

3. Canalización, compilado y análisis de solicitudes y quejas de los buzones, y remisión al despacho que le
corresponda.

4. Recepción de informes de despachos donde se origina la queja, con sus consideraciones y la toma de
decisiones adoptada.

5. Apoyo técnico a la elaboración de métodos de recolección de información (encuestas de percepción y

calidad del servicio, observación, grupos focales, entre otros).

6. Análisis de resultados de encuestas de percepción del Órgano Judicial y calidad del servicio, realización de
informes y envío al despacho que le corresponda.

7. Definición de Política Institucional de atención al usuario, incluyendo pautas para todos los servidores
judiciales que tengan contacto directo con el usuario.

8. Implementación de la política institucional y seguimiento.

9. Sensibilización y capacitación a funcionarios sobre política de atención al usuario.

Para el desarrollo de la Política Institucional de Atención al Usuario se tomarán como punto de partida manuales y documentación
interna ya elaborada por la institución como es el procedimiento administrativo institucional “Trámite para el suministro de
información y atención al usuario” (MPAD / DENSC / CIAC / 001).

149
 Análisis de riesgos
Aunque el Eje Estratégico 4 de Consolidación de la Imagen Institucional es una clara apuesta por una mayor comunicación entre
el Órgano Judicial y la ciudadanía (incluyendo a sus usuarios), el mayor riesgo que existe para el período es que pese a la voluntad
manifestada en el Plan Estratégico Institucional, muchas de las propuestas no reciban el apoyo de la directiva. Es el caso de
la reactivación de la Oficina de Coordinación de la Participación Ciudadana y Relaciones Interinstitucionales (COPACRI), y de la
creación del Comité de Crisis. Para la reactivación de COPACRI sería igualmente necesario asignar el presupuesto requerido. En
el caso de que no se pusieran en funcionamiento estos dos entes, el Eje 4 se vaciaría de contenido en la práctica, puesto que no
habría un responsable definido para implementar parte considerable de las acciones estratégicas, y de dar seguimiento al logro de
resultados. En este escenario, será importante poner de relieve la ausencia de avances en los resultados del Eje Estratégico 4 para
seguir alertando acerca de la importancia de constituir estas nuevas unidades.

Otro de los factores de riesgo, es la alta dependencia del Eje 4 de indicadores de percepción y satisfacción del usuario acerca
de los servicios de justicia. Estas encuestas no han sido llevadas a cabo en la institución con anterioridad y la disponibilidad de
informes externos puede no tener la regularidad o la relevancia que requiere la institución. La coordinación en la realización
de las encuestas y mecanismos para conocer acerca de la percepción ciudadana requiere que COPACRI esté operativa, y de la
dotación de capacidades adicionales a la DAEJ, o en su caso, disponer de capacidad económica y técnica para la financiación y
supervisión de la externalización de esta actividad. Otra opción podría ser delimitar indicadores que no dependan de la realización
de encuestas, midiendo la percepción y/o satisfacción del usuario a través de convocatorias públicas, de foros, de intercambio en
los que, se consulta directamente a grupos representativos de la población. Será importante evaluar durante la implementación
del PEI las distintas alternativas, seleccionando aquella que pudiera tener una mejor relación entre el costo y el resultado.

150
Definitivamente, la falta de recursos presupuestarios también afecta a este Eje, en lo que respecta a la ejecución de mejoras
tecnológicas y la incorporación del personal necesario, así como para financiar las acciones previstas.

No cabe duda que la mejora de la imagen institucional depende de un genuino acceso a la justicia para todos y todas,
así como de la resolución eficaz y oportuna de conflictos, y sus implicaciones para una convivencia pacífica. Sin duda, la
correcta implementación de la Carrera Judicial y la buena administración de los recursos humanos, materiales, tecnológicos
es otro de los factores que influyen en la percepción del usuario. De este modo, la mejora de los indicadores propuestos
no depende solamente de las acciones previstas en esta estrategia de consolidación de la imagen institucional, y no hay
garantía de que el esfuerzo que se pueda realizar tenga consecuencias directas en cuanto a la mejora de la imagen, que
depende de muchos otros factores. No obstante, el Órgano Judicial está determinado a impulsar una mejora de la relación
con la ciudadanía con herramientas específicas; empleando modelos modernos de justicia abierta en los que la interacción
y el entendimiento aumentan, previendo acciones dirigidas a una comunicación y rendición de cuentas oportuna, confiable
y accesible, y promoviendo espacios de colaboración y participación.

151
 Capítulo 6 - Sistema de planificación, seguimiento y evaluación

Procesos de Planificación del Planificación Estratégica - PEI 2020-2030: El Plan Estratégico

Órgano Judicial:
El Órgano Judicial durante la década en la que el Plan Estratégico
Institucional estará vigente, fundamentará su gestión en la
medición de resultados, procurando una buena articulación
con los procesos de Planificación Operativa Bienal (POB). Los
informes de seguimiento y evaluación deberán, a su vez, tener
correlación con los planes elaborados, facilitando así los procesos
de rendición de cuentas y aprendizaje.
tendrá una vigencia de 10 años y terminará su ciclo el día 31 de
diciembre de 2029. Con los aprendizajes adquiridos a lo largo
de su implementación y teniendo en cuenta las evaluaciones
realizadas, se deberá proceder a la elaboración del Plan
Estratégico para el siguiente periodo.
Planificación Operativa Bienal: El Plan Operativo de la Institución
tendrá un carácter bienal y compilará toda la planificación de los
diversos despachos del Órgano Judicial. Tomando como punto
de partida el Plan Estratégico Institucional, DIPPRES y la Secretaría
Administrativa darán instrucciones mediante circular a los
despachos responsables de cada estrategia, para la priorización
de acciones estratégicas, proyectos y programas. La circular

Figura 5
EV
INTERMEDIA

POB 2020-2021 POB 2022-2023 POB 2024-2025

1 2 3 4 5

Informe Informe Informe Informe Informe

Anual 1 Anual 2 Anual 3 Anual 4 Anual 5
EV 1 EV 2

152
expondrá las pautas que deberán ser tomadas en cuenta según
criterio de la Junta Directiva del Pleno de la Corte Suprema de
Justicia. Posteriormente, cada despacho deberá establecer qué
productos (resultados directos) deben lograr y qué actividades
realizarán en el periodo bienal teniendo como referencia directa
los resultados intermedios y acciones estratégicas contenidas
en el PEI 2020-2030. Es importante destacar que la Planificación
Operativa Bienal estará alineada con el ciclo presupuestario del
Estado.
Si bien el Plan Estratégico Institucional está orientado a los
cambios institucionales a conseguir en el mediano y largo plazo,
el Plan Operativo Bienal (POB) deberá incorporar elementos de
funcionamiento y operatividad a corto plazo. El POB se revisará
a la mitad de su vigencia, en el mes de enero del segundo
año, adaptando y actualizando el contenido de acuerdo a los
hallazgos y aprendizajes del seguimiento y posibles cambios de
contexto.
El proceso de planificación será acompañado por la Unidad
de Seguimiento y Evaluación de DIPPRES, utilizando formatos
comunes en los que se describirán los productos a lograr (y
sus indicadores), las actividades previstas durante los dos años,
cronograma, previsión de recursos y factores críticos.

Estructura analítica de la planificación del Órgano Judicial

Niveles de la Variable de Documento de Responsable de la

Estructura medición referencia medición

Nivel 1 Plan Estratégico Dirección Administrativa de

Resultados a largo plazo Indicadores de resultado Institucional Estadística Judicial y otros
despachos

Nivel 2 Plan Estratégico Despachos del Órgano

Resultados intermedios Indicadores de resultado
Institucional Judicial

Nivel 3 Despachos del OJ (Unidad

Indicadores de producto Plan Operativo Bienal
Productos (resultados responsable)
directos)

Nivel 4 Periodo de ejecución y Plan Operativo Bienal Despachos del OJ (Unidad

Actividades y recursos cuantía responsable)

EV
FINAL

POB 2026-2027 POB 2028-2029

6 7 8 9 10

Informe Informe Informe Informe Informe

Anual 6 Anual 7 Anual 8 Anual 9 Anual 10
EV 3 EV 4 EV 5

153
La Matriz de resultados e indicadores del presente capítulo
establece la responsabilidad para la medición de cada uno de
los indicadores definidos en el Plan Estratégico Institucional. La
Unidad de Seguimiento y Evaluación consolida y compila la
información de los diferentes despachos del Órgano Judicial
para los informes de seguimiento, y es responsable igualmente
de la presentación de los mismos al COTEPE y al COPE.
Seguimiento:
El seguimiento está relacionado principalmente con la gestión y
el cumplimiento de aquello que ha sido planificado. Un factor
determinante es la disponibilidad de los recursos oportunos
para el logro y cumplimiento de los resultados en los tiempos
establecidos. Si durante el seguimiento se detectan problemas
de diseño en la planificación, se pueden generar modificaciones.
Los despachos del Órgano Judicial realizarán un seguimiento
continuo, focalizándose en el cumplimiento de las actividades
programadas. El seguimiento semestral que coordinará la Unidad
de Seguimiento y Evaluación está enfocado en valorar logros
alcanzados e identificar las dificultades para el cumplimiento del
Plan Operativo Bienal. Los informes semestrales que elaboran
los despachos del Órgano Judicial, son el insumo para que la
Unidad de Seguimiento y Evaluación elabore los informes de
seguimiento consolidados.
Seguimiento de cada despacho del Órgano Judicial: Cada
despacho responsable deberá hacer el seguimiento de su
planificación, revisando en las reuniones de equipo internas
los avances, las dificultades y detectando con tiempo las
problemáticas que puedan surgir durante la implementación
para buscar soluciones adecuadas y adaptándose a las
circunstancias. DIPPRES facilitará pautas a todos los equipos para
que el seguimiento se realice adecuadamente.
Informes de seguimiento de la planificación operativa:
Informes de carácter interno, que presentarán avances
semestrales de la ejecución de los Planes Operativos Bienales
a nivel de toda la institución, con información de los logros
alcanzados, y dificultades en la implementación. Las pautas para
la elaboración del informe serán dadas por DIPPRES.
Informes de gestión anual y bienal: Estos informes son
de carácter público y serán publicados en la página web y
divulgados a la sociedad con carácter anual. En los informes cada
despacho informará de los avances en los productos previstos en
su planificación operativa, así como los resultados intermedios y
de largo plazo del PEI. Además de las actividades realizadas, los
informes de gestión deben ofrecer la información de avance en
base a indicadores objetivamente verificables.

Plan de seguimiento

Principales
Actividades de Frecuencia Informes Responsable
Seguimiento

Seguimiento de cada
Mensual Registro del desarrollo de
despacho del Órgano Cada despacho del OJ
cada actividad
Judicial a sus actividades

Informe orientado al Cada despacho del Órgano

Seguimiento de la Semestral logro de los productos y Judicial en conjunto con la
planificación operativa resultados programados Unidad de Seguimiento y
Evaluación

Reuniones de apoyo con Unidad de Seguimiento y

los despachos del Órgano Semestral Recomendaciones
Evaluación
Judicial

Unidad de Seguimiento y
En función de cada
Informes de avance de Informes de proyecto Evaluación con el apoyo de los
proyecto
proyecto despachos del OJ

Unidad de Seguimiento y
Seguimiento de la gestión Anual Informes de Gestión Evaluación con el aporte de
anual y bienal anuales y bienales los despachos del OJ

154
Evaluación:
La evaluación es un proceso de reflexión y análisis que tiene
en cuenta el logro de los resultados y productos, a través de la
medición de sus indicadores. Valora si los recursos y el esfuerzo
invertidos dieron los resultados esperados en los tiempos
establecidos, la eficacia, la eficiencia, las principales dificultades,
fallos de diseño en la estrategia, circunstancias no previstas y
todas aquellas cuestiones que se consideren relevantes. Durante
la evaluación nos planteamos si la estrategia elegida era la mejor
opción, y qué alternativas podrían ser consideradas en el futuro.
Se propone realizar una evaluación bienal en el último trimestre
del segundo año de la POB, una evaluación intermedia del PEI
(a mitad de su período de vigencia) y una final. La metodología
y los instrumentos para realizar evaluaciones serán definidos
y elaborados conjuntamente con los despachos del Órgano
Judicial, para facilitar su aplicación según necesidades.
Evaluación bienal de la planificación operativa: Los resultados
de la evaluación bienal, son insumos de carácter analítico que
complementan el informe consolidado de los principales
resultados logrados, y el grado de avance. La evaluación bienal
debe establecer conclusiones y recomendaciones, determinar
las lecciones aprendidas en el período, siendo fundamental
tener en cuenta todos los aprendizajes para la generación de un
nuevo Plan Operativo Bienal. La evaluación se realizará para cada
Eje Estratégico del Plan Estratégico Institucional. Esta evaluación
será de carácter interno, mediante la organización de talleres y
sesiones de trabajo.
Evaluaciones intermedia y final del PEI: Al cumplirse la mitad de
su periodo de vigencia y en el último año de su implementación,
se realizarán evaluaciones externas y detalladas acerca de
la implementación del PEI. Estas evaluaciones analizarán
avances, limitaciones, el diseño, la implementación y todas las
cuestiones relevantes dispuestas en el Plan. Tras la evaluación
intermedia se realizarán los ajustes necesarios al Plan Estratégico
Institucional, redefiniendo prioridades, objetivos, resultados, y
acciones estratégicas, así como modificando todos los aspectos
de contenido para los que durante la implementación se haya
detectado margen de mejora.
Al final de la implementación del PEI deberá producirse un
Informe de Evaluación Final, que integre la información de
avance de resultados y analice en profundidad todos aquellos
factores que hayan sido considerados de interés para determinar
los aprendizajes más importantes de la década.

Plan de evaluación

Principales Frecuencia Informes Responsable

Actividades

Informe de la evaluación Unidad de Seguimiento y

Evaluación bienal de Bienal
bienal consolidada Evaluación y los despachos
planificación operativa
del OJ

Evaluación intermedia Unidad de Seguimiento y

Luego de transcurrido 5 Informe de la evaluación Evaluación
del Plan Estratégico
años de ejecución intermedia Se analizará la contratación de
Institucional evaluadores externos

Unidad de Seguimiento y
Evaluación final del Plan Al final del periodo de Informe de la evaluación Evaluación
Estratégico Institucional ejecución final Se analizará la contratación de
evaluadores externos

Evaluaciones específicas Instrumento y metodologías Unidad de Seguimiento y

y visitas de campo según Según necesidad
para evaluación Evaluación y despachos del
necesidad OJ

155
Responsables de los procesos de planificación

Comité de Planificación Estratégica:

Para la supervisión de los avances y del buen funcionamiento del
sistema de planificación, seguimiento y evaluación, el Comité de
Planificación Estratégica designado para revisar y aprobar a su
nivel todos los asuntos relacionados con la elaboración del PEI,
continuará su labor durante el proceso de implementación y
ejecución del mismo.

El Comité se reunirá de manera ordinaria una vez al año, para

conocer acerca de los avances de la implementación, el resultado
de las evaluaciones y los estudios realizados. Esta reunión anual
tendrá también como objeto la aprobación de la Planificación
Operativa Bienal del periodo en cuestión, y que será sometida
a la consideración de la Junta Directiva del Pleno de la Corte
Suprema de Justicia.

Los comisionados recibirán los informes de seguimiento y

resultados de estudios que se produzcan y realizarán reuniones
extraordinarias cuando la ocasión lo requiera.

Comisión Técnica de Planificación Estratégica:

Al igual que el COPE, el COTEPE continuará su labor de supervisión
y revisión técnica durante la implementación del PEI.

La Comisión Técnica velará por el buen desarrollo de la

planificación, seguimiento y evaluación, tutelando los avances,
ofreciendo soluciones a problemas de gestión durante la
implementación y siendo parte de los procesos de análisis y
aprendizaje. Todos los planes operativos bienales, informes de
seguimiento y evaluación, serán puestos en conocimiento de la
Comisión Técnica antes de su aprobación y publicación.

De manera ordinaria el COTEPE realizará tres reuniones

anuales: Dos reuniones para conocer acerca de los avances de
seguimiento, y una para acordar la propuesta de planificación
operativa bienal que deberá ser aprobada por el COPE y la Junta
Directiva. Se realizarán reuniones extraordinarias cuando la
ocasión lo requiera.

Dirección de Planificación y Presupuesto (DIPPRES):

Será el responsable del trabajo técnico y funcionará como
secretaría permanente de COTEPE y de COPE, para la organización
de reuniones, elaboración de actas y seguimiento de los acuerdos
alcanzados. DIPPRES es el responsable de la implantación del
sistema de planificación, seguimiento y evaluación en el Órgano
Judicial, aplicando un modelo de gestión orientado a resultados.
La Unidad de Seguimiento y Evaluación integrada en DIPPRES, Figura 6
será responsable de tutelar los procesos y compilar los planes e
informes de todos los despachos participantes. Del mismo modo

156
será responsable de realizar los estudios y el análisis relevante
para el seguimiento y evaluación de la planificación.

Secretaría Técnica de Modernización y Desarrollo Institucional

y Dirección de Informática:
Apoyarán técnicamente en la definición de los procesos de
planificación, seguimiento y evaluación, así como para el diseño
e implementación de sistemas tecnológicos que respalden
su funcionamiento, atendiendo las necesidades del mismo,
emitiendo recomendaciones y dando asesoría a los entes
responsables de dicha labor.

Una vez la Unidad de Seguimiento y Evaluación inicie su labores,

se formalizará un procedimiento interno para delimitar las
fórmulas y espacios de colaboración que habrá con la STMDI en
los procesos descritos en este capítulo.

157
 MATRIZ DE RESULTADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

EJE 1: RESOLUCIÓN EFICAZ Y OPORTUNA DE CONFLICTOS

Resultados a largo plazo

DAEJ

DAAJ

1.1. Mejora del servicio mediante la reducción de la congestión judicial (Carga Laboral)
Resultados a largo plazo

DAEJ

Nº y % de despachos con carga

laboral equiparada por
jurisdiccion y DJ

1.2. Reforma jurisdiccional

Resultados a largo plazo

158
 1.3. Optimización de la gestión de despachos y oficinas judiciales

Resultados a largo plazo

Incidencias cuando un reparto no

es procedente o se producen
fallas en el servicio.

1STRH-1

159
 Nº de personas atendidas por
trabjadores sociales desglosado
por género y jurisdicción.

1STRH-2

1.4. Métodos Alternos de Resolución de Conflictos

Resultados a largo plazo

160
 EJE 2: ACCESO A LA JUSTICIA

2.1. Cobertura del servicio

Resultados a largo plazo

2RLP-1

Resultados a largo plazo

161
 2.2. Colectivos en situación de vulnerabilidad

162
2.3. Defensa Pública

163
 2.4. Asistencia Legal Gratuita para las Víctimas del Delito

164
 2.5. Información y orientación al ciudadano

Facilitadores Judiciales Comunitarios – Atención en la comunidad

CIAC – Atención presencial

Atención al ciudadano mediante herramientas tecnológicas

165
 EJE 3: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

3.1. Capacitación de los servidores judiciales

166
3.2. Recursos Humanos
3.2.1. Consejos de CPOJ

167
 3.2.2. STRH
Dirección de Estudios de RRHH

3STRH-3

3STRH-4

Dirección de Selección de RRHH

3STRH-5

Dirección de Gestión Administrativa

Culminada la
digitalización de todos
los expedientes
3STRH-6 personales de los
servidores judiciales.

168
 Dirección de Gestión del Desempeño

3STRH-7

Dirección de Bienestar del Servidor Judicial

3STRH-8

Sección de Sistematización

3STRH-9

169
 3.3. Innovación tecnológica/ Modernización

40 acciones
estratégicas
corresponden a la
hoja de ruta para el
Gobierno Digital.

3.4. Administración y Presupuesto

170
3.5. Cooperación Nacional e Internacional

171
 Dirección de Protocolo y Relaciones Internacionales
Asuntos Jurídicos Internacionales

Relaciones Internacionales

Protocolo

172
 3.6.Gestión del Conocimiento
Dirección Administrativa de Estadística Judicial

CENDOJ
Sección de Archivo Judicial

173
 Sección de Registro Judicial y Análisis de Jurisprudencia

Sección de Investigación y Estudio de la Legislación Judicial

174
Sección de Documentación y Bibliotecas Jurídicas

Sección de Editorial y Publicaciones

175
 EJE 4: CONSOLIDACIÓN DE LA IMAGEN INSTITUCIONAL

Valoración de la
ciudadanía sobre el
Órgano Judicial

Índice de percepción de
la independencia judicial

4.1. Transparencia y Rendición de Cuentas

176
4.2. Comunicación

177
178
4.3. Participación Ciudadana y Atención de Calidad al Usuario

179
 Capítulo 7 - Recursos Presupuestarios

Situación Presupuestaria del 32%, impreciso con sentido de incertidumbre y poco amigable

con la planificación. Este presupuesto para la vigencia fiscal
Órgano Judicial de la República 2020, se conforma mayoritariamente por el 89% en servicios
personales, el 8% para servicios no personales y para materiales y
de Panamá suministros apenas un 2%. Esta desagregación presupuestaria es
clara evidencia que no hay posibilidades de emprender nuevas
acciones sin un verdadero cambio en la estructura presupuestaria
A través de los años, el Órgano Judicial ha sido objeto de a través de la dotación de recursos adicionales (la Gráfica No. 7
persistentes críticas en cuanto al rezago judicial en la resolución refleja estos resultados).
de casos. Una de las principales dificultades es que las
asignaciones presupuestarias que se le aprueba en los diferentes
períodos fiscales, no va acorde con el crecimiento de la población.
Razón por la cual, estos recursos no satisfacen las necesidades
reales de la institución en su conjunto para hacerle frente a la
demanda que ocasiona este crecimiento demográfico. Por otro
lado, la mayor concentración de este presupuesto, se da en el
grupo de los servicios personales, por lo que las asignaciones
de servicios no personales, materiales y suministros no son
suficientes para financiar la operación normal de este órgano
del Estado Panameño. En igual circunstancia, se encuentran
las asignaciones para realizar los proyectos e inversiones que
requiere el sistema judicial para su modernización.

Con este panorama, la falta de jueces en diferentes áreas

geográficas del país, dificulta la especialidad y reduce la
cobertura del servicio judicial, tanto en las ciudades como en las
áreas rurales en las provincias. Gran parte de esta situación se ha
estado acumulando desde los años 90, considerando que se han Servicios No Personales
aprobado leyes creando tribunales y juzgados sin el respaldo de (B/. 13,004,244.00)

recursos para ponerlos a funcionar, lo que trae como resultado Materiales y Suministros
una saturación en el resto de los tribunales que atienden dichos (B/. 2,890,065.00)
negocios. Servicios Personales
(B/. 139,560,916)
El crecimiento del presupuesto de funcionamiento en el último
quinquenio del año 2016, con B/.118,692,600.00, pasando al año
2020, con B/.156,174,275.00, refleja un crecimiento variable del

180
A continuación, el Cuadro 3 muestra la situación del presupuesto asignado por Ley, en los últimos once (11) años. 2010-2020.

Fuente: Leyes de Presupuesto. Informes Dirección de Planificación y Presupuesto (DIPPRES)

Fuente: Leyes de Presupuesto. Informes Dirección de Planificación y Presupuesto (DIPPRES)

181
Según el detalle anterior, se aprecia que en algunos años las
asignaciones aprobadas mediante Ley de presupuesto de
funcionamiento aumentaron gradualmente; sin embargo, para
el año 2020, se realizó un considerable recorte respecto a la cifra
asignada para el año 2019, (Gráfica 8). Este recorte afecta las
operaciones normales de la institución para cubrir sus actividades
de funcionamiento para la próxima vigencia fiscal. En igual
medida, el presupuesto de inversión, se reduce constantemente,
por lo que no refleja un crecimiento sostenido para financiar los
proyectos de continuidad que están en progreso.
Una revisión a los datos históricos del presupuesto que se le
otorga a la institución destaca que, a partir del año 2011, se da
inicio a la implementación del Sistema Penal Acusatorio, en el
Segundo Distrito Judicial, que comprende las provincias de
Veraguas y Coclé. Continúa su cobertura en el año 2012, en el
Cuarto Distrito Judicial, provincias de Los Santos y Herrera. En
el año 2015, en el Tercer Distrito Judicial en las provincias de
Chiriquí, Bocas del Toro y Comarca Ngäbe Bugle. Finalmente, en
el año 2016, y parte del año 2017 termina su implementación en
el Primer Distrito Judicial, provincias de Panamá, Colón, Panamá
Oeste, San Miguelito, Darién y Comarcas Kuna Yala, Emberá
Wounaam, Madugandi y Wargandí.
Evidentemente que, el presupuesto asignado creció
gradualmente con la implementación del Sistema Penal
Acusatorio a partir del año 2011 hasta el año 2017, inclusive, para
respaldar la nueva estructura organizacional, la cual incrementa
la cantidad de funcionarios y el número de tribunales de justicia
con nuevas oficinas amparadas en el Código Procesal Penal.
A pesar de haberse creado toda la estructura del sistema penal,
con nuevos tribunales de garantías y demás oficinas judiciales
y haber culminado su implementación a finales del año 2016,
e iniciar la primera fase de la carrera judicial para el año 2018,
con más personal y nuevas tareas, el presupuesto asignado a
los rubros operativos que sustenta el servicio de los tribunales
que administran justicia, es afectado inversamente al reducir los
rubros que garantizan el normal funcionamiento de la institución.
Es así que, las asignaciones presupuestarias para el año 2020,
en los rubros de los servicios no personales, y materiales y
suministros se han reducido, quedando a la par o por debajo
del año 2011 y 2012, antes de implementarse el Sistema Penal
Acusatorio. Es decir, el incremento para financiar las operaciones
de las nuevas instituciones del Sistema Penal y de la Carrera
Judicial entre otros avances logrados no se mantienen. Siendo
entonces que, el presupuesto asignado no reconoce el aumento
de las responsabilidades que demanda el sistema penal, y el
resto de las instituciones judiciales.
Es necesario que las autoridades que distribuyen los recursos
realicen una revisión integral de estos rubros y se asignen
porcentajes por el orden del 18%, para los servicios personales
y del 4% o más para los materiales y suministros y del 3% para el
182
grupo de transferencias corrientes. De lo contrario, la institución
no puede por sí sola, generar ingresos para sufragar los gastos
operativos, que sustentan los nuevos compromisos que, por
mandato constitucional de la República, le corresponde cubrir a
este órgano del Estado panameño.
Presupuesto de Inversiones 2020:
En cuanto al presupuesto de inversiones podemos ver
claramente cómo ha disminuido el presupuesto, ocasionando
acumulación de deuda en concepto de avances de obras de
proyectos en ejecución. Esta situación afecta negativamente
el plan de modernización del Órgano Judicial, al no poder
concretizar la planificación de los proyectos que contribuyen
con el mejoramiento del sistema judicial. Uno de los aspectos
a destacar es que el plan de inversiones público indicativo
aprobado en el último Plan Estratégico de Gobierno para el
período 2015-2019, fue reducido con ajustes y contenciones
en los diferentes períodos presupuestarios toda vez que, la cifra
asignada resultó ser menor a los valores señalados en el plan
indicativo de inversiones.
El presupuesto asignado para inversiones en el año 2020,
corresponde a los proyectos que ya están en ejecución, incluidos
los proyectos de continuidad. A continuación, en grandes rubros,
los cuatro (4) programas que conforman este presupuesto
(Gráfica 9):
1. Rehabilitación y Construcción de Infraestructuras.
2. Equipamiento y Fortalecimiento Institucional.
3. Modernización del Sistema de Justicia.
4. Equipamiento de Jurisdicciones.
Rehabilitación y Construcción de
Infraestructuras (B/. 6,367,368.00)
Equipamiento y Fortalecimiento
Institucional (B/. 3,222,000.00)
Modernización del Sistema de Justicia
(B/. 500,000.00)
Equipamiento de Jurisdicciones
(B/. 620,000.00)
Total = B/. 10,709,368.00
Con la aprobación del Plan Estratégico de Gobierno 2019-
2024 se produce una situación favorable al Órgano Judicial,
al contemplarse acciones prioritarias como “planificar, diseñar
e iniciar la construcción de la primera etapa de la “Ciudad
Judicial” y señalándose como tareas prioritarias dotar al Órgano
Judicial de autonomía financiera, entre otras. De este modo, se
manifiestan oportunidades para lograr una mejor asignación
presupuestaria que permita, entre otras prioridades, continuar
con la construcción de infraestructuras en los lugares que no
se tiene edificaciones propias que cumplan con los estándares
definidos para administrar justicia. De esta forma, se mejora
el acceso a la justicia, se reduce el pago de alquileres y sobre
todo, se concentran los servicios judiciales en áreas específicas
favoreciendo la efectividad del sistema de justicia, y entre
otras prioridades concretizar la ejecución de la Carrera Judicial,
aspiración no sólo de los administradores de justicia sino de
la sociedad en su conjunto como fortaleza para lograr una
independencia judicial en el cumplimiento de su misión.
Por su parte, el Órgano Judicial ha contribuido en el fortalecimiento
de su funcionamiento interno, como alternativa para lograr una
verdadera independencia judicial mediante la implementación
de la Carrera Judicial, el cual tiene el propósito de contar con
personal idóneo, asegurar su desarrollo, reglamentar sus deberes
para el mejor desempeño de sus funciones a través de un sistema
más accesible y democrático que permita optimizar los procesos
de selección, nombramiento y evaluación de los servidores
judiciales. Esta iniciativa, sin embargo, no se ha concretado en
su totalidad por falta de recursos presupuestarios para ponerla
a funcionar como indica el reglamento de Carrera Judicial. Es así
que es de vital importancia continuar apoyando los esfuerzos
que hace la institución para impulsar los proyectos de inversiones
que apoyen la consolidación del sistema de Carrera Judicial.
Financiamiento del Plan de Inversiones 2020-2030
Para la década 2020-2030, que abarca el Plan Estratégico, se
incluyen los proyectos más representativos sustentado en las
necesidades reales que tiene la institución para modernizar las
infraestructuras, tecnologías, redes y comunicaciones, así como
para fortalecer el funcionamiento integral como estrategia
principal para mejorar el servicio de administrar justicia, lo que
requerirá la dotación de recursos adicionales para lograr las
metas establecidas en este plan. La fuente de financiamiento
para ejecutar los proyectos de modernización que requiere este
plan provendrá del Presupuesto General del Estado mediante
asignaciones anuales. Las asignaciones que se realicen serán
tomadas en cuenta en los procesos de Planificación Operativa
Bienal (POB) para la priorización de resultados, acciones y
proyectos.
Proyectos Prioritarios
Las principales prioridades definidas en este Plan Estratégico
Institucional para el Órgano Judicial son:
• Transformación y desarrollo institucional.
-Reforma jurisdiccional.
-Desarrollo jurisdiccional – aumentar cobertura.
-Unidades Judiciales Regionales (UJR).
• Fortalecer la Defensa Pública.
• Reforzar los servicios de apoyo a la gestión judicial.
-Métodos Alternos de Resolución de Conflictos.
-Asesoría Legal Gratuita para Víctimas del Delito.
-Modernización e Innovación Tecnológica.
-Consolidación de la Imagen Institucional.
-Otros: Fortalecimiento Institucional.
• Capacitación Judicial.
• Implementación de la Carrera Judicial.
•Fortalecer los servicios de Gestión Administrativa.
Adicional a estos temas, existen otros, de singular importancia
para que la ciudadanía cuente con una institución que genera
confianza y cumple con la misión que le ha conferido la
Constitución Nacional.
Se puede afirmar que, en el último quinquenio la institución
ha resistido (2015-2019), su mayor crisis financiera, causada por
consecuencias relacionadas con la situación económica que vive
el país, la cual ha trascendido negativamente en el desarrollo de
los planes y programas de inversión para continuar las obras
de infraestructura, y el avance de proyectos tecnológicos de
gran impacto para agilizar los procesos judiciales, así como, la
puesta en funcionamiento de una gran cantidad de tribunales
y juzgados especializados en diferentes áreas jurisdiccionales
como mecanismo para reducir la carga laboral de los juzgados
que atienden dichos expedientes, lo cual agrava la sobrecarga
laboral e incrementa los casos por resolver.
183
 Anexos

Glosario Cronograma: Representación gráfica y ordenada de acciones,

actividades y tareas con sus fechas previstas de comienzo y final.
Diagnóstico Institucional: Herramienta de análisis del contexto en
Acciones estratégicas: Grupo de lineamientos, actividades,
el cual la organización pública prevé que existen condicionantes
programas y proyectos de acción destinados a alcanzar el logro
que juegan a favor y en contra de la implementación de la visión
del resultado intermedio. Deben ser discrecionales, de duración
y la misión institucional.
limitada, y que no estén incluidos en las operaciones cotidianas
de la organización.
Ejes Estratégicos: Las líneas o rutas básicas de desarrollo del plan
que profundizan en su razón de ser para alcanzar el propósito
Actividad: Acciones emprendidas o labor realizada mediante
fundamental del mismo y ordenan su desarrollo en grandes
las cuales se movilizan los insumos, como son los fondos,
líneas de actuación.
la asistencia técnica y otros tipos de recursos, para generar
productos determinados. Término conexo: intervención para el
Evaluación: Apreciación sistemática y objetiva de un proyecto,
desarrollo.
programa o política en curso o concluido, de su diseño, su
puesta en práctica y sus resultados. El objetivo es determinar la
Análisis de riesgos: Análisis o evaluación de factores que afectan
pertinencia y el logro de los objetivos, así como la eficiencia, la
o que pueden afectar el logro de los resultados y objetivos de la
eficacia, el impacto y la intención es identificar los factores de
planificación. Término conexo: supuestos.
éxito o fracaso, evaluar la sostenibilidad de los resultados y las
repercusiones, y extraer conclusiones que puedan ser útiles para
Cadena de resultados: La secuencia causal de una intervención
otras intervenciones.
para el desarrollo que estipula la secuencia necesaria para
lograr los objetivos deseados, comenzando con los insumos,
Gestión basada en resultados: Estrategia de gestión de la
pasando por las actividades y los productos (resultados directos),
administración pública que propone que todos los recursos
y culminando en el resultado intermedio, el resultado a largo
y esfuerzos estén dirigidos al logro de resultados (productos,
plazo y la retroalimentación. El Plan Estratégico Institucional
intermedios y de largo plazo), para el bien del servicio a la
define los resultados a largo plazo y los resultados intermedios,
población. Proporciona un marco coherente para la efectividad
la Planificación Operativa Bienal definirá los resultados directos
en la gestión en la cual la información del desempeño se usa para
(productos), actividades e insumos.
mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas
para el monitoreo del progreso y la evaluación. Término conexo:
Código de Ética: Conjunto de principios y normas de obligatorio
marco de resultados.
cumplimiento, con recomendaciones que ayudan a los
miembros de una organización a actuar correctamente.
Indicador: Es una variable o característica específica, observable
y medible que puede ser usada para mostrar los cambios y
Congestión Judicial: Retraso en la atención a los procesos que
progresos que está haciendo un programa hacia el logro de un
crea demora en aplicación de justicia, debido a un volumen
resultado específico. Deber haber por lo menos un indicador por
de demanda superior a la capacidad de respuesta en una
cada resultado. El indicador debe estar enfocado, y ser claro y
determinada jurisdicción, tribunal o juzgado.
específico.

184
Insumos: Recursos financieros, materiales y humanos.
Lema: Frase que expresa motivación, intención, ideal, y/o que
describe la forma de conducta del sujeto que lo utiliza. Es una
declaración de principios, una divisa que reivindica su misión. Su
objetivo principal es resaltar las cualidades, diferencias o ventajas
competitivas de la Institución.
Mapa Estratégico: Representación visual de una página de
todos los conceptos y temas estratégicos de la organización y
cómo se relacionan entre sí.
Marco de resultados: Lógica que explica la forma en que deberá
lograrse el resultado, que incluye las relaciones causales y los
supuestos subyacentes. Términos conexos: cadena de resultados,
marco lógico.
Matriz FODA: Es una herramienta de estudio de la situación de
una empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su  situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una  matriz cuadrada.
Medición de los resultados: Sistema para evaluar los resultados
de las intervenciones para el desarrollo en función de los
objetivos declarados. Términos conexos: seguimiento del
desempeño, indicador.
Misión: La misión es la razón de ser de la entidad, su fin o
propósito fundamental es una declaración que le da el carácter
constitutivo a la organización y a sus acciones, estableciendo un
mandato con el que se fijan los propósitos, fines y límites de la
organización. Debe ser concreta y sustantiva, con el fin de que
en pocas palabras se logre identificar la función primordial y
permanente por la cual fue constituida una organización.
Objetivos Estratégicos: Son los fines desarrollados a nivel
estratégico y que la institución pretende lograr en un período
determinado de tiempo. Podría decirse que los objetivos son los
que determinan qué es lo realmente importante en su estrategia
organizacional. Así, se basan en la visión, la misión y los valores
de su organización y son ellos los que determinan las acciones
y medios que se ejecutarán para cumplirlos. Los objetivos
estratégicos deben ser, principalmente,  claros, coherentes y
alcanzables.
Planificación: Proceso de toma de decisiones para definir y
alcanzar una serie de objetivos.
Planificación Estratégica Institucional: Proceso de toma de
decisiones en una institución para definir los objetivos de largo
plazo de la organización, los resultados a lograr y las acciones
a emprender para llevarla desde la situación actual hasta la
situación futura deseada.
Planificación Operativa: Es el proceso de toma de decisiones
en la que los responsables de una organización establecen
los resultados a conseguir en el corto y mediano plazo. Es la
planificación que emana de un plan estratégico y en la que
se determinan las prioridades del período, los productos a
conseguir, las actividades e insumos previstos, y el cronograma
de ejecución. Usualmente los planes operativos se realizan con
carácter anual o bienal.
Proceso: Conjunto de actividades o eventos que se realizan
o suceden en forma alternativa o simultánea bajo ciertas
circunstancias o especificaciones determinadas.
Producto: Comprende los logros directos y los entregables que
resultan de una actividad o intervención concreta; puede incluir
también los cambios resultantes de la intervención que son
pertinentes para el logro de los resultados intermedios y de largo
plazo. Términos conexos: resultados directos.
Programa: Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se
realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control,
que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los
programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados
que están fuera del alcance de los proyectos.
Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Recursos: Todos aquellos elementos que pueden utilizarse como
medios a efectos de alcanzar un fin determinado.
Rendición de Cuentas: Obligación de todo servidor público de
responsabilizarse individualmente de sus actos en el ejercicio
de sus funciones y en la comunicación de los resultados de
su gestión ante la sociedad. Esta obligación de rendir cuentas
también les corresponde a los cuerpos directivos colegiados de
las instituciones públicas.
Responsables: Unidad, instancia o despacho que se apropia
de una determinada planificación, y principales ejecutores de
la estrategia, en la que pueden estar implicadas otras unidades.
Deben revisar el desempeño de la planificación en cuanto al
avance y obtención de los resultados esperados.
Responsable de indicador: Unidad, instancia o despacho que
debe recoger y ofrecer los datos y variación periódica de los
indicadores para la elaboración de informes de seguimiento,
basándose en las fuentes de verificación determinadas en la
matriz de resultados del Plan Estratégico Institucional.
Resultados: Producto, efecto o impacto (intencional o no,
positivo y/o negativo) de una intervención para el desarrollo. Los
185
resultados han de ser concretos y medibles, siendo acompañados
de indicadores objetivamente verificables para la medición de su
avance y/o logro. De acuerdo a la metodología de la cadena de
resultados, los mismos se pueden clasificar en varios niveles en
función de su temporalidad (corto, mediano y largo plazo) y la
relación causal entre ellos. Términos conexos: efectos, impactos,
productos, metas.
referencias el “Manual de buenas prácticas en Planificación
Estratégica de los Poderes Judiciales”, anexo II a la Declaración
Final de la Asamblea Plenaria de la XVII Cumbre Judicial
Iberoamericana celebrara en Chile del 2 al 4 de abril de 2014 y el
“Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión
basada en resultados” publicado por la OCDE en 2010 https://
www.oecd.org/dac/evaluation/2754804.pdf

Resultados a largo plazo: Efectos de largo plazo producidos
directa o indirectamente por una intervención y que reflejan
mejoras relevantes y concretas en las condiciones del servicio
que presta la institución a la sociedad. Términos conexos:
Impactos, efectos, metas.
Los conceptos de Código de Ética, Transparencia y Rendición de
cuentas han sido definidos de acuerdo al Capítulo I de la Ley 6
de 22 de enero de 2002 que dicta normas para la Transparencia
en la Gestión Pública, establece la acción de Hábeas Data y dicta
otras disposiciones.

Resultados intermedios: Efectos que pueden lograrse en el

mediano y corto plazo y que reflejan cambios institucionales,
o cambios de comportamiento o desempeño en actores clave,
(usuarios, servidores judiciales, despachos). Dichos cambios son
necesarios para el logro de mejora del servicio de los resultados
a largo plazo. Términos conexos: efectos directos, metas.

Seguimiento: Es el proceso sistemático para recopilar y analizar

la información con el objeto de comparar los avances logrados
en función de la planificación, corroborar el cumplimiento de las
normas establecidas, ayudar a identificar tendencias y patrones,
adaptar las estrategias, fundamentar las decisiones relativas a la
gestión de la estrategia.

Transparencia: Deber de la administración pública de exponer

y someter al escrutinio de la ciudadanía la información relativa a
la gestión pública, al manejo de los recursos que la sociedad le
confía, a los criterios que sustentan sus decisiones y a la conducta
de los servidores públicos.

Valores Institucionales: Son los elementos fundamentales

que rigen la conducta y reflejan la identidad de la institución,
orientando la manera de actuar de la misma para el cumplimiento
de su misión.

Visión: La visión es una expresión de cómo quiere llegar a

ser la entidad en un determinado momento; deben quedar
reflejados los valores y principios de la organización que orientan
y delimitan el marco de sus acciones y contener aspectos que
permitan a los ciudadanos identificar qué pueden esperar de la
entidad.

Nota: Para la elaboración de este glosario se han utilizado como

186
Abreviaturas CENDOJ
Centro de Documentación Judicial.
DAA
Dirección de Abastecimiento y Almacén.
AECID
CEPOF DAAJ
Agencia Española de Cooperación
Centro de Orientación y Prevención Dirección Administrativa de Auditoría
Internacional para el Desarrollo.
Familiar. Judicial.
AIG
CIAC DAI
Autoridad para la Innovación
Centro de Información y Atención al Dirección de Auditoría Interna.
Gubernamental.
Ciudadano.
DAEJ
AMAJUP
CMARC Dirección Administrativa de Estadística
Asociación de Magistradas y Juezas del
Centro de Métodos Alternos de Judicial.
Órgano Judicial de Panamá.
Resolución de Conflictos.
DAL
ANTAI
CONACAJU Dirección de Asesoría Legal.
Autoridad Nacional de Transparencia y
Consejo de Administración de la Carrera
Acceso a la Información.
Administrativa Judicial. DALGVD
Departamento de Atención Legal Gratuita
ASOJUP
CONADIS a Víctimas del Delito.
Asociación de Servidores del Órgano
Consejo Nacional Consultivo de
Judicial de Panamá.
Discapacidad. DAP
Dirección de Asuntos Penitenciarios.
ASPAMAJ
CONAMU
Asociación Panameña de Magistrados y
Consejo Nacional de la Mujer. DBSJ
Jueces.
Dirección de Bienestar del Servidor
CONVIMU Judicial.
AT
Comité Nacional Contra la Violencia de la
Asistencia Técnica.
Mujer. DCF
Dirección de Contabilidad y Finanzas.
CACJ
COPACRI
Consejo de Administración de la Carrera
Oficina de Coordinación de la DDHH
Judicial.
Participación Ciudadana y las Relaciones Derechos Humanos
Interinstitucionales.
CADP
DENSC
Consejo de Administración de la Defensa
COPE Dirección Ejecutiva Nacional de Servicios
Pública.
Comité de Planeación Estratégica. Comunes.
CCEV
COTEPE DERH
Centro de Custodia de Expedientes
Comisión Técnica de Planeación Dirección de Estudios de Recursos
Vigentes.
Estratégica. Humanos.
CCJ
CPOJ DGA
Centro de Comunicaciones Judiciales.
Carreras Públicas del Órgano Judicial. Dirección de Gestión Administrativa.
CCND
CSJ DGD
Consejo de la Concertación Nacional para
Corte Suprema de Justicia. Dirección de Gestión del Desempeño.
el Desarrollo.

187
DI IDP
Dirección de Informática. Instituto de la Defensa Pública. MR
Marco de Resultados.
DIPPRES IMELCF OCDE
Dirección de Planificación y Presupuesto. Instituto de Medicina Legal y Ciencias Organización para la Cooperación y el
Forenses. Desarrollo Económico.
DJ
Distrito Judicial. INADEH ODR
Instituto Nacional de Formación Resolución de Disputas en Línea (Online
DNMARC Profesional y Capacitación para el Dispute Resolution, siglas en inglés).
Dirección Nacional de Métodos Alternos Desarrollo Humano.
de Resolución de Conflictos. ODS
INAMU Objetivo de Desarrollo Sostenible.
DP Instituto Nacional de la Mujer.
Defensa Pública. OOII
INL Organismos Internacionales.
DPRI Asuntos Antinarcóticos y Aplicación de la
Dirección de Protocolo y Relaciones Ley (Siglas en inglés). OFJC
Internacionales. Oficina de Facilitadores Judiciales
ISJUP Comunitarios.
DPTO Instituto Superior de la Judicatura de
Departamento. Panamá, Doctor César Augusto Quintero OJ
Correa. Órgano Judicial.
DS
Dirección de Seguridad. ISTMO ONG
Integración y Soluciones Tecnológicas del Organización No Gubernamental.
DSG Modelo de Gestión Operativa.
Dirección de Servicios Generales. ONUCDD
JES Oficina de las Naciones Unidas Contra la
DSRH Justice, Education, Society of British Droga y el Delito.
Dirección de Selección de Recursos Columbia.
Humanos . PCSJ
MARC Pleno de la Corte Suprema de Justicia.
DTS Métodos Alternos de Resolución de
Departamento de Trabajo Social. Conflictos. PEG
Plan Estratégico de Gobierno.
DV MEDUCA
Defensa de Víctimas. Ministerio de Educación. PEI
Plan Estratégico Institucional.
EID MEF
Equipos Interdisciplinarios. Ministerio de Economía y Finanzas. PNUD
Programa de Naciones Unidas para el
FJC MIDES Desarrollo.
Facilitadores Judiciales Comunitarios. Ministerio de Desarrollo Social.
POB
FODA MINSA Plan Operativo Bienal.
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ministerio de Salud.
Amenazas. RLP
MIRE Resultado a Largo Plazo.
Ministerio de Relaciones Exteriores.

188
RRHH SINIP UNAJUG
Recursos Humanos. Sistema Nacional de Inversiones Públicas. Unidad de Acceso a la Justicia y Género.

RRII SPA UNICEF

Relaciones Internacionales. Sistema Penal Acusatorio. Fondo de Naciones Unidas para la Infancia.

RRSS STMDI UNODC

Redes Sociales. Secretaría Técnica de Modernización y Oficina contra la Droga y el Delito de
Desarrollo Institucional. Naciones Unidas.
RUE
Registro Único de Entrada. STRH USA
Secretaría Técnica de Recursos Humanos. Estados Unidos de América (siglas en
SA inglés).
Secretaría Administrativa. TIC
Tecnologías de Información y
SC Comunicación.
Secretaría de Comunicación. TS
Tribunal Superior.
SENADIS
Secretaría Nacional de Discapacidad. UE
Unión Europea.
SENAFRONT
Servicio Nacional de Fronteras.  UISA
Unidad de Implementación del Sistema
SENNIAF Acusatorio.
Secretaría Nacional de Niñez, Adolescencia
y Familia.

SICA
Sistema de la Integración Centroamericana.

SIGERH
Sistema Integral de Gestión de Recursos
Humanos.

SINAPROC
Sistema Nacional de Protección Civil.

189
Acuerdos de la Corte Suprema de Justicia que crean
Instancias Administrativas:
• Departamento de Trabajo Social. Acuerdo N° 764-A de 10 de diciembre de 2015, crea el Departamento de Trabajo Social

• Dirección Nacional de Métodos Alternos de Resolución de Conflictos. Acuerdo N° 685 del 12 de noviembre del 2015. Por medio del cual
se unifican los Acuerdos N° 294 del 6 de septiembre del 2001; N° 433 del 13 del diciembre del 2001; N° 225 del 19 de junio del 2003 y N°
252 del 31 de mayo del 2005 y se dictan otras disposiciones concernientes a los Centros de Métodos Alternos de Resolución de Conflictos
del Órgano Judicial.

• Secretaría Técnica de Recursos Humanos. Ley Nº 53 del 27 de agosto del 2015. Que regula la Carrera Judicial, crea la Secretaría Técnica de
Recursos Humanos. Esta Secretaría cuenta con cinco Direcciones:

• Dirección de Estudios de Recursos Humanos.

• Dirección de Selección de Recursos Humanos.
• Dirección de Gestión Administrativa.
• Dirección de Gestión del Desempeño.
• Dirección de Bienestar del Servidor Judicial.

• Instituto Superior de la Judicatura de Panamá, Doctor César Augusto Quintero Correa (ISJUP), antes denominado Escuela Judicial. Ley Nº
53 del 27 de agosto del 2015. Que regula la Carrera Judicial, desarrolla la estructura orgánica y funcional de la Escuela Judicial hoy Instituto
Superior de la Judicatura de Panamá, Doctor César Augusto Quintero Correa (ISJUP).

• Dirección Administrativa de Auditoría Judicial. Ley Nº 53 del 27 de agosto del 2015. Que regula la Carrera Judicial, crea la Dirección
Administrativa de Auditoría Judicial.

• Dirección Administrativa de Estadísticas Judicial. Ley Nº 53 del 27 de agosto del 2015. Que regula la Carrera Judicial, crea la Dirección
Administrativa de Estadísticas Judicial del Órgano Judicial.

• Centro de Documentación Judicial. Acuerdo N° 071 del 2009. Crea el Centro de Documentación Judicial.

• Unidad de Acceso a la Justicia y Género. Acuerdo N° 806 del 2008. Por el cual se crea la Unidad de Acceso a la Justicia y Género del
Órgano Judicial.

• Oficina de Facilitadores Judiciales Comunitarios. Acuerdo N° 723 del 21 de noviembre del 2008. Crea el Sistema Nacional de Facilitadores(as)
Judiciales Comunitarios(as).

• Dirección de Asuntos Penitenciarios. Acuerdo N° 273 del 15 de mayo del 2008. Crea la Dirección de Asuntos Penitenciarios.

• Secretaría Técnica de Modernización y Desarrollo Institucional. Acuerdo N° 251 del 2006. Crea la Secretaría Técnica de Modernización y
Desarrollo Institucional.

• Dirección de Protocolo y Relaciones Internacionales. Acuerdo N° 265-B del 2006. Crea la Oficina de Asuntos Internacionales y Protocolo,
posteriormente elevada a Dirección de Protocolo y Relaciones Internacionales, mediante Acuerdo N° 740 del 2008, creando el
Departamento de Asuntos Jurídicos Internacionales, adscrita a esta Dirección.

• Dirección de Seguridad. Acuerdo Nº 265-A del 7 de junio de 2006, crea la Dirección de Seguridad del Órgano Judicial

• Secretaría de Comunicación. Acuerdo Nº 267 del 2005, crea la Secretaría de Comunicación del Órgano Judicial y establece la Política de
Comunicación Institucional del Órgano Judicial.

190
• Dirección Ejecutiva Nacional de Servicios Comunes. Acuerdo N° 101 del 2002. Por el cual se crea la Dirección Ejecutiva Nacional de
Servicios Comunes en el Órgano Judicial.

• Departamento de Asesoría Legal Gratuita para la Víctimas del Delito. Ley Nº 31 del 28 del mayo del 1998. De la Protección a las Víctimas
del Delito.

• Secretaría Administrativa y Dirección de Auditoría Interna. Acuerdo N° 9 del 12 del agosto del 1992. Reglamento de las áreas administrativas
del Órgano Judicial. Gaceta Oficial N. º 24114 del 3 de septiembre del 1995. Modificado por los Acuerdos:

• Acuerdo Nº 361 de 30 del junio de 2003. Gaceta Oficial N. º 24861 del 07 del agosto de 2003.
• Acuerdo Nº 201 de 28 del mayo de 1998. Gaceta Oficial N. º 23554 del 01 del junio de 1998.
• Acuerdo Nº 10 de 27 del octubre de 1995. Gaceta Oficial N. º 22917 del 23 del noviembre de 1995.

Otros Acuerdos:

• Acuerdo N° 2 del 2017. Que aprueba el Reglamento del Instituto de la Defensa Pública del Órgano Judicial de la República de Panamá.

• Acuerdo N° 1 del 2016. Por el cual se aprueba el Reglamento Interno del Consejo Judicial.

Nota: Actualización de Acuerdos de la CSJ en la web del CENDOJ: https://www.organojudicial.gob.pa/cendoj/files/acuerdos-de-la-csj

191
Listado de participantes en las
consultas internas y externas

192
Nahir

Barnabas

Simití G.

Lo Polito

193
 Tercera Ronda de Consultas Generales
Plan Estratégico Institucional 2020-2030
Servidores Judciales I Distrito Judicial – Colón, Darién, Comarcas Guna
Yala y Emberá Wounnan
4 y 5 de julio 2019

Alfredo Franco José Delgado

Anerys Núñez Jostan Guevara

Aydee Peña Lourdes Aguilar

Baldomero Valencia Marianela García Mayorca

Cesar A. Michel Maritza de Sedas

Doris E. Guerra Marla Arana

Edgar Chanchore Oseas René Santamaría

Eric Belgran René Santamaría

Erika Beckford Rosendo Chang

Ginette Díaz Shirley Prince

Gloriela Urrutia Trinidad Domínguez

Greta Polo Yaravi Abrego

Iraida Rodríguez

Ch.

194
Beitía

Philides

Cornejo

195
 Barría

Ríos

Eloísa .

196
Darlene González - Instituto Superior de la
Judicatura de Panamá (Órgano Judicial de
Panamá)

MIRE Dirección de

MIRE Dirección de
MIRE

Ileana de Tejada (q.e.p.d.)-

Órgano Judicial (STMDI)

197
 Delgado

Jaén

Cossú

198
 del Consejo

Corrupción

Análisis
de Leyes y Políticas Públicas sobre
Discapacidad

Análisis de Leyes y Políticas Públicas sobre

Discapacidad

199
 Panamá 2020

200