UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA AMBIENTAL Y DE RECURSOS NATURALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL Y DE RECURSOS

NATURALES

INFORME TÉCNICO

“CALIDAD ACADEMICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CALLAO”

INTEGRANTES:

 PISCONTE HIPOLITO FEEDILE SOL

 LOZANO SANDOVAL AMELIA GLORIA
 NOCEDA ROJAS, JESUS MANUEL
 RIVERA GIRÓN, CÉSAR DAVID
 TUME LOPEZ ALEXANDRA MARICIELO

ASIGNATURA:

SOCIOLOGÍA AMBIENTAL

DOCENTE:

QUINTANILLA ALARCON, JORGE

CALLAO, 2020
PERÚ
 INDICE
Índice
Resumen
Introducción

CAPITULO I

1.1 Definición de calidad académica.

1.2 Cuando los números definen la calidad académica
a) Estandarizar el desempeño
b) Clasificaciones mundiales
1.3 Rendimiento académico
1.4.1. Factores que intervienen en el rendimiento académico
1.4 Importancia de la calidad académica.
1.5 Objetivos
1.5.1 General
1.5.2 Específicos

CAPITULO II
2.1 Misión académica
2.2 Visión académica
2.3 Principios del sistema de gestión de calidad.
2.4 Beneficios del sistema de gestión de calidad.

CAPITULO III

3.1 Plan de gestión calidad académica 2017-2020 de la UNAC

3.1.1. Actividades de implementación del plan de gestión de calidad académica.
Fase I. Presentación de proyecto
Fase II. Identificación y necesidades y expectativas del cliente
Fase III. Definición de la política de calidad
Fase IV. Planificación del proceso de implementación
Fase V. Definición del mapa de procesos y elaboración de documentos
Fase VI. Implementación
Fase VII. Evaluación del sistema
3.1.2. Presupuesto para el plan de gestión de calidad académica.
CAPITULO IV

4.1. Evaluación de la calidad académica de otras universidades.

4.2. Comparación de la calidad académica entre otras universidades y la UNAC.
4.3. Diferencias y observaciones de la calidad académica en la UNAC – FIARN
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL

1.1. Definición de calidad académica.

Según Martínez., et al., (2008), menciona acerca de la calidad académica: las

universidades son cada vez más conscientes de que su función no se puede realizar con
calidad al margen de la responsabilidad social que, como instituciones, se le exige. Y no
solo porque las universidades, tanto públicas como privadas, son posibles gracias a la
financiación de la sociedad, a través del Estado o de sus estudiantes y sus familias, sino
también porque la formación de los estudiantes que acogen les debe preparar para
ejercer como profesionales en un contexto social, tecnológico y cultural cada vez más
complejo. Un contexto en el que la sostenibilidad necesaria, a todos los niveles, solo
será posible si los profesionales y los ciudadanos –también los universitarios– saben
integrar adecuadamente la práctica profesional y el ejercicio de responsabilidad social.
Para llegar a esta integración, es necesario que el modelo formativo de cada universidad
promueva, en su práctica –docencia, aprendizaje e investigación– y en sus espacios de
convivencia de trabajo, situaciones que supongan implicación con la comunidad y que
posibiliten la mejora de las condiciones de vida en el territorio.

1.2. Cuando los números definen la calidad académica

Según Paradeise, C., et al., (2018), menciona que la evolución básica está produciendo
en la educación superior cambios en las formas en que la calidad académica se evalúa,
se juzga y se valora. En cierta forma, este es el epicentro de la revolución en curso que
está vinculado a debates interminables de la comunidad y argumentos ideológicos.

a) Estandarizar el desempeño

Otros países y gobiernos europeos comenzaron a utilizar incentivos financieros

mediante el aumento de la competitividad con base en la evaluación o subvenciones.
Alentaron a las universidades a reducir sus costos, medida que, de manera
controvertida, introdujo herramientas de gestión de las empresas. De modo que las
universidades estaban encaminadas a adoptar buenas prácticas para demostrar
responsabilidad en el uso de los recursos suministrados. Los presupuestos se basaron en
el desempeño, lo que condujo a brotes de algún tipo de fiebre de evaluación. Se
diseñaron herramientas de evaluación para los sistemas nacionales, así como
instituciones únicas, como universidades, centros de investigación, etc. Estas técnicas
aportaban un recurso cada vez mayor al gobierno por las cifras en la educación superior.
Aunque las controversias asociadas surgieron sobre las cuales eran las características
correctas para seleccionar y la manera correcta de usarlas, el rendimiento como objetivo
final llego a ser descrito operativamente por medio de números. La agregación de estos
a fin de llegar a una puntuación global para instituciones específicas como las
universidades preparo el camino para los cuadros clasificatorios basados en la calidad

b) Clasificaciones mundiales

La creciente sed de información comparativa sobre las universidades surgió de los

Estados Unidos a finales del siglo XX. Las universidades se centraron más en la
innovación y la competitividad que en otras misiones como la educación cívica.

La Academic Ranking of World Universities (ARWU), lanzada por primera vez en el

2003 en la universidad Jiao Tong con modestos recursos, constituyo el primer cuadro
clasificatorio internacional de importancia. Su propósito inicial era ayudar a las
florecientes universidades chinas a posicionarse en el panorama global de las 500
mejores universidades del mundo. En menos de 5 años, ha ganado gran visibilidad y
una referencia importante para la opinión publica en muchos países.

Debido al poder de conmensuración, tales clasificaciones formaron nuevas imágenes

públicas de las posiciones de universidades y países a escala mundial. Reforzaron el
sentido de la competencia internacional, impulsado por motivos simbólicos y
económicos entre las universidades y los sistemas nacionales de educación superior.
Pusieron en vergüenza a los gobiernos porque se preocupaban por su desempeño
comparativo nacional.

1.3 Rendimiento académico

Según Díaz et al, (2002) “el rendimiento académico del estudiantado universitario
constituye un factor imprescindible en el abordaje del tema de la calidad de la
educación superior, debido a que es un indicador que permite una aproximación a
la realidad educativa” (p.43).

Latiesa (1992), citado en Rodríguez, Fita, Torrado (2004), hace una valoración más
amplia del rendimiento académico, pues lo evalúa en relación con el éxito, retraso
y abandono, y en un sentido más estricto por medio de las notas. La
valoración del rendimiento académico no conduce a otra cosa que a la relación
entre lo que se aprende y lo que se logra desde el punto de vista del
aprendizaje, y se valora con una nota, cuyo resultado se desprende de la
sumatoria de la nota de aprovechamiento del estudiante en las diferentes
actividades académicas, a las que se sometió en un ciclo académico determinado.

El rendimiento académico de los estudiantes universitarios constituye un factor

imprescindible y fundamental para la valoración de la calidad educativa en la
enseñanza superior. El rendimiento académico es la suma de diferentes y complejos
factores que actúan en la persona que aprende, y ha sido definido con un valor
atribuido al logro del estudiante en las tareas académicas. Se mide mediante las
calificaciones obtenidas, con una valoración cuantitativa, cuyos resultados muestran las
materias ganadas o perdidas, la deserción y el grado de éxito académico. Las notas
obtenidas, como un indicador que certifica el logro alcanzado, son un indicador preciso
y accesible para valorar el rendimiento académico, si se asume que las notas reflejan
los logros académicos en los diferentes componentes del aprendizaje, que incluyen
aspectos personales, académicos y sociales (Pérez, Ramón, Sánchez, Vélez Van,
Roa, (2005)., p.46).

1.3.1 Factores que intervienen en el rendimiento académico

El rendimiento académico, por ser multicausal, envuelve una enorme capacidad

explicativa de los distintos factores y espacios temporales que intervienen en el
proceso de aprendizaje. Existen diferentes aspectos que se asocian al rendimiento
académico, entre los que intervienen componentes tanto internos como externos
al individuo. Pueden ser de orden social, cognitivo y emocional, que se
clasifican en tres categorías: determinantes personales, determinantes sociales y
determinantes institucionales, que presentan subcategorías o indicadores. Para que los
estudios de rendimiento académico sean útiles, es importante identificar el tipo de
influencia de los factores asociados al éxito o al fracaso del estudiantado; es decir,
de los niveles de influencia entre las variables por considerar para determinar
factores causales y mediaciones que determinan las relaciones entre las distintas
categorías de variables personales, sociales e institucionales. Estas variables,
además de ofrecer información de carácter estructural y objetivo, toman en cuenta
la percepción del estudiante respecto de factores asociados al rendimiento
académico y a su posible impacto en los resultados académicos. La mayoría de
estudios sobre rendimiento académico se basan en una aproximación metodológica
de tipo predictivo, donde se utilizan modelos de regresión múltiple, pocas veces
complementados con modelos explicativos que favorecen un análisis más integral
de los factores asociados al rendimiento académico, por lo que es útil describir
las características de los determinantes mencionados.

1.3.1.1. Determinantes personales

En los determinantes personales se incluyen aquellos factores de índole personal, cuyas

interrelaciones se pueden producir en función de variables subjetivas, sociales e
institucionales.

La competencia cognitiva: se define como la autoevaluación de la propia capacidad del

individuo para cumplir una determinada tarea cognitiva, su percepción sobre su
capacidad y habilidades intelectuales. Está relacionada con la influencia ejercida en el
entorno familiar e incide en distintas variables que se asocian con el éxito académico
tales como: la persistencia, el deseo del éxito, expectativas académicas del individuo y
la motivación. El afecto de los padres hacia el estudiante se asocia con el
establecimiento de una alta competencia académica percibida y con la motivación hacia
el cumplimiento académico. (Pelegrina, García y Casanova, 2002)

La motivación es otro determinante que se subdivide en distintas facetas: motivación

intrínseca, extrínseca, atribuciones causales y percepciones de control.

a) La motivación académica intrínseca: está ampliamente demostrado que la

orientación motivacional del estudiante juega un papel significativo en el
desempeño académico. Se refieren a este campo como el engagement,
definido como “un estado psicológico relacionado con los estudios que es
positivo y significativo” El engagement es caracterizado por vigor,
dedicación y abosorción.
b) La motivación extrínseca: se relaciona con aquellos factores externos al
estudiante, cuya interacción con los determinantes personales da como
resultado un estado de motivación. Dentro de los elementos externos al
individuo que pueden interactuar con los determinantes personales, se
 encuentran aspectos como el tipo de universidad, los servicios que ofrece la
institución, el compañerismo, el ambiente académico, la formación del
docente y condiciones económicas entre otras.
c) Las atribuciones causales: se refieren a la percepción que tiene el individuo
sobre el desarrollo de la inteligencia y, en consecuencia, de los resultados
académicos, en el sentido de si se atribuye que la inteligencia se desarrolla
con el esfuerzo o es casual; es decir, si los resultados académicos son
consecuencia del nivel de esfuerzo del estudiante, de su capacidad, del apoyo
recibido o un asunto de suerte. Se ha demostrado que asumir que los
resultados académicos se deben a la propia capacidad y esfuerzo, ello influye
en el logro de buenos resultados académicos.
d) Las percepciones de control: constituyen en la percepción del estudiante
sobre el grado de control que se ejerce sobre su desempeño académico y
pueden ser cognitivas, sociales y físicas.

(Castejón, Pérez, 1998., p.47).

1.4 Importancia de la calidad académica.

Las universidades y las instituciones de educación superior acogen una población de

estudiantes cada vez más diversa y multicultural, de edades también diversas y que
acceden a los estudios superiores en diferentes momentos de su vida. La mayoría entra
en la universidad al finalizar los estudios secundarios, pero una proporción cada vez
más notable lo hace después de un periodo laboral, compaginando estudio y trabajo, o
como una modalidad de formación continua y de aprendizaje a lo largo de la vida. Las
universidades son conscientes de que estos cambios en la tipología de estudiantes
comportan –en algunas titulaciones más que en otras– una forma diferente de entender
su función docente y de difusión del conocimiento. El alcance de su tarea y la
dimensión social de ésta se amplía y abarca sectores cada vez más amplios de la
población que tienen diferentes objetivos y expectativas. Ésta es una de las funciones
sociales que, de manera natural, las universidades van asumiendo y reconociendo como
propia.

Según Nieves (2006), se adjudican a la universidad tres misiones fundamentales: la

docencia, la investigación, y la extensión. A cada una de estas misiones suele
corresponder una estructura organizativa específica, que tiende a su vez a generar una
«cultura institucional» propia, no pocas veces aislada o incluso en confrontación con las
demás.

Según Perea (2000), la calidad académica no es una abstracción, sino un referente social
e institucional y sus resultados tienen que ser analizados, no sólo en términos
cognoscitivos y conductuales, sino en cuanto a la producción intelectual y científica, y
cómo dan respuestas a las universidades, a las necesidades planteadas por el encargo
social.

La educación médica no es un espejo que reproduce mecánicamente el mundo del

mercado de trabajo. Es un proceso de formación cultural, moral y ética que se
interrelaciona e imbrica con la ideología, la ciencia, el arte y las tecnologías médicas de
la sociedad en que se desarrolla. Y es de ahí que, el criterio de calidad educacional se
define en este contexto, en términos de pertinencia social, calidad curricular y buen
desempeño profesional.

Es mensurable tanto en la actividad puramente académica, como en la producción

científica y tecnológica, así como en la actuación profesional de sus egresados en los
propios servicios de salud, durante toda su vida laboral activa.

Según Kent (1996), define 4 conceptos diferentes de la calidad, así se tiene:

 Como lo excepcional, que ha sido el concepto académico tradicional.

 En la consistencia de un producto, que es la conceptualización propia de la
producción industrial.
 En el cumplimiento de una misión, que es el concepto gerencial, que se enmarca
en el análisis de la eficiencia y eficacia del cumplimiento de una tarea o misión.
 En la satisfacción de las necesidades del usuario, que es el que se emplea en el
mercado.
 En la transformación del hombre, que es el concepto educacional o pedagógico
contemporáneo de formación de los individuos y grupos sociales.

1.3 Objetivos
1.5.1 General
  La preparación para el mundo del trabajo y la formación para una
ciudadanía activa
1.5.2 Específicos
 Procurar que todos y cada uno de los ciudadanos y ciudadanas seamos
competentes para comprender nuestro mundo, convivir juntos y actuar
con criterio.
 Que la educación adquiera una relevancia especial para aquellos que
creen que mediante ella es posible la transformación de nuestra sociedad
en una sociedad más digna, inclusiva, cohesionada y equitativa.
 Orientar todos sus esfuerzos para tratar de crear condiciones que
permitan a las generaciones más jóvenes adquirir las competencias
necesarias para poder vivir de manera sostenible y sustentable tanto a
nivel personal, como laboral y comunitario.

CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN

2.1 Misión académica

"Formar profesionales, generando y promoviendo la investigación científica,

tecnológica y humanística, en los estudiantes universitarios con calidad, competitividad
y responsabilidad social para el desarrollo sostenible del país".

2.2 Visión académica

"Ser una universidad acreditada y con liderazgo a nivel nacional e internacional, con
docentes altamente competitivos calificados y con infraestructura moderna, que se
desarrolla en alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas".

2.3 Principios del sistema de gestión de calidad.

Los principios de gestión de la calidad son el marco de referencia para que la dirección
de cada organización guie a la misma, orientándola hacia la consecución de la mejora
del desempeño de su actividad. Los principios de gestión de la calidad se derivan de la
experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos internacionales que participan
en el Comité Técnico ISO / TC 176 - Gestión de la calidad y aseguramiento de la
calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000. Los
principios de gestión de la calidad son aquellos que toda organización ha de seguir si
quiere obtener los beneficios esperados. De nada sirve que una organización implante
un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requerimientos detallados en la
norma ISO 9001, si no sigue los principios de gestión de la calidad. Estos siete
principios aparecen recogidos y definidos en la norma ISO 9001:2015 como una
adecuación de los ocho principios de gestión de la calidad introducidos por la norma
ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en
la norma ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la
mejora del desempeño.

Principio 1: Enfoque al Cliente.

“Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”. La empresa debe tener claro que
las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino dinámicas y cambiantes a lo largo
del tiempo, además de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez está más
informado. Por ello, la empresa no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y
expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a través de sus
productos y servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día. No
olvidar que el cliente es quien nos solicita y quien, valida nuestro trabajo, por lo que
debemos ubicarlo tanto al principio como al final de nuestra cadena de valor.

Principio 2: Liderazgo

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”. El liderazgo es
una cadena que afecta a todos los directivos de una organización, que tienen personal a
su cargo. Si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe el liderazgo de la
organización.

Principio 3: Participación del personal

“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización”. La motivación del personal es clave, así como una red de comunicación
que permita que todos conozcan los objetivos y su participación en la consecución de
los mismos, así como un feedback adecuado, donde todos puedan aportar ideas
innovadoras y propuestas de mejora. Sin estas dos acciones, difícilmente una
organización pueda conseguir el compromiso del personal.

Principio 4: Enfoque basado en procesos

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso”. El cambio reside en la
concepción de “organización”. Ha dejado de ser una organización por departamentos o
áreas funcionales para ser una organización por procesos orientados para la gestión de la
creación de valor para los clientes.

Principio 5: Mejora

“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo
permanente de ésta”. Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo
PCDA o PHVA del Dr. E. Deming: Planificar – Desarrollar (Hacer) – Controlar
(Verificar) – Actuar, para mejorar. El trabajo realizado a conciencia permite un
autocontrol permanente. La implementación de ideas de revisión PDCA ayuda a la
implementación de mejoras inmediatas, económicas y preventivas, que aseguran no solo
la reducción de errores, sino una cultura de cambio y evolución.

Principio 6: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”. Normalmente

tomamos decisiones apresurados, basándonos en la información “del momento”. Incluso
sin contar con que esta información es incompleta, debemos sumar la influencia de otros
factores como:

 La inexactitud de nuestra memoria para recordar situaciones similares ocurridas

en el pasado.
 Lo mucho que nos afectan nuestras emociones y situaciones personales, las
relaciones y opiniones que tenemos de las personas involucradas.
 El ánimo con el que recibimos las noticias, etc. Para tomar decisiones acertadas,
frías y objetivas debemos asegurarnos de minimizar toda subjetividad que pueda
afectarlas. Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede
controlar es un caos. Esto no se puede olvidar.
Principio 7: Gestión de las Relaciones

"La correcta gestión de las relaciones que la organización tiene para con la sociedad, los
socios estratégicos y los proveedores contribuyen al éxito sostenido de la organización"
Es necesario conocer, escuchar y fomentar el desarrollo de las partes interesadas,
desarrollando alianzas estratégicas con el objetivo de ser más competitivos y mejorar la
productividad, la rentabilidad, y la relación con la sociedad.

2.4 Beneficios del sistema de gestión de calidad.

Los beneficios que toda institución debe obtener al implementar la nueva ISO
9001:2015 son:

 Integración del enfoque de negocio del Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que
la calidad se integra en los objetivos de negocio.

 Existe una mayor importancia en la planificación, de hecho, la empresa tiene que

realizar una planificación estratégica para integrar la calidad, su contexto, los clientes y
las partes interesadas.

 Si se aplica de forma adecuada el enfoque basado en riesgos puede centrar todos los
recursos de la empresa en los procesos de la organización con mayor proceso de la
empresa con mayor probabilidad de generar no conformidades.

 La alta dirección es ahora quien se encarga de demostrar que la calidad es

fundamental en el negocio.

 Se hace mayor hincapié en la importancia de la mejora para asegurarse de que el

Sistema de Gestión de la Calidad se integra y se encuentra alineado con todos los
objetivos concretos de la empresa.

 Nueva estructura que permite entender y apreciar el valor de que las diferentes normas
de sistemas de gestión que utilicen un lenguaje común.

 Enfocada en el logro sistemático de proporcionar de forma regular los productos y

servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables.

 Contribuye a la gestión de la cadena de suministro de la forma más eficiente.

CAPÍTULO III: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD

3.1 Plan de gestión calidad académica 2017-2020 de la UNAC

A la fecha, la Universidad Nacional del Callao no cuenta con un sistema formal de

gestión de la calidad. Los procesos estratégicos, operacionales y de apoyo aún no han
sido declarados, pero existe normativa y procedimientos para todas sus actividades los
cuales no han sido revisados, actualizados e integrados como parte de un sistema
institucional. Por lo tanto, se hace necesario estructurar el enfoque por procesos del
sistema de gestión de calidad de la Universidad Nacional del Callao para su
implementación, mantenimiento y mejora continua de sus procesos.

3.1.1. Actividades de implementación del plan de gestión de calidad académica.

 FASE I: PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

La decisión de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, parte por iniciativa de

la Dirección Universitaria de Gestión y Aseguramiento de la Calidad (DUGAC-UNAC)
con el propósito de asegurar la calidad en la formación académica, la investigación, la
extensión y responsabilidad, así como la gestión institucional.

Es un momento crucial para el buen desarrollo del mismo, ya que es ahora cuando sus
promotores deben transmitir adecuadamente, no sólo los aspectos técnicos y
organizativos de la ejecución sino, sobre todo, las ventajas que su implementación
tendrá para el conjunto de la institución, la voluntad y el entusiasmo que empeñarán en
su desarrollo y la necesidad de que toda la organización se implique y colabore en el
proceso para conseguir el éxito final.

Aunque con algunas variaciones según el tipo y características de cada caso concreto,
esta fase tendrá, aproximadamente, los siguientes momentos:

 Designación de los responsables del proyecto: Jefe interno de proyecto y, si

procede, jefe externo de proyecto (consultora). Es lógico que el jefe del proyecto
sea uno de sus promotores que deberá contar, además, con el total apoyo de la
alta dirección de la universidad.
 Reunión de los responsables del proyecto para formar el comité del
proyecto: Explicarán detenidamente el por qué, para qué, cómo, cuándo, con
 quién y procurarán ganar la voluntad y entusiasmo de todos. En esta reunión
debe quedar constituido el equipo o comité del proyecto.
 Presentación entre el equipo de trabajo con la consultora externa o
especialistas internos que vaya a asesorar en el desarrollo del proyecto y el
equipo o comité de proyecto de la Universidad: En esta reunión la consultora
planteará la metodología a seguir, se establecerán las interrelaciones y los
canales de comunicación entre ambos equipos y se planificarán las actuaciones a
seguir. Presentación por parte de los jefes de departamento de los equipos de
trabajo correspondientes y presentación a los mismos del proyecto. Una vez
terminado este proceso, se comenzará con las actividades conforme a la agenda
que se haya programado en las reuniones indicadas.

 FASE II: IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

En esta fase se realizará un análisis general de la universidad, de su estructura

interna y documental y de los procesos operativos, que incluyen las diferentes
actividades y áreas de la institución y la descripción y estudio de los diferentes
puestos de trabajo y también se hará la descripción de los clientes. Este análisis se
realizará tanto a nivel general, por Jefe del proyecto, como en cada área, por cada
grupo. Con la información obtenida el equipo de proyecto tendrá datos objetivos
sobre el funcionamiento de la organización y podrá determinar los puntos fuertes y
débiles de la misma en relación con la calidad. Asimismo, podrá identificar las
necesidades y expectativas de los clientes, y seleccionar y ponderar las
características y elementos que constituyen aspectos claves para los mismos. Este
análisis o diagnóstico de la situación se hará en relación con lo dispuesto en la
norma ISO 9001:2015.

Para realizar este análisis los grupos de trabajo serán coordinados por el jefe de
proyecto, y dirigidos y asesorados por el consultor externo, o si éste no existe, por
especialistas internos. Se utilizarán modelos de referencia estandarizados, o bien se
diseñarán modelos propios. El conocimiento de la situación real de partida en cada
área de trabajo, que supone este diagnóstico inicial, permitirá al equipo de proyecto
establecer los objetivos a lograr, los métodos de trabajo a emplear y los recursos que
serán necesarios. Así mismo, se incluirá dentro de esta etapa, la sensibilización y
capacitación con respecto a las necesidades y expectativas del cliente.

 FASE III: DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD

La política a lo largo de este proyecto, es una declaración pública, aprobada por el

rector, que describe el compromiso y la estrategia de la organización en materia de
calidad y que en nuestro caso deberá ser coherente con los requisitos que establecen
en estas áreas la norma ISO 9001:2015. Además, en el marco de la política que se
determine, la universidad deberá establecer los objetivos de mejora en la gestión,
objetivos que deberán ser realistas y medibles. El equipo de proyecto de la
institución, contando con el asesoramiento de la consultora externa o especialistas
internos, en los casos en que exista, será el encargado de: Proponer a la alta
dirección de la universidad un modelo de política que se adapte a las características
de la empresa e incorpore los compromisos necesarios en materia de satisfacción de
clientes. Seleccionar los objetivos de mejora en calidad que mejor se ajuste a las
circunstancias y características de la institución en función de su carácter
estratégico, la facilidad de su ejecución y los recursos que haya que destinar a su
consecución. Los objetivos seleccionados deberán basarse en los resultados
obtenidos en la fase II.

La propuesta de política y objetivos deberá ser supervisada por el equipo consultor

externo o especialistas internos con el fin de asegurar que los requisitos de la
correspondiente norma de gestión han sido respetados adecuadamente.

 FASE IV: PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE

IMPLEMENTACIÓN

Con el objeto de conseguir los objetivos propuestos en calidad, es preciso acometer

una serie de actividades en el marco de los procesos de trabajo de la institución.
Estas actividades requerirán la aplicación de unos recursos, que pueden suponer
cambios organizativos, nuevos equipos de trabajo, etc.; también necesitarán la
asignación de unos responsables y la identificación de los procesos de
implementación (Logísticos, flujo de información, redefinición de operaciones,
etc.). Todo ello recogido en un documento, constituirá la planificación del proceso
de implementación.
 El plan deberá ser establecido por el equipo de proyecto de la universidad, con el
asesoramiento continuado de la consultora externa (Jefe de proyecto externo y
consultores) o personal interno cualificado.

 FASE V: DEFINICIÓN DEL MAPA DE PROCESOS Y

ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS

La forma en que una organización gestiona la calidad, así como sus carencias, están
asociadas a los procesos que configuran los productos y/o servicios que genera la
institución. Por esta razón las mejoras en la gestión que suponen la aplicación de la
norma ISO 9001:2015 están asociadas inevitablemente a las mejoras en dichos
procesos. Este es el motivo de que una de las principales tareas para la definición
del sistema de calidad sea la definición del mapa de procesos de la organización.

Los procesos podemos agruparlos en 2 categorías:

 Procesos operacionales: Son los que se relacionan con las operaciones que
se llevan a cabo en cada una de las áreas o departamentos de la universidad.
Entre ellos se encuentran aquellos que generan valor en el cliente, es decir
asociados a la cadena de valor del producto o servicio. Se tratan de procesos
claves o fundamentales dentro de la institución.

 Procesos de Gestión: Son los que, aunque no son generadores de valor,

resultan imprescindibles para la correcta gestión del sistema, y por tanto
para el adecuado funcionamiento de la universidad.

Para la definición del mapa de procesos de la universidad, en primer lugar, se

identificarán los procesos clave o fundamentales, es decir, los procesos
operacionales. Se trata de procesos que ya existen en la universidad, y que podrán
estar formalizados documentalmente o no: proceso de formación profesional.
Investigación y, extensión y proyección universitaria.

1. La identificación de estos procesos operacionales se realizará a través de los

siguientes pasos:
2. Realizar un listado de actividades y prácticas desarrolladas por cada una de
las áreas o departamento de la institución.
 3. Ordenar secuencialmente estas estas actividades por cada área o
departamento.
4. Identificar la estructura organizativa vigente que se encarga de controlar estos
procesos.
5. Analizar la necesidad que existe de documentos de todos o algunos de los
procesos identificados.
- Elaborar el Manual de Calidad
- Elaborar la norma Cero

Una vez identificados los procesos operacionales, es necesario conocer también los
procesos de gestión de calidad, identificación de expectativas y necesidades del
cliente, formación y sensibilización, etc. Cuando se hayan identificados y listados
todos los procesos, tanto operacionales como de gestión, se realizará un análisis más
detenido de cada uno de ellos, que implicará la toma de datos sobre cada uno y su
documentación. Para la toma de datos se llevarán a cabo entrevistas con el personal
responsable y se evaluarán las prácticas existentes en cada proceso con la finalidad
de conseguir la siguiente información:
 Nombre del proceso
 Responsables del proceso
 Finalidad u objetivos
 Límites y restricciones del proceso
 Entradas Salidas o resultados
 Proveedores utilizados
 Clientes directos e indirectos
 Medios utilizados
 Asimismo, los elementos de cada proceso que evaluaremos serán:
 Clientes internos/Externos
 Proveedores
 Proceso
 Documentación
 Aspecto de mejora
Cuando hayamos obtenido la información y los elementos de cada proceso, podremos
presentarlos de manera gráfica a fin de facilitar su comprensión, para ello podremos
utilizar los diagramas de flujo.

 Al final cada proceso deberá quedar plasmado en el siguiente conjunto de

documentos: Ficha de identificación de sus elementos consecutivos
 Diagrama de flujo
 Procedimientos y/o instrucciones de realización/control
 Tabla de indicadores
 Sistema de medida

A la vez que se lleva a cabo la identificación de los distintos procesos y redacción de los
procedimientos que los describen, se utilizará la información obtenida sobre la
organización para ir elaborando también el resto de apartados que componen el Manual
de Calidad, principalmente el reparto de responsabilidades y funciones, y el
organigrama funcional y jerárquico.

FASE VI: IMPLEMENTACIÓN

Es ésta una de las fases principales. Entendemos que esta fase se compone a su vez de
diferentes etapas. Nuestra propuesta es dividirla en 3:

 Difusión, información y formación

 Apoyo en la puesta en marcha
 Seguimiento de la implementación

Pasamos a continuación a ver con más detalles cada una de ellas:

Difusión, información y formación: Para facilitar la implementación del sistema, y

poder así dar cumplimiento a los requisitos establecidos en el mismo, es necesario que
todo el mundo conozca el sistema, cuáles son sus responsabilidades, los pasos a dar en
relación con cada procedimiento, los registros que se van a generar, etc. Pero también es
preciso que, además de conocerlo, se entienda y comprenda a la perfección. Esto va a
suponer que, a la tarea de difusión e información, debamos añadir la de formación. Por
tanto, con la difusión, información y formación adecuadas vamos a conseguir también
que el personal no sólo asuma su papel en el nuevo sistema que estamos
implementando, sino que, además, participe en el mismo y se involucre.
En cuanto a la difusión, lo primero que ha tenido que hacer la dirección es, como ya
dijimos, transmitir a la organización su intención de implementar el sistema, las mejoras
que va a suponer en la propia organización, y solicitar la participación de todo el
personal en este proceso. Evidentemente esta tarea de difusión se habrá realizado no
solo en las reuniones iniciales, sino a lo largo de todas las fases anteriores. La parte
principal de esta fase, en cuanto a difusión e información, es la comunicación de
responsabilidades a distintos miembros de la institución.

Las responsabilidades asignadas a cada persona serán comunicadas formalmente: La

mejor forma de hacerlo es de forma escalonada. Es decir, el jefe de proyecto se lo
comunicará a los responsables de implementar cada procedimiento, éstos a los
responsables de las actividades, y éstos al personal a su cargo.

Apoyo en la puesta en marcha:

En esta etapa el equipo de proyecto, con el asesoramiento del consultor o consultores o

del personal especializado interno procederá a elaborar una planificación de la
implementación de los diferentes documentos que componen el sistema. Esta
planificación tendrá en cuenta los siguientes aspectos:

Fecha y orden de entrada en vigor de los procedimientos

Plazo de ejecución de las actividades descritas necesarias para poner en marcha los
citados procedimientos.

 Fecha de su cumplimiento total

 Objetivos parciales y finales e indicadores del grado de cumplimiento
 Responsable de la implementación de cada procedimiento
 Los registros de datos a generar

Seguimiento de cada uno de los procedimientos

Seguimiento de la implementación: El proceso de implementación del sistema requiere

de una labor de seguimiento desde su mismo inicio. El seguimiento se llevará a cabo por
el responsable de la implementación de cada procedimiento que reportarán directamente
al jefe de proyecto. En función de los resultados del seguimiento efectuado, se
procederá a llevar a cabo una nueva planificación, se destinarán más medios, etc. Se
trata de tomar las medidas necesarias para que la planificación inicialmente establecida
se cumpla lo más fielmente posible, eliminando las posibles desviaciones sobre dicha
planificación.

De cada supervisión efectuada se elaborará un informe de seguimiento en el que figuren

las distintas actividades, el estado de implementación en relación a la planificación, así
como aquellas observaciones que considere el supervisor, sobre todo en el supuesto que
no se estén cumpliendo los plazos inicialmente planificados.

Estos informes, que le jefe de proyecto someterá a la consideración del equipo del
proyecto, servirán de base para decidir aquellas medidas necesarias para que el proceso
de implementación se lleve a cabo conforme a la planificación prevista, o al menos lo
más aproximada a la misma.

FASE VII: EVALUACIÓN DEL SISTEMA

La última fase, propiamente dicha, del proceso de implementación, es la evaluación del

sistema. Esta evaluación del sistema es la que nos va a permitir completar con éxito y
con garantías el proceso de implementación. La misma consiste en una auditoría interna
del sistema de gestión de calidad, que se llevaría a cabo transcurrido un mes
aproximadamente desde la finalización de la fase de implementación, para que hayamos
tenido un tiempo mínimo de rodaje del sistema.

Esta auditoría, al igual que el resto de auditorías internas que llevarán a cabo en la
universidad cuando esté el sistema funcionando, es una herramienta de gestión de
primer orden. En este caso se trata de comprobar el grado de implementación del
sistema, reflejando las desviaciones que se detecten y proponiendo las medidas
correctoras que se consideren convenientes para cumplir los requisitos establecidos en
el sistema de gestión de calidad.

Los pasos a dar para cumplir con esta fase de la implementación son los siguientes:

1. Elaboración del plan de auditoría, que en definitiva es una especie de agenda de la

propia auditoría (Fecha y hora, cuándo se auditará cada área, quienes son los
interlocutores, duración de las reuniones, documentación que debe estar disponible, etc.
2. Desarrollo de la auditoría interna del Sistema de Gestión de la Calidad.

3. Reunión de cierre en la que se adelanten los resultados

4. Informe de auditoría en el que se recogen las no conformidades y observaciones que
se detecten.

5. Plan de acciones correctivas en función de las no conformidades y observaciones

detectadas en la auditoría.

6. Ejecución de las acciones correctivas y cierre de las no conformidades.

3.1.2. Presupuesto para el plan de gestión de calidad académica.

CAPÍTULO IV
4.1. Comparación de la calidad académica entre otras universidades y la UNAC.
OFICINA ENCARGADA:

- Universidad Nacional del Callao (UNAC): Dirección Universitaria de Gestión y

Aseguramiento de la Calidad (DUGAC)
- Universidad Nacional Mayo de San Marcos (UNMSM): Oficina Central de
Calidad Académica y Acreditación (OCAA)
- Universidad Nacional Federico Villareal (UNFV): Oficina Central de Calidad
(OCC)

MISIÓN / VISIÓN:

- UNAC: "Ser una Universidad licenciada y acreditada, con liderazgo a nivel

Nacional e Internacional, con docentes altamente competitivos, calificados y con
docentes altamente competitivos, calificados y con infraestructura moderna, que
se desarrolla en alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas."
- UNMSM: Somos el órgano de línea del rectorado encargado de promover la
cultura de calidad, fortaleciendo el desarrollo del talento humano, mediante la
estrategia de evaluación-planeación-acción de los sistemas y procesos de gestión
universitaria para lograr los propósitos institucionales. 
- UNFV:

FUNCIONES

- UNAC:

Planificar, dirigir, coordinar, supervisar, evaluar el cumplimiento de las políticas, nor
mas, procedimientos estructurados e integrados de los sistemas de evaluación y gestión 
de la calidad universitaria, para desarrollar los procesos de autoevaluación, autorregula
ción para lograr el licenciamiento y la acreditación institucional
y de sus programas académicos.

- UNMSM:

a. Proponer a la autoridad universitaria las políticas y directivas para la gestión de

la calidad institucional.
b. Asegurar la alineación de la política y objetivos de la calidad con la visión y
misión de la UNMSM.
c. Implementar estrategias de evaluación-planeación-acción, para promover los
procesos de autoevaluación y acreditación de la universidad, así como de las
carreras profesionales y los programas de posgrado.
d. Incentivar la ética institucional, como práctica de la v ida cotidiana de los
miembros de la comunidad universitaria, mediante la cultura de planificación, de
transparencia y de rendición de cuentas.
e. Implementar el enfoque sistémico en la gestión de la calidad en la UNMSM.
f. Otras funciones específicas que le asigne el Rector o que le sean dadas por
normas sustantivas. 
- UNFV:
a. Planificar, organizar, dirigir, proponer lineamientos de políticas, estrategias,
normas internas y evaluar la implementación del proceso de acreditación
nacional e internacional, en concordancia con la normatividad vigente y los
lineamientos técnicos establecidos en la UNFV.
b. Implementar el Sistema de Gestión de Calidad Universitaria (SGC) de
acuerdo a los requisitos de la norma ISO 9001 en su última versión y evaluar
resultados para optimizar su implementación y mejora continua.
c. Establecer los lineamientos técnicos para la constitución de los comités
internos de acreditación que desarrollen actividades en los programas de
estudios.
d. Coordinar y monitorear permanentemente e implementar con los miembros de
los comités internos de acreditación, los estándares, criterios, indicadores,
normatividad interna, procesos y procedimientos para lograr la acreditación de
las distintas especialidades profesionales.
 e. Coordinar y diseñar programas de sensibilización a nivel de autoridades,
estudiantes, egresados, personal docente y servidores civiles en materia de
calidad académica autoevaluación y acreditación universitaria.
f. Conducir, supervisar y evaluar resultados de las actividades de la comisión de
licenciamiento institucional en concordancia con la normativa vigente y los
lineamientos técnicos establecidos en la UNFV.
g. Informar sobre los avances del proceso de Licenciamiento institucional y de
Acreditación de programas académicos en la universidad, para conocimiento y
toma de decisiones del Rector en la priorización y optimización del uso de los
recursos en función de los objetivos y metas pre establecidas.
h. Realizar las demás funciones indicadas en el art. 142°, así como, las
inherentes al nivel y naturaleza de la Oficina Central que le encargue el
Rector.

4.2. Calidad académica en la UNAC – FIARN

Líneas de acción del plan de calidad

a. Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de trabajo para lograr la

formación integral de estudiantes con alto grado de empleabilidad
b. Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados en los
servicios.
c. Impulsar un cambio cultural hacia una formación integral teniendo como uno de
sus ejes la investigación, desarrollo tecnológico e innovación.
d. Incrementar la publicación de resultados de las investigaciones en diferentes
medios indizados.
e. Incrementar la satisfacción de los grupos de intereses elevando el nivel de
resultados de vinculación con su contexto social.
f. Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión.
g. La Dirección participativa y gestión por procesos.
h. Impulsar un cambio cultural hacia un cambio de actitudes para el trabajo
participativo y cumplimiento de estándares e indicadores de gestión.
i. Mejorar la comunicación interna y externa, con apoyo de la informática.

Responsables
Cada uno de los directores a nivel institucional o del programa de estudios, jefes de
unidad, coordinadores o responsables de un grupo de personas, docentes o no docente,
deben asumir la responsabilidad de involucrar a cada miembro de su unidad a fin de que
participe en las diversas actividades que se organicen. Debe buscar incentivar según el
mérito y grado de la participación.

Actores involucrados:

LA comunidad universitaria de la FIARN deben ser los actores de este cambio de

actitud, no interesando en el nivel jerárquico ni puesto de trabajo cuando se trate de
cambiar paradigmas y estilos de trabajo.

INDICADORES

En esta primera etapa se están midiendo con indicadores y metas básicas como el
número de eventos realizados en un periodo determinado o la variación porcentual de
un punto inicial hasta el logro de las metas. En tal sentido, cada responsable que evalúe
el cumplimiento de metas debe establecer el periodo en el que se mide o el punto inicial
que será el referente para la medición del cumplimiento.

METAS

Se colocaron tres años de acuerdo al horizonte de tiempo del Plan Institucional 2017 –
2019. En cada uno de ellos aparece el logro que debe tenerse de la meta
correspondiente.

Se espera que luego de los dos primeros años de implementación o antes se realice la
revisión de las acciones estratégicas, indicadores y metas pasemos a reajustar
actividades con indicadores y metas que nos permitan medir la eficiencia. Esto se podrá
lograr una vez implementando el Sistema de Gestión de Calidad de la FIARN.

RECURSOS

Se cuenta con el apoyo económico institucional, organizado y documentado por la

Dirección Universitaria de Calidad y Aseguramiento de la Calidad, DUGAC.

DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO DE INDICADORES

DOCUMENTOS: Cada una de las actividades que se realicen deben estar planificadas
en las actividades de los responsables. De ellos se elabora el correspondiente proyecto.
Durante el desarrollo de las actividades se documenta todo lo que acontece incluyendo
los éxitos y los no cumplimientos, debe buscarse evidenciar que el evento se está
desarrollando adecuadamente.

Una vez cumplido el desarrollo de actividades debe elaborarse el informe relacionando

todo lo planificado y todo lo ejecutado, dando énfasis a los logros y deficiencias siendo
claros en porqué de cada uno de ellos, de modo que permita corregirlos, de ser caso,
cuando se realice otro evento similar. Esta documentación queda en su respectivo
portafolio.

INDICADORES: Los resultados de una determinada actividad generan indicadores, los

resultados de esta, así como la satisfacción del usuario también generan indicadores.

Plan de
Proceso Resultado Usuarios
acción

Cada proceso Cada Usuarios

genera resultado exigen
Información información genera Calidad
de para mejorar información
Indicadores para mejorar
BIBLIOGRAFIA

 Kent R. Evaluación y acreditación en la educación superior latinoamericana.

Razones, logros, desafíos y propuestas. Documento de trabajo comisión 2.
Conferencia regional sobre políticas y estrategias para la transformación de la
educación superior en América Latina y el Caribe. La Habana:CRESALC,
UNESCO, MES, 1996:6.
 Salas Perea, R. S. (2000). La calidad en el desarrollo profesional: avances y
desafíos. Educación Médica Superior, 14(2), 136-147.
 Salas Perea, R. S. (2000). La calidad en el desarrollo profesional: avances y
desafíos. Educación Médica Superior, 14(2), 136-147.
 https://www.oei.es/historico/efa2000jomtien.htm
 https://www.oei.es/historico/quipu/peru/indicadores_2004.pdf
 https://occaa.unmsm.edu.pe/occaa/storage/uploads/files/indicadores-de-
gestion-de-la-calidad-unmsm.pdf

 Vargas, G. M. G. (2007). Factores asociados al rendimiento académico en

estudiantes universitarios, una reflexión desde la calidad de la educación
superior pública. Revista educación, 31(1), 43-63.
 Paradeise, C., & Thoenig, J. C. (2018). En busca de la calidad académica. Fondo
de Cultura Economica.