Índice:

 Álvarez – Cap 1 (Administración: características, niveles, funciones, historia. Competitividad)... 2

 Álvarez – Cap 2 (Administración como ciencia, arte, técnica, experiencia. Métodos Adm.
Modelo Negocio. EEUU Vs A.L)………………………………………………………………………………………………. 7
 Álvarez – Cap 3 (3 visiones de la Adm., Corrientes de pensamiento y técnicas posmodernidad,
Sociedad actual, políticas de integración, procesos de internacionalización, ética)
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. 10
 Tipo de entorno y tipo de organizaciones……………………………………………………………………………… 18
 Modelo de cambio organizacional - Lewin…………………………………………………………………….......... 18
 Sinergia…………………………………………………………………………………………………………………………………. 19
 Fordismo y máquina herramienta…………………………………………………………………………………………. 19
 Frederick Taylor: Administración Científica…………………………………………………………………………… 20
 Henry Fayol: Administración general e industrial………………………………………………………….......... 21
 Elton Mayo: Escuela de las Relaciones Humanas…………………………………………………………………… 22
 Max Weber: Modelo Burocrático………………………………………………………………………………………….. 23
 Escuela Neoclásica………………………………………………………………………………………………………………… 24
 Escuelas de Sociología y Psicología……………………………………………………………………………………….. 28
 Teoría de la organización………………………………………………………………………………………………………. 29
 Teoría general de los sistemas………………………………………………………………………………………………. 35
 Management Japonés…………………………………………………………………………………………………………… 37
 Recuperación de la economía en V……………………………………………………………………………………….. 38
 Déficit primario…………………………………………………………………………………………………………………….. 39
 Déficit fiscal………………………………………………………………………………………………………………………….. 39
 Mintzberg – 10 roles directivos claves………………………………………………………………………………….. 40
 Mintzberg – Cap 1 (Coordinación + Estructura + Funcionamiento)…………………………………….... 41
 Mintzberg – Cap 8 (Estructura Simple)………………………………………………………………………………….. 47
 Mintzberg – Cap 9 (Burocracia Mecánica)…………………………………………………………………………….. 49
 Mintzberg – Cap 10 (Burocracia Profesional)………………………………………………………………………… 51
 Mintzberg – Cap 11 (Forma Divisional)…………………………………………………………………………………. 56
 Mintzberg – Cap 12 (Adhocracia)………………………………………………………………………………………….. 60
 Mintzberg – Cap 13 (Más allá de 5)………………………………………………………………………………………. 66
 Álvarez – Cap 4 (Determinismo, Mentalidad Retrospectiva, El futuro y la linealidad)……………. 68
 Álvarez – Cap 4 (Función de la acción humana: Futuro, Voluntarismo, Complejidad,
 Manejo Incertidumbre, Construcción Futuro)………………………………………………………………………. 69
 Álvarez – Cap 4 (Prospectiva)……………………………………………………………………………………………….. 72
 Álvarez – Cap 4 (La construcción de escenarios)…………………………………………………………………… 73
 Álvarez – Cap 4 (Técnica Delphi)…………………………………………………………………………………………… 76
 Álvarez – Cap 4 (Simulación)…………………………………………………………………………………………………. 77
 Álvarez – Cap 4 (Las técnicas de predicción del futuro y la adaptación)………………………………… 77
 Álvarez – Cap 4 (Las tradiciones más importantes en la teoría del planeamiento)………………… 79
 Proferencia y Prospectiva……………………………………………………………………………………………………… 80
 Plan de Negocio………………………………………………………………………………………………………………….…. 81
 Las 5 fuerzas de Porter………………………………………………………………………………………………………….. 87
 Estrategias genéricas de Porter……………………………………………………………………………………………... 90
 Análisis de la cadena de valor – Porter………………………………………………………………………………..... 92
 Matriz BCG…………………………………………………………………………………………………………………………….. 97
 Matriz de Ansoff/matriz producto-mercado………………………………………………………………………... 104
 Misión, visión y valores……………………………………………………………………………………………………………
105
 Benchmarking………………………………………………………………………………………………………………………… 108
 Edward de Bono, los seis sombreros y otros…………………………………………………………………………...
111
 Brainstorming………………………………………………………………………………………………………………………… 111
 Tipos de planes………………………………………………………………………………………………………………………. 112
 What-if analysis, Negociación……………………………….…………………………………………………..…………….
113
 Excelencia, Cultura compartida………………..……………………………………………………………………………..
114
 Cultura organizacional……………………………………………………………………………………………………………. 114
 Crisis y después del ´30 (Relación esc. Neoclásica)……………………………………………………………….… 116
 Departamentalización………………………………………………………………………………………………………….… 117
 Estructura Matricial……………………………………………………………………………………………………………..... 121
 Manual de funciones de puestos de trabajo………………………………………………………………………..... 122
 Organigrama………………………………………………………………………………………………………………………….. 123
 Diagrama de Flujo………………………………………………………………………………………………………………….. 125
 Gestión de recursos humanos (Inteligencia emocional, tipos de liderazgos, teorías de la
motivación, formalidad e informalidad, elementos de la dinámica de grupos)…………………..... 126
 Información y control – Tipos de control (etc.etc.)……………………………………………………………….. 137
 Álvarez – Cap 16 - Toma de decisiones (Tipos, modelos, elementos, proceso, decisiones grupales,
problemas y técnicas)……………………………………………………………………………………………………………. 140

ÁLVAREZ: CAP 1: Organización y la Administración

Administración:

Surge de la necesidad de aquel tipo de trabajo que necesita una división social de las tareas que se
realizan. Hombre que realiza y autosatisface sus necesidades en forma solitaria no administra. Es un
trabajo colectivo.

La administración simplifica el trabajo en las organizaciones para lograr mayor productividad,

rapidez y efectividad. La administración es un instrumento, se refiere al esfuerzo humano
coordinado para obtener el máximo resultado de los recursos disponibles a través de una secuencia
de actividades a fin de lograr los objetivos. El proceso de administración se interrelacionan
diferentes etapas como la planificación, la organización, dirección y el control. La administración no
sólo se trata de los recursos materiales si no también pertenecen en su campo los problemas
originados en la moral, en la ética y en las ideologías.

Utilizar eficientemente los recursos en función de los resultados esperados. Combinación y

coordinación de los recursos para lograr ciertos objetivos. Al igual que las organizaciones depende
del entorno, el marco social y tecnológico.

Tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones y se refiere
al proceso de la dirección de éstas.

Historia:

- Primero las tribus cazan, pescan y recolectan.

- Hombre se hizo sedentario, desarrolla la agricultura y hay un crecimiento demográfico sostenido.

- Se crea el Estado, hay una necesidad de coordinar, mejorar desempeño del hombre y de los
recursos en la producción y la administración del Estado.

- Civilización grecolatina incorporó el esclavismo que evolucionó en servidumbre, hay un sistema

social cerrado o de castas = feudalismo. Hay un control de la producción y una organización de un
sistema de protección de los siervos.

- Aparición de mercaderes por descubrimiento de nuevas rutas a las indias y América que
modificaron las relaciones de trabajo.

- Los siervos se transformaron en trabajadores independientes, el sistema de oficios creó un nuevo

orden social. La consecuencia fue el fenómeno de la delegación de autoridad como un condicionante
en las nuevas relaciones de trabajo.

- Desarrollo del comercio, la familia dejó de ser unidad de producción, se crean las corporaciones o
gremios que regulaban las condiciones. Aparición de los mercados, las personas accedían a muchos
más productos.

- Revolución industrial = resultado de la expansión del comercio mundial y de la acumulación de

capitales en períodos anteriores (Gran Bretaña) = Transformación del taller artesanal al sistema de
fábrica centralizado donde la producción era organizada por el empresario. Hay división del trabajo,
el propietario es dueño de los medios de producción (Capital) = El trabajador vende su fuerza de
trabajo.

Organizaciones:

Grupo de personas que tienen objetivos comunes, que trabajan de un modo estructurado, con
permanencia en el tiempo y buscan lograr beneficios que no se podrían lograr trabajando sus
componentes individualmente.

Para lograr sus objetivos tienen que adquirir y asignar recursos sobre los cuales es necesario aplicar
algunas técnicas que utilizan los administradores = Planificar – Organizar – Dirigir – Controlar

Administración de las organizaciones:

Administración simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad.

1) Establecer objetivos verificables como base para establecer un plan.

2) Definición de las actividades y responsabilidades de cada miembro de la organización.
3) Definición de la autoridad para cumplir las responsabilidades con herramientas adecuadas y con
sistema de información y comunicación.

Funciones de la administración:

 Planeamiento: (Programas, procedimientos, metas y planes) Determinación de los diferentes

niveles de objetivos a alcanzar por la organización y a tomar anticipadamente las decisiones
sobre las acciones a desarrollar en el futuro. Establecen propósitos, misión, objetivos globales,
estrategias y planes de acción.

 Organización: Relacionar y coordinar los recursos humanos, financieros, materiales e

información para lograr los objetivos. Definen funciones de la organización, las tareas y
responsabilidades en todos los niveles de la organización.
 Dirección: Delega, motiva, capacita, coordina, dirige y promueve la participación. Dirigir a los
miembros de la organización a los objetivos establecidos y motivar al personal para obtener su
mejor desempeño.
 Control: Evaluación y análisis. Monitorea los planes que se llevan a cabo, se evalúan los desvíos y
se realizan los cambios de ser necesario. Se establecen estándares para medir los resultados
cualitativos y cuantitativos. Permite detectar problemas comparando información y permite la
retroalimentación.

Características de la administración:

 Valor instrumental: Instrumento para llegar a ciertos resultados. Su finalidad es práctica y se

busca obtener objetivos previamente definidos. Es un medio para lograr un fin.

 Tiene características específicas: la diferencia de otras disciplinas.

 Ciencia interdisciplinaria: Necesidad de otras ciencias para explicar sus fenómenos. Se apoya de
otras ciencias y es afín en todas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo.

 Unidad temporal: Es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente,
las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aisladas
aunque se distinguen en fases, etapas y elementos.

 Funciones de la administración y las funciones de la organización: administración y organización

están indisolublemente vinculadas entre sí en esta disciplina. Las funciones de administración y
las de la organización se ejercen juntas.

 Especificidad como disciplina: Tiene características propias.

 Flexibilidad: Sus principios se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde
se aplican, de cada organización.

 Unidad jerárquica: Los miembros de una organización respetan siempre los niveles de autoridad
establecidos. El cuerpo administrativo es uno con diferentes jerarquías.

 Administración es un medio para ejercer impacto en la vida humana e influye en su entorno:

Impacta en la vida humana transformando los recursos materiales e intangibles para mejorar la
calidad de vida. Tiene influencia en el entorno de la organización.

 Administración es intangible: Resultado de los esfuerzos, procesos no tiene expresión física si no

simbólica.

Niveles de la administración:

Alta dirección: (Propietario, asamblea de socios, directorio, etc.) es la responsable de formular las
políticas generales que afectan a toda la empresa, responsable también de la planificación
estratégica.
Gerencias intermedias: (Gerente de marketing y de ventas, gerente de producción, gerente de
administración y finanzas) Son encargadas de hacer ejecutar las políticas y llevar a cabo la
planificación estratégica. Responsable de los niveles de supervisión y tienen autoridad sobre los
otros gerentes que dependen de ellas.

Nivel de supervisión conduce la base de la pirámide que son los empleados: Ejecutan cada una de las
tareas de la organización. (Hay diferentes puntos de vista sobre su posición en la organización)

Evaluar los resultados de la administración:

. Eficiencia: Relación entre las salidas del proceso productivo y las entradas al mismo.

. Eficacia: Indicadores que miden los resultados que se logran en una organización, cumplimiento de
los objetivos.

El administrador tiene que lograr determinados resultados utilizando una cantidad mínima de
recursos.

Competitividad:

Ventajas competitivas es el objeto de la estrategia. Desarrollando fuentes de originalidad en

comparación con sus competidores y que eso sea percibido por el cliente.

La competitividad es la capacidad de competir de una empresa en su sector. Vinculada a la posición

relativa de la empresa frente a sus competidores, para sostener esa competitividad, proporcionar a
los clientes beneficios que los demás no pueden dar y la forma de generación en términos de
beneficios.

Aspectos para tener ventajas competitivas:

1) Costos bajos: Mantener los costos lo suficientemente bajos para obtener beneficios y ofrecer
precios atractivos a los clientes.
2) La diferenciación: Proporcionar un producto diferente que sea atractivo, sin defectos,
prestaciones excelentes y confiable en el largo plazo. Producto de calidad: se mide en términos
de desempeño, características adicionales con respecto a otros productos y por su durabilidad.
3) Especialización estratégica: Elección de una parte del mercado para ofrecer productos a costos
bajos o productos altamente diferenciados.
4) Flexibilidad: Capacidad de adaptación a nuevas circunstancias y dar una respuesta activa para
sobrevivir en entornos cambiantes y turbulentos.
5) Innovación: La demanda de los clientes cambia constantemente, la empresa tiene que estar
atenta para poder desarrollar capacidades que permitan enfrentar los nuevos requerimientos.
6) Productividad: Está asociada al ritmo de crecimiento de la economía, al valor real de los salarios
y la posibilidad de aumentar el empleo en el futuro. Tiene relación con la inflación porque evita
el alza de los costos y puede permitir una posición competitiva a las empresas que actúan en el
mercado, es el seguro para el crecimiento económico y para resolver los problemas de balanza
de pagos en un país. La administración se interesa por ella porque a través de ella se pueden
crear los mecanismos para incrementarla y aumentar en forma sostenida la cantidad de bienes y
servicios disponibles. En consecuencia, puede haber una estabilidad relativa de los precios de los
bienes y servicios, evitar que el ahorro nacional no sea para financiar el gasto público.
 La productividad es la acción positiva para garantizar una utilización eficiente de los recursos
materiales, financieros, humanos e intangibles. Las medidas se expresan en ratios, porcentajes e
índices.
Es el resultado de la relación entre los resultados (salidas) y los recursos empleados (entradas),
es decir la producción de un sistema y la cantidad de recursos utilizados para generarla. Evalúa la
relación existente entre el número de unidades producidas en un determinado período de
tiempo y el conjunto de factores de producción empleados para su obtención. (Estrechamente
vinculada a la competitividad de las organizaciones)
El objetivo es mejorar el nivel de vida de una sociedad y está limitada por la disponibilidad de
recursos.

Medir la productividad:
Para la medición de la productividad se relacionan en el numerador el valor neto de la
producción (a precios ajustados) y en el denominador tienen que ir los factores que han
contribuido a lograrlo, esta sería la productividad total.
No hay un pleno acuerdo en cómo medir la productividad total, en realidad no es la suma de
todos los factores sino más bien la combinación de todos ellos. Los valores que algunos expertos
indican sólo serían aproximados.
Es posible obtener con precisión la productividad de cada uno de los factores de la producción.
Esto es la productividad parcial o específica de cada uno de ellos. Los dos más utilizados son la
mano de obra y el capital. En un país como Argentina la productividad de la mano de obra puede
ser una respuesta para eliminar la inflación y hacer crecer la economía.

Cambios desde la era industrial a la era de la información :

 Concepción sistémica de la organización: como partes interrelacionadas.

 Concepción de los sistemas abiertos: ámbito interno relacionado con el externo.
 Globalización de la economía y de los mercados: cambios a nivel de la información,
comunicación simultánea y conocimiento.
 Información que se transforma en conocimiento.
 La tecnología no se refiere solo a las herramientas si no como trabaja el hombre, fuerza física
reemplazada por la mental.
 Administrador cumple una función social fundamental.
 La finalidad de la administración es hacer productivo al ser humano.

TIC´S:

 Tecnología de la información y la comunicación.

 Permiten en los medios informáticos almacenar, procesar y difundir todo tipo de información
dentro de la organización.
 Esenciales para mejorar la productividad, la calidad, el control y facilitar la comunicación entre
otros beneficios.
ÁLVAREZ: CAP 2: La administración y sus problemas.

Conocimiento vulgar Vs. Conocimiento científico

Conocimiento científico: conjunto sistemático y ordenado de conocimientos ciertos y probables, a

través de un rigor metodológico y resultados verificados.

ADMINISTRACIÓN:

Como ciencia:

- Como problema central es como hacer más productivos los recursos existentes.

- Aplica el método científico: elabora teorías, modelos e hipótesis. Intenta explicar la realidad y para
ello elabora leyes generales.

- Está sustentada en una teoría:

 Con cierto grado de generalización.

 Concepto: representación mental abstracta y general de un fenómeno.
 Definiciones: para explicar los elementos de un concepto.
 Variable: cuando un concepto es medible, puede ser independiente o dependiente.
 Sentencia declarativa: palabras o conjunto de palabras que afirman o niegan alguna cosa.
 Ley científica: interrelación de variables que se dan con cierta regularidad.
 Hipótesis: afirmación de un hecho o una relación sujeta a comprobación.

Como una experiencia:

Para no incurrir en errores pasados, más concreta que la ciencia.

Como un arte:

- Vinculada a la personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer un liderazgo eficaz.

- Posibilidad de la percepción para comprender los aspectos no formales de la organización:

desplegar emociones, intuición, sensibilidad y creatividad.

- Aplicación de ciertos criterios en casos concretos: tener talento, experiencia, visión, valor y
carácter.

Como técnica:

- Existen medios específicos que se utilizan para lograr el funcionamiento de las organizaciones,
orientar su comportamiento global y de cada una de sus partes hacia los objetivos definidos. =
Herramental específico de principios, normas, técnicas y procedimientos para administrar las
organizaciones.

- Conocimiento técnico se caracteriza por:

  El objetivo es la transformación de la realidad.
 Se basa en la explicación de la realidad a modificar que puede lograrse por conocimiento
científico.
 Constituido por cuerpos de normas destinadas a regular la acción de las organizaciones.

- Técnicas en administración: administración por objetivos, planeamiento estratégico, matriz BCG,

círculos de calidad, etc.

MÉTODOS EN ADMINISTRACIÓN:

1) Método inductivo: proceso mediante el cual a partir de situaciones de carácter particular, se

llega a conclusiones de carácter general.
2) Método deductivo: (al revés)

La administración utiliza más el método hipotético-deductivo:

1) Obtención de datos y observación.

2) Formulación de hipótesis iniciales, deducción de hipótesis sucesivas y la elaboración definitiva de
las teorías explicativas de comportamiento de las organizaciones.
3) Confrontación continúa de las hipótesis propuestas con el comportamiento de las
organizaciones.
4) La conexión de los conocimientos obtenidos con las hipótesis elaboradas respecto a las
organizaciones desde otros enfoques: histórico, psicológico, etc.

Proceso de investigación científica: Marco conceptual, definición problema, objetivos de

investigación, métodos y técnicas de recolección de datos, diseñar el instrumento, recolección de
datos, análisis, interpretación, conclusiones e informe.

NUEVOS ENFOQUES PARA ENTENDER LA ADMINISTRACIÓN:

 Capacidad de responsabilidad social de las empresas (Modelo Ackerman, Modelo Less Preston,
Modelo Archie Carroll)
 Marketing Social (Asalariado entenderlo como cliente)
 Teoría de los constraints (Lo que impide al sistema alcanzar su mayor rendimiento en relación a
una meta – Buscar optimizar el sistema en su conjunto)
 Nuevas concepciones y los valores en la sociedad (Nuevos valores éticos en la sociedad como el
cuidado del medio ambiente)

ECONOMÍA VIRTUAL:

- Internet potencia nuevas maneras de hacer y administrar los negocios.

- Economía de lo intangible basada en el conocimiento, propiedad intelectual, nuevos usos y

aplicaciones de los productos y de los servicios que tiene como soporte físico al internet.

- Internet e intranet ha modificado la cadena de valor de las empresas, ha repercutido en la

estructura de la organización.

Modelo de negocio:
Diseño para llevar a cabo el proceso estratégico por el cual se lleva a la práctica el concepto de
negocio = transición entre el concepto de negocio y el proceso de negocio (de lo abstracto a la
concreto)

Como es que la empresa va a generar sus beneficios.

Supuestos:

1) Crecimiento del valor de mi empresa es el resultado de la tecnología o del diseño del negocio.
2) Cuáles son las suposiciones en las cuales mi diseño actual está construido.
3) Cuanto tiempo el diseño actual conservará su capacidad de generar resultados económicos.
4) Cuándo es necesario un nuevo modelo de negocio para capturar el próximo ciclo de crecimiento
de valor.

Dimensiones y aspectos claves:

1) Cuáles son los cambios que se producen en los clientes, sus prioridades y cuáles son los
beneficios.
2) La selección de los clientes: a cuales la empresa quiere servir y a cuales dirigir el aumento de
valor.
3) Qué productos/servicios se quieren vender y cuales se fabricaran en la empresa y cuáles serán
sujeto de subcontratación.
4) La diferenciación: cuál es la base de la diferenciación, por qué el cliente debe comprar a la
empresa, cuáles son sus competidores claves y cómo puedo convencer sobre mi diferenciación.
5) El valor recapturado: cómo el cliente paga el beneficio recibido y cómo los inversores recibirán
los beneficios del valor creado por el cliente.
6) La relación con los proveedores: comprar con una relación a largo plazo, con una relación de
socios o una relación antagónica.
7) El sistema de producción y de operaciones: fabricación o subcontratación basado en costos fijos
o variables.
8) Intensidad del capital: la elección entre capital intensivo de altos costos de operación o baja
intensidad de capital basada en la flexibilidad.
9) El sistema de investigación y de desarrollo de productos: interno o externo, focalización en el
proceso o en el producto.
10) Configuración de la organización: centralizada o descentralizada, piramidal o en red, funcional,
divisional o matricial y personal resultado de promoción interna o búsqueda interna.
11) Mecanismos para llegar al mercado: elección de la mezcla de marketing.

La ecuación económica de cada negocio, o sea el margen que se obtiene, depende de las partes que
configuran el modelo de negocio y de la sensibilidad al precio de cada una de sus partes
componentes.

Modelos de negocio que convivirán en el futuro:

 Mundo Azul: grandes compañías capitalistas.

 Mundo Verde: empresas dan importancia a la responsabilidad social.
 Mundo Naranja: pequeñas organizaciones especializadas que desarrolla redes para
desarrollarse.

Diferencias entre administración en EEUU y en América Latina:

Es posible afirmar que las causas de las diferencias entre los países, por ejemplo América del Norte y
Latinoamérica, es que están basadas en diferentes éticas y en diferentes orígenes de las ideas en
cuanto a la concepción del hombre y su inserción en la sociedad.

En efecto, la ética protestante del norte es diferente a la ética católica del sur; las ideas de Hobbes
originaron la concepción de la sociedad capitalista de Estados Unidos y en cambio las ideas de
Rousseau perfilaron otra concepción completamente diferente en nuestro continente. Hobbes
afirma que el hombre en su estado natural está en permanente estado de guerra y que es un ave de
rapiña para sus semejantes. Para Rousseau, el hombre es ingenuo, bueno y compasivo en su estado
natural, la paz y la tranquilidad son sus hábitos y su preocupación es su propio bienestar. Surgen dos
pensamientos político-sociales opuestos, por un lado la sociedad establece leyes para defenderse
del hombre cruel y en el otro lado existe el contrato social que establece las reglas y las leyes para
defender al hombre individual de la sociedad corruptora. En EEUU, el éxito del triunfo es
considerado un indicio cuasi-infalible como elemento para la salvación que depende de la
predestinación, hacer fortuna es bien visto por los ojos de Dios. Importancia del consumo.

En América Latina:

a) el trabajo y el lucro no están en posiciones tan prominentes en la escala de valores;

b) el trabajo es considerado más como un castigo y no un medio de salvación;

c) hacer fortuna no está muy bien visto, puede ser superfluo;

d) fortuna y poder no fueron virtudes aconsejadas por nuestros primeros predicadores y

e) trabajar con las manos era indigno. El tiempo ha pasado, ha habido un proceso de
transculturación, la estirpe indígena-hispana (llamada criolla) que recibió la influencia del inmigrante
“gringo” que modificó en parte estos valores. Pero cuando prevalece el sistema de valores “criollo”
se recurre al Estado para que resuelva todos sus problemas a través de la justicia social en los
asalariados y la protección económica en los empresarios que se expresa también como un
individualismo a ultranza.

No hay un concepto de administración y de administrador totalmente universal ya que cada

sociedad tiene el suyo. La formación estará vinculada a las normas y las actitudes de la sociedad, el
nivel de bienestar, el nivel tecnológico, la historia del país, de la región y de cada organización, de la
subcultura de cada organización, de las normas y de las actitudes del personal de cada actividad y de
cada organización, de la estructura social, del mercado de trabajo, del sistema educacional; del tipo
de empresas predominantes y del tipo de relación con el mercado. Los componentes culturales
básicos que se pueden mencionar son: la concentración o la dispersión de la población, la
concentración y la orientación de la educación, la falta o ausencia de creatividad en la población, la
dependencia tecnológica, la relación de la educación con el mercado de trabajo y otros
componentes. Dependerá del medio ambiente y de la realidad social las que definirán la filosofía
acerca de esta cuestión.

ÁLVAREZ: CAP 3: La sociedad y la administración.

3 VISIONES DIFERENTES DE LA ADMINISTRACIÓN:

1) Pre industrial:
- La economía se basó en recursos naturales y los escenarios posibles era predecibles.
 - La familia como unidad de producción, dominio patriarcal-patrimonial.
- Visión de la existencia se basó en mito, magia y religión.
- Trabajo de carácter físico y asistemático. Trabajo manual individual y cultivo de la tierra.
Actividades económicas se basan en producción, almacenamiento y transporte de los productos
agrícolas.
- ADMINISTRACIÓN en la visión pre industrial: importancia de la relación con la naturaleza, la
capacidad de soportar sus embates, existencia de escasos estamentos en las organizaciones,
entorno cerrado, estructura de la población económicamente activa se ubica en el sector
primario con el padre como cabeza de la familia.
- Evolución: siervos pasan a ser trabajadores individuales: surge la semilla de la empresa que era
los talleres artesanales. Se desarrolla un nuevo sistema de oficios. No hay división social del
trabajo. Maestro le pasaba al aprendiz el oficio: La capacitación adquirida fue tal calidad que no
necesitó de otros para planear, organizar y controlar la actividad productiva (Administrador)

2) Sociedad industrial:
- Antecedentes: declinación régimen feudal, aparición ciudades, rol activo de mercaderes
europeos, aparición nuevas rutas marítimas. Ética del mercado con marcada orientación
económica , ética protestante basada en la autodisciplina, el autocontrol y el ascetismo y la ética
de la libertad que afirma que la gente nace sin servidumbre. Industrialización.
- Aparición concepto de administración bajo el cual se organizaba el trabajo humano de manera
diferente a lo anterior.
- Progreso de la racionalidad y la técnica.
- S. XVIII = Organización del taller permite el aumento de la productividad mediante la división
del trabajo, optimización del trabajo físico del hombre con la máquina. Hay baja de precios,
creación de mercados cada vez mayores. = Necesidad de administrar y dirigir el trabajo humano,
recursos materiales y financieros. (Sociedad industrial)
- Especialización, producción en serie y complejidad del trabajo. (En la fábrica)
- Paradigma:
 Hombre transforma la naturaleza, aparecen las clases sociales y se produce la
integración de todos los subsistemas de la organización.
 Se consideran las situaciones cambiantes del entorno.
 La organización de las empresas se fundamentó en la burocracia fabril y la estructura de
organización rígida. (Producción en serie, trabajo repetitivo, existencia de procesos de
producción, energía basada en el carbón, petróleo y electricidad después)

- ADMINISTRACIÓN en la sociedad industrial: Se fundamenta en la organización piramidal, en una

excesiva división del trabajo, en una centralización de las decisiones, la existencia de reglas de
funcionamiento y una disciplina casi militar. (Importancia de la burocracia)

3) Sociedad en la era posindustrial:

- 3 rupturas:

 Con los sofistas y el pensamiento clásico griego

 Con el renacimiento y el pensamiento de los S. XIV hasta mediados S. XVI
 Posmodernidad como consecuencia de la globalización.

- Origen de la riqueza es el conocimiento

- Máquinas sofisticadas reemplazan el trabajo humano manual.

- ADMINISTRACIÓN en la sociedad posindustrial:

 Trata de optimizar los conocimientos y el capital intelectual para crear riqueza que la
caracteriza por una sociedad de individuos que puedan trabajar individualmente sin la
interacción típica de la sociedad industrial.
 Actividades de las organizaciones se basarán en las conquistas de la ciencia.
 Nuevos modos de producción no son compatibles con la organización burocrática con un
sistema de jerarquías y del trabajador rígidamente estructurado.
 Hombre más libre en la ejecución de sus tareas, favorece la iniciativa personal, la posibilidad
de realizarse en su trabajo, facultad de tomar decisiones para mejorar su trabajo y se
considera que cada trabajador es parte de un proceso de cuyos resultados depende de su
iniciativa.
 Informática reemplaza muchas actividades humanas y descentraliza a las organizaciones.
 Creatividad como actividad importante

- Grandes fábricas descentralizan, se fragmentan en unidades más pequeñas distribuidas

geográficamente.

- La economía de escala deja de ser condición para reducir costos = es sustituida por fragmentación
de la cadena de valor y la tercerización.

- Nuevos enfoques surgen de:

 Influencia entorno en las organizaciones

 Comportamiento cada vez más social y orgánico de las empresas
 Necesidad de mayor creatividad frente a la crisis.

En la cultura posindustrial el trabajo consiste en interactuar con máquinas “inteligentes”, los

instrumento creados están destinados a la aplicación del conocimiento para obtener mejores
productos y mejores servicios y el trabajo se organiza alrededor del conocimiento. Este es el
principal factor de la producción, la administración trata de optimizar los conocimientos y la
capacidad intelectual de las personas para crear riqueza que la caracteriza por una sociedad de
individuos que pueden trabajar individualmente sin la interacción típica de la sociedad industrial.

Técnicas de origen posmoderno:

 Teoría Z: es un acercamiento a las ideas antes mencionadas: la clave de la productividad está en

la confianza depositada en las personas, la sutileza en las relaciones laborales y en la necesidad
de relaciones interpersonales más estrechas. Los aspectos que diferencian a una organización Z
de las otras son, en otros , la toma de decisiones colectivas, la existencia de valores colectivos,
un interés «integralista» por el individuo, la posibilidad de empleos de por vida y preocupación
por el bienestar de los empleados como parte natural de las situaciones de trabajo.
 Benchmarking: (Ver más adelante) Proceso de comparación y medición de las operaciones o
procesos internos de una organización versus los de un representante mejor en su clase y de su
sector.
 Empowerment: Crear un ambiente en el cual los empleados sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas.
Sentido de compromiso y autocontrol. Aceptación de responsabilidad.
 Downsizing: Logro del tamaño organizacional óptimo y repensar la organización.
 Coaching: Formación individualizada, ser más eficaz en su puesto (ejecutivo)
 Balance Scorecard: Representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados, medidos con indicadores de desempeño.
 Capital intelectual: Activo intangible que poseen las organizaciones.
 Gestión por competencias: Forma de gestionar el conocimiento de la empresa. La capacidad
productiva de un individuo que se define en términos de desempeño en un determinado
contexto laboral y reflejan los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para
la realización de un trabajo efectivo y de calidad.
 ABC Costing: Costos basados en la actividad: se tienen que identificar 3 factores que son
independientes pero simultáneos: 1) cambio de la estructura de costos, 2) el nivel de
competencia y 3) disminución de los costos a través de las tecnologías disponibles.
 BPR (Business Process Reengineering): Replanteo general de todo el funcionamiento de la
organización manteniéndola en marcha.

Las corrientes del pensamiento sobre la posmodernidad:

1) La primera corriente define a la posmodernidad como una hipermodernidad siendo la figura

clave Jean-François Lyotard, algo así como una modernidad en una evolución incontrolable.
2) La segunda corriente no es crítica del modernismo técnico, sino del modernismo social y político
que ha inventado los contramodelos de sociedades cuya realización invocaba la intervención de
un poder tanto más absoluto cuanto más completa fuera la ruptura que debía efectuarse, las
figuras principales son Jean Baudrillard y Gilles Lipovetsky.
3) La tercera corriente son las posiciones hipermodernista y antimodernista, las que pueden salir
por completo del campo de la modernidad siendo la figura más importante Jürgen Habernas.
4) La cuarta corriente plantea si las obras culturales están separadas del acaecer histórico donde
aparecieron, su valor sólo puede definirse por el mercado; el historicismo cultural es
reemplazado por la simultaneidad de los hechos.

Sociedad de la información:

- Hay una nueva forma de gestionar las empresas. Las tecnologías de la información tienen un papel
destacado.

- Internet, intranet empresariales, plataformas, el e-commerce se están difundiendo y van a cambiar

el mundo empresarial.

- Importancia en lo intangible.

- Nuevos conceptos (Por ej. Capital humano y capital intelectual)

- Gestión del conocimiento y del talento son los pilares de la nueva gestión.

- Motivación y el liderazgo son claves

- Software: da lugar a un resurgir de la estrategia para resolver con facilidad dificultades relacionadas
a la estrategia, sobre todo con comunicación, transparencia y alineamiento de objetivos y acciones.

- Consecución de alta eficacia se mejorará con nuevos instrumentos y competencia entre empresas.
- Hombre se ve potenciado y la gestión hoy busca, protege y utiliza todas las potencialidades del
hombre.

Complejos problemas de la sociedad actual:

- Residuos

- Desempleo estructural, poblaciones superfluas de desempleados, de emigrantes, etc.

- Sistema económico nacional aislado y autosuficiente es casi inviable.

Sociedad actual:

1) Tareas principales de la sociedad se llevan a cabo en y por medio de una institución organizada y
administrada.
2) Sociedad se transforma en una sociedad de organizaciones
3) Innovación de los empresarios será de muchísima relevancia
4) Tarea esencial de la administración es hacer productivo el conocimiento
5) Administración también es cultura y un sistema de valores y creencias
6) Desarrollo económico y social es resultado de la administración

- Estabilidad de la sociedad industrial:

 Empleabilidad que depende de la actualización de sus conocimientos, de la educación

continua y de la actualización de sus capacidades.
 Las organizaciones han transformado sus estructuras verticales en estructuras planas, el
trabajador normalmente no “hace” si no que emplea sus conocimientos y el liderazgo va
reemplazando el perfil del antiguo jefe.

Historia de la competencia – Evolución de la relación de los gobiernos con las empresas:

1° etapa: Principio de la libre empresa fueron alterados por los monopolios, lo que obligó a los
gobiernos a intervenir a través de la legislación.

2° etapa: Intervencionismo y protección de la libre empresa acompañada de un cierto grado de

planificación, orientación y coordinación de muchas actividades empresarias.

3° etapa: Apoyo y protección de las empresas nacionales (invasión de productos en todos los países)

4° etapa: Gobiernos solo intervienen y apoyan a las empresas que pertenecen a industrias con un
futuro asegurado. Se les da “ayuda social industrial” y desgravaciones impositivas.

5° etapa: Actualidad: tendencia a la “desregulación” en la que intervienen entes creados por los
gobiernos que regulan las actividades. Por ej. Privatización de los servicios públicos. Relación de
dependencia y convergencia entre los diferentes actores. Todos los actores accionando en conjunto
determinan la competitividad de los sectores económicos y de los países.

COMPETENCIA EN LA ACTUALIDAD SE DA ENTRE BLOQUES ECONÓMICOS:

Son el resultado de los tratados comerciales entre países.

Políticas de los gobiernos sobre INTEGRACIÓN:

 Gradualismo vertical: Ir pasando las actividades protegidas “una a una” a un esquema de libre
comercio hasta llegar a toda la economía. (Integración con Brasil y ALALC)
 Gradualismo horizontal: Reducir en forma automática y generalizada los aranceles y las
restricciones al comercio. (CEC y Mercosur)

Ventajas:

- Se deja de proteger el mercado interno

- Ayuda a salir del estancamiento económico

- Se logran economías de escala

- Aumenta la competencia

- Se enfoca una nueva especialización del sistema productivo en un mercado ampliado y con una
mayor dotación de recursos. Integración favorece el crecimiento de los mercados.

MERCOSUR:

Consecuencias:

 Cambio en condiciones competitivas: no hay barreras para las exportaciones de los países de la
región y las empresas en ella pueden mejorar sus costos.
 Crecen los mercados a través de una vigorosa competencia y debido al aumento del tamaño
mejora la competitividad
 Mecanismos de integración incorporan políticas para favorecer a las empresas del área frente a
otros bloques económicos.

Tratado de Asunción:

1. Eliminar las barreras aduaneras y arancelarias entre esos países

2. Constitución de empresas binacionales con la posibilidad de operación conjunta, un régimen de
inversiones extranjeras que favorezcan los emprendimientos, régimen de transferencia de
tecnología y de licencia de uso de marcas y una legislación fiscal compatible entre países.
3. Normas de calidad, productos y mecanismos de integración económica.
4. Aspectos sobre comunicación con el exterior.

Posibles beneficios:

. Colocar exportaciones en mercados protegidos a precios superiores a los internacionales.

. Proximidad geográfica: menos costo logístico

. Grado de desarrollo de Argentina y Brasil permitirá la especialización industrial.

. Más bienes a mayor calidad y menores precios.

Procesos de internacionalización:

Requisitos empresa para acceder a la mundialización:

 Medios financieros adecuados.

 Excelente calidad de los recursos humanos
 Conocimiento de los mercados internacionales
 Capacidad de abordar esos mercados
 Tener en claro que la exportación no es la única forma de penetración de los mercados
internacionales
 Tener medios necesarios para aplicar las distintas formas de mundialización

Base del éxito de la administración mundializada:

COOPERACIÓN: Arma competitiva que puede ser con competidores, proveedores y clientes.

No existe suficientes recursos y habilidades para formar una cadena de valor con absoluta
independencia, por eso surgen: ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

Elección países para desarrollar empresa: legislación, régimen fiscal, características sociales, calidad
de los mercados, capacidades de la empresa.

ESTAPAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN:

(Aumenta la complejidad de los negocios)

Empresa tiene que resolver los siguientes problemas:

 Selección mercados de destino

 Elección de la estrategia para operar en los mercados extranjeros
 Capacitación de los miembros de la organización
 Financiamiento de la operación y la adecuación de la organización.

El administrador tiene que estudiar el entorno internacional cuando la empresa se quiere

internacionalizar:

1. Cómo funciona la economía del país elegido (Tamaño del mercado, costo insumos)
2. Infraestructura del país (Caminos, puertos, facilidades de navegación)
3. Cómo es la estructura de los mercados (Cómo evolucionan las ventas en función del crecimiento
de la economía, cuáles son productos demandados, canales de distribución)
4. Cómo son las fluctuaciones de la moneda en términos de apreciación o depreciación de la tasa
de cambio.
5. Factores políticos y legales (Precios, legislación laboral, situación gremial, política sobre
propiedad intelectual)
6. Comprensión de las diferencias culturales (Lenguajes, concepto de familia, religión, costumbres)

Además del entorno internacional hay que hacer un análisis profundo de las capacidades de la
empresa:

1. Liderazgo tecnológico
2. Marca comercial
3. Ventaja de la especialización
4. Existencia de un producto o de un servicio y una gerencia sobresaliente - Gerenciamiento no es
el mismo en el entorno doméstico que en el entorno internacional.

Responsabilidad social empresarial – Política Social:

Tiene que haber un beneficio empresario y objetivos sociales. Hay una relación de interdependencia
de la organización y la sociedad.

Política social, su formulación consiste en:

1. Precisar los valores sobre los que se funda la concepción básica de la empresa.
2. Establecer los criterios para orientar las decisiones administrativas y de operación en lo social.
3. Anticipar los procesos y las consecuencias de esas decisiones
4. Diseñar las reglas del juego y los mecanismos para la revisión y la evaluación de esos criterios,
decisiones y consecuencias.

La responsabilidad social incide sobre el desarrollo de la organización ya que existen las siguientes
interrelaciones: Las necesidades de la sociedad, los objetivos de los dirigentes y las metas y
necesidades del personal. La maximización del beneficio y los objetivos sociales no son
incompatibles.

Dimensiones de la responsabilidad social de las organizaciones:

1. Vinculada a las funciones que la sociedad delega en las organizaciones en su función económica,
producción, empleo y crecimiento económico.
2. Capacidad de la organización de dar las respuestas adecuadas en una estructura competitiva.
3. Vincula los valores económicos y las prioridades sociales (Dimensión externa –consumidores,
entorno – y una dimensión interna – dentro de la empresa)
4. Dar respuestas a los planteamientos sociales de la sociedad y asumir la responsabilidad de
agente de cambio en la misma. (Calidad de vida, justicia social, lealtad comercial, combatir la
pobreza)

BALANCE SOCIAL (Auditor social o informe social):

Medio para evaluar las 4 dimensiones de la responsabilidad social. La estructura de la empresa

refleje la satisfacción del personal y de la comunidad.

Dificultad: No todos los aspectos sociales son perfectamente mensurables y previsibles pero influyen
en los resultados financieros y económicos.

Medición:

1. Identificar y definir bien los indicadores y agruparlos en dimensiones. Comparar con el balance
financiero y de ahí sacar los indicadores sociales.
2. Establecer grado de importancia relativa de cada indicador.
3. Establecer los objetivos sociales, implementarlos y evaluarlos.

ÉTICA:

Estudio de la moralidad de los actos humanos. Existen normas para tales actos. Normas éticas son
los principios o ideales de la conducta humana. Todos los actos humanos son imputables de acuerdo
a valores que proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros de la
comunidad, establecen directrices para sus conductas. Los valores permiten la selección de modos,
de medios y de fines de acción disponibles.

La ética se ocupa de las normas o de los niveles de comportamiento que gobiernan las relaciones
entre los seres humanos y sus instituciones con arreglos a cierta escala de valores. Los valores tienen
significación porque valen, porque hay consenso. Sin un sistema de valores objetivos en orden del
bien, no hay equilibrio en la sociedad, tampoco puede haber ética sin una visión trascendente del
hombre y del mundo.

Conductas del administrador vinculadas con la ética:

Son aquellas que se refieren a cómo el administrador toma decisiones, en qué se fundamentan y
cuáles son sus consecuencias.

En las organizaciones las decisiones éticas están vinculadas a la justicia social, a la defensa de la
persona humana, a la construcción de una sociedad más justa y poner barreras y límites a la
injusticia.

La ética equilibra la conducta en el ejercicio de las funciones directivas en las organizaciones.

La competencia puede hacer violar la conducta ética, la competencia basada solo en el interés
propio puede producir elevados niveles de vida, pero resultados socialmente indeseables.

OBJETIVOS DEL ADMINISTRADOR:

1. Hacer económicamente productivos los recursos económicos.

2. Hacer productivas a las personas que trabajan en la organización.
3. Son la cara visible de la organización,
4. La tarea principal se hace afuera de la organización de donde se puede obtener los resultados
conociendo de cerca los mercados, clientes, competencia, la sociedad y la evolución de los
conocimientos.

ENTORNO (Contexto/ambiente):

 Inestables
 Estables (Cambios previsibles, lentos)

 Genérico (En el que estamos todos – Condicionantes tecnología, economía, política, legales,
demográficos, culturales)
 Específicos o de tareas (Depende de cada organización – Clientes, proveedores, agentes
reguladores, etc.)

 Heterogéneos (Industria del vino, hotelera, producción de cerveza)

 Homogéneos (Leche, envasado de leche)

En la realidad no se dan 100% heterogéneos o 100% homogéneos.

Acciones bolsa: partes en que se divide el capital de S.A

Capitalización bursátil: valor en la bolsa.

Creatividad (Creación ideas nuevas) Vs. Innovación (Aplicación de las ideas nuevas)
TIPO DE ORGANIZACIONES:

 Empresas
 Entidades sin fines de lucro (No cobran impuesto a las ganancias. Ej. Educación, cuidado de la
salud, clubes, investigación, cooperativas, algunas mutuales. No tienen dueños, tienen
asociados)
 Administración pública/organismos del Estado
 Emprendimiento (Organización en pañales, informalidad, falta de rigidez)

Modelo de cambio organizacional - Lewin:

La esencia del modelo parte de que para poder lograr un cambio exitoso, el líder de la organización
debe tener en cuenta todas las influencias recibidas de las personas individuales que forman la
organización como del entorno donde trabaja para tener una visión holística de la situación para
analizar cómo interaccionan entre ellas. La persona capaz de saber que su propio destino depende
del destino de todo el grupo estará más dispuesta a asumir responsabilidades por el bien común.
Todos necesitamos de todos.

3 pasos/fases del modelo de LEWIN:

1) Descongelamiento: Objetivos: el deshielo (ruptura) de las pautas de actuación establecidas.

Condiciones: Insatisfacción con estado actual y percepción de la necesidad de cambio.
2) Cambio: Objetivo: transición hacia nuevas pautas. Condiciones: Agentes de cambio el
directivo y el consultor, interiorización de las nuevas pautas, creatividad y
adaptación/experimentación.
3) Recongelamiento: Objetivo: establecimiento de las nuevas pautas. Condiciones: Aprobación
por los responsables, elevación autoestima y seguridad en las personas y estimulación de
nuevos comportamientos.

SINERGIA:

Sinergia es cuando dos o más empresas se unen en un mismo proyecto y así obtendrán mayores
ingresos y menores costes, a diferencia de su competencia individual. De ahí viene la famosa
expresión 1+1>2, ese punto de más es la sinergia que hace obtener un beneficio extra. Como
ejemplo que vimos podría ser el Mercosur en este caso, donde se hace un proceso de integración
entre estos países para sacar algún tipo de beneficio económico, bajando aranceles por ejemplo.

Fordismo y máquina herramienta:

En 1903 nace la Ford y con ella emerge un nuevo modelo de organización de la producción (en 1913)
que duró más de 50 años.

Se introduce la cadena de montaje en la cual era el coche el que se movía de un lugar a otro de la
fábrica lo que aumentó radicalmente la productividad (aumentó la producción y redujo los costos)

Se asumió el principio de integración vertical, la Ford empezó a fabricar la totalidad de los

componentes del vehículo = Producción industrial en masa.

En los 70s hubo una revolución con la irrupción de la microelectrónica y el control numérico. De lo
mecánico se pasó a lo electrónico. De una economía sustentada en los principios de la mecánica
(producción en masa), en el carácter uniforme de los productos a una economía que se caracteriza
por la flexibilidad, la rápida reacción a la evolución de los mercados, la adaptabilidad de los
productos, etc.

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Escuelas Clásicas:

Pensaron que las tareas se podían organizar científicamente y en forma aislada entonces la
productividad del ejecutante se podría lograr solo con la definición de las tareas, una adecuada
selección de trabajadores y una buena remuneración.

La organización como un ente simple, mecánico y determinista.

Contexto:

- Primera Revolución Industrial (1776):

Invento de la máquina a vapor, se da un cambio en la estructura social y comercial de la época:

 Fusión de los pequeños talleres

 Disminución de costos
 Automatización de tareas
 Aumento de la demanda
 Jornadas de 12 o 13 horas
 Condiciones peligrosas e insalubres
 Migración del campo a la ciudad
 Utilización del carbón y hierro

- Segunda Revolución Industrial (1860 – 1914):

Se introduce el acero y la electricidad. La teoría administrativa empezó a desarrollarse debido a:

 La diseminación del conocimiento técnico

 Liberación del comercio
 Ampliación de mercados
 Aumento en las inversiones
 Rapidez del cambio en los campos tecnológicos y lo más importante hoy: la informática.

Principales aportes de la escuela clásica a la administración :

- Instauró el concepto de que la administración es inherente a la actividad humana y por lo tanto

universal.

- La organización es dirigida por un sistema racional de reglas:

 Planeación
 Organización
 Dirección
 Coordinación
 Control

- La organización se estructuró en 6 divisiones:

 Administrativa
  Técnica
 Comercial
 Financiera
 Contable
 De seguridad

- 14 principios para orientar el ejercicio administrativo (VER FAYOL)

Frederick Taylor: Administración Científica (1900-1925)

Ordenó el trabajo y sus procesos con los operarios: planificación y control.

- Optimización del trabajo físico.

- Hombre solo lo motivaba lo económico

- Método de trabajo era conocimiento y capacitación: entrenamiento y capacitación adecuada al

operario.

- Obrero debía hacer rápido su trabajo para así reducir los costos: selección de los mejores
movimientos, anulando los movimientos lentos y el tiempo ocioso. Eliminación de tiempos y
transportes inútiles.

- Cronometrar las operaciones: estándares de tiempo por pieza.

- Obrero responsable por una tarea única: especializarlo.

- Supervisión funcional: normas de control, calidad en la supervisión.

- Dosificación de los descansos y pausas.

- Identidad de intereses entre obreros y capataz.

- Mecanicista: estudio de la relación del hombre-máquina.

- Descomponer las tareas en operaciones.

Henry Fayol: Administración general e industrial.

- Optimización del trabajo directivo.

- Énfasis puesto en la cima, en las líneas de poder para alcanzar la eficiencia (No en el obrero como
en el caso de Taylor) Organizó la dirección. Énfasis está en la estructura, en todas las líneas que
se desgranan de poder:

- Departamentalizaciones de las áreas.

- Arte de gobernar = Administrar:

 Prever
 Organizar
 Dirigir
 Coordinar
 Controlar
- Organiza la administración en 14 principios para orientar el ejercicio administrativo (algunos de
ellos ya existían):

1) División del trabajo: especialización del personal

2) Autoridad y responsabilidad: capacidad de dar órdenes y esperar obediencia.

3) Disciplina: obediencia, dedicación y correcto comportamiento.

4) Unidad de mando: un trabajador recibe órdenes de un jefe.

5) Unidad de dirección: un solo jefe

6) Subordinación del interés particular al general: por encima de los empleados está el interés de la
empresa.

7) Remuneración del personal: satisfacción justa para los empleados.

8) Centralización: concentración de la autoridad.

9) Jerarquía: cadena de mando

10) El orden: tanto material como humano

11) Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal

12) Estabilidad del personal, generar permanencia.

13) Iniciativa: capacidad para visualizar un plan

14) Unión del personal: hacer que todos trabajen en equipo, que haya espíritu corporativo.

Elton Mayo: La Escuela de las Relaciones Humanas (1925 – 1940)

Pensaba que las propuestas de las escuelas clásicas no explicaban el nivel de productividad de los
empleados = son otros los factores que están relacionados al nivel de productividad de cualquier
colaborador:

Idea principal: Modificar la teoría mecánica de comportamiento organizacional y sustituirlo por uno
que considere los sentimientos, las actitudes y los aspectos motivacionales del recurso humano. El
trabajador tiene que ser escuchado por los superiores para que haya cooperación.

Estudios de Hawthore:

- Importancia de las condiciones sociopsicológicas del trabajador.

- La gerencia muestre mayor interés en el bienestar del trabajador genera más motivación = Efecto
de Hawthore.

- Tener relación o amistad con compañeros de trabajo le daba al trabajador más sentido a su vida
laboral = Influencia del grupo. Los sentimientos y seguridad de grupo es más importante que el
dinero, esto introdujo el concepto de hombre social = motivado por el hecho de establecer
relaciones con los demás.

Conclusiones de Mayo:
1) Productividad del trabajador está determinada por la capacidad física y por las normas morales.

2) Comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo

3) Trabajadores que producían diferentes a la norma social perdían el respeto de sus compañeros. El
rendimiento estaba influenciado por los estándares sociales.

4) Empresas pasaron a ser una organización social integrada por grupos sociales informales que
muchas veces no encajan en la estructura formal de la empresa

5) Se debe tomar en cuenta al trabajador en la toma de decisiones, principalmente porque eso

afecta sus relaciones humanas.

6) Mayor interacción del trabajador, mayor será su productividad

7) Todo cambio en la organización va a afectar el rendimiento del trabajador

8) Todo trabajador feliz va a ser mucho más productivo en la empresa

Max Weber: Modelo Burocrático.

Poder = Capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes

Legitimación = Nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado (Comparte o está de
acuerdo con el sistema de valores del superior)

Tipos de liderazgo:

1) Tradicional: Por tradición

2) Carismático

3) Racional – Legal o burocrático: acepta el reglamento como lógico, se acepta al sistema de poder
porque proviene de una serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de
pertenencia a la organización.

Trabajar con una estructura que organiza al Estado:

BUROCRACIA (Representa la mayor posibilidad de lograr la eficiencia administrativa):

- Especialización de tareas

- Reglas y procedimientos formales

- Impersonalidad: los altos cargos ejercen acciones impersonales, hacen solo lo que dicta su función.

- Jerarquía bien definida

- Estabilidad

- Desarrollo de las carreras fundamentado en el mérito

- Disciplina

- Altamente centralizada

- Inflexible

- Autoridad legal definida por cantidad de leyes, decretos, normas que la nutren y dinamizan.
- Cargos delimitados por funciones, nivel de autoridad y responsabilidad: funcionarios o agentes.

- Delimitación clara y expresa de los cargos: estructura rígida.

- Normas y procedimientos escritos sobre cómo se debe hacer cada cosa.

- Funcionarios o agentes no pueden modificar por su cuenta las normas: antes deben pasar por un
proceso súper engorroso.

- Cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y no serán de por vida. Serán dados o
quitados según las necesidades de la organización.

- Sistema permanente de capacitación y entrenamiento en todos los niveles.

- Repite programa estándar

- Funciona a través de un contrato que todos conocen y aceptan.

Defectos:

- Es formal y se olvida del individuo

- Rígido

- Tiene problemas en su nivel funcional por su inflexibilidad y su centralización

- Hay un exceso de control.

Escuela Neoclásica (1925 – 1945)

Es una teoría ecléctica, toma de varias teorías lo que le sirve:

De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis en la Organización informal,

las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una
corriente humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la
socialización y establecimiento de comunidades productivas.

De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organización y el

ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la
adopción paralela entre los conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización informal
(teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.

De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación, estilos de administración, el

comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales,
equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de

cuantificación, el enfoque de medición de resultados.

De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por múltiples subsistemas su de

integración y reciprocidad.

Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada.

CARÁCTERÍSTICAS PRINCIPALES:
1. Énfasis en la práctica de la administración.- La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de
resultados concretos.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría neoclásica es casi una reacción a la
gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración.

El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización
lineal, funcional y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalización.

3. Énfasis en los principios generales de administración.- En la administración los principios

cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una
relación causa-efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos
que proporciona una guía de acción. Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta
sino relativa y flexible.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organización existente para alcanzar objetivos y
reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función
de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organización.

5. Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son
bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas

Continúan a Mayo pero centran su atención en otros aspectos:

1) Adecuación de las técnicas de eficiencia (de los clásicos) a los cambios tecnológicos.

2) Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga,
descarga y comunicaciones.

3) Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de

fines de las organizaciones.

4) Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las

organizaciones.

5) Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender la

multiplicidad de fines organizacionales.

Reivindican los clásicos: Intentan adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que
el contexto impuso a las organizaciones.

Gulick y Urwick agregan nuevas cuestiones a los elementos de la administración:

- Planificación

- Organización

- Formación del plantel

- La dirección

- Coordinación
- Rendición de cuentas

- Confección del presupuesto

Principios de la administración más importantes para los neoclásicos :

1) Unidad de mando y especialización:

La unidad de mando se sostiene y la especialización también (Especialización por finalidad,

especialización por procesos: emanada de la división de trabajo, especialización geográfica,
especialización por clientela)

2) Autoridad y responsabilidad:

Correlación entre autoridad y responsabilidad, autoridad como fuerza cohesiva y la eficiencia solo se
logra si se logra la máxima delegación de responsabilidades.

3) Autoridad de línea y estado mayor (Jerarquía):

Estado mayor:

 Especial: administración le suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en

temas que escapan su dominio.
 General: es un asesor, además debe preparar y transmitir órdenes, coordinar y controlar
tareas.

4) Alcance del control:

Limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que ése no pierda la posibilidad de
controlarlos. (Hay discrepancia en la cantidad según cada autor)

Los neoclásicos se abocaron a resolver las necesidades de ESTRUCTURA y CONTROL de las

operaciones de las organizaciones = Herramientas básicas para estructurar la organización:

1) Organigrama o estructura de funciones

2) Manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones
entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización.

Han elaborado modelos de estructura tratando de alcanzar una que sea universal. El esquema de
estructura ACME es el más tomado: incluye 7 áreas básicas, cuatro de línea (investigación y
desarrollo, producción, comercialización, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaría y
legales, administración de personal y relaciones externas)

Modelos de estructura:

- Pirámide chata: cuando crece el número de subordinados por cada superior se reducen los niveles,
es más rápida la comunicación entre la base y la cúspide. Muchos subordinados por jefe pueden
hacer perder el control.

- Pirámide alargada: número reducido de subordinados por jefe. Mejora el control pero se alarga la
estructura, crece el número de niveles con el consiguiente problema de extensión de los sistemas de
comunicación e información, que pueden derivar en ineficiencia en el control.
- Pirámide equilibrada: Cuando se aplican criterios equilibrados, ni muy reducidos, ni muy amplios, la
estructura de la organización se transforma en una pirámide más proporcionada, tanto en su base
como en su altura.

Defectos de los neoclásicos:

- Es una propuesta formal no integradora: no tenían en cuenta las variables de la conducta, de la

participación y del comportamiento.

- Son modelos estáticos y mecanicista

- Tiene poco rigor científico, le falta una metodología.

Principios de la organización:

1. Del objetivo:

Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y
propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los
objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en
nada a lograr los objetivos.

2. Especialización:

El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola
actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. Jerarquía:

La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un
trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se
le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por
los resultados.

5. Unidad de mando:

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el
empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y
fuga de responsabilidad.

6. Difusión:

Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y
ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control:

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de
manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté
sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.

8. Coordinación:

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe
buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.

9. Continuidad:

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Escuelas de sociología y psicología (1935 – 1950)

- Confirman lo de Mayo y le dan más rigor científico.

Sociología:

Puntos más relevantes:

1) Estructura grupal y conducta

2) Participación y estructura grupal:

Gran importancia en comparación con las técnicas formales y autoritarias que se habían estado
aplicando. 3 modelos de aplicación:

 Modelo de la no participación: Aplicable a ciertos grupos con cierto perfil de líder, resultados
no muy positivos.
 Modelo de la participación amplia: Para grupos medianos/chicos, con buenas respuestas.
 Modelo de la participación relativa: a través de representantes, no tan buenos resultados
pero es bueno si el grupo es numeroso.

3) Liderazgo y estructura grupal:

Liderazgo en los grupos informales de las empresas. Desarrollo de una tipología grupal y del
liderazgo:

 Grupos que por su estructura necesitan o aceptan líderes democráticos (mejor esquema)
 Grupos que por su estructura necesitan o aceptan líderes autoritarios
 Grupos que por su estructura necesitan o aceptan líderes permisivos.

- Esta escuela estudia la motivación y el aprendizaje

- Descubrió variables de la conducta y del comportamiento.

Psicología:
- Se preocupó por la problemática del individuo:

 Cómo percibe el entorno

 Qué lo motiva y porqué
 Qué niveles de frustración y de conflicto les generan y derivados de qué causas, etc.

- Estudio de la personalidad, la percepción, la motivación y el aprendizaje.

- 3 elementos de importancia:

1) Dirección por objetivos:

Mezcla motivación y aprendizaje organizacional. El individuo artífice de su éxito o fracaso. La fuerza

motivadora permite lograr una cultura organizacional, claridad en los objetivos y precisión en las
metas.

2) Teoría “X” y la teoría “Y” de Mc Gregor (Pág 82)

X control de la empresa y Y control de la autodirección.

3) Análisis Transaccional:

En todas las relaciones interindividuales prima uno de los siguientes estados:

 Padre: Actúa en función como se le enseño a actuar al individuo, formal y

estereotipadamente.
 Hijo: Actúa tal como se siente, sin ocultar y sin medir.
 Adulto: Actúa en forma meditada, después de pensar ejercitará su decisión con
independencia.

- Estudio del conflicto (Por ej. Cuando el individuo no puede lograr su objetivo en la organización)

3 Escuelas que integran formalidad e informalidad:

Teoría de la organización (1946-1960):

Enfoque de mayor rigor teórico

Enfoque integrador

Administrador consigue una estructura para sus contenidos y aísla variables básicas que constituyen
el esquema de funcionamiento del fenómeno de la organización.

Evidenció la preocupación por la semántica de la administración. Mucho rigor científico con modelos
explicativos y predictivos pero no logra un modelo integral de comportamiento de la organización,
no incorporan las investigaciones psicológicas (No toca la motivación, personalidad, autorrealización,
aprendizaje o solo superficialmente)

Carece de estructura metodológica para relacionarse con otras ciencias.

Contexto: Posguerra La influencia y dominación obtenida en la contienda hace que dichas

organizaciones se extiendan más allá de sus fronteras comenzando a operar dentro de los países de
la órbita de influencia. Sucedía por derivación de los planes de ayuda (alianzas de posguerra) y
por el derrumbe de la anterior estructura imperial y colonial. Deja desarticulado el esquema de
comercio internacional. Las nuevas organizaciones debían competir en el mercado interno y
también ser eficientes para instalarse en otros países lo que ocasionó nuevos problemas para
administración Surge figura gerencial, el área de marketing con la publicidad masiva,
descentralización, programan las actividades a futuro, la contienda bélica deja nuevos avances
tecnológicos, se suman postulados de la escuela sociológica, surgen teorías integradoras, escuela
que no niega el conflicto si no que lo estudian.

APORTES CADA AUTOR:

1) Chester Barnard (1887-1961) en “Las funciones del dirigente”:

- Aportes en materia de autoridad organizacional, pilar del esquema de influencia y del concepto de
área de aceptación.

- Aportes en cuanto a relaciones entre los individuos y la organización (Fundamentos de la teoría del
equilibrio)

2) Herbert Simon (1916) en “Comportamiento administrativo”:

- Crítica profunda a los principios de la administración neoclásica

- Análisis completo del proceso de toma de decisiones: 1° aporte racional y científico.

- Introduce, como modelo de análisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia
conductista (Escuela sociológica de 40s), tanto en materia de percepción como de racionalidad.

- Utiliza razonamiento del hombre administrativo que actúa con racionalidad limitada y tratando de
lograr objetivos satisfactorios.

- Introduce el modelo del equilibrio de la organización, como explicación de la participación en la

organización de sus distintos miembros.

- Analiza los aspectos de autoridad, delegación de subordinado al superior y desarrollando los

aspectos que hace al área de aceptación de la autoridad, su flexibilidad y características.

- Esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia. Anatomía de la

organización: modelo integrador para la explicación de la organización.

- Estudian los efectos de la motivación, proponiéndose modelos para su captación y desarrollo.

- Analizan los distintos miembros de una organización y desarrolla modelos operativos de

participación para cada uno.

- Analizan los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organización.

- Realizan una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan modelos
para su análisis.

- Proponen un modelo para el análisis del sistema de influencia ejecutiva.

- Desarrolla el concepto de optimización: ir definiendo cuánto de algo es óptimo, y cuándo empieza a

ser inefectivo o contraproducente. Optimizar tiene que ver precisamente con eso, con equilibrar de
forma justa las cosas para que den los mejores resultados posibles, añadiendo “la cantidad
necesaria”. Es mucho más difícil que el pensamiento maximizador, ya que requiere estar
gestionando activamente lo que hacemos, cuándo lo hacemos y con qué intensidad. (Contrario a la
maximización de Smith)
3) J. March y R. Cyert en “Teoría de las decisiones económicas en la empresa”:

- Análisis de la teoría conductista y su comparación con la teoría económica y con la teoría de la

organización.

- Estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales.

- Categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo detalladamente su estructura y su

puesta en operación.

4) D. Miller y M. Starr en “Acuerdos ejecutivos e investigación de operaciones”

- Siguen la línea de Simon sobre la toma de decisiones

- Desarrollan una completa metodología de análisis de los procesos decisorios.

- Introdujeron una pauta de aplicación para los problemas decisorios tanto en lo cualitativo
(conceptual) como en lo cuantitativo (operacional)

- Apoyados en lo anterior, desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información:

1) Certeza
2) Riesgo
3) Incertidumbre
4) Información parcial

RESUMEN DE APORTES EN GENERAL:

1) CRÍTICA ESCUELA NEOCLÁSICA: NUEVA METODOLOGÍA DE ESTUDIO:

Metodología que se guíe sólo por la eficiencia, asignando a todos los demás principios un nuevo
carácter de criterios de aplicación según circunstancias y las características de los problemas
organizacionales. (En contra de los principios fijos de los neoclásicos, miran sólo una parte).

Lo que necesita la administración es una investigación empírica y experimentos que determinen la

conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas. El armazón lo da el principio
de eficiencia. Por primera vez, la administración recibe una preocupación epistemológica y
metodológica.

2) DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO EN MATERIA DE AUTORIDAD: LA INFLUENCIA

ORGANIZATIVA:

Este concepto fue evolucionando como consecuencia de los cambios del contexto: de la concepción
autocrática de derecho divino de Fayol, se pasó a la autoridad legal de Weber y luego al
reconocimiento de la conducta de la sociología industrial y la sociología funcionalista. A pesar de
esto persistía la concepción autoritaria: mandar y hacerse obedecer, se insistía en aplicar modelo
formal.

Influencia organizativa:

- Concepto de autoridad mucho más amplio.

- Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, si no lograr influencia necesaria
para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos.
- Es la conjunción de la autoridad con la comunicación, con el entrenamiento, con la identificación y
con la eficiencia.

- Diferencias con el tradicional concepto de autoridad:

a) Se puede influir a través del concejo, de la persuasión y de la sugerencia.

b) La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia actúa fuera o dentro
de ella.

c) La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo

ordenado. La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable.

d) Es un concepto ascendente, no descendente como creía Fayol.

3) DESARROLLO DE LA TEORÍA DEL EQUILIBRIO:

Basada en el decisión de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones.

Teoría aplica a clientes, proveedores y empleados.

Teoría del equilibrio:

a) Una organización es el sistema de conductas sociales relacionadas entre sí, de cierto número de
personas a quienes llamaremos participantes.

b) Cada participante y cada grupo de ellos recibe del organismo alicientes en compensación por sus
aportes al mismo.

C) Cada participante continuará en la organización mientras los alicientes que se le ofrecen sean tan
grandes o mayores que las aportaciones que le exigen.

d) Las aportaciones de los varios grupos de participantes constituyen la fuente de donde el

organismo extrae alicientes que ofrece a los participantes.

e) De aquí que un organismo continuará existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para
crear alicientes necesarios para obtenerlas.

Cuando el balance está en desequilibrio a favor de la organización los participantes no estarán

satisfechos: Teoría de la decisión de participar:

- Deseabilidad percibida de dejar la organización: en relación al grado de satisfacción que alcanza y

las perspectivas en el futuro en la empresa.

- Facilidad percibida para dejarla: está formada por las posibilidades que el participante advierte de
reemplazar a la organización en mejores condiciones o con mayor progreso en el futuro.

4) DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA FORMACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN:

(Importante la cuestión de los objetivos)

Se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del equilibrio: los participantes en el plano
individual y grupal, éstos cuentan con recursos, fines, un sistema sobre la base de estos elementos
se suceden grupos entre los participantes que se asocian en virtud de una identificación de sus fines
o procesos de identificación.
El proceso de armado de grupos incluye una negociación cuando no coinciden en los fines: la
negociación se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relación con los
demás.

El proceso político tiene 3 etapas (Cyert y March):

a) El proceso de negociación donde se fijan las condiciones de coalición en grupos.

b) El proceso organizativo de control para estabilizar y elaborar objetivos.
c) EL proceso de adaptación a la experiencia por el cual se alteran los acuerdos organizativos
en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

Así la organización obtiene los objetivos que guiarán sus actividades.

Los autores creen que así resuelven el conflicto, evitan incertidumbre, investigan problemas y
posibilitan el aprendizaje en la organización. No se niega el conflicto, se aísla el problema y se buscan
soluciones directas.

5) DESARROLLO DE LA TEORÍA DEL CONFLICTO (March, Simon, Guetzknow):

3 tipos de conflicto:

- Conflicto individual o intraindividual (Está fuera de la organización):

Causas: función de la no aceptación de alternativas (es cuando se le presentan dos alternativas, una
de mediana aceptabilidad y otra negativa), de la no comparabilidad de alternativas (se da cuando se
tienen dos alternativas buenas pero no se diferencian una de la otra, no resultan objetivamente
comparables) y problema de la incertidumbre (se da cuando el individuo no conoce cómo se van a
dar las alternativas, no sabe si aparecerán una buena y otra mala)

Diferentes reacciones ante conflicto: en la inaceptabilidad el individuo tiende a buscar nuevas

alternativas. En la no comparabilidad el individuo concentrará su atención y su nivel de
profundización sobre las escalas tratando de lograr cierta homogeneidad o pautas de correlación
entre ellas. En la incertidumbre el individuo tiene la experiencia pasada, si conoce la situación
aplicará la experiencia si no busca la menos negativa.

- Conflicto organizacional (Dentro de la organización):

Causas: de origen individual tiene dos causas, la no aceptación y la incertidumbre. No tiene la

comparabilidad. De origen grupal, la causa es puramente sociológica, depende de la función
diferencial de los objetivos, cuando dos grupos tienen objetivos contrapuestos, existe conflicto. Lo
mismo sucede en las diferencias de percepción.

Diferentes reacciones ante conflicto: de origen individual es la misma que conflicto individual. En el
de origen grupal:

4 modelos clasificados en dos grupos:

Modelos analíticos (Condiciones para su aplicación: objetivos compartidos, diferencias en

subobjetivos y falta de información)

A) Logran solución total.

B) Logran solución por medio de la persuasión.

Modelos de negociación (Condiciones para su aplicación: objetivos diferentes y factores de otro

tipo):
 A) Negociación (Negociación sobre campo alternativas conocidas y restricciones conocidas)
B) Manejo político (Implica no tener ni campo de negociación ni restricciones conocidas)

- Conflicto interorganizacional (Fuera de la organización):

Causas: mismas ya mencionadas.

Reacción frente al conflicto: Se hace también a través de procedimiento de negociación o de manejo

político, depende las circunstancias. (Igual que el anterior)

6) DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA DECISIÓN ESTUDIANDO EL COMPORTAMIENTO A NIVEL

FINALISTA Y RACIONAL:

Introdujeron concepto especialización vertical, había división del trabajo en los niveles superiores e
inferiores, da mayor destreza en la toma de decisiones y permite que el personal operativo sea
responsable de sus decisiones ante el concejo de administración. Ésta especialización en
contraposición a la especialización horizontal de los neoclásicos.

Análisis de la estructura del comportamiento decisorio aislando a las variables:

a) Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y valores: las decisiones cuando
lleven a la selección de finalidades últimas las llamaremos juicios de valor, cuando impliquen el logro
de tales finalidades las llamaremos juicios de hecho. Separa las decisiones que pueden verificarse de
las que son complejas por influir los valores y el sentido de lo ético y adquieren distintos grados de
subjetividad.

b) Explicación del concepto de medios y fines en el proceso decisorio: en éste las alternativas para
llegar al fin son evidentemente medios que posibilitan con su análisis y decisión, lograr que se
alcance el fin. Pero una vez logrado dicho objetivo, se pone en marcha otro proceso decisorio que
tiene otro fin de tal forma que el anteriormente alcanzado constituyó un medio para lograr este
nuevo objetivo, sin aquél otro no sería factible.

c) Concepción de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio: en éste hay un fin/objetivo y

las distintas formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias. Para que este
proceso decisorio se realice se debe incluir en el análisis todas las alternativas posibles, las
consecuencias son los efectos derivados de la elección de cada alternativa. Se comparan las
consecuencias de cada alternativa.

Pasos del proceso decisorio:

1) Claridad y explicitación del fin a alcanzar y de los medios existentes.

2) Análisis de cadena de medios afines, tramo a tramo.
3) Detección en cada tramo de las alternativas existentes para alcanzar el fin.
4) Determinación de las consecuencias que entraña cada alternativa.
5) Comparación de las consecuencias de las alternativas.
6) Decisión

d) Concepción de comportamiento finalista y de racionalidad. Racionalidad limitada (Simon): Proceso

de elección de alternativas, en función de un sistema de valores cuyas consecuencias de
comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue. Limitada por que el ser humano
no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total si no parcializado.
Comportamiento finalista: en su conducta el individuo se propone en forma permanente lograr
metas. Conducta guiada y orientada por fines, que al lograrse se convierten en medios de otros fines
más elevados y así sucesivamente.

e) Desarrollo de modelos de decisión:

Teoría general de sistemas (1950-1970):

- Fueron anunciadas en 1930

- En 1954 se funda la Sociedad para la Investigación General de los Sistemas.

- Permite superar las limitaciones de la Teoría de la Organización. Asume importancia en el plano

metodológico y semántico.

METAS:

- Hay una tendencia general hacia la integración en varias ciencias naturales y sociales.

- Tal integración parece girar en torno de una teoría general de los sistemas.

- Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos no físicos
de la ciencia.

- Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias, una
teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia.

- Esto puede conducir a una integración que hace mucha falta en la instrucción científica.

MODELO DE RANGO O DE LAS ESTRUCTURAS DE LOS SISTEMAS:

Esta teoría supone que en el universo existen distintas estructuras de sistema y que es factible
ejercitar sobre ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto producirá una jerarquización
de las distintas estructuras en función de sus diferentes grados de complejidad.
Este proceso de rangos nos llevaría a un sistema que contiene a los diferentes subsistemas del
universo. = Estructura total del conocimiento científico categorizando en los distintos niveles a los
respectivos objetos de estudio de las diferentes disciplinas científicas.

Cada rango o jerarquía marca una dimensión que actúa como un indicador de las diferencias que
existen entre los subsistemas respectivos.

Estructura científica está estratificada en distintos niveles.

Boulding 9 niveles (De menos a mayor jerarquía):

1) El primer nivel es el de la estructura estática, el nivel de las estructuras. Constituye la geografía y

anatomía del universo.

2) El siguiente nivel es el de un sistema dinámico simple con movimientos necesarios y

predeterminados. (Nivel de relojería) Ej. Sistema solar.

3) Es el nivel del mecanismo de control o sistema cibernético. (Nivel del termostato) Ej. Modelo
cibernético. La interpretación y transmisión de la información es una parte esencial del sistema.

4) El cuarto es el “sistema abierto” o estructura autorregulada. Es el nivel en el que empieza a

diferenciarse la vida. (Nivel de la célula)

5) Es el nivel genético asociativo, está caracterizado por la planta y domina al mundo empírico del
botánico.

6) El sexto nivel es el “animal”, caracterizado por una movilidad incrementada, conducta teleológica
y conocimiento de su existencia. El modo de actuar responde, no a un estímulo específico, sino a una
“imagen” o estructura de conocimientos o percepción del medio ambiente en su conjunto. Hay
dificultad en predicción de la conducta.

7) El siguiente nivel es el nivel humano, ser humano individual considerado como un sistema. El
hombre posee autoconciencia, además tiene una cualidad autorreflexiva. Esta propiedad está ligada
con el fenómeno del lenguaje y del simbolismo.

8) El octavo nivel es el de las organizaciones sociales, en éste debemos preocuparnos del contenido y
significado de los mensajes, de la naturaleza y dimensiones de los sistemas de valores, las
transcripciones de imágenes dentro de la historia, la simbolización sutil del arte, la música y la poesía
y la gama compleja de las emociones humanas. (ESTE NIVEL ES EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA
ADMINISTRACIÓN)

9) Para completar la estructura de los sistemas, debemos agregar a los sistemas trascendentales.
Existen los absolutos, los esenciales, los inescapables y los incognoscibles, y ellos también exhiben
una estructura sistemática y de relación.

Las teorías formales de la administración que no tienen en cuenta la conducta se quedarán en

modelos que no podrán ir más allá del nivel 4 cuando en realidad deben aplicarse a fenómenos del
nivel 8.

MODELO PROCESAL O DEL SISTEMA ADAPTATIVO COMPLEJO:

Implica por asociación la aplicación previa del modelo de rango.

Buckley: Categoriza a los modelos existentes en dos tipos:

- Aquellos de extracción y origen mecánico a los que llama modelos de equilibro.

- Aquellos de extracción y origen biológico, a los que llama modelos organísmicos u homeostáticos.

Elementos fundamentales de este modelo:

1) Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas de nivel 8 en
lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural.

2) Este proceso de transformación estructural permanente, lejos de resultar nocivo y perjudicial,

constituye el prerrequisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente,
es su razón de supervivencia.

3) La existencia de una dosis de tensión es una característica propia de los sistemas de nivel 8, lo
importante no está en erradicarla si no en integrarla al nivel óptimo que el sistema necesita.

4) No existen analogías entre el cuerpo humano y una organización salvo que ambas pueden ser
concebidas como sistemas, donde el todo está formado por la mutua dependencia de las partes.

5) Las organizaciones son discretas y no concretas, no pueden ser concebidas como dependientes de
un sistema nerviosos central. Muy por el contrario, las partes integrantes son capaces de elaborar
conductas distintas y cambiantes.

6) El sistema de la organización no puede ser confundido con la estructura que sus componentes
puede adoptar en un momento determinado, mientras que el sistema es trascendente y puede
adoptar otras formas de estructura según las necesidades que el medio ambiente y su nivel interno
le exijan.

Ventajas de este modelo:

- Podría reemplazar ciertas hipótesis sociológicas de la teoría de la organización.

- Este modelo es mucho más realista que el modelo del equilibrio de orientación conductista.

- Por su armado metodológico es consistente y se adapta a las exigencias de las organizaciones en

sus características emergentes del rango 8.

- Por ser expuesto dentro de la teoría general de los sistemas, cuenta con un nivel semántico que le
permite una natural integración al continente de la administración.

La teoría de los sistemas es la base del desarrollo conceptual de todo lo que se puede visualizar en
términos de computación e informática.

Management japonés:

(Gerenciamiento japonés de las décadas de 70s y 80s)

La administración en Japón es producto de su cultura, en 1960 prospera la administración creativa

de Shigeru Kobayashi quien afirma que la concepción actual del trabajo humano autolimita a las
organizaciones y conduce al rechazo de la innovación; afirma que hay dos modalidades
contrapuestas: la «humana» o «creativa» y la «mecánica» o «animal».

Los japoneses han demostrado un saber actuar creativamente teniendo como base su cultura, su
tradición con cierto arte místico pero adoptando el planteo occidental. Tanto es así que
originariamente la palabra administración significaba dirección de ritos o de la religión: matsu-
rigoto. La base ética japonesa se remonta a Confucio, éste predicaba sencillas reglas de fraternidad y
de justicia, el respeto por las leyes, las ceremonias y las relaciones sociales. Una consecuencia es una
profunda inclinación a trabajar, tal es así que llegan a trabajar más del 20% que en el Occidente
industrializado.

La consecuencia del gerenciamiento japonés es cultural.

La administración se centra en los recursos humanos. Personal = capital. Genera la eficiencia y las
utilidades de la empresa.

GESTIÓN EMPRESARIAL:

- Identificación entre la empresa y quienes trabajan en ella.

- Sistemas de comunicación complejos: Todos participan en las decisiones y todos están informados
y comunicados entre sí.

- Se busca un consenso en la toma de decisiones: trabajo en equipo y amplio consenso.

- Los controles se basan en la autorresponsabilidad y en los niveles de lealtad a la organización.

- Resalta lo grupal por sobre lo individual.

- No hay competencia interna, lo cual genera armonía en la organización.

- El jefe es un símbolo de fidelidad: es el guía de la organización y todos sus subordinados le brindan

su mayor respeto. Éste jamás impone su voluntad, su objetivo es generar armonía en el grupo. Se
llega a los acuerdos a través del Método de Consenso.

- La toma de decisiones es lenta pero luego de haberla tomado, se avanza con mayor firmeza y
solidez. Se disminuye el margen de error.

- Se caracteriza por darle a los trabajadores buenos salarios, seguridad en el empleo y gran interés
en la mejora del clima laboral.

- Calidad y confiabilidad en sus productos.

- Enfocado en el largo plazo, amantes de la confianza, la productividad extrema, la calidad, el nulo

error, la disciplina, la toma de decisiones colectiva y los trabajos de por vida.

- Trabajan con stock bajo (on time) = Stock es dinero parado, detenido.

- Importancia en la educación y capacitación del personal.

- Toyotismo:

 Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha la
producción.
 La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: cero error, cero
avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de
supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y
depósito, es decir, solo producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie
como en el fordismo).
 La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades (no como el
fordismo, que producía masivamente un solo producto).
  Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas diferentes.
 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo justo y
lo necesario.
 La automatización, que introduce mecanismos que permiten el paro automático de
máquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.

Recuperación de la economía en V:

En base a indicadores de movilidad de varios países y de diferentes datos (uso de tarjetas de crédito,
ventas minoristas, etc) el informe da cuenta de un aumento en mayo (respecto de abril), dice que la
recuperación en la industria será más rápida que la de los servicios y destaca la veloz y coordinada
reacción de las autoridades económicas de EEUU, Europa e incluso Japón y China, con paquetes de
estímulo monumentales y una acción que esta vez –dice el banco- tuvo escala, rapidez y
coordinación.

Frente a la incertidumbre financiera que provoca la pandemia, en la banca internacional y ciertas

multinacionales confían en que la economía global va a reflotar en forma de V: así como cayó, se
levantará. Pero para que la línea de la derecha no se amesete, es necesario un cambio en la
mentalidad empresarial, una nueva filantropía, con más compromiso ético con los derechos
laborales y menos pánico ante las políticas impositivas. Un beneficio directo para todos los
trabajadores, y en especial para los sectores más afectados por esta crisis: fábricas, salud, comercio,
freelancers. Más que un “revival”, el nuevo Estado de Bienestar significaría una nueva
modernización, más inclusiva.

Hay muchas especulaciones sobre los impactos económicos negativos que está dejando la
pandemia, y sobre cómo la recesión tendrá un efecto aún más dañino en los sectores populares.
Pero también hay consultores de Morgan Stanley y especialistas del Center For Economic Policy &
Political Economy que aventuran la hipótesis de la V corta: a la caída brusca y pronunciada de la
actividad económica (que ya empezamos a sentir) le seguirá un repunte, igual de rápido. Esta
perspectiva es apoyada por entidades financieras como la Caixa Bank y el fondo Black Rock. Al
mismo tiempo, toman nota de que las políticas de austeridad complican la recuperación –como
ocurrió con las medidas aplicadas tras la crisis de 2008–, y que aquellas mismas medidas restan
poder de fuego a los Estados frente a la pandemia. Hoy puede verse cómo un amplio arco -que va
del socialista Sánchez en España al excéntrico Trump en Estados Unidos- destina inyecciones
considerables de dinero para sostener la demanda.

Para que la hipótesis de la V se cumpla y no se amesete la línea derecha, los Estados deberían tomar
decisiones que les permitan evitar el deterioro de los ingresos, la pérdida de puestos de trabajos, y
refinanciar las obligaciones inmediatas de personas y empresas. Este conjunto de medidas debe
sostenerse tanto en el plano fiscal con políticas agresivas de inyección monetaria pero coordinadas,
como en el plano simbólico en donde la centralidad del Estado y la cooperación común deben ser
presentadas como esfuerzo conjunto y no como gasto público y presión impositiva. Tampoco estos
estímulos pueden sostenerse indefinidamente si no hay un correlato de inversión privada para la
reactivación

http://revistaanfibia.com/ensayo/una-salida-forma-v/

https://www.infobae.com/economia/2020/05/31/el-banco-morgan-stanley-y-economistas-en-eeuu-
ya-hablan-de-una-recuperacion-global-en-forma-de-v/?outputType=amp-type
Déficit primario:

El déficit primario es la diferencia entre los gastos corrientes de un Estado y su recaudación de

impuestos. Es decir, recoge los gastos e ingresos públicos sin contar los pagos de intereses de la
deuda pública. La utilidad del déficit primario es que recoge los pagos y cobros sobre los que el
gobierno tiene control. El gobierno puede variar su nivel de gasto y los impuestos que recauda a
través de su política fiscal. Por esa razón, no se recoge en el déficit primario el pago de intereses de
la deuda, ya que no dependen de la actuación del gobierno en el periodo, sino que están
comprometidos con anterioridad. Cuando los intereses se incluyen en el déficit hablamos de déficit
fiscal.

El déficit primario resulta importante a la hora de calcular la sostenibilidad de la deuda pública. Si un

gobierno cosecha déficits primarios año tras año, deberá endeudarse para mantener poder hacer
frente a sus gastos. En cambio, si un gobierno obtiene un superávit primario (recaudación > gastos)
generará recursos con los que podrá pagar los intereses de la deuda.

Ejemplo: Si un gobierno recauda $100 en impuestos y gasta $120 en pagar a los funcionarios y en sus
políticas, el déficit primario será de $20 ($120 – $100). Los $20 de déficit deberán financiarse
emitiendo moneda o deuda.

Déficit fiscal:

La situación fiscal de un Estado, ya sea nacional, provincial o municipal, se mide comparando sus
ingresos (impuestos y multas, por ejemplo) con sus gastos (asistencia social y salarios, entre otros).
Cuando en un año ese gobierno gasta más de lo que le ingresa se dice que tiene déficit fiscal,
mientras que cuando el gasto es menor a los ingresos que obtiene se considera que tiene superávit.

Sin embargo, este resultado fiscal se mide de dos formas: mediante el resultado financiero o con el
resultado primario. El financiero contiene el pago de intereses de deuda, mientras que el primario
no los incluye.

¿Qué significa esto? “Si una familia ganó 100 pesos en el mes y gastó $90, tendría un superávit fiscal
primario de $10. Sin embargo, si tiempo atrás tomó un crédito y este mes tiene que pagar 15 pesos
por intereses al banco, el gasto total del mes sube a 105 pesos. Por esto mismo, como el gasto total
($105) es mayor al ingreso ($100), tendría un déficit fiscal financiero de 5 pesos”, ejemplificó a
Chequeado Lorenzo Sigaut Gravina, economista jefe de la consultora Ecolatina.

Por esto mismo, los expertos generalmente utilizan ambas mediciones para hablar de la situación
fiscal de los países, ya que depende del análisis que se quiera hacer y si se contabilizan los intereses
de deuda o no. Igualmente, como estos resultados fiscales anuales poco dicen por sí solos, siempre
se los suele relacionar con el Producto Bruto Interno (PBI), indicador que muestra la cantidad de
valor generada en el país en ese año.

Cuando un Estado tiene déficit, las formas de financiarlo son tres: el aumento de impuestos, la
emisión monetaria (imprimir más billetes) o la toma de deuda (pedir dinero prestado, ya sea de
manera externa o interna). “Los déficit fiscales acumulados en el tiempo deterioran la
competitividad del sector privado, ya que sus tres canales de financiamiento del gasto afectan
negativamente a la inversión, producción, empleo y crecimiento”, aseguró a este medio Federico
Cuba, economista y analista fiscal de la consultora Economía y Regiones.
Mintzberg distingue 10 Roles Directivos claves que cumplen los gerentes y ejecutivos:
Roles Directivos de Mintzberg se dividen posteriormente en tres categorías: la categoría
interpersonal, la informativa y la decisión. Estos roles son:

Categoría interpersonal:

 es figura visible (realiza actos ceremoniales o simbólicos)

 líder
 es enlace (sirve como intermediario y de enlace entre los niveles directivos altos y bajos)

Procesamiento de información:

 monitor (el gerente recopila toda la información interna y externa que es relevante para la
organización)
 difusor (transmite información objetiva a sus subordinados)
 portavoz (representa a la empresa y se comunica con el mundo exterior sobre políticas
corporativas, desempeño y otra información relevante para partes externas)

Toma de decisiones:

 emprendedor
 controlador de pertubaciones
 asignador de recursos
 negociador

MINTZBERG – “Diseño de Organizaciones Eficientes”

CAP 1 – Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas.

Estructura = Suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es
lograda su coordinación entre estas tareas. Las partes se vinculan mediante la coordinación.

Coordinación = Habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales y grupales en favor de
los objetivos organizacionales.

(Ejemplo de la Sra. Raku)

¿Cómo debería ser diseñada la estructura?

Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o
armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización, su dimensión, su
antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, etc. En realidad, estos factores de situación son a
menudo no menos “escogidos” que los elementos de estructura mismos.

El nicho de la organización en su ambiente, hasta donde crece, el método que usa para producir,
todos estos son seleccionados también.

Esto nos lleva a la conclusión de que tanto los parámetros de diseño como los factores de
situación deben agruparse para crear lo que llama = configuraciones.
Dependiendo de cómo se efectúan las diversas elecciones pueden diseñarse distintas
configuraciones = una cantidad limitada de estas configuraciones explica la mayoría de las
tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen = el diseño de
una estructura orgánica efectiva parece involucrar la consideración de solo pocas configuraciones
básicas.

2 conceptos:

- Mecanismos básicos por los que las organizaciones logran coordinación.

- La organización en términos de un grupo de partes interrelacionadas.

COORDINACIÓN EN 5:

Estructura = involucra dos requerimientos fundamentales:

- División del trabajo en distintas tareas.

- Logro de la coordinación entre estas tareas.

5 Mecanismos coordinadores (Elemento básicos de la estructura: pegamento que mantiene unidas

las organizaciones)

1) Ajuste mutuo: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. Es usado más en las
organizaciones más simples de pocas personas, pero paradójicamente también en las más
complejas.

2) Supervisión directa: (6-15 personas) Logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones.

3) Estandarización: La coordinación es lograda sobre el tablero, antes de comenzar el trabajo. (Ej.

Línea de ensamblaje) Los procesos de trabajo, las producciones de trabajo o las entradas al trabajo
(la destreza y conocimiento de la gente que hace el trabajo) pueden ser diseñadas para alcanzar
normas predeterminadas:

3.1) Procesos de trabajo: son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados
o programados.

3.2) Producciones o resultados de trabajo: Son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están
especificadas. (Ej. Dimensiones del producto – el encargado de la arcilla no se le dice cómo
prepararla, sino que lo haga en terrones de cuatro libras – o del desempeño.)

3.3) Entradas al trabajo (Destreza y conocimiento del trabajador): Son estandarizados cuando está
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente el
trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización (Ej. Cirujano cuando opera no
necesita ni hablar ya sabe lo que tiene que hacer)
Bajo condiciones específicas, una organización favorecerá un mecanismo coordinador por sobre
otros. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.

Las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal,

aunque sea para supeditar la rigidez de la estandarización. Hasta en las fábricas totalmente
estandarizadas los supervisores deben intervenir y los trabajadores deben ser libres para tratar con
los problemas inesperados.

ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:

Organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes. No son de forma lineal.

Componente administrativo comprende: cumbre estratégica, la línea media y tecnoestructura.

- El núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros (operarios) que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de productos o servicios.

Cuatro funciones:

1) Aseguran los insumos para la producción.

2) Transforman los insumos en producción.
 3) Distribuyen las producciones.
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (Ej.
Mantenimiento de máquinas, o inventariando materias primas)

- Cumbre estratégica: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Están

incluidos también aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia. (Secretarios, asistentes,
etc.) Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de
manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra
forma tengan poder sobre la organización (propietarios, agencias del gobierno, sindicatos de
empleados, grupos de presión)

3 tipos de obligaciones:

1) Supervisión directa.
2) Administración de las condiciones fronterizas de la organización: Sus relaciones con su
ambiente (Desarrollo contacto de alto nivel, negociando acuerdos con grupos externos,
cumpliendo obligaciones ceremoniales, etc.)
3) Desarrollo de la estrategia de la organización: La estrategia debe ser vista como una fuerza
mediadora entre la organización y su ambiente. La formulación de la estrategia involucra la
interpretación del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de
decisiones organizacionales (“estrategias”) para lidiar con él.

Toma la más amplia y como resultado la más abstracta perspectiva de la organización. El trabajo de
la cumbre estratégica tiene mínima repetición y estandarización, discreción y ciclos relativamente
largos de toma de decisiones. El mecanismo preferido de coordinación es el de ajuste mutuo, para
los gerentes de la cumbre estratégica.

- La línea media: Cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Tiene autoridad directa
sobre los operarios y abarca el mecanismo coordinador que se llama supervisión directa. (Requiere
estrecho contacto con operador) Interviene en la corriente de decisiones. Responde a la cumbre
estratégica. Debe asignar recursos a su unidad, reglas y planes que debe elaborar y proyectos que
debe implementar. Formula estrategia de su unidad, que está afectada por la estrategia de la
organización total. Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la
cadena de autoridad: se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, más
centradas en la corriente de trabajo misma.

- Tecnoestructura: Analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Éstos están
fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar
gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando
puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.

¿Quiénes la forman? Están los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la organización

para adecuarla al cambio ambiental, y los analistas encargados del control que sirven para llevar a
cabo ciertas formas de estandarización en la organización.

Podemos distinguir 3 tipos de analistas de control que corresponden a las 3 formas de

estandarización:

1) Analistas de estudios de trabajo: (Ej. Ingenieros industriales) Estandarizan los procesos de

trabajo.
2) Analistas de planeamiento y control: (Ej. Analistas de largo alcance, ingenieros de control de
calidad, etc.) Estandarizan producciones.
 3) Analistas de personal: (Ej. Entrenadores y reclutadores) Estandarizan destreza (aunque la
mayor parte de esta estandarización tiene lugar fuera de la organización, antes que los
trabajadores sean contratados)

Programan la producción, realizan estudios de tiempos y método de trabajo del operario e

instituyen sistemas de calidad de control. Buscan estandarizar el trabajo intelectual de la
organización (Capacitando). A favor de la cumbre estratégica, diseñan sistemas de planificación
estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar las metas de las principales unidades.

- Staff de apoyo: Son una determinada cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para
suministrar apoyo a la organización fuera de su trabajo operacional. Es un apoyo indirecto. (Consejo
legal, RRPP, relaciones industriales, recepción, cafetería, etc.) A causa de las amplias variaciones en
los tipos de unidades de apoyo, no podemos sacar una sola conclusión definitiva acerca del
mecanismo coordinador preferido para todas ellas.

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

El organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la

división del trabajo, mostrando a simple vista qué posiciones existen en la organización, como están
éstas agrupadas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Los organigramas son
simplificaciones.

CADA UNO DE LOS SIGUIENTES ORGANIGRAMAS REPRESENTAN UNA TEORÍA DISTINTA DE

FUNCIONAMIENTO ORGANIZATIVO:
a) Autoridad legal: Representa la organización como un sistema de autoridad formal, la corriente de
poder formal bajando por la jerarquía.

b) Red de flujos regulados: Organización entendida así, de trabajo de producción a través del núcleo
operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el
núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultadas y de información y
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visión de la
organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero distinta de la
primera, una que pone más énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa.

c) Sistema de comunicación informal: La organización como sistema de comunicación informal,

enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinación. Lo que muestra esta visión de la organización
es que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de
comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación. La
claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera.

d) Sistema de constelaciones de trabajo: La organización como un sistema de constelaciones de

trabajo. La base de la visión en este caso, es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su
trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel de
jerarquía y está unido solo flojamente con los otros. Entonces, en contraste con la organización
como una especie de ordenado resorte espiral de nuestras dos primeras visiones, y con la confusa
torta marmolada de la tercera, lo vemos como una especie de semi-ordenada torta en capas.

e) Sistema de procesos de decisión ad hoc: La organización como sistema de procesos de decisión ad

hoc. Lo que tenemos en esta superposición es la corriente de una decisión estratégica, del principio
al fin. Diseño de soluciones hechas a medida para situaciones concretas (no estructuradas).

CONFIGURACIONES: (Ver con detenimiento en los siguientes capítulos)

- Estructura simple: Basada en la supervisión directa, la cumbre estratégica es la clave.

- Burocracia mecánica: Basada en la estandarización de procesos de trabajo, la tecnoestructura es la

parte clave.

- Burocracia profesional: Basada en la estandarización de destreza, el núcleo operativo es la parte

clave.

- Forma divisional: Basada en la estandarización de producciones, la línea media es la parte clave.

- Adhocracia: Basada en el ajuste mutuo, el staff de apoyo (a veces el núcleo operativo) es la parte
clave.

CAP 8 – La estructura simple.

Estructura simple se caracteriza por lo que no es, elaborada típicamente, tiene poco o ninguna
tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división de trabajo floja, mínima diferenciación entre sus
unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento está formalizado y hace
uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace = es sobre todo orgánica.

La estructura simple es la no estructura = evita usar todos los dispositivos formales de la estructura y
minimiza su dependencia de los especialistas de estado mayor (staff) Estos son generalmente
empleados por contrato cuando se necesitan y no se los incluye permanentemente dentro de la
organización.
Coordinación: La coordinación en la estructura simple es efectuada en su mayor parte por
supervisión directa. El poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en
manos del director general.

La cumbre estratégica es la parte clave de la estructura, en realidad, la estructura a menudo consiste

en poco más que una cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico. Director
general tiene gran control.

La coordinación entre unidades recae sobre el director general. De la misma forma, la comunicación
fluye informalmente en su estructura, la mayor parte entre el director general y todos los demás. (Ej.
El jefe mayor habla con sus operarios directamente)

El flujo de trabajo también tiende a ser flexible, siendo las tareas de núcleo operativo relativamente
no especializadas e intercambiables.

Toma de decisiones: La decisión es flexible, permitiendo la centralización de poder, una respuesta

rápida. La formulación de la estrategia es la única responsabilidad del director general. El proceso
tiende a ser altamente intuitivo y no analítico. = No sorprende que la estrategia resultante refleje el
punto de vista implícito del director general de la posición de la organización en su ambiente. De
hecho, esa estrategia es frecuentemente una extrapolación directa de sus creencias personales, una
extensión de su propia personalidad.

Gerente general:

- Manejar perturbaciones, innovar, conducir y controlar la información para estar bien informado.

- Poder y la información permanecen en la cumbre estratégica de la estructura simple.

El ambiente de la estructura simple tiende a ser simple y dinámico.

La mayoría de las organizaciones pasa por la estructura simple en sus años formativos. (Algunas
pequeñas persisten con ella)

Organización autocrática: La producen las necesidades personales de poder. Director general

atesora el poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de
mandar por su voluntad (lo mismo sucede con la organización carismática) Firma empresarial = Tiene
características de la estructura simple. Aborrece los procedimientos burocráticos.

Las decisiones sobre estrategia y operaciones están centralizadas en la oficina del gerente general:
Centralización = Tiene ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento
del núcleo operativo. También favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la responsabilidad
estratégica: solo una persona necesita actuar.

Pero la centralización también puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas.
(El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista las
consideraciones estratégicas y viceversa)

Desventajas estructura simple: es la más riesgosa de las configuraciones ya que pende de la salud y
antojos de un individuo. Es muy restrictiva, paternalista y autocrática.

Ventajas estructura simple: Su flexibilidad y su sentido de misión. (La organización es pequeña,

íntima y los empleados pueden desarrollar identificación con la misma.)

CAP 9 – Burocracia Mecánica.

- Ejemplos: Oficina postal, agencia de seguridad, prisión, línea aérea, etc.

Características (generales):

- Trabajo operativo rutinario, simple y repetitivo. Procesos de trabajo altamente estandarizados =

Reglas de trabajo, responsabilidades, calificaciones y canales de comunicación estandarizados y una
jerarquía de autoridad claramente definida.

- Unidades de gran dimensión en el nivel operativo.

- Confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas.

- Poder de decisión relativamente centralizado.

- Estructura administrativa elaborada con una aguda distinción entre línea y staff.

- Es la configuración que más enfatiza la división del trabajo y la diferenciación de unidades en todas
sus formas (vertical, horizontal, línea, staff, funcional, jerárquica y status)

- Funciona más claramente de acuerdo con los principios clásicos de administración: autoridad
formal se filtra descendiendo por una jerarquía claramente definida, a través de la cual el principio
de unidad de mando es cuidadosamente mantenido, como también la rígida distinción entre línea y
staff.

- La burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en su

extensión limitada en la horizontal.
- Se da generalmente en una organización madura, grande y con antigüedad, una organización que
ya tiene estipulada normas.

Núcleo operativo:

- Corriente de trabajo altamente racionalizada: tareas simples y repetitivas, mínimo de destreza y

capacitación.

- Cargos estrechamente definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente.

- Formalización de comportamiento emerge como el parámetro de diseño clave.

- A los trabajadores se les deja con poca discrecionalidad en su trabajo por tanto, hay poca
posibilidad de ajuste mutuo en el núcleo operativo = la estandarización maneja la mayor parte de la
coordinación.

Componente administrativo:

- Se requiere una estructura administrativa muy elaborada.

La línea media está muy desarrollada por encima del núcleo operativo y diferenciada en unidades
funcionales.

- Los gerentes de la línea media tienen 3 tareas principales:

1) Manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores. Aunque haya estandarización
ciertos inconvenientes se escapan, hay supervisión directa.

2) Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas
hacia abajo a las unidades operativas.

3) Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información retroactiva (feedback)

hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.

- Fuerte división entre línea y staff.

- La burocracia mecánica depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo

operativos para coordinación, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura.
A pesar de la carencia de autoridad formal, considerable poder informal descansa en los analistas de
la tecnoestructura, aquellos que estandarizan el trabajo de todos los demás.

- Las reglas y regulaciones impregnan toda la estructura de la burocracia mecánica, la comunicación

formal es favorecida en todos los niveles La decisión tiende a seguir la cadena de autoridad
formal.

- El comportamiento de la burocracia mecánica es relativamente más formalizado que el de las otras

configuraciones.

- La estructura administrativa fuertemente diferenciada del núcleo operativo = gerentes no trabajan

junto con los operadores prácticamente nunca.

Control:

- Burocracia mecánica tiene una mentalidad de control.

- Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre para que la máquina burocrática pueda correr
suavemente sin interrupción.

- En virtud de su diseño la burocracia mecánica son estructuras cargadas de conflictos y se requieren

sistemas de control para contenerlas.

- El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar un atmósfera abierta donde los individuos

pueda discutir conflictos, si no imponer una atmósfera cerrada, estrechamente controlada, donde el
trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos.

Cumbre estratégica:

- Los gerentes en la cumbre estratégica se ocupan en gran parte de afinar sus máquinas burocráticas.

- Rol:

 Mejoramiento del desempeño

 Mantener la estructura unida frente a sus conflictos (aunque no es una organización de
resolución de problemas) El conflicto no se resuelve más bien es embotellado para que el
trabajo pueda ser hecho. El sello (la tapa de la botella) es aplicado en la cima.
 Necesidad de una gran cantidad de supervisión directa en la cima. Cumbre estratégica debe
intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para coordinar.

- Los gerentes de la cumbre estratégica son los únicos polifacéticos en la estructura, los únicos
gerentes con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones en términos de
los fines generales. Todos los otros en la estructura, son especialistas, preocupados por un solo
eslabón en la cadena de actividades que produce productos.

- En la burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica, son
estructuras centralizadas, solo superada por la estructura simple.

- El poder formal reside en la cima = ahí se une el conocimiento segmentado del poder informal que
tiene el conocimiento. Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos
gerentes son los analistas de la tecnoestructura en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de
todos los demás.

Estrategia:

- Emana de la cumbre estratégica: es un asunto de arriba-abajo, fuerte énfasis en el planeamiento de

la acción.

- La cumbre estratégica formula y línea media y núcleo operativo ejecutan. (En teoría)
Ventajas burocracia mecánica:

- La mejor estructura para la producción en masa, la más eficiente.

- La más eficiente para regular el trabajo.

Desventajas burocracia mecánica:

- Se da mejor en ambientes simples y estables, en ambientes complejos el trabajo no puede ser

racionalizado en tareas simples.

- No todos los conflictos se resuelven con estandarización.

- No le es fácil adaptarse cuando cambian las condiciones y el ambiente es cambiante. La burocracia

mecánica son estructuras no adaptables, que se avienen mal a cambiar sus estrategias. Son
organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. El diagnóstico estratégico no es parte
de su repertorio de procedimientos operativos estándar. Su fuerte es la eficiencia, no la innovación.

- Está diseñada para un solo propósito, es inflexible.

CAP 10 – La burocracia profesional.

Trabajo del núcleo operativo

- La burocracia profesional confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su

parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza.

- Contrata especialistas debidamente capacitados, profesionales para el núcleo operativo, y luego les
da considerable control sobre su propio trabajo = En efecto, el trabajo es altamente especializado en
la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical.

- El profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas (control sobre su propio trabajo)
= Ej. De los profesores en el aula o los médicos.

- Los empleados profesionales traen las normas a la organización con ellos cuando se incorporan a
ésta.

La naturaleza burocrática de la estructura.

- La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación como la de la
burocracia mecánica, lograda por diseño, por normas que predeterminan lo que debe hacerse. Pero
las dos burocracias difieren marcadamente en la fuente de sus estandarizaciones = La burocracia
mecánica genera sus propias normas, su tecnoestructura diseña las normas de trabajo para sus
operadores y sus gerentes de línea las imponen, las normas de la burocracia profesional se originan
generalmente fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogobernadas a los que se unen
sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Estas asociaciones establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las
universidades y usadas por todas las burocracias de la profesión. A diferencia de la burocracia
mecánica que confía en la autoridad de naturaleza jerárquica (el poder del cargo), la burocracia
profesional enfatiza la autoridad de naturaleza (el poder del experto).

- Las burocracias profesionales no pueden confiar extensivamente en la formalización el trabajo

profesional o en sistemas para planearlo y controlarlo.

- Mecanismo de coordinación: Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo impiden estrechas
relaciones del profesional con el cliente. Esa relación se afirma sobre un alto grado de autonomía
profesional. = El uso de los otros cuatro mecanismos coordinadores queda reemplazado por la
capacidad de la estandarización de destrezas de lograr la gran coordinación necesaria en el núcleo
operativo.

Proceso de encasillamiento:

- Burocracia profesional como un repertorio de programas estándar (grupo de destrezas que el

profesional está listo a usar) que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas
contingencias, también estandarizadas.

- Profesional tiene dos tareas básicas:

 Clasificar la necesidad del cliente en términos de contingencia, lo que indica qué programa
estándar usar, una tarea conocida como diagnóstico.
 Aplicar o ejecutar ese programa.

- El encasillamiento simplifica enormemente las cosas: la gente es clasificada y colocada en casilleros

porque llevaría enorme cantidad de recursos tratar cada caso como único y necesita de un completo
análisis. = Los estereotipos, las categorías nos permiten movernos por el mundo sin tomar
continuamente decisiones a cada momento.

Este proceso permite a la burocracia profesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a
profesionales individuales, relativamente autónomos. Esto no quiere decir que pueda eliminarse
toda la incertidumbre del desempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener
cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales.

- En la burocracia profesional la tecnoestructura y la línea media de administración no están muy

elaboradas pero el staff de apoyo está totalmente elaborado. Este último viene a servir al núcleo
operativo que es la parte clave.
Descentralización:

En la burocracia profesional la estructura es altamente descentralizada, tanto en la dimensión

vertical como en la horizontal, cada profesional trabaja con sus propios clientes.

El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no solo es demasiado complejo para ser
supervisado por gerentes o estandarizado por analistas, si no que sus servicios tienen típicamente
gran demanda.

Estructura administrativa:

- Estructura altamente democrática (al menos para los profesionales del núcleo operativo)

- Estos no sólo controlan su propio trabajo, sino que también buscan control colectivo de las
decisiones administrativas que los afectan. El control de estas decisiones requiere control de la línea
de la organización, lo que consiguen los profesionales asegurándose que esté compuesta por los “los
tuyos” = profesionales ejecutan por sí mismos algo del trabajo administrativo.

- Se confía en gran parte en el ajuste mutuo para coordinación (en línea media)

- Lo que emerge frecuentemente en la burocracia profesional son jerarquías administrativas

paralelas, una democracia y de abajo-arriba para los profesionales y una segunda de arriba-abajo
para el staff de apoyo.
Roles del administrador profesional:

(Directores generales, presidentes, decanos, etc.)

Comparado con burocracia mecánica y la estructura simple, carecen de gran cantidad de poder, pero
sí desempeña una serie de roles que le dan considerable poder indirecto en la estructura:

1) El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El

proceso de encasillamiento es imperfecto. También se originan frecuentemente problemas de
coordinación entre las dos jerarquías paralelas, y frecuentemente, resolverlos recae sobre los
administradores profesionales.

2) Los administradores profesionales sirven roles claves en los límites de la organización, entre los
profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior (gobiernos, asociaciones de clientes,
etc.)

Estrategia:

- La noción de ésta (una sola pauta integrada de decisiones común a toda la organización) pierde
mucho de su significado en la burocracia profesional.

- Las estrategias de burocracia profesional son en gran parte de los profesionales individuales dentro
de la organización tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella. (En gran parte es así
pero no completamente) Ej. Comprar nuevos equipos en un hospital, establecer un programa de
grado nuevo en la universidad.

Ambiente:

Es complejo y estable lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos difíciles

que solo pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitación formal, y sin embargo
lo suficientemente estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto,
estandarizadas. El ambiente es el facto situacional principal en el uso de la burocracia profesional.

Desventajas de burocracia profesional:

1) Problema de coordinación: En las mismas características de democracia y autonomía residen los

mayores problemas, porque no hay virtualmente control del trabajo a parte del de la profesión
misma, ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.
Lo que quieren pasar por alto son los problemas importantes de coordinación, de libertad y de
innovación que surgen de estas configuraciones.

La estandarización de destrezas es un mecanismo de coordinación flojo, que no logra contender con

muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. El proceso de
encasillamiento emerge como una de las fuentes de conflicto.

2) Problema de discrecionalidad: La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar

las necesidades de sus clientes, también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la
organización. Los profesionales no se consideran parte de un grupo, son leales a su profesión pero
no al lugar donde la practican.

3) Problema de innovación: La innovación también depende de la cooperación. Como la burocracia

mecánica, la burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus
productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas.
Los problemas de innovación tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en el razonamiento
deductivo del profesional que busca la situación específica en términos del concepto general
(contrario al razonamiento inductivo). Esto significa que los nuevos problemas son forzados en viejos
casilleros, la burocracia profesional es un cuerpo conservador.

CAP 11 – La forma divisional.

- Como la burocracia profesional la forma divisional no es tanto una organización integrada como un
grupo de entidades cuasi autónomos, unidas por una estructura administrativa central = mientras
que en esas entidades “flojamente unidas” de la burocracia profesional eran individuos
(profesionales del núcleo operativo) en la forma divisional son unidades en la línea media = estas
unidades se llaman divisiones y la administración central, el cuartel general. Aquí el flujo de poder no
es de abajo-arriba, sino de arriba-abajo.

- La forma divisional es usada ampliamente en el sector privado de la economía industrializada

(aunque también está en otros sectores). Se usa en grandes corporaciones.

- La forma divisional difiere de las otras 4 configuraciones en un aspecto importante = No constituye

una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino más bien una
estructura sobreimpresa a otras. Es decir, cada división tiene su propia estructura

- Las divisiones son atraídas hacia la configuración de burocracia mecánica, pero la configuración de
la forma divisional misma se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones,
en efecto, entre la cumbre estratégica y la cima de la línea media (el resto es ignorado)

Estructura básica:

- Forma divisional confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media.

- Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos.

- Cada división contiene sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y

comercialización.

- Esta dispersión (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre

divisiones así que cada una puede operar como una entidad casi autónoma, libre de necesidad de
coordinar con las otras = la extensión del control de la cumbre estratégica de la forma divisional
puede ser bastante amplia.

- Descentralización pronunciada desde el cuartel general: a cada división se le delegan los poderes
necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones.

- La forma divisional necesita la descentralización de la variedad vertical, paralela y limitada =

pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada. Los gerentes de división pueden retener la
parte del león de poder, impidiendo más descentralización vertical (descendiendo por la cadena de
autoridad o descentralización horizontal a los especialistas staff y operadores)
- Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división, dejaría de existir y cada
división, en efecto, emergería como una organización independiente. Generalmente los cuarteles
generales delegan pero controlan los resultados.

- El mecanismo de coordinación principal en la forma divisional es la estandarización de productos, y

un parámetro de diseño clave es el sistema de control de desempeño. Hay otros mecanismos
coordinadores y parámetros de diseño pero no son los más importantes (Hay estandarización de
destrezas y supervisión directa, ésta se usa más cuando la división tiene problemas)

- El cuartel general controla a través de controles de desempeño respaldados por entrenamiento,

adoctrinamiento y supervisión directa.

Estructura de las divisiones:

- La forma divisional puede superponerse a cualquiera de las otras configuraciones pero funciona
mejor con estructuras de burocracia mecánicas en sus divisiones y más aún impulsa estas
estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales hacia la burocracia mecánica.

- La explicación está en la estandarización de productos, la clave para el funcionamiento de la

estructura divisional.

- Así el cuartel general retiene el control y protege la autonomía divisional, controlando el

desempeño divisional ex post facto.

- Establecen normas de desempeño claramente definidas cuya existencia depende de 2 supuestos

importantes:

1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado, con un único y consistente
conjunto de metas.
2. Estas metas deben ser operacionales, es decir, deben prestarse a medidas cuantitativas de
control de desempeño.
- Cada división debe hacerse funcionar como un solo sistema integrado.

- La forma divisional lleva a las divisiones a ser más centralizadas y más formalizadas de lo que serían
como organizaciones independientes. (Tiene planeamiento de acción y un sistema de control)

Los poderes de las divisiones y del cuartel general.

- Tanto en el flujo de comunicación como el de la decisión en la forma divisional se refleja un hecho

central: hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones = la comunicación
entre las dos es restringida y en gran parte formal, en buena parte restringida a la trasmisión de
normas de desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeño hacia arriba.

Esto está suplementado por intercambios personales entre los gerentes en los dos niveles, pero eso
es cuidadosamente limitado.

- Demasiado conocimiento detallado en el nivel de cuartel general puede invitar a intervenir en las
decisiones de las divisiones, frustrando por lo tanto el propósito mismo de la divisionalización, es
decir, la autonomía divisional.

- En la forma divisional las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Ellas
controlan las operaciones y determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su
responsabilidad.

- Poderes cuarteles generales:

1. Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización mientras que las

divisiones determinan estrategias para productos-mercados dados, el cuartel general decide
cuales serán dados. Cuartel general maneja la cartera estratégica.
2. Asigna los recursos financieros generales.
3. El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño con ayuda de su propia
tecnoestructura.
4. Cuartel general reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones, se le impide la
interferencia directa en los asuntos operativos de las divisiones.
5. Cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Se usa una
supervisión directa en este caso como suplemento de la estandarización de productos. Esa
supervisión no debe ser excesiva.
6. Cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones que deben ser
limitados.
Condiciones para forma divisional

- Factor situacional que conduces a una organización a la forma divisional: es la diversidad de

mercados.

- La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado
eficientemente en segmentos, uno para cada división.

Ambiente

- La restringida dimensión ambiental, la diversidad de mercados, en particular de productos, la que

posiciona la forma divisional. Esto estrecha su rango de aplicación comparado con las otras 4
configuraciones.

- La forma divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos, ni muy dinámicos. La
forma divisional es la respuesta estructural a la burocracia mecánica, operando en un ambiente
simple, estable que ha diversificado sus líneas de productos o servicios horizontalmente.

- A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar.
La diversificación diluye el riesgo. Cuando crecen demasiado, se usa la forma divisional múltiple
(divisiones sobre divisiones)

Etapas en la transición hacia la forma divisional

1) Forma integrada: La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de
producción forma una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los
clientes.

2) Forma de subproducto: A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede
elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura
divisional pura. Una alternativa menos riesgosa serıa comenzar a comercializar sus productos
intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de
procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura, que puede llamarse
la forma de subproducto.

3) Forma de producto relacionado: Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de

subproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones
venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La
organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado.

4) Forma conglomerada (divisional pura): A medida que la empresa de producto relacionado se

expande en nuevos Mercados o adquiere otras empresas, con menos consideración por un tema
estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura
divisional pura (estructura básica).

Ventajas de la forma divisional:

. Alienta la eficiente asignación de capital por parte del cuartel general.

. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales, la forma divisional ayuda a
capacitar gerentes generales.
. La forma divisional difunde (distribuye) su riesgo a través de distintos mercados. Si se cae una
división no se caen todas.

. La forma divisional responde estratégicamente, las divisiones pueden afinar sus máquinas
burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica.

Desventajas de la forma divisional:

. Capacita gerentes generales pero luego les da menos autonomía de lo que hace el negocio
independiente.

. Difunde sus riesgos pero también difunde las consecuencias de esos riesgos.

. Sus sistemas de control alientan la continua mejoría del desempeño financiero y sin embargo
desalientan la verdadera innovación empresarial.

. El cuartel general controla mejor el desempeño del negocio que el directorio de una corporación de
muchos accionistas, pero su diversificación intrínseca es, en primer lugar, una de las causas por la
que las corporaciones son de muchos accionistas y los directores mal informados y en el análisis final
puede hacer poco más que un directorio para corregir los problemas fundamentales en un negocio.
Finalmente ambos se reducen a cambiar la gerencia.

. Las metas económicas excluyen las metas sociales. El cuartel general está demasiado enfocado en
las cuestiones económicas.

. Demasiada concentración de poder es una amenaza al mercado competitivo, y trae costos sociales.
Hay mucho poder en pocas manos.

. La forma divisional tiene el rango más estrecho de todas las configuraciones. No tiene un ambiente
real propio o a la sumo retrocede a la burocracia mecánica (ambiente simple y estable)

. La forma divisional puede ser inestable.

. Las ventajas económicas que ofrece la forma divisional sobre las organizaciones independientes
reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que
deben ser corregidos.

CAP 12 – La adhocracia.

Características generales.

- Énfasis sobre la experiencia

- Estructura orgánica

- Grupos de proyectos y fuerzas de tareas

- Descentralización sin una sola concentración de poder

- Estructura matricial

- Sistemas técnicos sofisticados y automatizados

- Juventud

- Ambientes complejos y dinámicos

- Enfoque de “sistemas” = ver el mundo como un todo integrado

- Es la única que es capaz de una innovación sofisticada como se requiere en una agencia espacial,
una productora cinematográfica de avanzada, una fábrica que produce prototipos complejos, una
empresa de petroquímicos integrada, etc.

- Es capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que
funcionan sin tropiezos

- Es la estructura más compleja de las 5 configuraciones

Estructura básica.

- Estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento, alta especialización

horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en
unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyectos
basados en mercado para hacer su trabajo, una confianza en los dispositivos de enlace para alentar
el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre los equipos y descentralización
selectiva hacia y en estos equipos que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen
mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.

- Adhocracia debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática para innovar, especialmente
las agudas divisiones de tareas, la extensiva diferenciación de unidades, los comportamientos
altamente formalizados y el énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer
flexible. (Cambian su forma interna con frecuencia y fluidez)

- De todas las configuraciones, la adhocracia es la más alejada de los principios clásicos de la

administración, especialmente el de la unidad de mando = Los procesos de información y decisión
fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. Eso significa
sobrepasar la cadena de autoridad si es necesario.

- La estructura simple también tiene una estructura orgánica y también es capaz de innovar, pero
esa innovación está restringida a ambientes simples. La innovación sofisticada tiene lugar en
ambientes que no son fáciles de comprender, requiere otra estructura como la adhocracia.

- La adhocracia debe contratar y dar poder a expertos, a diferencia de la burocracia profesional, la

adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la
coordinación, porque eso conduciría a estandarización en lugar de innovación. Debe tratar a los
conocimientos y destrezas existentes solo como bases sobre las que producir nuevos. En la
burocracia profesional, cada profesional puede operar por sí mismo, en la adhocracia los
profesionales deben amalgamar sus esfuerzos en grupos multidisciplinarios cada uno formado
alrededor de un proyecto de innovación específico.

- Con la concentración en el ajuste mutuo en la adhocracia llega un énfasis en el parámetro de

diseño destinado a alentarlo, es decir, el grupo de dispositivos de enlace. Se establecen gerentes
integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los
grupos de proyecto: los grupos mismos son establecidos como fuerzas de tareas y se favorece la
estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado.

- Abundan los gerentes en la adhocracia (funcionales, integradores, de proyectos, etc.) No dan

órdenes por supervisión directa, en lugar de eso, actúan en una capacidad de enlace y negociación,
coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades
funcionales, también estos gerentes son expertos.
- La adhocracia, como la burocracia profesional, es descentralizada, pero no de la misma forma. Hay
una distribución de poder más pareja, menos concentrada. Es una centralización selectiva tanto en
la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no
gerentes, en todos los niveles de la jerarquía de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones
a tomarse. En la adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.

1) Adhocracia operativa:

- Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes.

- Sus grupos multidisciplinarios de expertos a menudo trabajan bajo contrato como en la firma
consultora think tank, la agencia de publicidad creativa o el fabricante de prototipos de ingeniería.

- Frente al problema de un cliente realiza un esfuerzo creativo para encontrar una solución original.
Utiliza el pensamiento divergente, por el contrario a la burocracia profesional que utiliza el
pensamiento convergente.

- Sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Es difícil

diferenciar el planeamiento y diseño del trabajo en su ejecución.

- La administración operativa puede no molestarse en distinguir sus niveles medios de su núcleo

operativo. Si hay distinción igual operan a su lado.

2) Adhocracia administrativa:

- Esta también funciona con grupos de proyectos pero hacia un fin diferente: emprende proyectos
para servirse a sí misma.

- Además hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Éste
último es truncado, separado directamente del resto de la organización, para que el componente
administrativo que queda pueda ser estructurado como una adhocracia.

- Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas:

1. Cuando una organización tiene necesidad de ser innovadora, pero su núcleo

operativo debe ser mecánico burocrático, el núcleo operativo puede establecerse
como una organización separada.
2. Puede dejarse de lado el núcleo operativo, contratando a otras organizaciones
3. Cuando el núcleo operativo se automatiza, capaz de manejarse libre de necesidad de
supervisión directa u otro control directo de la administración, ésta se preocupa por
el cambio y la innovación exclusivamente.

Componente administrativo en adhocracias.

- La relación de éste y el núcleo operativo no se parece a la de ninguna de las otras configuraciones.

- En la adhocracia administrativa, el núcleo operativo es truncado y se vuelve una parte poco

importante de la organización, en la adhocracia operativa los dos se fusionan como una sola entidad
= en ambos casos, hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión
directa sobre los operarios. Más bien, los gerentes se convierten en miembros funcionales de los
grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos, pero actúan
más como pares que como supervisores, influyendo por su experiencia más que por su posición
formal. A medida que esto sucede la distinción entre línea y staff se desdibuja.

- El staff de apoyo juega un rol importante en la adhocracia (más que todo en la administrativa)
Junto con los gerentes de línea forma el pool central de talento de expertos de donde es extraído el
personal de proyecto.

- Como la adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca necesidad de

una tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación.

- El componente administrativo de la adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de

línea y expertos staff (con operadores en la adhocracia operativa), trabajando juntos en relaciones
siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc.

- En la adhocracia, la cumbre estratégica aparece en parte fusionada en la masa central también.

En la adhocracia administrativa el núcleo operativo no estaría incluido.

Estrategia

- En contraste con las otras configuraciones, en la adhocracia el control del proceso de formulación
de estrategias no está claramente ubicado en la cumbre estratégica ni en otra parte.

- Es mejor considerar el proceso como una FORMACIÓN de estrategia porque la estrategia en estas
estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implícitamente
por las decisiones que éstos toman, una a la vez.

- Es en la decisiones específicas dentro y acerca de proyectos que surgen las estrategias. Cuando el
propósito es innovar los resultados nunca pueden ser predeterminados. Cada proyecto deja su
impresión sobre la estrategia.

Roles de la cumbre estratégica.

- Pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explícitas, pero deben dedicar una buena
parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas y a manejar otros
problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas.

- Tienen poder de experto en lugar de autoridad formal.

- Deben ser maestros en relaciones públicas = capaces de usar la persuasión, negociación, coalición,
reputación, etc. Para fusionar a expertos individualistas en grupos multidisciplinarios que funcionen
fácilmente.

- Deben dedicar gran cantidad de tiempo a controlar proyectos.

- El rol individual más importante del alto gerente (especialmente en la adhocracia operativa) es el
de enlace con el ambiente externo. La adhocracia operativa que vive de proyecto en proyecto no
tiene una corriente continua de trabajo como las otras configuraciones.

- La cumbre estratégica debe asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso de proyectos,
desarrollar contactos de enlace con clientes potencias y negociar contratos con ellos.

Ambiente.

Es dinámico y complejo: el trabajo innovador es imprevisible, está asociado con un ambiente

dinámico y el hecho de que la innovación debe ser sofisticada significa que es difícil de comprender.

Existe lo que se llama también como adhocracia divisional, que es un híbrido, como por ejemplo
UNICEF.
CAP 13 – Más allá de cinco.

Las configuraciones en la realidad son mucho más complejas, esto constituye una teoría y como toda
teoría, simplifica.

Las configuraciones como un conjunto de arrastres básicos sobre la organización.

La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco
direcciones diferentes:

1) Está el arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar, para coordinar por supervisión
directa y así estructurar la organización como una estructura simple.

2) Está el arrastre ejercido por la tecnoestructura para coordinar por estandarización de los procesos
de trabajo para incrementar su influencia y así estructurar la organización como burocracia
mecánica.

3) Está el arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar por la
estandarización de destrezas a fin de maximizar su autonomía y estructurar así la organización como
burocracia profesional.

4) Está el arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les dé la autonomía
de manejar sus propias unidades, con la coordinación restringida a la estandarización de productos y
así estructurar la organización como una forma divisional.

5) Está el arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también en la adhocracia
operativa) por colaboración (e innovación) en la decisión, para coordinar por ajuste mutuo y así
estructurar la organización como adhocracia.
- Casi toda la organización experimenta la totalidad de estos cinco arrastres.

- La estructura que se diseña realmente en la organización depende en gran parte de cómo resulta
de fuerte cada uno de los arrastres. Cuando predomina esperamos que la organización emerja
bastante cerca de uno de los tipos puros de configuraciones. Cuando coexisten dos o más arrastres
en equilibrio relativo, esperamos que emerja un “híbrido” de nuestras configuraciones. Y mientras
un arrastre desplaza a otro en predominio, debemos poder describir la organización en un estado de
transición entre dos de las configuraciones. (Ver puntos que siguen)

Las configuraciones como un conjunto de tipos puros.

- En esta segunda aplicación del sistema, el conjunto de configuraciones es tratado como un marco o
tipología de tipos puros, cada uno descripción del tipo básico de estructura organizacional y
situacional.

- La organización es a menudo conducida a una de las configuraciones en su búsqueda de armonía

en su estructura: favorece una de ellas por sobre las otras.

Las configuraciones como sistema para describir híbridos estructurales.

- En esta tercera aplicación del sistema, el grupo de 5 configuraciones puede ser tratado como base
para describir híbridos estructurales.

- Estructuras híbridas: exhiben características de más de una configuración. Algunos pueden ser
disfuncionales, indicadores de organización que no pueden decidirse o eligen lo peor de esas
configuraciones. Se puede generar mucha confusión.

- Igual en algunos casos no tienen otra opción por ciertos factores situacionales = Necesidad de
responder a más de una fuerza válida al mismo tiempo.

- Ej. Orquesta Sinfónica: es una burocracia profesional simple, con músicos altamente capacitados
pero que requiere al mismo tiempo a un conductor fuerte y autocrático para su coordinación.

- Existencia de híbridos no niega la teoría, ésta sigue siendo útil para describir la amplia variedad de
estructuras.

- También existe el tipo de híbrido que usa diferentes configuraciones en diferentes partes de la
organización. Ej. Periódico, con su función editorial estructurada como un adhocracia y su función de
impresión estructurada como burocracia mecánica.

- Las 5 configuraciones están destinadas a ser tratadas no como cinco sistemas mutuamente
excluyentes, sino como uno, como un marco integrado de referencia o teoría (un pentágono) para
guiarnos al tratar de comprender y diseñar organizaciones complejas del mundo real.

Las configuraciones como un sistema para describir transiciones estructurales.

- El sistema de configuraciones puede ser usado también como base para ayudarnos a comprender
cómo y porqué las organizaciones encaran transiciones de una estructura a otra.

- 2 esquemas han aparecido entre estas transiciones, ambos relacionados con etapas en el
desarrollo estructural de las organizaciones:

1) El primer esquema se aplica a organizaciones que comienzan en ambientes simples. Comienzan

sus vidas con estructura simple, crecen y pasan a ser burocracias mecánicas. Cuando tienden a
diversificarse por tanto, van hacia una forma divisional. Así puede continuar mutando.
2) El segundo esquema entre las transiciones se aplica a las organizaciones que nacen en ambientes
complejos. En este caso, las organizaciones adoptan estructuras adhocráticas en cuanto nacen, a
veces se mantienen ahí, pero en otras situaciones cuando envejecen se vuelven más conservadoras y
transitan hacia la burocracia.

- Las transiciones estructurales a menudo se atrasan respecto de las nuevas condiciones que las
evocaron. El cambio es difícil y siempre suscita resistencia. No siempre se reconoce la necesidad de
cambio, es necesario hacerlo para la transición.

(Ver pentágono pág. 121)

¿Una sexta configuración? – Misionera.

- Tiene su propio mecanismo coordinador clave: socialización – Estandarización de normas.

- Parámetro de diseño principal correspondiente, el adoctrinamiento así como una sexta parte clave
de la organización = La ideología. En realidad, la ideología es una parte viviente de toda la
organización. La ideología (Sistema de creencias a cerca de la organización misma, no aquellas de la
sociedad que la rodea.) representa una sexta fuerza importante en toda organización hacia un
sentido de misión: el arrastre a evangelizar en nombre de la organización.

- La configuración misionera es una forma de burocracia, ya que coordina basándose en la

estandarización de normas, es además inflexible y no adaptable. La misión tiene que ser diferenciada
e inspiradora.

- Es diferente a las otras burocracias: está muy flojamente estructurada. Una vez que los miembros
son socializados y adoctrinados se puede confiar en que desempeñen su trabajo libres de todos los
controles de la burocracia convencional.

- La división del trabajo es floja, con rotación de tarea y no especialización de tarea. Es la forma más
pura de descentralización. No hay grupo privilegiado, hay un fuerte y carismático liderazgo para
crear la ideología.

- No hay tecnoestructura, mínima jerarquía, casi ninguna línea media, virtual ausencia de
formalización, capacitación externa, planeamiento de la acción y control de desempeño.

- Configuración de los parámetros de diseño y de los factores situacionales y mucho más armoniosa
que en las otras.

- Ej. Movimientos religiosos, sectas, partidos políticos revolucionarios, grupos tales como alcohólicos
anónimos.

ÁLVAREZ: CAP 4: “Las ideas que fundamentan el planeamiento”

El conocimiento del futuro.

1. El determinismo.

El determinismo supone que no somos dueños de nuestro futuro porque todos nuestros actos
están sujetos al imperio del destino, por lo tanto se trata de aplicar el fatalismo a la vida humana.
El hombre asume una actitud pasiva.
En cambio la corriente voluntarista sostiene que el futuro no se puede prever sino que se construye,
de lo que surge la prospectiva con tres corrientes: la corriente tendencial o determinista, la corriente
voluntarista y la corriente integradora de las anteriormente mencionadas.

Michel Godet (Pág. 2)

2. Mentalidad retrospectiva.

La mentalidad retrospectiva es aquella que se basa en la extrapolación del pasado al futuro, la

esencia es la definición de objetivos a través de la proyección de las tendencias. El sistema de valores
consiste en proyectar el pasado al futuro pero no puede prever el cambio.

Este modo de pensar es como aceptar que el presente es consecuencia del pasado aunque puede
haber hechos del pasado que son portadores de futuro. La retrospección tiende a creer que las
fuerzas del presente se van perpetuar en el futuro, salvo que puedan emerger fuerzas que lo
impidan. Se pueden utilizar técnicas estadísticas de proyección, la técnica Delphi y las probabilidades
que permitan hacer conocer el futuro. La previsión construye un futuro a imagen del pasado, es su
prolongación y es una línea única y predeterminada hacia el pasado.

3. El futuro y la linealidad.

El futuro no sigue una línea recta sino más bien es una línea zizagueante, el futuro no se prevé sino
que se construye alterando muchas tendencias. Es un abanico de futuros posibles que evolucionan
según el ritmo de los tiempos. La linealidad está vinculada a los factores de inercia relacionados con
las estructuras y los comportamientos del presente.

Al privilegiar la percepción del futuro como una realidad única necesariamente se acepta la
posibilidad de que allí no puedan ocurrir múltiples situaciones ya sea como evolución del presente, o
ya sea como ruptura de éste.

Técnica de “forecasting” (Pág. 2)

La función de la acción humana.

- El futuro.

El problema del futuro se plantea porque el entorno cambia a un ritmo tal que excede a la capacidad
intelectual de cualquier hombre y de cualquier grupo. El sentido de futuridad es la capacidad de
relacionar las consecuencias futuras de las decisiones. La definición de la función empresaria y
directiva se funda en el arte y en la ciencia de prever las consecuencias futuras de sus acciones
actuales, fundada en una conducta anticipatoria. Es el resultado de observar los hechos, de captar su
esencia, de analizarlos, de extrapolar las tendencias, de desplegar la intuición y de descubrir las
posibles señales que expresan el futuro.

La interpretación del futuro puede enfocarse en tres líneas de pensamiento: 1) aceptar el futuro de
la empresa con una actitud de fatalismo y de pasividad que resulta de la interpretación de series
históricas que contienen un futuro con gérmenes del pasado; 2) el voluntarismo torpe e irracional
que pretende enfocar las tendencias con acciones desvinculadas de los posibles problemas que se
puedan presentar y 3) la improvisación creativa fundamentada en la experiencia y en la intuición que
intenta modelar a la empresa y a su futuro con un voluntarismo que puede recorrer el tiempo en
sentido inverso, es decir, instalarse en el futuro deseado con una actitud prospectiva y desde ahí
retornar al presente estableciendo las conexiones necesarias entre las dos dimensiones del tiempo.
Es un proceso de cambio que implica diseñar la estrategia adecuada, desarrollar la capacidad
directiva que se ajuste a las nuevas circunstancias y el diseñar la estructura organizacional más
apropiada.

En cuanto al futuro pueden existir cuatro actitudes:

1) la actitud del avestruz que consiste en ignorar el cambio; evita plantearse problemas y prefiere
esquivarlos;

2) la actitud reactiva que se traduce en acudir a solucionar o a encarar situaciones conflictivas en el

momento que se presenten; el mejor símbolo es el bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando éste se desencadena;

3) la actitud proactiva que consiste en prepararse para los cambios del futuro; el mejor ejemplo es
el del futbolista que conociendo el juego de los contendores se sitúa en los mejores sitios para
realizar desde allí las jugadas oportunas y

4) la actitud proactiva que está fundamentada en la construcción del futuro. La podemos ilustrar con
la conducta del futbolista imaginativo que diseña cambios creativos en el juego y desconcierta al
contendor.

- El voluntarismo.

El voluntarismo surge como una forma de enfrentar el determinismo y los resultados del azar que se
enfrenta a la fatalidad de los acontecimientos, el medio que utiliza es la fuerza de voluntad. No hay
voluntad sin objeto que es el deseo de que algo se realice; el deseo de la realización es el motor de
la acción. Por tanto, el futuro no ha de contemplarse como una línea única y predeterminada en la
prolongación del pasado: el futuro es múltiple e indeterminado. La pluralidad del futuro y los grados
de libertad de la acción humana se explican mutuamente: el futuro no está escrito, está por hacerse.
La acción humana es una conducta deliberada, mejor dicho, es una movilizada voluntad que se
transforma en actuación; es aspirar a fines y objetivos. El hombre tiene la capacidad para actuar,
elegir entre opciones, definir los medios, realizar un trabajo consciente y tener la libertad para
determinar y procurar fines. La construcción del futuro no fuera ni posible ni entendible si el hombre
no tuviera la suficiente libertad para llevarla a cabo. La escuela “voluntarista” es por lo tanto la
corriente de la elección de nuestro futuro, llamada así porque la elección es un acto de la voluntad.

- La complejidad.

La nueva forma de ver el mundo es el pensamiento complejo, una buena herramienta para
ayudarnos a descifrar la complejidad de nuestras organizaciones y a pilotearlas mejor. El
pensamiento complejo no rechaza en absoluto la claridad, el orden y el determinismo; es el punto
de partida para un pensamiento más rico y menos mutilante. El pensamiento complejo construye
estrategias para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo cualitativo; por tal razón es
multidimensional, globalizador, diferencia las partes y busca la interdependencia entre ellas y
reconoce la interdependencia del observador y el observado.

Los principios del pensamiento complejo son:

1) el dialogístico que hace referencia a la dualidad en el seno de la unidad;

2) la recursión (o recursividad) expresa el choque de rechazo entre causa y efecto,

3) el principio hologramático que afirma que no se puede concebir al todo sin conocer las partes y
viceversa,
 4) la indecibilidad de las situaciones complejas, ninguna situación puede ser encerrada en un
modelo simple y

5) la incertidumbre.

La complejidad y la incertidumbre son inseparables, no es posible aprehender la complejidad en su

totalidad, sólo percibimos algunas de las interacciones de los elementos que componen el sistema.
Esto depende de la capacidad de cada persona. La situación de incertidumbre que engendra el
análisis del futuro podemos constatar una relación inversa entre incertidumbre e información. A
menor información mayor incertidumbre y viceversa.

Cita de Bauman (Pág. 5)

- Manejo de la incertidumbre.

El manejo de la incertidumbre puede hacerse a través de tres modos: el modo tecnocrático, el modo
político y el modo estructural:

1. El modo tecnocrático consiste en predecir y prepararse, por lo tanto hay que evaluar las
tendencias del entorno. Los problemas del modo tecnocrático que se presentan provienen de su
incapacidad de tener en cuenta los cambios discontinuos. Se pueden aplicar las técnicas
cuantitativas, los modelos previsionales demográficos y los enfoques fundados sobre el juicio:
técnica Delphi, las matrices de impactos cruzados y la elaboración de escenarios. Las técnicas
cuantitativas de previsión son las extrapolaciones que no pueden ni anticipar ni determinar las
consecuencias de los cambios estructurales inesperados. Por otra parte hay un límite cognitivo en las
personas que le impiden conocer toda la realidad.

2. El modo político consiste en dar forma y controlar el futuro de la organización a través del uso de
los recursos y de la capacidad directiva. La manera de hacerlo es dando forma al entorno
sociopolítico buscando la legitimidad de la empresa y de sus actividades. También dando forma al
entorno tecnológico, al mercado y a la competencia. Las estrategias que se pueden aplicar son: las
de dominación, de integración vertical y horizontal, transferir riesgos y tener la capacidad para
disciplinar la competencia.

3. El modo estructural consiste en aumentar la flexibilidad de la organización y la adaptación al

contexto. Los mecanismos que se pueden utilizar son: la diversificación, las formas asociativas, las
alianzas, el trabajo conjunto de las pequeñas empresas, la concentración sobre las competencias y el
desarrollo y protección de los recursos estratégicos.

- La construcción del futuro.

La construcción del futuro es el punto central de la escuela voluntarista de prospectiva, construir o

inventar el futuro significa actuar de tal forma que el porvenir se presente conforme a alguna visión
actual del mismo lo que implica actuar conscientemente y pleno de propósito que se puede llamar
anticipación. La acción humana tiende a la adquisición del futuro por lo que puede construirlo en
función de sus necesidades.

La construcción del futuro se hace en base a futuros posibles o futuribles que presentan alternativas
múltiples a la situación del presente. Lo más importante es que estas visiones de lo posible no
necesariamente deben ser continuaciones o variaciones del presente sino, en muchos casos,
fenómenos que constituyen discontinuidades y rupturas de las condiciones presentes. La
construcción del futuro es un proceso intelectual a través del cual tratamos de representar lo que
puede suceder, se trata de un análisis objetivo de las posibles alternativas que pudieran existir.
También lo que nos gustaría que sucediera en función de nuestros propios proyectos existentes.
Peter Drucker afirmó que la mejor manera de predecir el futuro es construyéndolo.

Los aspectos que se deben tener en cuenta para crear el futuro son:

1) que la situación presente puede modificarse si se producen los cambios en la configuración

general de los valores,

2) los cambios en los valores se pueden lograr si los individuos involucrados lo desean,

3) los cambios en los valores no pueden ser previstos,

4) los cambios en los valores ocurren como respuestas o ideas individuales, o bien de anhelos o
inquietudes interiores relativas a un mejoramiento y cuando se socializan pueden provocar el
progreso y

5) el planeamiento es la organización del progreso.

La prospectiva:

La palabra prospectiva proviene del término latino “prosperizar” que significa mirar a lo lejos o
desde lo lejos, es un conjunto de investigaciones para prever la evolución de la sociedad.

La prospectiva es la reflexión previa a la acción estratégica, apunta a un futuro diferente al pasado

experimentado y supone la existencia de una pluralidad de futuros a elegir.

Los directivos con orientación prospectiva son conspiradores frente al orden existente y pueden
elegir frente a futuros múltiples posibles. La prospectiva está situada en un horizonte temporal
mucho más amplio que el de la estrategia.

Existe en el hombre en forma consciente o no, la creencia de la posibilidad de construir el futuro; de

que el fatalismo y el determinismo han perdido vigencia por el pensamiento de la posibilidad de que
el futuro se construye y también es cierto que el futuro es múltiple y no único.

Las relaciones son dinámicas y evolutivas que tratan de explicar el futuro utilizando la posible
actuación de los actores y modelos cualitativos y estocásticos basándose en una actitud creativa.

La prospectiva (comprende a los estudios de largo plazo y a los instrumentos de decisión y de

planificación que deben acompañarlos) es sistemática y estructuralista. Es sistemática porque aspira
a tomar en cuenta simultáneamente, o en momentos preestablecidos, los factores que pertenecen
de ordinario a disciplinas diferentes. Es estructuralista porque el quehacer prospectivo no se limita al
recuento superficial de los hechos ni a las descripciones pormenorizadas: pretende descubrir los
enlaces profundos y los códigos que presiden las tendencias reconocidas.

La prospectiva es un instrumento positivo para llevar a cabo las políticas en cuanto les confiere
flexibilidad, información y horizonte. Pero también es un instrumento normativo que pone en claro
las desviaciones gubernamentales o empresarias apenas razonables.

Una visión prospectiva es global cuando intervienen variables cualitativas, cuantitativas, subjetivas,
algunas ocultas y otras conocidas.

Una prospectiva exploratoria es un panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir, de los
escenarios no improbables teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y de la
confrontación de los proyectos de los actores.
Las corrientes de la prospectiva:

La corriente posindustrial enfatiza en la idea del cambio originado especialmente en los aspectos
tecnológicos, considerando que de algún modo se puede ejercer un control mediante la previsión y
la planificación (Alvin Toffler, tres olas pág. 8)

La corriente neomalthusiana se basa en la obra de Jay Forrester que se refiere a la dinámica de

sistemas y en la corriente de la ecología, haciendo responsables a los gobiernos por la falta de
regulación sobre esta materia; la institución más importante que propugna esta corriente es el Club
de Roma. Esta corriente favorece la instauración de controles a las diferentes variables (población,
industrialización y consumo de recursos) que pueden desequilibrar radicalmente el sistema global.
(Pág. 8)

La corriente de los ciclos económicos se fundamenta en las oscilaciones respecto a una posición de
equilibrio en el transcurso del tiempo; alterándose periodos de prosperidad económica con épocas
de perturbaciones y momentos de depresión. (Nicolai Dimitrievich Kondatriev – Pág. 8)

John Galbraith sostiene que la crisis llega en el momento en que la especulación controla la
economía. Joseph Schumpeter le asigna al empresario innovador el protagonismo en la generación
del ciclo depresivo. La competencia se fundamenta en el reconocimiento de la interacción dinámica
entre la competencia y la estructura del sector. La innovación desarrolla nuevas formas de competir,
lo que provoca cambios sustanciales. El papel de la competencia planteada por Joseph Schumpeter
se fundamenta en el reconocimiento de la interacción dinámica entre competencia y la estructura
del sector. La innovación y el empresario innovador desempeñan un papel fundamental en la
competencia y la estructura del sector.

La Teoría del caos que fue formulada hace ya tres décadas, sólo en los últimos años aparece como
modelo para explicar el errático entorno del mundo de los negocios. El modelo del caos introduce la
idea de que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad pueden introducirse en cualquier
momento en un sistema complejo y alterar su curso. La Teoría del caos sirve para comprender las
interconexiones del mundo, ayuda a reconocer las causas de ciertos acontecimientos fortuitos y a
estar mejor preparados para afrontarlos. (Iliya Prigogini - Pág 9)

La teoría de la bifurcación se fundamenta en el indeterminismo matemático de Poincaré quien

sostiene que el equilibrio inicial puede bifurcarse hacia otros equilibrios y este es un enfoque
determinista de causa-efecto que conduce a un diagrama de bifurcaciones y no a otro; la posibilidad
de la libertad en las zonas de las bifurcaciones es limitada.

La teoría de las catástrofes es un aspecto del análisis teórico del comportamiento dinámico de los
sistemas complejos. Los sistemas de estructuras estables pueden tener cambios repentinos en su
comportamiento (discontinuidad); ir de pequeñas a grandes divergencias (divergencia) y la inversión
de comportamientos que no vuelven al inicial (histérisis).

También existen otras metodologías de prospectiva, entre ellos se puede mencionar el método
Prodin desarrollado por R. A Thiétart que se basa en la confrontación entre los actores, de sus tesis y
de sus antítesis que luego se unifican en una síntesis.

La construcción de escenarios.

El escenario no es la representación de la realidad futura sino un medio de representación de esta

realidad porque existen múltiples futuros y diferentes caminos para llegar a ellos porque hay una
multiplicidad de futuros. La descripción de un futurible y de la trayectoria asociada a él constituye un
escenario. Un escenario describe una situación futura y está formado por la trayectoria de eventos
que tengan coherencia que llevan de la situación de origen a otra futura. La palabra escenario fue
introducida por H. Kahn en los estudios militares y estratégicos que realizaba la empresa Rand
Corporation.

Un escenario describe cómo será el futuro a partir de una situación actual a otra futura; es un
conjunto de eventos que tienen que presentar cierta coherencia. Es necesario diseñar el escenario
del entorno de una organización tomando en cuenta las variables relevantes que caracterizará al
entorno futuro, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles pueden ser las consecuencias de las
decisiones que se tomen hoy.

El escenario es una forma de evaluar el futuro de un modo pesimista, probable y optimista; el

escenario es un conjunto que describe el futuro de posibles circunstancias:

1) se puede partir de predicciones y supuestos y

2) se pueden visualizar cursos alternativos de los acontecimientos como base de discusión.

El medio formal que se puede utilizar para evaluar el futuro se encuentra en la prospectiva, en que el
horizonte temporal suele estar situado en el largo plazo. Una prospectiva exploratoria es un
panorama de los futuros posibles, de los escenarios no improbables teniendo en cuenta el peso de
los determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de los actores.

Por lo tanto existen técnicas específicas para utilizar esta herramienta pero no hay que confundir
escenario con prospectiva. Un escenario no es una realidad futura, sino un medio para la
representación de esta realidad destinado a iluminar la acción presente con la luz de los futuros
posibles y deseables. Los escenarios sólo adquirirán credibilidad y utilidad si respetan cuatro
condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud y transparencia. Se trata de escenificaciones
detalladas sobre acontecimientos futuros que se utilizan como técnica para prever los sucesos que
pueden acontecer. Esta es una de las herramientas del planeamiento más eficaces que reemplaza el
proyectar el pasado al futuro. Es un instrumento que ayuda a la comprensión del futuro.

Las ventajas del método de escenarios son: los directivos están obligados a pensar imaginativamente
sobre el futuro y ser visionarios de ese futuro para lograr reducir la incertidumbre. Se construye un
relato de lo que pueda suceder en el futuro, comprendiendo las fuerzas externas que influyen en la
toma de decisiones. La pluralidad de escenarios permite seleccionar el futuro teniendo en cuenta los
aspectos inciertos y desconocidos del futuro.

Lo aconsejable es construir dos escenarios, uno de visión optimista y otro de visión pesimista.

(Ejs. Pág. 11)

En la construcción de un escenario se tiene que tener en cuenta:

1) identificar las variables claves para la organización: el tiempo y la identificación de las variables
relevantes que pueden influir en sus actuaciones futuras;

2) asignar los valores y las probabilidades a cada una de las variables clave y

3) elaborar los futuros más probables: el comportamiento de las distintas variables, sus valores, la
interdependencia de las variables, el impacto de la organización en el escenario, plantear varios
escenarios y definir la estrategia para cada uno de los más probables porque es necesario identificar
las fuentes de incertidumbre externas.
Existen muchas formas de construcción de escenarios pero adquirirán credibilidad y utilidad si se
respetan cuatro condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud y transparencia. Para construir
escenarios deberían tenerse en cuenta los siguientes pasos:

1) La identificación del foco del problema a resolver o de la decisión a tomar identificando las
variables clave para la organización: tiempo e identificación de las variables relevantes que pueden
influir en sus actuaciones futuras;

2) Asignar a priori valores y probabilidades a cada una de las variables clave seleccionadas, tratando
de reflejar en dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencia o no de
las mismas;

3) Pensar cómo conducir las fuerzas del entorno;

4) Evaluar y establecer el rango de las fuerzas del entorno;

5) Elaborar los futuros más probables teniendo en cuenta el comportamiento de las distintas
variables, sus valores, la interdependencia de variables y el impacto de la organización en el
escenario;

6) Definir varios escenarios y la estrategia para cada uno de ellos;

7) Seleccionar los escenarios lógicos;

8) Distinguir entre los escenarios posibles, los escenarios realizables y los escenarios deseables, o
contrastar dos escenarios: uno pesimista y otro optimista;

9) Estimar las consecuencias de los escenarios seleccionados y

10) Seleccionar los indicadores para confirmar o no los escenarios.

Los escenarios como descripción del entorno de la organización .

Los escenarios como posible descripción anticipada del entorno de la organización permiten tener
una base más precisa del comportamiento de sus variables, es posible darle la forma al reto que
tendrá que enfrentar la organización. Las dos dimensiones para análisis son: las variables del
entorno general que es el nivel de la sociedad en su conjunto que responde al interrogante: en qué
tipo de sociedad se encuentra o se encontrará la organización en el futuro, estas son las variables
generales que la caracterizan.

En cuanto al nivel de desempeño de la economía responde a la pregunta: cómo funciona

actualmente la economía y cuáles son las posibles tendencias de las variables del sector en el que se
encuentra la empresa; es decir se refiere a cómo es y cómo será en el futuro el sector en el que está
la organización y cuál es y será el nivel de su desempeño.

Los entornos pueden ser recesivos, depresivos o en crecimiento. Los movimientos expresados por
indicadores financieros, económicos y de la actividad pueden indicar la retracción o la expansión de
una organización y de las variaciones en su tamaño. La organización, a causa de los cambios que se
producen en los escenarios tiende a ajustar su dimensión a través procesos de retracción o de
expansión. La tendencia debería ser, en el mediano y en el largo plazo, a la expansión como
condición para su supervivencia, por lo cual es necesario seleccionar los indicadores que permitan su
visualización.
El punto de partida es describir los escenarios posibles que pueden darse en un país y cómo afectan
a cada sector en particular utilizando información secundaria con indicadores elementales, pero que
puedan ilustrar las características de los entornos en un período determinado. Un escenario también
relaciona las herramientas y las tecnologías que poseemos para el manejo de las incertidumbres del
futuro y comprender el pasado.

Es posible intuir como cierto que el futuro será diferente a la situación actual, a la situación
deseable y a la real que se pueda presentar; el futuro es múltiple y no único. Las variables externas
son difíciles de manejar desde una empresa individual, se pueden algunas veces controlar,
neutralizar o padecer. Los escenarios normalmente tienen componentes deseables y no deseables.

Los cambios en los escenarios implican que la empresa tiene que redefinir la estrategia en función
de las variaciones producidas en su entorno inducidas por las relaciones entre sus componentes
macro y el sector. En síntesis, los factores externos impactan en la estrategia, por lo tanto es
necesaria cambiarla cuando es necesario.

Las crisis que pueden surgir se originan como resultado de la relación artificial que hay entre los
componentes de su entorno, algunos que se pueden mencionar son: el sobredimensionamiento del
sistema financiero (formal e informal), la concentración de la propiedad de la tierra y de otros bienes
productivos, el exceso de funcionarios políticos y de lobistas, el exceso del empleo público en
relación con el empleo privado, los subsidios innecesarios al sector privado, el gasto y la inversión
pública de baja productividad.

En el contexto de las ideas mencionadas surgen formas minoritarias de comportamiento que ya no

son ilegítimas. La globalización y la relación entre los diversos mercados no se pueden considerar
como un conjunto con características universalmente uniformes, sino que la influencia de la
tecnología de la información, de las comunicaciones, de los flujos comerciales y financieros, de la
movilidad del mercado del trabajo, de las interconexiones internacionales, de las nuevas formas de
competir y de la aparición de una vasta red de competidores pueden tomar configuraciones de
diferentes formas, siendo específicas de acuerdo a cada geografía particular. Arnold Toynbee
sostiene la tesis de que la unidad de la civilización es una concepción errónea; lo que ha ocurrido es
que ha sido posible globalizar aparentemente la política y la economía sobre una base occidental;
pero la cultura no ha sido sujeta a la globalización porque aún permanecen vivas las civilizaciones no
occidentales.

La técnica Delphi.

La técnica Delphi es un método utilizado en prospectiva para pronosticar el futuro, la información

que se obtiene es esencialmente cualitativa y precisa sobre el futuro; se fundamenta sobre el
principio de la participación de expertos a los que se les solicita las opiniones sin que medie
discusión alguna.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1) Se define y se enuncia el problema;

2) se buscan y se seleccionan los expertos;

3) se confecciona un cuestionario;

4) se envía el cuestionario a los expertos;

5) se reciben las respuestas de los expertos;

6) se envía el análisis de las respuestas bajo la forma de un nuevo cuestionario para revaluación de
las respuestas y

7) se elabora la síntesis final.

La técnica Delphi trata de recoger información acerca del futuro y el objetivo primordial es obtener
de los expertos opiniones convergentes acerca del futuro comparando sus respuestas. La
retroalimentación permite que las estimaciones se acerquen a la mediana. El riesgo sería la
polarización de las respuestas que reflejan diferentes interpretaciones de los problemas.

El grupo no se halla relacionado formalmente, lo que favorece los aportes independientes. Los
integrantes de un panel Delphi dan respuestas anónimas, sus aportes no están sujetos a ninguna
estructura, entonces actúan en libertad. En general, podemos afirmar que esta técnica es
particularmente adecuada para el análisis de problemas complejos, no estructurados o ambiguos
que requieran una alta proporción de apreciación subjetiva.

La simulación.

La simulación es una representación de la realidad que se puede utilizar en las organizaciones

porque permite atacar un problema construyendo un modelo para representar una situación real y
luego manipular el modelo, de manera que se lleguen a extraer de él conclusiones acerca de lo que
pueda suceder.

Se pueden usar distintas técnicas o herramientas en el manejo de la simulación en sí. Se utiliza la

simulación por las siguientes razones:

1) El costo de la experimentación en el mundo real es casi imposible comparado con la simulación en

una computadora.

2) Los cambios e interacciones del mundo de los negocios a menudo necesitan mucho tiempo antes
de que se empiecen a notar sus efectos y esas implicaciones a largo plazo pueden simularse en
cuestión de minutos disponiendo del modelo apropiado.

3) La simulación es un modelo que ayuda a los directivos a comprender mejor la multitud de

variables que actúan y de interrelaciones implícitas que hay en los sistemas de planificación.

Las técnicas de predicción del futuro y la adaptación .

La adaptación es un mecanismo del planeamiento que consiste en situaciones en las que se

determina qué debe hacerse y cómo ha de realizarse. En ningún caso se presentan desvinculadas
entre sí. Es necesario aclarar que de ningún modo la decisión es sinónimo de plan sino que sólo se
refiere a la selección entre distintas alternativas excluyendo la acción y la noción de futuro.

El proceso de pronóstico y de predicción del futuro y las técnicas que para ello se utilizan ayudan a la
comprensión y a la formulación de la expectativa futura. Rusell L. Ackoff, sostiene que existen tres
filosofías de planificación: la satisfaciente, la óptima y la adaptativa. La última se distingue por su
carácter de innovador en cuanto a la innovación tecnológica y organizacional que es el instrumento
que permite la adaptación.
La adaptación es una respuesta a un cambio (estímulo) que reduce, real o potencialmente, la
eficiencia de la conducta de un sistema, es un proceso que evita tal reducción. Dicha adaptación es
pasiva cuando el sistema cambia su conducta mejorando su actuación en un medio cambiante. Es
activa, cuando el sistema cambia su entorno por haber asumido una conducta eficiente. La
organización que es capaz de adaptarse puede enfrentar necesidades de cambios rápidos y breves o
lentos y de larga duración. Los modelos facilitan el manejo de suposiciones con respecto a la
estrategia y al entorno.

La ventaja del uso de modelos consiste en que son capaces de examinar interacciones muy
complejas, incluyen grandes cantidades de datos y muestran la manera en que ciertas decisiones
tomadas en una parte de la organización afectarán a las restantes facilitando así la integración y
coordinación. También son capaces de señalar qué riesgos y qué oportunidades posibles existen en
acciones alternativas. Es importante analizar los siguientes aspectos:

1) si realmente se necesita el modelo;

2) qué clase de modelo debe ser;

3) qué resultados se esperan;

4) si se puede tener éxito dentro de la realidad de la organización de la empresa y

5) si es posible construirlo con la tecnología existente.

Los modelos de planificación por computadora son simulaciones basadas en cómputos en todas o en
alguna parte de las operaciones vigentes o futuras de una empresa, de su ambiente económico o de
ambos. Se utilizan para manipular los datos como partes del proceso de planificación.

El planificador tiene que determinar si el clima es favorable para los modelos de planificación por
computadora. El clima es un fenómeno resultante de la interacción de los elementos de la cultura
organizacional: las normas, la tecnología y el carácter de la organización; éstos coinciden con los tres
subsistemas principales: administrativo, técnico y social. En este caso, el elemento tecnológico
puede pujar para sobresalir con los controles rigurosos y la poca flexibilidad. Para construir un
modelo útil hay que comprender bien el manejo de la empresa y las relaciones que genera la
planificación con el fin de establecer parámetros de dichas relaciones. Los presupuestos, los
proyectos y los sistemas de control deben estar bien definidos y cuantificados porque el uso de los
modelos implica una forma cuantitativa y bien estructurada de pensar en planificación. El éxito de
un modelo depende del trabajo conjunto del usuario y del modelista. La experiencia innovadora en
el campo administrativo asegura el buen funcionamiento de un modelo.

El responsable de la planificación puede controlar una serie de factores que contribuirán al éxito de
la tarea; entre ellos se destacan:

a) una amplia participación de los usuarios,

b) las metas de los modelos se deben definir en términos operacionales y deberán servir de auxilio a
ciertas decisiones,

c) procurar que sea fácil la comunicación con el modelo,

d) apoyarse en los procedimientos existentes en la empresa,

e) prever un «camino» de aprendizaje para el usuario,

f) la programación debe ser realista y

g) las funciones de cada participante deben ser definidas claramente:

1) el modelo tiene que mantenerse actualizado y

2) saber distinguir entre proceso y producto.

Por eso la planificación por computadora puede llegar a ser un medio eficaz para el administrador.

Las tradiciones más importantes en la teoría del planeamiento

El planeamiento es una actividad que proporciona el enlace del conocimiento y de la acción

organizada desde el punto de vista del sujeto que planea.

1. La tradición de la síntesis filosófica:

El planeamiento puede ser entendido como un proceso social, hay autores que proponen un
incrementalismo desarticulado, un proceso de toma de decisiones que enfatiza en pequeños
cambios alrededor de soluciones conocidas en áreas en las que puede o no poseerse una
comprensión adecuada. Las actitudes hacia el planeamiento provienen de cuatro escuelas
diferentes: el inactivismo, el reactivismo, el preactivismo y el interactivismo. Los planes tienen como
fin hacer el futuro mejor que lo óptimo que hoy parece posible.

2. La tradición del racionalismo:

El planeamiento se puede concebir como un proceso de una toma de decisiones. Las decisiones
preceden a la acción y es un proceso que sigue un procedimiento paso a paso que se fundamenta en
elecciones de metas, objetivos, alternativas, consecuencias y ajustes.

3. La teoría del desarrollo de la organización:

El desarrollo de la organización es un método de planeamiento por el cual induce el cambio y el

desarrollo organizacional por agentes de cambio externos a la organización: mejora la competencia
interpersonal, cambian los valores, mejoran las relaciones entre y dentro de los grupos de trabajo y
se obtiene una mayor colaboración de la gente. El desarrollo organizacional es un proceso de
aprendizaje relacionado con los estados de los conocimientos y de los comportamientos de sus
miembros.

4. La tradición del empirismo:

En la tradición del empirismo se combinan los aspectos prácticos y las políticas con la teoría del
planeamiento. Es la descripción con prescripción e involucramiento con la neutralidad de los valores.
En sí es una síntesis de varios enfoques del planeamiento que de acuerdo a cómo se aplica y se
experimenta, se observará qué validez tiene en cada caso particular y su generalización para otros
casos. Habrá diversos aspectos a considerar: racionales, humanísticos y evolutivos en la ecuación del
planeamiento.

5. El enfoque de sistemas:

En enfoque de sistemas el planeamiento es un proceso que «produce» planes para lograr ciertos
propósitos. No es lo mismo establecer objetivos que implementar planes, para planear no se puede
omitir el entorno de la organización, en caso contrario es incorrecto todo planeamiento que no tome
en consideración a todos los sistemas vinculados.

El planeamiento es un sistema abierto que actúa sobre el entorno y sobre todos los sistemas
pertinentes y entre los que existe un proceso de interacción. Entonces, es la razón por la que el
planeamiento es un instrumento de cambio: intercambia energía e información con otros sistemas y,
a su vez reduce la entropía. El resultado será un sistema de planeamiento coherente y efectivo
porque puede lograr un equilibrio «ecológico». Desde este enfoque el planeamiento es un medio
para cambiar el entorno en su totalidad, los valores guían los cambios, hay cambio de propósitos y
un enfoque normativo del futuro que permite seleccionar los valores que satisfagan un imperativo
moral y social.

6. La teoría de planeamiento como un sistema cibernético:

El planeamiento como un sistema cibernético se preocupa por el manejo de la complejidad y

requiere hallar formas para reducir la entropía. La organización y la información son las
herramientas adecuadas. También se puede utilizar la matemática para medir y manipular la
complejidad; utilizar la teoría general de sistemas para diseñar sistemas complejos; la cibernética se
utiliza para estudiar organizaciones viables; las ciencias del comportamiento ayudan a trabajar con
las personas en forma efectiva y la investigación operativa nos permite trabajar con todo lo anterior.
Stanfford Beer afirma que debemos reemplazar al Hombre Faber (el hombre hacedor), por el Homo
Gubernator (el hombre timonel de los grandes sistemas complejos interactivos). Ya no se puede
depender del cambio evolutivo de los sistemas sociales porque ya no da resultados. Lo que se
necesita es un cambio estructural el cual es por su naturaleza, revolucionario.

En el libro «The Aborting Corporate Plan», Stanfford Beer conceptualiza cuatro sistemas: control
divisional, control integral de todas las divisiones, homeostasis interna y prevención.

Proferencia y prospectiva:

Proferencia:

- Conjunto de técnicas o herramientas que nos permiten adelantar acontecimientos o hechos

futuros a partir de datos del pasado.

- Las técnicas proferentes funcionan, en primera instancia, recolectando datos sobre acciones o
eventos ocurridos, luego apreciando como estos hechos afectan al presente y finalmente
prediciendo a futuro escenarios similares a los acaecidos.

- Se basa en que la mayoría de los hechos sociales tienden a repetirse, les permite pensar que
analizando las “tendencias” podemos inferir o predecir con un aceptable grado de certeza lo que va
a suceder.

- Estima escenarios futuribles, supone y predice futuros posibles, fundamentándose en tendencias

pasadas y su efecto sobre el presente.

Prospectiva:

- Método que configura posibles futuros para promover (acciones en el presente) que orienten hacia
hechos futuribles.

- Pasos del método:

 Anticipación: Identificación y vinculación de las variables, definición de escenarios.

  Reflexión del presente: Diagnóstico del presente en relación con el futuro.
 Orientación hacia lo futurible: Definir las acciones a realizar como resultado del análisis de la
reflexión prospectiva.

- Técnicas en que se apoya:

 Cuantitativas (Modelos de regresión – Box-Jenkins - , Modelos de simulación, Modelos

econométricos)
 Cualitativas (Modelo Bayesiano, Matices de impacto cruzado, Proceso Jerárquico Analítico,
Análisis Morfológico, Técnica Delphi)

Proferencia
Determina un mundo futurible
Tiene que ver con lo posible
Supone un mundo donde no caben nuestras
influencias
Prospectiva
Construye un mundo futurible
Tiene que ver con lo deseable
Supone un mundo deseable y pone énfasis en
las decisiones a tomarse en cada caso para
modificarlo.
Actitud de anticipación donde tratamos de ser
artífices del futuro deseable

Plan de negocio:

https://www.emprendedores.es/plan-de-negocio/como-elaborar-un-plan-de-negocio/

¿Qué es?, ¿Para qué sirve?

Es un documento escrito por el cual busco financiar, vender una idea o busco socios para llevarla a
cabo. Es la descripción de una idea de un negocio que está por empezar, en donde demuestro que la
idea es viable.
¿Cómo debe ser?

Este documento debe ser conciso, claro, sencillo y debe contener ideas claves. Debe ser fácil de leer.

- Sugerente: Tanto en el diseño exterior (portada cuidada, papel de calidad, diseño atractivo…) como
en el interior (debe estar organizado con resumen, cuerpo y anexos) y estructurado (con un índice
completo y un tipo de letra fácil de leer). El resumen ejecutivo es clave y a él dedicaremos un
apartado específico.

- Tentador: Escrito de forma que incite al lector a hacer números y valorar las posibilidades de entrar
en el negocio. Hay que cuidar el estilo de redacción, ser breve, utilizar un lenguaje sencillo (ideas
principales en frases simples), evitar al máximo la jerga y eliminar lo superfluo.

- Ocurrente y dinámico: Hay que ser creativo, pero con mesura. Si el negocio que propones no invita
a grandes florituras, ahórratelas. Puede ser contraproducente distraer al lector. La creatividad es
importante siempre que destaque algo del negocio, pero si no puede tener el efecto contrario.
Puedes acompañarlo también de diapositivas, de un vídeo o de cualquier otro soporte que facilite la
lectura y lo diferencie del resto.

- Preciso y explícito: La claridad y la concisión deben ser fundamentales. Ha de llevar información

útil. No puede faltar ningún dato importante. Recuerda que es una cuestión de calidad y no de
cantidad, no hagas perder el tiempo a tu lector. Las ideas claves, desde el principio: que no haya que
deducir su significado. Aunque las tablas económicas principales deben ir en el apartado económico
financiero del cuerpo central, en los anexos puedes incluir los datos secundarios, los resultados del
estudio de mercado, los currículums de los profesionales y, si la tienes, cualquier carta de
recomendación o informe favorable.

Lo ideal es que se pueda desarrollar en una extensión entre 50 y 75 páginas y se puede presentar
tanto en Word como en Powerpoint.

¿Qué incluye? – 2 formas diferentes formas de acomodarlo:

1) Es un documento escrito que incluye objetivos de tu empresa, estrategias para conseguirlos, la

estructura organizacional, el monto de inversión que requiere para financiar tu proyecto y
soluciones para resolver problemas futuros. Se define el concepto de la empresa, qué productos o
servicios se ofrecen, a qué público está dirigida la oferta y quienes son los competidores. Además el
cálculo preciso de cuántos recursos se necesitan para iniciar operaciones, cómo se invertirían y cuál
es el margen de utilidad que se busca obtener.

La materialización de esta idea en el plan de negocios tiene base en cinco puntos básicos:

- Estructura ideológica: Nombre, misión, visión, valores y descripción de las ventajas competitivas del
negocio.

- Estructura del entorno: Análisis de fortalezas y debilidades (FODA), competencia del sector,
tendencias del mercado, competencia y clientes potenciales.

- Estructura mecánica: Estrategias de distribución, ventas, mercadotecnia, publicidad, acciones que

hay que ejecutar para lograr el éxito de la idea de negocio.

- Estructura financiera: Pone a prueba, con base en cálculos y proyecciones de escenarios, la

viabilidad de la idea, hablando en términos económicos, y si generará un margen de utilidad
atractivo.
- Recursos humanos: Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se deben cubrir y
determinar los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros que integran la organización.

(entrepreneur.com)

2) Otra forma de ordenar lo que debe contener:

- Resumen ejecutivo

Es la tarjeta de presentación y lo que va a decidir si el inversor sigue adelante o no. Tiene que ser
personalizado. No podrás redactarlo para todos igual. Según a quién te dirijas, incidirás más en un
aspecto que en otro. Lo mejor es escribirlo al final del plan para que realmente contenga lo esencial
del mismo. No debe ocupar más de un folio o, como mucho, dos. Ahí deben estar contenidas las
cinco claves del plan de una manera fácil y breve:

La oportunidad de negocio: tu idea, tu visión, tu misión, llámalo como quieras, en realidad se trata
de la razón de ser del proyecto.

Tu propuesta de valor: tu valor añadido, lo que busca el mercado que hemos detectado y que nadie
está ofreciendo (en el recuadro te damos claves para diseñarla acertadamente).

Las características del mercado al que te diriges y tu público objetivo.

El equipo promotor y una idea sintética de los recursos elementales a utilizar.

Qué inversión necesitas y en qué periodo de tiempo se recuperará y la fase de retorno que esperas.

- Describe la oportunidad

Debes dejar claro que hay un mercado bien segmentado con una necesidad mal cubierta y que
nosotros podemos ofrecer una solución. Antes habrás hecho el análisis que te proponemos en el
recuadro y habrás visto cuál es tu propuesta de valor. Es el momento de decir de forma clara, sin
rodeos, en qué consiste y por qué es realmente una oportunidad de negocio. La razón de ser del
proyecto, la misión, debe ser clara y precisa, huye de las ambigüedades.

BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y DE LA EMPRESA

Qué es la empresa, qué objetivos tiene y cuáles son sus principales características.

*Nombre de la empresa: Olvídate de Todo SL.

*Objetivo de la empresa: Olvídate de Todo pretende: Ofrecer un servicio integral de apoyo a la

empresa en la externalización de sus empleados. Facilitar al empleado su traslado y posterior
desembarco en el nuevo país.

*Características de los servicios ofertados: Gestión de desplazamientos (viajes, mudanzas y demás).

Realización de todos los trámites necesarios en origen y en destino. Suministro de toda la
documentación precisa. Contratación de colegios, seguros médicos, personal doméstico y demás
servicios que necesite el desplazado.

Búsqueda y localización de vivienda

- Describe la oportunidad II
Descripción de la idea de negocio: Explica bien en qué consiste tu propuesta de valor. Para ello
conviene realizar un análisis en profundidad de lo que vas a aportar al mercado.

Descripción de los promotores: Presenta a los promotores del proyecto, indicando el cargo que van a
ocupar, su experiencia académica y los méritos que justifican la confianza en ellos. Para muchos
inversores ésta es una parte fundamental, porque va a ser el equipo gestor quien marcará la
diferencia entre que una buena idea se ejecute correctamente o no. En esta parte se explicarán
brevemente sus méritos; en los anexos se incluirán sus currículums completos. La idea es reflejar
que tenemos un equipo, que tiene lo que hace falta para aprovechar esa oportunidad y no otra y
que, aunque tenemos soluciones, también somos capaces de detectar posibles carencias o
problemas futuros pero que sabemos dónde buscar la respuesta o la solución.

Un análisis DAFO: Se puede presentar en este apartado o en el siguiente (el de marketing). El análisis
DAFO refleja las fortalezas y las debilidades del negocio. Es de gran utilidad para disponer de una
fotografía general de la empresa. Lo importante sobre todo es recalcar las oportunidades de nuestra
idea. En el plan de contingencias que se incluirá al final del plan puedes hablar de las amenazas del
proyecto.

Puedes redactar cada parte a texto corrido o en forma de escritura enumerada (con guiones o
puntos). En el caso de hacerlo de la primera forma, no olvides que cada idea principal vaya en un
párrafo. Si lo haces de la segunda, inicia las enumeraciones de la misma manera (si arrancas en
infinitivo, todas las demás en infinitivo).

- Plan de marketing

Es una parte fundamental del plan: no basta con tener una idea genial, una necesidad sin satisfacer,
sino que además vamos a saber venderla. Por eso, antes habremos realizado un estudio de mercado
para detectar:

Quién es mi público potencial. A quién me dirijo, qué espectro de población, franja de edad, sexo,
zonas geográficas…

Pasillo de precios. Ten en cuenta tres conceptos: si es un mismo producto que ya está en el
mercado, pero que va a cubrir necesidades nuevas que hemos detectado, el precio será más bajo
porque es más fácil de imitar. Si es un producto diferente que va a cubrir necesidades que ya cubren
otros productos, pero de otra forma, el precio también será bajo, por la misma razón. Si es un
producto diferente que va a cubrir otras necesidades que hemos detectado, entonces sí podremos
poner un precio más elevado.

Quién es nuestra competencia. Aquí debemos incluir quién está haciendo algo similar a lo que
queremos hacer y en qué se diferencia nuestra propuesta de lo que actualmente se ofrece, bien
porque el público objetivo sea diferente, bien porque vamos a cambiar el canal de distribución, bien
porque hemos detectado un hueco sin cubrir. Un buen análisis de la competencia nos permite
también conocer cuáles son nuestras debilidades. Para explicar este análisis de competencia
podemos recurrir al mapa de la experiencia del cliente.

Establecer el precio de venta. Es decir, aquel que nos deje un margen de beneficio. Para fijarlo, una
vez que hemos determinado nuestra clientela, el pasillo de precios y el precio de nuestra
competencia, tenemos que aplicar la fórmula: margen bruto unitario = precio de venta unitario –
coste variable unitario. El coste variable no es igual si es una empresa comercial, una de servicios u
otra industrial. En el primer caso, el coste variable es el mismo del producto más los gastos de
aprovisionamiento. En el segundo, al haber un proceso de fabricación es necesario sumar al coste
del producto el coste de la mano de obra en la elaboración. En el caso de una empresa de servicios,
al ser más intangible también resulta difícil determinar el precio, pero en cualquier caso hay que
contar con el de la mano de obra.

Previsión de ventas. Hay que tener en cuenta las temporadas altas y bajas del negocio. Lo mejor es
hacer una previsión a la baja para no pecar de optimistas. Debe hacerse una previsión del primer
año mensual y luego una previsión de tres a cinco años. Realízala en tablas y ten la precaución de
volverlas a incluir en el plan financiero.

Cómo lo vamos a distribuir. Explicar los canales de venta que utilizarás.

Cómo lo vamos a contar. Tienes que explicar cómo vas a comunicarlo. Se puede estructurar de la
siguiente manera:

Descripción detallada de la marca y del logotipo y definición de nuestra marca.

Política de promoción: ferias y congresos, programas de patrocinio, esponsorización…

Acciones de marketing directo y de telemarketing.

Publicidad en medios especializados y generalistas.

Relaciones públicas.

Red de ventas. Realiza también una previsión mensual y otra trianual de los gastos en marketing. En
el plan de empresa que encontrarás en nuestra web, puedes ver ejemplos de tablas.

- Plan de RR.HH

En el resumen ejecutivo y en la primera parte, en la de descripción del producto, hemos aventurado

al equipo promotor. Aquí hablaremos del resto del personal necesario. Hay que dejar constancia de
estos puntos:

Organigrama. Descripción de los puestos y número de personas que entrarán a formar parte del
proyecto.

Descripción de las funciones y tareas a desarrollar y perfiles buscados.

Proceso de selección.

Condiciones laborales. Salarios, turnos, situación jurídica, tipos de contrato.

- Plan de producción

Detallaremos el desarrollo logístico de nuestra idea: tanto si implica producción industrial, como si
afecta a distribuidores o la tecnología que utilizaremos. Ojo con este punto. Lo que tenemos que
hacer aquí es avanzar los datos que puedan ser públicos y que deban ser conocidos por el inversor,
nunca más de lo necesario y, por supuesto, sin revelar el know how, para no incitar a la copia.

Descripción del proceso de producción del producto (cómo se va a hacer, en qué instalaciones, con
qué medios) o del servicio (cómo vamos a prestar el servicio…). Si tenemos patente o software
propio es el momento de decirlo.

Proceso de compras. Qué materia prima vamos a necesitar y dónde la vamos a adquirir, quiénes van
a ser nuestros proveedores y cómo vamos a relacionarnos con ellos.
Infraestructuras necesarias. Descripción del material e instalaciones que se requieren para llevar
adelante el negocio.

- Plan financiero

Redactar esta parte con tablas y hojas de cálculo intercalándolas en el texto. Además debe incluir:

La inversión inicial. Vendrá determinada por los planes de marketing, de producción y de recursos
humanos. Deberá constar del:

Activo fijo. El inmovilizado material (inmuebles, instalaciones, equipamiento), inmovilizado

inmaterial (patentes, leasing, aplicaciones informáticas), inmovilizado financiero (si hay algún tipo de
fianza o inversión de otro tipo), los gastos de establecimiento (sólo en el caso de empresas que
empiecen su actividad).

Activo circulante. Deudas, existencias… Serían las inversiones necesarias para la puesta en marcha
del negocio, pero que tienen rotación inferior a un año.

La forma de financiación de esas inversiones. Se puede distinguir entre pasivo fijo (capital propio,
financiación ajena a largo plazo (préstamos, leasing, inmovilizado a largo plazo…), subvenciones) y
pasivo circulante.

Cuenta de resultados para tres o cinco años (dependiendo del tipo de empresa). Es la diferencia
entre los ingresos y los gastos. Los ingresos vendrían por las ventas del producto o del servicio y los
gastos se dividirían entre fijos y variables y dependen de cada tipo de negocio. Aunque, en general,
entre los fijos entran las amortizaciones de los créditos, el coste del mantenimiento de la oficina, los
salarios fijos o los costes sociales. Entre los variables, pueden incluirse el consumo de energía y la
mano de obra indirecta.

- Plan de contingencias y plan jurídico

Es interesante incluir también un plan de contingencias donde aparezcan los escenarios más
favorables o los menos favorables, qué consecuencias se pueden derivar y qué medidas adoptaría la
compañía. Este apartado debe responder a las siguientes preguntas: ¿He previsto el escenario más
desfavorable? ¿He dejado claras las medidas que adoptaré en esa situación? ¿Queda claro cómo se
puede desentender el inversor en un plazo medio?

El plan jurídico es fundamental cuando se trata de una empresa de nueva creación y debe incluir:

La forma jurídica adecuada.

Las obligaciones fiscales.

Trámites para la constitución y puesta en marcha.

Según el destinatario

(Ver página emprendedores.es)

¿Qué diferencia existe entre un plan de negocios y un plan de empresa?

El primero suele aludir a un negocio que empieza y que tiene que incluir necesariamente la
información sobre los trámites de constitución de la empresa y los requisitos para ponerla en
marcha.

El plan de empresa, por contra, puede realizarse para una empresa ya está en marcha.
ESTRATEGIAS – Algunas herramientas para formularlas:

Una estrategia empresarial es una metodología que busca alcanzar un objetivo por medio de un plan
de acción que se descompone en objetivos estratégicos para cada área funcional de la organización.

Estrategia:

- Se enfoca en determinar cuáles son los objetivos finales y parciales.

- Anticipa los determinados caminos a seguir, para lograr el éxito.

- Se analizan los factores que intervienen en el desarrollo de la misma.

- El análisis de los competidores y consumidores de los servicios y productos ofrecidos.

- Análisis del posicionamiento actual de la empresa, y qué se necesita para mejorar.

- La estrategia siempre debe ser la madre de todos los planes, en un mundo ideal.

FODA

(Ver aparte)

Las 5 fuerzas de Porter: análisis de las fuerzas competitivas de una empresa.

https://thepowermba.com/es/business/las-5-fuerzas-de-porter/

Cuando hablamos de un plan de marketing y de las herramientas que podemos usar, nunca debe
faltar el análisis de Porter o las 5 fuerzas de Porter. Un modelo que nos proporciona un marco de
reflexión estratégica para determinar la rentabilidad de un sector con el fin de evaluar su valor a
largo plazo. En este post vamos a hablar más a fondo de esta herramienta y de cada uno de sus
puntos.

¿Qué son las fuerzas de Porter?

Michael Porter sistine en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de rentabilidad de
una empresa viene definido por cinco fuerzas:
 1. El poder del cliente,
2. El poder del proveedor,
3. Los nuevos competidores entrantes,
4. La amenaza que generan los productos sustitutivos y
5. La naturaleza de la rivalidad.

La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden analizar y medir sus recursos
frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para establecer y
planificar estrategias que potencien sus oportunidad o fortalezas para hacer frente a las amenazas y
debilidades.

1. Poder de negociación de los clientes

Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones
impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa contará con menos
margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir
cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen
varios proveedores potenciales.

Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:

- Aumentar la inversión en marketing y publicidad

- Mejorar los canales de venta

- Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio

- Proporcionar un nuevo valor añadido

2. Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos relevantes y
condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de
pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de
negociación tendremos.

Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores
opciones son:

- Aumentar nuestra cartera de proveedores

- Establecer alianzas a largo plazo con ellos

- Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La
amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos recursos que
se adueñen de esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:

- Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor que las
más pequeños y esto trae como consecuencia una reducción en los costes.

- Diferenciación del producto

- Inversiones de capital

- Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto final.

- Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que varían en cada
país.

- Identificación de marca

- Diferenciación del producto

- Experiencia acumulada

- Movimientos de organizaciones ya sentadas.

Para hacer frente a esta amenaza podemos:

- Mejorar/aumentar los canales de venta

- Aumentar la inversión en marketing y publicidad

- Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

- Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados
tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios suponen una
amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto.
Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas
novedades pueden tener sobre nuestra organización.

Para combatirlo proponemos algunas estrategias:

- Mejorar los canales de venta

- Aumentar la inversión del marketing

- Incrementar la calidad del producto o reducir su coste

- Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

5. Rivalidad entre los competidores

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la

información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal modo, que
una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son
muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se
trataría de mercados poco atractivos.

Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:

Aumentar la inversión del marketing

Incrementar la calidad del producto

Rebajar nuestros costes fijos

Asociarse con otras organizaciones

Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes

Mejorar la experiencia de usuario

Como hemos visto, el modelo de las 5 Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestra estrategia
de negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar a nuestra competencia. De esta
forma, estaremos siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado y podremos reaccionar de
forma adecuado a lo que haga nuestra competencia.

Estrategias genéricas de Porter.

https://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html

Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr ventaja competitiva
frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para ello diferencia dos
ventajas competitivas (bajos costes y diferenciación), que se pueden dividir en tres o cuatro
mediante la segmentación de mercado.

La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva
sostenida, y para ello se debe seguir una estrategia empresarial.

Porter definió tres tipos de ventajas competitivas a las que puede aspirar una compañía. Estas
ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda la industria:

1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciación de producto.
3. Segmentación de mercado.

La segmentación de mercado, aunque no es considerada una ventaja competitiva más, es

mencionada, ya que simplemente utiliza una de las otras dos ventajas competitivas pero en un
ámbito más reducido del mercado, industria o país.
1. Liderazgo en costes

Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la ventaja en costes la
empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor.

La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:

El producto está estandarizado (se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio), y es
ofrecido por múltiples oferentes o empresas.

Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos (tratar de hacer que tu producto
sea percibido y aporte diferentes características al comprador), que sean significativas.

Fuentes de la ventaja competitiva en costes

Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto
experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye
conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese producto. Esta disminución del
tiempo de realización supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y
del producto.

El efecto experiencia provoca que la experiencia acumulada por la empresa disminuya en términos
unitarios el coste real del valor añadido total de la empresa. El efecto experiencia constituye una
fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores y una ventaja competitiva sólida para la
empresa que acumula más efecto experiencia. También, el efecto de las economías de escala y
economías de alcance constituye a una mayor ventaja competitiva y por tanto mayores barreras de
entrada.

2. Diferenciación de productos

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece
un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o
características que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están
dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.
En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una técnica
específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas.

Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores son
las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las
siguientes circunstancias:

- Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el
producto para diferenciarse socialmente.

- Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.

- La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe asumir
esfuerzos importantes para mejorar la oferta de los competidores.

Fuentes de diferenciación de productos:

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las variables
sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características
técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las características de la propia
empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el tiempo o la atención a los
criterios de responsabilidad.

Las variables para la diferenciación de productos son:

 Las características del producto: como el tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad,

seguridad, consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta.
 Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores que puede permitir la diferenciación.
 Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus
negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o
reputación y prestigio frente a los clientes.
 Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo y la
atención a criterios de responsabilidad social.

3. Segmentación de mercado

La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los comportamientos
de la gente a la hora de consumir un producto o servicio y así ofrecerles lo que realmente necesitan.
Trata de conseguir que las empresas se centren en unos cuantos mercados objetivos en lugar de
tratar de apuntar a todos.

Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los
recursos necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus
esfuerzos a un segmento del mercado. Las empresas que utilizan este método suelen centrarse en
las necesidades del cliente y en cómo los productos o servicios podrían mejorar su vida cotidiana.
Además, algunas empresas pueden permitir que los consumidores participen en su producto o
servicio.

Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público que tengan
una respuesta lo más parecida posible ante el producto ofrecido.
Análisis de la cadena de valor (Porter).

https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/

https://www.guiasjuridicas.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNDSzMDtbLUouLM_DxbIwMDS0MDIwuQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoAkCO1BTUAAAA=WKE
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_8porter2.pdf

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Técnica de
diagnóstico estratégico a través de la cual la empresa puede determinar el valor que genera cada
una de sus actividades. En el fondo, mediante la cadena de valor, la empresa puede identificar sus
fuentes de ventajas competitivas.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la

cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan. En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor describe cada una de las
actividades que realiza la empresa, identificando sus costes y relaciones.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las

materias primas.

• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el

producto final.

• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al

consumidor.

• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el

valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades
secundarias:
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificación, contabilidad y las finanzas.

• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

• Compras.

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los tres
tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de apoyo

Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la siguiente
figura.
Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

- tengan economías diferentes

- tengan un alto potencial de impacto de diferenciación

- representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias
importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán combinadas
porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de

actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de
la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el costo o desempeño de otra.
Proceso:

La técnica consiste en disgregar la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para analizar
sus costes y fuentes de ventajas competitivas.

La cadena de valor más conocida es la aportada por Michael Porter (1985), que fue quien desarrolló
este concepto para aplicarlo al ámbito de las estrategias competitivas. Este autor disgrega las
actividades de la empresa en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades secundarias o
de apoyo. Las primeras corresponden a las actividades principales de la empresa, esto es, aquellas
actividades que están directamente relacionadas con el producto o servicio de la empresa:

— Logística interna: actividades correspondientes a la recepción, almacenamiento y distribución de

los factores productivos (inputs) que necesita la empresa. Incluye la gestión de los materiales, el
control de los inventarios y el transporte, entre otras actividades específicas.

— Producción u Operaciones: actividades correspondientes a la transformación de los inputs en

outputs o producto final. Incluye la fabricación, el montaje, embalaje, etc.

— Logística externa: actividades correspondientes al almacenamiento, ordenación y distribución del

producto a los clientes. Incluye la gestión de resultados finales, el control de inventarios y el
transporte, entre otras actividades complementarias específicas.

— Marketing y ventas: actividades correspondientes a la colocación de los productos en el mercado.

Incluye la comunicación (promoción y publicidad), la gestión de ventas y otras actividades
específicas.

— Servicio post-venta: actividades posteriores a la venta del producto y que tienen por objeto
mantener o aumentar el valor del producto o servicio. Incluye la instalación, el mantenimiento, la
formación y los componentes.
Las actividades secundarias o de apoyo son aquellas actividades que sirven de soporte o
complemento a las actividades primarias y son:

— Aprovisionamiento o abastecimiento: actividades correspondientes a la adquisición de los

factores productivos que necesita la empresa para iniciar su proceso productivo. Incluye la relación o
gestión de los proveedores y la distribución del factor productivo desde el punto del proveedor
hasta el centro de producción de la empresa.

— Desarrollo de la tecnología: actividades correspondientes a la adquisición y uso de las tecnologías

necesarias para que la empresa pueda realizar sus actividades primarias. Incluye la gestión de I+D de
procesos, productos y recursos.

— Administración de los Recursos Humanos: actividades correspondientes a la gestión de los

recursos humanos de la empresa. Incluye la selección, formación, promoción y motivación del
personal de la empresa.

— Infraestructura de la empresa: actividades correspondientes a la toma de decisiones y al diseño

organizativo de la empresa. Incluye la Administración de empresas, el diseño organizativo, los
sistemas de planificación y control y los sistemas de información y comunicación, entre otras.

La Consultora McKinsey establece una clasificación de las actividades de la empresa distinta a la de

Porter:

— Tecnología: fuentes, sofisticación, patentes y elección de los productos y procesos.

— Diseño del producto: funciones, características, estética y calidad de los productos y servicios.

— Producción: integración, materias primas, capacidad, localización y ensamblaje.

— Marketing: precios, promoción, fuerza de ventas, envases y marcas.

— Distribución: canales, integración, inventarios, almacenamiento y transporte.

— Servicios de garantía, rapidez, mercado cautivo y precios.

Cada empresa, en función de sus propias características (tamaño, estructura, etc.) y del producto o
servicio que elabora y comercializa deberá crear su propia cadena de valor, disgregándose en
actividades.

Implicaciones estratégicas

El análisis de la cadena de valor es útil para identificar aquellas actividades de la empresa que le
proporcionan valor y, por tanto, se trata de actividades estratégicas para la empresa.

Una primera implicación estratégica del Análisis de la cadena de valor es que proporciona una guía
para internalizar-externalizar actividades (decisión de fabricar o comprar). En este sentido, la
empresa internalizará (mantendrá o fabricará ella misma) aquellas actividades que le proporcionan
valor y externalizará (eliminará o comprará a otras empresas) aquellas otras que no le proporcionan
valor. La externalización de actividades supone reducir el número de actividades que realiza la
empresa, estableciendo acuerdos de subcontratación u outsourcing con empresas especializadas en
dichas actividades. Por ejemplo, una entidad de crédito (banco, caja de ahorros o cooperativa de
crédito) puede externalizar sus servicios informáticos, estableciendo un acuerdo de cooperación con
una empresa informática, la cual, a un precio determinado, le proveerá de los servicios informáticos
que esta necesite. La entidad de crédito ha llegado a la conclusión, previamente, de que los servicios
informáticos no son una actividad de valor o relevante, por lo que no le interesa conservarla como
actividad propia. Por el contrario, la entidad de crédito, después de realizar el Análisis de la cadena
de valor, llega a la conclusión de que la actividad de seguros es una actividad de valor para la
empresa, por lo que decide internalizarla (incorporarla a su cadena de valor). En definitiva, el Análisis
de la cadena de valor ayuda a tomar decisiones relacionadas con las estrategias de integración
vertical.

Una segunda implicación del Análisis de la cadena de valor hace referencia a la determinación de la
ventaja competitiva de la empresa (en costes o en diferenciación). La empresa puede identificar qué
actividades de su cadena de valor suponen una reducción de costes (ventaja en costes) y cuáles
suponen una mejora de la calidad o del grado de satisfacción del cliente (ventaja en diferenciación).

Por último, una tercera implicación estratégica del Análisis de la cadena de valor hace referencia a
las relaciones entre las diferentes actividades que constituyen la cadena de valor, de manera que la
empresa puede generar mecanismos de coordinación a través de los cuales interrelacionar sus
actividades y crear así nuevas ventajas competitivas (en costes o en diferenciación). Este aspecto
está relacionado con el sistema de valor y con los eslabones de la cadena de valor (horizontales y
verticales). Estas relaciones entre actividades se pueden dar entre actividades primarias-primarias o
entre actividades primarias-secundarias (eslabones horizontales) y entre actividades de la cadena de
valor de la empresa y actividades de la cadena de valor de sus proveedores o de sus clientes
(eslabones verticales) dentro del sistema de valor.

Matriz BCG.

https://robertoespinosa.es/2020/03/22/matriz-bcg

https://rubenmanez.com/matriz-bcg/

http://www.merkactiva.com/blog/raza-producto-perro-la-variedad-la-matriz-bcg/

La matriz BCG fue desarrollada por la consultora Boston Consulting Group y publicada por su
presidente Bruce D. Henderson en 1973. Es uno de los instrumentos más conocidos en el mundo de
la empresa para analizar estratégicamente la cartera de productos y las unidades estratégicas de
negocio (UEN) de una compañía.

¿Qué es la Matriz BCG y para qué sirve?

La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una herramienta esencial de marketing

estratégico para las empresas. Esta matriz ayuda a las empresas a analizar su cartera de productos
para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo.

La matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado
(demanda de un producto en un mercado), el eje horizontal representa la cuota de mercado (ventas
de nuestro producto/ ventas totales del producto en el mercado).
Es una matriz muy sencilla para la toma de decisiones, está compuesta por un cuadrante de 2×2, y
dependiendo la situación de cada uno de ellos propone la estrategia más recomendable a llevar a
cabo.

Esta matriz te permite realizar un análisis interno para darnos las indicaciones pertinentes para que
la empresa pueda decidir en qué productos es más rentable invertir sus recursos y en cuales ha de
retirarlos.

Las matrices estratégicas son una herramienta muy utilizada en el marketing estratégico porque nos
permiten obtener un análisis de la situación de los factores que estemos analizando. Este análisis es
lo que después nos va a permitir definir la estrategia de marketing de la empresa.

Consiste en analizar la cartera de productos de una empresa en base a dos dimensiones:

- La tasa de crecimiento del mercado: está directamente relacionada con el atractivo de la industria
donde compite la empresa. En otras palabras, consiste en evaluar la evolución de la demanda de un
producto en el mercado.

- La tasa de participación en el mercado: consiste valorar la cuota de mercado de nuestra empresa

con respecto a la cuota de mercado de nuestra competencia. Y la cuota de mercado de una empresa
básicamente consiste en determinar qué porcentaje de las ventas del mercado es de nuestra
empresa.

Cuota de mercado = Ventas de la empresa en el mercado / Ventas totales del mercado.

Cuota de mercado de un producto = Ventas totales del producto por parte de la empresa / Ventas
totales del producto en el mercado.

La cartera de negocios de una empresa está formada por todos los productos que una compañía
comercializa para un determinado mercado.
Unida a la Matriz BCG forman una herramienta de análisis interno de la empresa que nos va a
permitir determinar qué productos deberían de ser incluidos en la cartera de la empresa y cuáles no.

El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos ayude a determinar en cuáles de nuestros
productos debemos de invertir más recursos. Es decir, con esta matriz vamos a analizar nuestra
cartera de negocios para determinar cuáles son nuestros mejores y peores recursos en términos de
retorno de la inversión.

En base a este podremos llevar a cabo 4 tipos de estrategias de inversión en marketing:

- Aumentar la cuota de mercado.

- Defender la cuota de mercado.

- Estrategia de cosecha.

- Estrategia de eliminación.

- Pero no solo sirve para esto.

También se puede adaptar a cualquier escenario como el marketing digital.

¿Cuáles son los componentes de la matriz BCG?

Tal y como he mencionado anteriormente, cada eje define una dimensión distinta; el eje vertical
mide el crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal de la matriz mide la participación en
el mercado. A partir de los ejes se forma un cuadrante con los diferentes tipos de productos y sus
situaciones detalladas a continuación:

- Producto Estrella

En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta participación de
mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un ambiente dinámico, por lo
cual es importante prestarles la atención necesaria. Además, necesitan una inversión constante para
consolidar su posición en el mercado y así volverse un producto maduro, que pasaría a ser producto
vaca. Sin embargo, en aquellos mercados que están constantemente sometidos a la innovación
tecnológica, los productos estrellas pueden acabar transformándose finalmente en productos
perros, dado que, aun invirtiendo grandes cantidades de recursos, los competidores pueden sacarlos
fuera del mercado. Los que generan más dinero (liquidez), pero que necesitan una inversión
considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado.

- Producto Interrogante

Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el mercado. Al
encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas inversiones financieras, pero al
tener una escasa participación en el mercado los ingresos que genera son bajos. Productos que no
sabemos aún cual va a ser su evolución (En fase de desarrollo o lanzamiento)

En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que absorben grandes
cantidades de recursos y no siempre evolucionan positivamente. En esta fase, este tipo de productos
o de Unidad Estratégica de Negocio pueden evolucionar y convertirse en productos estrella o por el
contrario en productos perro.

- Producto Vaca
Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo cual se
traduce en productos ya maduros totalmente consolidados en el sector. Estaríamos hablando por lo
tanto de productos que ya están consolidados en un mercado con poco crecimiento.

Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la empresa ya
que la cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se recomienda emplear el efectivo
generado en desarrollar nuevos productos estrella que puedan convertirse en el futuro en nuevos
productos vaca.

- Producto Perro

Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos productos no
son nada recomendables para la empresa, puesto que consumen costes fijos, pero aportan poco o
nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la cartera de productos, dado que pueden
llegar a dar resultados negativos.

Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:

Eliminarlos.

Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.

Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.

Los productos pasan por diferentes fases y etapas, y a pesar de que una empresa siempre va a
intentar mantenerlos en las posiciones más favorables, es inevitable que se produzcan cambios.

Podríamos hacer un orden cronológico del ciclo de vida de un producto, y por sus diferentes etapas:
introducción, crecimiento, madurez y declive. Haciendo una analogía con la matriz BCG, el producto
comenzaría en interrogante, seguido de estrella, para posteriormente convertirse en vaca, y
finalmente terminar en perro. Como ya sabemos no es una regla escrita, y no tiene por qué seguir
exactamente este itinerario, dado que un producto puede tomar caminos o atajos diferentes.

¿La Matriz BCG es eficaz?

Dentro de esta matriz podemos encontrar múltiples ventajas pero también inconvenientes:

Ventajas:
-Ofrece una visión general de la cartera de productos o de la unidad de negoció y su estado actual.

-La matriz BCG es sencilla de utilizar, y no requiere de mucho tiempo para llevarla a cabo.

-Fomenta la inversión, ya que se centra en que unidades de negocio es más factible invertir.

-Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un análisis más completo.

-Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un análisis más completo.

Desventajas:

-La matriz BCG proporciona un análisis muy simplificado.

-A veces, algunas unidades de negocio no se pueden asociar a una celda en concreto, sino que se
encuentran en el centro o en medio de dos celdas diferentes.

-Solo utiliza dos variables (tasa de crecimiento y cuota de mercado) como definidores de la
rentabilidad de mercado.

-No tiene en cuenta posibles sinergias entre productos, por ejemplo un producto perro según la
matriz no es importante, pero en algunos casos podría ayudar a construir una ventaja competitiva a
otros productos.

¿Cómo hacer una matriz BCG?

- Paso 1: selección de productos, marcas o unidades estratégicas de negocio

El primer paso consiste en seleccionar dependiendo la amplitud de nuestra cartera si vamos a

trabajar bajo unidades estratégicas de negocio (UNE), marcas o productos individuales.

Por ejemplo dentro de una PYME con una cartera pequeña de productos, podremos trabajar sobre
sus productos de forma individual. Por el contrario en una multinacional como Nestle, con varias
marcas, probablemente trabajaremos bajo diferentes unidades estratégicas de negocio.

- Paso 2: identificación del mercado en el que operas

El siguiente paso en la elaboración de la matriz BCG es identificar correctamente el mercado en el

que estás operando. Si tienes una empresa local deberás tener en cuenta la ubicación geográfica en
la que operas, o si por ejemplo tienes una cadena de tiendas de moda low cost en retail deberás
valorar si ubicarla frente al sector de la moda en general o únicamente en el segmento de la moda
low cost.

- Paso 3: cálculo de la cuota de mercado

Para continuar debemos calcular la participación o cuota de mercado de nuestra empresa.

La cuota de mercado es el porcentaje de ventas de un producto de una empresa respecto la

totalidad de las ventas del mercado.

Cuota de mercado = Ventas de nuestro producto / Ventas totales del producto en el mercado

- Paso 4: cálculo del crecimiento del mercado

Para calcular la tasa de crecimiento del mercado es necesario conocer el valor inicial de ventas y el
valor final de ventas de todos los participantes. Tal y como se puede intuir es un dato complejo de
calcular, por ello recomiendo acudir a revistas especializadas, portales digitales, fuentes
gubernamentales, estudios sectoriales y otros tipos de fuentes públicas similares.

- Paso 5: crea la Matriz BCG

Por último, es el momento de elaborar la matriz. Para ello, hemos de crear el eje vertical con el
crecimiento de mercado y el eje horizontal con la cuota de mercado. A continuación dividiremos en
cuatro cuadrantes la matriz: estrella, interrogante, vaca y perro.

La ubicación de cada producto en la matriz dependerá de sus valores de cuota de mercado y de su

crecimiento de mercado.

Ejemplo:

4 Tipos de estrategias de inversión en marketing aplicando la Matriz BCG

- Estrategias de crecimiento.

- Estrategia de sostenimiento.

- Estrategia de cosecha.

- Estrategia de eliminación.

Nuestros productos más fuertes (vacas y estrellas) deberemos de mantenernos, para ello llevaremos
a cabo estrategias de inversión y sostenimiento. Parte de los ingresos que consigamos con los
productos vacas podremos invertirlos (estrategia de inversión) en los interrogantes, para tratar de
convertirlos en estrellas. Los interrogantes que tengan los niveles de ventas más bajos deberemos
de eliminarlos o hacer una estrategia de cosecha. Mientras que los perros deberemos de eliminarnos
de forma inmediata o de forma pausada.

El marketing digital

Aunque esta matriz de crecimiento se pensó inicialmente para emplearse a nivel de marketing
estratégico, también se puede integrar dentro de nuestro plan de marketing digital.

Imagina que queremos analizar cuáles son los canales que más retorno de la inversión en marketing
nos proporcionan.

La única diferencia es que ahora no estaremos analizando los productos de nuestra empresa,
estaremos analizando cuáles son los canales más rentables.

Lo que hago es evaluar cada uno de los canales que utilizo en mi Social Media Plan en base a dos
factores:

El crecimiento del canal.

El retorno de la inversión que consigo.

De esta forma tan gráfica sabremos cuáles son mis canales más rentables.

Esta misma matriz también la puedes utilizar para evaluar cuáles son los contenidos que mejor te
funcionan en redes sociales por ejemplo.

Las razas de productos perro.

Generalmente conocemos cuatro tipos de productos que integran ésta matriz: estrellas,
interrogantes, vacas y perros. Usualmente nos quedamos hasta allí y a veces nos resulta difícil
entender por qué las empresas no desaparecen los productos perro si les causan tanto conflicto o ya
no producen ganancias pero sí consumen recursos.

La razón es que existe una subcategoría de productos perro que nos puede ayudar a entender el
porqué de su existencia. Te invito a continuar leyendo este artículo para conocerlos.

Dentro de los productos perros tenemos dos categorías: Productos perro callejero y de raza.

- Perro callejero:

 Perro común fiel: son productos que están desde la creación de la empresa y no
desaparecen por motivos sentimentales o por mantener la tradición empresarial. Por
ejemplo Delaware Punch, de la familia de productos Coca Cola.
 Perro callejero rabioso: aquellos que ya representan un problema para la empresa y lo más
recomendable es desaparecerlo antes de que contagie a los demás productos. Un ejemplo
de ello es el Apple Pippin, que fue el intento de Apple por ingresar al mercado de las
consolas de videojuegos. El producto no tuvo la respuesta deseada y Apple decidió
desaparecerlo para que no afectara la fama de sus productos que generalmente son exitosos
en el mercado.
 Perro callejero común: es el que conocemos normalmente en la matriz BCG y en el que la
empresa está en la disyuntiva de desaparecerlo, mantenerlo o venderlo a otras empresas
que decidan invertir en su relanzamiento

- Perro de raza:
  Perros de imagen: Estos productos son aquellos que la empresa mantiene básicamente por
estatus. No son tan rentables pero su permanencia en el mercado se debe a la fama que
estos productos les dieron durante un tiempo a la misma.
 Perros guardianes: son aquellos que tienen la función de proteger a los productos Vaca de
Efectivo para mantener la rentabilidad de estos productos, ya que su mercado no crece.
Ejemplo de Coca Cola, la versión etiqueta dorada de la marca, es una opción sin azúcar y sin
cafeína que se mantiene para impulsar las ventas de Coca Cola Light, ya que al estar menos
disponible hace que los consumidores se decidan por la etiqueta plateada de la versión sin
azúcar solamente.
 Perros de pelea: productos que la empresa mantiene para hacerle la guerrilla a las marcas
líderes. Ejemplo es Pepsi Kick, que es una marca de poco éxito pero que puede darle batalla
en la categoría de bebidas energéticas.
 Perros de carrera: aquellos que sirven para ponerle trampas a la competencia, porque sirven
de distracción. Un ejemplo de éstas marcas son los Crujitos de Sabritas, que casi no se
distribuye pero puede tener un impacto en el entre elegir otras marcas de botanas como
Totis, que es la alternativa de botanas de harina que presenta Pepsico.

Matriz de Ansoff/matriz producto-mercado.

Es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue

creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para
determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para
aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-
mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con
información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados,
estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o
estrategia de diversificación.

Estrategias de crecimiento de la Matriz de Ansoff:

- Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de

obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados
que operamos actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta
cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra
competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que
operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.

- Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff,

plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr
llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos
segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la
expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con
distribuidores, entre otros.
- Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla
nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo
movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones
sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos,
para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

- Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si

existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es
la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que
cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y
los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

El principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y

el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración
de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a
estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de
diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis, la matriz
permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz
recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en primer lugar la
penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el
desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la
aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes
de abordar una estrategia de diversificación.

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES:

La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad corporativa, lo que le da
coherencia, autenticidad y originalidad como marca.

Actualmente, se tiene demasiada prisa en el proceso de creación de una empresa o negocio y se

pasa por alto la necesidad de definir estos 3 conceptos básicos.

Junto a tener definidos estos aspectos, es importante tener como herramienta de feedback continuo
el análisis DAFO, ya que ter permite identificar claramente la estrategia de empresa.

Para ser emprendedor o empresario debes tener claro como mínimo la misión y visión de tu
empresa y a partir de ello, hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar
correctamente la Visión y Misión es fundamental, pues estas nos ayudarán a la creación de nuevas,
innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal
de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la
cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos:

– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las
actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

Planificación estratégica:

– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los
objetivos establecidos en la misión de la empresa.

– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementación estratégica:

– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

MISIÓN:

La Misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en la organización para el
logro de su visión, que son las metas o logros que constituyen la razón de ser de la empresa.

Se trata de la razón fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre visto a largo plazo.

El concepto de misión es fundamental y debe estar en total consonancia con la visión de futuro que
queremos alcanzar.

Una forma sencilla de explicar lo qué es la misión, sería encontrar la respuesta al por qué.

Ahora te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la misión de una empresa.

1.- ¿Qué es lo que quieres ofrecer?

2.- ¿Por qué quieres crear este negocio?

3.- ¿Cuál es el perfil de usuario que quieres atraer?

4.- ¿Qué imagen de negocio quieres comunicar?

5.- ¿Qué factores determinan el precio y la calidad de tus productos y/o servicios?

6.- ¿Qué relación tendrás con tus empleados?

7.- ¿Cuál es tu aspecto diferenciador que te destaca sobre tu competencia?

8.- ¿Nuestro negocio puede ser realmente competitivo?

VISIÓN:

La Visión de una empresa podríamos denominarlo como el SUEÑO, es una declaración de

aspiraciones de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que
sea la empresa más adelante. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder
alcanzar el estado deseado.

Parte de la idea de dibujar en un papel cuál es el momento actual en el que se encuentra tu negocio
y luego trata de dibujar la imagen mental futura del mismo.

En definitiva se trata de encontrar qué necesitamos conseguir parar obtener un mayor

sostenimiento y crecimiento del negocio. Al igual que hice con la Misión, te dejo una serie de
preguntas para que te ayuden a dar forma a la Visión de una empresa.

1.- ¿Cómo será tu empresa en unos años?

2.- ¿Cuáles son tus metas a corto, medio y largo plazo?

3.- ¿Cuál serán los valores y actitudes clave de la empresa?

4.- ¿Qué quieres que opinen en un futuro las personas de tu empresa?

5.- ¿Qué aspectos para crecer te gustaría conseguir?

Siempre que trabajamos un plan de empresa debemos poder dibujar cómo nos gustaría ver nuestro
negocio con 2 y 4 años vista, pero ten en cuenta que un plan nunca es un elemento estático y fijo,
sino que es un elemento que debe crecer y variarse en función de la evolución que esté teniendo la
empresa.

LOS VALORES:

Este intangible que a la vez es tan importante nos sirve para definir los principios éticos de nuestra
empresa o negocio.

Te contaré una anécdota, que igual te pueda ayudar a definir los valores de una empresa; hace unos
5 años cuando trabajaba en una Universidad, hicieron un cambio de rector, dejando fuera un
magnífico profesional y dando entrada a un político como rector, pues en la primera reunión que
tuve con él me dijo y cito textualmente “Tenemos que conseguir los objetivos de alumnos sea como
sea, ni ética, ni moral ni leches”, a lo que lógicamente respondí que no abandonaría mi ética y mi
moral nunca y mucho menos por un trabajo, así que decidí que no quería seguir trabajando en una
empresa con esa falta tan importante de valores.

Una empresa con valores atrae y retiene el talento profesional, lo cual lo conduce a obtener más
ventas y mejores resultados.

Nunca traicionéis vuestros valores porque seréis castigados duramente por los usuarios. Algunas
preguntas que te podrías plantear son;

1.- ¿Cuál es la propuesta de valor de tu negocio?

2.- ¿Cuál es la estrategia de la Organización, y cómo contribuye a su logro?

3.- ¿Cuáles son los valores corporativos que distinguen a tu Organización sobre otras?

4.- ¿Cómo encajas en la organización?

5.- ¿Cuáles son mis principios éticos?

Tristemente los valores son los grandes olvidados o no se le destina la misma importancia que a los
dos factores, lo cual es un tremendo error, y esto lo creo firmemente porque considero que los
valores éticos deberían ser la brújula de todas las empresas y que respete la ética y los valores
morales de todos los empleados de la corporación.

Benchmarking.

https://rockcontent.com/es/blog/que-es-benchmarking/

Es una herramienta de gestión esencial para el perfeccionamiento de procesos, productos y

servicios.

De esta necesidad de desarrollo constante viene el proceso del benchmarking, que consiste en
analizar los errores y aciertos de otras empresas del mismo segmento para extraer ideas aplicables a
la realidad de una determinada organización.

En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa “evaluación

comparativa”.

Es decir, que el benchmarking consiste en evaluar y analizar los procesos, productos, servicios y/o
demás aspectos de otras compañías o áreas para compararlos y tomarlos como punto de referencia
para tus futuras estrategias.

La intención es aprender de la experiencia de los demás para mejorar tu propio desempeño.

Contrario a copiar, esto te permitirá diferenciarte de los demás de una manera efectiva.

El benchmarking es un proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la vanguardia e

innovar en un mundo de constante cambio. Por eso exige aprendizaje constante y adaptabilidad.

Cuando analizas tu empresa y el mercado en el que actúas (lo que, como has visto, incluye la
competencia), no sólo pasas a conocer mejor tus potenciales clientes. También descubres ideas
inspiradoras e innovadoras aplicables en tu organización.

Aparte, puedes reconocer las fuerzas y debilidades de tus competidores y, de ese modo, mejorar tu
posicionamiento en el mercado.

Sin embargo, lo más importante que el benchmarking puede proporcionarte, es el conocimiento

sobre tu propia empresa.

Es a través del bencharking que logras identificar los desajustes de tu negocio y observar con
claridad dónde están tus propias debilidades.

Los objetivos elementales que un proceso de benchmarking busca alcanzar son:

 definir nuevos conceptos de análisis;

 ampliar el conocimiento de la propia empresa;
 identificar las áreas que deben mejorarse;
 establecer objetivos realistas y viables;
  permitir un conocimiento mayor de la competencia y del nivel competitivo del mercado;
 ajustar la organización con las mejores prácticas del mercado;
 plantear nuevas estrategias y salir adelante de los competidores;
 mejorar la comunicación empresarial;
 perfeccionar procesos;
 disminuir el número de errores;
 reducir costos.

¿Qué tipos de benchmarking existen?

1) Benchmarking interno

Si pensabas que el benchmarking se aplicaba únicamente a la competencia, piensa otra vez. El

benchmarking interno consiste en evaluar y analizar una o más áreas de una misma empresa. Esto
permite compararlas y determinar en qué aspectos necesitan fortalecerse y qué pueden aprender
unas de otras.

Por ejemplo, si hay un departamento que tiene un mejor desempeño que los demás en algún
aspecto, el benchmarking es la manera de averiguar qué están haciendo bien para que esas acciones
se adapten a los demás departamentos.

2) Benchmarking de competencia

Sin embargo, si no llevamos nuestra mirada fuera de nuestra organización, podemos llegar a tener
una visión muy miope de las innovaciones y otras cosas interesantes que pasan en nuestra industria.

El benchmarking de competencia estudia otras compañías de un mismo sector con el fin de analizar
sus prácticas. Esto ayuda a identificar tus puntos débiles en cuanto a servicio, procesos y estrategias
se refiere, y así tomar acciones para ser más competitivo.

Por ejemplo, si tienes un restaurante de comidas rápidas a domicilio pero recibes constantes quejas
por la demora en las entregas, debes estudiar otros negocios similares al tuyo, analizar cómo
gestionan su servicio y determinar si tienen prácticas que puedas aplicar (o incluso, perfeccionar) en
tu negocio.

3) Benchmarking funcional

Pero si lo que quieres es innovar, la inspiración puede venir del lugar menos esperado. El
benchmarking funcional o estratégico toma como referencia las estrategias o procesos específicos
de empresas de otros sectores que no son necesariamente competidores.

Continuando con el ejemplo de la comida rápida, en ese caso podrías analizar compañías de
mensajería o de ventas por internet.

Este tipo de benchmarking ayuda a replantear los paradigmas propios de una industria, ya que
implica ver más allá de tu sector.

¿Cómo hacer un benchmarking?

¿Quieres poner en práctica un análisis de benchmarking? Estas son las etapas que te recomendamos
para que diseñes y hagas correctamente el proceso de benchmarking en tu empresa.

1. Estudiar a tu negocio
Estudiar a tu propia empresa es muy importante para que entiendas qué procesos internos o
prácticas empresariales deben mejorarse.

Ese análisis puedes hacerlo, por ejemplo, identificando las quejas más comunes entre los feedbacks
de tus clientes.

2. Seleccionar el tipo de benchmarking

Seleccionar el tipo de benchmarking dependerá mucho de tu propósito y de quién es la referencia en

ese aspecto.

A partir de lo que definas en la primera etapa, tu comparación de prácticas se hará entre

departamentos de tu propia empresa, organizaciones con perfil similar, pero no necesariamente del
mismo segmento, o con tus competidores directos.

3. Elegir las empresas que se van a analizar

Dependiendo de los procesos y prácticas que quieras mejorar, tendrás que analizar otras empresas.
Lo ideal es que elijas de una a tres empresas.

Busca siempre optar por aquellas que son líderes de mercado y que tienen acciones exitosas en sus
históricos.

4. Definir los datos que se van a recolectar

Aquí es el momento de determinar las informaciones que se van a recolectar, es decir, reunir
aquellos datos relacionados con los aspectos comparativos de las empresas que has elegido.

Por ejemplo, si lo que deseas es un análisis de benchmarking de la presencia digital, tendrás que
recolectar las informaciones en línea de las empresas.

Investiga sus redes sociales, blog o sitio, su posición en los motores de búsqueda, si hay muchas
reclamaciones, la velocidad de su respuesta, su inversión en tráfico de pago, etc.

5. Analizar los datos recolectados

Una vez tengas todos los datos recolectados, el siguiente paso es analizarlos. Has comparaciones,
observa la magnitud de las diferencias, descubre las relaciones que puedes crear con tu propio
negocio y comprueba los factores que puedes usar y los que no son relevantes para ti.

De esta manera, utilizarás lo que ha funcionado como referencia y tendrás en cuenta las fallas para
no repetirlas en tu planificación.

6. Implementar las mejoras

Con todo esto en las manos, llegó el momento de optimizar tus procesos y prácticas.

Antes, no te olvides de elaborar un informe con todas las conclusiones obtenidas, las oportunidades
encontradas, los puntos importantes de mejora en tus estrategias, además de las posibles amenazas
y de sugerencias de cómo evitarlas.

Crea una planificación estratégica y un plan de acción para implementar las mejoras identificadas
durante el benchmarking. Recuerda de buscar superar y agregar algo nuevo en tus mejoras, eso te
permitirá diferenciarte de los demás.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN :

(Incluye proferencia/prospectiva, armado de escenarios – Ver págs. Anteriores)

Plan: cómo alcanzar los objetivos y metas definidos en la estrategia. Crear y lanzar las campañas de
marketing, SEO, Social Media y los demás canales necesarios.

Implementación: es la aplicación o puesta en marcha del plan. Llevar al campo las tareas necesarias
para lograr los puntos identificados en la estrategia de marketing y plan de marketing.

Plan:

- Un plan es una lista de tareas pensadas para cumplir una meta u objetivo.

- Un plan responde a las preguntas: ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién? y ¿Qué?

- Determina los tipos de contenido necesario. Apelando al Marketing de Contenidos.

- Desarrollo de un timeline determinando los tiempos de cada tarea, y sus responsables.

- Determinar los KPIs y las herramientas de medición adecuadas a cada situación.

- Siempre debemos tener un plan.

- El plan es el camino al éxito. Es la forma de estructurar tareas, responsables y medir resultados.

Edward De Bono – Los seis sombreros y otros.

La aplicación del pensamiento lateral es un método de enfoque para resolver los problemas desde
distintos puntos de vista distanciándonos de las pautas de pensamiento lógicas/directas más
habituales, y permitiéndonos así encontrar nuevos caminos de respuesta a las situaciones o desafíos
ya planteados.

Los seis sombreros: Edward De Bono expone seis colores de sombreros que simbolizan las seis
direcciones de pensamiento. Se trata de seis sombreros metafóricos que indican que tipo de
pensamiento que está utilizando la persona. Casa sombrero debe considerarse como un
direccionamiento del pensamiento más que de una etiqueta del pensamiento.

-Sombrero blanco: nos concentramos en los datos disponibles.

-Sombrero rojo: aquí utilizaremos la intuición, los sentimientos y las emociones

-Sombrero negro: nos centraremos ahora en la evaluación, la sensatez y la prudencia. También

pensaremos en los efectos adversos y negativos.

-Sombrero amarillo: ahora evaluaremos los aspectos positivos de forma optimista

-Sombrero verde: Aquí destacaremos elementos creativos.

-Sombrero azul: Pensamos desde la perspectiva del proceso, del control y la gestión. Se recapitula lo
anterior y se llega a conclusiones.

Brainstorming
El concepto brainstorming, también conocido como lluvia de ideas, es una herramienta de trabajo en
grupo que favorece la aparición de nuevas ideas sobre un problema concreto o un tema. Lo que se
pretende con esta técnica es generar nuevas ideas originales en un ambiente relajado, se aportan
ideas de manera libre.

Esto facilita que se resuelvan los problemas existentes, se planteen soluciones distintas, discutir
nuevos conceptos y superar el conformismo. En algunos casos ayudará a encontrar una oportunidad
de negocio para desarrollar en nuestra empresa.

Tipos de planes:

- Los planes estratégicos especifican las actividades organizacionales y la asignación de recursos a

requerir para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. A nivel de los objetivos estratégicos,
éstos son a largo plazo porque responden al cumplimiento de los mismos objetivos. Los planes
estratégicos son diseñados por la alta gerencia en conjunto con las gerencias medias.

- Los planes tácticos, en cambio, son llevados a cabo por los administradores medios, es decir, los
gerentes de cada área funcional. Su propósito es cumplir con los objetivos tácticos, que son de
mediano plazo y responden a los objetivos estratégicos. Generalmente, estos planes indican cómo
lograr las distintas acciones ideadas a nivel estratégico.

Los planes operativos, también denominados programas, son llevados a cabo por los
administradores de primera línea y se vinculan con el quehacer cotidiano, por lo que tienden al
cumplimiento de los objetivos de corto plazo. Los mismos se coordinan con los planes tácticos, ya
que las acciones que se delinean deben apoyarlos.

Proceso de planificación:

Misión. Este aspecto aborda el sentido específico de una organización dentro de un mercado. Esta
razón de ser está condicionada por el público objetivo, los servicios o productos, la imagen que se
quiere dar a conocer, la tecnología que sustenta, los procesos y el tipo de talento humano que la
integra. Considerado uno de los planes más básicos que se pueden constituir o bien como uno de los
más genéricos, ya que el mismo corresponde con la función general que debe de llevar a cabo la
empresa. Muchos consideran que los proyectos surgen desde el momento que se crea la
organización.

Propósito. Se refiere al papel general que ha de cumplir la empresa durante su existencia. Esta
cualidad está enmarcada por el sector donde opera y puede tener ramificaciones hacia otros
mercados relacionados con su actividad principal.

Objetivos. Son las metas que establece la compañía mediante un plan básico para lograr cumplir con
los planes anteriores. Estos objetivos dirigen las actividades de los diferentes departamentos y son
guiados por la gerencia del personal. Además, buscan satisfacer a clientes, socios, inversionistas y
más. Estos son procesos o bien, planes que se conducen a la ejecución de ciertas actividades, éstos
más que todo hacen referencia a la actividad de la empresa en sí.

Estrategias. Representan las medidas que conforman el plan de acción y los recursos necesarios para
lograr las metas. Tienen la finalidad de guiar de forma general la cultura organizacional. No definen
con claridad las acciones, pero sí comunica y describe las políticas que se deben implementar. Esta
viene siendo considerada como un sub-plan, ya que la misma amerita de la existencia y el trazado de
objetivos, con el fin de poder establecer acciones personalizadas o específicas para cada uno de
aquellos.

Políticas. Hace referencia a las normas establecidas por la organización para conducir las acciones de
la gerencia. Suelen ser implantadas por el consejo de administración para que cada uno de los
departamentos sepa cómo actuar en diferentes escenarios. Asimismo, determinan un marco de
referencia para que se tome las decisiones en función de los objetivos. Ejemplo de estos tipos de
planificación, son los reglamentos internos de las corporaciones donde se establecen las normas de
comportamientos generalizados; es decir, las políticas se establecen con el fin de regular la conducta
humana, a fin de establecerle modelos o patrones a seguir y fijar prohibiciones en el actuar humano.

Procesos. Representan las maneras en que se llevarán a cabo las actividades de la empresa. Desde
otra perspectiva, son los planes asociados con los métodos de ejecución y no están determinados
por las políticas de cada departamento, sino por la producción. Usualmente son presentados como
flujogramas. Fin de fijar pasos o instrucciones de una respectiva operación. Por ejemplo, los
procedimientos que debe llevar a cabo el personal al ingresar al plan, la colocación del uniforme, el
marcado con tarjeta en la entrada.

Presupuesto. Se trata de la expresión numérica de las proyecciones relacionadas con la inversión de

recursos durante un lapso determinado. Puede ser más de un plan que refleje categorías diferentes,
como horas-hombre, horas-máquina y otras. Es un mecanismo de control que puede tener un
enfoque estratégico o táctico. Es un plan como consecuencia de otro, es decir, en este se evalúan los
resultados alcanzados por el plan, los cuales deben ser óptimos, si los pasos preestablecidos se
cumplieron en la misma secuencia y de la forma que fueron dictaminados.

Programas. Comprenden la planificación con respecto al tiempo en que se deben ejecutar las
acciones que guían los objetivos. Pueden ser catalogados como metas, pasos, políticas, procesos y
más para realizar una tarea concreta. Las empresas suelen elaborar un programa primario que se
sostiene con la implementación de otros más pequeños, haciendo más compleja la planeación. Estos
son los planes más amplios.

What-if analysis:

El análisis What If consiste en:

- Simular resultados en función de hipótesis de variables de negocio.

- Calcular valores de negocio posibles en base a drivers.

- Comparar multidimensionalmente los diferentes escenarios simulados.

- Incorporar esta dinámica a la toma de decisiones aporta valor ya que permite:

- Aumentar la capacidad de simular.

- Minimizar costes.

- Ahorrar tiempo y recursos.

- Trabajar sobre la marcha.

- Aumentar la adaptabilidad.
- Ser más flexible.

Negociación y tipos de negociación:

La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en el cuál dos o más

partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes, intentan llegar a un acuerdo.

La negociación es un proceso en donde los agentes interesados en llegar a un acuerdo sobre un

asunto en particular, intercambian información, promesas y aceptan compromisos formales.

https://www.emprendepyme.net/negociacion

Cultura compartida:

Los empleados comparten la MISIÓN, VISIÓN y VALORES de la empresa. Es muy importante para el
buen funcionamiento de la empresa que todos los que trabajan en ella compartan su cultura y la
integren en sus comportamientos profesionales; así se consigue que estén alineados con ellos, lo
que redunda en una mejora de la eficiencia y del clima en el trabajo.

https://www.eaeprogramas.es/blog/ideas-para-fomentar-una-cultura-compartida

https://320cm-blog.com/2016/06/10/cultura-compartida-como-generarla-y-promoverla-en-la-
empresa/

https://www.eoi.es/blogs/lorenaltagraciamarcos/2012/02/27/la-cultura-organizacional/

Excelencia:

La excelencia empresarial es un conjunto de diferentes conceptos y metas que se encuentran

destinadas a conseguir la máxima eficacia en la gestión para obtener los mejores resultados. La
excelencia exige nuevos conocimientos y habilidades. Es necesario que las personas tengan la mente
abierta a nuevas formas de pensar y relacionarse. Las organizaciones que tengan un mayor control
operativo son las más propensas a conseguir el reto que ofrece la excelencia empresarial. Las
empresas que se encuentran en posición de incrementar sus capacidades para optimizar y diseñar
sus procesos de negocio, serán cada día más eficientes.

https://blog.grupo-pya.com/la-excelencia-empresarial/

https://www.isotools.org/2017/04/17/excelencia-empresarial-gran-reto-organizaciones/

Cultura organizacional:

Se entiende por cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y
experiencias de una organización. La finalidad de la cultura organizacional es especificar el modo en
el que se espera que los miembros interactúan entre ellos y con el exterior.

La cultura organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que se

desempeñan en una determinada organización o empresa. Por el contrario, la cultura organizacional
es previa a las individuales: toda cultura organizacional forma primero sus bases para luego adaptar
al personal (empleados) que constituirán dicha cultura organizacional.
La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. Está constituida por algunos
elementos como: los valores y actitudes de sus empleados, la imagen que brinda dicha organización
a la sociedad en la que está inserta, la identidad de la organización, el proceso de selección de sus
empleados y de sus proveedores.

La cultura organizacional es fundamental en toda organización ya que guía el rumbo de la empresa y

orienta la forma en la que esta debe conducirse. También direcciona el trato que debe darse a los
empleados, clientes y a la sociedad en general. La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de
importancia: uno interno, que está relacionado con el personal, directivos, clima laboral; y otro
externo, en relación a la comunidad en la que está inserta la organización. Con respecto a la
sociedad en la cual está inserta la organización, la cultura organizacional sirve como un portavoz
para dar a conocer el modo en el que esa empresa se relaciona con la comunidad, es decir, su
imagen, la forma en que cuida (o no) el medio ambiente, su interés por el entorno de la misma, su
influencia y participación en las actividades barriales.

ELEMENTOS:

 Identidad de la organización. La cultura organizacional se encuentra definida, en parte, por

la misión, la visión y los valores de la empresa. La identidad de la organización surge de las
respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su misión?

 Sistemas de control. La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir, procesos
que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una empresa con el capital humano
(empleados y directivos).

 Estructuras de poder. La cultura organizacional establece quién o quiénes son los encargados de la

toma de decisiones, de qué modo está distribuido el poder y en qué porcentajes.

 Símbolos. La cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte visual y auditivo)
que formen parte de la identidad de la empresa.

 Rituales y rutinas. La cultura organizacional contempla todas las reuniones empresariales, grupo
de negocios, informes de desempeño que ocurran dentro de la organización. Estas rutinas pueden
tener un carácter formal o informal.

 Historias, mitos y anécdotas. La cultura organizacional está definida por el mensaje implícito que
subyace a toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de las organizaciones, sus bases
y su crecimiento, su impacto actual en el mercado. Las anécdotas son narraciones de historias reales
que los empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados.

CLIMA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

 Ambiente físico. Incluye todas las instalaciones y equipos con los que cuenta la empresa, la
temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene, comodidades de acceso al mismo.
 Ambiente social. Se refiere a la relación entre los empleados, directivos, departamentos.
 Características estructurales. Incluye a la estructura jerárquica de la organización, cómo es su
estructura formal, el estilo de dirección, entre otras variables.
 Características personales. Incluye todas las expectativas de los empleados, actitudes,
motivaciones, deseos, metas.
 Comportamiento organizacional. Se refiere al nivel de satisfacción existente en la organización,
el modo de controlar el ausentismo las llegadas tarde, la cantidad de rotación o no de
empleados, la presión con la que se trabaja diariamente.

Crisis del 30:

El resultado de esta dinámica económica llevada a cabo en Estados Unidos fue la sobreproducción
industrial. Sólo después de esta situación los empresarios comprobaron que no era rentable invertir
capital en la producción de bienes que no se podían vender.

La crisis de Estados Unidos es exportada al resto de países mediante dos hechos fundamentales:

La adopción por parte de Estados Unidos de un fuerte proteccionismo que afectó sobre todo a
Europa. Estados Unidos no es consciente de su papel internacional y no es capaz de adoptar una
postura de líder. El resto de países responden de la misma manera, aumentando los aranceles.

La negativa por parte de Estados Unidos de conceder préstamos. Este hecho provoca la paralización
de las relaciones económicas internacionales.

De esta manera comienza la Gran Depresión de la década de 1930. Los países industrializados deben
reducir las compras de materias primas y alimentos y, al mismo tiempo, dejan de vender productos
industriales a los países agrícolas, que serán los más perjudicados. Este hecho se conoce con el
nombre de “la pobreza de la abundancia”.

Factores explicativos de la crisis:

 Caída de los valores bursátiles y quiebras bancarias

 Disminución de los precios (deflación).
 Reducción de la producción industrial.
 Aumento del desempleo (25%).
 Disminución del consumo.
 Reducción de los salarios y de la capacidad adquisitiva.
 Disminución de las relaciones internacionales (casi un 70%).
 Abandono definitivo del patrón oro.

Después de 1930:

El año 1933 marca un punto de inflexión en el que Estados Unidos abandona definitivamente el
patrón oro. A partir de entonces todos los países se polarizan entorno a las principales potencias y
utilizarán sus monedas como referencia. Las principales áreas serán el área de la libra (Inglaterra),
del dólar (Estados Unidos), del yen (Japón) y del marco (Alemania).

Se tendrá que esperar hasta el final de la Segunda Guerra Mundial para que Estados Unidos lidere el
crecimiento económico.

La característica común será la intervención del Estado en la economía.

Luego de los cambios ocurridos tanto en lo político como en lo económico, las transformaciones
sociales empiezan a influir en las organizaciones.

Desde 1920 hacia la segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquías por regímenes
democráticos. Los sistemas autoritarios se van relajando y los individuos reclaman cada vez más
participación y manejo de sus destinos. Los hijos, sujetos a sistemas de respeto, dejan de ser
conducidos por el despotismo paterno de épocas anteriores.

Crece la demanda de participación y se incrementa la afiliación sindical, los trabajadores no quieren

cumplir el papel pasivo de la etapa 1880-1920. Este fenómeno llega tarde a los Estados Unidos,
donde el incremento sindical sobreviene después de la crisis del '30.

A partir de 1920, se comienzan a regular las relaciones laborales y se comienzan a fijar límites de
contratación.

El tratado de Paz de Versalles es punto de partida para Conferencias Internacionales de Trabajo.

Los modelos de Taylor y Fayol no pudieron interpretar esta nueva realidad y frente a la fuerte
respuesta de las Escuelas de Relaciones Humanas y de Sociología y Psicología, irrumpe la Escuela
Neoclásica.

Departamentalización:

La departamentalización es una forma de sistematización de la estructura organizacional que

pretende agrupar actividades que poseen una misma línea de acción con el objetivo de mejorar la
eficiencia operacional de la empresa. De esta forma, la empresa consigue juntar recursos, unidades y
personas que tengan ese punto en común.

Si cuando hablamos sobre organigramas, entramos en conceptos de división del trabajo en el

sentido vertical, o sea, ligado a los niveles de autoridad y jerarquía existentes, cuando hablamos
sobre departamentalización vamos a hablar de la especialización horizontal, que tiene relación con
la división y variedad de tareas.

Tipo de departamentalización: (7)

Es obvio que cada empresa puede tener una forma de departamentalización diferente de acuerdo a
su realidad. Principales tipos existentes:

Por Función:

Este es uno de los tipos de enfoque más común que existen. En ese caso, se crean áreas en la
empresa agrupando a personas especialistas en determinada actividad. Es aquella vieja estructura
que usted ya conoce (y tal vez hasta trabaja), donde una empresa posee un área de ventas, un área
financiera y por ahí va. Al final de cuentas, el objetivo es tener personas con experimentos similares
trabajando juntos.
Por Clientes:

Cuando una empresa conoce tan bien a sus clientes que se organiza para concentrar los esfuerzos en
los atributos y necesidades de su público, probablemente va a utilizar la departamentalización por
los clientes. Un ejemplo clásico son las tiendas de departamentos como usted puede ver en la
imagen abajo:

Observe que varios tipos de esfuerzos de ventas se realizan de acuerdo con las preferencias de los
clientes. En este caso, puedes ver desde secciones de perfumería, lencería y moda hasta secciones
de ropa masculina social y deportiva, dependiendo de la tienda.

Por Procesos:

En ese caso, la mayor preocupación para la organización de sectores en la empresa va a ser en el

proceso de producción. Los ejemplos más obvios de este tipo de departamentalización son las
fábricas y montadoras de coches.
Por Productos o Servicios:

Este tipo de departamentalización es similar al enfoque por clientes, ya que la empresa se organiza
agrupando a sus colaboradores dentro de áreas específicas. La única diferencia es que en este caso,
en lugar del foco ser un tipo de cliente, el foco pasa a ser en los tipos de productos ofrecidos por la
empresa. Un ejemplo típico de esta división ocurre en los supermercados:

Si entramos en la departamentalización por servicios, tenemos en los hospitales un excelente

ejemplo:
La idea principal aquí es entender que la empresa posee productos o servicios que son muchos
diferentes entre sí y que por eso tiene sentido especializar las áreas para que el nivel de calidad
ofrecida al cliente aumente.

Matricial:

Esta es una combinación de la departamentalización funcional con una de otro tipo. Esta otra puede
ser por proyectos (como se muestra en el ejemplo siguiente), por productos, servicios, clientes o
ubicación geográfica.

En realidad, en ese tipo de división, la empresa mantiene la estructura funcional para actividades
internas y adopta la departamentalización divisional para los proyectos o productos / servicios
ofertados. Es muy común ver este tipo de estructura en consultorías, agencias de publicidad y
empresas similares.

Geografía o Territorial:

Como el propio nombre ya dice, el enfoque territorial va a dividir la empresa de acuerdo con los
lugares donde ella actúa. Es muy común en empresas que tienen filiales en áreas o regiones
diferentes. En estos casos, a pesar de poseer áreas unificadas, el foco es en prestar atención a las
características de cada región.
Este enfoque es especialmente positivo para no errar en la asignación de productos en regiones
donde no tiene adherencia y propagandas más orientadas al comportamiento local.

Por Proyectos:

En la departamentalización por proyectos, los colaboradores van a recibir asignaciones temporales

dentro de proyectos. Esto ocurre, porque como usted bien sabe un proyecto comienza, medio y fin.
Así, las funciones sólo van a existir mientras el proyecto existe. Después de eso puede ocurrir
asignación en otros proyectos y por ahí va.

Dos ejemplos clásicos son los de consultoría y de agencias de publicidad, como se muestra a
continuación:

Además, vea que algunos principios son muy importantes y deben ser seguidos a la hora de hacer la
departamentalización de su negocio:

- Principio del mayor uso - el departamento que hace más uso de una actividad, debe tener control
sobre ella

- Principio del interés - el departamento que controla la actividad, debe crear mecanismos de
supervisión

- Principio de separación y control - las actividades de control deben estar separadas de actividades
controladas
- Principio de la supresión de la competencia - elimine la competencia entre departamentos
agrupando actividades similares en un solo departamento.

Estructura Matricial

Una organización matricial se organiza en base a estos dos aspectos: funciones y proyectos. Partimos
así de una organización horizontal, en lugar de un organigrama vertical.

De esta manera, en las empresas que siguen este tipo de estructuras responden a dos autoridades,
un supervisor funcional y otro de proyectos. El primero se centra en la contratación, formación y
gestión de personas en su área de especialización, mientras que el segundo atiende a la consecución
de los objetivos de sus proyectos o el desarrollo de productos específicos. De esta manera, lo
importante es el proyecto empresarial y alrededor del mismo surgen las funciones y actividades a
realizar.

En una organización matricial, los recursos de los proyectos se comparten desde las funciones
específicas de cada uno. Si, por ejemplo, somos una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles y
disponemos de varios clientes. Cada uno de los proyectos está compuesto por varias funciones
distintas: funcionalidad, usabilidad, conectividad, diseño, etc. Pues bien, todos los recursos
destinados para desarrollar funcionalidades en las aplicaciones o proyectos se comparten. Ahora
bien, tan pronto salen ventajas de este tipo de organizaciones como aparecen desventajas de
trabajar basado en este sistema…

VENTAJAS DE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

 Permite aumentar enormemente la productividad de las empresas, debido a esta especialización

del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una de sus áreas. Las personas pueden
trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales
mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los
proyectos.
 Creación de equipos multidisciplinares. Mientras que en las estructuras meramente funcionales
o departamentales, las personas a penas se comunican con otras áreas, en la matricial todos los
empleados están constantemente relacionados entre sí, con una unidad de trabajo que les une:
el proyecto. De esta manera, se generan sinergias interesantes, se agilizan los procesos, se
comparte información y recursos, y se amplían habilidades, enriqueciendo así a todo el talento
de la empresa. Por eso, esta colaboración entre las áreas funcionales permite a un equipo de
proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos complejos.
 Una organización matricial promueve la comunicación fluida y el uso de metodologías ágiles.
Todo es más fluido, se eliminan barreras burocráticas y el interés se centra exclusivamente en
sacar adelante el proyecto con éxito.

DESVENTAJAS DE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

 Suelen topar con problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos de trabajo.
Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el director del mismo, deberá definir muy bien lo
roles y responsabilidades de cada especialista funcional. La adecuada y constante relación con
todos los colaboradores será una de las llaves para mantener el control del proyecto.
 Existe el riesgo de que se generen luchas de poder que pongan en peligro al proyecto. Cada uno
tienen sus intereses, pero hay que transmitir que, por encima de todo, está el interés final del
cerrar el proyecto de manera exitosa en su conjunto. Apostar mucho por sólo un área, puede
suponer perderlo todo. Así pues, los supervisores deben encontrar el equilibrio de intereses, con
 el fin de tomar decisiones verdaderamente satisfactorias para el proyecto. Por eso, para
implantar una buena organización matricial, es importante que la figura de Director de
Proyectos se profesionalice.

Manual de Funciones de Puestos de Trabajo:

El Manual de Funciones constituye el documento formal que compila las diferentes descripciones de
puestos de trabajo de una organización.

Es la razón de ser de un puesto de trabajo y responde a la cuestión ¿Para qué existe el Puesto?
Revela, por tanto, la contribución básica de un puesto a los resultados de la organización.

Es el resultado del estudio de los puestos de trabajo, imprescindible para llevar a cabo la correcta
gestión de las personas.

En el análisis de los puestos de trabajo pueden considerarse pioneros a Frank y Lillian Gilbreth,
quienes idearon el diagrama de flujo para analizar el proceso de trabajo.

Utilidades del Manual de Funciones:

1. En primer lugar, Documentar los distintos puestos de trabajo de la organización mediante una
descripción exhaustiva de los mismos, de los flujos de trabajo y sistemas.
2. Establecer o completar el organigrama jerárquico-funcional de la organización.
3. Facilitar el control y la mejora de los sistemas de gestión y producción de servicios,
estableciendo las bases para una adecuada definición de objetivos.
4. También hace posible efectuar el desarrollo de una valoración de puestos de trabajo ajustada a
sus contenidos y exigencias. De esta manera, la política retributiva, allá donde la legislación y
normativa lo permitan, considerará la aportación diferencial, a los resultados de la organización,
de cada uno de los puestos de trabajo. También de sus características diferenciales.
5. Integrar las competencias profesionales necesarias para el buen desempeño del puesto de
trabajo.
6. Definir áreas de resultados. Haciendo factible la evaluación del rendimiento de las personas que
desempeñan los puestos de trabajo mediante sistemas más válidos y fiables.
7. Analizar las funciones identificando potenciales duplicidades en actividades, funciones, tareas,
responsabilidades…
8. Hacer posible la elaboración de planes de formación y el desarrollo de procesos de selección
más eficaces. Al aportar un conocimiento más preciso del contenido de los distintos puestos y
del perfil de exigencias de cada uno de ellos.
9. Finalmente, facilitar la función de prevención de riesgos laborales.

En la administración pública, constituye un elemento clave para la correcta elaboración de la

Relación de Puestos de Trabajo.

Contenido del Manual de Funciones

El Manual de Funciones compila las descripciones de puestos de trabajo producto del análisis de
puestos de trabajo. Usualmente estas descripciones adoptan la forma de fichas descriptivas del
puesto.

Una ficha de descripción de puestos es un documento formal donde se reflejan los resultados del
análisis de puestos realizado previamente.
El registro se efectúa ordenadamente y en impreso normalizado. Así, se facilita el conocimiento y la
comprensión de los puestos analizados.

Organigrama:

El organigrama empresarial es una herramienta para estructurar las diversas responsabilidades y

relaciones dentro de una empresa. Usarlo sirve como una vía para comprender mejor cuáles son los
departamentos en una organización de forma gráfica.

Son capaces de adaptarse a una gran diversidad de criterios. Puede tener múltiples estructuras o
formas, ser complejo en su estructuración o sencillo. Las variantes son múltiples y puede ser
configurado de acuerdo a las necesidades de cada organización.

Un organigrama se encarga de mostrar la estructura interna de la organización en su totalidad:

empleados y cargos en un orden jerárquico. Los organigramas pueden usar formas como rectángulos
u otras, así como emplear varios recursos gráficos como fotos, ilustraciones, iconos; o incluso
agregar más información aparte de los empleados y cargos, como correos electrónicos y enlaces a
páginas web. Lo importante es que sea una representación visual bastante clara de la organización.

Cualquier empresa que desee ser exitosa necesita de un correcto orden para poder obtener el mejor
rendimiento posible y aumentar con facilidad los niveles de productividad por completo. Un
organigrama bien estructurado es sinónimo, de una buena asociación en la empresa, en donde se
respetan las relaciones jerárquicas y en donde cada quien conoce su puesto en la organización

La clasificación de los organigramas se divide en tres categorías principales:

 Organigrama jerárquico: Este es el tipo más común y dio origen al sinónimo de “diagrama
jerárquico”. Consiste en una jerarquía con un grupo de personas ubicado en la parte superior,
mientras que las personas con menos poder, están localizadas por debajo en forma piramidal. Al
ser así, en una organización el director ejecutivo estaría ubicado en la parte superior. En una
jerarquía es costumbre que los miembros se comuniquen con sus superiores, y con aquellos
individuos que dependan de ellos.

 Organigrama matricial: La organización matricial es usada más que todo en las empresas que
tienen más de un director. Como ejemplo, se puede citar a una organización con un equipo de
diseñadores gráficos que tiene que responder a las órdenes del director de arte o Head de
departamento de diseño gráfico, como ejemplo. A su vez los diseñadores gráficos trabajan en
otros proyectos que es muy probable, estén liderados por otro gestor de proyectos. Planteado
esto, los diseñadores gráficos deberán rendirle cuenta a dos jefes, en lugar de uno solo, en
función de quién sea el responsable del proyecto.

 Organigrama plano: El organigrama plano es a veces nominado como el organigrama horizontal

e implica una estructura que no tiene cargos intermedios, y que por lo tanto, posee nada más
que dos niveles que son: los directivos superiores y los empleados. En esta clase de empresas los
trabajadores poseen muchas más responsabilidades porque se encuentran más involucrados en
la toma de decisiones.

Ventajas de usar un organigrama pueden encontrarse:

- La correcta asignación de responsabilidades.

- El establecimiento de relaciones de autoridad y coordinación.

- La definición de objetivos y el reparto de funciones.

En cambio entre sus desventajas podrás encontrar:

- La pérdida del factor humano (se tiende a olvidar que quienes están en el organigrama son
personas también);

- No saber llevar las relaciones informales (las relaciones formales son definidas pero las informales
no, y esto general conflictos algunas veces)

- Su actualización (hacer cambios constantemente puede ser costoso).

Un organigrama dependerá en gran parte de la complejidad de la empresa en la que se enfoca, por

lo que aunque use el mismo tipo de organigrama, al final no será lo mismo porque variará los
nombres de los departamentos y empleados:

Organigrama general de una empresa:

Esquema de la organización hasta un determinado nivel jerárquico, según su magnitud y

características. Su alcance se extiende normalmente hasta los departamentos de la empresa.

Organigrama integral:

Son representaciones gráficas de las relaciones de jerarquía o dependencia de todas las unidades
administrativas de la empresa. Los organigramas inteegrales y generales son equivalentes.

Organigrama funcional:

Incluye cada puesto específico dentro del diagrama. Adicionalmente se pueden añadir las tareas
fundamentales que cumple cada rol.

Organigrama vertical:

Diagrama organizacional que muestra la información de forma piramidal. De arriba hacia abajo.

Organigrama Horizontal:

Es básicamente un diagrama similar al vertical, pero que muestra la información de izquierda a

derecha, en vez de arriba a abajo.

Diagrama de Flujo (o flujograma):

El diagrama de flujo (flujograma) es una herramienta utilizada para representar la secuencia e

interacción de las actividades del proceso a través de símbolos gráficos. Los símbolos proporcionan
una mejor visualización del funcionamiento del proceso, ayudando en su entendimiento y haciendo
la descripción del proceso más visual e intuitivo.

En la gestión de procesos, la herramienta tiene como objetivo garantizar la calidad y aumentar la

productividad de los trabajadores. Esto sucede pues la documentación del flujo de las actividades
hace posible realizar mejoras y aclara mejor el propio flujo de trabajo.

Aplicaciones del Diagrama de Flujo

Entre las ventajas de utilizar el diagrama de flujo, es posible resaltar que él:

• Mejora la comprensión del proceso de trabajo.

• Muestra los pasos necesarios para la realización del trabajo.

• Crea normas estándar para la ejecución de los procesos.

• Demuestra la secuencia e interacción entre las actividades / proyectos.

• Puede ser utilizado para encontrar fallas en el proceso.

• Se puede utilizar como fuente de información para el análisis crítico.

• Facilita la consulta en caso de dudas sobre el proceso.

Para facilitar el entendimiento y análisis del proceso, el diagrama utiliza una serie de símbolos para
representar las acciones y momentos del proceso, aunque no es necesario utilizarlos todos, es según
las necesidades:

Tipos de diagrama de flujo:

Gestión de Recursos Humanos.

Inteligencia emocional como componente del liderazgo:

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de

manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel
consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de
decisiones. Es una habilidad no técnica.

Tema importante en el liderazgo, es el conocimiento de sí mismo y el reconocimiento de los demás

miembros del equipo y de alguna forma creo que hablábamos de la empatía que el líder desarrolla
haciendo un esfuerzo por conocer las necesidades, motivaciones y puntos de vista de los miembros
del equipo para poder comprenderlo y los resultados de su trabajo en el equipo.

Estas habilidades, van más allá de la inteligencia cognitiva y las habilidades técnicas de los lideres, y
constituyen los elementos diferenciadores en los lideres, y es esencialmente muy similar al concepto
de la inteligencia emocional. La capacidad para conocer nuestros propios sentimientos, los
sentimientos de los demás, motivarnos, manejar adecuadamente las relaciones con los demás y con
nosotros mismos

Requisito básico para ser un buen líder, el conocimiento de uno mismo, en tres aspectos: ser
conscientes de las propias emociones, la autoconfianza y la valoración adecuada de uno mismo.
También señala la importancia de desarrollar la capacidad de expresar quejas o divergencias sin
agredir, es decir comunicación asertiva; la valoración de la diversidad como algo positivo en un
equipo de trabajo y establecer redes eficaces. Mejorar la inteligencia emocional, es mejorar las
habilidades de liderazgo o habilidades directivas.

Aspectos principales de la inteligencia emocional: (Goleman)

Auto-conciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de

comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas.
Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y "un sentido fuerte y
positivo de autoestima" caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Involucra la
capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos
del desempeño

Autorregulación

Conciencia de sí mismo, capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el
fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Enfoque
reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el
impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional ¿Por qué la
autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus
sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables - son capaces de crear un
ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen
drásticamente. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.

Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro - entusiasmo, empuje, ambición -

independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes
analizados. Los líderes motivados son competitivos - con ellos mismos y con sus pares por igual. El
líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se
pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la
resolución.

Empatía

La empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman "no significa adoptar
las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo". Describe la
comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de
comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción
del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y
la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se
sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.

Observa Goleman: "La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con
sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se
pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las
diferencias culturales y étnicas". La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el
personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los
esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos
fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la
misión de la organización.

Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo
de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen
de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para
promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Sin habilidades sociales, los otros
cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.

El área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en
general no siempre es propicia para la medición.

En los planes de la compañía se debe establecer un equilibrio entre los aspectos humanos y
financieros.

Lo clave a la hora de lograr una empresa emocionalmente inteligente se encuentra en el desarrollo

personal de cada trabajador, es decir, en la voluntad de cada sujeto para el cambio y la mejora
continua. Dicho de otra manera, para desarrollar la inteligencia emocional en la compañía, todos los
integrantes deben desarrollar la suya propia, especialmente los altos cargos.

A la hora de contratar trabajadores es importante tener en cuenta si posee inteligencia emocional.

3 escenarios corporativos en los que la inteligencia emocional puede ser útil:

1. Negociación
2. Construcción de equipos de trabajo
3. Resolución de conflictos
Tipos de liderazgos:

1. Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un estilo de no

intervención y falta de feedback regular. El líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y
con la menor cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que
los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión
para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir
de manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a sentirse más
satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser usado en situaciones donde
los subordinados son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.

Por otro lado, en ocasiones este tipo de liderazgo permite que las personas más especializadas en su
trabajo o que aportan un mayor valor añadido no se vean constreñidas por las formalidades y una
excesiva rigidez organizativa y hagan lo que mejor saben hacer.

Desventajas

Hay que tener en cuenta que no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no es
apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias arriba mencionadas.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar a una falta de
control, un incremento de los costes de la compañía y una productividad pobre, sacrificándolo todo
por la posibilidad de tener un buen ambiente de trabajo a corto plazo (a largo plazo los problemas
surgidos de la falta de rendimiento hacen mella en el clima organizacional).

2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin la
participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Es un
ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las
directrices que marca el líder.

Ventajas

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan tomarse
rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que requieren una vigilancia
estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede
aumentar la productividad y velocidad en las tareas.

Desventajas

No tiene en cuenta la opinión de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que
deben acatar órdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco
compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o rendir menos.

3. Liderazgo democrático

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza por crear
entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el grupo. El líder promueve el
diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión final la
toma el superior.

Ventajas

Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso de decisión. Por
tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compañía y de los cambios que puedan
producirse en la organización, mejorando su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo
modo que su productividad y capacidad de innovación.

Desventajas

Muchas veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más partes del grupo o el camino
se hace más lento a la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo.
Además, este tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la
motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí mismo.

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los

líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se
beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son motivados con
recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional crea estructuras claras, donde
queda bien definido lo que requiere de sus subordinados y las recompensas que van a percibir. Por
eso, este tipo de liderazgo se centra en aspectos objetivos y en unidades de análisis fácilmente
reconocibles, con las que es relativamente sencillo operar.

Desventajas

El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros
beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante predecible. Sin embargo, aunque el
liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona muy bien en momentos de
estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las
compañías muchas veces depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo más
efectivos.

5. Liderazgo transformacional

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos y
aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados. Apuestan por generar una
visión compartida y transversal acerca de lo que debe ser la empresa en la que se trabaja.

Ventajas

Este es uno de los tipos de liderazgo que aportan mayor flexibilidad al funcionamiento de las
empresas. De esta manera, los líderes que trabajan a partir de esta filosofía motivan y aumentan la
productividad y la eficiencia del grupo. Poseen una visión muy amplia del trabajo a realizar, gracias a
la cual lideran el cambio dentro de la organización y son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones del equipo.
Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y
motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se
ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.

¿Desventajas?

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas utilizando

reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles, como la visión, los valores
compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que permita funcionar
conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.

Este énfasis en el clima laboral puede llegar a ser contraproducente en situaciones de crisis en las
que hay que reaccionar rápidamente a una crisis que puede hacer colapsar a la organización a corto
plazo, en cuestión de semanas.

Teorías de la motivación:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos
de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se
encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima,
autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal
modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho.
Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Autorrealizació
Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.
n

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de

Estima
cumplimiento, prestigio.

Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.

Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los

Seguridad
riesgos.

Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las
personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos,
mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos
tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las
relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

– Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero
no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero
si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.

– Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia
determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow
(filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles más altos
(consideración y autorrealización)

Factores Higiénicos Factores motivadores

– Factores económicos: Sueldos, salarios,
prestaciones.
– Condiciones físicas del trabajo: Iluminación
y temperatura adecuadas, entorno físico
seguro.
– Seguridad: Privilegios de antigüedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, políticas y procedimientos de
la organización.
– Factores Sociales: Oportunidades para
relacionarse con los demás compañeros.
– Status: Títulos de los puestos, oficinas
propias,  privilegios.
– Control técnico.
– Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
– Sentimiento de autorrealización: Certeza
de contribuir en la realización de algo de
valor.
– Reconocimiento de una labor bien hecha:
La confirmación de que se ha realizado un
trabajo importante.
– Logro o cumplimiento: La oportunidad de
realizar cosas interesantes.
– Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
tareas y labores que amplíen el puesto y
brinden un mayor control del mismo.

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que
supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de
más alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):

– Suprimir controles.

– Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

– Delegar áreas de trabajo completas.

– Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

– Informar sobre los avances y retrocesos.

– Asignar tareas nuevas y más difíciles.

– Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

– Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos
mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar
actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo
tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y
necesitan feedback constante sobre su actuación

– Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por
parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gustan que se las considere importantes,
y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen
sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
– Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un
grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten
cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades.

Hipótesis X Hipótesis Y

– La gente no quiere trabajar. – Bajo condiciones correctas el trabajo surge

– La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
– La gente tiene poca creatividad.
– La motivación funciona solo a los niveles
fisiológicos y de seguridad.
– La gente debe ser controlada y a veces
obligada a trabajar.
naturalmente.
– La gente prefiere autonomía.
– Todos somos creativos en potencia
– La motivación ocurre en todos los niveles
– Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.

El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964). La conducta es resultado de
elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo
de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las
personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que,
para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder
obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

– Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

– El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para
él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se
denomina instrumentalidad.

– Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.

– La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de
las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece
la pena?

– La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y
su percepción del puesto.

– Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

– Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
– La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto
entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

– La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de

definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

– Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello
requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las
personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara
las mismas recompensas que ellos.

6. Teoría ERC de Alderfer

Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

– Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.

– Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y

sentido de pertenencia al grupo.

– Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de
alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

– Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

– Movilizan la energía y el esfuerzo.

– Aumentan la persistencia.

– Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y desafiantes,
pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al máximo los logros.

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y
evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un
estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Formalidad vs. Informalidad en la conducta laboral

La formalidad es sinónimo de respeto hacia los demás y es muy importante para sobrellevar las
relaciones profesionales en todo nivel y de la mejor manera. El comportamiento formal inspira
confianza y seriedad en el trabajo.

Por otro lado, la informalidad en la conducta de los colaboradores no necesariamente es sinónimo

de irresponsabilidad o falta de seriedad y compromiso. No debemos olvidar que los empleados son,
ante todo, seres humanos y es altamente beneficioso que los jefes conozcan a su potencial humano
–y viceversa- como personas comunes y esto solo se puede dar en un plano informal, que no
significa romper ciertos patrones de respeto implícitos. La informalidad en el trabajo ayuda a lidiar
con la presión del día a día y mejora el clima laboral. En esta atmósfera se pueden resolver muchos
problemas. Hay que mantener un equilibrio entre la formalidad e informalidad en las conductas de
sus miembros, reconociendo que es necesario humanizar un poco más las relaciones internas. Ese
parece ser el camino: un matiz entre ser formal e informal, dentro de un marco de absoluto respeto
profesional y personal.

Elementos de la Dinámica Interna de los Grupos

Por dinámica interna grupal se entiende la suma de fuerzas y energías que surgen de la conducta de
los individuos en el grupo, así como las que surgen de la relación de unos con otros para producir la
actividad grupal.

Son procesos de interacción entre personas, mediante situaciones ficticias, planteadas con objetivos
concretos. Aprendizaje, tanto teórico como práctico, mediante la experiencia vivencial participativa,
es decir, a partir de lo que el participante "siente y vive". Las dinámicas de grupo permiten
profundizar en las relaciones humanas y posibilitan el desarrollo de actitudes personales mediante la
expresión libre.

El psicólogo estadounidense de origen alemán Kurt Lewin, fue el pionero en el estudio de los grupos,
desarrollando la teoría de campo del comportamiento. Fundamentó no sólo el estudio del
comportamiento individual, sino, también ha permitido la interpretación de fenómenos grupales y
sociales.

Elementos dinámica de grupos:

ATMÓSFERA. Disposición de ánimo, o sentimiento que esta difundido en el grupo.

ESQUEMAS DE COMUNICACIÓN. Proceso mediante el cual transmitimos ideas, sentimientos o

creencias a otros.

PARTICIPACIÓN. Inclusión personal y psicología de los individuos en los asuntos del grupo.

NORMAS DE GRUPO. Nivel de rendimiento aceptable para el grupo mismo. Sobre sus conductas o
actividades grupales.

CONTROL SOCIAL. Medios por los cuales el grupo se asegura la conformidad con las expectaciones
de sus integrantes.

IDENTIDAD P SENTIMOS DEL” NOS”. Cierto vínculo común, simpatía común y una conciencia definida
de estar unidad de alguna manera. Solidaridad, moral de grupo o espíritu de grupo.

DEFINICIÓN DE PAPEL GENERAL. Sentido de la esperanza del papel del integrante del grupo o
subgrupo.
PAPELES FUNCIONAL DE LA ACCIÓN–UNIDAD. Herramienta que permita a un registro y análisis
sistémico de los papeles de acción grupal. (Se divide en tres categorías: PAPELES DE TAREAS
GRUPALES, PAPELES DE FORMACIÓN Y MANTENIMIENTO DE GRUPOS Y PAPELES INDIVIDUALES).

PAPELES DE TAREAS GRUPALES: El propósito de estos papeles es facilitar y coordinar el esfuerzo del
grupo en la definición de un problema común y en su solución. Lo papeles son: el iniciador y
contribuidor, el que busca información, el que busca la opinión, el que da la opinión, el elaborador,
el compendiador, el integrador, el orientador, el que está en desacuerdo, el que evalúa y crítica, el
estimulador, el técnico en procedimientos y el registrador.

PAPELES DE FORMACIÓN Y DE MANTENIMIENTO DE GRUPOS. Su propósito es la formación de

actitudes centradas en el grupo y la orientación entre los miembros o el mantenimiento y la
perpetuación de tal conducta centrad en el grupo. Los papeles son: el que anima, el conciliador, el
transigente, el facilitador, el fijador de norma o de ideal del yo, el observador y comentarista del
grupo, el seguidor pasivo.

PAPELES INDIVIDUALES. Tentativas de algunos de los miembros del grupo de satisfacer las
necesidades individuales no benefician al grupo. Estos son: el agresor, el obstructor el que busca
reconocimiento, el que se confiesa, el juguetón, el dominador o el que busca ayuda, o el defensor de
los intereses especiales.

HABILIDADES PARA RELACIONES HUMANAS. Habilidad o aptitud para emplear eficazmente los
conocimientos propios. Relacionados a las relaciones humanas, el trabajar con la gente y llevarse
bien con ella.

HETEROGENEIDAD. Diferencias en el grupo. Sirve para reconocer y movilizar el recurso dentro y

fuera del grupo para llegar a su objetivo.

TAMAÑO DE GRUPO. Se utiliza para poder controlar la cantidad real de gente en un organización o
en una reunión.

Información y control – Niveles de control

La contabilidad como sistema de información y control

La contabilidad es un sistema de información que permite direccionar el negocio sobre datos

financieros fidedignos, además de controlar eficazmente recursos y procesos. Todo optimizado, hoy
en día, por los software contables.

Esto posiciona a la contabilidad como sistema de información y control que aporta -de forma
significativa- al crecimiento y rendimiento del negocio. Su función radica en capturar, procesar,
almacenar y distribuir información financiera proveniente de las operaciones del negocio.

Ahora bien, el registro, sistematización y análisis de las operaciones financieras de la empresa -que
deriva en estados financieros e información útil para la toma de decisiones- también permite
mantener un control estricto de los recursos y procesos.
Cuando tienes claro cuánto te está costando cada proceso y cuánto debería costar para no
comprometer los resultados, puedes encontrar falencias en la forma en que se están ejecutando los
flujos de trabajo y tomar las acciones correctivas a que haya lugar.

De la misma manera, la contabilidad permite la correcta gestión y control de los recursos de la

empresa, evitando así pérdidas por negligencia, estafa, hurto, desperdicio o mal uso de los mismos.

Un sistema de control e información basado en la contabilidad puede ser implementado en

cualquier tipo de empresa, pues todo negocio -por pequeño que sea- genera data susceptible de ser
procesada y convertida en conocimiento de valor para apalancar su administración.

Proceso de Control Administrativo | Control por niveles jerárquicos

En el proceso de administración, el control es el proceso de producir información para tomar

decisiones sobre la realización de objetivos. Este proceso permite mantener una organización o
sistema orientado hacia los objetivos. Al ejercer la función de control, el administrador trabaja como
el piloto de un vehículo, monitoreando en forma constante la organización para que se mantenga en
la ruta, se desvíe de los accidentes y llegue a su destino.

El proceso de control ofrece información y posibilita tomar decisiones sobre:

• Cuáles objetivos debe alcanzar una organización o sistema.

• El desempeño de la organización o sistema en comparación con los objetivos.

• Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades hasta el objetivo.

• Lo que debe hacerse para asegurar la realización de objetivos.

• La necesidad de cambiar el objetivo.

Finalidad del control administrativo:

• Estandarizar el desempeño de los subordinados mediante inspecciones, supervisiones y

procedimientos para que la producción y la organización valla en la misma dirección.

• Cuidar los bienes de la empresa de mala utilización, robos y desperdicios mediante registros
escritos.

• Estandarizar la calidad de los productos que ofrece la empresa, esto mediante entrenamientos al
personal para que todos traten de realizar de forma estándar sus funciones.

• Medir y dirigir el desempeño de cada empleado con los diferentes sistemas de evaluación para
conocer qué tan productivo es cada empleado y como realizan estos sus funciones.

El proceso de control, así como los demás procesos administrativos, está formado por otros
procesos; al de buscar información sobre el desempeño también se le llama monitoreo o
seguimiento; al de comparar y sacar conclusiones sobre el desempeño también se le llama de
evaluación.

Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tienen como finalidad mantener un
sistema en la dirección de un objetivo, con base en información continua sobre las actividades del
propio sistema y sobre el objetivo. El objetivo se convierte en el criterio o modelo de control y en la
evaluación del desempeño del sistema, así como el mapa muestra al conductor del vehículo hacia
dónde debe.
CONTROL POR NIVELES JERÁRQUICOS

El proceso de control se aplica a toda la organización. Todos los aspectos del desempeño de una
institución deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles jerárquicos principales: estratégico,
administrativo (o funcional) y operativo.

a) CONTROL ESTRATÉGICO

El control en el nivel estratégico complementa la planeación estratégica. Una vez que ésta trabaja
con la definición de misiones, estrategias, objetivos y ventajas competitivas, el control estratégico
intenta monitorear:

• El grado de realización de las misiones, estrategias y objetivos estratégicos.

• La adecuación de las misiones, objetivos y estrategias a las amenazas y oportunidades del

ambiente.

• La competencia y otros factores externos.

• La eficiencia y otros factores internos.

Con base en esa información, que se monitorea en forma continua, los directores de una
organización definen y redefinen sus estrategias para asegurar sus posiciones, defenderse de la
competencia, mejorar la competitividad de sus sistemas internos, explorar oportunidades, etcétera.

b) CONTROLES ADMINISTRATIVOS

En una organización, los controles administrativos se practican en las áreas funcionales: producción,
marketing, finanzas, recursos humanos. Son controles que producen información especializada y
posibilitan la toma de decisiones en cada una de esas áreas. Hay criterios y patrones de control
tradicionales para todas ellas.

Por ejemplo:

• Cantidad y calidad de los productos y servicios y productividad (área de producción).

• Índices de rotación, absentismo y atrasos (área de recursos humanos).

• Participación en el mercado y desempeño del esfuerzo promocional (área de marketing).

La síntesis de información sobre el desempeño de las áreas funcionales es uno de los componentes
del control de nivel estratégico.

c) CONTROL OPERATIVO

El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de recursos en cualquier nivel de la

organización. Los cronogramas, diagramas de precedencia y presupuestos son las principales
herramientas de planeación y, al mismo tiempo, de control operativo. En una analogía con un
vehículo, el tiempo y el consumo de combustible son los principales criterios para el control
operativo.

TIPOS DE CONTROL:

Controlar en las organizaciones no tiene más que el objetivo de cumplir con metas.
Controles enfocados en el proceso. Se caracterizan por su grado de intervención antes, durante y
después del proceso productivo:

 Controles de fomento al avance o anteriores a la acción. Ejemplos de este tipo de control son los
presupuestos, la calendarización de actividades y los programas de trabajo.
 Controles directivos o concurrentes. Ejemplo de este tipo de control es la supervisión directa.
 Controles de selección o aprobación. Se establece para actividades o situaciones que
representen un punto clave en el desarrollo del proceso productivo.
 Controles de retroalimentación o posteriores a la acción. Ejemplos de estos controles son el
control final de terminación de proyecto y la evaluación de desempeño para el personal.

Estos cuatro tipos de control están interrelacionados y se aplican en diferentes fases del proceso
productivo de manera complementaria.

Controles por su magnitud o extensión. Se caracterizan por su alcance organizacional; pueden estar
destinados a controlar a los miembros, áreas o a la organización en total:

 Miembros de la organización. Los administradores contemplan técnicas e instrumentos que

permitan controlar el comportamiento de los miembros de la organización, y tienen que estar
enfocados a sus objetivos individuales de trabajo.
 Subsistemas o áreas funcionales. Cada área funcional deberá establecer sus propios controles y
a la vez cumplir con los que la dirección general les diseñe. Ejemplos son los controles
financieros, de producción y de ventas
 Sistema total. Son diseñados por y evaluados por la alta dirección y los ejemplos más claros son
hacia la rentabilidad y las utilidades de operación.

Controles por el grado de intervención humana. Se caracteriza por el medio preponderante a través
del cual es llevado a cabo el control:

 Control no cibernético que involucra intervención humana. Es realizado por individuos o grupos
que tienen a cargo la supervisión del trabajo de otros.
 Control cibernético. Se auxilia de computadoras para llevar a cabo sus mediciones.

Controles por su horizonte temporal. Destacan la periodicidad con la que son aplicados en atención
a su carácter operativo o estratégico a corto o largo plazo.

 Control operativo (horizonte a corto plazo). Se lleva a cabo en las operaciones que forman el
trabajo cotidiano del a empresa y es aplicada de manera diaria, semanal y/o mensual por los
gerentes, jefes o supervisores de las diversas áreas funcionales.
 Control estratégico (horizonte a corto plazo). Es llevado a cabo por los directivos de la empresa
toda vez que implica el seguimiento de sus planes estratégicos y su aplicación puede ser
trimestral, semestral o anual.

ERP Contable

El término alude, por un lado, a los software de contabilidad y, por otro, a los sistemas de
planificación de recursos empresariales -o ERP (enterprise resource planning)- que son plataformas
especialmente diseñadas para las grandes compañías, en las que hay muchas áreas y procesos
complejos que requieren de supervisión y apoyo constante.

Por ejemplo, una pesquera que necesita monitorear sus embarques, llevar un catastro de las
bodegas, gestionar las remuneraciones de cientos de trabajadores, administrar los envíos y
coordinar en tiempo real con clientes y proveedores, podría valerse de un ERP para manejar
aspectos como los mencionados, además de la contabilidad, por supuesto. Sin embargo, en ningún
caso pueden contratar herramientas por separado. El ERP es un todo.

En la actualidad, es posible encontrar diversos software de contabilidad, desde la clásica y sencilla

hoja de cálculo de Excel hasta los complejos ERP. Sin embargo, en medio existen plataformas
especializadas en tareas concretas -como Contabilidad, Factura Electrónica o Remuneraciones-
capaces de funcionar por módulos (independientes o integrados), adaptándose a las reales
necesidades de la entidad que las requiere.

Fáciles de utilizar: su diseño y desarrollo está pensado para un rápido aprendizaje. Con ello, luego de
una breve capacitación estarás en condiciones de manejarlas.

Funciones específicas: cada módulo de un software contable está diseñado para desarrollar tareas
puntuales, evitando confusiones y errores al manejar la data. De esta forma, puedes contratar solo
los que necesites, aprovechando al máximo los recursos.

Integración: algunos software contables, pese a contar con módulos para tareas específicas,
permiten la integración entre ellos. A modo de ejemplo, hay plataformas que trabajan Factura
Electrónica y Contabilidad de manera conjunta, traspasando los datos de uno a otro. Así, las labores
tardan menos, evitas errores en la digitación de la data y permite, en el caso de las Pymes, que
contador y cliente trabajen a la par.

(Ej. Software Tango o Dux Software): ventas, compras, cash flow, tesorería, contabilidad, sueldos,
proveedores, liquidación IVA, información del personal, importaciones, activo fijo, stock, etc)

ÁLVAREZ: CAP 16: La toma de decisiones.

La toma de una decisión es un proceso de elección entre alternativas en orden a llevar a cabo un
objetivo. Los cuatro elementos son: a) llevar a cabo un objetivo, b) la existencia de alternativas
porque una decisión trae consecuencias favorables o desfavorables y c) la elección que resulta de la
evaluación de las alternativas.

El proceso de la decisión puede ser dividido en tres etapas:

1) el deseo de emprender una acción para resolver un problema o lograr un objetivo,

2) la toma de la decisión o realizar la acción y

3) el resultado que produce la acción se analiza, se revisa, se fija y se retroalimenta. Pero esta acción,
de algún modo, queda en la memoria o en la historia de la organización que va acumulando las
formas de actuar.

En el proceso interviene la experiencia pasada del tomador de decisiones.

La decisión como tal es un proceso voluntario que tiende a modificar algunos aspectos del entorno
del tomador de decisiones, las diferentes decisiones posibles conducirán a una elección. La decisión
implica elegir entre varias soluciones con un número de consecuencias, algunas previsibles y otras
no. Este proceso se completa con la retroalimentación o feedback que modifica el proceso en la
medida que sea continuo.

Las condiciones que determinan un problema de decisión son:

1) Una o varias personas que quieren resolver un problema o lograr un objetivo,

2) que se puede lograrse por diferentes caminos,

3) que está condicionado por variables no controlables y

4) que debe elegir un camino entre todos los posibles

Quiénes toman decisiones

Las decisiones se toman en todos los niveles de una organización: en la alta dirección, en las
direcciones intermedias y en el nivel operativo.

Las decisiones institucionales son tomadas por la alta dirección que son influenciadas por el entorno
de la organización; son importantes, complejas y en condiciones de incertidumbre. Las decisiones
directivas son tomadas por las gerencias medias, que son las intermediarias entre la alta dirección y
los niveles operativos que tratan de sincronizar las actividades de la organización con el entorno y se
toman en condiciones de riesgo. Las decisiones técnicas se refieren a un aspecto de la actividad de la
organización, que normalmente están a cargo de los mandos medios y se toman en condiciones de
certidumbre.

Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certidumbre o de incertidumbre.

Los tipos de decisiones

1) Las decisiones no programadas son únicas, irrepetibles y poco frecuentes, en el proceso lógico
las técnicas cuantitativas son de relativa aplicación. Los factores subjetivos tienen mayor
preponderancia: la capacidad analítica, el buen juicio y la creatividad. Las decisiones no
programadas se refieren a aquellas que se tomarán a largo plazo o en las que intervienen
variables con las cuales no se ejerce un control directo. La incertidumbre es más pronunciada
que en las decisiones programadas.
2) Las decisiones medianamente programadas son elecciones en condiciones de riesgo y que
responden a cambios que se producen, fundamentalmente, en la relación entorno-empresa. Son
decisiones que exigen al tomador de decisiones la capacidad de adaptarse a los cambios que se
producen. El proceso lógico de toma de decisiones son plenamente aplicables y las técnicas
cuantitativas son de gran utilidad.
3) Las decisiones programadas son repetitivas, de rutina y con procedimientos definidos. Estas
decisiones se toman en condiciones estables y previsibles, siguen las costumbres, los hábitos, las
políticas, los procedimientos y la estructura formal. La tecnología del procedimiento electrónico
de datos, el sistema de información, la investigación operativa y los modelos matemáticos
ayudan a programar la decisión porque están referidas a las variables internas. Las decisiones
programadas son de solución simple, repetitivas, frecuentes y sobre problemas conocidos. Las
políticas, los procedimientos y las reglas son los mecanismos frecuentes que se utilizan en este
tipo de decisiones y las técnicas cuantitativas son de frecuente aplicación.

Los factores que intervienen en la toma de decisiones:

 Intuición
 Experiencia
 Valores personales
 Capacidad de juzgar diferentes situaciones

Modelos de toma de decisiones:

El modelo racional

En el modelo racional el tomador de decisiones asume que la decisión es un proceso lógico con la
información completa y un total conocimiento de todos los aspectos relacionados con las
alternativas posibles y la decisión en sí. Este modelo se inspira en el enfoque clásico de las
decisiones: se basa en un enfoque económico, se da por sentado que la información disponible es
completa y se conocen todos los aspectos relacionados con las posibles alternativas y la decisión en
sí misma.

La toma de decisión es un proceso lógico de pasos, cada uno analizado en forma sistemática y los
objetivos se logran siguiendo dicho proceso; esta visión es una simplificación de la realidad.

Este modelo también se denomina del hombre operacional que considera al hombre como un mero
recurso al servicio de los procesos de la organización. El modelo sigue una secuencia lógica: primero
identifica el problema, segundo identifica las alternativas posibles para alcanzar los objetivos,
tercero analiza las alternativas y cuarto selecciona una alternativa.

El modelo organizacional

El modelo organizacional se fundamenta en que las decisiones son el resultado de los procesos
organizacionales previstos que ocurren tanto a nivel global como en cada una de sus partes. Los
procedimientos existentes en una organización son las fuentes de las decisiones, por tal razón las
decisiones son el resultado de los procesos operativos.

El modelo conductual

El modelo conductual está orientado a la satisfacción, modifica el modelo racional y considera a

Herbert A. Simon su representante más destacado. El tomador de decisiones busca la mayor eficacia
en el uso de sus limitados conocimientos y habilidades, se buscan decisiones suficientemente
satisfactorias y no la decisión óptima. Este modelo se fundamenta en la limitación de la mente
humana, no es capaz de manejar una gran cantidad de información y necesita evaluarla y procesarla
para resolver un problema.

El modelo político

El modelo político se basa en que una decisión es el resultado de un proceso de negociación entre
los diferentes miembros de una organización. Este modelo se usa para influenciar a otros (individuos
o grupos) para que se orienten en una dirección determinada.

El tomador de decisiones intenta influir en los individuos o en los grupos hacia una dirección ya
prevista. Este modelo puede ser aplicado tanto a decisiones referentes a problemas externos como
internos.

El modelo de las diferencias individuales

El modelo de las diferencias individuales se concentra en el directivo, en la solución de sus

problemas y en una mejora del proceso de información. Entonces, busca obtener la mejor
información, una toma de decisiones eficaz, una validación de las acciones tomadas y unos
resultados en la toma de decisiones.

Clasificación de las decisiones

Las decisiones pueden ser clasificadas tomando como base la jerarquía, el grado de programación o
de estructuración, el nivel en que se toman, el uso o la finalidad y las funcionales.
El proceso de toma de decisiones:

Teniendo en cuenta el enfoque racional de la toma de decisiones tiene tres etapas: la etapa
analítica, la etapa de la toma de decisiones y la etapa de la implementación.

1. La etapa analítica tiene como objetivo determinar con precisión cuál es el problema y la
oportunidad. El problema que puede ser definido como una actividad que no se puede llevar a cabo
y la oportunidad es una actividad que puede realizarse con amplias posibilidades en los resultados.
Los pasos en ésta etapa son:

a) reconocer la necesidad de tomar la decisión y evaluar la situación,

b) Identificar el problema,

c) reunir los hechos relacionados con el problema y

d) analizar los hechos. En ésta etapa se deberá tener en cuenta el desempeño pasado, actual y el
esperado en el futuro de la organización o de alguna parte de ella. El objetivo es realizar un
diagnóstico de las causas de los problemas existentes.

2. La etapa de la toma de decisiones se resume en tres pasos:

a) identificar las alternativas,

b) evaluar las alternativas y

c) tomar la decisión. Una vez conocido el diagnóstico se trata de buscar las alternativas posibles para
la solución del problema, se deben buscar soluciones a la medida de cada problema basadas en
nuevos enfoques y en la creatividad y no estar sujeto sólo a la experiencia del pasado. Los criterios
que se pueden aplicar son: maximizar logrando que la decisión permita lograr los mejores
resultados, satisfacer la solución del problema aunque no sea la mejor decisión y optimizar los
resultados para lograr un equilibrio entre los objetivos.

3. La etapa de la implementación de la decisión se hace en tres momentos:

a) implementar la decisión,

b) evaluar la decisión y

c) el seguimiento de la decisión. En la puesta en marcha de esta etapa es necesario que todos los
miembros de la organización involucrados comprendan las razones por las que se tomó la decisión y
que se puedan comprometer en la implementación. La evaluación de la decisión dependerá de la
calidad del sistema de información.
Elementos claves de la toma de decisiones:

1) El tomador de la decisión: es una persona que tiene la habilidad de enumerar las posibles
alternativas o los cursos de acción frente a un problema cuyos antecedentes y consecuencias
conoce. La elección de un curso de acción podrá ser afectada por sus preferencias y su sistema de
valores.

2) La acción humana: es dependiente de un conjunto de alternativas que son mutuamente

excluyentes y que pueden ser controladas por el tomador de decisiones. Las alternativas son
ordenadas de acuerdo con sus preferencias y sus valores apelando a su propio juicio.

3) La situación del suceso: el tomador de decisiones puede tomar diferentes estados que se
referirán al futuro. Las distintas probabilidades adoptarán diferentes valores, por lo tanto, el suceso
será incierto. La información será el medio para reducir la incertidumbre, pero las variables
intervinientes no son controlables totalmente por el tomador de decisiones porque el espacio del
suceso tampoco es controlable por él.

4) Las consecuencias: o los resultados de cada acción o de cada alternativa tendrá un resultado
posible.

La decisión debe basarse en principios: los principios responden a leyes o hechos naturales, no son
producto de la imaginación humana. La fabricación de una máquina debe basarse en las leyes de la
mecánica o de lo contrario no puede funcionar.

Por consiguiente, el directivo no debe resolver sus problemas sólo con su buen juicio; los deberá
prever por anticipado de forma que pueda considerarse como dueño de sus decisiones

La eficacia de la decisión

La eficacia de la decisión depende de varios aspectos: del modelo organizacional y del sistema de
información que se encuentra compuesto por cajas negras que contienen diversos y complejos
circuitos.

El tomador de decisiones tiene que elegir entre la perfección y la adaptación lo que genera un
círculo vicioso. La eficacia de la decisión presenta cuatro aspectos: la eficacia en la adaptación, la
eficacia del sistema de información, el examen de la realidad decisoria y el sistema estratégico de la
organización. La eficacia en la adaptación se refiere a la habilidad para diseñar la organización
satisfaciendo las restricciones que impone el entorno. La eficacia del sistema de información debe
tener la cualidad de contestar con precisión los qué, quién, dónde, cuándo y cómo; hay una
dependencia del sistema de decisión del sistema de información.

Toma de decisiones grupales:

La eficacia de la toma de decisiones en grupo depende de un estilo de liderazgo, del conflicto

constructivo y del estímulo de la creatividad. El estilo de liderazgo se basa en que no se debe
monopolizar el uso de la palabra o dominar la discusión, al contrario tiene que alentar a los
miembros del grupo a participar, solicitar opiniones y sugerencias, recordar los objetivos que tienen,
es decir aplicar lo que se domina dinámica de grupo evitando el pensamiento grupal y la sola
satisfacción. El conflicto constructivo es tratar de establecer las diferencias que cada miembro tiene
con los demás. El conflicto cognoscitivo es constructivo en la medida que establezca las
discrepancias sobre el problema que se trata. El conflicto afectivo es el desacuerdo emocional entre
los otros participantes siendo normalmente destructivo; se puede incorporar el rol de abogado del
diablo que permita examinar y criticar todas las propuestas y la función del líder es ser impersonal. El
estímulo de la creatividad trata de desarrollar las nuevas opciones reuniendo dos cosas o ideas para
crear una nueva, mejorar lo existente creando una nueva aplicación o de crear algo nuevo
totalmente distinto a lo existente para lo que es necesario que un líder de un grupo dirija los
esfuerzos creativos de sus miembros, para ello se puede utilizar la conocida técnica denominada
brainstorrming.

1. Brainstorming, estimular la creación de ideas sin represión.

2. Sistema Ringi, fomentar las ideas desde la base de la organización.

3. La técnica Delphi.

4. El abogado del diablo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando:

● Los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión de forma individual

● involucran a varias de las áreas funcionales de la empresa.

Requieren:

● Grupos habituales de trabajo

● Grupos creados ad-hoc

Pueden plantearse en:

● Situaciones de Cooperación: Negociación nivel riesgo tolerable

● Situaciones Competitivas: Situaciones de Equilibrio. Ganar / Ganar

● Situaciones Complejas de Conflicto: Negociación

Ventajas de la toma de decisiones en grupo:

- Pueden sugerir mayor cantidad de propuestas: Solución más completa

- Aportan conocimientos y experiencias diversas.

- Se involucra a todos los miembros en la aplicación de la solución.

- Incrementa la aceptación de una solución y asunción de consecuencias

- Incrementa la legitimidad

- La información de la decisión fluye mejor a todos los niveles.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo:

- Emplean más tiempo en decidir y no siempre toman una decisión.

- Tiende a decidir sobre premisas comunes o situaciones conocidas.

- El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor (Groupthinking)

- Los grupos siguen a su líder

- Dominación de minorías

- Presiones para conformarse

- Responsabilidad ambigua. La dialéctica, debate estructurado sobre un curso de acción.

Los problemas a tener en cuenta en la toma de decisiones

Los problemas que se deben en cuenta en la toma de decisiones son:

1) las limitaciones de los tomadores de decisiones :

Las limitaciones de los tomadores de decisiones generalmente provienen del entorno y de la
cantidad y de la calidad de los recursos disponibles en la organización
2) la racionalidad en la toma de decisiones:
La racionalidad limitada postula de que quienes toman decisiones no pueden ser totalmente
racionales porque la información que poseen sobre las alternativas y las consecuencias es
imperfecta e incompleta, los problemas son muy complejos, los seres humanos son incapaces de
procesar una gran cantidad de información, el tiempo es muy limitado para analizar la totalidad
de la información importante y las diferencia en los objetivos de los miembros de una
organización pueden crear conflictos
3) los procesos de poder:
Los procesos de poder dentro de una organización significan que para llegar a acuerdos es
necesario negociar no sólo entre sus miembros sino también con agentes externos
4) las presiones de las crisis:
Las presiones de las crisis afectan la calidad y la oportunidad de las decisiones.
5) las estrategias emergentes:
Las estrategias emergentes son resultado de las actividades en las que participan todos los
miembros de la organización, no es necesariamente la estrategia planeada originalmente y surge
de la amplia participación de sus miembros.

Las técnicas de ayuda para la toma de decisiones

El diagrama de barras o diagrama de Gantt:

Este método indica en forma gráfica qué actividades deben cumplirse simultáneamente en relación
al tiempo total disponible. En primer lugar se descompone el plan o el proyecto en tareas simples y
luego se enumeran las tareas en una línea de tiempo.
Este diagrama demuestra el trabajo planeado y el ejecutado en sus mutuas relaciones con el tiempo.

El diagrama de Gantt se puede utilizar para: el control de funcionamiento de las máquinas de un

taller, para el control de la mano de obra, para planear el trabajo de las máquinas y de la mano de
obra, la carga de máquina disponible y utilizada en un taller y controlar el avance de un proyecto.
Esta técnica exige que cada uno de los usuarios tenga que tomar decisiones permanentemente en
función de la marcha del programa.

El sistema PERT/CPM – tiempo:

El CPM o método del camino crítico fue desarrollado por Morgan R. Walker de la División de
Ingeniería de Dupont y por James E. Kelly de Remington Rand. El camino crítico es la programación
de las actividades vitales interconectadas en un proyecto.

El PERT (Programe Evaluation and Review Technique) fue creado por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Armada (U.S.A.) como sistema de planificación integral y control para los programas
FBM (Fleet Ballistic Missile) del sistema de proyectiles Polaris aplicándose a los tiempos. Ambas
técnicas tienen características similares aunque se emplean notaciones diferentes.

Se estructura un método de programación sobre la analogía existente entre un proyecto y una red
(desde el punto de vista matemático) que permite utilizarlos como representación racional de las
actividades del proyecto y sus relaciones de orden. La red muestra a través de un cursograma cómo
algunas tareas deben ser terminadas antes que otras puedan ser comenzadas. El camino crítico es la
secuencia más larga de tiempo en la red y es la clave para el control del tiempo. El sistema PERT se
emplea cuando hay aspectos probabilísticos en un programa y el CPM cuando hay aspectos
determinísticos. Esta técnica contempla las fases de previsión, programas, ejecución, coordinación y
control.

(Ver ejemplos en el texto)

El árbol de decisión

Esta técnica de planificación e instrumento para la toma de decisiones se denomina el árbol de

decisión porque es semejante a un árbol que se proyecta horizontalmente. Como instrumento
permite considerar varios cursos de acción, asignarles resultados que llevan asociada una
probabilidad y compararlos.