Maestría de Ingeniería Industrial

Unidad de Postgrado – Facultad Ingeniería Industrial

Gestión de la Cadena de
Suministro (SCM)

MSCM Ing. MANUEL GODOY V.

mgodoyvillasante@yahoo.com
Cel 986825169
 FRASE DE INTERÉS:

“Si no eres parte de

la solución, eres
parte del problema”.
(Vladimir Lenin –Ex presidente soviético.)

Citibank utilizó hace cuatro años esta frase para renovar su cúpula, con el claro
mensaje de que los nuevos miembros deberían aportar una solución o se les
consideraría una parte más de los problemas que atravesaba la entidad
 LOGISTICA
Contenido:
• El Sistema Logístico Empresarial y la Gestión de la Cadena de
Suministro en las empresas.
• Gestión de Compras y Abastecimiento / Forecast de Demanda.
Negociaciones Eficientes
• Gestión de Almacenes
• Gestión de Inventarios
• Gestión de Distribución y Transporte
• Logística de la Producción y Mantenimiento
• E-Logística, Logística Inversa y Logística de Comercio
Internacional
• Costos e Indicadores en la Gestión Logística: KPI LOGISTICS
• Supply Chain Management.
• Lean Logistics

SE TOMARA : Casos Practicos / Informes Individuales /

Participación en Clase / TAE - FINAL – Diagnostico y Plan Mejora
 I.
Introducción a KPI
LAJERARQUÍADELAINFORMACIÓN
DATOS: Son observaciones codificadas, los datos
ponerlos en un contexto, es decir, el contexto que es
marco para decidir.

INFORMACIÓN: Son datos aumentados por la capacidad

de inferir, es decir, juicios, valores, razonamiento, etc.,
la inferencia es un proceso de entender la información que
hay en el contexto.

INTELIGENCIA: Si agregamos inteligencia a la información, tal com o,

certeza, aceptabilidad, precisión, condiciones de certidumbre,
confiabilidad, etc., en Marketing, se crea el sistema de
inteligencia comercial, empresa, competidores, con texto,
clientes, etc.
 LAJERARQUÍADELAINFORMACIÓN

CONOCIMIENTO:
En administración, por ejemplo,
integrar de manera sintética el
conocimiento de finanzas, RRHH,
marketing, planificación estratégica,
macroeconomía, etc..

SABIDURÍA:
En Administración se entiende
como la capacidad de saber
decidir correctamente.
 LA JERARQUÍA DE LA INFORMACIÓN
DATOS: Observaciones codificadas.
Datos en un contexto, son el marco para decidir,búsqueda-

Seproduce INFORMACIÓN

INFORMACIÓN + INFERENCIA
(se le pone juicio, valoración, razonamiento, a la información delcontexto.)

Seproduce INTELIGENCIA

al agregar certidumbre: certeza, aceptabilidad, precisión, seobtiene

CONOCIMIENTO Plan

+ SÍNTESISes la agrupación HOLISTICAde partes de conocimiento, es decir,

tomamos de modo integral algo de todo el ámbito empresarial, RRHH,la
Administración, Marketing,Producción, Finanzas, Contexto, Tendencias, etc.,

Yse llega a la………… SABIDURÍA Ejecutar

 MODELO DE BASE DE DATOS
Es un tipo de modelo de datos que determina la estructura lógica de una base
de datos y de manera fundamental determina el modo de almacenar, organizar
y manipular los datos. Ventas
ID Venta
Clientes RELACIONES N r o Productos
I D Cliente I D cl i ent e
N o m b r e Cliente ID Vendedor
N o m b r e contacto V en d ed o r Fecha O r d e n
Ap e l l i d o contacto ID_Vendedor Fecha R e q u e r i d a
Titulo contacto Apellido Fecha Arribo
Nombr e I D Empresa_Env
Cargo contacto
Casilla Postal
Gerente de cuenta
V e n t a s a ñ o a n t e ri or EmpresaEnvio Pago recibido
ID EmpresaEnv Fecha pago
Direccion 1
Nombre Empresa
Direccion 2
Ciudad
Compras De ta l l e V e nta
Region
Id_Orden_Compra ID V e n t a
Pais
ID producto ID producto
Codigo Postal
Punto de reorden Precio Unitario
Telefono
U n d a d e s stock Cantidad
Fax
Unidades compra
Fecha d e o r d e n compr a
Proveedor Fecha d e atencion
ID_Proveedor ID_Proveedor
Proveedor Recibido
País Pagado
TABLA TRANSACCIONAL
Productos
ID producto
TABLA MAESTRAS N o m b r e producto
Reglas de Sistemas:
Color
Talla - Data Información Estructurada
M/F
TipoProductos Precio
- Normalización de Data
ID tipo producto ID tipo producto
Clase Producto
- Tablas Maestras son la base
Nombre tipo producto
Descripcion ID proveedor
 ESTRUCTURA DE BASE DE
La BD debe ser unDATOS
contenedor de información con cierto sentido BD CONTIENE:
organizada, estructurada, normalizada.

BASE DE DATOS:
Usualmente se le dice Tablas Registro Dato
-Archivo
-Tabla
-Fichero Hay 02 tipos:
-Reporte MAESTRAS:
Son el conjunto de Esel contenido de
-Maestra - Producto
varios campos cada celda dentro
-Movimiento - Empresa
dentro de una fila de un campo de
-Data - Cliente
dentro de una Tabla datos
- Proveedor
-Info
- Usuario
-Registro., etc , etc TRANSACCIONALES:
-Venta
-Venta al detalle
-Compra
-Compra al detalle
-Kardex
-Costos
INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO
 OBJETIVOS DE INDICADORES C.S.
➢Identificar y tomar acciones sobre los problemasoperativos,
comerciales y financieros.
➢Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus
competidores nacionales e internacionales
➢Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del
tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
➢Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para
aumentar la productividad y efectividad en las diferentes
actividades hacia el cliente final.
➢ Reducir gastos y Aumentar la eficiencia operativa.
➢Hacer “Benchmarking” con metas de niveles word class,
compararse con las empresas del sector (local y mundial).
 ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
1. Identificar el procesos clave del negocio, a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso, usar diagramas flujo, red
logística, scor model (SCOR), value stream mapping (VSM).
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador clave a controlar
7. Comparar con indicador global y el que usa competencia
8. Gestionar 3 indicadores clave, responsabilizar a cada gerencia
9. Seguir y retroalimentar las medicionesperiódicamente
10. Mejorar continuamente el indicador
 Del Conocimiento a la Sabiduría

✓“Lo que no se mide no se puede manejar o

dirigir”
✓ En la cadena de suministro; “CONOCIMIENTO es
Poder; pero este debe estar acompañado de la
SABIDURIA para su Ejecución”; por ello hay que:
 ELEMENTOS EN LA MEDICIÓN DE KPI
1. METRICA (Indicador) 2. MEDICION (Formula)
5. META (A)
3. DRIVER (Variable Conductor)
8
4. UNIDADES DE MEDIDA 6.REAL (B)
7
6
5
4
3
7. GAP (A-B)
2 8. RESPONSABLE 9. PERIODO CONTROL
1 “MEDIR EFICIENCIA ES COMPARAR”

E F M A M J J A S O N D
 Ejemplo: KPI : Días de Inventario
CI - Cobertura de Inventario (días de Inventarios): Indica la cantidad de días que
necesita una empresa para Consumir o Vender, sus existencias con un stock
promedio (Ip). Es la inversa de la Rotación multiplicado por factor tiempo (P).

Nota:
Valor Prom. Existencias (Ip) x Tiempo (P) - Tiempo (P), toma el mismo periodo de
CI = Valor Total de los Consumos (C) alcance para Consumo.
- Si Consumo es ANUAL entonces Tiempo
es un periodo anual.
- Mejor si cuenta con dato de días
Se aplica en todo tipo de inventarios laborales, en todo caso se usa 360 días.

Ejm. Empresa XXX las ventas y los inventarios mensuales tomados del año 2017,
ahora se especifica los días laborales
Ejemplo
Ejemplo. Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17 Total
Ventas (Miles S/.) 251.25 300 307.5 625 691.25 585.5 308 255 600 633.25 700 825.5 --- C = 5024.75
Costo de Venta 249.4 668.6 Ip =139.89
(Miles S/.) 213.56 261 252.15 518.75 580.65 515.2 8 204 468 519.27 574 6 5024.7 P = 261
Inventario Final 142.2 112.5 126.35 125.75 150.08 162.5 145 142.5 135 155.03 125.98 150.75 145 139.89 IRI = 35.9
Días Laborales 22 20 22 21 23 21 22 22 21 23 21 23 261
Interpretación:
CI = 7.3
La empresa XXX cuenta con una rotación anual de Inventarios de 35.9 veces al año.
Si el año contable tiene 261 días laborales (Especificado para 2017), entonces se recupera en 7.3 días de venta.
 KPI : Días de Inventario
Ejemplo. Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17

Ventas 251.25 300 307.5 625 691.25 585.5 308 255 600 633.25 700 825.5

Costo de Venta 214 261 252 519 581 515 249 204 468 519 574 669

Costo Acumulado 214 475 727 1245 1826 2341 2591 2795 3263 3782 4356 5025
Inventario Final 142 113 126 126 150 163 145 143 135 155 126 151 145
Promedio 127 127 127 131 137 138 138 138 140 138 139 140
Días Laborales 22 20 22 21 23 21 22 22 21 23 21 23
Dias de Inventario 11.6 11.2 11.1 10.2 9.6 8.0 8.3 8.4 9.2 7.2 8.2 7.5

KPI - Dias de Inventario Dias de Inventario

Sobrestock Politica de Inventarios
14.0
11.6 Riesgo Ruptura Política 10 días
12.0 11.2 11.1
10.2
9.6 9.2
10.0
8.0 8.3 8.4 8.2
7.2 7.5
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17 Oct-17 Nov-17 Dic-17
 Reconociendo elementos del KPI
Elementos Respuesta
1. METRICA (Indicador) Días de Inventario (KPI 1)
2. MEDICION (Formula) Inventario Promedio (Ip) x Tiempo (P)
CI = Consumos Acumulados

3. DRIVER (Variable Conductor ✓ Inventario Promedio – S/. → Almacén

✓ Consumo – S/. → Almacén
✓ Periodo - Días laborales → Operaciones
4. UNIDADES DE MEDIDA Días (expresado en días de venta)
5. META (A) Política de Inventario de 10 días
6. REAL 7.3 días (días de venta, en promedio anual)
7. GAP -2.7 días de venta (Riesgo ruptura)
8. RESPONSABLE AREA LOGISTICA – ALMACEN
9. PERIODO CONTROL Mensual
 II.
Repaso de variables de impacto
en Costos y Finanzas
 ESTADOSDERESULTADO
(Estado de Perdidas y Ganancias-
Método
Tradicional: INCOME STATEMENT)
Ingresos (Costo de Ventas Sin Depreciación)
Materiales, Mano de Obra y costos indirectos
DA (Depreciación y Amortización Productiva)
Utilidad Bruta (UB) (Gastos Administrativos Sin Depreciación)
UB (Gastos de Venta Sin Depreciación)
DA (Depreciación y Amortización Operativa
Utilidad Operativa(UO) (Gasto Financieros) (interés a cargo y a favor,
Ebit UO ganancia y perdida cambiaria, resultado de
INO exposición a inflación-REI) + Ingreso no Operativo

Utilidad antes de (Impuestos a la Renta) → En Perú (2021) = 28%

impuesto (UAI) IMP

Utilidad Neta (UN) UN

 ESTADO SITUACION FINANCIERA
(Libro BALANCE GENERAL -
STATEMENT OF FINANCIAL POSITION)
ACTIVOS FINANCIACION
(ACT-Inversión) (PAS-Deuda y PAT-Capital)
Activo No corrientes Balance :
Patrimonio PAT ACT = PAS + PAT
✓ Activos Fijos (Terrenos,
✓ Capital Social
Edificación, Maquinas,
✓ Reservas Apalancamiento
Mobiliario, Hardware)
✓ Resultado Acumulado Financiero:
✓ Activos Intangibles
(Software, Licencias, AP.FI = ACT / PAT
Patente)
Pasivo No Corriente Capital Trabajo:
✓ Activos Biológicos
✓ Deuda L/P (1 año) CT = AC – PC
✓ Activos Diferidos
✓ Pasivos a Largo Plazo
CAPITAL DE TRABAJO (CT) Valor Empresarial
Activo Corriente AC (VE):
✓ Inventarios (Realizable)
Pasivo Corriente PC ACTIVOS – EFECTIVO
✓ Deuda C/P (< 1año)
✓ Cuentas por Cobrar
✓ Cuentas por Pagar
(Exigible)
✓ Efectivo (Disponible)
 Costo Logístico diseminado en la Estructura E P/G de enfoque tradicional
Costo de +Compras (Pc)
Ingresos +Ventas Brutas
Venta (Devoluciones Proveedor)
Operativo (Devoluciones Cliente) +Gasto importaciones M
+Ventas Netas ´+Mano obra
+Costos indirectos - CIF
(Costo de Venta) +Inventario Inicial
(Inventario Final)
Margen Bruta +Utilidad Bruta
(Gasto Administrativo)
Costo de Ordenar
(Gasto de Venta: Gastos,
Comisión y Distribución
Nacional y Gastos Costo Almacenaje
exportación X)
Margen +Utilidad Operativa Costo Inventarios
Operativa (Gasto Financieros: Tasa
Advalorem) Costo Distribuir
+Utilidad AIR
(Impuesto Renta IR) Costo Devolución
Margen Neto +Utilidad Neta
Costo Comex
Si se tiene Percepción de las necesidades una
contabilidad analítica de costos logísticos, es Otros Costo
considerada del Nivel 3 “Desarrollo”
 Como determinar el Costo de Venta (CV)
El Costo de Venta, es parte del Estado de Resultado. Es el valor del producto
vendido valorizado a costo, ósea después de haber pasado por toda la cadena
de valor del negocio, Almacén + Producción. Y tener un producto terminado en
bodega en espera de que inicie una venta.

COMPRAS

Consumo MP

PRODUCCION
Consumo PP
ALMACEN
Consumo PT

CV = C + MO + CIF + DI
 Como Aumentar la Rentabilidad

✓ UB = VT – CV
✓ UO = UB – GO (GA + GV)
✓ DI = INV INIC (MP,PP,PT) – INV.FIN (MP,PP,PT)

CV = C+ MO + CIF + INV. INIC – INV.FIN

UO = VT – C – MO – CIF – GA – GV – DI

Estrategias Aumentar Reducir Reducir

para la Ingreso Costos y Inventarios
Rentabilidad: xVenta Gastos (Activos)
 COSTOS DE COMPRAS :
MATERIALES

Solo las COMPRAS DE MATERIALES representa entre 50% a 70% dentro

de la estructura de Costos de la Empresa.
COMPRAS como % VENTAS
Industrial specifics Costo
[% del ingreso por ventas]

Todas las industrias 52%

Automóviles 61%
Alimentación 60%
Madera 61%
Papel 55%
Petróleo 74%
Transporte 63%

25
 III.
Rendimientos
ROI / ROE
 Modelo Dupont: ROEyROI
Sistema o índice DUPONT es una de las razones financieras de rentabilidad más
importantes en el análisis del desempeño económico y operativo de una empresa.
Fue desarrollado por la empresa DuPont a principios del siglo XX, pero fue
conocido al mundo cuando lo implemento General Motors.
ROI: Retorno sobre la Inversión (Return On Investment), define el rendimiento del
negocio, se calcula como relación de utilidades (Utilidades netas) sobre la inversión
del negocio (ACTIVOS).
ROI (Sistema DUPONT) = (Margen Neto) x (Rotación Activos)

ROI = Utilidad / Activo

ROE: Retorno Patrimonial (Return on Equity), define el rendimiento del
patrimonio, se calcula como relación de utilidades (Utilidades netas) sobre la
inversión del accionista

ROE(Sistema DUPONT) = (Margen Neto) x (Rotación Activos) x (Multiplicador del Capital)

ROE= Utilidad / Patrimonio

Medición ROI
Según Modelo Dupont Retorno de
Inversión
ROI
8.3 %
DEL ESTADO RESULTADO Rotación de
Margen
ACTIVOS CORRIENTE Valor Beneficios Activos RA

111.4%
VENTAS S/. 22,348,852
COSTE S/. 20,686,509 7.4 % X
UTILIDAD (Beneficio) S/. 1,662,343

Beneficios Ventas Ventas Activos

S/.1,662,343
: S/.22,348,85 S/.22,348,85
: Netos

2 2 S/.20,069,113

Ventas
- Costes
Capital Activo
S/.22,348,85
2
S/.20,686,50
9
Circulante + Fijo
S/.8,689,643 S/.11,379,470
DEL BALANCE GENERAL
ACTIVOS CORRIENTE Valor
TESORERIA (Caja, Banco, Carga Diversas) S/. 1,043,193
FINANCIAMIENTO (Cuentas x Cobrar) S/. 3,598,551 Inventarios Tesorería Financiamiento
INVENTARIOS (Existencias) S/. 4,047,899
S/.4,047,899 + S/.1,043,193 + Proveedor
Cliente
ACTIVOS NO CORRIENTE
S/.3,598,551
ACTIVO FIJO S/. 11,379,470
SCMy su impacto en la
Rentabilidad del Negocio
Para medir el Impacto de las acciones logísticas sobre la rentabilidad es el ROI
(retorno de la inversión)
Mejora Ciclo
de Saturación
Eficiencia Reducción COBRO-
Calidad Utilización Subcontratación
productiva Inventarios PAGO
de Instalaciones
Servicio

Aumento de Diseñando el Reduciendo el Equilibrando la Permite ajustar la Mediante una

ventas, conjunto de Stock de financiación que capacidad a la subcontratación
mejorando equipos y producto a través se da a clientes demanda, se total o parcial de
Calidad de sistemas para de una gestión de con la pueden reducir instalaciones y
Servicio, realizar las stocks mas financiación que los costes debido operaciones se
evitamos perdida actividades ajustada o se recibe en el a la no saturación pueden
de venta y logísticas, se realizando una pago de de los variabilidad los
aumentos pueden reducir gestión adecuada proveedores, se instalaciones e costes fijos. Por
ingresos los costes por de altas y bajas puede mejorar la inversiones otra parte, ciertas
operación en el de productos se rotación de criticas. También actividades de
flujo de puede rotar el capital nivelando la manutención se
materiales dentro stock, y por lo producción de la pueden realizar
de la planta. tanto el material plataforma a mediante equipos
circulante. través del de alquiler que
equilibrio Entrada explotan esta vía.
y Salida se puede
reducir costos
 IV.
Flujo Monetario
 Antecedentes:
Una adecuada gestión financiera operativa en las empresas está sin lugar a dudas el
manejo de la actividad circulante. Los activos circulantes, comúnmente llamados
capital de trabajo, representan la porción de la inversión que circula de una u de otra
forma en el conducto ordinario de los negocios. Esta idea comprende la transición
recurrente del efectivo a inventario, a cuenta por cobrar y nuevamente a efectivo.
La falta de sincronización de entradas y salidas de dinero, da lugar a la necesidad de
capital de trabajo, aspecto relacionado con los tiempos de duración del ciclo de
conversión de efectivo.
El tiempo que dura el ciclo debe ser financiado por la empresa, a mayor duración
mayor cantidad de fondos se precisa para mantener la operación de la entidad.
Un ciclo de conversión de efectivo positivo, significa que la empresa debe utilizar
pasivos negociables (como los prestamos bancarios) para mantener sus activos
operativos, por ello es fundamental acortar los días del ciclo siempre que las
condiciones lo permitan con vista a requerir menos fondos externos. Este vacío se
puede reducir mediante diversas acciones:
✓ Accediendo a préstamos bancarios.
✓ Reduciendo los períodos de inventarios.
✓ Acelerando los cobros.
✓ Obteniendo mayores plazos de créditos por parte de los suministradores.
 FLUJOMONETARIO
Al hablar de flujo monetario dentro de la cadena de suministro, nos
referimos a esta al conjunto de procesos que facilitan convertir la
inversión en un monto determinado de efectivo y sin costo pérdidas
para el inversionista, en cada eslabón de toda la cadena de suministro.
Para explicar el flujo monetario de la cadena de suministro, es necesario
centrarnos en explicar cómo participan los procesos claves en esta
conversión del flujo de inversión amonetaria.

Flujo
Flujo Real:
Monetario:
Familias
Empresas
entregan
Pagan por
Factores
Factores
Productivos
Productivos
Dentro de una empresa se presenta el proceso de Flujo de efectivo en 6Pasos:
1.INGRESO x INVERSION / PRESTAMO:Esel aporte por accionistas y acreedores. Los accionistas
deciden invertir en la empresa, y esta a su vez puede obtener fondos emitiendo papel
comercial y obligaciones o contratando préstamos con los bancos o con terceras personas
(acreedores).
2.SALIDAx COMPRABIENESy SERVICIOS: La adquisición de los activos fijos necesarios se realiza
tomando en cuenta el giro de la empresa, una vez que los fondos se encuentran disponibles.
Para que los activos fijos se puedan utilizar en la producción de bienes o servicios es necesario
adquirir materias primas mediante compras en efectivo o a crédito. Una vez quese tienenlas
materias primas, estas son enviadas al proceso de producción.
3.SALIDAx PAGO SALARIOS : Se deben destinar fondos para la producción, por ejemplo, para
realizar pagos de mano de obra o servicios públicos. También se deben destinar para cubrir el
costo de los activos fijos utilizados en dicha producción (gasto por depreciación).
4.SALIDAx GASTOSADMINISTRATIVOS y VENTAS:En ese momento, cuando ya se tienen los
artículos terminados, se determina el costo total incurrido en la elaboración de los mismos, y se
procede a venderlos. El precio de venta del artículo debe cubrir su propio costo, los gastos de
venta y administración, así como un margen deutilidad.
5.INGRESO x VENTASCONTADO/CREDITO: Las ventas se pueden hacer de contado, en cuyo caso
el importe al regresar al efectivo de la empresa, completa su ciclo; o a crédito , en el que el
importe se registra en cuentas por cobrar y después de la labor de cobranza pasa a la caja de la
empresa.
6.SALIDAx PAGODIVIDENDO / AMORTIZACION: Una vez terminado el ciclo de producción-
venta-cobranza, la empresa está en posibilidades de hacer los pagos por concepto de interés o
principal a sus proveedores y acreedores, y de dividendos a susaccionistas.
 Ciclodel Efectivo– Flujo Monetario de una Empresa
CICLOEFECTIVO- FLUJOMONETARIO DELAEMPRESA
INVENTARIODE
ARTICULOS 3
3
3
Consumode Servicios para
PRODUCTOEN Gasto deMano Depreciacion
Materiales produccion
PROCESO de Obra

4 Gastode
Ventas SALARIOS ACTIVOSFIJOS MATERIALES Y
ACUMULADOS NETOS SERVICIOS
Comprade Compra de
Activos Pagode
Salarios Ventade
Activos
Pago por
Comprade
Activos
Materiales/
Servicios
2
Ventasa
CUENTASPOR
5 Credito CUENTASPOR
COBRAR
2 PAGAR

6 Cobros Provision para

Pago a
Proveedores de
Materiales e

5 Ventasa
Contado EFECTIVO
Insumos

Inversion Prestamo

6
1 Pago de
Dividendos
Amortizacion
1
de Deuda

CAPITAL DE LOS
DEUDA
INVERSIONISTAS

Fuente: Libro “Administración Financiera, Capitulo 3, Pág. 74”, de Guadalupe Ochoa

 Ciclo de Conversión de EfectivoCCE
CCE: Informa cuántos días se tarda su compañía en transformar sus
compras de inventario en efectivo. Se adquiere inventario de un
proveedor, se almacena dicho inventario, se vende a un clientepor
anticipado, le paga a sus proveedores, factura y cobra; luego
obtiene el pago y devuelve el efectivo a la compañía.
Indicador financiero de suma importancia ya que este le muestra el
flujo de caja de su empresa y, por consiguiente, le muestra su
capacidad de mantener activos de alta liquidez. Además es una
medida que los prestamistas y otros proveedores de servicios Ciclo de
financieros usarán para evaluar su posible nivel de riesgo
Efectivo
El ciclo de efectivo (CE) se determina mediante tres factores básicos
de liquidez:
✓ El Periodo o Días de inventarios (DI)
✓ El Periodo de cuentas por cobrar (PCC)
✓ El Periodo de cuentas por pagar (PCP)

Ciclo de Negocio o llamado Operativo (CN): indica el tiempo

durante el cual se congelan los activos circulantes de la empresa;
esto es el plazo necesario para que el efectivo sea transformado en CN = DI + PCC
inventario, el cual a su vez se transforma en cuentas por cobrar, que
a su vez se vuelven a transformar en efectivo.
Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE): indica el tiempo durante el
cual la empresa tendrá el uso de fondos de los proveedores antes de CCE = DI + PCC - PCP
que ellos requieran el pago.
 CICLO DE CONVERSIÓN DE EFECTIVO
Existen 3 indicadores importantes:

1.DI: Período de conversión de inventario. Este es el período promedio (en días) durante el
cual su compañía convierte su inventario en ventas. Cuanto más pequeño sea este número,
mejor será.
2.PCC: Período de cobro de las cuentas por cobrar. Corresponde al número de días que
necesitará para recaudar los pagos por las ventas de ese inventario, una vez que se hayan
hecho dichas ventas. De nuevo, cuanto más bajo sea este número, mejor será.
3.PCP: Período en el que se difieren las cuentas por pagar. Este es el número de días que se
tarda en saldar sus cuentas por pagar. Cuanto mayor sea este número, mayor es el tiempo
durante el que puede conservar el efectivo; de modo que un PCP largo es mejor.

CN : Ciclo de Negocio (días) Donde:

-DI: Días de Inventario (días)
CN= DI +PCC -PCC: Plazo Cuentas por Cobrar (días)
-PCP: Plazo Cuentas por Pagar (días)

CCE: Ciclo de Conversión de Efectivo (días)

CCE= DI + PCC– PCP

 CICLO CONVERSION EFECTIVO (CCE)
CCE = DI + PCC – PCP
Documentos de
Recepción Registro Contables
Factura de Entrega
Proveedor Factura
(GR) Cliente

RECEPCION VENTA

Compromiso
Entrega

Plazo Cuentas x Tiempo

Días de Inventario (DI)
Cobrar (PCC)
Plazo Cuentas x Pagar
Ciclo de Efectivo (CCE)
(PCP)
Compromiso Compromiso de
Pago Cobro

PAGO COBRO
Situación Optima
 HITOS DE CONTROL LOGISTICO
CCE = DI + (+C) + PCC + (+D+F) – PCP + (-A-B-E)
Lead Time – NEGOCIO (LT-N)
Time to Market Potenciales Demoras en
Ciclo de Efectivo:

Lead Time - Abastecimiento (LT-P) A – Retraso de Proveedor

B – Demora en Tramitar
Recepción Factura de Proveedor
Factura de C – Demora en Entrega de
Proveedor Entrega Pedido
Factura D – Demora en Tramitar
(GR) VENTA Cliente Factura a Cliente
E – Demora en Gestionar
RECEPCION Pago al Proveedor
C F – Demora en Gestionar
D Cobranza a Cliente
B
A

Plazo Cuentas x Tiempo

Días de Inventario (DI)
Cobrar (PCC)
Recibo Envió Plazo Cuentas x Pagar
OC Cliente OC Ciclo de Efectivo (CCE)
Proveedor
(PCP)
E F

Situación Real PAGO COBRO

 Caso desarrollado:
1. Calcule el Ciclo de Efectivo, si se tiene un negocio
con las siguientes datos, cuyo cumple la siguiente
política:
✓Días de inventarios (DI) = 30 días CCE = DI + PCC - PCP
✓Plazo cuentas por cobrar (PCC) = 45 días
CCE = 30d + 45d – 60d
✓Plazo cuentas por pagar (PCP) = 60 días
Conclusión: Se necesita dinero para proyectar por un CCE = 15d
faltante de 15 días de capital de trabajo

2. Si necesito tener liquidez que debo hacer ?

Se debe hacer un plan y ajuste de políticas

✓Días de inventarios (DI) = 20 días CCE = DI + PCC - PCP

✓Plazo cuentas por cobrar (PCC) = 40 días CCE = 20d + 40d – 70d
✓Plazo cuentas por pagar (PCP) = 70 días
CCE = -10d
Conclusión: Se gano liquidez, se cuenta a favor con
exceso de 10 días de capital de trabajo.
 Caso Retail:
3. Calcule el Ciclo de Efectivo, si se tiene un negocio
con las siguientes datos, cuyo cumple la siguiente
política:
✓Días de inventarios (DI) = 10 días CCE = DI + PCC - PCP
✓Plazo cuentas por cobrar (PCC) = 3 días
CCE = 10d + 3d – 60d
✓Plazo cuentas por pagar (PCP) = 60 días
Conclusión: CCE = -47d
Se necesita dinero para proyectar por un sobrante de
47 días de capital de trabajo
 SCM en el FlujoEfectivo:
Cuando la descripción anterior ocurra tal cual en la realidad, la empresa notendrá
problemas de liquidez, ya que el efectivo enviado a producción regresa, aparentemente
de manera automática, a caja y el ciclo se repite indefinidamente. Sin embargo, como el
ciclo no se da de manera automática en todos los casos, se debe cuidar aspectos como
los siguientes:
➢(A) El tiempo de entrega de los proveedores (Lead Time Abastecimiento) → PCP
➢ (B) El tiempo que nos toma recibir y tramitar las facturas del proveedor (desde que nos
deja) → PCP
➢(C) El tiempo que toma realizar el proceso de producción y el tiempo requerido parar
efectuar la venta que incluye gestiones administrativas, de almacén y transporte → DI
➢(D) El tiempo que toma tramitar y enviar la factura al cliente (desde emisión yentrega)
→ PCC
➢(E) El tiempo que el proveedor concede como periodo de crédito y el tiempo que los
otros acreedores conceden de plazo, tanto para el pago de interés como para el de
principal. → PCP
➢ (F) El tiempo necesario para realizar la cobranza → PCC
Nota: Sedebe cuidar que no exista retrasos en la conversión de los activos:inventario-
producción-venta-cobranza, ya que un retraso fuera de control podría ocasionar
problemas de pago a los acreedores. → Ciclo Negocio = DI + PCC
KPI1- Días de Inventario (DI)
1. Cobertura o Días de Inventarios (DI):
El ciclo de inventario básicamente es el tiempo que tardan en convertirse en productos
terminados las materias primas y materiales disponibles para el proceso productivo o de
prestación de servicio.
2. Rotación de Inventarios (IRI):
Indica la cantidad de veces que es abastecido o suministrado un material dentro de un
periodo anual. Si el abastecimiento es diario, entonces rotación es 360. Si el abastecimiento
es mensual seria la rotación 12. Ejm. Secalcula como la división entre la Demanda Anual y
el Inventario Promedio en Bodega (preferible si es calculado en Valor Monetario).

Calculo Indicadores: Frecuenciade

It Suministro Rotacion Anual Cobertura(dias)
1 Diaria 360 1
COBERTURA INVENTARIO ROTACION INVENTARIO 2 Interdiaria 180 2
D.INV = INV.PROM *360 ROT = DEMANDA
3 Semanal 60 6
DEMANDA INV.PROMEDIO
DEMANDA: Salidasdentro deun DEMANDA: Salidasdentro deun 4 Quincenal 24 15
periodo anual, puede ser enCantidad periodo anual, puede ser enCantidad 5 Mensual 12 30
y Valor. y Valor.
INV.PROMEDIO: Inventario promedio INV.PROMEDIO: Inventario promedio 6 Bimestral 6 60
dentro de labodega dentro de labodega 7 Trimestral 4 90
8 Cuatrimestral 3 120
Ojo: Valor Inventario (a Costo Venta 9 Semestral 2 180
S/.)
10 Anual 1 360
 Liquidez – Inventarios
1. Conocer a profundidad la operatividad, de la empresa que
permita establecer un promedio de rotación de todos los renglones.
2. Determinar los inventarios mas frecuentes, de los que no
serán utilizados en el mediano plazo 1 año por la producción, de ser
posible venderlo al contado.
3. Contemplar el estado de conservación del inventario,
para evitar pérdidas en ventas, inventarios ociosos y de lenta
rotación.
4. Emplear el sistema ABC, para el proceso de control y
selección de inventario siguiendo el principio de Pareto. Esta
técnica permitirá la ubicación de los renglones de inventarios por
zonas de importancia en dependencia de la contribución a las
ventas.
5. Aplicar técnicas de modelación óptima de inventario, para
la determinación de la cantidad requerida buscando los costos
mínimos. Esta técnica puede ser aplicada para los renglones que
clasifiquen en la zona A .
6. Mantener un sistema de distribución eficiente, realizar
unas Buenas practicas de almacenamiento
KPI2- Plazo Cuentas x Cobrar(PCC)
2.1 Días o Plazo de Cuentas por Cobrar (PCC):
El ciclo de cobro no es más que el tiempo que tarda la empresa en colectar sus cuentas por
cobrar después de realizar sus ventas a crédito. El proceso de cobranza es la parte que
asegura las entradas de efectivo provenientes de las operaciones fundamentales.
El análisis de las cuentas por cobrar depende de la política de crédito comercial que aplique
cada entidad con vista a incrementar o reducir sus ventas. Esta política se sustenta en
variables que serán controladas para esos propósitos y estará sumamente ligada a las
condiciones financieras y a la disciplina de pago de los clientes en el cumplimiento de los
términos contractuales. Además puede basarse en un estudio de los cobros promedio a
clientes por edades, estos a su vez determinan los patrones de cobranzas que contemplará
la empresa en la confección de su presupuesto de efectivo.
Calculo Indicadores:
Cuentas por Cobrar (S/.) x 360
PCC (días) = ------------------------------------------------
Ventas a Crédito (a Precio Venta S/.)
Nota: PCC no utiliza las Ventas Totales, como erróneamente lo vienen haciendo todavía
algunas Entidades de Crédito, sino las Ventas Totales al Crédito, puesto que los ratios miden
las cobranzas de las ventas al crédito.
 Liquidez – Cobros
1. Diferenciar los clientes de acuerdo a la edad de sus
cuentas. En este punto se debe trabajar de cerca con el reporte
de antigüedad de las cuentas por edades.
2. Realizar las conciliaciones antes del vencimiento de las
facturas para que los clientes asuman la totalidad del monto de
sus deudas.
3. Ejecutar una gestión de cobro rápida (15 a 30 días) con los
mejores clientes, y dar tratamiento especial a los que se califican
como más morosos. Sin perder mercado en técnicas de alta
presión.
4. Aplicar los recargos por mora establecidos en los contratos
de crédito comercial
5. Utilizar los instrumentos establecidos y autorizados por el
Banco Central para agilizar el proceso de cobro (Facturing)
 KPI3- Plazo Cuentas x Pagar(PCP)
3.1 Días o Plazo de Cuentas por Pagar (PCP):
El ciclo de pago será el tiempo que tarda la empresa en pagar sus cuentas por pagar
después de haber realizado el pago de sus materias primas y mano de obra. Los ciclos de
pago extendidos aseguran ciclos de efectivo menores, esta condición es favorable para las
empresas siempre y cuando el diferimiento de sus compromisos a corto plazo no
interrumpa la cadena de suministros, y por consiguiente la falta de inventario no impidan
los programas de producción y servicio a clientes.

Calculo Indicadores:
Cuentas por Pagar (S/.) x 360
PCP(días) = ------------------------------------------------
Compras al Crédito (a Costo Venta S/.)

Nota: PCP no utiliza los Costos de Ventas Totales, como erróneamente lo vienen haciendo
todavía algunas Entidades de Crédito, los Costos de Ventas al Crédito, puesto que los ratios
miden los pagos de las compras al crédito.
 Liquidez – Pagos
1. Diferenciar las cuentas por pagar por edades de acuerdo al
reporte de antigüedad de los saldos.
2. Pagar los saldos envejecidos evitando las sanciones por
mora y la pérdida de la imagen comercial.
3. Renegociar documentos de cambio hasta 60 días. Para los
pagos que sean permisible a los diferentes proveedores.
4. Realizar las conciliaciones establecidas.
5.Evaluar los descuentos por pronto pago que ofrecen los
proveedores y compararlos con el de las fuentes alternativas de
financiación. (Descuento Precio Vs Crédito de Pago)
Ciclo de LeadTime
Los Negocios deben medir su TIME TO MARKETo la capacidad medido en tiempo
desde inicio de la fabricación hasta situar en el mercado los productos. Uno de
los objetivos de la logística es reducir este tiempo, por ello es clave el control del
LEADTIMEACUMULADO.
El LTAcum. es el tiempo que transcurre desde que inicia una solicitud de
aprovisionamiento a proveedores o fabrica (programa de producción) de un
producto o familia de productos, hasta que estos físicamente son ubicados enel
mercado (pto de venta).
El análisis se debe realizar a nivel de familia de producto.
El LTAcum. esta compuesto por LTAprovisionamiento + LTProducción + LT
Almacenaje + LTTransporte.
Esconveniente contar con un flujograma para análisis de lead timeacumulado.
LEADTIME APROVISIONAMIENTO: Desde que se solicita un producto a
fabrica propia o proveedor, hasta que este físicamente en almacén,
incluye revisión y ubicación.
LEADTIME PRODUCCION: Esel tiempo dedicado por producción en
fabricación propia.
LEADTIME ALMACENAJE: Esel tiempo de permanencia de un producto
en el almacén. Secalcula con la Cobertura Media de familia productos (en
días de inventario).
LEADTIME TRANSPORTE:Desde que se efectua la carga de un vehículo
hasta que se produce la descarga en el punto de destino.
 LEADTIME y DIASINVENTARIO
MODELO PULL

El Lead time o el compromiso de entrega del negocio, en un

Modelo PULL coincide con los días de inventario del negocio y MODELO PUSH
en un Modelo Push será el tiempo deAlmacén PT y Distribución.
LEAD TIME ACUMULADO
El Lead Time Acumulado sobre el Flujo de Materiales
se presenta en los Procesos desde Compras con
MTS: 8 d CLIENTE
Proveedor hasta la Entrega con el Cliente en 9 Pasos
9
ETO: 43 d Entrega de
Pedido
OP a Cliente

COM PRAS Almacen MP Produccion 1 Almacen PP Produccion 2 Almacen PT Distribucion

11 3 4 5 6 7 8

Envió de OC
Entrega de

PROVEEDOR
Pedido
OC MTO: 20 d
2

Lead Time de Dias de Ciclo de Dias de Ciclo de Dias de

Tiempo Transporte
Entrega Proveedor Inventario MP Fabricacion 1 Inventario PP Fabricacion 2 Inventario PT

COMPRAS LT Compras → 20 dias

ALM ACEN LT MP → 3 dias LT PP → 1 dias LT PT → 4 dias
PRODUCCION LT P1 → 7 dias LT P2 → 4 dias
DISTRIBUCION LT Distribucion → 4 dias

LOGISTICA ENTRADA PRODUCCION LOGISTICA SALIDA

TIME TO MARKET -- > Lead Time Acumulado → 43 dias

Conclusiones:
✓Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE). Es una herramienta importante
para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa. Sin
embargo, debe tomarse en cuenta algunas recomendaciones, tales como,
considerar en el cálculo de los ratios de Días Promedio de Cobro (DPC) y
Días Promedio de Pago (DPP) siempre, las Ventas Totales al Crédito y las
Compras al Crédito; que de paso, nos permitirán determinar si la empresa
está ejecutando adecuadamente sus políticas de crédito y cumpliendo
con el pago a proveedores, dentro de los plazos pactados. Y, nunca,
financiar la totalidad del CCE.Considerar en el cálculo de los ratios de DPC
y DPP, las Ventas Totales y Costos de Ventas Totales implica un grave error,
puesto que distorsiona el resultado del CCE.
✓Por otra parte, jamás debe dejarse pasar por alto, el hecho de que los
propietarios deben también asumir un compromiso con su negocio. Por lo
que, nunca será recomendable financiar la totalidad del CCE. La
participación que deben asumir las Entidades de Crédito y el deudor,
dependerá de las políticas de crédito de cada Entidad Crediticia.
 IV.
Indicadores Financieros para
Cadena de Suministro
 Datos requeridos de los estados financieros

Estado E/PG Balance General

Pérdidas y Ganancias
▪ Ventas Totales (VT)
▪ Costo de Ventas (CV)
▪ Gasto Administrativo (GA)
▪ Gasto de Venta (GV)
▪ Utilidad Neta (UN)
▪ Cuentas por Cobrar (CC)
▪ Cuentas por Pagar (CP)
▪ Inventarios (INV)
▪ Activo fijo (AF): Propiedades,
Planta, Equipo
▪ Patrimonio (PAT)
▪ Activos Totales (AT)

Considerar también:
▪ Período (T)→ Ejm. 360 días = 1 año
▪ Acciones en Bolsa de valores (A)
▪ Ventas al crédito (VTC): % VT
▪ Compras al crédito (CTC): % CV
 INDICADORES EN CADENA METRICA
SUMINISTRO
1. DIAS INVENTARIO(DI) → DI (días) = (INV / CV) xT
2. CUENTAx COBRAR (PCC) → PCC(días) = (CC/ VTC) xT
3. CUENTA x PAGAR(PCP) → PCP(días) = (CP/ CTC)xT
4. MARGEN NETO (MN) → MN (%) = UN / VT x100%
5. COSTO DEVENTA (CV) → CV(%) = CV/ VT x 100%
6. GASTO ADM.Y VENTA(GAV) →GAV (%) = (GA + GV)/VTx100%
7. ROTACION ACTIVO NETO(RAT) → RAT(#) = VT / AN
8. ROTACION ACTIVO FIJO(RAF) → RAF(#) = VT / AF
9. RETORNO PATRIMONIAL(ROE) → ROE(%) = UN / PAT
10. RETORNO INVERSION(ROI) → ROI (%) = MN x RAT
11. GANANCIA POR ACCION(GA) → (GA) = UN / A
12. CICLO EFECTIVO(CE) →CE(días) = DI + PCC- PCP
2. CUENTAx COBRAR (PCC) → PCC(días) = (CC/ VTC) xT

1. Plazo de cuentas por cobrar (días)

PCC (días) = ( CC / VTC ) x T

2. Valor monetario de cuentas por cobrar (S/.)

CC = PCC (días) * VTC / T

Principales RatiosFinancieros
https://www.bvl.com.pe/emisores/listado-emisores
 IV.
Diagnósticos de Negocios
 ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
1. Identificar el procesos clave del negocio, a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso, usar diagramas flujo, red
logística, scor model (SCOR), value stream mapping (VSM).
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador clave a controlar
7. Comparar con indicador global y el que usa competencia
8. Gestionar 3 indicadores clave, responsabilizar a cada gerencia
9. Seguir y retroalimentar las medicionesperiódicamente
10. Mejorar continuamente el indicador
 Análisis de un Proceso -Negocio
Material

Medio Maquinaria -Material Directo e Indirecto

-Mat. Auxiliar
Moneda -Local -Tecnología -Repuestos
-Seguridad -Mantenimiento
-Presupuesto PROBLEMA
Insatisfacción
Mercado de Clientes
-Competencia MEDIDA
-Clientes -Gestión -Balanced -Políticas Nivel Ventas
-Proveedores -Liderazgo Scored Card -Procedimiento (- 1.05% año)
-Equipos -Instructivos -Productividad
Factores -KPI
Externos -Comunicación -Repositorio -Competencia
SEPTE: -Aptitud
Management -Capacitación
-Social -Formación
-Económico
-Entrenamiento
-Político Medición -Perfil Profesional
-Tecnológico Métodos -Tiempo de Experiencia
-Ecológico
Mano Obra

Diagrama Ishikawa Diagrama Causa Efecto Diagrama 9 M

Análisis de un Modelo de Negocio
Recursos
Actividades
Proveedores
Costo
Propuesta

PROBLEMA

MEDIDA

Ingreso

Cliente
Canal
Relación
concliente

Diagrama Ishikawa y Modelo Canvas

 O.E.E
(Overall Equipment Effectiveness)
El OEE - Eficacia General de los Equipos
✓O.E.E usado en TQM, concepto fue desarrollado en Toyota por el
ingeniero Seiichi Nakajima, hoy en día muy usado en LEAN
MANAGEMENT.
✓Indicador mide eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
✓El Se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las
principales industrias alrededor del mundo.
✓Las máquinas son diseñadas desde la base de una cierta capacidad de
producción.
✓En la práctica, y por diferentes motivos, la producción siempre se queda
muy por detrás de la capacidad que fue instalada.
✓Podría ser usado para medir procesos de negocios
El OEE indica cómo de efectivamente las máquinas están siendo utilizadas
comparado con la Máquina Ideal (OEE = 100%).

Clasificación del OEE

1. OEE < 65 % Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas baja competitividad.
2. 65 % < OEE < 75 % Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.
3. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas
económicas. Competitividad ligeramente baja.
4. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en valores de World Class. Buena competitividad.
5. OEE = 95 % Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
 TAKT TIME (TT)
✓El TAKT TIME, deriva de una palabra “Alemana”.
✓Refiere al ritmo de trabajo que debería seguir un negocio
para cumplir con la Demanda dentro de un tiempo disponible
limite.
✓Ósea esta asociado a la “DEMANDA”.
✓Su métrica: Puede ser calculado en base al tiempo disponible
y a las unidades demandadas

TT = Tiempo Disponible (Hrs/año) / Demanda (Und)

Por ejemplo, si una empresa necesita producir 1000 unidades en un periodo
de 12 horas de trabajo (43200 segundos), la velocidad de producción de cada
unidad debe ser equivalente a una pieza cada 43,20 segundos.
 CYCLE TIME (TC)
✓El CYCLE TIME (Tiempo de Ciclo), proviene de los “americanos”
✓Define la capacidad de trabajo que disponemos en el negocio,
también puede estar expresado en un ritmo de avance de trabajo.
✓Ósea esta relacionado a la “OFERTA” o Producción Útil
✓Para ello requiere saber la unidad o actividad mas lenta (Cuello de
botella) que define el ritmo de trabajo operativo.
✓Su métrica es:

TC = Tiempo disponible (Hrs/año) / Producción Útil (Und. / año)

TC = Tiempo disponible (Hrs/año) X Recursos (#) / Tiempo
Ciclos (#).

✓Regla: Para que Negocio cubra Demanda debe cumplir

Cycle Time <= Takt Time
 CADENCIA (C)
✓Usualmente es usado en el deporte ciclismo (pedaleos por minuto)
y maratonistas (pasos por minuto); pero porque no también podemos
aplicarlo en la Industrias.
✓La cadencia mide las revoluciones de un proceso, y hace
referencia a la cantidad de ciclos generados por unidad de tiempo.
Expresado en PPH (piezas por Hora) / PPM (Piezas por minuto) /
PPS (Piezas por segundo); usado según sea el nivel de velocidad de
la maquinaria.
✓Relacionado a la “OFERTA” o Producción Útil y seria la inversa
al Cycle time.
✓Su métrica es: Suponga 1 día laboral = 10 Horas → FT = 10 PPH

C = Producción Útil (Und./año)/Tiempo disponible (Hrs/año) x FT

C = FT / TC
Donde FT: Factor Tiempo → FT = 10 PPH = 600 PPM = 3600
PPS
Indicadores Lean de Operación: OEE 65% -> CT >= TT
Tenemos Un Negocio con los siguientes datos: Proceso REGULAR Insatisfacción
PLANIFICACION EJECUCION

Producción Producción Real Producción Útil

Venta
Planificada (750/día) (650/día)
(650/día)
(800/día)
DEFINIDO POR LEAN (MUDA, MURI, MURA)

Capacidad Perdida Pendiente

Merma
Fallas y Esperas, Baja en Velocidad (70/día)
Efectiva MUDA capacidad (100/día)
(1000/día) (50/día) Incumplimiento,
Por Esperas, Baja en Velocidad Fallas y Defectos del producto Insatisfacción
-Horario Laboral
MURI Sobreesfuerzo (0) Solo si la producción real es mayor que 1 día = 10hrs
Demanda la capacidad -10 Personas
(720/día) MURA -Costo Producción
Fluctuaciones Si hay frecuencias de MUDAS / MURI
$9000

✓ Prodi. MO = 65 Und / hombre (650 / 10) ✓ Sobreesfuerzo = 0% (0 / 800)

✓ Prod. Laboral = 0.0072 = (650 Und / $ 9,000)
✓ Utilización Efectiva= 75% (750 / 1000)
✓ Eficacia = 81.25% (650 / 800)
✓ Eficiencia = 65% (650 / 1000)
✓ Ineficacia = 18.75% (1- Eficacia)
✓ Nivel de Merma = 12.5% (100 / 800)
✓ Perdida de capacidad = 6.25 % (50 / 800)
✓ Disponibilidad = 80% (800 / 1000)
✓ Rendimiento = 93.75% (750 / 800)
✓ Calidad = 86.67% (650 / 750)
✓ OEE = 65% (650 / 1000)
✓ Takt time = 50 seg/und. (1 día / 720)
✓ Cycle Time = 55 seg/und (1 día / 650).
✓ Cadencia = = 65 PPH (650 Piezas/10 hr)
 III.
Caso Aplicado
Caso 1: Determinar evaluación financiera

1. Análisis del Costo de Venta

2. Evaluación del Valor Agregado

Noticia: Empresa presenta resultados financieros del 2020

https://www.alicorp.com.pe/pe/es/noticias/alicorp-presenta-resultados-financieros-del-2020/

•Venta 2019 184 mil toneladas

•Venta 2020 creció un 2.6% respecto al año anterior
•Ventas consolidadas 2020 por S/ 10,132 millones
 Evaluación financiera
Empresa ALICORP S.A.A.

Sector: Industria de consumo masivo

Productos: Industria oleaginosa, de jabones, detergentes, grasas
industriales, café, productos cosméticos, de higiene y limpieza
personal, comercio del trigo y/o cualquier cereal, en sus más
variadas formas de harinas, fideos, galletas.
Lugar: Perú // Año: 2019 y 2020
Datos: Estados financieros auditados de BVL
1. Estado Financiero Anual Individual del Año 2020 (En miles de nuevos soles)
2. Estados de Resultados Anual del Año 2020 (En miles de nuevos soles)
3. Estados de Flujo de Efectivo del Año 2020 (En miles de nuevos soles)
4. Estados Financieros Separados (NOTAS)

Tomado de: BVL 2021

https://www.bvl.com.pe/emisores/detalle?companyCode=21400
Costo Venta CV = C + MO + CIF + DI
https://documents.bvl.com.pe/hhii/B30006/20210311104601/INFORME32SEPARADO322020.PDF
 Análisis de Costo Venta 2,020 2,019
Compras 3,621,202 92% 3,034,555 90% Fallo
Mano obra 175,613 4% 161,676 5% OK
Cif 260,533 6.6% 231,317 6.9% OK
Dif. Inventario (Io - If) - 105,500 -3% - 68,888 -2% OK
Dif. Inventario (Io) (MP,PP,PT) 515,662 13% 443,580 13%
Dif. Inventario (If) (MP,PP,PT) - 622,540 -16% - 515,662 -15%
Estimacion de desvalorizacion invent. 6,254 0% 4,876 0%
Utilizacion estimacion deterior - 4,876 0% - 1,682 0%
Costo de Venta 3,951,848 100% 3,358,660 100% Fallo 18%
Venta 5,273,500 4,687,530 13%

CV (%Venta) 75% 72% 5%

Análisis de Valor Agregado 2020 2019

Valor Agregado VA 1,652,298 1,652,975
Venta 5,273,500 4,687,530
Compra 3,621,202 3,034,555

Costo Agregado 1,281,412 1,128,994

Mano Obra 175,613 161,676
CIF 260,533 231,317
Dif. Inventario - 105,500 - 68,888
Gastos Operativos 950,766 804,889
Margen 370,886 523,981

VAE 379% 421%

Caso 2: Bajo Rendimiento en planta
PROBLEMA:
✓ Se tiene una baja eficiencia y bajo rendimiento en la planta.
✓ Se evidencia perdidas de horas disponibles de maquina, se presenta
paradas de maquina, no hay planificación para lotes pequeños, baja
velocidad de producción, y mermas de productos.
✓ No se tiene indicadores para medirlo, solo los financieros

PROBLEMAS ESPECIFICOS:
PG. Baja Eficiencia de Producción y consecuencia bajo rendimiento en planta
PE1. Tiempos improductivos por paradas de maquina
PE2. Falta de mantenimiento preventivo
PE3. Falta de estandarización
PE4. Falta de planeamiento de pedidos de lotes pequeños
PE5. Productos no conformes

OBJETIVO:
Implementar un plan de mejora a través del control del Indicador ROI
(Rendimiento de la inversión en planta).
 MAPA DEL PLANTEAMIENTO EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PRINCIPAL EFECTOS

Efecto 1 Efecto 4
Prob. Especifico 1 Prob. Especifico 5 Bajo desempeño
-Tiempos dentro de la planta Incremento de las
-Deficiente
improductivos por (disponibilidad, devoluciones y
aseguramiento de la
paradas de maquina Rendimiento y reclamaciones
calidad de los
por limpieza de la Calidad)
productos
linea Problema principal
Efecto 2
Prob. Especifico 2 Baja eficiencia en
planta para la Prob. Especifico 4
-Incumplimiento del Demoras en la
empresa Andina Plast
programa de -Planeamiento entrega al cliente
mantenimiento deficiente para
preventivo pedidos de lotes
Prob. Especifico 3 pequeño
Efecto 3
-Falta de
estandarización de la
actividad de Incremento de costos
produccion ocultos
 EFECTO DEL PROBLEMA PRINCIPAL

PROBLEMA: Se tiene una baja eficiencia y bajo rendimiento en la planta.

EFECTO: Bajo rendimiento en la planta: el margen ha caído 14% anual.
A pesar que las ventas han crecido un 2% anual pero se incrementaron los costos 4%
anual.
Desempeño comercial (2016 a 2018)
VT crece
2% anual
S/140,000,000
CV crece
S/120,000,000
4% anual
Valor en soles

S/100,000,000

S/80,000,000

S/60,000,000

S/40,000,000
UN decrece -
S/20,000,000 14% anual
S/-
2016 2017 2018
Costo de Venta (CV) S/117,615,513 S/124,744,154 S/132,883,755
Utilidades Netas (UN) S/5,908,720 S/3,673,882 S/3,495,760
Ventas Anual (VT) S/137,191,195 S/139,615,222 S/147,041,127
 DIAGRAMA DE CAUSA y EFECTO DEL PROBLEMA PRINCIPAL
Material Mano Obra
Producto sustituto inadecuado
Falta de repuestos
Mala calidad de insumo para
la produccion
Demora en adquisición
de repuestos y servicios
Falta de compromiso del proveedor
no garantiza la calidad del despacho
Incumpliendo de programa
mantenimiento (PE-1)
Falta de mantenimiento (PE-3)
Falta de equipo especializado para
laboratorio control de calidad
(BRABENDER) (PE-5)
Maquinaria Medicion
Metodo No hay Diagrama de
No hay Procedimiento
Personal operario no calificado (PE-1) Proceso
especifico (PE-1)
Problema Principal
Falta de supervisión del plan de
mantenimiento (PE-2)
Falta plan de inversión (PE-2)
Baja eficiencia en
planta para la
Falta de capacitación técnica (PE-3) empresa
Falta de métodos para la proyección
Personal no calificado para de ventas para lotes pequeños (PE-4)
Indicador
supervisor de producción (PE-3) Bajo
KPI OEE :
Falta de personal técnico especializado No hay programa de fidelización de rendimiento
en el sector plástico (PE-5) clientes pequeños B y C
en →
2018 74.18%
planta
Alta temperatura en
2019 → 73.18%
proceso productivo META
ROI → 85%
= 7.43%
No hay definición tiempo estándar
(PE-1) MetaEfecto
= 15%
Superficie irregular de
No hay indicadores clave para medir componentes de limpieza Tiempo
desempeño de mantenimiento (PE-2) Improductivo
Exposición a ruido y vibración 2018 → 5159 Hrs
No se ha medido el impacto de costo y
en proceso productivo
tiempo de mantenimiento correctivo (PE2) 2019 → 5183 Hrs
No se ha medido el impacto de costo Presencia de gases tóxicos por 2018 → 25%
y tiempo de producción (PE-3 y 4) uso de material solvente 2019 → 27%
(perdida de tiempo
Medio disponible)
Se obtiene información financiera:
Estados de Resultados

Política del Negocio En soles PEN S/.

Estado Perdida / ganancia Real
Indicador KPI Politica Ventas Totales (VT) 137,191,195
LIQ Prueba Acida (PA) 0.96
Costo Ventas (CV) 117,615,513
Gasto Venta y Distribucion (GVD) 4,470,318
GES Plazo de Cuentas por Cobrar (PCC) 122.9
Gasto Administrativo (GA) 5,206,304
GES Plazo de Cuentas por Pagar (PCP) 120.8 Gasto Financiero (GF) 10,391,452
GES Dias de Inventarios (DI) 54.8 Utilidad Neta (UN) 5,908,720
GES Ciclo de Conversion Efectivo (CCE) 84.5
Balance General
GES Costo Venta (CV) 86%
En soles PEN S/.
GES Gasto Operativo (GO) 5.9%
Balance General Real
GES Rotacion sobre Activos (ROA) 1.74 Efectivo (EF) 9,610,726
GES Rotacion sobre Activo Fijo(ROAF) 4.18 Cuentas por Cobrar (CC) 32,791,056
REN Margen Neto (MN) 4.3%
Cuentas por Pagar (CP) 28,948,559
Retorno sobre la inversion (ROI Inventarios (INV) 31,553,208
REN 7.5%
Duppont) Propiedades, Planta Equipo (AF) 34,509,626
https://www.bvl.com.pe/emisores/listado-emisores
MEDICION ROI
Según Modelo Dupont
Retorno de
Inversión
ROI
Margen Neto 7.43 % Rotación de
Activos ROA
4.31 %
1.72
X
Beneficios Ventas Ventas Activos

S/5,908,720
: S/.137,191,195 S/.137,191,195 : S/.79,516,057

Ventas
- Costes Total
Capital Activo
S/.137,191,195 S/.131,282,475 Circulante + Fijo
S/.45,006,431 S/.34,509,626

Inventarios Tesorería Financiamiento:

S/.31,553,208 + S/.9,610,726 + Cobro Cliente –

Pago Proveedor
S/.3,842,497
 DIAGNOSTICO FINANCIERO

Indicador KPI Politica Resultado Responsables Status Negocio tres años

LIQ Prueba Acida (PA) 0.96 0.77 # Finanzas Fallo Ultimo año cayo pero fue superior a año 1

Comercial / Cobranza
GES Plazo de Cuentas por Cobrar (PCC) 122.9 122.9 dias
, Creditos - Finanzas
Parcial Se mejoro un poco respecto al año anterior

Compras / Tes oreria -

GES Plazo de Cuentas por Pagar (PCP) 120.8 120.8 dias
Finanzas
Parcial Se mejoro un poco respecto al año anterior

Compras / Al macen /
GES Dias de Inventarios (DI) 54.8 96.6 dias
Operaciones
Fallo Ultimo año cayo

GES Ciclo de Conversion Efectivo (CCE) 84.5 98.7 dias Finanzas Fallo Ultimo año fue peor de todos

Operaciones y
GES Costo Venta (CV) 86% 85.7% Venta
Logis tica
Parcial Ultimo año fue peor de todos

GES Gasto Operativo (GO) 6.8% 7.1% Venta Comercial / Finanzas Fallo Ultimo año fue peor de todos

Operaciones /
GES Rotacion sobre Activos (ROA) 1.74 1.74 Veces
Finanzas
Parcial Ultimo año cayo pero fue superior a año 1

Operaciones /
GES Rotacion sobre Activo Fijo(ROAF) 3.99 3.98 Veces
Finanzas
Fallo Ultimo año fue peor de todos

REN Margen Neto (MN) 4.3% 4.31% Venta Finanzas Parcial Ultimo año fue peor de todos

Retorno sobre la inversion (ROI Activo

REN 7.5% 7.5%
Neto
Finanzas Parcial Ultimo año fue peor de todos
Duppont)

Se debe revisar mas finamente las cuentas financieras de los inventarios, cuentas por
pagar, costo de venta, cuentas por cobrar y gasto de venta y gasto administrativo

Problema: General y Específicos
0-Baja Eficiencia de la Planta
1-Tiempos improductivos por
Paradas de maquina
1-Tiempos improductivos por
Paradas de maquina
2-Incumplimiento del programa de (11) Ausencia de mantenimiento
mantenimiento preventivo
2-Incumplimiento del programa de (12) Ausencia de stock de repuestos
mantenimiento preventivo
3-Falta estandarizacion de
actividades
3-Falta estandarizacion de
actividades
4-Falta planeamiento para pedidos (3) Desabastecimiento de insumos
lotes pequeños
4-Falta planeamiento para pedidos
lotes pequeños
4-Falta planeamiento para pedidos
lotes pequeños
5-Deficiente aseguramiento
Calidad
5-Deficiente aseguramiento
Calidad
MAPA DE PROBLEMA-CAUSA y ESTRATEGIA-ACCION
Casusas
Baja Disponibilidad, rendimiento y
calidad
(15) No hay definición del tiempo
standard.
(6) Ausencia de personal técnico
Mano de Obra
especializado en Mejora Continua.
preventivo.
clave.
(7) No hay procedimientos
específicos ni metodologías
implementadas.
(17) No hay KPI para el proceso de
producción.
Materia Prima
clave
(9) Falta de proyección de ventas
(10) No hay estrategias de
negociación para lotes pequeños.
(4) Algunos puestos clave cuentan
Mano de Obra
con personal no calificado
(14) Falta de equipos especializados
en laboratorio de control de calidad.
Tipo Causa Estrategia
1. Establecer OEE como indicador de (1) Establecer la gobiernanza y procesos
Medición
eficiencia de la planta
2. Aplicar JIT en gestión las paradas de
Medición
maquina
2. Aplicar JIT en gestión las paradas de (4) Organizar al personal en mejora
maquina
3. Aplicar el TPM e impulsar el
Maquinaria
mantenimiento preventivo
3. Aplicar el TPM e impulsar el
Maquinaria
mantenimiento preventivo
4.Implementar la estandarización y 5S
Metodos
en procesos productivo
4.Implementar la estandarización y 5S
Medicion
en procesos productivo
5.Establecer plan agregado en la
gestión de lotes pequeños
5.Establecer plan agregado en la
Metodos
gestión de lotes pequeños
5.Establecer plan agregado en la
Metodos
gestión de lotes pequeños
6. Aplicar TQM e incentivar el
aseguramiento de calidad
6. Aplicar TQM e incentivar el
Maquinaria
aseguramiento de calidad
Acción
para implementar OEE
(2) Definicion de Tiempos Estandar
continua, formar “Equipos Kaizén”
(6) Asegurar el cumplimiento del
mantenimiento correctivo y preventivo a
través de inspecciones rutinarias, diarias,
periódicas y predictivas.
(7) Eliminar acciones de mantenimiento
y actualizar órdenes de trabajo
(11) Implementar procedimientos y
metodologias requeridas como 5 S
(13) Establecer indicador para medir la
eficiencia: OEE, disponibilidad,
rendimiento y calidad
(16) Gestionar el cumplimiento del plan
de producción con las entrega de
materia prima a planta involucrando a
las áreas almacén, compras y
proveedores de materia prima de los
insumos para pequeños
(17) Desarrollo de un proyección de
venta anual y agregado por producto
para los clientes de lotes pequeños
(18) Buscar negociar con los clientes el
desarrollo de proyectos de producción
mutuamente beneficiosos
(21) Evaluación de competencias por
puestos de trabajo, enfocado en áreas
clave
(22) Evaluar la adquisición de
equipamiento para el área de control de
calidad.
... recuperando la confianza…

“ LOQUE NO SEMIDE, NO SE
CONTROLA, NO SEMEJORA, LA
GESTIONSEPIERDEYNO
GANAMOS VALOR “.
GRACIAS
MSCManuelGodoy